Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
7073-Texto Del Artículo-9673-1-10-20130128 PDF
7073-Texto Del Artículo-9673-1-10-20130128 PDF
ÍNDICE
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
El concepto de estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Las estrategias competitivas genéricas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Tipologías de estrategias competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Las Estrategias competitivas de Miles y Snow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Las empresas prospectivas o exploradoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Las empresas defensivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Las organizaciones analizadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Las empresas reactivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Estrategias competitivas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Estrategia de Liderazgo en Costes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Estrategia de Diferenciación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Estrategia de Enfoque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Empresas atrapadas a la mitad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Estrategias competitivas de Miller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Estrategias competitivas de Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Estrategias competitivas de Kotler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Estrategia del Líder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Estrategia del Retador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Estrategia del seguidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Estrategia del Especialista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
RESUMEN
Las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor fundamental
para saber la forma en que éstas van a competir en los mercados y de ellas dependerá
si se tiene o no éxito en su gestión empresarial. Es de suma importancia que las
empresas puedan identificar la estrategia o conjunto de estrategias más eficaces
para competir eficientemente. Solo estableciendo la estrategia pertinente se pueden
lograr las metas y objetivos propuestos por las empresas. Para que una estrategia
sea exitosa, ésta debe ser coherente con los valores y las metas, con los recursos y
capacidades de la misma, con su entorno, con su estructura y sistemas organizativos.
El ensayo pretende entonces hacer un análisis de las cinco tipologías de estrategias
competitivas más importantes tratadas en la literatura: Miles y Snow (1978), Porter
(1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) y Kotler (1992). Se trata de de encontrar sus
cuestionamientos, similitudes y diferencias y se pretende dar una guía para que las
empresas establezcan la estrategia que mejor se adecúa sus características.
SUMMARY
Competitive strategies that companies develop are a key factor to determine how they
will compete in the markets and if their business management will be successful.
It is vital for companies to identify the most effective strategy or set of strategies to
compete efficiently. Only by establishing the appropriate strategy can companies
achieve their proposed goals and objectives. In order for a strategy to be successful, it
must be coherent with its values and goals, resources and capabilities, environment,
structure and organizational systems. This paper aims then to make an analysis of
the five types of major competitive strategies discussed in literature: Miles and Snow
(1978), Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) and Kotler (1992). It tries to find
similarities and differences and provide a guide for companies to establish the strategy
that best fits their characteristics.
acciones competitivas (Miller y Chen, 1996; una actividad que aporta valor; por lo tanto, la
Young et al., 1996; Ferrier et al., 1999). idea subyacente es buscar una estrategia que
La intensidad competitiva se define como favorezca el mantenimiento de la ventaja com-
la cantidad total de acciones que una empre- petitiva e incluso su desarrollo.
sa ha realizado en un período determinado Son dos las cuestiones importantes que
(Ferrier et al., 1999). Se dice que cuando una sostienen la elección de la estrategia competi-
empresa realiza numerosos movimientos com- tiva. La primera de ellas es el atractivo de los
petitivos, o responde a las acciones de sus riva- sectores industriales para la utilidad a largo
les, se dedica a competir de forma activa (Chen plazo y los factores que lo determinan. No
y Hambick, 1995). La simplicidad competitiva todos los sectores industriales ofrecen iguales
se refiere a la variedad en el conjunto de accio- oportunidades para un lucro sostenido, y su
nes que una empresa lleva a cabo. Las organi- ganancia inherente es un ingrediente esencial
zaciones pueden elegir entre implantar muchos para determinar la utilidad de una empresa.
o pocos cambios en su secuencia competitiva. La segunda cuestión central en la competi-
Se define la simplicidad competitiva como la tividad estratégica son los determinantes de
tendencia de una empresa a seguir un rango una posición competitiva relativa dentro de un
de acciones reducido (Miller, 1993). Por último, sector industrial. En la mayoría de los sectores
la heterogeneidad competitiva de una empre- industriales, algunas empresas son mucho
sa hace referencia a las diferencias existentes más lucrativas que otras, sin importar cuál
entre la conducta competitiva de una empresa pueda ser la utilidad promedio dentro del sec-
-número y tipos de acciones- y la de sus rivales tor (Porter, 1990).
(Ferrier et al., 1999). Algunas investigaciones sobre dinámica
competitiva han procurado comprender las
estrategias competitivas desde una perspectiva
Las estrategias competitivas
más dinámica, tomando como unidad de aná-
genéricas
lisis una secuencia de acciones competitivas
Porter (1985) define la estrategia compe- emprendidas por las organizaciones (Chen,
titiva como aquella estrategia que supone una 1996). En este sentido, las acciones competiti-
acción ofensiva o defensiva con el fin de crear vas son definidas como movimientos compe-
una posición defendible frente a las cinco fuer- titivos específicos iniciados por una empresa
zas competitivas, de tal modo que se obtenga un direccionados externamente para incrementar
resultado superior al promedio de las empresas su posición competitiva relativa.
competidoras del sector industrial. La estrategia Para Casilda (1995), esta dinámica com-
competitiva implica posicionar a una empre- petitiva es la que va a generar las ventajas dife-
sa para maximizar el valor de las capacidades renciadoras de las organizaciones que com-
que la distinguen de sus competidores, a la vez piten en los distintos ámbitos del mercado y
el objetivo de cualquier estrategia genérica es en los distintos segmentos del mismo, ya que
“crear valor para los compradores” (Porter, 1985: es evidente que se necesita dar una respuesta
36). La estrategia competitiva es la búsqueda de estratégica al reto competitivo, de forma que le
una posición competitiva favorable en un sector permita afrontar las amenazas y oportunidades
industrial. La estrategia competitiva trata de del nuevo entorno con garantías de éxito.
establecer una posición provechosa y sostenible En este sentido, para que la estrategia
contra las fuerzas que determinan la compe- competitiva de la empresa sea ampliamente
tencia en el sector industrial. Para Aulakh et al. entendida, se debe considerar su análisis desde
(2000) y Baldauf et al. (2000) el interés principal una perspectiva integradora, considerando, por
de estas estrategias genéricas son aspectos de la un lado, la forma de competir que analiza los
competencia, tales como la creación y sosteni- movimientos competitivos de la empresa en su
miento de ventajas distintivas. En línea con lo conjunto, examinando con intensidad cómo
anterior, la estrategia elegida por la empresa es va compitiendo en un determinado periodo de
tiempo; por otro lado, considerar la relación influye en la elección estratégica, pero no es
existente entre las distintas acciones competiti- el único, la elección también depende de las
vas de la empresa y las diferentes conductas uti- percepciones de los directivos y de los recur-
lizadas por las empresas competidoras (Miller y sos y capacidades existentes en la empre-
Chen, 1996). El objetivo de la estrategia compe- sa. Por tal razón las características de la
titiva es el de comprender los caminos a través industria son necesarias pero no suficientes
de los cuales las empresas compiten entre sí. La para exigir determinados comportamientos
estrategia sería la herramienta para mejorar la estratégicos (Kogut, 1984; Ghoshal, 1987).
competitividad de las empresas (Huertas, 1991). Por lo tanto, una cuestión fundamental en la
Es una realidad que ninguna cuestión es estrategia competitiva es la posición relativa
suficiente por sí misma para guiar la elección de de la empresa dentro de su sector industrial.
la estrategia competitiva. Grant (1996) reconoce El ubicarla determina si la utilidad de una
que la elección de la estrategia es fundamental, empresa está por arriba o por abajo del pro-
ya que de ella depende en buena medida el éxito medio del sector. Una empresa que se pueda
empresarial, aunque también es cierto que no ubicar bien, puede obtener altas tasas de ren-
lo garantice. No sólo triunfan las empresas con dimiento aunque la estructura del sector sea
mejores recursos o las que mejor suerte pare- desfavorable y la utilidad promedio del mismo
cen tener, sino que también aquellas con una sea, por tanto, modesta (Peteraf, 1993).
estrategia sólidamente formulada y eficazmente
implantada. Para Khandwalla (1981), cuando
Tipologías de estrategias
se vaya a determinar la estrategia competiti-
competitivas
va, se debe estimar el esfuerzo de la empresa
en factores estratégicos básicos, tales como la
Los tipos de estrategias surgen porque es
comercialización, la investigación y el desarro-
posible agrupar a distintas empresas según sus
llo y la producción, dimensiones claves que se estrategias. La realización de una investigación
supone constituyen la base de la estrategia de la sobre estrategia empresarial requiere realizar
empresa. algunas formas de agrupamiento basándose
Una empresa en un sector industrial en el grado de similitud de las estrategias ele-
muy atractivo puede, sin embargo, no ganar gidas e implementadas por las empresas. En
utilidades atractivas si ha elegido una posi- caso contrario, se consideraría o bien que toda
ción de competencia mala. Al revés, una estrategia es igual o lo opuesto, que es que no
empresa en una excelente posición competi- existen dos estrategias similares y, en conse-
tiva puede estar en un sector industrial tan cuencia, no podría realizarse generalización
malo que no tenga muchas utilidades, y sus alguna (Smith et al., 1989). Existe desacuerdo
esfuerzos adicionales para aumentar su posi- entre diversos investigadores sobre si los tipos
ción tendrán pocos beneficios. Ambas cues- de estrategias resultantes se deben a su exis-
tiones son dinámicas; el atractivo del sector tencia real o es simplemente el resultado de la
industrial y la posición competitiva cambian. metodología empleada (Hatten y Hatten, 1987;
Los sectores industriales se vuelven más o Reger y Huff, 1993).
menos atractivos con el tiempo, y la posición Es claro que cada empresa tiene sus
competitiva refleja la batalla sin fin entre los particularidades y por ello no existirían dos
competidores. Al mismo tiempo, una empre- estrategias iguales, ya que cada empresa tiene
sa puede claramente mejorar o erosionar diferentes objetivos y dispone de recursos, capa-
su posición dentro de un sector industrial a cidades y alcances distintos. Las empresas que
través de su elección de estrategias. La estra- siguen estrategias similares comparten en gran
tegia competitiva, por tanto, no sólo responde medida una historia similar, lo que implica
al ambiente sino que también trata de con- que comparten el proceso de absorción y desa-
formar el ambiente a favor de una empresa rrollo de nuevos recursos y capacidades. Del
(Porter 1990). La industria es un factor que mismo modo, las empresas cuyas estrategias
son marcadamente diferentes tenderán también Lo que es una realidad es que la genera-
a ser marcadamente diferentes con respecto a ción de tipologías de comportamientos estra-
sus recursos (González y Ventura, 2007); sin tégicos se ha convertido en una de las formas
embargo, no es necesaria una coincidencia más utilizadas para la creación de teoría en el
absoluta entre las estrategias, ni siquiera, un campo de la dirección estratégica. El desarro-
reconocimiento por parte de los competidores llo de arquetipos o modelos de conocimiento o
más próximos, lo que haría falta es que los ideas, bien teóricas o empíricas, ha contribuido
límites de cada tipo de estrategia aparezcan con sustancialmente al conocimiento de las estrate-
absoluta nitidez, de forma que distintos investi- gias que implantan las empresas en diferentes
gadores obtengan una amplia coincidencia res- sectores de actividad y su estudio ha permitido
captar patrones competitivos que se han verifi-
pecto a los grupos resultantes cuando estudien
cado más eficientes que otros.
una misma industria en un mismo periodo y
Aunque son muchas las tipologías pro-
utilizando variables no necesariamente iguales
puestas por varios autores, entre los intentos
(Iglesias, 1994).
con mayor éxito, se encuentran la tipología de
Las herramientas de clasificación estra- estrategias genéricas de Miles y Snow (1978),
tégica buscan saber cómo un conjunto de acti- Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988)
vidades puede configurarse como una estrate- y Kotler (1992). Cada uno de estos autores,
gia. Hambrick (1984) señala que la clasificación aunque movidos por el mismo objetivo, han
es especialmente importante en el estudio de centrado su atención en diferentes aspectos de
las estrategias organizacionales, agrega que las la estrategia empresarial, llegando, en conse-
estrategias consisten en la integración de múlti- cuencia, a clasificaciones genéricas pero con
ples dimensiones que sucesivamente pueden ser diferentes perspectivas.
configuradas en combinaciones aparentemente En este sentido, Miles y Snow (1978) esta-
interminables. Sin un esquema de clasificación, blecen las estrategias relacionando las empresas
el investigador de la estrategia puede tratar con la capacidad de adaptación al entorno y
individualmente con las múltiples variables su orientación estratégica, así como el objeti-
de interés, y puede generalmente, asumir que vo que se persiga. Estos autores distinguen a
todas la combinaciones son posibles. las empresas entre: prospectores, defensores,
Las aproximaciones a priori o teóricas, reactores y analizadores. Porter (1980) generó
también llamadas tipologías o enfoque deduc- su clasificación atendiendo a la ventaja compe-
tivo, están basadas en casos generales, en la titiva perseguida y al ámbito de consecución de
observación y en la teoría. La ventaja de los la misma, dando como resultado las estrategias
análisis a priori son tres (Hambrick, 1983): 1) de liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.
permite explicar posibles diferencias tanto en Miller (1987), por otro lado, integrando a Miles
y Snow y a Porter, considera la utilización por
los resultados como en las características de
parte de la empresa de cuatro dimensiones
los distintos grupos apoyándose en el marco
básicas: innovación, diferenciación de marke-
conceptual sobre el que se basa; 2) se destaca
ting, amplitud y control de costes. Por su parte,
su generalidad, ya que no depende del contexto Mintzberg (1988) distingue entre las estrategias
particular del ámbito de actividad estudiado y de diferenciación en imagen, en calidad, en
3) pueden ser utilizados como punto de par- diseño, en precio y en soporte y la estrategia de
tida de un análisis más global, seguido por indiferenciación que son aquellas empresas que
un análisis empírico. Como inconveniente del no tienen ningún factor sobre el que llevar a
enfoque deductivo se puede mencionar su gran cabo la diferenciación o que copian intenciona-
dificultad para asignar diferentes empresas a los damente a sus competidores. Por último, Kotler
tipos ideales que surgen de la tipología, ya que (1992) distingue a las empresas en relación a la
en la realidad pocas empresas pueden identifi- posición que tiene en el mercado y la actitud
carse plenamente con el tipo ideal (Lado, 1997; que adopta frente a otros competidores: líder,
Speed, 1992). seguidor, retador y especialista.
La definición de cada uno de los tipos de son los siguientes: opera dentro de un domi-
Miles y Snow incluye una descripción completa nio producto-mercado que sufre redefiniciones
del comportamiento de las empresas conside- periódicas y está a la cabeza en productos y
rando los tres componentes del ciclo adaptativo áreas de mercado nuevos. Aunque los esfuerzos
(González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet, no proporcionen elevados beneficios, da una
2000; Pérez y García, 1997). respuesta rápida a señales que hacen referen-
cia a áreas de oportunidad. Estas respuestas a
menudo llevan a nuevas acciones competitivas,
Las empresas prospectivas aunque no mantengan la resistencia o fortaleza
o exploradoras de mercado en todas las áreas en las que entren
(Miles et al., 1978).
Miles y Snow (1978) señalan que las
empresas prospectivas llevan a cabo un pro-
ceso de innovación y desarrollo continuo de Las empresas defensivas
nuevos productos. Están casi siempre atentos
al surgimiento de oportunidades de mercado Las empresas defensivas tienen un limita-
y experimentan regularmente con respuestas do control sobre los productos y mercados, tra-
para las tendencias emergentes del entorno. tando básicamente de defender sus posiciones
Son, con frecuencia, propiciadoras de cam-
según el criterio de eficiencia, buscan la estabi-
bios ante los cuales los competidores deben
lidad produciendo sólo un conjunto limitado de
responder y al estar muy involucrados en las
productos. Estas empresas siguen una estrategia
innovaciones de productos, su eficiencia inter-
de concentración o enfoque en la definición
na puede verse afectada. Las organizaciones
de la combinación producto-mercado. Como
suelen ser descentralizadas con estructuras
resultado de su estrategia de concentración,
divisionales.
no son frecuentes las necesidades de grandes
La fortaleza de las empresas prospectivas
ajustes en su tecnología, estructura o procesos.
está en encontrar y explotar nuevos productos
La atención de los directivos se dirige a obtener
y oportunidades de mercado y para ello ope-
ran dentro de un dominio producto-mercado incrementos en la eficiencia de sus operaciones
que sufre cambios continuos. En este sentido, actuales. Estos directivos están altamente espe-
la innovación puede ser más importante que cializados en su área de operaciones y raramente
los beneficios elevados. El éxito del explorador buscan nuevas oportunidades. La organización
depende de la posibilidad para desarrollar y tiene una estructura funcional y centralizada.
mantener la capacidad de examinar una gama Dentro del dominio limitado, los defensores
amplia de condiciones ambientales, tenden- se esfuerzan por evitar que los competidores
cias y acontecimientos, con lo que se invierte entren en su territorio y para ello actúan con
mucho en personal que analiza el entorno para gran agresividad. (González, 2001; Cabello et al.,
encontrar las oportunidades potenciales. De 2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997).
esta forma, la flexibilidad se convierte en el Hay muchas empresas que en determina-
objetivo de la estrategia, moviéndose la empresa das condiciones recurren a precios competitivos
en un entorno fundamentalmente dinámico o a la elaboración de productos de alta calidad
(González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet, para competir en un sector concreto, los defen-
2000; Pérez y García, 1997). sores ignoran desarrollos y tendencias fuera
A corto plazo, la actitud del explorador de sus dominios, intentando crecer a través de
puede hacerse efectiva dando respuesta a las la penetración en el mercado y quizás a través
demandas del mañana. Pero, si el futuro define de algún desarrollo limitado en productos. Los
una situación similar a la actual, el explorador descriptores fundamentales de esta estrategia
se hace ineficiente y no puede maximizar sus se pueden resumir en los siguientes: locali-
beneficios (Miles et al., 1978). Los descriptores zación y mantenimiento de un nicho fijo en
fundamentales de la estrategia prospectiva un producto o área de servicio relativamente
estable, oferta de una gama más limitada de pero son más eficientes que los exploradores,
productos o servicios en relación con la compe- que tienen unos márgenes mayores para jus-
tencia -alta calidad, mejor servicio, precios más tificar los riesgos que tienen que asumir y sus
bajos-, y tendencia a ignorar los cambios en la ineficiencias productivas. Los descriptores de la
industria que no influyen directamente en las estrategia del analista hacen, por lo tanto, refe-
áreas normales de operación concentrándose rencia a los siguientes aspectos: mantenimiento
en hacer el trabajo lo mejor posible en el área de una línea de productos o servicios estable y
limitada. En esta estrategia hay una reducida limitada y, a la vez, tendencia a seguir nuevas
o inexistente visión del entorno para encontrar y determinadas evoluciones o desarrollos pro-
nuevas áreas de oportunidades, pero existe una metedores en la industria. Es al mismo tiempo
planificación importante dirigida hacia aspec- líder con nuevos productos o servicios y líder en
tos relacionados con el coste y la eficiencia. En productos y servicios con una relación coste-
este sentido, puesto que se ha de considerar el eficiencia mayor (Pérez y García, 1997).
entorno estable, los objetivos se pueden medir
en términos de estabilidad y eficiencia. Con el
tiempo, los verdaderos defensores son capaces Las empresas reactivas
de crear y mantener pequeños nichos dentro de
sus sectores que resultan impenetrables para Las empresas reactivas no presentan una
los competidores (Pérez y García, 1997). estrategia genérica consistente, no responden
efectivamente a los cambios del entorno, carac-
terizándose por la ausencia de estrategia. Nor-
Las organizaciones analizadoras malmente la adaptación de sus estructuras a las
estrategias son inconsistentes y están forzados
Las empresas analizadoras son un híbri- normalmente por la presión del entorno. Miles y
do entre los dos tipos anteriores, así que podrán Snow las consideran un tipo estratégico inesta-
actuar de un modo prospectivo o defensivo y ble en el tiempo. Los reactivos se consideran un
su comportamiento dependerá del entorno al tipo estratégico sin éxito por lo que sus caracte-
que se enfrenten. En entornos estables operan rísticas no siempre son descritas (Cabello et al.,
de forma rutinaria y eficiente y en entornos 2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997).
turbulentos son seguidores de los competidores La estrategia del reactor hace referencia
más innovadores. Analizan y estudian muy bien a una estrategia residual, describiendo situa-
el riesgo, organizándose en estructuras de tipo ciones inconsistentes e inestables que surgen
matricial (Cabello et al., 2000; Vallet, 2000). cuando una de las otras tres estrategias men-
La estrategia de analista se encuentra a cionadas es seguida de manera incorrecta.
mitad de camino de las dos anteriores, por lo Responde, por lo tanto, de una manera poco
que intenta aprovechar lo mejor de ambas. De apropiada, con resultados pobres y, como con-
esta forma, pretende minimizar los riesgos y secuencia, tendrán que comprometerse con una
maximizar la oportunidad para obtener bene- nueva estrategia de cara al futuro.
ficio, la estrategia consiste en moverse hacia Los descriptores de esta última estrate-
nuevos productos o nuevos mercados cuando la gia son los siguientes: ausencia de consistencia
viabilidad para ello ha sido comprobada por los en la orientación producto/mercado, falta de
exploradores. Así, el analista vive de la imita- agresividad en el mantenimiento de productos
ción, tomando las ideas de éxito de los explora- y mercados establecidos en relación con la com-
dores y copiándolas. petencia y respuesta en aquellas áreas donde se
Los analistas deben contar con la habili- ve forzada por las presiones del entorno. En el
dad de responder a la ventaja del explorador y, al conjunto de las estrategias definidas tienen una
mismo tiempo, mantener la eficiencia operativa gran importancia las percepciones acerca de
en las áreas de productos y mercados estables. la incertidumbre del entorno, aunque no sean
Suelen obtener menores márgenes de beneficios, interpretaciones objetivas, ya que los directivos
de dos organizaciones distintas pueden enfren- Según Porter (1980), los dos tipos bási-
tarse al mismo entorno y percibirlo de manera cos de ventaja competitiva -costes bajos y dife-
diferente. En cualquier caso, las estrategias se renciación- combinados con el panorama de
definen en un continuo que va de un nivel bajo actividades para las cuales una empresa trata
a un nivel alto en términos de cambio e incerti- de alcanzarlas, los lleva a tres posibles estrate-
dumbre ambiental (Pérez y García, 1997). gias genéricas para lograr el desempeño sobre
Esta estrategia reactiva es una estrategia el promedio en un sector industrial: liderazgo
residual, por lo que muchos autores conside- de costes, diferenciación y enfoque. La estrate-
ran que sólo existen tres tipos estratégicos en gia de enfoque tiene dos variantes: enfoque de
la tipología de Miles y Snow (Slater y Narver, coste y enfoque de diferenciación. Cada una de
1993; Wright et al., 1991). las estrategias genéricas implica una ruta fun-
damentalmente diferente para la ventaja com-
petitiva, combinando la elección sobre el tipo
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS de ventaja competitiva buscada con el panora-
DE PORTER ma del objetivo estratégico en el cual se llevará
a cabo la ventaja competitiva.
Para Porter, conseguir y mantener una Las estrategias de liderazgo en costes y
ventaja competitiva sobre el resto de empresas de diferenciación buscan la ventaja competitiva
es probablemente el objetivo directo o indirec- en un amplio rango de segmentos industriales,
to de la dirección de cualquier empresa. Por- mientras que las estrategias de enfoque tratan
ter (1990) en su análisis de la cadena de valor de lograr la ventaja de coste o diferenciación en
descompone una empresa en sus actividades un segmento estrecho. Las acciones específicas
estratégicamente relevantes, con el fin de poder requeridas para implementar cada estrategia
entender la variación de los costes y las fuentes genérica varían ampliamente en cada sector
de diferenciación existentes o potenciales. Es industrial. Aunque elegir e implementar una
una manera sistemática de examinar todas las estrategia genérica está lejos de ser sencillo, hay,
actividades realizadas por la empresa y la forma sin embargo, rutas lógicas hacia la ventaja com-
en que éstas interactúan. Una empresa obtiene petitiva que deben ser probadas en cualquier
ventajas competitivas cuando consigue realizar sector industrial. La noción que fundamenta el
esas actividades estratégicamente importantes concepto de estrategias genéricas es que la ven-
mejor o más económicamente que sus com- taja competitiva está en el centro de cualquier
petidores. Cada una de las actividades puede estrategia, y el logro de las ventajas competitivas
ser fuente de ventaja competitiva, por sí sola o requiere que una empresa haga una elección. Si
en combinación con otras actividades, de ahí una empresa quiere lograr una ventaja com-
también la importancia de los eslabones entre petitiva, debe hacer la elección sobre el tipo de
actividades. ventaja competitiva que busca lograr y el pano-
Para Ghemawat (1986) y Teece (1990), la rama dentro del cual la logrará. Según Porter
ventaja competitiva se sitúa en algunas de las (1990), “ser todo para todos” es una receta para
siguientes cuatro categorías: a) el tamaño en la mediocridad estratégica y para el desempeño
un mercado bien definido; b) el mejor acceso por debajo del promedio, porque con frecuencia
a los recursos básicos y/o los consumidores; c) significa que una empresa no tiene ninguna
las restricciones impuestas a la actuación de los ventaja competitiva en absoluto.
rivales; y d) el aprovechamiento de las carac- El concepto de estrategia genérica de
terísticas idiosincráticas de muchos recursos Porter está basado en la premisa de que hay
y formas organizativas. Por eso para definir, varias formas de lograr la ventaja competi-
construir y mantener la ventaja competitiva se tiva, dependiendo de la estructura del sector
debe combinar el análisis de la industria con el industrial. Si todas las empresas de un sector
desarrollo y evaluación de los recursos internos industrial siguieran los principios de la estra-
de las empresas. tegia competitiva, cada una eligiría una base
tiene un amplio panorama y sirve a muchos líder en coste no puede ignorar las bases de la
segmentos del sector industrial, y aunque puede diferenciación. Si su producto o servicio no se
operar en sectores industriales relacionados, percibe como comparable o aceptable para los
la amplitud de la empresa es con frecuencia compradores, un líder en coste se verá obligado
importante para su ventaja de coste. Las fuen- a descontar los precios muy por debajo de sus
tes de las ventajas en el coste son variadas y competidores para lograr ventas. Esto puede
dependen de la estructura del sector indus- anular los beneficios de su posición favorable
trial. Pueden incluir las economías de escala, en los costes. Un líder en coste debe lograr la
tecnología propia, acceso preferencial a mate- paridad o proximidad en las bases de diferencia-
rias primas y otros factores. Para Kumar et al. ción en relación a sus competidores para ser un
(2002), las empresas que siguen una estrategia ejecutor sobre el promedio, aunque descanse
de liderazgo en costes, básicamente centrarán en el liderazgo de coste para su ventaja compe-
su atención en aspectos internos de la empresa. titiva. La paridad2 en la base de diferenciación
Un productor de coste bajo debe encontrar y permite a un líder de coste traducir su ventaja
explotar todas las fuentes de ventajas de coste. en costes directamente a utilidades mayores
Los productores de coste bajo venden clásica- que sus competidores. La proximidad en la dife-
mente un estándar, o un producto o servicio sin renciación significa que el descuento necesario
adornos y colocan un énfasis considerable en en el precio para lograr una participación en el
la escala de madurez o en las ventajas de coste mercado aceptable no sobrepasa la ventaja en el
absolutas de todas las fuentes (Porter, 1990). coste del líder y, por tanto, el líder de coste gana
Para poder ser líderes en costes es nece- retornos sobre el promedio (Porter, 1990).
sario un rígido control y una organización muy Con respecto a los cuestionamientos de
estructurada, con sistema de incentivos orien- la estrategia de liderazgo en costes, Johnson y
tados a alcanzar objetivos cuantificables. Es Scholes (1993) y Bowman (1992) en sus inves-
tigaciones encontraron cinco confusiones en la
necesario, por tanto, una inversión constante,
teoría de Porter: a) se confunde el liderazgo en
una supervisión muy detallada y unos sistemas
costes con competir en precios, b) se confunden
de distribución con bajo coste (Casilda, 1995).
los inputs con los outputs, c) se confunde el
De hecho, resulta previsible que estas empresas
liderazgo en costes con una estrategia de bajo
estén continuamente revisando sus procesos
coste, d) se cree que una importante cuota de
productivos para ajustar sus precios en relación
mercado proporciona siempre ventajas com-
a los de la competencia con el objetivo de mejo-
petitivas en coste y e) se confunde el liderazgo
rar su posición relativa (Frambach et al., 2003).
en costes con servir a segmentos de mercado
De igual forma, parece razonable que este tipo
particulares.
de empresas concedan una especial importan-
Para estos autores, es importante un
cia a la coordinación interfuncional (Kumar análisis del marco de referencia para la correcta
et al., 2002). De hecho, esta dimensión puede comprensión de la estrategia competitiva. No
desempeñar un papel fundamental en el proce- se puede perseguir una estrategia de lideraz-
so de control de costes y en la búsqueda de una go en costes dependiendo sólo del marco de
mayor eficiencia interna, lo cual hace previsible referencia, por lo que es importante comparar
que sea este motivo el que les permita lograr a la empresa sólo con los que compiten en
una ventaja competitiva en costes. el segmento (Escribá y Safón, 2002). Por su
Si una empresa puede lograr y sostener parte, Mathur (1988) recomienda con respecto
el liderazgo en costes, será entonces un ejecu-
tor sobre el promedio en su sector industrial,
siempre y cuando pueda mantener sus precios
cerca o en el promedio del sector industrial. A
2 La paridad implica el ofrecimiento de un producto
precios equivalentes o menores que sus riva-
idéntico a los competidores o una combinación de
les, la posición de coste bajo de un líder se atributos diferentes del producto que sea igual-
traduce en mayores retornos. Sin embargo, un mente preferida por los compradores.
a la estrategia de liderazgo en costes que haya dimensiones que son ampliamente valoradas
diferencia entre los inputs y los outputs, de tal por los compradores. Selecciona uno o más
forma que la estrategia competitiva quede defi- atributos que muchos compradores en un sec-
nida esencialmente por lo outputs u oferta y no tor industrial perciben como importantes, y se
por los inputs. El significado de esto es que con pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
una interpretación exacta de la teoría de Porter Es recompensada su exclusividad con un precio
obliga a la empresa con liderazgo en costes a superior.
ofertar un precio inferior a la media del mer- Los medios para la diferenciación son
cado para poder ganar cuota de mercado y las peculiares para cada sector industrial. La dife-
economías que de ella se derivan. renciación puede basarse en el producto mismo,
En resumen, no es lo mismo competir el sistema de entrega por el medio del cual se
con el coste más bajo del mercado que competir vende, el enfoque de marketing y un amplio
con unos precios por debajo de los de mercado. rango de muchos otros factores. Para McKee et
Si la estrategia de liderazgo en costes requiere al. (1989), el desarrollo de productos que sean
por fuerza de un precio inferior a la media o percibidos como artículos claramente diferentes
incluso el menor precio de mercado, no está al resto de la oferta existente en el mercado y
claro que la empresa garantice unos beneficios superiores en algún aspecto exige una adecuada
superiores a la media. Tampoco está claro que comprensión de las necesidades de los consu-
compitiendo con los precios más bajos sea el midores y de los cambios que se producen en
líder en costes, es un indicio pero no lo sufi- el mercado. Una empresa que puede lograr y
cientemente fuerte para confirmarlo, ya que mantener la diferenciación será un ejecutor por
puede ocurrir que sólo esté comprando cuota encima del promedio en su sector industrial, si
de mercado para poder instalarse y conseguir el precio superior excede los costes extras en lo
equiparar sus economías de escala y experiencia que se incurre para ser único (Porter, 1990).
con los otros competidores. También es necesa- La 1ógica de la estrategia de diferencia-
rio diferenciar entre las estrategias de líder en ción requiere que una empresa elija atributos
costes y la estrategia de costes bajos ya que no en los que se diferencie a sí misma, y que sean
es lo mismo. Algunas empresas que compiten diferentes a los de sus rivales. Para Kumar et
con costes bajos no les implica que estén compi- al. (2002) y Pelham (1999) es razonable que
tiendo con una estrategia de liderazgo en costes, una empresa que utilice una estrategia de dife-
asimismo si se compite con costes bajos o con renciación preste especial atención al mercado
los costes más bajos si los precios no son infe- que atiende y a las necesidades particulares del
riores al promedio tampoco es una estrategia de grupo de clientes al que dirige su oferta. Por
liderazgo en costes (Escribá y Safón, 2002). su parte, Walker y Ruekert (1987) señalan que
una empresa que desarrolla una estrategia de
diferenciación debería incrementar su grado de
La Estrategia de Diferenciación orientación al mercado como una vía interme-
dia para la creación de un mayor valor añadido
Una empresa se diferencia en el mercado para el consumidor a través del ofrecimiento
cuando ofrece un producto o servicio que el de productos especialmente adaptados a sus
comprador percibe como único en alguno de demandas.
los atributos que lo definen. La estrategia de Ventura (1994) señala que, en términos
diferenciación trata de lograr poder de merca- generales, una empresa tiene dos formas bási-
do, lo que se quiere es conseguir que el merca- cas de diferenciarse no excluyentes: 1) Diferen-
do acepte un producto o servicio superior a la ciación basada en las características intrínse-
competencia o tenga más demanda a igualdad cas del producto en un sentido amplio, como
de precio. Según Porter (1990), en una estra- calidad, diseño innovador, tecnología incorpo-
tegia de diferenciación, una empresa busca ser rada, grado de exclusividad, servicio garantía
única en su sector industrial junto con algunas posventas y 2) Potenciar la imagen de marca
en el sector industrial. El enfoque de coste y que no existan sinergias entre los múltiples
explota las diferencias en el comportamiento segmentos atendidos, o que éstas sean nega-
de costes en algunos segmentos, mientras que tivas; pero si las preferencias no son lo sufi-
el enfoque de diferenciación explota las necesi- cientemente diferentes o caben las sinergias
dades especiales de los compradores en ciertos al atender un número mayor de segmentos,
segmentos. Estas diferencias implican que los entonces es posible que la estrategia de enfo-
segmentos están mal servidos por competidores que no sea viable.
con objetivos muy amplios, quienes les sirven al Definitivamente el éxito de implantación
mismo tiempo que sirven a los otros. El enfo- de las estrategias competitivas requiere dife-
cador puede así lograr la ventaja competitiva rentes recursos y habilidades. Las estrategias
dedicándose exclusivamente a los segmentos. también implican diferentes arreglos organiza-
La amplitud del objetivo es claramente una cionales, procedimientos de control y sistemas
cuestión de grado, pero la esencia del enfoque de incentivos. Como resultado, la dedicación
es la explotación de las diferencias de un obje- constante a una de las estrategias como el obje-
tivo estrecho del resto del sector industrial tivo primario es generalmente necesaria para
(Porter, 1990). alcanzar el éxito (Porter, 1985).
Según Murray (1988), para que la estra- Es necesario mencionar que cada estra-
tegia de enfoque tenga éxito debe haber hete- tegia genérica implica diferentes riesgos que se
rogeneidad en las preferencias de los clientes muestran en la tabla 1.
TABLA 1
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
Los enfocadores de costes logran aun Los enfocadores en diferenciación Nuevos enfocadores subsegmentan al
costes menores en los segmentos. logran aún mayor diferenciación en sector industrial.
los segmentos.
Para este autor, la estrategia a nivel de ciona una representación del grado en el que se
negocio está basada en la importancia relativa persigue dicha estrategia” (Miller, 1987:57). No
otorgada a cada dimensión de la estrategia. A obstante, Miller aclara que estas dimensiones
su vez cada dimensión está determinada por un de la estrategia son “clases” y no dimensiones
conjunto de atributos competitivos específicos. en sentido estadístico; por ello sugiere que un
De la integración de tales atributos surge el negocio no necesariamente enfatiza en todos
grado en que la organización persigue una u los atributos asociados con una dimensión par-
otra estrategia competitiva. ticular, de hecho, dentro de una categoría puede
El énfasis otorgado a cada atributo com- ser posible la sustitución. Por tanto, resumir las
petitivo, asociado con una dimensión estraté- variables podría resultar en una pérdida de
gica particular, facilita un conocimiento de la información potencialmente valiosa para enten-
importancia total atribuida a cada dimensión, der la estrategia de cada grupo. Los atributos
un método que, como Miller sugiere, “propor- competitivos se resumen en la tabla 2.
TABLA 2
TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS PROPUESTAS POR MILLER
Pérez y García (1997) señalan que, con origen en un avance tecnológico importante
la dimensión de la innovación, se plantea y suponer un cambio total en la forma de
la medida con que una empresa introduce hacer las cosas, o bien responder a mejo-
nuevos productos o servicios que se conside- ras en la tecnología existente, posibilitando
ran de gran importancia y transcendencia. mejoras de los productos (Fernández, 1996).
El objetivo estriba en comprender y dirigir La innovación generalmente implica alcan-
más productos, tipos de clientes, tecnologías zar nuevas oportunidades de mercado. Para
y mercados. La introducción de productos ello será necesario emplear nuevas técnicas
innovadores no ha de circunscribirse exclu- de fabricación y de marketing. El personal
sivamente a la creación de nuevos productos, de I+D y la ingeniería juegan un papel muy
sino que también ha de incluir la adopción importante en la concepción y desarrollo de
y perfeccionamiento de otros ya existentes. las innovaciones debido a la complejidad de
En definitiva, la innovación puede tener su las mismas. El tipo de empresas que emplean
esta estrategia son los “prospectores” de Porter. Por su parte, la dimensión que hace refe-
Miles y Snow (1987) y los “diferenciadores” rencia al campo de actividad supondría encami-
de Porter (1980). nar la estrategia de negocio bien considerando
La estrategia de diferenciación en marke- amplitud en la innovación, o bien dirigiéndose
ting supone la creación de una imagen favorable a segmentos más estables y tranquilos (Pérez y
para el producto a través de la publicidad, un García, 1997).
envase atractivo, un buen servicio, una loca-
lización conveniente y un buen producto que
es vendido a un precio elevado. La empresa LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
hace un esfuerzo agresivo en marketing, con- DE MINTZBERG
cretamente en todo lo relativo a la publicidad,
fuerza de ventas, promoción y distribución. En La tipología planteada por Mintzberg
la diferenciación de marketing la empresa pre- (1988) surge de la crítica que éste realiza a las
tende conseguir la fidelidad o lealtad del cliente estrategias genéricas de Porter, las cuales están
encontrando una necesidad concreta, lo cual no más orientadas al análisis del entorno y contem-
significa que la empresa esté consiguiendo una plan escasamente el conjunto de recursos que
calidad más alta o un producto más actualizado, son base para definir el dominio de mercado que
sino que la empresa trata de crear una imagen se persigue. Mintzberg (1988) separó focalización
favorable para su producto a través de la publici- de diferenciación y liderazgo en costes argumen-
dad, la segmentación del mercado y un precio de tando que la primera define el ámbito del merca-
prestigio. El objetivo es comprender y atender do mientras que las otras dos estrategias de Por-
las preferencias de los consumidores. La diferen- ter reflejan la manera en que compite la empresa
ciación en marketing se diferencia entre otros en ese mercado. Mintzberg también argumentó
factores, por los elevados gastos en publicidad que tener un liderazgo en costes basado en la
y la importancia atribuida a la imagen (Miller, estrategia de minimización de costes no propor-
1987; Pérez y García, 1997; Díaz, 2003). ciona una ventaja competitiva por sí misma. Por
La estrategia de amplitud consiste en tanto, él señala que el liderazgo en costes viene a
seleccionar el alcance del mercado que atiende ser como una diferenciación en precio.
un negocio en concreto en cuanto a variedad En todo caso Mintzberg (1988) señala
de clientes, amplitud geográfica o número de seis tipos de estrategias, atendiendo a la idea de
productos. Para ello, es preciso seleccionar la que las empresas pueden tener una estrategia
gama correcta de productos, servicios, clientes de indiferenciación o que la empresa puede
y territorio. Esta estrategia ha sido apoyada por diferenciarse de las otras empresas en imagen,
Porter (1980). calidad, diseño, precio y soporte.
Por último, el control de costes hace refe-
rencia a la posición en la que la empresa logra el - La estrategia de indiferenciación se iden-
liderazgo en costes. Persigue la elaboración de tifica en aquellas empresas que no tienen
productos estandarizados de manera eficiente. ningún factor sobre el que llevar a cabo la
Para ello, se abstiene de incurrir en gastos inne- diferenciación o que copian intencionada-
cesarios en innovación o en marketing y rebaja mente a sus competidores.
los precios en la venta de los productos básicos. - En la estrategia de diferenciación en ima-
Esta estrategia se manifiesta en el “liderazgo en gen, las empresas buscan la diferenciación
costes” de Porter (1980) y, en menor grado, en mediante la publicidad tratando de alcanzar
los “defensores” de Miles y Snow (1978). la lealtad de sus clientes. El objetivo es crear
Esta integración de Miller disecciona la una percepción distintiva de los productos o
estrategia de diferenciación de Porter en dos servicios en la mente de los clientes.
dimensiones, diferenciación de marketing e - La diferenciación en calidad se logra
innovación, mientras que la cuarta dimensión mediante altas prestaciones de sus produc-
está muy próxima al liderazgo en costes de tos. Requiere de fiabilidad, duración y un
desempeño superior del producto en relación será, en definitiva, beneficioso para el conjunto
con el precio. de los competidores existentes. La empresa líder
- La diferenciación en diseño por su parte tiene un papel destacado en el mercado y con-
exige a la empresa un énfasis en I+D de nue- tribuye especialmente al esfuerzo de marketing,
vos productos. La idea es perfeccionar las mediante la mejora del producto y la extensión
características del producto y del diseño a del mercado desarrollando nuevos canales de
través de la investigación y desarrollo. distribución y dirigiendo la política de precios.
- La estrategia de diferenciación en precio es Este tipo de estrategia se observará, según Kot-
viable sólo a través de la consecución de costes ler, en las primeras fases de ciclo de vida de un
bajos, para luego poder ofrecer precios bajos. producto-mercado, cuando la demanda global
- En la diferenciación en soporte, las empre- es ampliable y la tensión entre competidores es
sas crean un grupo de productos comple- débil debido al elevado potencial de crecimiento
mentarios a los principales, con el objetivo de la demanda global.
de ofrecer una atención más amplia para Para Kotler (1992), la vida de una empre-
atender las necesidades de sus clientes en el sa líder no es fácil a no ser que disfrute de un
segmento. monopolio. Debe estar constantemente alerta
ya que puede perder su puesto de privilegio
en el camino y quedarse en una segunda o
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS tercera posición. Estas empresas líderes son
DE KOTLER
referencia para sus competidores que buscan
atacar, evadir o imitar. Estas empresas quieren
Kotler (1992) señala que es necesario
seguir siendo la número uno, lo cual requiere
desarrollar una estrategia en base a evaluacio-
actuar en tres fuentes: primero la empresa debe
nes realistas de la relación de fuerzas existentes
encontrar formas de expandir la demanda total
y de definir los medios a poner en funciona-
del mercado; segundo, debe proteger su actual
miento para alcanzar el objetivo fijado. Es así
cuota de mercado, mediante acciones defensi-
cómo establece cuatro tipos de estrategias com-
vas y ofensivas; y tercero, puede intentar incre-
petitivas según la participación de mercado: las
mentar su cuota de mercado, incluso cuando
estrategias del líder, del retador, del seguidor y
del especialista. el mismo se mantenga constante. La empre-
sa líder no se debe conformar con su estado
actual, sino que debe encabezar el sector en el
Estrategia del Líder desarrollo de ideas sobre nuevos productos, en
el servicio a los consumidores, en la efectividad
Desde luego, la empresa líder en un pro- en la distribución y en la reducción de costes,
ducto-mercado es aquella que ocupa la posición incrementando continuamente su competitivi-
determinante y es reconocida como tal por sus dad y su valor para los consumidores.
competidores. El líder es a menudo un polo de El líder siempre defenderá su posición,
referencia que las empresas competidoras se para lo cual puede utilizar diferentes estra-
esfuerzan en atacar, imitar o evitar. La empresa tegias: defensivas u ofensivas. Una estrategia
líder es generalmente aquella que contribuye defensiva tiene como objetivo reducir la pro-
más directamente al desarrollo de mercado de babilidad de ataque, diversificar los ataques a
referencia. La estrategia obviamente más natural las áreas menos peligrosas y reducir su inten-
que pone de relieve la responsabilidad del líder es sidad. Buscan proteger la cuota de mercado;
la de desarrollar la demanda global, intentando sin embargo, el líder no puede defender todas
descubrir nuevos usuarios del producto, de pro- sus posiciones en el mercado, por lo que deberá
mover nuevos usos de los productos existentes, concentrar sus recursos donde más lo necesite.
o también de aumentar las cantidades utilizadas Esta estrategia es adoptada por empresas inno-
por ocasión de consumo. Actuando así, la empre- vadoras, que una vez abierto el mercado, se ven
sa líder amplía el mercado de referencia, lo que atacadas por competidores imitadores.
La estrategia ofensiva, por su parte, se Kotler (1992) señala que básicamente son
basa en el principio de que la mejor defensa es tres los tipos de empresa a las que puede atacar
un buen ataque. Los líderes con mente ofensiva un retador:
tratan de “dar el primer paso” para crear una
ventaja competitiva duradera y una sólida repu- - Pueden atacar al líder del mercado.
tación como líder. La clave para mantenerse - P ueden at ac a r a ot ra s empre sa s del
a la ofensiva es una incesante búsqueda de la mismo tamaño que no estén atendiendo
mejora y la innovación continuas. Luchar por bien al mercado y tengan problemas de
convertirse en la fuente de nuevos productos, financiación.
mejores características de rendimiento, mejo- - Pueden atacar a pequeñas empresas locales
ras en la calidad, mayores servicios al cliente y y regionales que no estén atendiendo al mer-
formas de reducir los costes de producción, no cado y tengan problemas de financiación.
sólo ayuda a que el líder evite sentirse satisfe-
cho sino que también mantiene a los rivales a la
defensiva, luchando por conservar el paso. Estrategia del seguidor
- Clónico: copia los productos del líder, la dis- que empresas con pequeñas cuotas de mercado
tribución y la publicidad. pueden llegar a ser altamente rentables a través
- Imitador: copia algunos aspectos del pro- de esta política de nichos.
ducto del líder, pero se diferencia de él en La ventaja del especialista procede de su
términos de envasado, políticas de precios y capacidad para satisfacer de forma única las
publicidad. necesidades de ese segmento específico. Las
- Imitador por adaptación: se basa en los pro- características necesarias para que un nicho de
ductos del líder, los adapta e incluso a veces mercado sea atractivo son:
los mejora. Deben atender diferentes merca-
dos para evitar problemas con el líder. - Que sea suficientemente grande y con poder
adquisitivo para ser rentable.
- Que tenga potencial de crecimiento.
Estrategia del Especialista - El nicho debe ser poco atractivo para los
competidores principales.
En la estrategia del especialista, Kotler - Los recursos y capacidades de la empre-
hace mención a que en la mayoría de las indus- sa deben ajustarse a las exigencias del
trias existen empresas que se especializan en segmento.
determinados nichos de mercado en lugar de - La empresa debe poder defenderse de los ata-
atender a todos el mercado. Incluso se enfocan a ques que realicen sus competidores a través
segmentos amplios, buscando segmentos dentro de la consolidación de las preferencias hacia
de los segmentos, llamados nichos. Este fenó- sus productos.
meno, la mayoría de veces, se da en pequeñas
empresas con escasez de recursos, aunque las A continuación en la tabla 3 se puede
unidades de negocio de grandes empresas han observar un resumen con las tipologías expues-
seguido también esta estrategia. Lo principal es tas anteriormente.
TABLA 3
TIPOLOGÍAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Puede actuar de modo prospectivo o defensivo, mantiene una base relativamente estable
de productos, servicios y mercados. Mientras que al mismo tiempo desarrolla de forma
3. Analizadora
relativa nuevos productos servicios y mercados. En raras ocasiones es la primera en
ofrecer nuevos productos. Muchas veces intenta imitar la prospectiva.
TABLA 3 (CONTINUACIÓN)
TIPOLOGÍAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
3. Enfoque: costes y Las mismas estrategias de diferenciación y costes pero con objetivo a un segmento o
diferenciación nicho de mercado y no al mercado total.
Empresas que tengan la posibilidad para controlar costes, evitando gastos innecesarios en
4. Control de costes innovación o marketing, y bajando los precios para vender su producto básico. El objetivo
consiste en producir productos estandarizados de manera eficiente.
Aquellas empresas que no tienen ningún factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación
1. Indiferenciación
o que copian intencionadamente a sus competidores.
6. Diferenciación en La empresa crea un grupo de productos complementarios a los principales, con el fin de
soporte ofrecer una atención a sus clientes más amplia.
TABLA 3 (CONTINUACIÓN)
TIPOLOGÍAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Organización con una posición dominante con una cuota de mercado superior al resto de
1. Líder competidores.
Empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en participación del mercado que tratan
2. Retador de ocupar la posición del líder.
La empresa en lugar de rivalizar con la empresa líder acepta como estrategia más
3. Seguidor ventajosa la coexistencia pacífica.
CONCLUSIONES
Ante este escenario es que muchos auto-
Ha quedado de manifiesto la importancia res han propuesto tipos de estrategias buscan-
que tiene el hecho de que las empresas definan do clasificaciones genéricas con diferentes
la estrategia competitiva que llevaran a cabo perspectivas. Es así cómo, Miles y Snow dan
para competir eficientemente en los mercados. a conocer sus estrategias relacionando las
Si se pretende lograr un promedio por encima empresas con la capacidad de adaptación al
de las demás, la empresa debe tener muy claro entorno y su orientación estratégica, así como
cual es su estrategia de negocio y a que seg- el objetivo que se persiga. Porter por su parte,
mento dirigirá su oferta. No todos los sectores generó su clasificación atendiendo a la ven-
industriales ofrecen las mismas oportunidades, taja competitiva perseguida y al ámbito de
de ahí la importancia de poder tomar en cuenta consecución de la misma. Posteriormente,
todos los elementos estratégicos básicos para Miller trato de integrar a Miles y Snow y a
poder establecer una estrategia coherente y Porter, considerando la utilización por parte
alcanzable. de la empresa de cuatro dimensiones básicas
Ante la diversidad de la literatura las y Mintzberg divide sus estrategias en cinco
tipologías de estrategias nacen con la idea dimensiones de diferenciación y en la estrate-
de poder agrupar a distintas empresas según gia de indiferenciación. Por último, Kotler dis-
sus estrategias. Para realizar investigacio- tingue a las empresas en relación a la posición
nes sobre estrategia empresarial es necesa- que tiene en el mercado y la actitud que adopta
rio realizar un agrupamiento de acuerdo al frente a otros competidores.
grado de similitud de las estrategias elegidas Estas tipologías son de las más impor-
por las empresas. Todas las empresas tienen tantes tratadas en la literatura y tienen grandes
características, recursos y capacidades dife- similitudes entre sí, pero también tienen dife-
rentes por lo que no podrá haber una coin- rencias, discrepancias y cuestionamientos; sin
cidencia total, pero las tipologías permiten embargo todas tiene como objetivo guiar a la
crear teoría que guía a las empresas en la empresas, brindarles el camino y la dirección de
definición de la estrategia. cómo debe competir en mercados con entornos
Miles, R., Snow, C., Meyer, A. y Coleman, Mintzberg, H. (1988): “Generic Strategies:
H. (1978): “Organizational Strategy Toward a Comprehensive Framework”.
Structure, and Process”. Academy of Advances in Strategic Management, n. 5,
Management Review, vol. 3, pp. 546-570. pp. 1-67. Greenwich, CT: JAI Press.