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Sistemas de control interno

Trabajo presentado por:  

Jeimy Mitchell

Fanny Patricia Ardila Gallego

Angie Magaly Rodríguez Calderón

Jhoana Ospina

Kevin Alfonso Fernandez Mejia

Presentado a:

 Claudia Milena Sánchez Cruz

Fundación Universitaria del Área Andina

Facultad de Ciencias Administrativas Económicas y Financieras

Créditos de Posgrado en Revisoría Fiscal y Auditoría Forense

Bogotá D.C. 2020

Tabla de contenido
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Introducción 3

COSO III Pymes 4

I. Componente 1 (AMBIENTE DE CONTROL) 4

II. Componente 2 (ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS) 10

IV. Componente 4 (INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN) 20

Conclusión 25

Tabla de Ilustraciones

Ilustración 1 Componente 1 Ambiente de control interno 9

Ilustración 2 Componente 2 Administración de riesgos 13

Ilustración 3 Componente 3 Actividades de control Autoría: Propia. Fuente: Excel. 19

Ilustración 4 Componente 4 Información y Comunicación 22

Ilustración 5 Componente 5 Supervisión 24

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Introducción

Como bien sabemos a la hora de realizar una adecuada auditoría y fiscalización de

documentos financieros y no financieros, debemos de aplicar diferentes técnicas y apoyarnos en

herramientas que nos serán útiles a la hora de realizar un adecuado control interno en un

ambiente conjunto, pero que mayormente sea confiable tanto para los colaboradores, clientes y

asociados de la empresa.

Ahora bien, dentro de este trabajo se utilizará el modelo de COSO III Pymes donde se

explicará cada uno de los componentes que lo conforman dando así un orden adecuado a una

óptima auditoría colocando a consideración cinco aspectos relevantes dentro de la aplicación del

modelo anteriormente mencionado, analizando de una manera crítica y reflexiva cada una de las

variantes intervinientes como lo son las falencias y a qué nivel se pueden estar afectando dentro

de la empresa auditada.

Con ayuda de la identificación de cada una de las falencias que se descubran dentro el

proceso de recolección de información y posteriormente el tratamiento de los datos, se

desarrollará procedimientos los cuales serán diseñados con el fin de que aporten en el ámbito de

gestión del riesgo de manera positiva optimizando tiempos. Mejorando los estándares de calidad

mitigando el riesgo de fraude y el mal manejo económico por parte de las partes intervinientes,

dándoles a conocer nuevas alternativas donde se cumpla con las leyes establecidas por parte del

gobierno y se beneficie la empresa.

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COSO III Pymes

La función principal del marco integrado COSO III Pymes es proporcionar a través de marcos

generales desarrollados para orientar y gestionar el riesgo dentro de la compañía, entidad o

empresa; en donde, su objetivo es disuadir el fraude con un control interno de calidad que mejore

el desempeño de la organización y que reduzca la escala de estafa y falsificación de procesos

internos.

I. Componente 1 (AMBIENTE DE CONTROL)

El componente del control de ambiente interno es donde se desarrollan las actividades

organizacionales y empresariales bajo la gestión de la administración, por ello, el entorno del

ambiente de control es influenciado por factores tanto internos como externos, tales como la

historia de la empresa, los principios o valores corporativos, el mercado o sector comercial, el

ambiente competitivo y los procesos internos de la compañía, por consiguiente, este componente

crea disciplina en donde se apoya la evaluación del riesgo para el ejecutar los objetivos de la

organización.

Objetivos del componente:

1. Formular y elaborar procedimientos los cuales funcionen como canalizadores y

preventores en la detección de fraude.

2. Definir responsabilidades encaminadas en el desarrollo ágil y eficaz a la hora de

desarrollar y ejecutar procedimientos ya fijados dentro de la empresa.

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3. Analizar de manera clara las competencias necesarias para el buen desarrollo de las

actividades evitando a gran escala posibles fallas humanas que se puedan presentar

durante o después.

4. Determinar de manera crítica cada una de las decisiones que se tomen dentro de la

gestión de control, para así fortalecer cada vez más la empresa, aprendiendo de la

experiencia y de hechos basados en cifras y gráficos de medición.

5. Proponer y trabajar un clima de confianza, integridad y valores éticos para el óptimo

desarrollo de la actividad económica de la empresa.

Falencias

Fallas en la planeación:

Falta de experiencia y/o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o

directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que

posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las

posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Es de importancia fundamental

conocer cuáles son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para

cubrirlas, o, dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o

servicios. (Lefcovich, 2004).

La resistencia al cambio

Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al

podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para
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conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera

eficaz. (Lefcovich, 2004)

Tener una mala actitud

No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo

impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa. (Lefcovich, 2004).

Falta de capacitación del empresario y directivo

Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a los cambios de gustos, servicios y

requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento

intelectual. (Lefcovich, 2004)

Mala selección de personal

No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la

empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral

pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e

incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas

internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios. (Lefcovich, 2004)

Objetivos de los Riesgos

Los siguientes objetivos están ligados a los riesgos descritos anteriormente, los cuales con su

identificación permiten designar los objetivos a cumplir basados en cada falencia, después de ser

reconocida en las pequeñas y medianas empresas.

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Planeación:

● Selección de una persona idónea para el buen desarrollo y desempeño del cargo con

competencias específicas que cumplan con los parámetros establecidos.

● Analizar y estudiar los comportamientos de los consumidores para poder identificar sus

necesidades

● Definir de manera adecuada los objetivos principales frente a las capacidades que posee

la empresa y busca conseguir para la optimización de sus procesos internos y externos.

Resistencia al cambio:

● Identificar con ayuda de la experiencia las mejores alternativas para el adecuado control

interno y externo de la empresa.

● Estudiar a los competidores evaluando cada movimiento dentro del mercado para así

poder estructurar y realizar cambios que favorezcan la venta de los productos o servicios.

● Evaluar las proyecciones futuras conforme al mercado existente.

Mala actitud:

● Determinar una adecuada actitud frente a situaciones de cambio y estrés dando alcance a

los objetivos propuestos.

● Tener una constante disciplina a la hora de desarrollar cada uno de los procedimientos

establecidos para poder tener un mejor resultado dando buen manejo al tiempo.

● General ambiente de bienestar laboral con los colaboradores para que así se sientan más

familiarizados con la compañía incentivando la motivación.

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Capacitación del empresario y directivo

● Elaborar constantemente capacitaciones que refuercen las competencias de los directivos

y empresarios enfocados en la adecuada toma de decisiones.

● Proponer estrategias de crecimiento continuo con ayuda de experiencias y actividades

conjuntas.

● Realizar capacitaciones en el ámbito tecnológico dando así la oportunidad al empresario

y directivo de actualizarse de manera oportuna.

Selección de personal:

● Corroborar la metodología que se está aplicando para la selección de manera adecuada

del personal, ya que constantemente se debe estar en sintonía con el mercado dentro de la

demanda y la oferta.

● Tener una capacidad analítica y critica para la selección del personal evaluando cada una

de sus competencias conforme al perfil que se desea obtener.

● Diseñar y verificar cada una de las funciones, las cuales deben tener un alcance y un

objetivo específico dentro de la compañía.

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Ilustración 1 Componente 1 Ambiente de control interno

Autoría: Propia. Fuente: Propia
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II. Componente 2 (ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS)

El objetivo de este componente tiene como propósito el identificar, calcular y administrar los

riesgos que se detecten en la organización ya sean de carácter interno o de carácter externo. Y

con ello los objetivos corporativos y empresariales deben de estar relacionados entre sí con

medidas afianzadas para desarrollar las actividades estratégicas con base a la misión y visión de

la compañía.

Objetivos del componente:

1. Definir metas que sean medibles para la organización para la mayor parte de los

procedimientos que se fueran a desarrollar.

2. Evaluar los resultados obtenidos para poder realizar un adecuado diagnóstico que nos

permita percibir la situación actual de la entidad, organización o empresa.

3. Proponer estrategias que funcionen en la optimización de recursos y tiempos siempre de

la mano de la visión y misión de la compañía evaluada.

4. Estudiar la magnitud de tolerancia que la empresa esté dispuesta a aceptar de acuerdo a la

clasificación del riesgo.

5. Analizar probabilidades de impacto en el ámbito del riesgo de fraude para poder

implementar de manera rápida y oportuna la mejor decisión para la mitigación del

mismo, sin afectaciones graves para los empleados, clientes y socios de la empresa

involucrada.

Objetivos de los Riesgos

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Los siguientes objetivos están ligados a los riesgos descritos en el componente 2 de

administración de Riesgos los cuales con su identificación permiten designar los objetivos a

cumplir basados en cada falencia, después de ser reconocida en las pequeñas y medianas

empresas.

Falencias en materia de crédito y cobranzas

● Establecer métodos, controles y revisiones en materia de crédito y cobranza.

● Identificar las fuentes de información sobre errores en crédito y cobranza para mitigar su

impacto en la empresa y corregir sus procesos.

● Mantener la liquidez del negocio.

● Cobro diligente, oportuno y recuperación efectiva de los recursos de la empresa

● Proponer planes de mejora en el proceso de crédito y gestión de cobro.

Falencias en Política de Personal

● Establecer políticas de reclutamiento, selección y capacitación del personal.

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● Aumentar la eficiencia de la empresa por medio del bienestar a los empleados, plan

carrera y capacitación constante.

● Protección de los derechos y deberes de los trabajadores y la empresa.

● Definir la forma técnica en que tendrán lugar los procesos de selección.

● Garantizar el bienestar de los empleados y la empresa.

Graves errores en la Fijación de estrategias

● Generación de valor para los clientes, para la empresa, para los proveedores y para el

accionista.

● Realizar la misión de la organización con eficacia y eficiencia.

● Marcar las directrices que se deben llevar a cabo para el logro de metas.

● Establecer tácticas en el logro de metas acorde a la actividad empresarial para generar

impacto en el mercado.

Falta o ausencia de planes alternativos

● Generar soluciones sostenibles para un evento inusual que permita la continuidad de

operaciones en la compañía.

● Definir acciones y procedimientos a ejecutar en caso de eventos inusuales, fallas o

emergencias.

● Asegurar la capacidad de continuidad de negocio de la empresa a pesar de eventos que

pongan en peligro su operación o existencia.

Graves Fallas en los Procesos Internos

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● Alcance a la excelencia productiva y operativa de la empresa

● Generar crecimiento y desarrollo en la organización.

● Aplicar un control y plan de calidad.

● Mejorar los tiempos de entrega calidad y servicio de los productos ofrecidos.

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Ilustración 2 Componente 2 Administración de riesgos

Autoría: Propia. Fuente: Excel

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Medidas de Tratamiento a la Administración de Riesgos

Falencias en materia de Créditos y Cobranzas

● Establecer políticas y procedimientos para la gestión de Cobranzas

● · Generación y reporte de pagos para el control de ingresos de cartera al día y/o

carteras en mora.

● · Establecer un área encargada de cobranza generando comunicación constante con

los clientes cuando los pagos no ingresan a la entidad.

● · Personal capacitado y encargado de análisis de cupos y garantías existentes para

créditos otorgados.

● · Establecer y fijar políticas para el otorgamiento de créditos.

● · Todo otorgamiento de cupo de crédito se deberá efectuar mediante el análisis o

estudio de la solicitud de crédito debidamente diligenciada y con los soportes respectivos

● · La empresa realizará seguimiento al cumplimiento de las condiciones establecidas

para el otorgamiento del crédito, así mismo, podrá disminuir el tiempo en días otorgado

si el cliente presenta incumplimiento en sus pagos.

Falencias en Política de Personal

● Creación en implementación del área de Bienestar Laboral el cual permitirá el desarrollo

de actividades en pro de mejorar la vida laboral del empleado.

● · Beneficios laborales justos para los empleados de la mano con el cumplimiento de

ventas del trabajador.

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● Un área de Recursos Humanos encargada de seleccionar y capacitar a los empleados y

evaluarlos antes de comenzar una relación laboral con la entidad.

● · Seguimiento a las sugerencias y quejas de los empleados por medio de encuestas

programadas para medir la motivación y satisfacción del mismo.

● · Evaluaciones de desempeño anual para medir como su nombre lo dice el

desempeño del empleado y tener una visión más clara de cómo están desarrollando sus

labores tomando acciones de mejora en caso de que no se cumplan con las expectativas

establecidas.

● · Fomentar el bienestar de los empleados por medio de mecanismos de participación

directa.

● · Evaluar las herramientas necesarias para el desarrollo de las funciones.

Graves errores en el fijamiento de estrategias

● · Evaluar los resultados obtenidos vs los resultados deseados con base a las

estrategias fijadas

● · Personal capacitado para el análisis, fijación de objetivos y medición de los

resultados estratégicos.

● · Recolección de datos para poder observar el impacto de las medidas sobre los

objetivos tácticos y estratégicos.

● · Establecer planes de acción concretos.

● · Cumplir con los criterios correctos para establecer buenas estrategias como lo son:

una estrategia, tal como aumentar la experiencia y habilidad o incrementar recursos y

oportunidades, debe indicar la trayectoria general sin dictar una dirección en particular,
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ajustarse a los recursos y oportunidades, minimiza la resistencia y las barreras es decir

atraer aliados y convencer oponentes, va enfocada con la misión de la empresa.

● · Monitoreo del entorno económico, cultural y social transformando sus estrategias a

los requerimientos actuales.

Falla o ausencia de planes alternativo

● Establecer planes de contingencia detallados en caso de presentarse una falla o error en

los procesos tantos internos como externos

● Controlar y evaluar el plan de continuidad de negocio de la empresa.

● · Identificar todos los panoramas de catástrofe, crisis o emergencia que pudieran

llevar a la empresa a la quiebra. Desarrollando un plan de contingencia contemplando las

peculiaridades de cada escenario.

● · Mantener a los empleados informados y capacitados para reaccionar ante

situaciones fuera de lo común o emergencias.

● · Elaborar planes de recuperación alternativa e instrucciones técnicas de trabajo para

llevar a cabo el método de reacción y recuperación de la empresa ante eventos fuera de lo

común que conllevan a planes alternativos o contingencia.

Graves fallas en los procesos internos

● Revisar y medir que los procesos aplicados en la empresa sean eficientes de lo contrario

apuntar a una mejora en los procesos para el logro de objetivos de la entidad.

● Implementar, hacer seguimiento y ajustar procesos

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● Evaluar la calidad de los productos y servicios de la empresa periódicamente para tener

una vista clara de que se está ofreciendo al mercado y si es competente con la demanda

del mismo.

● Capacitación y supervisión constante del personal.

● Control de calidad.

● Sondeos del mercado, escucha del cliente y empleado para lograr un mejor enfoque en el

producto o servicio y apuntar a mejorar su productividad y calidad.

● Establecer indicadores de calidad y productividad para tener un constante monitoreo de

los procesos internos llevados a cabo en la empresa.

III. Componente 3 (ACTIVIDADES DE CONTROL)

Este componente se debe de definir dentro de la organización, para que contribuya a la

mitigación de los riesgos hasta niveles aceptables, bajo los índices estratégicos, objetivos,

valores corporativos, misión y visión de la empresa y políticas corporativas, por lo tanto, se

integra el desarrollo de actividades de control con el objetivo de evaluar, prevenir o mitigar los

riesgos en la compañía, y con ello generar respuestas favorables a los riesgos implicados en la

organización.

Los controles o actividades se pueden regular en tres categorías dependiendo del objetivo u

objetivos de la empresa con las que se relacionan: las operaciones, la confiabilidad de la

información financiera, el cumplimiento de las leyes y reglamentos.

Objetivos del componente:

1. Elaboración de políticas para la concesión de objetivos razonables dentro de la

organización.
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2. Diseñar procedimientos los cuales contribuyan con la optimización del recurso y el

incremento constante de resultados positivos que beneficien a la empresa.

3. Identificar posibles riesgos para así de manera eficaz poder mitigarlos de la mejor manera

sin causar daños colaterales los cuales puedan afectar a la empresa significativamente.

4. Implementar estrategias para salvaguardar la seguridad y protección de los activos que

componen la empresa y puedan verse afectados por situaciones de terceros o ajenos a la

constante ejecución.

5. Determinar funciones específicas para con los colaboradores tanto operativos,

administrativos y directivos.
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Ilustración 3 Componente 3 Actividades de control

Autoría: Propia. Fuente: Excel.

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IV. Componente 4 (INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN)

Este componente contribuye al manejo adecuado de la gestión organizacional y el progreso

hacia los objetivos establecidos comprometen a la información que implica a las áreas de la

empresa. Por consiguiente, toda la información que la empresa y las áreas puedan declarar serán

parte fundamental para este proceso. Por ejemplo, la información financiera no se utiliza solo

para los estados financieros, sino también en la toma de decisiones y medidas para mejorar la

calidad de ingresos y disminuir los gastos. Por otra parte, la información generada en el área de

recursos o gestión humana debe reflejar las estadísticas de contratación, por perfiles de cargo,

tipo de aspirantes, experiencia, preparación académica, competencias y funciones. Otra área

encargada de generar información es el área comercial en donde se debe de generar informes de

atención al cliente, manejo de exportaciones o manejo de sucursales distribuidas de manera

nacional.

No obstante, las comunicaciones deben de brindar oportuna información en alertas o alarmas a la

administración sobre la vulneración de las políticas corporativas como son financieras, de

contratación, comerciales, etc.

Objetivos del componente:

1. Plantear una adecuada comunicación entre empleados, clientes y socios para que fluya de

manera eficaz cada cambio, toma de decisión que se esté vaya a implementar de manera

continua dentro de la compañía.

2. Tener mayor control con la información que se desee divulgar o informar ya que debe

contar con tres factores de suma importancia los cuales son veracidad, oportunidad,

confiabilidad.
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3. Describir de manera transparente cada uno de los movimientos contables y financieros

consignado información confiable y verídica para el cumplimiento de las normas

establecidas dentro de las leyes colombianas

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Ilustración 4 Componente 4 Información y Comunicación

Autoría: Propia. Fuente: Excel

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V. Componente 5 (SUPERVISIÓN)

Este último componente tiene como proceso y fundamento realizar el monitoreo y

supervisión con el fin de integrar el concepto de mejoramiento continuo dentro de los factores

anteriormente mencionados, así mismo el sistema de control interno debe ser flexible y

amoldable para reaccionar ágilmente a las adaptaciones que generen las circunstancias. Este tipo

de actividades de monitoreo y supervisión debe evaluar si los componentes y principios están

presentes y funcionando en la entidad correctamente. Si no existe un correcto proceso de

evaluación y de control puede generar una vulneración al proceso interno del marco COSO III en

donde involucraría los aspectos administrativos de la compañía y se tendrían que escalar los

casos presentados a la Junta de Administración o Junta directiva.

Objetivos del componente:

Evaluar conforme a los resultados y datos recolectados para poder determinar un diagnóstico

del cual se pueda analizar la situación actual de la empresa.

Evaluar la calidad y el desempeño y la satisfacción del cliente para así tener los suficientes

componentes para la reestructuración o implementación de nuevos procedimientos o estrategias

que sirvan en pro de la empresa.

Determinar conforme a los resultados obtenidos la distribución de utilidades con base al

cumplimiento de la ley.
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Ilustración 5
Autoría: Propia. Fuente: Excel.
Componente 5 Supervisión
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Conclusión

Desde el marco de 1992 y 2013 los pilares fundamentales de la herramienta COSO siguen

siendo los mismos, para ello tenemos que tener en cuenta los 17 principios específicos, el marco

de 2013 establece que los 17 principios son importantes para todas las organizaciones

exceptuando ciertas situaciones que se puedan presentar.

Los diferentes principios en los que nos podemos basar para realizar un correcto análisis

empresarial son:

1. La organización demuestra un compromiso con la integridad y los valores éticos.

2. El Consejo Directivo demuestra independencia de la gestión y supervisa el desarrollo y

desempeño del control interno.

3. La Dirección establece, con la supervisión del Comité, estructuras y líneas de información, y

designa apropiadamente las responsabilidades para lograr los objetivos.

4. La organización demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a individuos

competentes de acuerdo con los objetivos.

5. La organización hace responsables a los individuos de sus respectivas obligaciones de control

interno en la consecución de los objetivos.

6. La organización específica los objetivos con suficiente claridad para permitir la identificación

y evaluación de los riesgos relacionados con ellos.

7. La organización identifica los riesgos para el logro de sus objetivos en toda la entidad y los

analiza para determinar cómo se deben gestionar.

8. La organización considera la posibilidad de fraude en la evaluación de los riesgos para el logro

de los objetivos.
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9. La organización identifica y evalúa los cambios que podrían tener un impacto significativo en

el sistema de control interno.

10. La organización selecciona y desarrolla actividades de control que contribuyen a mitigar el

riesgo y a lograr los objetivos en niveles aceptables.

11. La empresa escoge y lleva a cabo actividades de control general sobre la tecnología para

apoyar la consecución de los objetivos.

12. La organización despliega actividades de control a través de políticas que establecen ciertas

expectativas y procedimientos.

13. La organización obtiene, o genera, y utiliza información relevante y de calidad para apoyar el

funcionamiento del control interno.

14. La organización provee internamente la información necesaria, incluidos los objetivos y las

responsabilidades, para apoyar el funcionamiento del control interno.

15. La organización se comunica con las partes externas interesadas sobre asuntos que afectan el

funcionamiento del control interno.

16. La organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones continuas y/o separadas para

determinar si los componentes del control interno están presentes y funcionando.

17. La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de manera oportuna a

los responsables de tomar medidas correctivas, incluyendo la Dirección y el Comité Directivo,

según corresponda.

La herramienta COSO es muy útil para el análisis de diferentes variables entre ellas las

falencias, rescatando de los hechos oportunidades de mejora en pro de la empresa para un

adecuado control dando buen manejo a cada uno de los procedimientos, implementando
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estrategias que benefician de manera positiva cada una de las áreas intervinientes. Por otra parte,

la herramienta COSO a la hora de realizar una auditoría fija es muy bien utilizada debido a los

parámetros que el auditor debe utilizar para garantizar un adecuado diagnóstico.

En la estructura de las versiones del COSO el concepto de gestión del riesgo es parte integral

del control interno, dado que solo con su administración se pueden reducir los efectos dañinos

sobre la organización. En base a esto se realizó una investigación a las pequeñas y medianas

empresas, donde se aplicó el sistema de control interno COSO III, siguiendo los cinco

componentes a partir de la recopilación de 41 factores de riesgo en su desarrollo y operaciones,

con el fin de analizar de forma reflexiva y crítica aportando un tratamiento para minimizar

riesgos y así generar mecanismos de alerta temprana que permita dar a conocer a las personas o

personas encargadas si algo se va a salir de lo previsto, desarrollando políticas y procedimientos

que ayuden a gestionar el riesgo de manera adecuada y oportuna, cabe recalcar que marcó de

2013 es sólo para el ICFR. Lo cual se enfoca en los objetivos y controles financieros; pero esto

no quiere decir que no podamos utilizarlo en las empresas con el fin de lograr los objetivos

propuestos.

Referencias Bibliográficas
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Galaz, Yamazaki, & Ruiz, U. S. (2015). COSO. Deloitte, Pág. 14-15-16-17-18. Obtenido de

Deloitte: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/COSO-

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Lopes Marcela,(2018).Diseños de Control Interno para los departamentos de cobranza y

tesoreria,Repository Ucc Pag 29,30.Obtenido de Repository:

https://repository.ucc.edu.co/bitstream/20.500.12494/7837/1/2019_dise

%C3%B1o_sistema_de_control_interno.pdf

Escuela de Negocios(2013).PUEDE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA FALLAR POR

SUS EMPLEADOS.Escuela de Negocios y Direccion. Obtenido de:

https://br.escueladenegociosydireccion.com/business/rr-hh/puede-la-estrategia-de-una-empresa-

fallar-por-sus-empleados/

Get Solutions.(2018)CÓMO HACER UN PLAN DE CONTINGENCIA EN 10 PASOS.BMA

GROUP.Obtenido de:

https://brendamarreropr.com/como-hacer-un-plan-de-contingencia-en-10-pasos/

Arevalo,Maria 2019).Conozca los principales objetivos de la gestión de riesgo.Cero.Obtenido de:

https://www.riesgoscero.com/blog/conozca-los-principales-objetivos-de-la-gestion-de-riesgo

Modelo del COSO III: http://www.ccpg.org.mx/descargables/blog/2015/11-

noviembre/MODELO%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20COSO%20III.pdf

● Documento de Deloitte:

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/COSOSesion1.

pdf)

● Posteriormente, se deberá consultar el documento publicado en el portal De

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gerencia.com “Las pequeñas empresas y las causas de sus fracaso”:

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=545