Las fusiones son como el tiempo en la teoría de la relatividad,

transcurren de manera diferente dependiendo de las

circunstancias físicas de cada sistema. En el financiero, las
circunstancias y la estructura han cambiado y resulta del todo
imposible evaluar una fusión y sus implicaciones hoy como se
hubiera hecho 20 años atrás. Cuando se habla del proceso de
integración de CaixaBank y Bankia se utiliza muchas veces una
lupa que ya no sirve. Han cambiado la forma de competir, la
dimensión del mercado, la formación de precios y la forma de
captar y ordenar los inputs. También la forma en que
reguladores, autoridades de defensa de la competencia y
supervisores ven estos procesos.

En cuanto a la forma de competir, la banca es un mercado de

servicios de intermediación. Como en otras industrias de
servicios, la digitalización está imponiendo una transición desde
relaciones verticales (los bancos venden y los consumidores
pagan un precio) a la organización en torno a plataformas. Si
hoy compro un videojuego, su momento de lanzamiento, su
precio y su exclusividad están ligados a la consola con la que se
venden (y el precio y exclusividad de esta). Si compro un
periódico, importan más las visitas a la web que las compras del
diario físico y los principales ingresos son por publicidad en
diferentes dispositivos. Así sucede con casi todo y los bancos
no son excepción. Los canales por los que se vende un crédito
hoy son muy distintos, así como aquellos por los que se capta
ahorro, se vende un viaje o se suscribe un seguro. Y todos los
precios de estos productos están entrelazados. También los
medios de pago (con móvil, pulsera, reloj, tarjeta física o
transferencia, entre otros) son complejas plataformas enlazadas.
No solo hay mucha más competencia (porque hay diversos
operadores y relaciones entre ellos en las plataformas), sino que
es también mucho más difícil medirla. Competir es manejar
canales y eso lo saben mejor que nadie Google, Apple,
Facebook o Amazon. Y, sobre todo, acumular información para
gestionarla (en ocasiones, venderla) de forma conveniente. La
unidad de competencia es el dato y eso genera un reto de
manejo de información que se gestiona mejor con más tamaño.

La dimensión del mercado es, por lo tanto, eminentemente

distinta. El papel de la distancia es hoy muy relativo. Los
consumidores pueden acceder a servicios financieros online de
muchos proveedores y el mercado ya no es provincial ni
regional en la mayor parte de productos. La competencia en
banca minorista es muy intensa y cada vez más centrada en
canales intangibles y fuera de la oficina. Muchos siguen
queriendo hacer una rápida asociación entre concentración de
mercado y poder de monopolio. Ya se sabe desde hace años que
puede haber más competencia entre tres feroces rivales que
entre 20 que se reparten un territorio.
Lo cierto es que cada país va a tener que contar con sus propios
operadores fuertes en cada servicio para poder competir en
mercados abiertos de plataformas. Ningún país europeo cuenta
con competidores para las grandes tecnológicas. Si Facebook
acaba vendiendo préstamos será conveniente que grandes
bancos –y uniones de ellos– planteen competencia.
También ha cambiado la formación de precios. No solo porque
los tipos de interés antes fueran más elevados, sino porque hoy
son muy reducidos y lo serán durante mucho tiempo no porque
ese sea el equilibrio entre oferta y demanda privada, sino
porque hay operadores oficiales (los bancos centrales) que han
inundado el mercado. Como ese será el panorama, es difícil que
el negocio más propio de los bancos –el de generar márgenes
entre tipos de créditos y de depósitos– dé como para hacer
fiestas. La generación de ingresos se traslada a las plataformas y
a otra forma de dar financiación y captar ahorro, con nuevas
técnicas de medición de riesgos basadas en grandes datos. De
esos que solo pueden generar y procesar grandes bancos. Otra
razón para ganar tamaño que no estaba tan presente dos décadas
atrás.
En cuanto a los inputs, lo que se aprecia es un valor creciente
del cliente como unidad de información. Eso sí, una unidad
humanizada, en la que la tradicional banca relacional gana
ahora un apellido más: banca relacional digital. La banca
conocerá mejor al cliente no porque haya alguien en la oficina
de su barrio que le inspire confianza y le asesore sino porque la
entidad financiera podrá ordenar mejor las preferencias de ese
cliente y darle soluciones personalizadas… desde cualquier
lugar en que pueda conectarse. Estos parámetros ganan sentido
en una fusión como la de Caixabank y Bankia. Hace 20 años lo
primero que se habría trazado es un mapa de las nuevas oficinas
y el grado de concentración que se conseguiría con las mismas
en cada territorio. Hoy la clave es cómo hacer la gestión
bancaria en esos territorios más eficiente para cada cliente.
Como en otros servicios, esto probablemente implicará en parte
menos empleo y, en otra parte, un reciclaje y transformación
hacia otras formas de trabajo. Lo que sí que se puede asegurar
es que shocks de demanda y oferta como la sobrecapacidad del
sector o el Covid-19 hubieran entrañado hace 20 años procesos
de reestructuración más traumáticos.

Lo que sí conservan entidades como las que ahora se integran es

una vinculación minorista y al territorio que revierte beneficios.
Si antes eran más marcados en algunos territorios, ahora se
extenderán también a otros. No es cuento de color de rosa, es un
proceso de transformación duro y con costes. Pero también una
forma de superación de retos enormes del mercado, de la
regulación y de la tecnología. Para analizar las fusiones antes se
miraba un mapa. Hoy se mira, simplemente, adelante.

Santiago Carbó / Francisco Rodríguez son Catedrático de

Economía de la Universidad de Granada y director de estudios
financieros de Funcas / Catedrático de Economía de la
Universidad de Granada y economista sénior de Funcas