Caso: Mike Wilson

Parte 1

Todo empezó de manera positiva. Tres días después de obtener su licenciatura en administración de empresas, Mike
Wilson se presentó por primera vez a trabajar en una prestigiosa compañía aseguradora, Consolidated Life. Ocupaba
un puesto en el departamento de emisión de pólizas. El trabajo de ese departamento era principalmente administrativo
y no requería alto grado de conocimientos técnicos. Debido a su naturaleza repetitiva, los empleados con éxito en el
departamento tienen que ser constantes y dispuestos a enfrentar el papeleo.

Rick Belkner era el vicepresidente de la división, “el hombre a cargo” por el momento. Era un profesional técnico cuyo
estilo de liderazgo consistía en dejar hacer. En la división, lo describieron como “el espejo de quien fuera la
personalidad más fuerte a su alrededor”. También se sabía que ganaba 60 000 dólares anuales por pasar el tiempo
llenando crucigramas.

Mike fue contratado como pasante de administración y se le prometió un puesto de supervisor a más tardar en un año.
Sin embargo, a causa de una reorganización administrativa apenas seis semanas después lo pusieron a cargo de una
unidad de ocho empleados.

La reorganización tenía como objetivos acelerar el flujo de trabajo, mejorar y combinar los puestos de oficina, y
aprovechar al máximo los sistemas de cómputo. Era un cambio drástico respecto de la antigua forma de hacer las
cosas y generó mucha animosidad y ansiedad en el personal de oficina.

Los ejecutivos de la organización se dieron cuenta de que era necesario un estilo de supervisión flexible para sacar
adelante la reorganización sin una alta tasa de rotación de personal, de modo que Rick Belkner dio a los supervisores
carta blanca para operar sus unidades como les pareciera conveniente, Mike aprovechó esta laxitud para implementar
reuniones de grupo y clases de capacitación en su unidad. Además, prometió aumento de sueldo a todos sus
empleados si trabajaban intensamente para merecerlo.

Al laborar jornadas largas, participar en las tareas de su unidad y ser flexible en su estilo administrativo, pudo aumentar
la productividad, disminuir los errores y reducir el tiempo perdido. La situación mejoró a tal punto que los altos
ejecutivos se fijaron en él y se ganó la reputación de superestrella, no obstante ser considerado un espíritu libre y
heterodoxo. Se tenía la sensación de que su estilo administrativo laxo y orientado a las personas era tolerable porque
sus resultados eran excelentes.

Un año después de contratado Mike, ocurrió un cambio importante, la contratación de un nuevo Presidente divisional,
Jack Greely, quien tenía autoridad plena para administrar la división. Ahora, Rick Belkner debía reportar ante Jack
Greely y sujetarse a su estilo.

Jack tenía la reputación de ser una persona dura pero justa. Su estilo gerencial era marcar las pautas para que todo
marchara en orden y con baja probabilidad de error, se iniciaba cuando creaba las estrategias para alcanzar los
objetivos que se trazaban de manera clara y precisa, fijaba los objetivos y los plazos para el alcance de los objetivos
Era necesario que sus empleados hicieran las cosas a su manera y sacaran adelante el trabajo.

Mike realmente advirtió la magnitud de los cambios ocurridos. Había desaparecido el ambiente relajado e informal de
sus primeros seis meses de trabajo en la división. Ahora, se practicaba una nueva doctrina administrativa, más estricta
y con supervisión más estrecha, a veces se sentía ahogado y aprisionado pero trataba de que su entusiasmo no
decayera ante sus supervisados. La moral del personal de supervisión había disminuido hasta niveles alarmantes. Jack
Greely era el principal tema de conversación en el departamento. El personal bromeaba en el sentido de que APO
ahora significaba “administración por opresión”, no administración por objetivos. La actitud negativa se comenzó a
reflejar en la baja calidad del trabajo realizado.

La idea de Mike: el foro de supervisores

Mike sentía que era necesario un cambio en el estilo administrativo de Jack (jefe actual) para mejorar una situación tan
frustrante. Al darse cuenta de que sería difícil producir efectos directos en el estilo de Jack, pidió autorización a Rick
Belkner (el jefe anterior) para formar un Foro de Supervisores con todos los supervisores que estaban en su mismo
nivel en la división. Explicó que el propósito era mejorar el programa existente de capacitación de supervisores. El foro
incluiría juntas semanales, expositores invitados y análisis de temas relacionados con la división y la empresa. Mike
pensaba que el foro mostraría a Jack no sólo que tomaba con seriedad su trabajo, sino también que esto ayudaría al
mejoramiento de la moral en la división, Rick autorizó una primera junta.

La junta tuvo lugar y 10 supervisores que eran colegas de Mike en la compañía aprovecharon ávidamente la
oportunidad para enfrascarse en una discusión. Hubo una actitud eufórica en el grupo cuando los miembros elaboraron
su Declaración de Intenciones. El contenido es el siguiente:

Para : Rick Belkner

De : Supervisores de servicios de emisión de pólizas nuevas
Asunto : Foro de supervisores

El jueves 11 de junio, el Foro de supervisores celebró su primera junta. El objetivo era identificar áreas comunes de
interés entre los administradores y decidir sobre temas que valdría la pena discutir.

El primer tema discutido fue el vacío que percibimos que existe en el programa de capacitación de administradores
como resultado de condiciones que están más allá de nuestro control, durante el año pasado muchos de nosotros
hemos desempeñado los deberes de supervisión sin el beneficio de la capacitación formal o la experiencia apropiada.

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Por consiguiente, proponemos el uso del Foro de supervisores como un medio para mejorar el programa existente de
capacitación a administradores. Las áreas en que esperamos influir con esta capacitación complementaria son las
siguientes: a) moral-satisfacción en el trabajo; b) calidad del trabajo y los servicios; c) productividad, y d) experiencia
administrativa en lo relativo al sector de los seguros de vida. Con estos objetivos en mente, a continuación delineamos
una lista de actividades que nos gustaría emprender:

1. Aprovechar los programas de capacitación existentes en la compañía y que se proporcionan a supervisores

y personal al que se capacita para puestos gerenciales: Introducción a la supervisión, EEO (Equal
Employment Opportunities) y Entrenamiento y orientación.

2. Un conjunto de exposiciones de oradores de diversas partes de la compañía, que nos ayudarían a conocer
los aspectos técnicos de sus departamentos y su estilo administrativo.

3. Invitaciones a oradores ajenos a la empresa para que se dirijan al foro sobre temas como el desarrollo
administrativo, la estructura y el comportamiento organizacionales, la política empresarial y el sector de
aseguradoras. Los oradores serían profesores universitarios, asesores y funcionarios estatales del área de
seguros.

4. Capacitación exterior y visitas de campo. Esta actividad podría incluir la asistencia a seminarios sobre teoría
y desarrollo administrativos relacionados con el sector de los seguros. Se adjunta una muestra
representativa de un programa que nos gustaría que sea considerada en el futuro.

En conclusión, esperamos que este memorando aclare lo que intentamos lograr con el programa. Es nuestra
esperanza que el esquema delineado brinde credibilidad al foro y lo establezca como una herramienta efectiva ante
todos los niveles de administradores en el área de servicios de emisión de pólizas nuevas. Al complementar nuestra
capacitación en el trabajo con exposiciones y clases, esperamos lograr que los supervisores como personal
administrativo tengan una perspectiva amplia del sector de lo seguros de vida y la función de los administradores en
ella. Además nos gustaría extender una invitación a los aseguradores para que asistan a cualquier programa que
resulte de su interés.

Foro de supervisores

Cc: J. Greely

El grupo sintió que el memorando expresaba de manera precisa y diplomática su insatisfacción con la situación actual.
Sin embargo, ponderaron cuáles serían los resultados de sus acciones y qué más podría haberse hecho.

PARTE 2

A solicitud de Jack Greely, Rick convocó a una junta administrativa de urgencia para tratar el tema de la unión que
habían formado los supervisores. Asistieron a ella cuatro gerentes generales, además de Rick Belkner y Jack Greely.
Durante la junta, se planteó la disolución del foro, “para ponerlos en su lugar”. Sin embargo, Rick manifestó que si lo
guiaban en la dirección apropiada, el foro desaparecería por falta de interés. Se adoptó su propuesta, si bien era de
conocimiento común que Jack se oponía abiertamente al grupo y quería poner en su lugar a los “fundadores”. Su
comentario fue: “Ésta no es una democracia y ellos no forman un sindicato. Si no les gusta como están las cosas,
pueden irse”. Los ejecutivos iniciaron una investigación para determinar quiénes eran los principales autores del
memorando, a fin de enfrentarlos.

Casi al mismo tiempo, la unidad de Mike había cometido un error en un caso, situación que Jack tuvo que aceptar
avergonzado ante su propio jefe. Esta vergüenza era más de lo que Jack estaba dispuesto a soportar de Mike Wilson.
Ese día, en la junta de gerentes, Jack entró como tromba en la sala y sentenció que el siguiente supervisor que fallara
estaría fuera de la compañía. No permitiría que su división pasara más vergüenzas y repitió su comentario previo, de
que “si no les gusta como están las cosas, pueden irse”. Quedó claro para Mike y todos los presentes, que Mike Wilson
era un hombre marcado.

Mike siempre había sido un supervisor relajado y amigable. La principal razón de que sus unidades hayan sido tan
exitosas era la atención que prestaba a cada uno de sus miembros y la forma en que interactuaba con el grupo. Tenía
la reputación de ser justo, lo veían como juez excelente de personal para nuevos puestos y se singularizaba por su
habilidad para convertir a personas que se habían vuelto problemáticas. Motivaba al personal con su estilo dinámico y
personalizado, además de resaltar por su falta de respeto a las reglas. Daba a éstas el trato de obstáculos a la
administración y usualmente decidía por su propia cuenta cuáles eran importantes. En su oficina, habían un letrero que
decía: “Cualquier tonto puede administrar con reglas. Se requiere una persona poco común para administrar sin ellas”.
Aunque ese letrero era una afrenta a las políticas de la compañía, en el pasado no se le había prestado importancia a
causa de sus resultados. Sin embargo, las acciones de Mike con el foro de supervisores hicieron que ahora se le
considerara un alborotador, no un superestrella, y su estilo administrativo descabellado sólo empeoró la situación.

Ante el hecho de que se rumoraba su salida, Mike se sentó a evaluar la situación.