UNIVERSIDAD DEL CARIBE

Escuela de Administracin
Tema:
Implementacin de un CMI en la Direccin de Recursos Humanos del
Ministerio de Administracin Pblica (MAP)
Participante:
Marlig Elizabeth Mndez Medina
Matricula:
2008-6087
Materia:
Seminario de Administracin
Facilitadora:
Marisol Magallanes
Fecha:
22 de Octubre de 2016
Santo Domingo, D.N.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL
MINISTERIO DE ADMINISTRACION PBLICA
(MAP)

INTRODUCCION

Gestionar el capital humano, se ha convertido en una ventaja competitiva, en un factor

crtico para el xito de la empresa en el entorno actual, por lo que la gestin de los
recursos humanos con un enfoque estratgico, como proceso decisivo en la gestin
empresarial, se ha convertido en una demanda del entorno. Al tratar de alinear los
procesos claves de la gestin de los recursos humanos con la estrategia de la Institucin
e integrarlos con el resto de los procesos de gestin de la Institucin se acude al cuadro
de mando integral como herramienta para salvar estas brechas, con vistas a vincular de
manera efectiva e integral los procesos, funciones y actividades de la gestin de
recursos humanos con la estrategia institucional. De ah que la propuesta como objetivo
central para este trabajo sea formular el cuadro de mando integral para la gestin de los
recursos humanos de la Direccin de Recursos Humanos del Ministerio de
Administracin Pblica (MAP), para el logro de su visin y su estrategia.

RESUMEN
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin que traduce la estrategia
en objetivos relacionados entre s, medidos a travs de indicadores y ligados a
unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organizacin con la estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestin, cuya funcin primordial es
la implantacin y comunicacin de la estrategia a toda la empresa.
Lo ms habitual en las organizaciones que disponen de cuadros de mando es que
estn basados en indicadores econmico-financieros, con lo cual se tiene una visin
corto-placista del potencial de la organizacin.
El modelo de CMI diseado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un
cuadro de mandos balanceado, dnde adems de la perspectiva Financiera se tienen
en cuenta las otras tres grandes reas a nivel estratgico dentro de las organizaciones:
clientes, procesos y recursos.

Financiera: Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Desarrollo y Aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor?

Procesos: En qu debemos sobresalir?

Clientes: Cmo nos ven los clientes?

El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales.

La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores
financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia
adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en
capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran crticas para el xito.

DESARROLLO
Descripcin del procedimiento
El procedimiento que se sigue para la construccin del cuadro de mando integral es el
siguiente:
I. Presentacin de la visin y la estrategia empresarial.
II. Diagnstico inicial de la gestin de los RRHH.
III. Establecer las perspectivas a analizar para el CMI.
IV. Desglosar la visin por cada perspectiva y formular los objetivos
estratgicos.
V. Definicin de los indicadores de resultado y los inductores de la
actuacin.
Beneficio aplicacin CMI
El principal beneficio de la aplicacin del CMI es permitir que toda la organizacin
conozca su importancia para la estrategia general de la institucin ya que es una parte
activa y fundamental, hacer que esta pueda planificar estrategias a medio y largo plazo,
adems de generar la informacin necesaria para tomar tambin decisiones rpidas y
evitar as situaciones indeseadas.

Aplicacin del procedimiento

I.

Presentacin de la Institucin, de la visin y la estrategia empresarial

Se revisa el proyecto estratgico bsico: quienes somos, misin, visin, factores claves
para el xito, valores, que constituirn la gua para el diagnstico de la gestin de
recursos humanos y el diseo del cuadro de mando integral.
Quines somos?
El Ministerio de Administracin Pblica, MAP, es el rgano rector del empleo pblico y
de los distintos sistemas y regmenes previstos por la Ley de Funcin Pblica, del
fortalecimiento institucional de la Administracin Pblica, y de los procesos de
evaluacin de la gestin institucional.
Tiene como funciones primordiales:
a) Garantizar la profesionalizacin de la Administracin Pblica e implantar un sistema
racional y moderno de gestin de los recursos humanos.
b) Disear, ejecutar y evaluar polticas, planes y estrategias para el fortalecimiento
institucional de la Administracin Pblica, proponiendo reformas de las estructuras
orgnica y funcional de la misma.
c) Propiciar y garantizar el ms alto nivel de efectividad, calidad y eficiencia de la
funcin pblica del Estado, implantando modelos de gestin de Calidad y promoviendo
la evaluacin del desempeo institucional.

Visin
Elevar los niveles de eficiencia y eficacia de la Administracin Pblica, para contribuir
a la mejora continua de los servicios pblicos y satisfaccin de los ciudadanos, a travs
de la Profesionalizacin y el Fortalecimiento Institucional.
Misin
Ser reconocido como rgano rector de la Administracin Pblica, por nuestros aportes a
la profesionalizacin del empleo pblico, el fortalecimiento institucional y el impulso de
la mejora continua de los servicios.

Valores
Vocacin de servicio: Estamos comprometidos, con dedicacin, esmero, calidez y
equidad, para la satisfaccin de nuestros usuarios.
Transparencia: Rendimos cuentas de nuestro accionar a la ciudadana, abiertos siempre
al escrutinio pblico.
Responsabilidad: Asumimos el cumplimiento de nuestras atribuciones y deberes
institucionales, entregando servicios y productos de acuerdo a los estndares de calidad
establecidos.
Integridad: Somos y actuamos con honradez, rectitud y transparencia, valorando la
convivencia con los dems y con una actitud consecuente con los principios que
profesamos.
Poltica de la Calidad
El MAP se compromete con los ciudadanos, las instituciones y los servidores pblicos a
satisfacer sus requerimientos y expectativas, para ello garantizamos impulsar una
cultura de calidad basada en principios de liderazgo, desarrollo del recurso humano y
mejora continua, en cumplimiento con la Ley 41-08 de Funcin Pblica y otros
requisitos legales y reglamentarios aplicables.

II.

Diagnstico inicial de la gestin de los RRHH

Perspectiva financiera: En esta perspectiva se diagnostica cmo se ha comportado la

dinmica de la productividad en un perodo de tiempo determinado.
Perspectiva clientes: Se mide la satisfaccin laboral de los empleados a travs de la
aplicacin de una encuesta.
18. Me siento Feliz haciendo mi trabajo
1. Muy en Des acuerdo

25%
50%

2. En Des acuerdo
3. Nues tro

25%

4. De acuerdo
5. Muy De acuerdo

Perspectiva de procesos internos: Para diagnosticar esta perspectiva se utiliz la

informacin derivada de evaluar los aspectos enunciados en la lista de comprobacin
para la auditora de los recursos humanos: Esta informacin sirvi de base para describir
la situacin en que se encuentra el funcionamiento de las principales actividades clave
de la gestin de los recursos humanos en la organizacin: Subsistema flujo de recursos
humanos (inventario de personal, evaluacin del potencial humano, seleccin de
personal, evaluacin de desempeo) subsistema de educacin y desarrollo (formacin,
planes de carrera), subsistema del sistemas de trabajo (organizacin del trabajo,
planeacin de los RRHH, anlisis, diseo y descripcin de puestos de trabajo y
seguridad e higiene ocupacional).
Perspectiva aprendizaje- crecimiento: El primero de los aspectos a valorar en el
diagnstico de esta perspectiva es el relacionado con las competencias directivas
necesarias en los directores de lnea de la organizacin para llevar a cabo la gestin de
los recursos humanos alineada con la estrategia y la visin de la institucin. El segundo
punto a tratar en la perspectiva relacionada con los procedimientos establecidos para los
procesos de recursos humanos y que conforman el capital de la estructura tcnica. El
tercer aspecto a diagnosticar en esta perspectiva es el clima laboral, entendido como el
ambiente en el que se trabaja para realizar una efectiva gestin de los recursos humanos.

III.

Establecer las perspectivas a analizar para el CMI

Se determin utilizar las mismas perspectivas propuestas por Kaplan y Norton para
desglosar la visin y la estrategia de la Gerencia Tcnica: La financiera, la del cliente, la
del proceso interno y la de formacin y crecimiento.
IV.

Desglosar la visin por cada perspectiva y formular los objetivos

estratgicos

Perspectiva financiera Objetivo estratgico:

Aumentar la productividad por trabajador.
Perspectiva de cliente Objetivos estratgicos:
Elevar la satisfaccin laboral en los empleados de la empresa.
Atraer a los mejores profesionales de la rama de la seguridad tcnica.
Perspectiva de procesos internos
Objetivos estratgicos:
Lograr un trabajo "seguro".
Desarrollar un sistema de gestin por competencias.
Optimizar la fuerza de trabajo y la estructura organizacional.
Perspectiva de aprendizaje-crecimiento
Objetivo estratgico:
Alcanzar un alto grado de competencias en los jefes de rea o procesos.
Disear procedimientos para las actividades clave de la gestin de los recursos
humanos ajustados a la institucin.
Crear un clima laboral que favorezca la satisfaccin del empleado.
Retroalimentacin.

V.

Definicin de los indicadores de resultado y los inductores de la

actuacin

Perspectiva financiera
Objetivo estratgico:
Aumentar la productividad por trabajador.
Indicadores de resultado: Variacin de la productividad. Inductores de actuacin: Mayor
aprovechamiento del capital humano.
Perspectiva de cliente
Objetivos estratgicos:
Elevar la satisfaccin laboral en los empleados de la empresa.
Indicadores de resultado: ndice de satisfaccin laboral, ndice de rotacin del personal.
Inductores de actuacin: Nivel de satisfaccin, factores higiene, nivel de satisfaccin,
factores motivadores, retencin del empleado.
Atraer a los mejores profesionales de la rama de la seguridad tcnica.
Indicadores de resultado: Porcentaje de empleados nuevos con alto grado de
competencias Inductores de actuacin: Cantera lista para incorporarse con un alto grado
de competencias.
Perspectiva de procesos internos
Objetivos estratgicos:
Lograr un trabajo "seguro".
Indicadores de resultado: ndice de accidentabilidad.
Inductores de actuacin: Cantidad de riesgos minimizados, puestos con adecuadas
condiciones laborales.
Desarrollar un sistema de gestin por competencias.

Indicadores de resultado: Cantidad de actividades claves de recursos humanos diseadas

por competencia.
Inductores de actuacin: Diseo de procesos por competencias.
Optimizar la fuerza de trabajo y la estructura organizacional.
Indicadores de resultado: Puestos de trabajo optimizados/ por optimizar Inductores de
actuacin: Estudios de organizacin del trabajo por puestos de trabajo.
Perspectiva del aprendizaje- crecimiento Objetivo estratgico:
Alcanzar un alto grado de competencias en los jefes de rea o procesos.
Indicadores de resultado: Porcentaje de directivos con alto grado de competencias.
Inductores de actuacin: Formacin diseada teniendo en cuenta las brechas.
Definir polticas y procedimientos que guen y uniformen la actuacin de los
directivos en la gestin de los recursos humanos ajustados a la empresa.
Indicadores de resultado: Quejas e inconformidades de los trabajadores, Reclamaciones
y apelaciones presentadas por los trabajadores.
Inductores de actuacin: Cumplimiento de las polticas y procedimientos.
Crear un clima laboral que favorezca la satisfaccin del empleado.
Indicadores de resultado: Porcentaje de dimensiones de clima con puntuacin adecuada.
Inductores de actuacin: Relaciones, autorrealizacin, estabilidad/cambio.

CONCLUSION

El CMI ha pasado de ser un instrumento de medicin a un sistema para gestionar la

estrategia para cualquier fin, inclusive para las organizaciones pblicas. Pretende
perpetuarse como un modelo de gestin estratgico y en este sentido, las organizaciones
deben considerar los intereses de los actores que afectan su existencia. La implantacin
de esta herramienta en el sector pblico debe soportarse sobre los sistemas de control de
gestin de los recursos, para facilitar la funcionalidad del modelo y simultneamente,
incorporar de manera muy activa, todo el potencial de sus recursos humanos, como
elementos claves para el logro del xito, en particular para las organizaciones del sector
pblico.