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1
 Logo  SCRUM MASTER PROFESSIONAL 
Partner CERTIFICATE (SMPC)

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 SCRUM MASTER PROFESSIONAL 
CERTIFICATE (SMPC)

Logo 
Partner
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3
 Objetivos

Alcance, propósito, términos y definiciones clave para Scrum Master Professional
Certificate (SMPC) y cómo puede ser utilizado.

Certificación profesional

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4
 Logo 
Presentación y Logística Partner

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5
 Presentación y Logística

• Nombre • Horario
• Profesión • Instalaciones
• Empresa • Recesos
• Rol en su Compañía • Normas para dispositivos de 
• Objetivos al tomar el curso comunicación móvil y PDAs.
• Qué sabe de Scrum • Material

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 Introducción

Los proyectos se ven afectados por las limitaciones de

tiempo, costo, alcance, calidad, recursos, capacidades
organizativas y otras limitaciones que los hacen difíciles de
planificar, ejecutar, administrar y finalmente tener éxito.

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7
 Tipos de Proyectos

En el eje horizontal tenemos

la experiencia y nuestro
conocimiento sobre una
herramienta; en el eje vertical
se plasma la claridad de los
requerimientos

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8
 Manifiesto Ágil 

• El manifiesto Ágil surge el 17 de febrero

del 2001, cuando se reunieron diecisiete
críticos del desarrollo de software, y
acuñaron el término “metodología Ágil”
para definir a los métodos que estaban
surgiendo como alternativa a las
metodologías formales.
• El manifiesto Ágil está conformado por
12 principios asociados a 4 aspectos o
pilares
REF: http://agilemanifesto.org/

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9
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10
 Aspectos o Pilares del Manifiesto 

• A los individuos y su interacción, por

encima de los procesos y las
herramientas.
• El software que funciona, por encima de
la documentación detallada.
• La colaboración con el cliente, por
encima de la negociación contractual.
• La respuesta al cambio, por encima del
seguimiento de un plan.
• Aunque hay valor en los elementos de la
derecha, valoramos más los de la
izquierda.

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 Principios 
I. La mayor prioridad es satisfacer al cliente a través
de la entrega temprana y continua de software
útil.
II. Bienvenidos los cambios a los requerimientos,
incluso los tardíos
III. Liberar frecuentemente software funcionando,
desde un par de semanas a un par de meses, con
preferencia por los periodos más cortos.
IV. Los responsables del negocio y los
desarrolladores deben trabajar juntos
diariamente durante el proyecto.
V. Construir los proyectos alrededor de individuos
motivados. Proporcionar el ambiente y el soporte
que necesiten, y confiar en que conseguirán
realizar el trabajo.
VI. La conversación directa es el método más
eficiente y efectivo de transmitir información,
tanto al equipo como dentro de éste.

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12
 Principios 

VII. El software funcionando es la medida de

progreso.
VIII. Los procesos ágiles promueven el desarrollo
sostenible
IX. La atención continua a la excelencia técnica y al
buen diseño incrementan la agilidad
X. La simplicidad –el arte de maximizar la
cantidad de trabajo no hecho ‐ es esencial.
XI. Las mejores arquitecturas, requerimientos y
diseños emergen de los equipos auto‐
organizados.
XII. En intervalos regulares, el equipo reflexiona
sobre cómo volverse más efectivo, entonces
afina y ajusta su comportamiento como
corresponde

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13
 Declaración de interdependencia  

La Declaración de interdependencia en la gestión de proyectos fue escrita a principios

del 2005 por un grupo de 15 líderes de proyectos como un suplemento al “Manifiesto
Ágil”.

Enumera seis valores de gestión necesarios para reforzar una mentalidad de

desarrollo ágil, particularmente en la gestión de proyectos complejos e inciertos.

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14
 Los 6 valores 

I. Aumentamos el retorno de inversión, al enfocarnos en el flujo continuo de

valor.
II. Ofrecemos resultados fiables mediante la participación del cliente en las
iteraciones frecuentes, donde también son responsables por el trabajo.
III. Asumimos que habrá incertidumbre y las superamos a través de iteraciones,
anticipación y adaptación.
IV. Damos rienda suelta a la creatividad y la innovación al reconocer que las
personas son la fuente máxima de valor y creamos un entorno en el que
puedan tener un impacto positivo.
V. Aumentamos el rendimiento a través de la rendición de cuentas por parte del
grupo en cuestión de resultados y eficacia del equipo, responsabilidades que
todos comparten.
VI. Mejoramos la eficacia y la fiabilidad a través de estrategias situacionalmente
específicas, procesos y prácticas.

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15
 ¿Que es agilidad? 

“Agilidad es la capacidad de crear y

responder al cambio con el fin de
obtener ganancias en un entorno
empresarial turbulento”

“La agilidad es la capacidad de equilibrar

la flexibilidad y estabilidad”

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16
 ¿Cómo debemos ver a la agilidad?

En cualquier tipo de disciplina de gestión, ser ágil es una cualidad, por lo tanto esto
debe ser una meta que se debe tratar de alcanzar.

La gestión de proyectos Agile especialmente, implica la adaptabilidad durante la

creación de un producto, servicio, o cualquier otro resultado.

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17
 Por que metodologías Agiles?

El 80% de todos los proyectos

emplearán Métodos Ágiles en los
próximos años (Gartner)

Proyectos que usan metodologías

Agiles son mas exitosos que los
proyectos que usan metodologías
en cascada (Standish Group 2010)

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18
 Gestión de Proyectos tradicional

Ventajas: Orden Lógico

Desventaja: Asume Predictibilidad

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19
 ¿Que es Scrum?

Scrum es una marco de trabajo de adaptación

iterativa e incremental, rápida, flexible y eficaz
diseñada para ofrecer un valor significativo de
forma rápida en todo el proyecto.

Scrum es:
• Ligero
• Fácil de Entender
• Extremadamente difícil de llegar a dominar

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20
 Historia
El concepto de Scrum tiene su 
Cronología
origen en un estudio de 1986 
sobre los nuevos procesos de 
1986
desarrollo utilizados en productos 
Articulo sobre 
exitosos en Japón y los Estados 
Scrum (Ikujiro, 
Unidos: cámaras de fotos de 
Hirotaka)
Canon, fotocopiadoras de Xerox, 
automóviles de Honda, 
1993 
ordenadores de HP y otros. 
Se realizó el primer 
Scrum para 
Estos equipos seguían patrones 
desarrollo de 
de ejecución de proyecto muy 
software  
similares. En este estudio se 
comparaba la forma de trabajo de 
1995
estos equipos altamente 
El proceso fue 
productivos y multidisciplinares 
formalizado (Ken y Jeff)
con la colaboración entre los 
jugadores de Rugby y su 
2001
formación de Scrum (melé en 
Manifiesto Agil 
español).

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21
 Ciclo de Vida de Scrum 

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 Logo 
Roles Partner

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23
 Roles

Entender los roles y responsabilidades definidos en un proyecto de Scrum es muy

importante para asegurar la exitosa implementación de Scrum

• Scrum Team ‐ Scrum Core Roles ‐ Comprometidos

• Stakeholder ‐ Implicado

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 Scrum Team – Scrum Core Roles

Son aquellos papeles que obligatoriamente se requieren para producir el producto o

servicios del proyecto.

Estos son tres:

• Product Owner (PO)
• Scrum Master (SM)
• Development Team (DT)

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 Product Owner

El Product Owner (PO) representa la voz del

cliente, y es el encargado de maximizar el valor
del producto.
Un PO siempre debe mantener una visión dual.

1. El debe entender y apoyar las necesidades

e intereses de todos los Stakeholders,
2. Comprende las necesidades y el
funcionamiento del Develpment Team.

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26
 Responsabilidades del Product Owner 

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27
 Responsabilidades del Product Owner

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28
 Caracteristicas de un Product Owner 

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 Scrum Master

Es un líder servicial, un facilitar, coach. Su

responsabilidad es de asegurar que Scrum
es entendido y adoptado.
Está al servicio del Scrum Team (PO y DT) y
la organización para que estén dotados de
un ambiente propicio para completar el
proyecto con éxito, y esto incluye la
eliminación los “impedimentos” que se
encuentren.

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30
 Responsabilidades del Scrum Master con el Product Owner 

Facilitar técnicas para  Fomenta la necesidad  Entender la 

gestionar el Product  de contar con un  planificación del 
Backlog de manera  Incremental Product producto en un 
eficiente  Release claro y conciso entorno empírico 

Ayuda al PO en cómo  Explica cómo realizar 

Entender y practicar la 
volver colaborativo al  un levantamiento de 
agilidad 
Stakeholder  requerimientos ágiles  

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31
 Responsabilides del Scrum Master con la organización 

Planifica la  Ayuda al Scrum Team 
Lidera y guía a la 
implementación de  (PO y DT) y Stakeholders 
organización en la 
Scrum en la  a entender y llevar a 
adopción de Scrum 
organización  cabo Scrum 

Motiva cambios que  Trabaja de la mano de 

incrementen la  otros Scrum Master para 
productividad del Scrum  incrementar la 
Team (PO y DT) efectividad de Scrum

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 Responsabilides del Scrum Master con el Development Team

Asegura que el  Ayuda al 
Guía al equipo en ser 
ScrumBoad  Development Team
auto‐organizado y 
permanezca  para crear productos 
multifuncional
actualizado de alto valor.

Elimina  Asiste al Development 
Asegura que exista un 
impedimientos para  Team en el desarrollo 
ambiente ideal para 
el progreso de la  del Sprint Backlog y el 
el Development Team
construccion   Sprint Burdown Chart

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33
 Características
Scrum Master 

Experto en  Servant 
Modelador 
Scrum  Leader

Solucionador 
Accesible Motivador
de problemas

Habilidades 
Perceptivo Mentor de 
coordinación 

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 Development Team

Es el grupo o equipo de
personas responsables de la
comprensión de los requisitos,
la estimación y la creación de
los Entregables (Deliverables)
del proyecto.
Solo los miembros del
Development Team (DT)
participan en la creación del
incremento

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 Tamaño del Development Team

El tamaño óptimo de un Development Team (DT) es de tres a nueve miembros, lo

suficientemente grande para asegurar habilidades adecuadas, pero lo suficientemente
pequeño como para colaborar fácilmente.

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36
 Responsabilidades del Development Team

Asegurar una 
Estimar los User 
comprensión clara  Crear entregables 
Stories aprobados 
de los  de alta calidad
por el PO
requerimentos 

Desarrollar la lista  Calcular el 
de tareas basada  esfuerzo para las 
en las User Stories tareas 
aprobadas identificadas 

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37
 Responsabilidades del Development Team

Desarrollar el 
Identificar el riesgo 
Sprint Backlog y el  Crear los 
y ejecutar acciones 
Sprint Burdown  entregables
para su mitigación 
Chart

Identificar  Participar en la 
oportunidades de  retrospectiva del 
mejora  proyecto y Sprint

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38
 Características
Development Team

Conocimiento  Altamente 
Colaboración Proactivos
de Scrum motivados

Expertos  Auto‐ Buen miembro 

Independientes
Técnicos organización de equipo

Orientados a los 
Responsables Intuitivos
objetivos

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39
 Stakeholders

Es un término colectivo que incluye a los clientes, usuarios y

patrocinadores, que con frecuencia interactúan con el Equipo
Principal de Scrum (Scrum Team), para proporcionar entradas
(inputs) y facilitar la creación del producto del proyecto,
servicios, o cualquier otro resultado.

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 Stakeholders se dividen en:

• Cliente: el cliente es la persona o la organización que adquiere el producto del

proyecto, servicio o cualquier otro resultado.
• Usuarios: el usuario es el individuo o la organización que utiliza directamente el
producto del proyecto, servicio, o cualquier otro resultado; también, en algunas
industrias el cliente y los usuarios puede ser lo mismo.
• Patrocinador: el patrocinador es la persona o la organizacion que provee rescursos y
apoyo para el proyecto, el patrocinador tambien es el Stakeholder a quien todos le
deben rendir cuentas al final.

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41
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42
 Logo 
Conceptos Claves en Scrum Partner

43

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43
 Conceptos Claves en Scrum

Épicas: Es una historia de usuario que es demasiado grande

para caber en un sprint. A menudo, éste término se utiliza para
describir una gran historia de usuario que tendrá que ser
dividido en historias más pequeñas.

User Stories: Es una representación de un requisito del usuario

en forma escrita, de una o dos frases, utilizando el lenguaje
común del usuario.

Task: Es una representación del requisito que está en lenguaje

del usuario, pero de una forma técnica donde está definido
cómo se va a trabajar y quién van a participar.

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44
 Nivel de detalle 

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45
 Como está conformada una User Story

Una historia de usuario debe estar  Características: modelo INVEST.
conformada por las 3C: • Independencia
Card (tarjeta): Descripción escrita de lo  • Negociables 
que necesita el usuario. 
• Valiosa
Convesación: El PO y el DT aclaran los 
detalles. • Estimable
Confirmación: Sirve para determinar lo  • Pequeña
que se espera. • Verificable 

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 Estructura de User Story

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 Task ‐Tarea

Unidad de trabajo gestionada por los miembros del Development Team

(DT). Una tarea tiene asignada una persona para su realización, y es
recomendable que el esfuerzo estimado para llevarla a cabo sea como
máximo el equivalente a una jornada de trabajo.

“Una tarea es creada en lenguaje técnico, mientras las User Stories son
creadas en lenguaje de usuario”

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48
 Cómo está conformada una Task

Características modelo 
SMART:
• S: Specific (Especifico) ID:
• M: Measurable (Medible)
• A: Achievable (Alcanzable)  Responsable: 

• R: Relevant (Relevante) Descripción:

• T: Time‐boxed (Tiempo‐
caja)
Estimación:

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 Definición de Done

Son los acuerdos del PO con los Stakeholders que contiene todas las
condiciones que deben de cumplir los ítems del Product Backlog para
considerar un Sprint completado o finalizado.

Los criterios de Done

aceptacion Done es un conjunto
Son los componentes de reglas que se
objetivos por los aplican a todas las
cuales se juzga la User Stories en un
funcionalidad de un determinado Sprint
User Story.

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 Reuniones o ceremonias de Scrum

Para que cualquier proyecto tenga éxito, la comunicación es importante. Los equipos  
Scrum emplean una serie de reuniones clave para estructurar el trabajo del equipo:

• Sprint
• Daily Standup Meeting
• Sprint Planning Meeting
• Sprint Review Meeting
• Sprint Retrospective
• Sprint Goal  

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 Sprint

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 Cancelación de un Sprint 

Un Sprint puede ser cancelado antes

de que el bloque de tiempo llegue a
su fin, siempre y cuando el objetivo
del Sprint llegara a quedar obsoleto
o no tiene sentido seguir con el
Sprint. Solo el PO tiene la autoridad
para cancelar el Sprint.

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 Daily Standup Meeting

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 Sprint Planning Meeting  

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55
 ¿Qué puede ser terminado?

Esta pregunta nos ayuda para que el

Development Team (DT) trabaje para
proyectar la funcionalidad que se
desarrollará durante el Sprint, donde se
define objetivo del Sprint (Sprint Goal).

El número de elementos del Product

Backlog seleccionados para el Sprint
depende únicamente del Development
Team (DT).

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 Sprint Goal
Objetivo Sprint 

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57
 ¿Cómo se conseguirá completar el trabajo seleccionado?

Una vez determinado cuál es Sprint Goal

y seleccionado los PBI para cumplirlo, los
miembros del Development Team (DT)
deciden técnicamente como construirán
el incremento del producto, esto hace
referencia a la creación de las Tasks por
parte del Development Team (DT).

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 Estimación
Planning Póker 

Esta es una de la técnicas

más reconocida en Scrum,
ya que es muy sencilla,
divertida y eficaz, donde el
Development Team (DT)
estima como grupo el
esfuerzo a realizar en el
Sprint.

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 Sprint Review Meeting 

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 Sprint Retrospective

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61
 Las 5 Etapas de una Retrospectiva 

Preparar el Escenario 

Recolectar Datos

Reflexionar 

Decidir qué hacer 

Cerrar la retrospectiva 

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62
 Artefactos 

Los artefactos en Scrum  son herramientas que propone Scrum 
para mantener organizado un proyecto, estos son 3:

• Product Backlog
• Sprint Backlog 
• Incremento del producto

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63
 Product Backlog

Es uno de los artefactos más esenciales de Scrum. Consiste en una lista ordenada de 
las ideas para el producto. Todo el trabajo que realiza el Development Team (DT) 
proviene del Product Backlog.
El Product Owner (PO) es el responsable Product Backlog, incluyendo el contenido,
disponibilidad y ordenación, aunque puede y debería recibir ayuda para construirlo y
mantenerlo actualizado.

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 Refinamiento del Product Backlog

Es el acto de añadir detalle, estimaciones y orden a los elementos de la Lista

de Producto. Se trata de un proceso continuo, en el cual el Product Owner
(PO) y el Development Team (DT) colaboran acerca de los detalles de los
elementos de la Lista de Producto. El Equipo Scrum decide cómo y cuándo se
hace el refinamiento. Este refinamiento, usualmente consume no más del 10%
de la capacidad del Equipo de Desarrollo.

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 Sprint Backlog 

Es la lista de tareas del Product Backlog refinados que han sido elegidos para ser
desarrollados en el Sprint actual. Generado el Sprint Backlog, comienza el Sprint y el
Equipo de Desarrollo implementa el nuevo Incremento de Producto definido por el
Sprint Backlog.

Este se ve representado por medio de las tableros de Scrum

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66
 Burn‐Down Chart (Product, Sprint)

Un diagrama Burn‐Down o diagrama de quemados, es una representación

gráfica del trabajo por hacer en un proyecto o muestra el esfuerzo restante
durante un periodo determinado de tiempo.
A este radiador de información se le puede dar dos usos:
Product Burn‐Down: visión global del proyecto, se realiza a partir del Product
Backlog.
Sprint Burn‐Down: visión concreta para cada Sprint, se realiza a partir del Sprint
Backlog.

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 Incremento del producto 

Al final de cada Sprint se produce un Incremento de Producto utilizable. Éste debe

contar con una calidad lo suficientemente alta como para ser entregado a los usuarios
finales.
El Incremento de Producto debe cumplir con la Definición de hecho (DONE) actual del 
Equipo Scrum y cada parte del mismo debe ser aceptable para el Product Owner (PO). 

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68
 Area principales de Scrum

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69
 Logo 
Principios de Scrum  Partner

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70
 Principios de Scrum 

• Control de Proceso Empírico

• Auto‐Organización
• Colaboración
• Priorización basada en valor
• Time‐Boxing
• Desarrollo Iteractivo

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71
 Los principios de Scrum son las pautas
básicas para la aplicación del marco de
Scrum y obligatoriamente deben usarse
en todos los proyectos Scrum.

Principios 

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72
 Introducción 

Los principios de Scrum son el fundamento sobre lo que se basa el marco de Scrum.
Estos principios se pueden aplicar a cualquier tipo de proyecto u organización, y deben
ser respetados con el fin de garantizar la aplicación apropiada de Scrum.
Los principios se consideran los lineamientos básicos para la aplicación del marco de
Scrum.

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73
 Control de Proceso Empírico
Empirical Process Control

Este primer principio es muy importante ya que en él se ve reflejado la 
filosofía de la agilidad por medio de 3 características:

Transparencia  Inspección Adaptación

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74
 Transparencia 

La Transparencia permite que todas las facetas de cualquier

proceso de Scrum sean observadas por cualquier persona.
Esto promueve un flujo fácil y transparente de información en
toda la organización y crea una cultura de trabajo abierta.

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75
info@konsutera.com
76
 Inspección

La inspección es “revisar” el avance del proyecto y el producto.

La inspección no debe ser tan frecuente como para que lleve
mucho tiempo, pero debe ser lo suficientemente efectiva como
para que en cada nueva iteración (o Sprint) se note una mejora.

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77
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78
 Adaptación

La Adaptación sucede cuando el Equipo Principal de Scrum y los

Stakeholders aprenden a través de la transparencia y la
inspección; y luego se adaptan al hacer mejoras en el trabajo ya
en progreso.

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79
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80
 Auto‐organización
Self‐organization

Se enfoca en los trabajadores de hoy en día que son

auto‐motivados y desean una mayor responsabilidad.
Tomando en cuenta eso, ofrecen más valor cuando se
organizan por cuenta propia.

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81
 Objetivos de la Auto‐Organizacion 

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82
 Colaboración
Collaboration

La colaboración en Scrum se refiere a que el equipo principal de Scrum

trabaja e interactúa junto con los interesados para crear y validar los
resultados del proyecto.

Conciencia  Articulación Apropiación

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83
 Dimensiones básicas de la colaboración

La colaboración en Scrum se refiere a que el equipo principal de Scrum trabaja e

interactúa junto con los interesados para crear y validar los resultados del proyecto.
• Awareness: (Ser consiente del otro): las personas que trabajan juntas deben
estar al tanto del trabajo de los demás.
• Articulación: los colaboradores deben dividir el trabajo en unidades, dividir las
unidades entre los miembros del equipo, y luego, después de que el trabajo
esté hecho, reintegrarlo.
• Apropiación: la adaptación de la tecnología a la propia situación.

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84
 ¿Que herramientas de colaboración se pueden 
utilizar?
• Colocated Teams (es decir, los equipos que trabajan en la
misma oficina): En Scrum, es preferible tener equipos
colocados. Si los equipos están colocados, los modos de
comunicación preferidos incluyen: las interacciones, salas de
decisión, War Rooms, Scrumboards, demostraciones en la
pared, mesas compartidas, etc.
• Distributed Teams (es decir, los equipos que trabajan en
diferentes ubicaciones físicas): Algunas herramientas que
podrían utilizarse para tener colaboración eficaz entre los
equipos distribuidos incluyen: la videoconferencia, redes
sociales, pantallas compartidas y herramientas de software
que simulan la funcionalidad de Scrumboards.

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85
 Beneficios de la colaboración

En el manifiesto agil se hace hinpaié en la “colaboración con el cliente sobre la

negociación contratual”. El marco de Scrum adopta este enfoque en el que los
miembros de equipo principal de Scrum colaboran entre sí y con los Stakeholders para
crear los entregables que proporcionan el mayor valor posible para el cliente. Esta
colaboración se produce durante todo el proyecto.

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86
 Priorización Basada en el Valor
Value‐based Prioritization

El marco de Scrum es impulsado por el objetivo de

ofrecer el máximo valor empresarial en un periodo de
tiempo mínimo.

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87
 Factores de la priorización

El Product Owner (PO) debe de traducir las entradas y las

necesidades de los proyectos de los Stakeholders para crear el
Prioritized Product Backlog. Por lo tanto, se prioriza basado en la
creación de valor, y se hace teniendo en cuenta que:

• Se Liberen primero los elementos de mayor valor.
• Se Evalúen si el elemento es realmente requerido
• Se Evalúen alternativas con menor tiempo/costo

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88
 Time‐Boxing

Describe cómo se considera al tiempo como una restricción limitante en

Scrum
Beneficios:
• Procesos de desarrollo eficiente
• Menos gastos generales
• Alta velocidad para los equipos
• Ayuda a gestionar eficazmente la planificación y ejecución
de proyectos

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89
 Ventajas de Time‐Boxing

Time‐boxing es una práctica crítica en Scrum y debe aplicarse

con cuidado. Un Time‐boxing arbitrario puede llevar a la
desmotivación del equipo y puede tener como consecuencia la
creación de un entorno aprensivo, por lo que Time‐boxing debe
ser utilizado de manera apropiada.

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90
 Donde se utilizan los Time‐Boxing

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91
 Desarrollo iterativo
Iterative Development

• Scrum es impulsado por el objetivo de ofrecer el máximo valor

empresarial en un periodo de tiempo mínimo. Para lograr esto
de forma práctica Scrum cree en entregas de desarrollo
iterativas
• En el desarrollo iteractivo de un proyecto, se planifica en
diversos “bloques temporales” llamado “iteraciones”.

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92
 Apliquemos lo 
aprendido
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93
 Mario Santos 
Msc. – PMP®  – Scrum Master Professional

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