TEMA 2: ESTRATEGIA Y MEDIDA

• Continuo crecimiento ventas

• Ritmo crecimiento ganancias
• Posición • Aumento participación mercado
• ROI como competitiva • Nuevos productos y líneas
externa •Aumento número clientes
objetivo • Estabilidad
• La medida de la dominante • Mejores ratios rotación
rentabilidad • Alto nivel aptitudes dirección,
profesionales y personal I+D
• Eficiencia interna • Activos físicos modernos
 La rentabilidad
como objetivo •Valor añadido • Beneficio neto de impuestos menos coste de todo
económico el capital empleado
básico de la
empresa
•Impacto del crecimiento de la empresa desde el
• Relación entre punto de vista contable y económico
rentabilidad
contable,
económico •La matriz de la rentabilidad
financiera y
crecimiento
Serie de indicadores financieros y no financieros para
medir resultados de la organización

• Perspectiva financiera (valor accionista)

• El cuadro de
mando integral • Perspectiva del cliente

• Perspectiva de procesos internos (ser excelente)

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (RRHH)

• Concepto Información clara y detallada para

ejecutar estrategia( incluyen objetivo
 El cuadro de mando sobre crecimiento, ventas mercados)
integral y los mapas
estratégicos Unir empleo recursos intangibles con otros
• Necesidad activos para crear valor
• Crecimiento ingresos
• Perspectiva financiera
• Productividad
•El Mapa
Estratégico • Atributo del Producto
• Perspectiva del cliente • Relación con clientes
• Imagen
• Cómo se • Aumento ventaja innovando
diseña •Perspectiva de • Aumento valor clientela
procesos internos • Alcanzar la excelencia operativa
• Relaciones con la Ciudadanía
empresarial
•Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
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CAPÍTULO 2: ESTRATEGIA Y MEDIDA

CAPÍTULO 2

ESTRATEGIA Y MEDIDA

I.- INTRODUCCIÓN

- Las empresas pueden diseñar una buena estrategia con relativa facilidad. Basta para ello que
analicen cuidadosamente su entorno e inventaríen los recursos y capacidades de que disponen
para tratar de alcanzar los objetivos que la misma establezca.
- Ahora bien, implantar dicha estrategia es más complicado puesto que depende de muchos
factores: del sistema utilizado para comunicarla, de incentivar al personal para obtener su
compromiso así como de llevar a cabo un adecuado control y seguimiento de su implantación.
- Precisamente es en este último aspecto en el que más suelen fallar las empresas que,
frecuentemente, se limitan a medir aspectos financieros (beneficio, rentabilidad, etc.)
- El diseño de una estrategia requiere, por tanto, fijar objetivos (de diferente naturaleza) y medir
su grado de cumplimento. Los objetivos sirven tanto para valorar las oportunidades y los riesgos
de ofrece cada estrategia como de instrumento de medida de su implantación.
- Los objetivos han de ser expresado de forma técnica (SMART)1, de acuerdo con esta secuencia:
1) Definir su atributo (el objetivo particular que se persigue); 2) Elegir la mejor medida del
mismo (debe de tener una fuerte relación de causalidad) y 3) Cuantificarlo.

II.- LA RENTABILIDAD COMO OBJETIVO BÁSICO DE LA EMPRESA

- La existencia de distintos agentes que intervienen en la vida de la empresa, todos ellos con
diferentes metas, hace necesario el establecimiento de prioridades a la hora de determinar el
objetivo de la propia organización.
- Los agentes pueden ser internos, como los accionistas, la alta dirección o los empleados (todos
ellos con un objetivo económico, ya sea a través del beneficio empresarial o bien de su salario) o
externos (tales como el Estado, los clientes o los proveedores)
- Para evitar esta complejidad se simplifica la realidad suponiendo que la empresa busca el
beneficio como objetivo principal. Ello se sustenta en tres observaciones:
a) La motivación central de los propietarios de las empresas es lograr beneficios;
b) Todos los agentes antes mencionados al menos tiene un interés común, la supervivencia de
la empresa. Esta requiere que, a largo plazo, la empresa obtenga una tasa de beneficios que
cubra su coste de capital;
c) La creciente dificultad que tiene la alta dirección para perseguir metas que se encuentren en
conflicto con la maximización del beneficio (mecanismos de control del mercado)
- Sin embargo, el término beneficio es excesivamente amplio, pues puede medirse a través de
distintas magnitudes, para distintos períodos de tiempo o incluso con diferentes criterios de
valoración atendiendo a los diversos planes contables nacionales.

II.1.- La medida de la rentabilidad

El ROI como objetivo dominante

- Ansoff señala al ROI (Retorno de la Inversión) como objetivo básico de la empresa pero
introduciendo toda una serie de subobjetivos, tanto a corto como a largo plazo, que influyen en
la consecución de ese objetivo final.
- Para alcanzar ese ROI es preciso que la empresa se haga fuerte en dos pilares:
1
Specific (específico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic (realista) y Time-Bound (limitado en tiempo).

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1.- Posición Competitiva Externa: Su mejora depende de factores como el crecimiento continuo
de las ventas y de ganancias, el aumento de la cuota de mercado y número de clientes, la
adición continua de nuevos productos/líneas de producto y la estabilidad. Cada uno de estos
indicadores influye en la rentabilidad a largo plazo y afianza su posición competitiva.
2.- Eficiencia Interna: Para mantener la eficiencia interna ha de prestar atención a tres áreas, a
saber, ingresos por ventas y ratios de rotación iguales o mejores que las de la competencia
(síntoma de que utiliza bien sus recursos); nivel de aptitudes (la calidad de su dirección o de
su I+D son claves para la rentabilidad futura); y, finalmente, ambos deben ser respaldados
con activos físicos modernos (planta, maquinaria, etc.)

- Para la mayor parte de estos indicadores pueden establecerse objetivos cuantitativos o

cualitativos que sirvan de guía.

El valor añadido económico (VAE)

- Esta técnica toma el beneficio neto de impuestos y le deduce el coste de todo el capital empleado
(intereses de la deuda + coste capital propio)
- El método fue patentado por la empresa Stern Stewart Co. Lo utilizan aquellas empresas que
desean medir cómo generan o crean valor para los stakeholders. La preocupación básica es
medir el incremento de valor que y se utiliza para comprobar si la gestión de los equipos
directivos ha sido adecuada.

II.2.- La Relación Entre Rentabilidad Contable, Económico-Financiera y

Crecimiento.

- Es importante conocer la distinción entre rentabilidad contable y financiera puesto que es la

rentabilidad económica y no la contable la que señala si la empresa está creando valor.
- Desde una perspectiva contable una empresa es rentable si su ganancia o beneficio es positivo, y
por consiguiente la rentabilidad de sus recursos propios (ROE = “return on equity”) es positiva,
es decir, ROE>0
- Desde una perspectiva económica una empresa es rentable si la rentabilidad de los recursos
propios supera el coste de capital (Ke), es decir ROE> Ke

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El Impacto del Crecimiento de la Empresa desde el Punto de Vista Contable y Económico.

- El siguiente cuadro muestra los diferentes impactos que puede tener el crecimiento de la
empresa desde el punto de vista contable y económico:

La Matriz de Rentabilidad.

- La matriz de rentabilidad, desarrollada por Marakon Associates, compara rentabilidad y el

crecimiento de una empresa y proporciona información útil respecto a la manera en que la
empresa puede conseguir.

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- El eje vertical mide la rentabilidad y se encuentra dividido por el coste de capital propio (K e) si
ROE>Ke la empresa es rentable económicamente y si ROE<K e.no lo es.
- El eje horizontal mide el crecimiento y se encuentra dividido por el punto G que representa el
crecimiento del mercado. Si el crecimiento de la empresa (g) es mayor que el del mercado g>G
entonces la empresa gana cuota de mercado y si g<G pierde cuota de mercado.
- La diagonal separa la situación en que la empresa genera flujos de caja (diagonal hacia arriba) o
absorbe flujos de caja (diagonal hacia abajo). Si la empresa está posicionada en la misma
diagonal su rentabilidad es igual a su tasa de crecimiento.

- Como el crecimiento es g=p·ROE (p = tasa de retención), cuando la empresa está por encima de
la diagonal su rentabilidad es superior a su crecimiento (p<1) y además está generando flujos de
caja. En la diagonal (p=1) se están invirtiendo todos los beneficios; por debajo de la diagonal la
rentabilidad es inferior al crecimiento (p>1) y consume flujos de caja.

- Contemplando la matriz de rentabilidad la situación ideal sería aquella en que, simultáneamente:

1) el diferencial de ROE frente a Ke fuera positivo (ROE>Ke); 2) aumentara la cuota de mercado
y 3) se generaran flujos de caja. Sin embargo, con frecuencia la relación entre rentabilidad y
crecimiento no es necesariamente así pues:
a) Si se desea que una empresa sea rentable en sus inicios, quizás se esté ahogando su
posible potencial de crecimiento. Es más, una empresa puede tolerar momentáneamente
pérdidas (p. ej., en una situación en la que espera ganancias a largo plazo)
b) Si persigue ganar cuota de mercado de modo agresivo, a cualquier coste, se erosiona la
rentabilidad. No interesa crecer por el mero afán de crecer. El crecimiento es deseable
cuando refuerza una posición rentable.
c) Si se quiere generar flujos de caja de forma no conveniente se puede poner en peligro un
posible éxito futuro. La generación de flujos de caja adquiere su pleno significado solo si
va acompañada de una situación de rentabilidad.

III.- EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS

III.1.- El Cuadro de Mando Integral.

- El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una herramienta que incorpora un modelo
de gestión que permite traducir la estrategia de la empresa en objetivos concretos,
interrelacionados para cada área de la misma, medidos a través de ciertos indicadores
(financieros y no financieros) y ligados a unos planes de acción.

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CAPÍTULO 2: ESTRATEGIA Y MEDIDA

- Fue desarrollado por Norton y Kaplan y su implantación permite a las empresas obtener una
rentabilidad sostenible en el medio y largo plazo.
- En base al concepto “integral” del CMI dentro del modelo se distinguen cuatro perspectivas,
todas ellas alineadas hacia la visión estratégica de la empresa, cada una de las cuales responde a
una pregunta clave:

1. Perspectiva financiera: La pregunta clave es ¿qué debemos dar a nuestros accionistas

para conseguir el éxito financiero? Por tanto, su objetivo es la búsqueda de valor para el
accionista y la consecución de resultados económicos. Algunos indicadores financieros
utilizados son: rentabilidad de los recursos propios, los flujos de caja y la rentabilidad del
activo.
2. Perspectiva del cliente: La pregunta clave es ¿Qué debemos dar a nuestros clientes para
alcanzar nuestros objetivos estratégicos? Por tanto, su objetivo es la búsqueda de valor
para el cliente, satisfacer al cliente y posicionarse en el mercado.
3. Perspectiva de procesos internos: La pregunta clave es ¿En qué procesos internos
debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Por tanto su
objetivo es la búsqueda de valor en los procesos y la eficiencia. Para alcanzar este
objetivo se propone un análisis de los procesos clave a través de la cadena de valor.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Los valores de este bloque actúan como
palancas para el resto de las perspectivas. Se centra principalmente en los recursos
humanos. Su objetivo es la búsqueda de valor en los profesionales de la empresa (capital
intelectual) Tiene que ver con la capacidad y competencia de las personas, la satisfacción
de los empleados, los sistemas de información y la motivación para el aprendizaje y la
acción.

- Algunas formas de medición de estos objetivos son las que se dan en el siguiente cuadro:

III.2.- El Mapa Estratégico.

- Normalmente las estrategias fracasan cuando los empleados no tienen una visión clara de
la estrategia de la empresa. Igual que un ejército en guerra necesita mapas, los
empleados necesitan información clara y detallada para ejecutar una estrategia con éxito.
Según Norton y Kaplan necesitan un mapa estratégico.
- Los mapas estratégicos permiten a una organización describir e ilustrar sus objetivos,
iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeño y todos los lazos de unión entre
las piezas de la estrategia. Así los empleados tienen una representación visual de cómo su
trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa y los directivos un
conocimiento más profundo de su estrategia y los medios para corregir cualquier error o

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desviación.
- Desde una perspectiva más amplia los mapas estratégicos mostrarán cómo se pueden
convertir las iniciativas y recursos (incluidos los intangibles), en objetivos tangibles como
crecimiento de las ventas, fidelización de clientes, inversiones en personal y sistemas, etc.

¿Por qué Son Necesarios los Mapas Estratégicos?

- En la era industrial las empresas creaban valor utilizando activos tangibles (equipos,
materias primas, etc.) y la estrategia podía documentarse con herramientas financieras
(balances)
- En la era de la información las empresas deben crear y utilizar activos intangibles, como
las relaciones con los clientes, cualidades y conocimientos de los empleados, tecnología
de la información y cultura corporativa.
- Pues bien, aunque los activos intangibles son una fuente indudable de ventaja
comparativa, no existen herramientas para describirlos y mostrar cómo pueden crear
valor. Los mapas estratégicos sirven para hacer esto (ningún activo intangible crear valor
por si mismo; lo que les da significado es son otros activos y una estrategia que los
unifique)

¿Cómo se Diseña un Mapa Estratégico?

- Un mapa estratégico contiene las cuatros perspectivas del cuadro de mando integral, a
saber, finanzas, clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje.
- Su diseño comienza de arriba abajo, empezando con el lugar de destino y describiendo
los caminos que llevarán a tal punto. Los directivos deben revisar la misión y los valores
básicos de la empresa, por qué existe la empresa y en qué cree. Con esta información se
puede desarrollar una visión estratégica de lo que va a ser la empresa en el futuro. Esta
visión debe crear una imagen clara del objetivo general de la empresa, por ejemplo
ser el líder en beneficios dentro de la industria y cómo llegar a tal objetivo.

a) Perspectiva financiera: Establecido el objetivo general el mapa continuará con la estrategia

financiera a adoptar para crear valor para el accionista. Las empresas utilizan dos palancas
para su estrategia financiera:
- Crecimiento de ingresos: nuevos mercados, productos y clientes;
- Productividad: Mejoras de estructura de costes y utilización efectiva de activos
La estrategia de productividad rinde resultados antes que la de crecimiento

b) Perspectiva de los clientes: Define cómo la empresa se diferencia de la competencia en lo que

se refiere a atraer, retener y profundizar las relaciones con los clientes.
c) Perspectiva de proceso interno: Se desarrolla a su vez a lo largo de cuatro fases:
- Innovación con nuevos productos/servicios y penetrando en nuevos mercados/segmentos.
Los resultados se producen a largo plazo.
- Profundizar las relaciones con los clientes. Resultados a medio plazo
- Excelencia operativa: Mejorando la relación con proveedores, los procesos de coste y
calidad, el uso de los activos y la capacidad de planta. Resultados a corto plazo.
- Estableciendo buenas relaciones de ciudadanía empresarial (RSC)
d) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta perspectiva conforma la base del mapa.
Define las competencias y actitudes, la tecnología y la cultura corporativa necesaria para
sostener la estrategia de la empresa. Posibilita a la empresa alinear sus recursos humanos e
IT con su estrategia.

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CAPÍTULO 2: ESTRATEGIA Y MEDIDA

La Estrategia Sigue Siendo Un Arte

- El mayor beneficio de los mapas estratégicos es la posibilidad que ofrecen de comunicar la

estrategia a toda la organización.
- La formulación de la estrategia es un arte pero su descripción no. Los mapas estratégicos ayudan
a la organización a contemplar su estrategia de un modo integrado y sistemático.

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