Zona Cardio Final Segunda Entrega

Plan
estratégico
Zona
cardio
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL GIMNASIO ZONA CARDIO EN LA CIUDAD DE
SAN JUAN DE PASTO
YUDY PATRICIA BOTINA ORTEGA

LEIDY MARCELA LASSO TORRES
LEIDY CAMILA LUNA
DAVID NOGUERA RIVERA
ANGIE CAROLINA SAAVEDRA RIASCOS
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
2016
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL GIMNASIO ZONA CARDIO EN LA CIUDAD DE
SAN JUAN DE PASTO
YUDY PATRICIA BOTINA ORTEGA

LEIDY MARCELA LASSO TORRES
LEIDY CAMILA LUNA
DAVID NOGUERA RIVERA
ANGIE CAROLINA SAAVEDRA RIASCOS
Profesora:
KAROLA LOPÉZ
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
2016
Contenido
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ZONA CARDIO.......................................................9

1.1. HISTORIA.......................................................................................................................10
1.2. PLATAFORMA O DIRECCIONAMIENTO ACTUAL.................................................12
1.3. ORGANIGRAMA............................................................................................................14
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................14
1.5. PORTAFOLIO DE SERVICIOS.......................................................................................14
2. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA.....................................................................................15
2.1. DIAGNOSTICO EXTERNO..........................................................................................16
2.1.1. Entorno Económico...............................................................................................16
2.1.2. Entorno Político......................................................................................................18
2.1.3. Entorno sociocultural.............................................................................................21
2.1.4. Entorno Tecnológico..............................................................................................22
2.1.5. Entorno Competitivo..............................................................................................23
2.1.6. Entorno Ambiental.................................................................................................27
2.2. MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDAD – AMENAZAS (POAM)........................29
2.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (MEFE).............................30
2.4.2 Perfil de Capacidad interna (PCI)..................................................................................36
2.4.3. Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI)......................................................39
2.5. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC).........................................................41
2.6. ANÁLISIS RELACIÓN INTERNO Y EXTERNO DOFA............................................43
2.7. ANALISIS DE VULNERABILIDAD..............................................................................45
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO............................................................................48
3.2. MISION...........................................................................................................................48
3.3. VISION............................................................................................................................48
3.4. POLITICA........................................................................................................................48
3.5. OBJETIVOS CORPORATIVOS...................................................................................48
3.6. VALORES Y PRINCIPIOS...........................................................................................49
3.7. ORGANIGRAMA............................................................................................................50
4. FORMULACIÓN ESTRATEGICA.......................................................................................51
4.1 POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCIÓN. (PEEA)..........................51
4.3 MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL. (MPD).............................................................54
4.4 GRUPO CONSULTOR DE BOSTON. (BCG).................................................................56
4.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.............................................................................57
4.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA. (MCPE)...............59
Bibliografía......................................................................................................................................61
Lista de tablas
Tabla 1. Cantidad de personal................................................................................14

Tabla 2. Análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter..............................................26
Tabla 3. Matriz POAM.............................................................................................29
Tabla 4. MEFE.........................................................................................................30
Tabla 5. PCI.............................................................................................................36
Tabla 6. MEFI..........................................................................................................39
Tabla 7. MPC...........................................................................................................41
Tabla 8. PEEA.........................................................................................................51
Tabla 9 MPD............................................................................................................54
Tabla 10. Matriz grupo consultor de Boston (BCG)................................................56
Tabla 11. Matriz MCPE............................................................................................60
Lista de ilustraciones
Ilustración 1. Logotipo de Zona Cardio......................................................................9

Ilustración 2. Sala de Spining Zona cardio..............................................................11
Ilustración 3. Instalaciones Zona cardio..................................................................11
Ilustración 4. Las 5 fuerzas de Michael Porter........................................................24
Lista de gráficos
Gráfico 1. Vulnerabilidad.........................................................................................46
Gráfico 2. PEEA.......................................................................................................52
Gráfico 3. Matriz IE..................................................................................................53
Gráfico 4. Matriz política direccional........................................................................54
Gráfico 5. Matriz grupo consultor de Boston (BCG)................................................57
Gráfico 6. Matriz de la gran estrategia....................................................................58
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ZONA CARDIO
“CENTRO DE ACONDICIONAMIENTO FISICO Y DE SALUD ZONA CARDIO”

comúnmente conocido como gimnasio Zona Cardio, es una empresa privada
constituida legalmente ante cámara de comercio el primero de abril del 2005 bajo
la representante legal Ana Lucia Rúales Eraso.
El 6 de marzo del 2013 se constituye legalmente el establecimiento ZONA
CARDIO AGUA, cuyo representante legal es Ronalth German Mejía Goyes.
Los dos establecimientos se desarrollan fusionados, en con una única sucursal
localizada en la carrera 32 No. 16b-52 Maridiaz; tiene como actividad principal el
desarrollo de acciones deportivas y servicios personales y desde su inicio hasta la
actualidad la empresa ha venido trabajando en forma empírica, con la única
orientación de sus propietarios.” 1
Ilustración 1. Logotipo de Zona Cardio
Fuente: Gimnasio Zona Cardio
Razón social Centro de acondicionamiento físico zona cardio

Representante legal Ana Lucia Rúales Eraso
Dirección Cra. 32 Nro. 16B 52
Teléfono 7316675
Celulares 315 5467330 - 316 4818040
E-mail ronatheme@hotmail.com
Fecha de creación 01/04/2005
Número de 8
trabajadores
Fuente: Base de datos Cámara de comercio
1
Gimnasio zona Cardio. Centro de acondicionamiento
Razón social Zona cardio Agua
Representante legal Ronalth German Mejia Goyes
Dirección Cra. 32 Nro. 16B 52
Teléfono 7316675
Celulares 315 5467330 - 316 4818040
E-mail ronatheme@hotmail.com
Fecha de creación 06/03/2013
Número de 4
trabajadores
Fuente: Base de datos Cámara de comercio
1.1. HISTORIA
“Zona Cardio fijó su nombre puesto que estaba enfocado a un trabajo

cardiovascular complementado con un trabajo muscular, pero teniendo un énfasis
en lo cardiovascular.
Se fundó en el mes de abril de 2003, iniciando con una sala de spinning de 14

bicicletas arrendando un pequeño local dentro de otro gimnasio, este gimnasio
quebró, y Zona Cardio monto su primer gimnasio en el segundo piso de las
actuales instalaciones de la discoteca saboreo, posteriormente de trabajar algunos
años se pudo crear a partir de los esfuerzos se creó el gimnasio que actualmente
se conoce en la calle 16 B con Cra. 32.
El crecimiento a partir de ahí fue evidente, iniciando desde la cantidad de personal

que se tiene, inicialmente se contaba con un personal de 4 personas en total,
actualmente se cuenta con 20 personas quienes nos colaboran con nuestra labor,
posteriormente se creó la piscina que permitió brindar un mejor servicio a nuestros
clientes.”2
En el año 2013 en vista de la gran acogida que tuvo el gimnasio zona cardio y
acorde a las necesidades por parte de la comunidad pastusa, el esposo de la
señora Ana Lucia Rúales, decide constituir legalmente ZONA CARDIO AGUA,
creando una estrategia competitiva, donde los dos establecimientos se unen y
como valor agregado del gimnasio en el portafolio de servicios incluyen la piscina.
Esto ha dado un resultado excelente, por lo que en la actualidad, el gimnasio no
compite en términos de precio, sino por calidad.
2
Gimnasio zona Cardio. Centro de acondicionamiento
Ilustración 2. Sala de Spining Zona cardio
Ilustración 3. Instalaciones Zona cardio
Fuente: Gimnasio Zona Cardio Fuente: Gimnasio Zona Cardio

1.2. PLATAFORMA O DIRECCIONAMIENTO ACTUAL
Misión.
“Zona Cardio es una empresa compuesta por un talento humano capacitado, con
máquinas sofisticadas que en conjunto le permiten al cliente lograr los objetivos
que se ha propuesto al iniciar sus rutinas de ejercicio, con un espacio que cumple
con las exigencias del medio, para de este modo brindar un servicio de calidad.” 3
Visión.
“Zona Cardio Sera líder de entre los gimnasios de la ciudad de Pasto, reconocido
por su buen servicio, y por estar en un constante mejoramiento en su proceso
siendo la clave de su mejoramiento la opinión de sus clientes.” 4
Objetivos Corporativos5
Modernización Tecnológica.
“Para ello se puede adquirir un software que permita sistematizar la programación
de las rutinas que cada cliente debe llevar de manera personalizada de acuerdo a
las necesidades de cada uno, de acuerdo a ello se evitara olvidar las rutinas de
cada uno y que realicen ejercicios que no estén acorde con lo que el cliente
espera lograr, además de continuar con el cambio de la maquinaria de manera
frecuente para evitar cualquier accidente o malestar al usuario”.
Desarrollo del Talento Humano.

La empresa deberá prestar más atención a su cliente interno, propender por su
desarrollo y capacitación, implementando apoyos para su salud mental y física.
Cubrimiento.
Zona Cardio buscara un cubrimiento más amplio a nivel regional, para esto
implementara estrategias que le permitan conocer las necesidades y expectativas
de sus clientes actuales como de sus potenciales, determinando así a que nichos
de mercado le es más fácil llegar claro está sin descuidar los que hasta el
momento ha logrado abarcar.
Servicio al cliente.
Esto se mantendrá y mejorara a través del desarrollo de estrategias que le
permitan satisfacer las necesidades de su clientela, brindado cada vez un mejor
servicio monitoreando permanentemente a su clientela para conocer su grado de
satisfacción.
Desarrollo de una estructura organizacional.

3
Identificación empresarial. Gimnasio zona Cardio. Centro de acondicionamiento
4
5
Zona Cardio deberá lograr el desarrollo de una estructura organizacional ágil,
dando respuesta rápida a las eventualidades que el medio externo le impone,
flexible para adaptarse a los continuos cambios tanto internos como externos
contando con un equipo humano altamente calificado y orientado a brindar el
mejor servicio al cliente.
Rentabilidad.
Zona Cardio trabajara cada día para lograr niveles de rentabilidad más altos,
buscando competitividad y crecimiento en el mercado, el incremento de su
clientela, a través del mejoramiento continuo de sus servicios, obteniendo así un
buen margen de utilidades.
Principios Corporativos6
Responsabilidad.
Cumplir siempre con lo que inicialmente se ha pactado con el usuario, dando una
respuesta adecuada de acuerdo a las necesidades de cada uno de ellos.
Honestidad.
Contar con un equipo de trabajo que le brinde seguridad a la empresa y por ende
a nuestros clientes, nuestro equipo trabaja con transparencia, teniendo en cuenta
las consecuencias de sus actos.
Compromiso.
Llevar a cabo el desarrollo de las actividades de manera eficiente y responsable
comprometiéndose por brindar lo mejor en la ejecución de cada una de ellas,
logrando conjuntamente la satisfacción de nuestros usuarios y/o clientes.
Respeto.
Valorar el esfuerzo y desempeño de cada uno de nuestros colaboradores,
teniendo en cuenta los diferentes puntos de vista a fin de generar un ambiente
laboral participativo.
Crecimiento.
Incrementar el grado de posicionamiento en el sector en el cual compite la
empresa, esto a través de elementos diferenciadores como son la calidad en la
prestación del servicio.
6
1.3. ORGANIGRAMA
El gimnasio Zona Cardio no cuenta con un organigrama establecido, aun así la

división que existe en el desarrollo de funciones es la siguiente: el Señor Ronalth
se encarga de la parte netamente operativa y maneja todo el personal operativo
y la señora Ana Lucia se encarga de la parte comercial y mercadeo.
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.7
El gimnasio Zona Cardio, cuenta con un con un talento humano compuesto por 18
personas que se divide en dos áreas funcionales: Área Administrativa y Área
Operativa.
Tabla 1. Cantidad de personal
Área Administrativa Área Operativa.

Númer
Cargo Cargo Número
o
Administrado
1 Instructor 14
r
Aux.
administrativ 1 Recepcionista 2
o
1.5. PORTAFOLIO DE SERVICIOS.8
Aero Cardio.
La aeróbica clásica, y también el dance y el jazz conjugados para mejorar tu
condición física, ejercicio cardiovascular seguro y efectivo, diversión y desafío
mental y corográfico
Bike Cardio Spinning.

50 minutos de pedaleo a todo ritmo, todos los terrenos, y los mejores instructores.
Los días sábados disfruta del día de carrera, dos horas continuas desafiando tu
condición física.
Cardio Rumba.
La clase de bailo terapia, en todos los ritmos nacionales e internacionales, disfruta
de 50 minutos sobre una pista flotante a todo ritmo
Cardio Step.
7
Estructura organizacional. Gimnasio zona Cardio. Centro de acondicionamiento
8
60 minutos de entrenamiento sobre plataformas profesionales (reebok), baja de
peso, desafía tu concentración y disfruta de un ejercicio seguro y efectivo para tus
miembros inferiores. (Piernas y glúteos).
Total Cardio.
Entrenamiento seguro y efectivo para todo tipo de personas sin importar su nivel
de condición física, peso, edad o sexo, solo las ganas de entrenar sentirse bien y
estar en forma.
Natación.
Zona Cardio te invita a disfrutar de una espectacular piscina de 25 m por 8 m
climatizada. Aprende a nadar en 6 niveles todos los estilos, no importa la edad o
nivel de condición física únicamente los deseos de aprender y disfrutar del medio
acuático.
Clases Especiales.
TRX. (Suspensión)
PILATES.
ENTRENAMIENTO FUNCIONAL.
ENTRENAMIENTO PERSONAL.
Servicios adicionales.
Zona cardiovascular.
Zona de máquinas y pesas con maquinaria importada.
Baño turco
Jacuzzi.
Cafetería.
Tienda de ropa especializada. (Fitness y agua).
Kick box cardio
Gap
Parqueadero
Circuitos
2. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
2.1. DIAGNOSTICO EXTERNO
Teniendo en cuenta los distintos factores que intervienen directa e indirectamente

en el desarrollo de Gimnasio Zona Cardio, a continuación se pasara a analizar la
incidencia de los factores como lo son el social económico, político y otros.
2.1.1. Entorno Económico
El entorno económico se dedica a estudiar aquellas condiciones del mercado que

pueden afectar a la economía de la empresa, en la actualidad, es de suma
importancia el estudio de este entorno debido a que pueden ser cruciales en la
toma de decisiones de las organizaciones, por ello es importante su adecuado
conocimiento y análisis.
El PIB o producto interno bruto, es un indicador que mide la totalidad de la

productividad que se realice dentro de cada país; para el 2015, se puede observar
que a nivel mundial en España se presentó un incremento en el 3.2% lo cual fue
favorable para su economía ya que genero crecimiento 9; mientras que en
Colombia hubo un crecimiento de 3.1% y se pronostica para el 2016 un
crecimiento de 3,4. Pero lastimosamente el Banco Mundial anunció que redujo su
expectativa de PIB a 3% para el 2016 y de 4,2% a 3,3% para 2017. 10
Las tasas de interés, son un referente importante, puesto a que la mayoría de las
empresas necesitan financiamiento. Según el banco mundial, en el 2014 se
registran datos de países en los que hay una elevada tasa de interés como lo son
Madagascar, con una tasa de 60%, Argentina con un 24%. Y países como EEUU
poseen una tasa de interés del 3.3%. En Colombia la tasa para el 2014 fue de
10.9%11. En los últimos años, el gobierno colombiano ha impulsado las políticas
crediticias a través de la creación de portafolios de crédito que ayuden a la
mediana y pequeña empresa a acceder a préstamos bancarios con mayor
facilidad mediante la reducción de los trámites y garantías ante los intermediarios
económicos. Sin embargo, se presenta una baja percepción de acceso al sistema
financiero por parte de las pequeñas empresas, debido a que se observa una
9
PIB España. Disponible en. http://www.datosmacro.com/pib/espana
10
PIB Colombia. Disponible en. <http://www.dane.gov.co/index.php/cuentas-economicas/cuentas-trimestrales>
11
TASA DE INTERES ACTIVA. Disponible en. <http://datos.bancomundial.org/indicador/FR.INR.LEND)>.
discriminación acentuada con ellas y una preferencia mayor hacia la gran
empresa, ya que se evidencia que entre más tamaño tenga una compañía, la
percepción de restricción al crédito es menor. 12
Lainflación: es el aumento generalizado y sostenido de los precios de bienes y

servicios en un país. En Colombia la inflación en el mes de febrero fue de 7.6%
dado al crecimiento del dólar y otros cambios económicos, este problema, ha
dificultado el comercio con otros países haciendo que los precios de ciertos
insumos se incrementen.
En cuanto a la Tasa de Desempleo en Colombia para enero fue de 11.9%, en la

ciudad de Pasto para el período Julio - Septiembre 2014, en promedio se situó en
8,9%, cifra menor en 3,5 puntos porcentuales con respecto a la de 2014,
(12,4%).en este sentido, los factores económicos pueden afectar las distintas
empresas a nivel mundial incluyendo las empresas de servicios; por ejemplo en
España contribuyen en un 17.4% a la economía de este país la industria del
deporte.
En Colombia el sector servicios en el año 2015 creció al 3% frente al primer

trimestre de 2014 y su contribución es del 15,3% a la producción nacional. 13
En cuanto al departamento de Nariño el número de comerciantes por tipo de

empresa, se estableció con 19.353 personas, de las cuales el 96,8% perteneció a
la microempresa, el 2,6% a la pequeña empresa, el 0,5% a la mediana empresa y
tan sólo el 0,1% (13 comerciantes) a la gran empresa 1.La participación porcentual
del PIB nacional fue de 1,48% con una población de 1.744.228 habitantes (censo
2005 DANE).
Los recursos para el departamento crecen con respecto al 2014, en 3,7%, al pasar
de $1.741.499 millones a $1.805.508 millones, lo cual se destina al sector deporte
y recreación 1.271 millones de pesos en los programas de: Fomento de la
recreación, la actividad física y el deporte (1221 millones) y Formación y
preparación de deportistas (50 millones)14.
Por tal razón el Gimnasio Zona Cardio, se ve afectado por las medidas tomadas
por el gobierno en cuanto a los cambios de la política fiscal, los cuales no solo
dificultan e impiden un mayor desarrollo y crecimiento de las unidades
estratégicas de negocio, sino que también disminuyen el margen de utilidad que
percibe el empresario derivada de la actividad comercial que realiza, debido a que
el incremento de impuestos, genera una disminución del poder adquisitivo de los
ciudadanos y por ende, una reducción de la demanda en general, en otras
12
INFORMES ECONOMICOS. Disponible en.
<http://www.banrep.gov.co/documentos/informeseconomicos/encuestas/SCC/Presentacion_plantilla.pdf>
13
Sector servicios. Disponible en; http://www.dinero.com/economia/articulo/crecimiento-del-producto-interno-bruto-colombia-
primer-trimestre-2015/209538
14
DPN- DIFTP ( DIRECCION DE INVERISONES Y FINANZAS PUBLICAS)
palabras, los impuestos pueden hacer que los ciudadanos dejen de consumir y de
invertir por pagares Los gravámenes, lo cual según el Banco de la República
provocaría que la economía del país no crezca.
2.1.2. Entorno Político
La importancia del entorno político dentro de una organización reposa en dos

aspectos, primero la adaptación de las normas y estructuras jurídicas que con el
pasar del tiempo se van modificando y configurando, y en segundo lugar estos
cambios o modelos jurídicos rigen y moldean el comportamiento de las personas
que son el principal factor que tiene una empresa para su estabilidad y
crecimiento.
En cuanto a las normas jurídicas que rigen una empresa con ánimo de lucro en el
sector servicios dentro de la nación se encuentra: Ley de la promoción de la
competencia y defensa efectiva del consumidor y su reglamentación, reglamento
de tarjeta de crédito y débito, ley de fortalecimiento de las pequeñas y medianas
empresas y su reglamento, código de comercio, código de normas y
procedimientos tributarios, ley de impuesto sobre la renta, reglamento general
para el otorgamiento de permisos del funcionamiento del ministerio de salud,
registro mercantil, ley constitutiva del seguro social, código del trabajo, la
responsabilidad subsidiaria de las matrices o controlantes en los casos de
reorganización empresarial o de liquidación judicial de las subordinadas,
consolidación de estados financieros.
Uno de los aspectos interesantes dentro de las normas ya mencionadas, es el

manejo de los estados financieros y contables de la organización en Colombia ya
que ha presentado cambios en la actualidad, generando el proceso de adaptación
del lenguaje único contable y financiero aplicable a nivel mundial. NIF Normas
Internacionales de Información Financiera, vigentes en los países desarrollados y
en algunos emergentes, este proceso se normalizó con el fin de mejorar la
productividad, la competitividad y el desarrollo armónico de la actividad
empresarial de las personas naturales y jurídicas, nacionales y extranjeras; apoyar
la internacionalización de las relaciones económicas de las empresas y,
modernizar la contabilidad y la auditoria del país. Lo que permite que una empresa
pueda comparar su nivel competitivo y financiero a nivel regional, nacional e
internacional, y saber tanto su posición, defectos y ventajas frente a las demás de
manera global.
También es importante mencionar la implementación de calidad en las

organizaciones ya que hoy en día las NORMAS ISO son consideradas una parte
fundamental de competitividad y respeto social ante los clientes, esta normas son
estandarizadas y aplicadas para la gestión de calidad de cada sector las cuales
son aplicadas a nivel internacional. En Colombia se ha venido implementando con
rigurosidad, no obstante no se puede decir lo mismo del departamento de Nariño
donde solo las empresas que van liderando en el mercado las han implementado,
un ejemplo de ello son Colácteos, La Sociedad Médica Especializada San Juan
Ltda. Esto gracias a la orientación que ha brindado la cámara de comercio, la
gobernación en asociación con la universidad de Nariño, los cuales apoyan y
guían cursos encaminados a incorporar esta ley.
De acuerdo a este contexto político en el que se desarrolla el GIMNASIO ZONA

CARDIO, se puede observar que las normas de calidad y las normas contables
NIIF pueden presentarse como una oportunidad para que la empresa pueda
desarrollar un mejoramiento continuo y este a la vanguardia de la globalización.
Otro aspecto relevante es la ley de fortalecimiento de las pequeñas y grandes

empresas en Colombia y su reglamentación, Ley 905 de 2004: Por medio de la
cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre la promoción del desarrollo de las
micro, pequeña y medianas empresas colombiana ayudan al emprendedor y
empresario a tener éxito con empresas innovadoras, competitivas y bien
organizadas, estimulan la promoción y formación de mercados altamente
competitivos mediante el fomento a la permanente creación y funcionamiento
de la mayor cantidad de micro, pequeñas y medianas empresas. El Sistema
Nacional de Apoyo a las pymes estará integrado por el Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, Ministerio de Protección Social, Ministerio de Agricultura,
Departamento Nacional de Planeación, Sena, Colciencias, Bancóldex, Fondo
Nacional de Garantías y Finagro, el cual coordinará las actividades y
programas que desarrollen las pymes.
En el departamento de Nariño este fondo empieza a hacer énfasis apoyando las

empresas familiares y emprendedores que poseen grandes capacidades y
habilidades de generar empresa, se ha evidenciado la presencia de un adecuado
potencial humano para generar competitividad, pero aun así se mira la presencia
del desarrollo empírico de las empresas, esto ha hecho que el plan de desarrollo
del departamento de Nariño por medio de varias entidades gubernamentales
apoye a la creación de empresas en la región para generar oportunidades, el
gimnasio Zona Cardio puede beneficiarse de ello con el fin de expandirse y crear
mayores atractivos para sus demandantes.
El gobierno nacional, mediante la creación y reformas de leyes ha amparado

constantemente a la comunidad en general y más específicamente a la
población laboral. Dichas leyes son establecidas con el fin de regular, controlar y
garantizar la seguridad social y el bienestar laboral de las personas, a través del
respeto y cumplimiento de los derechos irrenunciables para darle a la comunidad
una mejor calidad de vida acorde con la dignidad humana.
La ley 789 de 2002 por la cual se modifican algunos artículos del Código
Sustantivo del Trabajo y se dictan normas para apoyar el empleo, ampliar la
protección social, modifica el pago de horas extras con recargo nocturno, los
dominicales y festivos, la compensación de las vacaciones y la forma en que se
liquida al empleado en caso de ser despedido injustificadamente si tiene un
contrato a término indefinido. La norma también crea el subsidio temporal de
desempleo, brindando garantías para acceder fácilmente a una oportunidad
laboral. De la misma forma, prevé garantías para la prestación del servicio de
salud y otorga beneficios a quienes estén afiliados a las cajas de compensación.
Como aporte benéfico de esta reforma para el caso de los empleados, se da la

obligatoriedad para ARP, lo que permite un mayor control de la evasión de los
recursos parafiscales (Art. 50, Ley 789/02). Así, no solo se garantiza la cobertura
en salud y pensiones.
Esta normas y leyes han logrado mejorar la calidad y bienestar de vida de las
personas, logrando que su escala de prioridades aumente y tengan acceso a
nuevos servicios como el de ir a un gimnasio, a un spa. Generando para las
empresas del sector servicio una gran oportunidad de desarrollo.
En cuanto a las normas establecidas por Sayco y acinpro sus parámetros legales
se encuentran establecidos en la Decisión Andina 351 de 1993, Artículo 48 y
Decreto 3942 de 2010, Artículo 7°.
Este maneja una tarifas específicas según las características del negocio
evaluando: capacidad del negocio, maquinas existentes, nivel social, ubicación,
medios de reproducción audio/video, equipos de sonido, televisor y computadores.
A partir de dicha base, se aplicarán las concertaciones establecidas en el Manual
Tarifario.
En la región de Nariño se establece si el negocio es pequeño o grande, de
acuerdo a ello introduce una tarifa la cual es de $151,800 si esta es pequeña o
$241,500 si es mediana y su tarifa se irá incrementando si es un establecimiento
grande o va creciendo en el transcurso de los periodos.
Un gimnasio tiene como materia prima básica la música para el desarrollo de la

mayoría de actividades económicas, es por ello que debe cumplir con los
parámetros legales establecidos por Sayco y acinpro.
En el gimnasio Zona Cardio en el 2015 se pagó 335.100, en el 2016 está por

358.700 pero aún está en mora tiene plazo hasta el 29 de marzo del 2016, estos
parámetros legales son importantes para poder tener un buen funcionamiento,
estar al día con las exigencias legales y con ello eliminar el riesgo de un
desalojamiento por faltar con los parámetros legales establecidos.
En al gimnasio Zona Cardio en el 2015 se pagó 335.100, en el 2016 está por

358.700 pero aún está en mora tiene plazo hasta el 29 de marzo del 2016, estos
parámetros legales son importantes para poder tener un buen funcionamiento,
estar al día con las exigencias legales y con ello eliminar el riesgo de un
desalojamiento por faltar con los parámetros legales establecidos, no obstante a
ello podemos mirar que en la región uno de los competidores potenciales como lo
es Bodytech pago una tarifa en el 2015 de 1,008,700 y para el año 2016 ha tenido
un descuento, está por 972500, respecto a lo anterior se puede decir que
respecto a la capacidad que tiene el negocio, Bodytech lleva la delantera
convirtiéndose en una amenaza para el gimnasio Zona Cardio.
2.1.3. Entorno sociocultural
La población colombiana creció 39.27% entre 1985 y 2005, pasando de

30.794.425 a 42.888.592 habitantes. En el año 2020 la población del país habrá
alcanzado un total de 50.912.429. Hacia el futuro disminuirá el ritmo de
crecimiento demográfico.
Particularmente en el departamento de Nariño el crecimiento desde 1995 hasta el
2005 fue del 35,58 mientras que para el periodo 2005 hasta el 2020 se espera un
crecimiento del 20,09%15
La población del municipio de Pasto proyectada con base en el censo del año
2005 es de cuatrocientos veintitrés mil doscientos diecisiete (423.217) habitantes
de los cuales el 82,6% se concentra en el área urbana. Está conformada en un
51,9% por mujeres y un 48,1% por hombres, para una razón de masculinidad de
93 hombres por cada 100 mujeres; a pesar de que nacen más hombres que
mujeres, gradualmente hay un cambio debido a las diferencias en la mortalidad. 16
A largo plazo se espera que al incrementar la tasa poblacional aumente la

demanda del servicio de gimnasios, así como también se espera que la demanda
de colaboradores aumente en las empresas, esto generará un mayor ingreso y
como consecuencia se esperará mayor adquisición de este bien el cual, aunque
no suple las necesidades básicas, atiende las necesidades de bienestar.
Ahora bien, según el DANE en el último censo realizado el 2008 sobre prácticas
de consumo en Colombia se tiene que en el tiempo libre se supone que en
promedio cada día de lunes a viernes usamos 4 horas para el tiempo libre; los
fines de semana 5 horas. En esta encuesta el 71% lo usa para lo audiovisual que
es básicamente ver televisión. Otro hecho que llama la atención es que el 46,74%
dice dedicarse aun ocio pasivo.17
Si se toma esta información y se la relaciona con la actualidad donde la región

está siendo bombardeada por los medios de comunicación a tener un estilo de
vida saludable se desprenden dos elementos a considerar, el primero, que las
personas deseen evitar lo mencionado anteriormente como un ocio pasivo y se
tome la decisión de adquirir el servicio de un gimnasio o cualquier otro elemento
que permita realizar actividad física y el segundo, donde las personas
simplemente gracias a la cantidad de otras labores que tiene que realizar
15
Alcaldia, m. (2012-2015). plan territorial de salud. pasto.
16
Efectos Culturales de la Proliferacion de los gimnasios en la decada de 1990.
17
DANE. (s.f.). Conciliación Censal 1985-2005 y Proyecciones 2005-2020.Cartoccio, E. (s.f.).
simplemente prefiera continuar con su rutina de descanso en casa e incrementar
el 71% de personas que se dedican a los medios audiovisuales en su tiempo libre.
Culturalmente la ciudad de pasto es destacada por sus costumbres, lenguaje,
carnavales, arte, música y otros elementos en los cuales se desempeña de forma
característica, esto hace que la ciudad de Pasto sea una población que está muy
arraigada a sus costumbres, haciendo que las tendencias nacionales e
internacionales no penetren fácilmente; en el ámbito deportivo la ciudad de Pasto
ha tenido grandes avances.
La ciudad es cede del deportivo Pasto fundado en 1949 y además San Juan de
Pasto es cuna de numerosos deportistas destacados, entre los cuales figuran el
marchista Luis Fernando López (medallista en el Campeonato Mundial de
Atletismo de 2011), los futbolistas Carlos Daniel Hidalgo (goleador de la Copa
Mundial de Fútbol Sub-17 de 2003), el ciclista Carlos Campaña Ramírez
(subcampeón de la Vuelta a Colombia de 1972), Jorge Hernando Vidal, Hernán
Pantoja y Miguel Cabrera, entre otros. 18
Este tipo de avances y reconocimientos en la ciudad hace que la cultura deportiva

se incremente y así mismo se puede aprovechar que la ciudad es cuna de
deportistas para poder formarlos en su carrera, generando así un desarrollo
cultural para la región y un impulso hacia las nuevas tendencias de salud y
bienestar a partir del deporte.
2.1.4. Entorno Tecnológico
La tecnología, representa una fortaleza debido a la existencia de sistemas

modernos y tecnológicos de administración, que le permite a un administrativo
tener conocimientos más amplios para la toma de decisiones.
En Colombia en el transcurso de los periodos la ciencia, tecnología e investigación

se ha ido desarrollando de manera muy favorable ya que a través de entidades
como las instituciones educativas básicas, el SENA, las universidades públicas y
privadas se ha logrado fomentar estas áreas como primordiales para la formación
de sus estudiantes , creando materias y temáticas, grupos de investigación y
desarrollo tecnológico, que aportan a los mejoramientos, llevando con ello ser
más analísticos y mejor preparados para los retos , lo cual para el sector de
deportes es una gran ventaja ya que cuenta con personas altamente capacitadas
que a través del manejo he innovación de esta tecnología podrá brindar
mejoramientos y estabilidad en la empresa Zona Cardio.
Los medios de comunicación: al igual como pueden beneficiar en un determinado

tiempo cierta empresa también es una herramienta que puede causar la quiebra
de otras. Este aspecto se considera como una oportunidad para el gimnasio ya
que la publicidad generada está dada a cuanto mayor ejercicio mejor salud y como
18
wikipedia. (marzo de 2016). Obtenido de https://es.wikipedia.org/wiki/Pasto_(Colombia)
la salud no tienen precio muchas personas desean mantenerla haciendo usos de
los servicios del gimnasio.
La publicidad: Es considerada el medio por el cual las empresas llegan al cliente e

incrementa sus ventas debido a que existen productos y servicios que afectan
mucho la parte de realización de un individuo para que este se decida por uno y
no por el otro esto hace que el gimnasio tenga variedad de posibilidades para
llegar a sus clientes y transmitirles el mensaje que deseen ya depende del
presupuesto con el que cuente en un momento dado por ello es considerado una
oportunidad.
2.1.5. Entorno Competitivo
La contribución de las actividades terciarias al crecimiento económico aumentaría

tanto por su proporción creciente en la composición del PIB como por su papel
estratégico para mejorar la competitividad de las empresas de otros rubros y de
las economías enteras, en el sentido de una competitividad sistémica. 19
Mediante la propia globalización de las actividades de servicios. En la medida de
que las empresas de servicios se vuelven más globales y competitivas (capaces
de actuar en más mercados), la competitividad de los sectores y países implicados
crece. Mientras los servicios supongan entre el 60 y el 70% de las economías
avanzadas, una parte al menos comparable de su competitividad se deberá al
modo en que estas actividades de servicios sean, ellas mismas, competitivas. De
aquí que también se deriven efectos en la economía global de la macroeconomía
de los servicios. Según sea el comportamiento de éstos en precios, productividad
o costes, la competitividad de una economía podrá ser una u otra. 20
La estabilidad económica y los esfuerzos gubernamentales en pro de la

liberalización financiera ha hecho de Colombia sea un destino favorito para los
inversores extranjeros en América Latina. Las reformas tributarias y pensionarias
recientemente aprobadas apuntan a lograr una distribución más justa de los
ingresos entre las regiones para promover el crecimiento de la productividad y,
con ello, la competitividad.21
A nivel nacional el sector servicios está dando un nuevo panorama a cerca de

como estar a un paso delante de nuestros competidores tanto activos como
potenciales, el desarrollo de marketing, el valor agregado y la personalización ha
dado un nuevo enfoque , la norma de calidad, el enfoque de mejorar de manera
rápida y concisa, de adaptarse, de reaprender e innovar ya que los consumidores
son cada vez más exigentes y sofisticados a la hora de una adquisición así que los
19
Véase, por ejemplo, Giarini (1995), así como diferentes contribuciones en Giarini (1987) y en Economía
industrial (1997), Wieczorek (1995), Willke (1999) y Altenburg, Qualmann y Weller (2001, pp. 29-33)
20
Competitividad. Disponible en: http://www2.uah.es/iaes/publicaciones/DT_05_99.pdf
21
Sectores productivos. Disponible en http://www.siicex.gob.pe/siicex/resources/sectoresproductivos/GM
%20servicios%20-%20Colombia%202013.pdf
gimnasios que en la actualidad han ido en crecimiento, tienen un gran reto para
poderse posicionarse de mejor manera que los demás.
En la actualidad, en la industria de los gimnasios e instalaciones deportivas se

llega a observar que sólo en términos generales se compite en precio, que un gran
segmento de los usuarios no valoran los atributos de un buen servicio o calidad de
las instalaciones y equipamientos debido a diferentes aspectos. 22
Las instalaciones deportivas con un posicionamiento Premium empiezan a obtener

clientes de instalaciones de un posicionamiento medio con ofertas con menores
servicios.
Barreras de entrada.
Para que se creen nuevos gimnasios se debe considerar que existe una cantidad
considerable de gimnasios y por lo tanto para lograr tener posicionamiento se
debe generar valor en los servicios ofertados.
Para la creación de un gimnasio se requiere de una inversión inicial alta, ya que se
requiere de las maquinarias adecuadas para poder desarrollar los diversos
ejercicios físicos, por lo que esto puede ser una barrera para aquellos que quieran
ingresar a este mercado, pues si no se tiene los insumos claves difícilmente se
podrá satisfacer las necesidades del mercado.
Ilustración 4. Las 5 fuerzas de Michael Porter
Fuente: Disponible en: http://www.5fuerzasdeporter.com/wp-content/uploads/2015/06/las-5-fuerzas-de-

porter.jpg
22
Industria de los gimnasios. Disponible en:http://www.unofit.com/2016/1/8/151417/la-competitividad-
actual-en-gimnasios--instalaciones-deportivas-y-clubs-deportivos#.Vt-WW_nhC00
Poder de negociación con los clientes.
Existen diferentes variables que hacen que el poder de negociación con los
compradores sea bajo ya que lo que lo que le interesa a la empresa es conservar
a los clientes actuales e incrementar su número, y esto solo se logra con el lema
“el cliente tiene siempre la razón”. Por lo tanto hay una gran cantidad de ofertas
disponibles para ellos.
Rivales actuales.
Actualmente la empresa tienen un buen grado de posicionamiento en el mercado,
no se puede desconocer que existen varias empresas que realizan la misma
actividad, y es evidente el hecho del incremento de competencia para este tipo de
empresas debido a que el cuidado corporal se ha establecido como tendencia en
los últimos años y el estado buscando incentivar la formación de empresas ha
generado apoyos económicos para la formación de empleo por lo cual se han
generado mayor número de establecimientos.
Identificación de los competidores: Gimnasio sport body centro, Kinnesis,

Comfamiliar de Nariño, Worlgym, powergym, Centro deportivo y
rehabilitación,MuscleManiaGym, Action sport, Bodytech, Gimnasio surcolombiano,
Spinning power.
En vista de ello el gimnasio Zona Cardio debe buscar cada día nuevas estrategias
que le permitan generar mayor posicionamiento y además debe aprovechar la
estrategia del buen servicio que actualmente maneja.
Grado de diferenciación. El gimnasio Zona Cardio compite principalmente en

diferenciación y no en precios.
Amenazas de los nuevos entrantes.

La posibilidad de que se constituyan nuevas empresas que se dediquen a la
misma actividad tiene una probabilidad muy alta, ya que se observa en Pasto que
el incremento de este tipo de establecimientos cada vez es mayor, brindando
facilidades de ubicación y precio, lo que podría retrasar su entrada al mercado es
la realización de los procesos legales necesarios y por ende Zona Cardio a través
de un adecuado plan de acción no pierda clientes sino por el contrario los gane, lo
que desencadenaría de que la nueva empresa tarde en posesionarse o quiebre
antes de hacerlo.
Poder de negociación del proveedor.

En el momento el gimnasio Zona Cardio cuenta con un número reducido de
proveedores, lo cual afecta directamente el poder de negociación ya que no se
está en iguales condiciones.
Productos sustitutos.
En este sentido la actividad física puede darse en diferentes ámbitos como lo los
el parque infantil donde muchos atletas acuden a realizar su actividades físicas,
las máquinas que en el momento son ofrecidas para que el cliente tenga la
comodidad de hacer ejercicio en su propia casa, pero con la atención el ambiente
es la diferente que ninguno de los anteriores puede lograr, los establecimientos de
natación y otro tipo de establecimientos afines a la actividad física.
Barreras de Salida.
La barrera de salida para la empresa puede estar con la liquidación de la empresa
ya que los propietarios pueden determinar en un momento dado optar por esta
solución, pero las proyecciones actuales no enfocan a una decisión extrema como
la anterior.
Tabla 2. Análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter
PERCEPECIÓN IMPACTO
PODER DE NEGOCIACION DE LOS
PROVEEDORES B M A B M A
Integración hacia atrás de los proveedores. x X
Interacción con representantes de proveedores. x x
Competencia en el mercado de los proveedores. x X
Diferenciación de los productos de los
proveedores. x X
PODER DE NEGOCIACION DE LOS
CLIENTES
Organización de los compradores x X
Calidad del servicio x X
Sustitutos x X
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Barreras de la entrada :
Cantidad de gimnasios x X
Valor en los servicios ofertados x X
Inversión inicial alta x X
Tecnificación
Acciones del gobierno:
Apoyo a las PYMES x x
AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS
Creación de nuevos servicios de
acondicionamiento x X
LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Rivalidad de competidores actuales x X
Barreras a la salida:
Activos especializados x x
Restricciones sociales y gubernamentales x x
Barreras emocionales x x
Regulaciones laborales x x
Fuente: la presente investigación
2.1.6. Entorno Ambiental
La normatividad en cuanto al entorno ambiental es un tema de mucha importancia
en la actualidad debido a que los constante a cambios e innovación en tecnología
pueden causar daños en el medio ambiente, es por esto que las empresas de toda
clase se deben ajustar a nuevos reglamentos y políticas que pretenden mejorar la
condición medioambiental y mitigar al máximo la contaminación.
En países como España, hay varias normas que mitigan el impacto ambiental,
entre estas, esta las normas comunitarias, que pretenden el cuidado de La
biodiversidad y flora, en el caso de las empresas, el objetivo es que las actividades
operativas no afecten del desarrollo y crecimiento de especies en La naturaleza
europea; otra normativa a tener en cuenta, es La responsabilidad medioambiental,
la cual está enfocada a La no contaminación, esta norma indica que “quien
contamina paga“ esta ley tiene como objetivo el cuidado y reparación de los
suelos.
Además de estas normativas, también se tiene en cuenta el impacto

medioambiental mediante una medición que permite identificar que tanto afecta las
actividades productivas al medio ambiente y se realiza por medio de una auditoría
de procesos y residuos, los aspectos a evaluar son: el ser humano, la fauna, la
flora, el suelo, el aire, el clima, el paisaje, los bienes materiales y el patrimonio
cultura, así como la interacción entre estos elementos.
En Colombia los aspectos medioambientales de aplican mediante la

responsabilidad social empresarial, la gran mayoría de empresas ya poseen la
preocupación por el medioambiente y proponen alternativas patas contribuir a este
problema.
En las empresas de servicios, también hay la preocupación ambientales por esto

que en la mayoría de los casos, las empresas de este sector de servicios de
encamina al ahorro de energía eléctrica y a la disminución de residuos que dañen
el medio ambiente el cual está inscrito dentro de desarrollo sostenible orientado al
Sistema Nacional Ambiental que está en cabeza del Ministerio de Ambiente y
Desarrollo Sostenible.
La ley ha expedido lineamientos para las organizaciones de deportes con el fin de

que pueda constituirla de manera adecuada cumpliendo con los requisitos
estipulados. Todos los establecimientos deberán cumplir las condiciones acústicas
de la edificación que se determinan en la Norma Básica de Edificación NBE‐
CA88.No podrán instalarse maquinas o motores sobre paredes sin estar dotadas
de los correspondientes elementos de amortiguación y corrección de ruidos y
vibraciones. Todas las máquinas o motores se situarán de forma que su
envolvente exterior queda a una distancia mínima de 1 metro de los muros. Los
aparatos de radio y televisión, musicales etc., que emitan sonidos deber ser
también aislados de manera que el ruido transmitido no exceda el valor máximo
autorizado.
Además, el aporte de los gimnasios es que la mayoría de las máquinas no son
eléctricas, son simplemente mecánicas, lo que permite que no haya despilfarro de
energía y a la vez reduzca los costos de mantenimiento, al ser una empresa de
servicios no poseen un sistema de producción explícito, lo que genera que no
halla emisión de gases y residuos que puedan afectar el medio ambiente.
2.2. MATRIZ DE PERFIL DE OPORTUNIDAD – AMENAZAS (POAM)
A partir de la información obtenida de los entornos anteriormente analizados, se

procede a crear El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) la cual
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales del
gimnasio.
Tabla 3. Matriz POAM
Oportunidades Amenazas Impacto

Factores claves de éxito
Alta Baja Alta Baja Alta Baja
Factores económicos
Disponibilidad de crédito x x
Riesgo x x
Fenómeno de la globalización x x
La inflación x x
Apoyo financiero para el sector x X
Impuestos x
Tasa de interés x x
Tasa de cambio x x
Desempleo x X
Factores políticos
Política de estímulo de las PYMES x x
Acuerdos de competitividad x x
Normas ISO x x
Cumplimientos legales x x
Remuneración conforme a la ley x x
Promoción de la competencia x x
Factores tecnológicos
El acceso de los sistemas modernos y tecnológicos de X x
administración.
Los medios de comunicación. X x
Variedad de proveedores y productos en el sector x x
La publicidad x x
Software x x
Factores competitivos
Grado de diferenciación x x
Servicios ofertados x x
Calidad del servicio x x
Precio x x
Inversión inicial x x
Incremento de la competencia x x
Cultura actual x x
Medios de comunicación x x
Disponibilidad de fuerza laboral x x
Estilo de vida x X
Inseguridad social x x
Responsabilidad social empresarial x x
Ahorro de energía x x
Cuidado del agua x x
Fuente: La presente investigación
2.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (MEFE)
A través de esta matriz se lograra resumir y evaluar información económica,

social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva del gimnasio Zona Cardio.
Tabla 4. MEFE
total
Factores críticos Ponderación Calificación
ponderado
Oportunidades
Disponibilidad de crédito 0,08 4 0,32
Apoyo financiero para el sector 0,04 4 0,16
Oferta laboral 0,04 4 0,16
Política de estímulo de las PYMES 0,06 4 0,24
Normas ISO la capacidad que me da 4 0,2
implementarlo me da una fortaleza ,
es una norma y una herramienta 0,05
metodológica capacidad de
adaptación
El acceso de los sistemas modernos y 4 0,16
tecnológicos de administración. 0,04
Los medios de comunicación. 0,04 4 0,16
Acceso a programas de inducción de 3 0,09
personal aplicado en diversas
organizaciones , no se puede es una
política , la cuestión es como yo
0,03
adapto esas necesidades , no se la
puede adaptar de otras
organizaciones porque no es lo
mismo
Grado de diferenciación (interno) 0,06 4 0,24
Servicios ofertados en el sector 0,04 3 0,12
Calidad del servicio (interno) 0,05 4 0,2
Inversión inicial 0,05 4 0,2
Tendencia la cuidado corporal 0,05 3 0,15
Normatividad ambiental 0,03 3 0,09
Amenazas 0
La inseguridad 0,04 1 0,04
La inflación 0,04 1 0,04
Impuestos 0,02 2 0,04
Tasa de interés 0,04 1 0,04
Tasa de cambio 0,04 1 0,04
Cumplimientos legales 0,02 2 0,04
Remuneración conforme a la ley 2 0,06
0,03
Variedad de proveedores y productos
en el sector 0,03 1 0,03
Precio 0,03 2 0,06

Incremento de la competencia 0,03 1 0,03
Ahorro de energía 0,02 2 0,04
Total 1,00 2,95
El total ponderado de 2.95 indica que el gimnasio Zona Cardio está por encima de
la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas.
No se debe pasar por alto que es más importante entender a fondo los factores
que se usan en la matriz MEFE, que asignarles los pesos y las calificaciones.
Con el total ponderado de 2.95 se tiene que el gimnasio tiene mayor tendencia a la
oportunidad, debido a que esta ha logrado proyectar una buena imagen, además
existen varias oportunidades que en la actualidad el medio le ofrece y que hace
que pueda hacer frente a las amenazas que el entorno presenta.
Para zona Cardio una de las grandes oportunidades que se le presenta es que el
mercado exige calidad en el servicio y que hoy cada vez más personas le dan más
importancia al aspecto físico.
"Cada vez damos más importancia al aspecto personal (tener una buena imagen
atrae a la gente, nos ayuda a conseguir empleo, expresa como somos y como nos
sentimos), ya no es sólo el perfil de mujer joven de clase media- alta la que
produce, mantiene e interioriza estos valores a cualquier precio. El tener un cuerpo
ideal es perseguido por mujeres y hombres de todas las clases sociales de todas
las edades y cada vez más por más sociedades y culturas. Nasser (1988) señala
que “estar delgada simboliza a la mujer nueva, que es capaz de combinar
cualidades de autocontrol y de libertad sexual” 23.
Lo anterior resume la cultura actual tendencias modas que de alguna manera u

otra, están en el exterior pero que hace que la clientela se incremente para este
tipo de negocios que son considerados la pieza clave para poder cumplir con
estos objetivos de ser delgada o corpulenta, por ello es considerada una variable
de impacto positivo que con un direccionamiento estratégico adecuado guiara a la
empresa y se podría atraer cada vez a un número representativo de clientes.
Entre las Amenazas de mayor impacto se encuentra la inseguridad, el incremento

de la competencia, y la tasa de cambio, tres variables externas que son muy
difíciles de controlar pero que de alguna manera se puede preparar a la empresa
para afrontarlas con diversos mecanismos como lo puede ser la tecnología hoy en
día con la tecnología se puede evitar innumerables problemas entre los que
encontramos la inseguridad las cámaras de seguridad son consideradas un
23
Nasser. 1988
mecanismo de importancia a la hora de poder disminuir la posibilidad de un robo
dentro de cualquier entidad, en cuanto al incremento de la competencia se puede
generar estrategias que para que el gimnasio tenga un alto grado de
diferenciación.
2.4 DIAGNOSTICO INTERNO
2.4.1 Análisis de las capacidades.
Capacidad gerencial o directiva.

En la actualidad la empresa cuenta con un direccionamiento estratégico Visión,
Misión, Políticas y Objetivos de una manera informal debido a que no son
evidenciables en la organización, pero los colaboradores de la organización
consideran que aunque estos elementos no sean de total conocimiento para todos
los miembros de la empresa, cada uno sabe cuál es la razón de ser de la misma,
que lineamientos se deben tener en cuenta para realizar el trabajo, y cuáles son
los objetivos que se buscan alcanzar por esta razón los empleados muestran gran
disposición para trabajar en la formulación de estos elementos con el fin de
mejorar los procesos organizacionales.
Se considera también que la gerencia implementa parámetros de acción en la

totalidad de la organización, con la interrelación constante de sus elementos;
considerando lo conveniente para mejorar su funcionamiento enmarcada hacia
que la empresa genere una mayor y mejor proyección hacia el futuro para cumplir
con las expectativas de los clientes y de un entorno cada vez más competitivo.
La empresa en su capacidad directiva realiza el uso de un pensamiento

estratégico debido a la novedad de sus dirigentes, quienes están a la par de los
cambios del entorno, este proceso se lo realiza en la práctica en la empresa, en la
actualidad no está implementado correctamente el direccionamiento estratégico lo
que hace que en ocasiones se desvié el propósito principal y se tomen rutas de
diferente destino ocasionando la pérdida de tiempo y recursos que se podrían
haber invertido en un direccionamiento correcto, determinando las pautas que se
tomaran para su cumplimiento.
La empresa cuenta con una estructura organizacional adecuada determinando y

conociendo cada cual sus funciones pero falta plasmarlas por escrito debido a que
al existir un nuevo integrante en el equipo de trabajo este demora en entender o
conocer las funciones y enfocarse en el cumplimiento de los propósitos deseados.
El ambiente interno es adecuado puesto que las inconformidades que se han

presentado han sido resueltas de manera casi inmediata con la participación de
los administrativos, además es pequeño el porcentaje de confrontaciones que
generen un ambiente desagradable puesto que cada uno casi siempre está
concentrado en el desarrollo de sus actividades y el cumplimiento de sus metas.
Existe descentralización dado que la supervisión es mínima además existe libertad

y autonomía en el desarrollo de sus actividades
Debido al tamaño de la empresa y al número de trabajadores la comunicación está

dada de manera directa tanto ascendente y descendente gracias a ello existe una
retroalimentación directa que favorece al mejoramiento de la empresa y además
cualquier inconveniente es solucionado de manera casi inmediata lo que
proporciona una eficiencia y eficacia en la solución de conflictos disminuyendo la
insatisfacción y sus derivados a causa del retraso de un proceso o la respuesta a
una petición.
El desempeño de la gerencia es totalmente activo con una supervisión mínima y

cuantiosa delegación está interviniendo en todo punto del desarrollo del proceso,
ya que se dan a conocer y ponen en práctica herramientas modernas de gerencia
contribuyendo a la actualización de los mecanismos de trabajo y nuevas
maquinarias utilizadas en el mercado, de esta manera atraer mayor número de
clientes e incrementar el grado de satisfacción de los antiguos.
El sistema de compensación que da la empresa en la actualidad es estándar por

lo que no desmotiva pero tampoco compromete al personal puesto a que la
rotación se debe principalmente a ello, puesto a que los colaboradores se les
presentan mejores propuestas de trabajo debido a ello estos renuncian, pero si
existe un incentivo que pocas empresa promueven que es el buen ambiente
laboral que genera un sentido de pertenencia casi generalizado.
El talento humano en la empresa por ser una pequeña empresa aun no genera un
plan de carrera promocionando a su talento humano ya que los cargos ofrecidos
son limitados y se encuentran copados y los cargos administrativos son copados
por sus propietarios.
La capacitación se brinda con poca frecuencia en cuanto a aérobica spinning y

Step los cuales son realizados por el propietario o en algunas ocasiones realizan
un aporte del 50% en otra línea.
La selección del personal se realiza muy esporádicamente, dado que se maneja

de forma empírica y en su gran mayoría se realiza de manera interna candidatos
conocidos del personal existente o de los mismos propietarios, en muy pocas
ocasiones con una convocatoria abierta.
Capacidad Financiera. (mencionar financieramente estados financieros.- )

Para definir la capacidad financiera se sustrajo información relevante ya que es de
gran dificultad adquirir datos tan delicados y privados de la empresa; por tanto
debido a la existencia de un recurso escaso como es el capital, la empresa prevé
poder realizar inversiones en renovaciones y adecuaciones ya que se comenzó a
incursionar Zona Cardio agua.
En cuanto a las demás variables financieras es información interna manejada por

un contador externo y administrada por la dirección, el manejo del dinero está
dado por los propietarios, la empresa posee buena capacidad de crédito manejado
en su gran mayoría a través de la cadena del grupo aval, al cual suelen acudir por
la adquisición de maquinaria nueva por renovación.
El presupuesto esta medido por un coordinado gasto, casi manejando unos

egresos fijos y unos ingresos en aumento, teniendo en cuenta un porcentaje para
los imprevistos que también son frecuentes.
Los precios que maneja la empresa son competitivos ya que se da opciones de

pago diario, etiquetera y/o mensualidad, con valores asequibles que le permite al
cliente no sentir diferencia con respecto a la competencia.
La empresa esta formalizada legalmente su contabilidad está basada dentro de los

parámetros estatutarios, que le permite cumplir a cabalidad con las exigencias
gubernamentales, cumpliendo cabalmente sus obligaciones financieras y
tributarias.
Capacidad del Talento Humano.

Este aspecto es considerado una gran ventaja competitiva puesto que le permite a
la empresa lograr una calificación alta internamente que repercute al exterior de la
misma logrando así un mejor posicionamiento en la región ocasionando un mayor
número de usuarios.
El talento humano con el que cuenta Zona Cardio es capacitado para cumplir con
las funciones y reaccionar a cualquier imprevisto, dado que la mayoría del
personal son licenciados en educación y física, poseen gran experiencia y
adicional a ello se brindan capacitaciones básicas para el desarrollo de las
funciones que desempeña.
La comunicación interna es muy agradable para todos los empleados en tanto la

empresa ha desarrollado diversas estrategias de motivación como las
celebraciones que se realizan al interior de festividades como: cumpleaños, el dia
de la mujer, amor y amistad, navidad, fin de año, entre otros y retención para que
el personal sienta estabilidad laboral, disminuyendo la rotación, ya que se está
trabajando con personal capacitado con un espacio y maquinaria adecuada que le
permite tener un índice casi nulo de accidentalidad, reflejando confianza hacia el
exterior prestando un servicio de calidad.
Capacidad de servicio al cliente.

Dado que la empresa cuenta con instalaciones propias, tiene una buena
distribución de sus espacios, aprovechando al máximo cada área en el mismo
sitio permitiendo poder ofrecer todos los servicios anteriormente detallados de una
manera eficiente que les resulta agradable a sus clientes, además se ubica
estratégicamente lo que permite ser accesible a gran parte de la población
estudiantil aprovechando la cercanía de las universidades, institutos técnicos y
residencias estudiantiles, posee gran cercanía al parque infantil que es muy
visitado por deportistas de alto rendimiento.
Zona Cardio tiene una gran ventaja competitiva dado que ofrece una variada gama
de servicios que son atractivos y de mayor demanda para el público; además que
ofrece maquinaria actualizada debido a que es política de la empresa dar de baja
la maquinaria que por evaluación profesional de sus instructores representen
hasta un mínimo de riesgo o incomodidad al usuario sin sobrepasar el periodo de
depreciación, existe convenios con empresas expertas en ofrecer maquinaria
para acondicionamiento físico de calidad, y novedosas, adicionalmente tiene el
acompañamiento y dirección de los entrenadores los cuales realizan sus clases
con amabilidad, respeto y tolerancia lo que hace que el cliente sienta la diferencia
de asistir a este y no a otro gimnasio.
Capacidad de Mercadeo.
Debido a que no se han realizado estudios minuciosos de mercado, la empresa no
sabe con exactitud cuál es su participación en el mercado.
Pero en cuanto a los mecanismos de marketing están dados fuertemente por

patrocinio de sus clientes que compiten en eventos, además de cuñas radiales
esporádicas, la estrategia más utilizada es el buen servicio que genera la
publicidad de voz a voz, el cual ha brindado excelentes resultados,
lastimosamente la página web que tiene la empresa no funciona correctamente
pero de igual forma tiene gran presencia en redes sociales como Facebook
permitiendo que se propague la información del gimnasio.
Los servicios ofrecidos se han incrementado gracias al contrato de personal

altamente calificado, además de la posibilidad de adquirir un mayor número de
maquinaria que se ha dado gracias a la aceptación financiera, y la disposición de
espacio en la planta física que actual mente se ocupa.
En cuanto al cliente el trabajo que se ha realizado esta dado con el apoyo del
talento humano con el que la empresa cuenta, el contacto directo con el cliente le
ha permitido al personal identificar las necesidades y expectativas que poseen, y
la parte directiva le ha permitido al personal tener un trabajo en equipo con
participación activa donde se ha aprovechado la realización de sugerencias en pro
del mejoramiento de la empresa, esto ha traído consigo la satisfacción del cliente y
su lealtad, permitiendo tener un posicionamiento real sobre este nicho de
mercado, adicionalmente es competitivo debido a que ofrece una gama de planes
como son: integral, colegial, corporativo, Pilates y membresía con variedad en
horarios atendiendo de lunes a domingo.
Capacidad tecnológica. (Inspección, valoración, documento informativo,
focus group)
La capacidad tecnológica es una gran fortaleza debido a que están actualizando
sus máquinas constantemente porque realizan una revisión continua para
determinar la obsolescencia de las mismas y retirarlas de las instalaciones con el
fin de generar mayor bienestar y seguridad tanto a los usuarios como a los
instructores; adicional a ello posee una gran variedad de maquinaria debido a los
múltiples servicios que ofrece por tanto se encuentran maquinas eléctricas otras
de tipo mecánicas y a contrapeso.
Capacidad del manejo ambiental.

La capacidad de manejo ambiental se presenta como una debilidad del gimnasio
zona Cardio, ya que no se tiene implementado un sistema por el que se rija la
empresa para ser socialmente responsable. Para el gimnasio Zona Cardio la
sostenibilidad del negocio debe significar no solo el suministro de servicios que
satisfagan al cliente, haciéndolo sin poner en peligro el medio ambiente, sino
también operar de una manera socialmente responsable. Por lo tanto esta
responsabilidad primeramente debe ser asumida por los directivos para después
ser contagiada a toda la organización. Porque lo más importante de ser consciente
de la realidad que supone la responsabilidad de la empresa, es que la empresa
como agente social tiene el potencial de ser transformadora de sociedad y por
tanto, debe ejecutar su posibilidad de generar bien común.
2.4.2 Perfil de Capacidad interna (PCI).
Esta Matriz permite evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación

con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una
manera de hacer el diagnostico estratégico de una empresa involucrado en el
todos los factores que afecta su operación corporativas.
Tabla 5. PCI
Fortalezas Debilidades Impacto

Variables Internas
Alto Bajo Alto Bajo Alto Bajo
Capacidad gerencial o Directiva
Gestión gerencial x x
Uso del pensamiento estratégico x x
Declaración de la misión institucional X x
Estructura Organizacional X x
Ambiente interno organizacional, cultural organizacional. x x
Delegación y descentralización. x x
Sistema de comunicación de doble vía x x
Estilo gerencial participativo x x
Capacidad de solucionar conflictos de manera adecuada x x
Sistema de compensación e incentivos x x
Promoción del talento personal x x
Desarrollo de programas de formación y capacitación. X x
Selección del personal X x
Flexibilidad y adaptabilidad al cambio sistema de toma
de decisiones
x x
Capacidad competitiva
Instalaciones propias x x
Desarrollo de nuevos servicios x x
Calidad del servicio ofrecido x x
Sistema de prevención de accidentes y desastres x x
Amplia variedad en el portafolio de SS x x
Capacidad de innovación x x
Participación en el mercado X x
Publicidad voz a voz x x
Información pertinente en medios masivos de
x x
comunicación
Relaciones con los clientes x x
Ubicación estratégica x x
Responsabilidad social empresarial x x
Ahorro de energía X x
Capacidad Financiera
Capacidad de inversión x x
Rentabilidad operacional x x
Nivel de endeudamiento x x
Capacidad de obtención de crédito x x
Administración del presupuesto x x
Eficiencia en el usos de activos x x
Planeación tributaria x x
Capacidad de Talento Humano
Nivel académico del talento Humano x x
Comunicación interna x x
Capacitación interna del personal x x
Estabilidad laboral x x
Rotación x x
Motivación x x
Incentivos al personal x x
Posibilidad de contratar empleados no aptos para el
X x
cargo.
Ambiente laboral agradable x x
Capacidad tecnológica
Innovación maquinaria x x
Resistencia x x
Adecuación y diversificación x x
Seguridad x x
El estudio del ambiente se realizó para la identificación de necesidades y para

buscar la manera de satisfacerlas, a través del estudio del medio interno se
adquiere información sobre la capacidad del gimnasio Zona Cardio, en términos
de fortalezas y debilidades, para ejecutar los proyectos y planes que satisfagan
dichas necesidades. La investigación del medio interno es asumida como un
proceso de evaluación en donde se analizan diferentes factores que permitan una
buena identificación de las fortalezas y debilidades que tiene el núcleo forestal.
Capacidad Directiva. Como se observa en la tabla 4. Se concluye que hay una

debilidad menor y un alto impacto en la administración, ya que si bien el gimnasio
está desempeñando una organización esta no es la adecuada, por lo que hay
muchas cosas por mejorar ya que si no hay una buena planeación, no se tomaran
decisiones concernientes a lo que realmente hace falta.
Capacidad Tecnológica. Como se observa en la tabla 4. Es una fortaleza alta, ya

que el gimnasio Zona Cardio tiene la capacidad de innovación y la posibilidad de
que las maquinas físicas generen un valor agregado.
Capacidad Financiera. Como se observa en la tabla 4. Es una fortaleza media, la

cual se relaciona con la economía directa del núcleo, ya que se pueden
implementar correctivos para mejorar el uso de los activos, y una adecuada
planeación tributaria.
Capacidad Talento Humano. Como se observa en la tabla 1. Es una fortaleza

baja, pues está relacionada con el recurso humano, con lo cual el gimnasio Zona
Cardio se empeña en involucrar a todo el personal para capacitarlo, no obstante
hay falencias en la contratación del personal por lo que es recomendable diseñar
la descripción y el perfil de cargo.
Capacidad Competitiva. Como se observa en la tabla 4. Es una fortaleza alta,

teniendo en cuenta que está directamente relacionado con la participación en el
mercado, la calidad del servicio, relación con los clientes, ubicación estratégica,
entre otros, por lo cual y gracias al grado de diferenciación que tiene, ponen al
gimnasio Zona Cardio como un fuerte competidor en el mercado de
acondicionamiento físico.
Al hacer la recolección y el análisis de la información obtenida para cada área de

estudio, se considera que el Gimnasio Zona Cardio, requiere de cambios
fundamentales para mejorar al interior de la organización y proyectarse mejor al
medio externo, se pudo observar que la capacidad directiva es la que más
debilidades tiene, debido a la falta de dirección organizacional, a diferencia de la
capacidad competitiva donde se encontraron muchos factores con gran potencial y
con muy buenas fortalezas para el gimnasio, y en ambos casos se obtiene un alto
impacto, lo que resulta como capacidades importantes para el adecuado
funcionamiento.
2.4.3. Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI)
Tabla 6. MEFI
Matriz de Evaluación de Factores Internos

Total
Factores claves de éxito Ponderación Calificación
ponderado
Fortalezas
Gestión gerencial 0,05 4 0,2
Ambiente interno organizacional y cultural 0,05 4 0,2
Estilo gerencial participativo 0,04 4 0,16
Instalaciones propias 0,06 4 0,24
Desarrollo de nuevos servicios 0,05 4 0,2
Capacidad de innovación 0,03 4 0,12
Rentabilidad operacional 0,03 4 0,12
Capacidad de obtención de crédito 0,05 4 0,2
Nivel académico del talento Humano 0,05 4 0,2
Comunicación interna 0,04 4 0,16
Ubicación estratégica 0,03 4 0,12
Rotación 0,04 3 0,12
Motivación 0,05 4 0,2
Relaciones con los clientes 0,04 4 0,16
Calidad del servicio ofrecido 0,05 4 0,2
Capacitación interna del personal 0,04 3 0,12
Debilidades
Declaración de la misión institucional 0,05 1 0,05
Estructura Organizacional 0,06 1 0,06
Uso del pensamiento estratégico 0,03 2 0,06
Desarrollo de programas de formación y 0,05 1 0,05
capacitación.
Selección del personal 0,04 1 0,04
Participación en el mercado 0,04 1 0,04
Información pertinente en medios masivos de 0,03 2 0,06
comunicación
TOTAL 1 3,08
El resultado final de la matriz es de 3.08, esto indica que el gimnasio Zona Cardio
ha logrado manejar sus debilidades y ha aprovechado sus fortalezas sin embargo
aún se deben implementar estrategias que permitan a la organización convertir las
debilidades en fortalezas y tener un mejor desempeño en el ámbito interno. Entre
algunas de las fortalezas observamos el estilo de gerencia participativo, la
adecuación de las instalaciones además de buena comunicación y personal
motivado. Entre las debilidades encontramos la escasa publicidad, la falta de
planeación estratégica, entre otros.
Esto indica que las estrategias utilizadas hasta el momento han sido adecuadas y
por lo tanto cubren con las necesidades del gimnasio teniendo un buen
desempeño, pero aún debe de haber algunas mejorías para reducir las
debilidades tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos
para tener un mejor resultado.
2.5. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Tabla 7. MPC
FACTORES CLAVES DE ÉXITO VALOR ZONA CARDIO GIMNASIO COMFAMILIAR BODYTECH
CALIFICACIO
CALIFICACION PONDERADO PONDERADO CALIFICACION PONDERADO
N
Rentabilidad operacional 0,06 4 0,24 2 0,12 3 0,18
estilo gerencial participativo 0,07 3 0,21 2 0,14 2 0,14
Instalaciones propias 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3
Desarrollo de nuevos servicios 0,1 3 0,3 2 0,2 4 0,4
Calidad 0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4
Actualización tecnológica 0,1 4 0,4 2 0,2 4 0,4
Capacidad de innovación 0,1 3 0,3 1 0,1 3 0,3
Nivel académico del talento Humano
4 0,4 2 0,2 4 0,4
(quitar) 0,1
El acceso de los sistemas modernos y
3 0,21 3 0,21 4 0,28
tecnológicos de administración. 0,07
Declaración de la misión institucional 0,1 1 0,1 1 0,1 4 0,4
Adecuada estructura organizacional 0,1 1 0,1 1 0,1 4 0,4
Total 1 3,06 2,07 3,6
.
La matriz MPC permite identificar a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y
debilidades particulares; en el gran total de la matriz MPC se obtiene que Zona Cardio da 3.06 y está por encima de
Gimnasio Comfamiliar de Nariño quien tiene un gran total de 2.07, sin embargo, con BODYTECH este le tiene ventaja en
algunos aspectos, el principal factor clave de éxito de las empresas analizadas es el tener bien definido la declaración de
la misión institucional y una adecuada estructura organizacional, en el cual Zona Cardio tiene una baja calificación pues
su administración actual y su crecimiento está basado en una administración empírica, por otro lado BODYTECH maneja
una larga trayectoria en la gerencia de sus gimnasios y esto se ve reflejado en el crecimiento que ha tenido pues tienen
además sedes en Perú y Chile, lo que permite observar la gerencia estratégica realizada para el crecimiento de su Marca.
Zona Cardio además tiene una ventaja en cuanto a sus instalaciones pues puede prestar servicios adicionales como lo
son parqueadero y piscina de manera gratuita.
Se tiene como conclusión que la empresa zona Cardio es una empresa que tiene un buen desempeño en el mercado,
pues sus servicios resaltan ante otros gimnasios y su competencia no está basada en precios bajos, por el contrario,
busca mejorar la parte interna de su empresa, sin embargo, tiene una competencia muy fuerte en los diferentes factores
claves de éxito evaluados en los tres gimnasios y esta es BODYTECH la cual deberá prestar más atención para
mantener su posicionamiento en el mercado.
2.6. ANÁLISIS RELACIÓN INTERNO Y EXTERNO DOFA
Amenazas A Oportunidades O
A1. Inseguridad O1.Disponibilidad de crédito
A2. La inflación O2.politicas de estímulo de las Mypimes
A3. Tasa de interés O3. Grado de diferenciación
DOFA A4. Tasa de cambio O4.Medios de comunicación
A5. variedad de proveedores y
productores en la región O5.Servicios Ofertados
A6. incremento de la competencia O6.Cultura Actual
Debilidades D
D1. Participación en el mercado E1:A1.D3.D6.D5 E4:O1.O2.D1
D2. Participación del empleado E2: A6. A5.D1.D5. E5:03.O4.D5.D6
D3. Adecuada estructura de la organización E3: D6.D2.D3.A1.A2.A4
D4. Declaración de la misión institucional
D5. Desarrollo de programas de formación y
capacitación
D6. Selección del personal
Fortalezas F
F1. Apoyo de la alta gerencia
F2. Estilo gerencial participativo E6: F4.F3.A6 E8:O1.O2.F1.f3
F3. Instalaciones propias E9:F4.F7.O3.O5
F4. Nivel académico del talento humano E10: F3.O5
F5. Comunicación interna
F6. Calidad
F7. Relaciones con los clientes
ESTRATEGI
COMBINACION DEFINICIÓN ESTRATEGIA
A
Diseño de un proceso de inducción y selección de personal.
E1 E1:A1.D3.D5.D6 Implementación de un proceso de capacitación continuo y desarrollo de programas motivacionales,
delegando un manual de funciones.
Desarrollo de investigación de mercados actual para tener un mayor conocimiento del mercado, las
E2 E2: A6. A5.D1.D5. necesidades de los clientes, nuevos proveedores y servicios, buscando ser más competitivos ante los
competidores del sector.
Penetración en barrios aledaños mediante campañas publicitarias con el propósito de dar a conocer a
la empresa, mejorando los canales de comunicación externa a través del uso de medios tales como:
E3 E3: D6.D2.D3.A1.A2.A4
volantes, internet, radio entre otros, Aprovechando la calidad de productos y personal altamente
calificado.
Planeación y diseño de indicadores contables y financieras para lograr que la empresa sea genere
E4 E4:O1.O2.D1 mayor rentabilidad, sea atractiva para posibles socios inclusive para participar como empresa
emprendedora en el apoyo de pequeñas y medianas empresas
Mecanismo de medición de la satisfacción del cliente, aprovechar el potencial de los colaboradores
E5 E5:03.O4.D5.D6
para estar a la vanguardia , siendo competitivos en el mercado
Análisis de procesos, técnicas y uso de los materiales con el fin de optimizarlo y hacer más con menos
E6 E6: F4.F3.A6
con el fin de poder disminuir el precio de los servicios
Adecuación de los espacios con renovación de espacios, para brindar la mayor experiencia al cliente
E7 E7:O1.O2.F1.F3
generando mayor fidelización.
Desarrollo de técnicas adecuadas que permitan proveer a la empresa de talento humano en el
E8 E8:F4.O3
momento oportuno
Actividades programadas para el personal de la organización, como para los clientes con el fin de
desarrollar lúdicas, y actividades en donde se diviertan como también podamos conocer que opinan de
E9 E9: F4.F7.O3.O5
los servicios, cuáles son sus sugerencias ya que la opinión de los clientes como de los empleados hará
que la empresa mejore continuamente
Dirección de los servicios y productos ofrecidos encaminados a la personalización y experiencia del

E10 E10: F6,F7,03,O6 cliente.

2.7. ANALISIS DE VULNERABILIDAD
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
CAPACIDAD IMPACTO X
PROBABILIDAD
PUNTALES AMENAZA CONSECUENCIA IMPACTO DE PROBABILIDAD DE
DE OCURRENCIA
REACCION OCURRENCIA
• No se podría adquirir nuevas
dificultad en para
Disponibilidad máquinas o implementos
P1 obtener 5 0,2 7 1
de crédito • Puede haber riesgo en caso de
financiamiento
imprevistos
• Los clientes preferirían la
tecnología
P2 Tecnología competencia 8 0,2 7 1,6
obsoleta
• Rutinas menos eficientes
Mala calidad en
• Pérdida de clientes
P3 Calidad servicios 9 0,2 9 1,8
• preferencia por la competencia
prestados
alto nivel de
P4 Competencia • Mayores costos en publicidad y 9 0,8 8 7,2
competencia
fidelización de clientes
relaciones con mala relación con
P5 • Preferencia de la competencia 6 0,2 8 1,2
los clientes los clientes
• No fidelización de clientes
falta de
comunicación • Creación de malos entendidos
P6 comunicación 4 0,2 8 0,8
interna • Posibles conflictos
interna
capacitación del
capacitación del
P8 personal • Personal poco eficiente 6 0,8 4 4,8
personal
deficiente
falta de
innovación y innovación • Preferencia por la competencia
P9 diferenciación adicionales a los • Menor atracción para los 8 0,3 9 2,4
en servicios servicios clientes
existentes
Gráfico 1. Vulnerabilidad
Disponibilidad de Crédito
Tecnología
Calidad
Competencia
Relación con los Clientes
Comunicación Interna
En la matriz de vulnerabilidad, podemos observar que la empresa se encuentra preparada en la mayoría de sus puntales
(disponibilidad de crédito, innovación y diferenciación de servicios, comunicación interna, calidad, tecnología y relación de
los clientes), lo que significa que tiene una buena planeación y constantemente ha desarrollado estrategias para mitigar
los posibles riesgos. En el caso de la puntal competencia se encuentra en peligro, debido a que se puede ver afectada
por la cantidad de servicios que prestan establecimientos de este tipo. En el cuadrante vulnerable, se encuentra la
capacitación del personal, dado a que los colaboradores ingresan con muy buena preparación, y no ven la necesidad de
realizar una capacitación constate, que a largo plazo puede causar ineficiencias en el desarrollo de cada actividad.
Estrategias:
Desarrollo de métodos que permitan el mejoramiento de la capacitación de los colaboradores con el fin de que se puedan
disminuir los riesgos ante nuevos cambios.
Implementación de políticas de atracción a nuevos clientes y de fidelización de clientes antiguos mediante promociones,
clientes preferenciales, etc. Así contrarrestando la competencia.
3. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
De acuerdo al diagnóstico interno y externo realizado al gimnasio Zona Cardio, se propone efectuar un cambio parcial en
el direccionamiento actual que presenta la empresa, por lo que es pertinente realizar una modificación de la misión,
visión, políticas, objetivos principios/valores corporativos, así como la estructuración del organigrama, de tal forma que
resulte provechoso para la empresa.
Esto con el fin de establecer claramente los logros esperados, los indicadores para controlar, identificar los procesos
críticos dentro de la gestión, los enfoques, y demás áreas importantes que tengan concordancia con la misión, la visión, y
los objetivos establecidos.
3.2. MISION (justificación del porque se cambió)
En Zona Cardio nos preocupamos por el bienestar físico y mental de nuestros usuarios a través del mejoramiento
continuo, personalización y especialización en nuestros servicios. Contamos con personal altamente calificado,
maquinaria e instalaciones de calidad superior que nos permite ser líderes en el sector de recreación y deporte.
3.3. VISION
Zona Cardio para el año 2022 asume el reto de ser el gimnasio líder en acondicionamiento físico y de salud del
departamento de Nariño, con mejoramiento continuo y altos estándares de calidad en la prestación de sus servicios.
3.4. POLITICA CORPORATIVA
Establecimiento de horarios para los servicios cumplir tantas horas semanales, la hora de iniciación.
Como debo atender al cliente, cuales son las políticas (integralidad, servicial dad)
Política preventa
Política postventa
Política transversal
Política del servicio al cliente
Capacidad de atención: capacidad de atención, máximo de clientes.
Políticas de calidad
Mantenimiento a los equipos
Número de personas que ingresan
Parte de señalizaciones
Espacios fuera de humo
Política de objetos personales
Política General. Tanto tiempo se resolverán las quejas y reclamos .Mejoramiento continuamente el servicio de acondicionamiento
físico y de salud a través de procesos altamente tecnificados y de calidad, respaldándolos con un estricto control de procesos y un
alto nivel ético en su personal, teniendo como principal fuente la satisfacción y cumplimiento de las expectativas de nuestros clientes,
y garantizando el éxito de esta política mediante la medición permanente de nuestro desempeño.
Política Comercial. Atraer nuevos mercados mediante alianzas con empresas ofreciendo siempre un servicio de calidad
y garantizando la fidelización de nuevos clientes.
Política de colaboradores. Alineado con la calidad del servicio, el personal contara con las competencias necesarias
para cumplir las expectativas y
3.5. OBJETIVOS CORPORATIVOS
 Desempeñar satisfactoriamente el compromiso que tenemos con nuestros clientes con respecto a un adecuado
acondicionamiento físico y de salud.
 Mejorar la satisfacción de los clientes a través de un excelente portafolio de productos y servicios que sobresalga
por su servicio y calidad.
 Aceptar de forma pertinente y oportuna las sugerencias de nuestros clientes, poniéndolas en práctica para el
beneficio de todos.
 Expandir nuestro servicio a nuevos clientes, haciendo un uso correcto de las estrategias de desarrollo de mercado
para conocer y satisfacer sus necesidades.
 Posicionar el gimnasio Zona Cardio en el mercado del sector recreación y deporte, a partir de la mejora continua
de nuestros productos y servicios, con el fin de liderar entre los establecimientos de deporte y ser reconocido en la
ciudad de Pasto.
 Actualizar constantemente los procesos, servicios y tecnología, que permitan la satisfacción total de nuestros
clientes.
3.6. VALORES Y PRINCIPIOS
Servicio.
El cliente es la parte más importante de la empresa, es por esto que se debe prestar un servicio de calidad que garantice
la satisfacción de cada usuario, además la modernización en rutinas y procedimientos que permitan que se genere un
cambio organización el que atraiga más clientes
Responsabilidad.
La responsabilidad aplicada a cada una de sus labores en la empresa, especialmente aquellos compromisos pactados
con los clientes. Dentro de este valor, se encuentra el cumplimiento de reglas que posee la empresa, la delegación de
labores, los horarios de entrada y salida, las metas propuestas tanto corporativas como con el usuario del servicio para
que siempre halla satisfacción para el cliente
Honestidad.
El comportamiento íntegro de todos los colaboradores es de suma importancia puesto que de esto depende el buen
nombre de la empresa y el reconocimiento de los clientes, dentro de la empresa, la honestidad demuestra el sentido de
pertenencia y el deseo de éxito de la organización en general.
Compromiso.
La calidad en la prestación de los servicios de Zona Cardio es sumamente importante es por esto que el compromiso con
la realización de cada procedimiento es vital en el desarrollo de la organización, cada proceso debe estar bien
estructurado y desarrollado de tal forma que garantice el éxito y la satisfacción final del cliente.
Respeto.
Con los clientes, tomando en cuenta que cada persona es diferente y se desenvolverá de manera diferente, entendiendo
que se deben generar estrategias según los requerimientos de cada cliente. Con los demás colaboradores, generando un
espacio de paz y armonía laboral, un ambiente de compañerismo y colaboración.
Perseverancia.
Zona Cardio busca ser la empresa lidere en el servicio de gimnasios es por esto que todas las acción esa van
encaminadas al crecimiento y fortalecimiento de los segmentos de clientes además a la expansión a nuevos mercados.
Innovación.
Los procesos tecnológicos deben mejorar al mismo ritmo que el entorno es por esto que la utilización de máquinas y
procedimientos novedosos debe ser hincapié para lograr la calidad y preferencia a los clientes
3.7. ORGANIGRAMA (no es necesaria ya que no hay áreas muy bien definidas)
4. FORMULACIÓN ESTRATEGICA.
4.1 POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCIÓN. (PEEA). (mínimo 4 variables )
Tabla 8. PEEA
Fortaleza financiera
Calificació
Variable n
Capacidad de obtención de crédito 6
Rentabilidad operacional 5
Total 11
Promedio 5,5
Ventaja competitiva
Calificació
Variable n
Participación en el mercado -2
Desarrollo de nuevos servicios -4
Nivel académico del talento Humano -5
Relaciones con los clientes -5
Ubicación estratégica -5
Calidad del servicio ofrecido -6
Total -27
Promedio -0,45
Estabilidad ambiental
Calificació
Variable
n
La inflación -2
Variedad de proveedores y productos en el sector -2
Incremento de la competencia -3
Capacidad de innovación tecnológica -5
Total -12
Promedio -3
Fortaleza de la industria
Calificació
Variable n
Apoyo financiero para el sector 5
Política de estímulo de las PYMES 5
El acceso de los sistemas modernos y tecnológicos de
4
administración.
Total 14
Promedio 4,7
Gráfico 2. PEEA
En el gráfico de la matriz de posición de la empresa y evaluación de la acción (PEYEA), se observa que el vector
direccional se encuentra ubicado en la parte superior derecha, cuadrante agresivo, lo cual indica que el gimnasio Zona
Cardio se encuentra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas con el objetivo de aprovechar las
oportunidades externas y así llegar a superar las debilidades internas, y evitar las amenazas externas. Por lo tanto se
debe considerar la implementación de estrategias como estas:
Penetración de mercado
Desarrollo de producto o servicio.
Desarrollo de mercado.
Integraciones.
Diversificaciones.
4.2 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (I.E)
Gráfico 3. Matriz IE
El gimnasio zona Cardio se encuentra en la primera categoría estratégica ya que se ubica en el IV cuadrante “crezca y
desarrolle”, por lo tanto las estrategias que se pueden implementar en la empresa deben ir enfocadas a:
La penetración de mercado
Desarrollo de los servicios ofertados
Integraciones
Diversificación
4.3 MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL. (MPD)
Tabla 9 MPD
GRADO DE
VARIABLES
ATRACTIVIDAD
Calidad (no va ) 4
Desarrollo de nuevos servicios 3
Actualización tecnológica (no va) 4
Tendencias de crecimiento 4
Participación en el mercado 3
Crecimiento del sector 3
Oferta 3
Tendencias de consumo 4
Demanda 4
TOTAL 3,5
Gráfico 4. Matriz política direccional
Calidad: se le asigna un grado de atractividad correspondiente a 4 porque la calidad es una de las variables que hoy en
día son trascendentales para la posición, prestigio y éxito de una empresa. La empresa Zona Cardio tiene muy en claro
su importancia, es por ello que compite en el sector manteniendo constante la calidad de sus productos como de sus
servicios, por tal razón la calidad es una de las variables que favorecen a la organización de manera influyente.
Desarrollo de nuevos servicios: para este punto el grado de atractividad corresponde a 3 ya en vista de que el
desarrollo de nuevos servicios hacen que una organización pueda aumentar su mercado potencial, como también
fidelizar los clientes existentes, no obstante a ello, uno de sus competidores, Bodytech presenta un gran número de
servicios, los cuales Zona Cardio no ha implementado aun.
Actualización tecnológica: El gimnasio Zona Cardio tiene la capacidad de innovación, como también de renovación
tecnológica, generando la posibilidad de que las maquinas físicas generen un valor agregado para los clientes, es por
esta razón que se le asigna 4 como grado de atractividad.
Nivel académico del talento humano: Se le asigna como grado de atractividad 4, puesto que los colaboradores del
gimnasio Zona Cardio, son personas idóneas, capacitados en sus respectivas áreas con empoderamiento por la
empresa.
Participación en el mercado: Aunque Zona Cardio tiene una rentabilidad con la demanda actual, algunos de sus
competidores presentan una mayor participación en el mercado, es por esta razón que se le da un valor de 3 al grado de
atractividad.
Crecimiento del sector: Puesto que en la ciudad de Pasto, los establecimientos y empresas de gimnasios ha
presentado un crecimiento notable en la oferta de este tipo de servicios, es por esto que en este punto es preciso ponerle
un valor de 3 al grado de atractividad.
Competencia: Se le asigna un valor de 4debido a la diferenciación del gimnasio Zona Cardio en cuanto a calidad, como
también el prestigio que ha tenido en el transcurso de los 10 años que lleva funcionando, logrando fidelizar a sus clientes
y ser un competidor agresivo frente a los demás.
Rentabilidad: El valor que se le da a esta variable es 4, debido a que el gimnasio cuenta con solvencia económica
estable que le permite mantenerse y crecer en el sector.
Demanda: el valor de atractividad para esta variable es de 4, puesto que a lo largo de los años Zona Cardio ha
presentado una gran demanda en el mercado gracias a los productos y servicios ofertados, diferenciándose ante los
demás gimnasios y teniendo una gran acogida en términos de calidad por parte de sus clientes.
Analizando el resultado que nos arroja la matriz de política direccional se observa en la gráfica anteriormente realizada,
que la empresa se encuentra en una posición favorable ya que tanto su capacidad competitiva, como su grado de
atractividad es fuerte, lo que genera que esta se encuentre en una posición agresiva frente al mercado, contando con la
capacidad suficiente para afrontarlo.
El gimnasio Zona Cardio tiene la oportunidad de crecer a través de diferentes alternativas, algunas alternativas son:
diversificación de sus productos y desarrollo del mercado en el que opera. Esto porque la empresa conoce los mercados,
sus características, la competencia, sus fortalezas y las capacidades que le permiten estar en una posición agresiva
frente a las demás.
4.4 GRUPO CONSULTOR DE BOSTON. (BCG)
Esta matriz se realiza con el objetivo de dar pautas principales para identificar con claridad en el portafolio de servicios los
niveles de posicionamiento de cada servicio ofrecido, debido a que se realiza una clasificación de los productos, servicios
o Unidades estratégicas del negocio según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador para definir qué
tan atractivo es el mercado y la participación relativa de cada servicio brindado el cual sirve como indicador de
competitividad.
Tabla 10. Matriz grupo consultor de Boston (BCG)
Participación
en porcentaje Participación
Ventas Tasa de
Servicio Ventas 2015 de los relativa en la
2014 crecimiento
servicios de la organización
empresa
Aero Cardio $ 9.000.000 $ 9.600.000 6% 35%
Spinning $ 16.500.000 $ 17.680.000 12% 65%
Cardio rumba $ 12.000.000 $ 14.400.000 10% 53%
Cardio Step $ 6.000.000 $ 11.200.000 7% 41%
Total Cardio $ 28.500.000 $ 27.200.000 18% 100%
Natación $ 25.500.000 $ 24.000.000 16% 88%
TRX $ 15.000.000 $ 16.000.000 11% 59%
Bike Cardio 6,7%
$ 22.400.000
Spinning $ 19.500.000 15% 82%
Pilates $ 7.500.000 $ 8.000.000 5% 29%
Entrenamiento
$ 10.400.000
funcional $ 10.500.000 7% 38%
$
150.000.000, $
Total ventas 00 160.000.000 100%
Gráfico 5. Matriz grupo consultor de Boston (BCG)
Cuatro de los servicios del portafolio de Zona Cardio se presentan como un servicio estrella, por lo tanto tienen un alto
crecimiento en el mercado y una alta participación de los mismos servicios en él. Es fundamental que el gimnasio Zona
Cardio invierta fuertemente en ellos, ya que son su arma competitiva más fuerte para el futuro, teniendo presente que sí
bien la inversión puede ser alta, esta se recupera rápido debido al liderazgo que ostentan los mismos.
Estos 4 servicios se ofertan al público como servicios especiales y tienen un gran acogida por parte de los clientes debido
al alto grado de conocimiento de los entrenadores, la calidad en el servicio y los excelentes resultados presentados, por
lo que es fundamental potenciar al máximo dichos servicios con el fin de que estos se vuelvan maduros, y se conviertan
en vaca lechera.
Puesto que estos cuatro servicios se encuentran en la fase de crecimiento, presentan las mejores posibilidades para
invertir y obtener beneficios, para esta clase de servicios es básico mantener y consolidar su participación en el mercado,
para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia.
4.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.
El sector de los gimnasios tiene un crecimiento de mercado alto dado que en los últimos años se ha evidenciado un
mayor interés por mejorar los estilos de vida saludable, según el diario el Tiempo “el crecimiento del sector a nivel
mundial es de un 25% anual y la facturación anual a nivel nacional oscila entre los 500.000 y 550.000 millones de
pesos”24.
Por otro lado, y en particular para el gimnasio Zona Cardio la posición competitiva es de crecimiento lento, puesto que
tiene un competidor directo como lo es BODYTECH que desde el año 2014 incursiono en la ciudad de Pasto y ha tenido
gran acogida por parte de la comunidad, debido al posicionamiento que tiene en Colombia, Chile y Perú, lo cual significo
una gran amenaza para Zona Cardio pues en la actualidad un gran porcentaje del mercado le corresponde a este
gimnasio que en poco tiempo ha logrado tener un posicionamiento alto en la ciudad.
La actual estrategia de Zona Cardio es brindar un servicio de calidad sin competir con los precios, esta estrategia le ha
dado resultado, pero es necesario crear fidelidad en el cliente, para lo cual se ve la necesidad de direccionar sus
estrategias, mantener sus ventajas competitivas actuales y mejorarlas en tanto sea posible.
24
Sector de los gimnasios. Disponible en: < http://www.eltiempo.com/economia/sectores/crecimiento-de-los-gimnasios-en-colombia/16125076>
Gráfico 6. Matriz de la gran estrategia
Crecimiento del mercado alto
Posición Posición
competitiva fuerte competitiva débil
Crecimiento del mercado bajo

De acuerdo al gráfico 5. El vector direccional apunta hacia el cuadrante superior izquierdo de la matriz, lo cual implica que
el gimnasio Zona Cardio se encuentra en una posición estratégica excelente, por lo tanto debe permanecer dentro de las
habilidades básicas que presenta actualmente, sin la necesidad de tomar riesgos excesivos.
Las estrategias que se deben considerar para su aplicación son:
Desarrollo de mercado
Penetración de mercado
Desarrollo de producto o servicio
Integraciones
Diversificación Concéntrica.
4.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA. (MCPE)(tomar lo más factible para la empresa).
Esta matriz permite evaluar las estrategias alternativas de forma objetiva, dado que se realiza en base a los factores
críticos para el éxito, tanto internos como externos especificados en las matrices MEFE y MEFI. Esta técnica, además de
clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, también se utiliza para determinar el atractivo relativo de
las acciones alternativas viables. Pues indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores alternativas.
Tabla 11. Matriz MCPE
Desarrollo del Penetración de

mercado mercado
Variables claves Calificación
PA TPA PA TPA
factores externos
Disponibilidad de crédito 4 3 12 3 12
Apoyo financiero para el sector 4 2 8 2 8
Desempleo 4 2 8 2 8
Política de estímulo de las PYMES 4 2 8 2 8
Normas ISO 4 2 8 3 12
El acceso de los sistemas modernos 4 3 12 3 12
y tecnológicos de administración.
Los medios de comunicación. 4 4 16 4 16
Acceso a programas de inducción de 3 3 9 3 9
personal aplicado en diversas
organizaciones
Grado de diferenciación 4 4 16 4 16
Servicios ofertados 3 4 12 4 12
Calidad del servicio 4 4 16 4 16
Inversión inicial 4 2 8 3 12
Cultura actual 3 4 12 4 12
Normatividad ambiental 3 2 6 3 9
La inseguridad 1 2 2 2 2
La inflación 1 2 2 2 2
Impuestos 2 2 4 2 4
Tasa de interés 1 2 2 2 2
Tasa de cambio 1 2 2 2 2
Cumplimientos legales 2 3 6 2 4
Remuneración conforme a la ley 2 3 6 3 6
Variedad de proveedores y 3 3 2 2
productos en el sector
1
Precio 2 3 6 3 6
Incremento de la competencia 1 4 4 3 3
Ahorro de energía 2 3 6 3 6
Factores internos
Gestión gerencial 4 3 12 3 12
Ambiente interno organizacional y 4 3 12 3 12
cultural
Estilo gerencial participativo 4 4 16 3 12
Instalaciones propias 4 4 16 4 16
Desarrollo de nuevos servicios 4 3 12 4 16
Capacidad de innovación 4 4 16 4 16
Rentabilidad operacional 4 4 16 3 12
Capacidad de obtención de crédito 4 3 12 3 12
Nivel académico del talento Humano 4 3 12 3 12
Comunicación interna 4 2 8 3 12
Ubicación estratégica 4 3 12 4 16
Rotación 3 3 9 3 9
Motivación 4 3 12 3 12
Relaciones con los clientes 4 4 16 4 16
Calidad del servicio ofrecido 4 4 16 4 16
Capacitación interna del personal 3 3 9 3 9
Declaración de la misión institucional 1 3 3 3 3
Estructura Organizacional 1 3 3 3 3
Uso del pensamiento estratégico 2 2 4 2 4
Desarrollo de programas de 1 2 2 3 3
formación y capacitación.
Selección del personal 1 3 3 3 3
Participación en el mercado 1 3 3 3 3
Información pertinente en medios 2 4 8 4 8
masivos de comunicación
TOTAL 426 438
De acuerdo a los datos observados se pueden generar estrategias en relación a los puntajes más altos obtenidos de la
investigación en cuanto a los medios de comunicación, Grado de diferenciación, estilo gerencial participativo,
Instalaciones propias, capacidad de innovación, rentabilidad operacional, relaciones con los clientes, calidad del servicio
ofrecido
Por lo cual se proponen como estrategias pertinentes para el posicionamiento competitivo del gimnasio Zona Cardio:
Desarrollo de mercado.
Desarrollo de producto o servicio.
No de desarrollo de mercado si no penetración del mercado
Asociación, alianza estratégica, integraciones.
Bibliografía
(DANE), D. A. (s.f.). Obtenido de www.dane.gov.co
Alcaldia Municipal de Pasto. (s.f.). Plan Territorial de salud. Pasto.

Cardio, G. Z. (2014). Identificación empresarial. Pasto.
Cartoccio, E. (s.f.). Efectos Culturales de la Proliferacion de los gimnasios en la decada de 1990.
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Competitividad. (s.f.). Obtenido de Disponible en: http://www2.uah.es/iaes/publicaciones/DT_05_99.pdf
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gimnasios--instalaciones-deportivas-y-clubs-deportivos#.Vt-WW_nhC00
Corte Constitucional de Colombia. (s.f.). Obtenido de www.corteconstitucional.gov
Diez normas jurídicas que el dueño de una pyme debería estudiar. (s.f.). Obtenido de www.elfinancierocr.com
Dinero.com. (s.f.). Dinero.com. Obtenido de Economía: Sector servicios.

Disponihttp://www.dinero.com/economia/articulo/crecimiento-del-producto-interno-bruto-colombia-primer-trimestre-
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PUBLICAS), D. D. (s.f.). Entorno Politico.
Sectores productivos. (s.f.). Obtenido de http://www.siicex.gob.pe/siicex/resources/sectoresproductivos/GM%20servicios

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Wikipedia. (5 de Marzo de 2016). Obtenido de https://es.wikipedia.org/wiki/Pasto_(Colombia)

Zona Cardio Final Segunda Entrega

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