DEPARTAMENTALIZACIÓN

Y LÍNEAS DE MANDO

INTEGRANTES
Cruzalegui Calle Angie ELizabeth
Rámirez Soza Nélida Jacqueline
Rimaycuna Balcázar Juan Jesús
Sernaqué Juárez Antony Edwuar
 DEPARTAMENTALIZACIÓN

La estructura de una empresa tiene relación directa con la calidad de sus resultados y
esta organización estructural de la empresa debe hacerse según las necesidades y cultura
que la definen. La departamentalización debe estar inmersa en cada persona que
conforma la empresa y reflejara lo que significa para ellos pertenecer a ese equipo de
trabajo.

¿Qué es la Departamentalización?

Es un proceso por medio del cual se forman grupos de trabajo, agrupando tareas,
funciones o actividades similares y relacionadas.

En un primer plano se distribuye el trabajo por tareas, logrando cierta especialización

por departamento que permite obtener mejores resultados y ganancias en productividad,
logrando de esta manera una departamentalización eficiente.

El criterio a utilizar para realizar la departamentalización y repartir el trabajo se basa en

los objetivos de la empresa, del entorno, de la tecnología utilizada, de la preparación y
capacitación de los empleados, de las tareas realizadas, de la dimensión o tamaño de la
empresa y de la estrategia a seguir, entre otras.

Objetivos de Departamentalización

• Conocer y entender la división adecuada de las funciones de la empresa.

• Reducir y concretar las tareas asignadas a cada trabajador, para que la lleven a
cabo de manera más eficiente.

• Genera la especialización, que se basa en la experiencia conseguida por un

trabajador respecto a la tarea que desarrolla, lo que repercute positivamente en la
calidad del trabajo realizado.

• Ayuda a realizar la mejor selección de los empleados para cada puesto de trabajo
determinado.

• La división de tareas genera nuevos puestos de trabajo.

• Facilita la supervisión y control por parte de los jefes.

• Permite el desarrollo de atribuciones específicas en un mismo nivel de la

empresa.
Características de la Departamentalización

Entre las principales características de la departamentalización destacan algunas

ventajas y desventajas de la misma, entre estas:

• Refleja la visualización lógica de la estructura empresarial.

• Se preside por la especialización ocupacional y laboral.
• Facilita la comunicación y el entendimiento del equipo con la finalidad lograr
una mayor eficiencia en sus funciones.
• En ocasiones la división por funciones establece una barrera que limita la
cooperación entre las diferentes áreas.
• Ayuda a organizar una estructura jerárquica de toda la empresa.
• Es propicio para empresas pequeñas, con pocas líneas de producción.
• Se debe controlar la especialización, ya que en ocasiones se exagera y
extralimita derivando falta de atención en los resultados globales.
• No es flexible, el proceso de adaptación a cambios es lento, por lo cualquier
cambio en la cultura o estrategia empresarial puede poner en riesgo la
organización.
• No permite la promoción de equipos con auto gestión, las responsabilidades
de los resultados finales en la organización recaen en un solo órgano.

Tipos de departamentalización

Los tipos de departamentalización van a depender de la forma en cómo se conceptúen

los departamentos de la empresa, pueden ser:

• Departamentalización por tipo de cliente:

Se realiza en función hacia el cliente final. Este tipo de departamentalización permite a
la empresa enfocarse en la mejor atención al cliente, sumando esfuerzos para satisfacer
de manera eficiente las necesidades del mismo.
Ejemplo: La departamentalización que tiene la banca, que tiene departamento
dedicados a la atención de cliente en casos o circunstancias específicas, como lo sería
un departamento de hipotecas, departamento de préstamos para empresas, etc.
Microsoft está organizada en torno a cuatro mercados de clientes: consumidores,
grandes corporaciones, pequeñas empresas y desarrolladores de software. En cada
departamento se satisfacen mejor las necesidades de los clientes, al tener especialistas
para cada tipo.
• Departamentalización por tiempo:
Consiste en la creación de departamentos de acuerdo a la duración de las actividades
que se desempeñan, en ocasiones se combina con otras clasificaciones. El caso más
común es la división por jornada o turnos laborales.
• Departamentalización por territorio:
El criterio utilizado en esta creación de departamentos es la división geográfica,
depende del sector de actividad que realiza la empresa y tienen gerencia propia por área.
Ejemplo: Todas las cadenas de comida rápida, tiendas de comestibles, supermercados,
Wal-Mart y otras se basan en este tipo de departamentalización.
• Departamentalización por proyectos:
Depende de la envergadura del proyecto, es práctico si cada proyecto es manejado por
un equipo diferente y cada unidad de trabajo reúne una serie de requisitos específicos
determinados por el cliente.
• Departamentalización por productos o servicios:
Consiste en la formación de departamentos por línea de producto o servicio, siempre y
cuando la empresa no maneje demasiadas líneas.
Ejemplo: Procter & Gamble está organizado así. Cada producto, como Tide, Pampers y
Pringles, se coloca bajo la autoridad de un ejecutivo, que tiene la responsabilidad total
de ese producto. Otro ejemplo seria cada modelo de automóvil tendría sus propios
departamentos de pintura y acabado, departamento de interiores y electrónica, y así
sucesivamente.
• Departamentalización por procesos:
Es una creación de departamentos muy útil si la empresa busca dinámicas que
optimicen el trabajo y permita aplicar una mejora continua de los procesos de
producción. Incluye la planificación y gestión de las tareas en busca de la máxima
optimización de los recursos y rentabilidad de la inversión.
Por ejemplo, en el proceso para solicitar licencias de conducir, los solicitantes pasan
por varias áreas, como validación de datos, trámite de licencia y tesorería, antes de
recibirlas.
• Departamentalización por equipo:
Está relacionada tanto con proyectos como procesos. Se enfoca en facilitar el trabajo
con tecnología y herramientas adecuadas, con la finalidad de reducir costes y
aprovechar los recursos.
• Departamentalización por funciones:
Consiste en la división de empresas usando como criterio el tipo de actividad que se
desarrolla cada área. Por ejemplo: Ingeniería, administración, contabilidad, compra,
ventas, etc.
• Departamentalización matricial:
Tiene como criterio para crear departamentos la combinación de funciones con
proyectos. Los equipos de trabajo para cada proyecto se conforman por personas que
desempeñan la misma función en distintos proyectos a la vez, optimizando los recursos
y mejorando los tiempos.
Ejemplo General:
Google y KFC
El departamento de ventas es un departamento que ayuda a obtener más clientes y
aumentar los ingresos. Google y KFC tienen ambos este departamento.
Además, tienen departamentos de finanzas para brindar apoyo financiero a las nuevas
estrategias comerciales. Este departamento también analiza los resultados del negocio.
Ambas compañías tienen un departamento de marketing, que genera la venta de sus
productos y servicios. Además, asegura la investigación necesaria para identificar
clientes potenciales.
Google tiene un departamento de ingeniería de software, donde se trabaja en el
desarrollo de nuevos productos. Por otro lado, KFC tiene un departamento de control de
calidad, que mantiene el color, el sabor y la confiabilidad en la calidad de sus productos.
Además, KFC tiene un departamento geográfico, haciendo que las unidades sean
altamente efectivas dentro de las regiones a las que sirven. Sin embargo, Google no
tiene un departamento geográfico.

LÍNEA DE MANDO O AUTORIDAD

Recordemos lo que Fayol menciona respecto a este principio: “La línea de autoridad o
de mando es aquella que va del escalón más alto al más bajo. Este camino está impuesto
a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y por la unidad de mando. Es un
error prescindir de la vía jerárquica sin necesidad, lo es mucho mayor seguirla cuando
debe resultar de ello un perjuicio para la empresa”. La línea de mando nos indica la
relación formal existente entre dos personas o dos áreas específicas de trabajo. En el
organigrama anterior vemos la dependencia que existe del Consejo de administración
respecto de la Asamblea de accionistas; esta misma dependencia la apreciamos cuando
analizamos la situación de cada una de las áreas operativas respecto a la Gerencia
general. Cada área o departamento dependiente tendrá que sujetarse a los objetivos y
propósitos del área inmediata superior.

La línea de mando o autoridad se manifiesta por medio de una línea continua o

discontinua que une a dos o más cuadros en un organigrama. La línea discontinua
significa que existe una organización de autoridad staff; este tipo de autoridad es
utilizado para apoyar la autoridad de línea. A diferencia de las líneas continuas que
significan organización lineal o autoridad lineal, es decir, las órdenes corren desde la
cumbre hasta el nivel inferior de la estructura organizacional. Cada miembro de la
organización sabe de quién recibe órdenes y a quién se reporta.

En una estructura de organización, la cadena de mando se refiere a la jerarquía de

relaciones de dependencia de una empresa – desde la parte inferior hasta los mandos
superiores de una organización.

La cadena de mando no sólo establece la jerarquía de responsabilidad de gestión o de

rendición de cuentas, sino que también las líneas de autoridad y el poder de toma de
decisiones de la empresa. Una cadena de mando apropiada asegura que cada tarea, cada
puesto de trabajo y cada departamento tienen una persona que asume la responsabilidad
del desempeño de ellas.

Ejemplo de cadena de mando

Es el caso de un empleado de tienda. La tienda vende ropa y forma parte de una gran
empresa del sector textil.

Así pues, el empleado propone acometer una inversión que mejorará la tienda. Para que
el director financiero acepte la propuesta, el proceso sigue los siguientes pasos:

1. Empleado avisa a jefe de tienda.

2. Jefe de tienda avisa a director de zona.

3. Director de zona informa a director regional.

4. Director regional propone a director financiero.

5. Director financiero lo valora y se lo comenta al CEO.

6. El CEO ofrece una respuesta positiva al director financiero.

7. El director financiero vuelve a informar al director regional y este a su vez a los

superiores de escala inferior hasta llegar al jefe de tienda que es quien
finalmente acometerá la inversión con el presupuesto asignado.

En algunas organizaciones pueden pasar incluso meses hasta recibir respuesta. La

cadena de mando tradicional tiene también aspectos negativos y no se adapta de igual
modo a cualquier tipo de compañía. Por tanto, es recomendable que se tengan en cuenta
los pros y contras de adoptarla.

Formación

La cadena de mando no se establece por accidente. Los diseñadores de la organización

se deben encargar de crear una estructura.

Los planificadores consideran primero las metas de la empresa, ya que la estructura

organizacional debe apoyar la estrategia, y no al revés.

Los diseñadores determinan las tareas necesarias para alcanzar los objetivos.
La departamentalización depende de cómo loa diseñadores decidan agrupar las tareas.
La agrupación afecta al intercambio de recursos y la facilidad con que las personas se
comunican y coordinan el trabajo.

Después de la departamentalización, los diseñadores confieren autoridad a cada

apartamento. Una vez que se asigna la autoridad, los planificadores pueden finalmente
exponer las relaciones entre cada posición, creando así una cadena de mando.

Organigrama

Las relaciones establecidas en la etapa final del diseño de la organización son fáciles de
ver en un organigrama, lo que representa la estructura de una empresa.

Comenzando por la parte inferior, cada posición está conectada a una por encima de ella
por una línea. Siguiendo la línea vertical, de posición en posición, se revela la cadena
de mando. Cada persona es un eslabón de la cadena.