ASIGNATURA:

Procesos Operativos de la Empresa

ACELERACIÓN DE
PROYECTOS

Expositor:
JUAN CARLOS PEROZO RAGO
Ingeniero en Procesos Industriales

WWW.ITSA . ED U.C O
VIGILADA MINEDUCACIÓN
 PARA REFLEXIONAR…

“A menos que hagas las cosas

correctas, las cosas correctas no
te sucederán.”
SADHGURU

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 OBJETIVOS
• Emplear técnicas para el
análisis de problemas.
• Desarrollo de técnicas de
planeación con Pert e
identifica las diferentes
etapas de programación de
actividades y el costo de su
aceleración.

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 ACELERACIÓN DE PROYECTOS
Hace referencia a la necesidad de reducir las
actividades o el tiempo que tardan estas dentro
de un proyecto para incrementar el beneficio en
términos económicos.

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 ACELERACIÓN DE PROYECTOS
Acelerar un proyecto de forma repentina puede causar:
• Entrega de proyectos incompletos o con especificaciones diferentes a
las requeridas.
• Disminución de las holguras de las actividades no criticas, lo cual
significa menos tiempo para reaccionar ante situaciones imprevistas.
• Generación de nuevas rutas criticas.
• Incremento en los costos (directos o indirectos).
• Recursos adicionales.

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 ACELERACIÓN DE PROYECTOS
• Los tiempos de actividades se
pueden reducir, pero
usualmente esto genera un
costo adicional.
• El tiempo mínimo posible se
llama tiempo acelerado.
• La idea sería evaluar los
distintos escenarios para ver
que tan conveniente es acelerar
los tiempos y los costos

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 ACELERACIÓN
DE
PROYECTOS

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 ACELERACIÓN DE PROYECTOS
COSTO UNITARIO DE ACELERAR
• Funciona como un indicador estándar que nos permite determinar si la
aceleración del tiempo es conveniente o no (en términos de costos).
• Permite medir o parametrizar las condiciones de aceleración del proyecto en
función de una unidad estándar.
• Permite considerar cual es el costo de acelerar un proyecto en un determinado
tiempo (mes, semana, hora).

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐴𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑟 𝐶𝑈𝐴 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐴𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜

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 ACELERACIÓN DE PROYECTOS
EJEMPLO
Un gerente de proyectos ha recibido una oferta para terminar un proyecto. Se le
ofrecen $USD 1500 dólares por cada semana en la que se adelante la entrega del
proyecto.
Los costos y tiempos normales se muestran a continuación:

¿VALE LA PENA ACELERAR EL PROYECTO?

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 ACELERACIÓN DE PROYECTOS
EJEMPLO
1. IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE LA RUTA CRITICA. (ESTAS SON LAS QUE DEFINEN EL TIEMPO DE
DURACIÓN DEL PROYECTO)
2. ANALIZAR CUANTAS SEMANAS SE REDUCEN SI AJUSTAMOS EL PROYECYO A LOS TIEMPOS
ACELERADOS.
3. REVISAR CUANTO SERIA EL INGRESO POR LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO.

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑥 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜

4. CALCULAR EL COSTO DE REDUCCIÓN DEL TIEMPO

𝐶𝑟 = 𝐶𝑎 − 𝐶𝑛
5. COMPARAR INGRESO POR LA REDUCCIÓN Vs COSTO DE REDUCCIÓN

¿CONCLUSIÓN?
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 ACELERACIÓN DE PROYECTOS
EJEMPLO
6. Analizar que pasaría si en vez de acelerar todas las actividades, aceleramos solo parte
de ellas. Debemos encontrar un tiempo de reducción optimo (entre el tiempo de
terminación normal y el tiempo de terminación acelerado).
• Reducir gradualmente el tiempo de las actividades criticas. Se debe acelerar la actividad que tiene menor costo
unitario de aceleración (CUA).
• Verificar si se altera la ruta critica.
• Nuevo tiempo del proyecto. Verificar incremento del costo e incremento de ganancia.

𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 − 𝐼𝑛𝑐𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

• Debemos acelerar hasta que lleguemos a un punto critico en donde los costos se van incrementando pero los
tiempos no se aceleran, por lo que no se genera el beneficio por semana de aceleración.
NOTA: Cuando en un proyecto existe mas de una ruta critica, debemos escoger las
actividades en común, y acelerar únicamente esas actividades (empezando por la que
tienen menor costo unitario de aceleración).
Si lo anterior no se puede, reducir en igual cantidad de tiempo actividades de cada ruta
critica.

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 ACTIVIDAD
A continuación se relacionan las actividades a desarrollar de un proyecto “X”.
TIEMPO TIEMPO Costo Costo
ACTIVIDADES PREDECESORES CUA ($USD)
NORMAL ACELERADO normal acelerado
A - 14 6 1400 2200
B - 12 8 1000 1800
C A 18 14 1600 2000
D A 6 4 800 1200
E B 4 2 400 800
F D,E 8 6 400 600
G C,F 12 8 800 1200
6400 9800
El cliente ha manifestado urgencia por concluir el proyecto, por lo que ha solicitado una
reducción de tiempo de 30% del tiempo normal. Para ello se ha establecido la relación de
intercambio de coste que esto ocasiona. Los tiempos están expresados en semanas y el
costo está descrito en cientos de dólares.
Calcule el sobrecosto.

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 FIN DE LA PRESENTACIÓN
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Ing. Juan Carlos Perozo Rago

Docente

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 BIBLIOGRAFIA
▪ BESTERFIELD, Dale H. (1995). Control de calidad. 4 ed. Prentice Hall. 508 p.
▪ DAVIS, K. Roscoe. (1986). Modelos cuantitativos para administración. 1ra ed. Iberoamericana. 758 p.
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▪ INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. (2004). ISO 9000 y la planificación de la calidad: guía para la
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▪ KRICK, Edward V. (2000). Ingeniería de métodos. 1ra ed. Limusa. 543 p.
▪ MARIÑO NAVARRETE, Hernando. (2001). Gerencia de procesos. 5 reimp. Alfaomega. 146 p.
▪ MONTGOMERY, Douglas C. (2004). Control estadístico de la calidad. 3a. ed. Limusa.797 p.
▪ PRAT BARTÉS, Albert. (2000). Métodos estadísticos, control y mejora de la calidad. 1ra ed. Alfaomega. 300 p.
▪ PÉREZ LÓPEZ, César. (1999). Control estadístico de la calidad: teoría, práctica y aplicaciones informáticas. 1ra ed. Alfaomega. 698
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▪ SOL, Patricio del. (1999). Evaluación de decisiones estratégicas, tratamiento integrado de los conceptos contemporáneos de
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▪ VARELA, Rodrigo. (2001). Innovación empresarial: arte y ciencia en la creación de empresas. 1ra ed. Pearson. 382 p.
▪ VILAR BARRIO, José Francisco. (2005). Control estadístico de los procesos. 1a. ed. Fundación Confemetal. 512 p.

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