Taller Eje 2 Gerencia Estrategica

Las estrategias competitivas de Michael Porter y Mintzberg
Andrés F. Luna Bonilla
Didier S. Riascos Clavijo
Carlos A. Gómez Mafioly
Karen P Castañeda Gómez
Septiembre de 2020
Fundación Universitaria del Área Andina
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Financieras
Especialización en Alta Gerencia
Gerencia Estratégica
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER Y MINTZBERG 2
Tabla de contenido
Introducción...............................................................................................................................3
Información de la empresa.........................................................................................................4
Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter..........................................................................6
Análisis Estructura Organizacional de Salitre Mágico - Modelo de Mintzberg......................10
Análisis Modelos Organizacionales de Salitre Mágico - Modelo de Mintzberg.....................14
Conclusiones............................................................................................................................16
Recomendaciones....................................................................................................................18
Referencias...............................................................................................................................19
Introducción
Explorar acerca de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter y abordar las
propuestas de Mintzberg, se convierte en un reto cuando se aplica en una organización, más
aún cuando pertenece al particular sector del entretenimiento; por ello, hemos escogido a
REFORESTACIÓN Y PARQUES S.A., mejor conocido como parque SALITRE MÁGICO
para aplicar estos conocimientos e identificarlos en su realidad actual.

Figura.
Fuente: http://bigprojectbrasil.com.br/porter-mintzberg-whose-strategy-relevant-today/
En este trabajo observaremos y analizaremos la aplicación de las cinco fuerzas
competitivas de Porter, hablaremos también de la estructura organizacional abordando las
propuestas de Mintzberg; finalmente, realizaremos conclusiones y recomendaciones acerca de
lo que se puede evidenciar.
Información de la empresa
A continuación presentamos a la empresa que será objeto de estudio en este trabajo:
• Razón social: REFORESTACIÓN Y PARQUES S.A.
• Marca: SALITRE MÁGICO
• Objeto social: La construcción y administración, operación, desarrollo, arrendamiento
y explotación de parques de recreación activa y pasiva, bosques y zonas verdes tanto
en las áreas urbanas como rurales, y de parques de diversiones, entendiéndose como
tales los espacios destinados en forma temporal o permanente a la instalación de
juegos mecánicos y no mecánicos, juegos de feria, juegos acuáticos, comercio,
restaurantes y cafeterías, maquinas eléctricas y electrónicas, juegos de habilidad,
ferias, carnavales, exposiciones y todo lo relacionado con parques de diversiones,
entretenimiento, parques de atracciones, entre otros
• Misión: Ofrecer diversión extrema y entretenimiento para una mejor calidad de vida.
• Visión: Mantener el liderazgo en el sector de los parques de diversiones, a través de
experiencias de entretenimiento inolvidables.
• Principios: Limpieza, imagen, trabajo en equipo y alegría.
• Valores: Honestidad, respeto y ética.
• Objetivos corporativos:
 Incrementar el valor para los accionistas a través de mayores ventas rentables,
crecimiento en áreas altamente rentables y con márgenes de utilidad, para tener
durabilidad de la empresa en el tiempo y reinversión.
 Aumentar el volumen de ventas mediante conocimiento cliente objetivo por
segmento, para generar mayores ingresos operacionales y penetración.
 Crear un CRM mediante el análisis e investigación de mercado apoyados en
herramientas informáticas, para lograr la fidelización de clientes.
 Continuar con el posicionamiento de marca a través de publicidad de acuerdo
al segmento que se quiera atacar, conocimiento de clientes, gustos y
preferencias, logrando así penetración en el mercado objetivo y aumentar el
valor de la marca en el mercado.
 Mejorar la productividad del talento humano a través de la creación de planes
de entrenamiento y desarrollo de personal, disminuyendo así la rotación de
personal.
 Implementar programas de servicio al cliente integrándolos en todos los
procesos vía la formación continua, y así garantizar y estandarizar la calidad
del servicio.
 Fortalecer los sistemas de información enfocados al cliente interno y externo
adecuándolos a sus necesidades y así mejorar y agilizar los procesos internos.

 Mejorar el clima organizacional estableciendo el programa de bienestar, y así
disminuir la rotación de personal y crear sentido de pertenencia en los
colaboradores.
Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

REFORESTACIÓN Y PARQUES S.A. - SALITRE MAGICO
5 FUERZAS DE PORTER Oportunidades + Amenazas -
Medición
permanente en la los compradores son pocos
1 1
satisfacción del y grandes
cliente.
En pocos casos el
Los compradores 2 cliente no afecta la 2 Los vendedores son pocos
tienen más poder decisión del precio
cuando: Comprador
Hace referencia al poder individuales y Los compradores cambian
Poder de 3 3
con que cuentan los corporativos son un proveedor a bajo costo.
Negociación de consumidores o grandes clientes
los Clientes compradores de la Mantener buenas
industria para obtener relaciones con la
Bajos ingresos y aumento
buenos precio y 4 administración 4
de costo de vida
condiciones distrital y demás
sectores.
los vendedores son
5 pocos, se maneje el 5 Clientes fieles
precio del producto
Nuevos Los competidores 1 Crear paquetes 1 Barreras al ingreso
competidores / entrantes (a la atractivos
Políticas
comerciales
2 agresivas en 2 Lealtad de marca
términos de precio
de venta
industria) amenazan a
Mejor valor en
las compañías
proceso de
establecidas.
Es decir la amenaza que 3 aprendizaje es decir 3 Ventajas absolutas de costo
potenciales entren nuevas empresas la curva de la
o compañías que entren experiencia.
a competir con uno en Mejor seguridad
Ubicación de la
nuestro mercado 4 publica en el parque 4
competencia
Gama amplia de
5 5 Innovación en atracciones
servicios
La intensidad de la Fortalecimiento de
rivalidad competitiva conocimientos y Falta de sistema integrado
en una industria surge 1 habilidades a través 1 de información
Rivalidad entre de:
de capacitaciones
los competidores La estructura
Identidad de marca, Falta de aplicativos,
competitiva de la 2 es alta mente 2 tecnología e innovación en
industria. reconocida sistema y atracciones
Las condiciones de la Diversificación en
demanda (crecimiento o 3 servicios 3 Tiempo en filas
declinación) en la
industria. Amplia opción de
4 entrenamiento 4 Alta rotación de personal
El tamaño de las
barreras de salida en la Buenas relaciones Fortalecimiento cultura
industria. 5 con negocios 5 sistema integrado de
similares gestión
Los proveedores Alianzas
tienen poder de estratégicas con
negociación si: Sus 1 1 Proveedores únicos
empresas
productos tienen reconocidas
pocos sustitutos y son
importantes para los Altos estándar de
Falta de conocimiento
Poder de los compradores. 2 seguridad de 2
maquinaria eléctrico certificado
La industria del
proveedores
comprador no es un
cliente importante para Investigación de Proveedores compiten con
3 3
el proveedor. mercados el comprador
La diferenciación hace
costoso que los Negociación con
compradores cambien 4 Elevan precios a su manera
los oferentes
de proveedor. Los
proveedores pueden
integrarse hacia delante
y competir con los Mejoramiento en
compradores, y estos 5 cadenas de 4 Mercado de monopolio
no pueden integrarse abastecimiento
hacia atrás para llenar
sus necesidades.
Posicionamiento
como expertos
1 1 Falta de diferenciación
operadores de
parque
Altos estándar de
La amenaza competitiva 2 2 Maquinarias imperfectas
seguridad
de los productos
sustitutos incrementa Fortalecimiento en
Productos
conforme se acercan en 3 cultura 3 Diferenciación del precio
sustitutos
su capacidad de llenar
necesidades de los Elaborar un plan de Facilidad con que cuenten
4 4
clientes. marketing los clientes para acceder
Aportar un valor
añadido a los
Cambios impredecibles en
5 productos o 5
los cambios climáticos
servicios de la
empresa
Es un es un modelo que permite establecer el marco y definir el nivel competitivo
dentro de una organización, lo importante de este modelo es que nos permite identificar en un
solo cuadro cuales son las variables o presiones competitivas que está recibiendo la
organización, Porter considera que la empresa debe estar totalmente alineada con la misión,
visión, y los valores claramente definidos, esto le permite a la empresa situarse en un contexto
estratégico y no solo un contexto táctico.
El estratégico responde es como vamos a llegar, el camino que vamos a tomar para
poder llegar a nuestros objetivos una vez ubicados en este contexto estratégico se tomó como
objeto de estudio la organización Salitre Mágico aplicando las cinco fuerzas de Michael Poter:
1. El Poder de negociación de los clientes, hace referencia al poder con que cuentan los
consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precio y condiciones.
En la industria analizada se puede evidenciar que existe dos tipos de clientes los regulares que
hace referencia a las familias o grupos de amigos, y el otro que son corporativos como
fundaciones, empresas, colegios y caja de compensación entre otros, estos si entran en
negociación con los ejecutivos de cuenta de la organización Salitre Mágico, y así adquirir
descuento en todo tipo de atracciones.
Por otro lado, en este sector, los productos están diferenciados, por lo que los clientes
observarán características diferentes entre el producto de otro parque de atracción con el
producto de otra empresa y es posible que los clientes sean fieles a alguna diferencia en
particular, por lo cual no les importará tanto los precios.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será la
capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos, estos pueden
reclamar por precios más bajos y mejores condiciones, caso contrario con el parque salitre.
2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores: los proveedores pueden
ejercer poder de negociación sobre los que participan en el sector, amenazando con elevar
precios, para el caso de Salitre Mágico existe pocos proveedores por el tipo de maquinaria y
mantenimiento que requiere toda la industria de Salitre. Caso concreto se requiere un repuesto
importado, es decir no hay más alternativas a quien comprarle solo a un Dealer “persona
encargada de vender productos” y por seguridad e integridad, condiciones y políticas que
tiene la organización, se debe adquirir dicho repuesto.

3. Potencial ingreso de nuevos competidores a nuestro mercado: Es decir la amenaza
que entren nuevas empresas o compañías que entren a competir con uno en nuestro mercado.
En la industria de estudio existen barreras de entrada que impidan el ingreso de nuevos
competidores tales como diferenciador del producto e identificación de la marca, los cuales se
califica como obstáculos importantes para nuevos competidores, es decir Salitre Mágico goza
de identificación de marca y lealtad de consumidores.
4. Amenaza de los sustitutos: Es decir que ingresen nuevos productos a competir con
nosotros esto se da por cambio tecnológico, o hábitos de compra o de consumo.
Caso de estudio, en la medida que los centros de diversiones puedan diseñar productos con
características similares a la de Salitre Mágico en donde toda la familia se pueda reunir y
disfrutar de espacios de esparcimiento, de atracciones dirigidas para todo tipo de edades y
servicios exclusivos para atraer un mayor número de visitantes, es posible que la amenaza se
torne positiva.
5. Rivalidad entre los competidores: Es la suma de las 4 fuerzas del modelo, mientras
mayor sea la rivalidad, menor será la posibilidad de tener rentabilidad.
Dentro del mercado de parques de diversión podemos afirmar que además de una
competencia, no está en solamente sus iguales si no en cualquier actividad, que puede llegar a
manejar el tiempo libre de la gente.

Análisis Estructura Organizacional de Salitre Mágico - Modelo de Mintzberg
Salitre Mágico ha definido la estructura organizacional de acuerdo a la división del
trabajo que implica el desarrollo de su actividad y lo articula de tal forma que las áreas se
coordinen a través de las diferentes actividades asignadas y persigan el objetivo común.
De acuerdo a Mintzberg, la cumbre estratégica corresponde a los cargos más altos en
la estructura organizacional, al constatar con el organigrama del parque Salitre Mágico se
visualiza la implementación de direcciones por país y supervisados por un director
denominado “Director General de CIE Internacional y F1” con sede en México y miembro de
la Corporación Interamericana de Entretenimiento, multinacional dueña del parque Salitre
Mágico que se encuentra constituido en Colombia bajo la razón social: Reforestación y
Parques S.A. (Salitre Mágico, s.f.). De esta manera, la cumbre estratégica se compone de las
áreas: Director General de CIE Internacional y F1, Director General Salitre Mágico,
Subdirector de Ventas y Mercadeo, Gerente Financiera y Subdirector de Operaciones.
La línea media de Salitre Mágico se representa a través de gerencias adicionales a las
gerencias principales, por lo tanto son gerencias que responden a las gerencias de primera
línea de la organización. El objetivo es dirigir de cerca el proceso operativo y establecer una
relación directa con la alta gerencia. Las áreas que clasifican en este ítem son: Gerencia de las
Tecnología de la Información, Gerencia de Talento Humano y Administración, Gerencia de
Logística, Gerencia de Mantenimiento, Gerencia de Alimentos y Bebidas, y Gerencia de
Proyectos (ver ilustración 1).

Ilustración 1: Organigrama principal de Salitre Mágico. Fuente: Archivos organizacionales Salitre Mágico.
Así mismo, la tecnoestructura no se encuentra muy visible en el organigrama institucional, sin
embargo, en el mapa de procesos se visualiza que las tareas estipuladas como apoyo sirven y
apoyan la estandarización de los procesos en las gerencias, es por ello que estas áreas son más
afines al término de tecnoestructura explicado por Mintzberg, más no dentro del grupo de
personal de apoyo: “En esta subestructura se encuentran las unidades especializadas cuya función
consiste en dar asesoramiento y proyección a aquellas unidades que realizan las misiones
fundamentales de la organización, desde una visión técnica, profesional y específica de las
actividades (González & Codagnone, pág. 4). De esta forma, las sub áreas Seguridad y Salud en
el Trabajo, Calidad, Sistemas, Compras, Almacén y Talento Humano se identifican como áreas de
tecnoestructura (ver ilustración 2).
Ilustración 2: Mapa de procesos. Fuente: Archivos organizacionales Salitre Mágico.

En el núcleo de operaciones de Salitre Mágico se encuentra el personal de las diferentes gerencias
que se encargan de la operatividad, estas gerencias son las agrupadas por la Subdirección de
Operaciones, es decir Logística, Mantenimiento y Alimentos y Bebidas. En estas tres gerencias se
encuentran la mayor parte de personal operacional que cumplen funciones en el desarrollo de la
actividad de la empresa, esto se refiere a coordinadores, técnicos, líderes, expertos, auxiliares y
operadores.
Salitre Mágico dentro de sus políticas organizaciones se apoya con empresas externas para el
servicio de seguridad y vigilancia, y los ensayos no destructivos, estos últimos consistentes en
pruebas de funcionamiento de la maquinaria con el fin de garantizar el buen funcionamiento de la
operatividad. En este sentido estas dos actividades corresponde al personal de apoyo que Salitre
Mágico emplea de acuerdo a la teoría de Mintzberg.
Análisis Modelos Organizacionales de Salitre Mágico - Modelo de Mintzberg
Salitre Mágico en su estructura organizacional se enfoca en mantener una línea de mando desde
su casa matriz, mantiene una definición de procesos concretos y supervisa a través de distintas
gerencias, esto conlleva a que la organización no se encamine hacia un solo modelo planteado por
Mintzberg, tal como el mismo autor afirma “no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a
una configuración, pero a algunas les falta realmente poco” (ESAN, 2016). Por ello, se
imposibilita la caracterización hacia un solo modelo por parte de la empresa en mención, dado
que hay múltiples variables que influyen en la elección de un modelo en específico, como, por
ejemplo: tamaño organizacional, portafolio, entorno, riesgos, sector, competencia, entre otros.
Adaptación modelos de Mintzberg en Salitre Mágico
ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN BUROCRACIA

ADHOCRACIA
SIMPLE DIVISIONAL PROFESIONAL
•Poca dado que su •Creación de •Plantea un enlace •Habilidades
tamaño lo impide. coordinaciones por de las líneas profesionales
•Relación directa proyectos o líneas jerárquicas con establecidas y
con la organización de cargos diferenciadas en
propietaria. entretenimiento. multidisciplinarios: todos los
•Liderazgo y •Salitre Mágico hace líderes, niveles
parte de una coordinadores y jerárquicos.
supervisión de
división geográfica expertos. •Permite el control
parte de la de la multinacional •Posibilita la
dirección adaptación mutua y la eficiencia en
CIE, con
internacional. administración con respecto a los las tareas
definida. avances operativas a través
•Las estretegias son tecnológicos y de de la
dirigidas por lideres seguridad, dos profesionalización
y distintas factores vitales en las líneas
gerencias de para la operación. medias de la
segundo, tercer y estructura
cuarto nivel. organziacional.
Ilustración 3: Modelos de Mintzberg en Salitre Mágico

Conclusiones
Para el caso de análisis, el poder de negociación de los clientes de Salitre Mágico, se centra
netamente en aquellos que son corporativos, quienes pueden obtener ciertos descuentos dado que
compran al por mayor, caso distinto es el que ocurre con el cliente que adquiere sus pasaportes al
menudeo, quien se debe adaptar a los precios establecidos en la organización.
La posibilidad de ingreso de nuevos competidores es baja, el posicionamiento de marca, así
como lo costosa y riesgosa de una inversión para crear un parque de diversiones o por lo menos un
centro de entretenimiento, hacen que Salitre Mágico no se vea afectada por esta fuerza.
En cuanto la competencia directa e indirecta, dada por la rivalidad de otras empresas del
sector del entretenimiento, es importante mantener el posicionamiento de marca y una estrategia
publicitaria adecuada, que permita mantener la atención e interés del cliente en los productos que
ofrece la organización.
Se ha identificado en la estructura de Salitre Mágico, la cumbre organizacional, conformada
por las direcciones y subdirecciones, que rigen el gobierno corporativo y dan las directrices para
llevar a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos.
Se ha asociado la línea media de la organización las gerencias que la componen, ya que
desde allí, se deben aterrizar las estrategias a un plano táctico, comprensible por los siguientes
niveles jerárquicos para poder llegar a su ejecución.
La tecnoestructura de la organización se ha identificado como procesos de apoyo, sin
embargo, no son tan claros desde el organigrama pero si desde el mapa de procesos y generan
soporte para la mejor labor de los procesos misionales de Salitre Mágico.

La línea operacional está claramente identificada por coordinadores, líderes, expertos,
auxiliares y operadores, especialmente de aquellas gerencias de índole operativa, quienes buscarán,
a través de su contacto o impacto con el cliente, lograr objetivos que impactan directamente en la
rentabilidad de la organización.
Recomendaciones
Crear alternativas de negociación con clientes que adquieren pasaportes al menudeo, se
puede aprovechar para fidelizarlos.
Aprovechar el posicionamiento de marca y la escasa competencia para llegar a nuevos
mercados objetivos.
Es importante crear nuevos productos o alternativas que generen diferenciación respecto a
las ofertas de otras organizaciones que compiten de forma directa o indirecta en el mismo sector.
Mejorar el esquema organizacional, para poder identificar con mayor facilidad las áreas
correspondientes a la tecnoestructura.
Referencias
ESAN. (14 de Septiembre de 2016). La configuración organizacional: el modelo de Mintzberg.
Obtenido de https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/la-
configuracionorganizacional-el-modelo-de-mintzberg/
González, M., & Codagnone, T. (s.f.). LA IMPORTACIA DE LA TECNOESTRUCTURA Y EL
STAFF DE APOYO EN LA ORGANIZACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN
SUPERIOR. Obtenido de
https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/96752/GONZALEZ.pdf;jse
ssionid=C01C5515648449E484837C1493C6E77F?sequence=1
Salitre Mágico. (s.f.). Aviso de Privacidad. Obtenido de
https://www.salitremagico.com.co/paginas/39-aviso-de-privacidad

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Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter..........................................................................6

Análisis Estructura Organizacional de Salitre Mágico - Modelo de Mintzberg......................10

Análisis Modelos Organizacionales de Salitre Mágico - Modelo de Mintzberg.....................14

propuestas de Mintzberg, se convierte en un reto cuando se aplica en una organización, más

REFORESTACIÓN Y PARQUES S.A., mejor conocido como parque SALITRE MÁGICO

para aplicar estos conocimientos e identificarlos en su realidad actual.

En este trabajo observaremos y analizaremos la aplicación de las cinco fuerzas

competitivas de Porter, hablaremos también de la estructura organizacional abordando las

propuestas de Mintzberg; finalmente, realizaremos conclusiones y recomendaciones acerca de

lo que se puede evidenciar.

A continuación presentamos a la empresa que será objeto de estudio en este trabajo:

• Razón social: REFORESTACIÓN Y PARQUES S.A.

• Marca: SALITRE MÁGICO

• Objeto social: La construcción y administración, operación, desarrollo, arrendamiento

y explotación de parques de recreación activa y pasiva, bosques y zonas verdes tanto

en las áreas urbanas como rurales, y de parques de diversiones, entendiéndose como

tales los espacios destinados en forma temporal o permanente a la instalación de

juegos mecánicos y no mecánicos, juegos de feria, juegos acuáticos, comercio,

restaurantes y cafeterías, maquinas eléctricas y electrónicas, juegos de habilidad,

ferias, carnavales, exposiciones y todo lo relacionado con parques de diversiones,

entretenimiento, parques de atracciones, entre otros

• Visión: Mantener el liderazgo en el sector de los parques de diversiones, a través de

experiencias de entretenimiento inolvidables.

• Principios: Limpieza, imagen, trabajo en equipo y alegría.

• Valores: Honestidad, respeto y ética.

 Incrementar el valor para los accionistas a través de mayores ventas rentables,

crecimiento en áreas altamente rentables y con márgenes de utilidad, para tener

durabilidad de la empresa en el tiempo y reinversión.

 Aumentar el volumen de ventas mediante conocimiento cliente objetivo por

segmento, para generar mayores ingresos operacionales y penetración.

 Crear un CRM mediante el análisis e investigación de mercado apoyados en

herramientas informáticas, para lograr la fidelización de clientes.

 Continuar con el posicionamiento de marca a través de publicidad de acuerdo

al segmento que se quiera atacar, conocimiento de clientes, gustos y

preferencias, logrando así penetración en el mercado objetivo y aumentar el

valor de la marca en el mercado.

 Mejorar la productividad del talento humano a través de la creación de planes

de entrenamiento y desarrollo de personal, disminuyendo así la rotación de

 Implementar programas de servicio al cliente integrándolos en todos los

procesos vía la formación continua, y así garantizar y estandarizar la calidad

 Fortalecer los sistemas de información enfocados al cliente interno y externo

adecuándolos a sus necesidades y así mejorar y agilizar los procesos internos.

 Mejorar el clima organizacional estableciendo el programa de bienestar, y así

disminuir la rotación de personal y crear sentido de pertenencia en los

Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

Es un es un modelo que permite establecer el marco y definir el nivel competitivo

estratégico y no solo un contexto táctico.

consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precio y condiciones.

fundaciones, empresas, colegios y caja de compensación entre otros, estos si entran en

descuento en todo tipo de atracciones.

observarán características diferentes entre el producto de otro parque de atracción con el

particular, por lo cual no les importará tanto los precios.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será la

capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos, estos pueden

2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores: los proveedores pueden