HISTORIA DE TRIUNFO

Farmacia San Carlos

Un caso de auditoría
administrativa
Enrique Benjamín Franklin Fincowsky

Antecedentes y químicos. Luego firma otro contrato con Henna

e ingresa al mercado de mayoreo y menudeo en
En 1957, dos hermanos con deseo de triunfo gran parte de la zona centro del país.
obtuvieron un crédito que les permitió incursio-
nar en el negocio farmacéutico. Fundaron en la En 1975, formaliza una alianza con Colgate-
ciudad de Aguascalientes la “Farmacia San Car- Palmolive. Sus ventas se incrementan de tal modo
los”, con el propósito de brindar un servicio a la que se ve en la necesidad de duplicar la capaci-
comunidad y constituirse con el tiempo en una dad de sus instalaciones.
de las mejores farmacias de la ciudad.
En 1980, era tal su éxito que abrió una
En 1960, la farmacia formaliza una alianza sucursal con el nombre de Farmacia Laurel,
con Kimberly Clark y lanza al mercado una la cual no tuvo el mismo éxito en la venta de
línea muy amplia de productos desechables mayoreo, pero sí en la venta de medicinas.
convirtiéndose en el único distribuidor de
este tipo de productos en la zona. Debido a la creciente demanda y posicio-
namiento de las farmacias, en 1982 el consejo
En 1965, firma un importante contrato de de administración decidió constituir Comer-
distribución con los laboratorios CDROSA, lo cializadora San Carlos, la cual se consolidó al
cual le permite introducir todo tipo de aceites implementar de manera congruente sus eco-

Las pequeñas empresas representan una importante fuente de trabajo ya que, junto con las microempresas, son extraordinarias
fuentes de generación de empleo.
Su estructura les permite lograr ventajas tanto de flexibilidad como de adaptabilidad para adecuar las condiciones de su producción
y la aplicación de políticas y programas administrativos. Esto las habilita para incursionar en la innovación con un riesgo menor.
Este tipo de empresas frecuentemente son familiares, con capital aportado sobre todo por el dueño, el que generalmente se rodea
de familiares para dirigirlas, por lo que puede ejercer el control de todas las actividades.
Por lo general su crecimiento se sustenta en la reinversión o en aportaciones de la familia, la cual ejerce una administración empírica
más que profesional, lo que provoca que en ella predomine el personal no calificado.
La pequeña empresa dedica 40% de sus actividades al comercio, 27% a la transformación y 33% a la prestación de servicios.
En cuanto a su gestión administrativa, el pequeño empresario destina 49% de sus esfuerzos a dirigir, 29% a planear, 12% a organizar
y sólo 10% a controlar.

32 e ne r o • fe b r e r o 2007
nomías de alcance, ubicación y enfoque en el manejo de Empresas Industria Comercio Servicios Total
pedidos de mayoreo. Al mismo tiempo descentralizó las Micro 631 4390 1124 6145
cargas de trabajo y optimizó el tiempo de atención a sus Pequeña 216 78 112 406
clientes. Mediana 115 18 16 149
Grande 61 6 4 71
Esta estructura le permitió operar con eficiencia por Total 1023 4492 1256 6771
varios años más. Sin embargo, en 1999, debido a la muerte
de uno de los fundadores, comienzan a surgir ciertas dife-
rencias en el proceso de toma de decisiones, que ocasio- Ubicar su contexto por ciudad y municipio de manera
nan conflictos administrativos y problemas financieros, específica es relevante para poder precisar el peso que
los cuales, al cabo de dos años, provocan la venta de la tienen por área geográfica, producto de la concentración
empresa. de población e infraestructura de servicio. En el caso de la
ciudad de Aguascalientes también influye su condición de
De esta manera, en 2001, bajo la dirección de un nuevo capital del estado.
equipo de trabajo y otro estilo de administración, se puso
en marcha un proceso de reestructuración en el que se La representación gráfica de la distribución por tipo
replantearon estrategias, objetivos, metas y programas de de empresa y por industria se presenta en los siguientes
acción. cuadros:

Como consecuencia de esta iniciativa, a partir de 2002,

Empresas por ciudades y municipios
el nuevo consejo de administración opta por concentrar
Pabellón de Arteaga 33
sus actividades en una sola sede, pero de manera diversi-
Jesús María 104
ficada. Para tal efecto, se decide fortalecer el giro original
Cosío 2
a través de una diversificación relacionada, vinculando sus
San Francisco de los Romo 1
acciones con negocios comunes en uno o más componen-
Calvillo 7
tes de la cadena de valor de cada actividad.
El Llano 1
Asientos 3
En la actualidad, la farmacia ha logrado recuperar pres-
Tepezala 6
tigio y clientes, así como un margen de utilidad aceptable,
Aguascalientes 6517
con una expectativa de crecimiento de su ingreso anual
San José de Gracia 97
promedio de 20%.
Total 6771

El estado de Aguascalientes es una entidad fede-

rativa que cuenta con 6771 empresas, de las cuales Cabe destacar que en el giro en que se desempeña
4492, es decir, 66%, corresponden al sector comercio, la farmacia San Carlos, en la ciudad de Aguascalientes
como se puede apreciar en la estadística que se muestra se localizan 135 comercios similares equivalentes a 92%
a continuación: del total de empresas de esta naturaleza. Asimismo, es

La dimensión en que se aplica el proceso administrativo, en particular la dirección, es un indicador de que la administración de la
pequeña empresa recae de manera centralizada en su dueño, que concentra la mayoría de sus actividades en esta fase. En materia de
planeación —esfera que ocupa el segundo lugar de sus prioridades— predomina la de corto plazo. Por su parte, la organización es
empírica, por lo que la empresa carece de una estructura sólida. De manera irónica, el control ocupa la última posición, lo que propicia
la ausencia de elementos cualitativos y la abundancia de elementos cuantitativos amén de un desbalance planeación/control.
En lo que respecta a sus normas de operación, predominan las del área de producción y ventas. Las empresas que se dedican a la
transformación son las que definen de manera más regular sus estándares, orientados básicamente a la calidad de sus productos y, en
menor medida, al proceso de producción.
En consecuencia, la pequeña empresa debe poner especial atención a su razón de ser y a la manera en que encara sus actividades.
En igual forma, es conveniente que los intereses familiares y de la empresa no se confundan para evitar conflictos, especialmente
en la transmisión del poder de una generación a otra.

33 HISTORIA DE TRIUNFO
significativo que del total de empresas en el estado, sólo crecimiento y disponer de toda una gama de posibilida-
2.2% corresponde al giro. des para hacer frente de manera congruente a las deman-
dantes condiciones del mercado.
Farmacias por ciudades y municipios
(Farmacias, boticas y perfumerías) Es conveniente anotar que el marco de actuación para
Pabellón de Arteaga 1 implementar la auditoria administrativa en la empresa, que
Jesús María 2 ha servido para sustentar sus acciones, es el siguiente:
Cosío 0
San Francisco de los Romo 0 Visión
Calvillo 0 Ser la mejor empresa en el ramo farmacéutico y en el abas-
El Llano 1 tecimiento de productos de primera necesidad de toda la
Asientos 0 región.
Tepezala 0
Aguascalientes 135 Misión
San José de Gracia 8 Incrementar el bienestar de la sociedad a través de un ser-
Total 147 vicio competitivo que permita satisfacer las necesidades
de sus clientes mediante el suministro de medicamentos y
De acuerdo con la estadística de empresas en el estado productos de alta calidad.
de Aguascalientes, en particular con el número de farma-
cias, la oportunidad de negocio para San Carlos radica en Valores
que consolide una ventaja competitiva basada en bajos
costos, productos y servicios de calidad, velocidad de res-
puesta e innovación. • Responsabilidad

• Servicio

Justificación de la auditoría administrativa

• Honestidad

Con base en los resultados obtenidos y en el tipo de com-

• Rapidez

petencia que enfrenta la empresa, el consejo de administra-

ción autorizó la aplicación de una auditoría administrativa
para identificar las oportunidades de mejora que le per-
• Amabilidad

mitan ofrecer un mejor servicio a sus clientes y contar con Filosofía

condiciones de trabajo estables para su personal.
Es conveniente señalar que la iniciativa de introducir
la auditoría administrativa obedece a la necesidad de
establecer una infraestructura técnica para mejorar sus-
tancialmente el desempeño de la empresa, garantizar un
Procurar la satisfacción de la sociedad mediante la venta
de productos farmacéuticos y de primera necesidad y
alta calidad a precios accesibles, con una atención ágil,
amable y personalizada.
Estructura organizacional

En 1957, dos hermanos con

deseo de triunfo, fundaron
la “Farmacia San Carlos”,
con el propósito de brindar
un servicio a la comunidad.
34 e ne r o • fe b r e r o 2007
Elementos analizados Conclusiones generales de la auditoría
El proyecto de auditoría se concentró en las siguientes
etapas y funciones de proceso. Planeación
• La visión de la empresa debe traducirse y transmitirse
Planeación de manera tangible a los empleados, quienes no la
Propósito estratégico: definir el marco de actuación de la identifican y aprecian plenamente.
organización. • El enunciado de misión no ha logrado influir en la cul-
tura organizacional.

• Visión • La medición de los objetivos es sólo cuantitativa.

• Las estrategias y tácticas no descienden hasta los nive-

• Misión les operativos.

• Objetivos Organización
• La estructura organizacional es funcional y cumple con

• Estrategias/tácticas su propósito.
• La división y distribución de funciones es congruente
con la estructura y el flujo de actividades, aunque no
Dirección están documentadas de manera puntual las funciones
Propósito estratégico: tomar las decisiones pertinentes y los procedimientos.
para regular la gestión de la organización. • La cultura organizacional que prevalece deteriora de
manera paulatina las condiciones de trabajo.
4 Liderazgo
4 Comunicación Dirección
4 Motivación • La dirección de la farmacia recae en la gerencia general
4 Toma de decisiones la cual es reconocida por el ejercicio de su cargo, no
por su liderazgo.
Control • La comunicación formal es adecuada pero existe una
Propósito estratégico: medir el progreso de las acciones gran dosis de rumor.
en función del desempeño. • La motivación se fundamenta en la evaluación del des-
empeño más que en el trato personal, lo que frena la
4 Naturaleza creatividad y la innovación.
4 Niveles • El proceso de toma de decisiones reside en los dos
4 Proceso niveles superiores del organigrama.

Control
Resultados obtenidos • La naturaleza del control de las acciones se con-
centra en la retroalimentación.
• Los controles operacionales prevalecen por encima
de los estratégicos y tácticos.
• El proceso de control contiene un gran número de
acciones correctivas basadas en las normas apro-
badas.

Preguntas de repaso

1. ¿Cuáles son las competencias centrales de la

farmacia?

Las competencias centrales son la credibilidad y

arraigo que la farmacia tiene por ser una de las prime-
ras que se estableció en la ciudad de Aguascalientes.

35 HISTORIA DE TRIUNFO
Preguntas de estudio.
1. ¿Cuáles son las competencias centrales de la farmacia?
2. ¿En qué forma afecta la sucesión no programada del director de una
empresa como la farmacia?
3. ¿Qué representa para la farmacia la decisión de aplicar una auditoría
administrativa?
4. ¿Qué acciones deben tomarse para que los empleados de la farmacia
identifiquen y acepten los enunciados de visión y misión?
5. ¿De qué maneras puede la farmacia afrontar el reto de que sus estrategias
tácticas sean comprendidas por todos los niveles que la componen?
6. ¿Cómo se puede mejorar la cultura organizacional de la farmacia?
7. ¿Por qué hay un vacío de liderazgo?
8. ¿Qué haría usted para fortalecer el proceso de toma de decisiones en la
farmacia?
9. ¿Qué mecanismos de control requiere la farmacia para elevar su
desempeño?