UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PLAN DE TESIS:

“ENDOMÁRKETING Y SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES

DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO SEÑOR DE QUINUAPATA –
AYACUCHO – 2015”

Presentado por : YENY ORÉ SOTO

Asesor : Lic. EUSTERIO ORÉ GUTIERREZ

AYACUCHO – PERÚ

2015

1
 INDICE

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
I.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
I.2.1. PROBLEMA GENERAL
I.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
II. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACION
II.1. Delimitación temática
II.2. Delimitación espacial
II.3. Delimitación temporal
II.4. Delimitación cuantitativa
II.5. Delimitación social

III. OBJETIVOS

III.1. OBJETIVO GENERAL

III.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

IV. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

IV.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

IV.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
IV.3. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
IV.4. JUSTIFICACIÓN SOCIAL

V. ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

VI. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

VII. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

VIII. MARCO HISTÓRICO

VIII.1. MARCO HISTÓRICO DEL ENDOMÁRKETING

VIII.2. MARCO HISTÓRICO DE SATISFACCIÓN LABORAL
IX. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
IX.1. A NIVEL INTERNACIONAL
IX.2. A NIVEL NACIONAL
X. MARCO TEÓRICO
X.1. ENDOMÁRKETING
X.2. SATISFACCIÓN LABORAL

2
 XI. MARCO CONCEPTUAL
XI.1. ENDOMÁRKETING
XI.2. SATISFACCIÓN LABORAL
XII. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS (GLOSARIO)
XIII. HIPÓTESIS

XIII.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL

XIII.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICOS

XIV.VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

XIV.1. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

XIV.2. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

XV. TIPO, NIVEL Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

XV.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
XV.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
XV.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
XV.3.1.Por el propósito del estudio
XV.3.2.Por la cronología
XV.3.3.Por el número de mediciones
XV.3.4.Por el número de variables
XV.4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
XV.4.1.Deductivo
XV.4.2.Inductivo
XV.4.3.Análisis
XV.4.4.Síntesis
XVI.UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA
XVI.1. UNIVERSO
XVI.2. POBLACIÓN
XVII. TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE
DATOS
XVII.1. TÉCNICAS
XVII.2. INSTRUMENTOS
XVII.3. FUENTES DE RECOLECCIÓN DE DATOS
XVIII. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

3
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

I.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

En el entorno económico actual de globalización, de cambios rápidos y

competitividad, la gestión de los Recursos Humanos se hace mucho más
compleja y de su eficacia depende en gran medida la consecución de los
objetivos de las organizaciones que en él actúan.

En la actualidad las empresas que han logrado superar con mayor éxito los
retos que trae consigo la globalización son aquellas que han adoptado
nuevas prácticas para el personal que tienden a aprovechar al máximo las
capacidades de cada miembro de la empresa.

En este nuevo entorno, el empleado debe estar claro en cuán importante es

su trabajo dentro de la organización, a la vez que debe sentirse
comprometido e identificado con la organización, a manera de concebir los
principios básicos de la misma como: misión, visión, objetivos, valores y
políticas, como propios y con una constante motivación al logro de las
metas de la organización.

Para los gerentes de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Señor de

Quinuapata, la rentabilidad de su empresa es uno de sus principales
objetivos, haciendo de la satisfacción de sus clientes la estrategia utilizada
para lograrlo.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Señor de Quinuapata, es una empresa

que con el pasar del tiempo ha ido creciendo, sin embargo su preocupación
por llenar las expectativas de los clientes externos, ha hecho que deje a un
lado la importancia de hacer sentir especiales a cada uno de sus clientes
internos, lo que ha ocasionado un alto descontento por parte de sus
trabajadores para con la entidad.

Esta organización cuenta con trabajadores sin identidad hacia la

cooperativa, ya que no están comprometidos con los objetivos
institucionales, sino solo lo hacen por la percepción económica que puedan
recibir, también no se sienten comprometidos con la organización y su
meta final, no surge la iniciativa de realizar actividades complementarias
que permitan hacer de sus cargos un medio para hacer crecer a la
cooperativa, otro aspecto que se identifico es que los empleados no

4
identifican de qué manera pueden contribuir a la organización, ligado a la
desmotivación que existe y que no lleva a buenos resultados.

Los expertos afirman que el endomárketing debe implementarse tanto en

épocas de crisis, como en tiempos de bonanza, ya que el personal de una
compañía, es y será siempre su primer y más importante cliente.

Estudiar al endomárketing como una herramienta que con su debida

utilización solucionará los principales problemas que presenta la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Señor de Quinuapata, ya que el propósito
único y común de todas las empresas es el de crear y preservar clientes, y si
no satisfacemos a nuestros clientes interno o trabajadores difícilmente
conseguiremos satisfacer a nuestros clientes externos.

Las deficiencias presentadas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Señor de

Quinuapata, originarán mayores problemas a futuro, esto puede
desencadenar el estancamiento para el desarrollo de la misma, de tal
manera que el endomárketing, será un puntal fundamental para reaccionar
frente a estos riesgos.

I.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

I.2.1. PROBLEMA GENERAL

¿De qué manera el endomárketing influye en la satisfacción

laboral de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Señor de Quinuapata – Ayacucho – 2015?

¿Cuál es la importancia del endomárketing para la satisfacción

laboral de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Señor de Quinuapata – Ayacucho – 2015?

I.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS

a. ¿De qué manera la motivación influye en el crecimiento

laboral y personal?
b. ¿En qué medida el compromiso y lealtad influye en la cultura
organizacional?
c. ¿De qué manera el clima laboral influye en las relaciones
laborales?

5
 d. ¿En qué medida la rotación de empleados influye en los
objetivos alcanzados?

X. ENDOMARKETING Y. SATISFACCIÓN LABORAL

X1. Motivación Y1. Crecimiento laboral y personal
X2. Compromiso y lealtad Y2. Cultura organizacional
X3. Clima laboral Y3. Relaciones laborales
X4. Rotación de empleados Y4. Objetivos alcanzados

II. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

II.1. Delimitación temática

En el desarrollo de la presente investigación se analizara toda la

problemática relacionada al endomárketing y su influencia con la
satisfacción laboral de los trabajadores, para luego plantear las
estrategias de solución a este problema.

II.2. Delimitación espacial

La presente investigación se realizará en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Señor de Quinuapata.

II.3. Delimitación temporal

La presente investigación analizara datos e información

correspondiente al año 2015.

II.4. Delimitación cuantitativa

Los informantes para la presente investigación constituirán 42

trabajadores.

II.5. Delimitación social

La presente investigación se desarrolla para determinar cómo

influye el endomárketing o marketing interno en la satisfacción
laboral de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Señor de Quinuapata, y de esta manera presentar una propuesta

6
 para que estos logren un desempeño optimo y que se sientan
conformes y satisfechos con su trabajo, de la misma manera
contribuye a la institución a los logros de sus objetivos
institucionales, cuya repercusión es netamente mejorar el clima
laboral de los trabajadores, aumentar su motivación, generar
mayor productividad, mejorar la atención a los clientes, orientar
la empresa hacia el cliente externo y lograr impactos positivos en
la rentabilidad.

III. OBJETIVOS

III.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar como el endomárketing influye en la satisfacción

laboral de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Señor de Quinuapata – Ayacucho – 2015.

III.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Explicar de qué manera la motivación influye en el

crecimiento laboral y personal.
b. Definir en qué medida el compromiso y lealtad influye en la
cultura organizacional.
c. Verificar de qué manera el clima laboral influye en las
relaciones laborales.
d. Describir en qué medida la rotación de empleados influye en
los objetivos alcanzados.

IV. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

IV.1.JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

Esta investigación es importante porque presentara información

relevante sobre el Endomárketing y su influencia en la satisfacción
laboral de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Señor de Quinuapata – Ayacucho.

El Endomárketing, surge como un medio de proyección a través del

cual se pueden fortalecer las relaciones al interior de las
organizaciones abarcando estrategias de interacción entre los
empleados, independiente de los roles que ocupen en la

7
organización, contribuyendo así a la concentración de ideales cuya
base son los clientes internos y externos, su crecimiento,
reconocimiento y proyección organizacional.

El endomárketing contribuye al éxito de una organización a nivel

interno y externo, logrando el incremento de la satisfacción de los
trabajadores, aumenta los niveles de compromiso y confianza
desarrollados en los empleados y sus directivos, así como el
reconocimiento.

Este escenario nos impulsa como administradoras de empresas en

proceso de formación a involucrar el Endomárketing como una
disciplina de visión global que permitan alcanzar las metas y
proyecciones trazadas por la institución y de esta manera buscar la
satisfacción del cliente externo e interno fundamentalmente.

IV.2.JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

Esta investigación es importante porque a partir de los resultados

contribuirá a determinar el endomárketing y su influencia en la
satisfacción laboral de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Señor de Quinuapata de la ciudad de Ayacucho fortaleciendo
una Gestión adecuada, lo cual se verá reflejado directamente con los
beneficios hacia los trabajadores de institución.

IV.3.JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

Para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos en la

investigación, tomara importancia la metodología a utilizar para
recopilar la información y para la aplicación de los planes de
Endomárketing y su influencia en la satisfacción laboral de los
trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Señor de
Quinuapata en la ciudad de Ayacucho. Los instrumentos de
investigación a utilizar, serán la observación directa que ayudará a
ver el problema de manera visual, y para ahondar más en el tema se
aplicará un cuestionario a los trabajadores, y las entrevistas a
personas que dominen el tema. El manejo de la estadística permite
determinar el grado de influencia del endomárketing en la
satisfacción laboral de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Señor de Quinuapata, las cuales ayudarán sin duda alguna a
describir los problemas presentados y lo más importante permitirá

8
 dar una alternativa de solución factible, de la misma forma facilitará
expresar los resultados de la investigación. A partir de ello la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Señor de Quinuapata mejorará su
gestión teniendo en cuenta el endomárketing y la satisfacción laboral
de los trabajadores.

IV.4. JUSTIFICACIÓN SOCIAL

Los beneficiarios de la presente investigación constituirán los

trabajadores, la Institución y el público en general.

V. ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación nos permitirá analizar toda la problemática

relacionada al Endomárketing y a la Satisfacción Laboral con la
finalidad de plantear estrategias básicas que ayuden el logro de los
objetivos institucionales y mejorar la competitividad de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Señor de Quinuapata, en beneficio
de la misma así como para sus beneficiarios.

Los aspectos relacionados con el endomárketing son la motivación, el

compromiso y lealtad, la productividad, el clima laboral y la rotación
de empleados que manifiesta en cada trabajador en la institución.

Los aspectos puntuales que analizamos en relación con la satisfacción

laboral son crecimiento laboral y personal, cultura organizacional,
remuneración, relaciones laborales y los objetivos alcanzables.

VI. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

El estudio presenta algunas limitaciones en su desarrollo, sin

embargo estas no deben influir en forma significativa en los
resultados de la investigación; entre las más relevantes podemos
mencionar las siguientes: La aplicación de la encuesta (se realizara
durante las horas laborales), el poco tiempo de los trabajadores y la
carencia de bibliotecas especializadas y actualizadas.

La investigación se limita a realizar una investigación descriptiva y

explicativa más no experimental, por tanto la prueba de validez queda
pendiente.

9
VII. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

La importancia de investigar el Endomárketing, se debe a que, se

refleja las necesidades que tienen las personas de sentirse seguros
dentro de una institución, de saber que su trabajo está siendo
reconocido y que los logros no sólo se quedan en la alta gerencia, sino
la de lograr la satisfacción en el trabajo, la participación, el desarrollo
de la autoestima y la productividad.

Analizará los factores de la institución, que influyen en la aplicación

del endomárketing de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Señor de Quinuapata, para el logro de la satisfacción laboral,
ya que, es primordial para logro de los objetivos institucionales.

Desarrollará estrategias para comprender y desplegar el

endomárketing, ya que ayuda a comprometer a los empleados,
favorece la lealtad de estos hacia la entidad, disminuye la rotación de
empleados y ayuda a la productividad de la empresa.

Esta investigación es necesaria para los responsables de las

decisiones, ejecuciones que la afectan, porque sus aportes pueden
contribuir a mejorarlas.

Asimismo es conveniente para la Cooperativa de Ahorro y Crédito

Señor de Quinuapata, ya que se planteara e identificara mejoras para
lograr sus objetivos institucionales y de esta manera satisfacer no solo
a sus clientes externos sino también internos que en este caso
vendrían a ser sus trabajadores.

10
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. MARCO HISTÓRICO

2.1.1. MARCO HISTÓRICO DEL ENDOMÁRKETING O MARKETING INTERNO

El concepto del endomárketing tiene gran relación con el planteamiento

de la orientación al mercado del marketing, busca la obtención de
ventajas basadas en la satisfacción de las necesidades de los clientes
externos, según lo expuesto por Levitt (1960), Señalan Kohli y Jaworski
(1990) que las organizaciones orientadas al mercado deben hacer
énfasis en sus clientes, colocándolos primeros, para poder atraerlos y
retenerlos, para lo cual es necesario responder a sus necesidades
actuales y anticipar sus necesidades futuras.

La primera referencia a lo que podría ser el concepto del endomárketing

o marketing interno, fue dada por SASSER Y ARBEIT (1976), quienes
argumentaron que el personal es el mercado más importante de las
empresas de servicio, aunque no acuñaron específicamente en su
publicación el término marketing interno, llegaron a señalar que el
trabajo debía verse como un producto ofrecido a los trabajadores.

Según parece el término endomárketing fue primeramente utilizado por

Berry.

[ CITATION BER81 \l 10250 ] 1: “considerar a los empleados como clientes

internos, ver los puestos de trabajo como trabajo internos que
satisfacen necesidades y deseos de esos clientes internos al mismo
tiempo que se consiguen los objetivos de la organización”

[ CITATION AHM95 \l 10250 ] Señalan que el concepto del endomárketing

tiene sus raíces en la búsqueda de fórmulas que permitieran
incrementar la calidad de los servicios ofrecidos por las organizaciones,
a través del análisis y el control del mecanismo que principalmente
provee los servicios, es decir, los empleados.
1
BERRY, LEONARD L., “Un Modelo Conceptual de Calidad de los Servicios y sus implicaciones para
futuras investigaciones, Diario de Marketing”

11
 [CITATION PHI96 \l 10250 ]2 Uno de los más reputados autores en
marketing ha tratado el tema del endomárketing ofreciendo una
definición del mismo, al señalar que éste consiste en una gestión exitosa
de los procesos de contratación, entrenamiento y motivación de los
empleados con el objeto de servir bien a los consumidores.

[ CITATION BER91 \l 10250 ] Proponen la idea que no solamente existe un

vínculo entre la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los
clientes externos, sino que además, los empleados son clientes internos
de las propias organizaciones.

(RAFIQ Y AHMED 2000) señalan que el concepto del endomárketing o

marketing interno evolucionó en fases. En la primera fase, que consiste
en una etapa temprana de desarrollo, la mayoría de la literatura del
marketing interno se enfocaba fundamentalmente en la motivación y
satisfacción de los empleados. La principal causa de esto, es que los
orígenes del endomárketing o marketing interno se encuentran en la
búsqueda de la mejora de la calidad de los servicios dados por las
organizaciones. El objetivo era lograr que empleados motivados
ofrecieran consistentemente una alta calidad de servicios.

La hipótesis fundamental, según Rafiq y Ahmed (2000), era el efecto

positivo de la satisfacción de los empleados en la satisfacción de los
clientes externos. La noción sobre el vínculo entre la satisfacción de los
clientes y la satisfacción de los empleados recibió sus primeras
aproximaciones en los trabajos de Sasser y Arbeit (1976) y George
(1977).

Según Rafiq y Ahmed (2000) una segunda fase del desarrollo del
endomárketing o marketing interno fue elaborada principalmente por
Grönroos (1981), quien señaló que el marketing interno debe motivar a
los trabajadores, logrando en ellos una conciencia de los clientes
externos, creando lo que denominó mentes orientadas a las ventas. El
mismo autor indica que subyacente a esta idea, está el concepto de que
la efectividad en la oferta de servicios requiere de empleados motivados
que estén conscientes de las necesidades de los clientes externos. Este
autor también señala que el endomárketing o marketing interno debe
servir para integrar diferentes funciones que son vitales para la
relaciones con los clientes en las compañías de servicios. Tanto

2
PHILIP KOTLER, ”Fundamentos de marketing”, 1996

12
Grönroos (1981) como George (1990) señalan el principio de que el
endomárketing es la aplicación de herramientas de marketing
internamente en la empresa.

Dentro de esta segunda fase se pueden incluir las ideas de:

LINGS (1999), quien propone que el marketing interno debe verse
como una cadena de clientes y proveedores dentro de la empresa, una
cadena de valor, en la cual los procesos se diseñan con el foco puesto en
el cliente externo, pero buscando motivar y aumentar la satisfacción de
los empleados.

BROOKS (1999) verificó que el elemento que determina la exigencia de

la calidad del servicio interno es el cliente externo, cuando éste
demanda servicios del trabajador que le atiende y que el trabajador
como cliente interno a su vez realiza una exigencia de demanda a otros
departamentos en la cadena de valor y en las funciones de soporte.

CONDUIT Y MAVONDO (2001) complementan esta visión al señalar que

los trabajadores deber recibir con la mejor calidad posible los productos
suministrados por los antecesores en la cadena productiva, para a su vez
poder proveer lo mejor al siguiente paso de la cadena.

Sin embargo, esta visión del endomárketing o marketing interno como

un análisis de procesos se contraponen al modelo defendido por la
mayoría de los autores, quienes colocan el énfasis fundamental del
marketing interno en el empleado como cliente interno. Incluso Lings
(2004) propone el estudio del marketing interno a través de una
orientación al mercado interno, el empleado, dejando a un lado su
visión original basada en el marketing interno como procesos.

Rafiq y Ahmed (2000) señalan que una tercera fase del desarrollo del
endomárketing o marketing interno comienza con el reconocimiento
explícito del marketing interno como vehículo para la implementación
de estrategias. En ese sentido, Winter (1985) había declarado que el
marketing interno era una técnica que consiste en el manejo de los
empleados con el objeto de alcanzar las metas de la organización.
Señala este autor que el endomárketing o marketing interno permite
alinear, educar y motivar al personal en relación a los objetivos
organizacionales, reconociendo el rol del endomárketing o marketing
interno en la ejecución de los planes de las empresas.

13
 BANSAL, MENDELSOM Y SHARMA (2001) señalan que la lealtad de los
clientes externos solo puede ocurrir si los empleados tienen una
orientación de colaboración con la organización, para lo cual las
empresas deben poner a los trabajadores en primer plano. Según Rafiq
y Ahmed (2000) en esta fase el ámbito de actuación del endomárketing
o marketing interno es mucho más amplio e incluye no solo la
motivación de los empleados que tienen relación directa con los
clientes, sino en general de los todos los empleados de la organización.
Señalan además Rafiq y Ahmed (2000) que cualquier cambio en las
estrategias requieren de un esfuerzo de endomárketing o marketing
interno para reconvertir la inercia organizacional y motivar a los
trabajadores para obtener de ellos el comportamiento requerido.

LONGBOTTOM, OSSEO-ASARE, CHOURIDES Y MURPHY (2006) afirman

que el endomárketing o marketing interno se ha desarrollado en cuatro
etapas diferenciadas, la primera de ellas basada en la orientación al
mercado interno, seguida por una etapa de adopción de prácticas del
marketing tradicional. Siguió una tercera etapa del desarrollo basada en
el manejo de las relaciones con los empleados y por último, la etapa
actual que consiste en la creación de valor en apoyo a las estrategias y
objetivos de la organización.

OTTO REGALADO, ROY ALLPACCA, LUISA BACA, MIJAEL GERÓNIMO

(2011) El endomárketing es el conjunto de estrategias y acciones
propias del márketing que se planean y ejecutan al interior de las
organizaciones con la finalidad de incentivar en los trabajadores, o
clientes internos, actitudes que eleven la satisfacción de los clientes
externos y, con ello, contribuyan a crear valor para la empresa. Se trata
de motivar a los trabajadores, crear un mejor clima organizacional y
obtener un mayor grado de lealtad y compromiso en la relación
empresa-trabajador.

2.1.2. MARCO HISTÓRICO DE SATISFACCIÓN LABORAL

Los estudios realizados por Elton Mayo en la Wester Electric Company

fueron los primeros que consideraron, en cierta medida, el estudio de
esta variable organizacional y sus resultados evidenciaron una
correlación entre el tipo de supervisión y las actitudes de los
trabajadores. A partir de la aplicación de un conjunto de cuestionarios,
lograron identificar los aspectos que representaban fuentes de

14
satisfacción e insatisfacción y utilizaron estos conocimientos con el
objetivo de mejorar las relaciones humanas.

En 1935, HOPPOCK realiza las primeras investigaciones sobre la

satisfacción laboral propiamente dicha; lo que modificó sustancialmente
la forma de percibir la relación entre el individuo que trabaja y su
actividad laboral. De este modo, el análisis de esta variable se convirtió
en un tema recurrente en el estudio del ambiente organizacional debido
a sus implicaciones en el funcionamiento de las organizaciones y en la
calidad de vida del trabajador.

La satisfacción laboral ha sido conceptualizada de múltiples maneras en

dependencia de los presupuestos teóricos manejados por los diferentes
autores. Estas diferencias teóricas, evidencian que la satisfacción es un
fenómeno en el que influyen múltiples variables; las cuales se pueden
ordenar en tres dimensiones fundamentales: las características del
sujeto, las características de la actividad laboral y el balance que hace
este hace entre lo que obtiene como resultado de su trabajo y lo que
espera recibir a cambio de su esfuerzo físico y mental.

Las características personales juegan el papel decisivo en la

determinación de los niveles individuales de satisfacción. El ser humano
es único e irrepetible, por lo tanto, sus niveles de satisfacción laboral
serán también específicos. Los niveles de satisfacción estarán
condicionados por la historia personal, la edad, el sexo, las aptitudes, la
autoestima, la autovaloración y el entorno sociocultural donde se
desenvuelve el sujeto. Estas particularidades desarrollarán un conjunto
de expectativas, necesidades y aspiraciones en relación a las áreas
personal y laboral que determinarán los niveles antes mencionados.

LOCKE (1976), definió la satisfacción laboral como un "estado emocional

positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias
laborales del sujeto".

MUCHINSKY, considera que es una respuesta afectiva y emocional del

individuo ante determinados aspectos de su trabajo. Es la medida en la
que la persona obtiene placer de su trabajo.

En estas dos definiciones se observa la tendencia a reducir la

satisfacción laboral a una respuesta afectiva o estado emocional, sin
tener en cuenta que esta es un fenómeno psicosocial estable, con

15
determinada intensidad y con la capacidad de orientar el
comportamiento de la persona de forma consistente a favor o contra de
su actividad laboral.

ROBBINS (1998), la define como el conjunto de actitudes generales del

individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto
tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en
cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de
los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de
hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente.

Esta definición tiene la ventaja de considerar la satisfacción como un

proceso aprendido, que se desarrolla a partir de la interrelación
dialéctica entre las particularidades subjetivas del trabajador y las
características de la actividad y del ambiente laboral en general. Es
decir, reconoce que la satisfacción no es algo innato y la interpreta
desde una visión psicosocial.

Otro aspecto que ha sido fuente de debates científicos, en relación con

la satisfacción laboral, lo ha sido el de las teorías o enfoques que
pretenden explicar este fenómeno psicosocial. Estas teorías han sido
elaboradas desde puntos de vista teóricos no siempre coincidentes
pero, en definitiva, han aportado un conjunto de interpretaciones y
conocimientos que han servido de soporte teórico a las investigaciones
e intervenciones prácticas.

Una de las propuestas teóricas explicativas de la satisfacción laboral es

la teoría de los dos factores o teoría bifactorial de la satisfacción,
formulada por Frederick Herzberg (1959).

HERZBERG (1959) consideró la existencia de dos géneros de agentes

laborales: los extrínsecos y los intrínsecos. Los primeros se refieren a las
condiciones de trabajo en el más amplio sentido e incluyen aspectos
como: el salario, las políticas de la organización y la seguridad en el
trabajo. Los agentes intrínsecos se refieren a los factores que
representan la esencia misma de la actividad laboral e incluyen
elementos como: el contenido del trabajo, la responsabilidad y el logro.

Esta teoría postula que los factores extrínsecos (factores higiénicos)

tienen solamente la capacidad de prevenir la insatisfacción laboral, o
ayudar a revertirla cuando ya está instalada, pero no son capaces de

16
producir satisfacción. Esta capacidad queda limitada a los factores
intrínsecos o motivadores.

En otras palabras, la satisfacción sólo será el producto de los factores

intrínsecos mientras que la insatisfacción estaría determinada por
factores extrínsecos, desfavorables para el sujeto.

Si bien la distinción de factores extrínsecos e intrínsecos ha demostrado

su utilidad en el estudio de este fenómeno psicosocial, resulta
demasiado absoluto decir que los primeros no pueden producir
satisfacción. Ambos tipos de factores tienen la capacidad de generar
satisfacción y las variaciones en dicha capacidad estarán determinadas
por las diferencias individuales.

El enfoque de la equidad plantea que la satisfacción en el trabajo es

producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo al
trabajo y el producto o resultado obtenido. Además, considera que la
satisfacción o insatisfacción estarán determinadas por las
comparaciones que hace el individuo entre lo que aporta, lo que recibe
a cambio y lo que aportan y reciben otros individuos en su medio de
trabajo o marco de referencia.

El enfoque o modelo de las expectativas, considera que la satisfacción

laboral es el producto de las diferencias percibidas por el sujeto entre lo
que él considera entregarle a su actividad laboral y los beneficios que
realmente obtiene por su labor.

Se considera que estos enfoques se complementan y aportan una visión

holística e integral de la satisfacción laboral como fenómeno psicosocial.
De esta manera, se puede decir que la satisfacción es el producto de las
diferencias que existen entre lo que espera recibir el individuo en
relación a lo que invierten él y sus compañeros, y lo que él obtiene,
comparado con lo que reciben los segundos. Además, las actitudes que
asume el sujeto en relación a estas discrepancias varían en dependencia
de si se trata de factores intrínsecos o extrínsecos.

Se puede decir que en la actualidad la satisfacción laboral se constituye

en un elemento esencial para el logro de los objetivos humanos y
organizacionales. Por esta razón, es necesario estudiarla de forma
consecuente y lograr que los conocimientos generados sean aplicados

17
 de forma holística y humanista; de tal forma que no se obvie a la
persona que es ese trabajador que se esfuerza y produce.

2.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

2.2.1. A NIVEL INTERNACIONAL

TESIS : “DISEÑO DE UN PLAN DE ENDOMARKETING EN

LA EMPRESA CONFIA S.A PARA LOGRAR
COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO LOCAL.”
AUTOR : MARIA JOSE SEVILLA PÉREZ
AÑO : Marzo 2013
PARA OPTAR : Título de Ingeniera Comercial con mención en
Marketing.
UBICADO EN : Ambato - Ecuador

OBJETIVOS :
Diseñar un plan de Endomárketing para la empresa Confía S.A. a fin
de lograr competitividad en el mercado local.
- Diagnosticar la situación actual de los empleados en Confía
S.A.
- Determinar y analizar las etapas que intervienen en el
endomárketing.
- Diseñar el plan de Endomárketing para la empresa Confía S.A.

CUYAS CONCLUSIONES FUERON :

- Al ser parte de Confía S. A. el trabajo fue gratificante y lleno
de sorpresas, pues a través de la presente investigación se
tuvo la oportunidad de realizar un verdadero diagnóstico
situacional y proponer alternativas de solución.
- Confía se encuentra posicionada en el primer lugar en el
mercado local, y en el puesto número 25 a nivel nacional, sin
embargo el éxito de hoy no garantiza para la permanencia en
el mercado si no se desarrollan estrategias que permitan su
desarrollo y crecimiento.

18
 - Al no existir un sistema de comunicación eficiente que
permita la socialización de objetivos, los mismos no se
cumplen y por ende se produce duplicidad en ciertas
funciones, tareas y actividades.
- En el trabajo de campo se pudo observar que el recurso
humano presenta cierto grado de desmotivación en su diario
accionar, pues no se le ha dado el verdadero valor que tiene
el capital intelectual, activo intangible con el que cuenta
Confía.
- Existe predisposición por parte de la gerencia para poner en
práctica las observaciones realizadas, tomando en
consideración que no va a ser una tarea fácil ni tampoco
imposible de ejecutarla, pues se reconoce que cada uno de
quienes integran el personal del Confía son un mundo
totalmente diferente con sus virtudes, defectos, aciertos y
desaciertos.

TESIS : LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO A TRAVÉS

DEL
ENDOMARKETING
AUTOR : ANA MARÍA DÁVILA SARMIENTO
ANA MARÍA VELASCO DUARTE
AÑO : 2013
PARA OPTAR : TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
UBICADO EN : COLOMBIA

OBJETIVOS :
Explorar estrategias y prácticas de endomárketing desarrolladas por
empresas de diferentes sectores económicos.

- Explorar los conceptos, los beneficios y las aplicaciones del

endomárketing en empresas.
- Identificar prácticas de endomárketing en algunas empresas
de Colombia.
- Proponer una matriz que identifique las áreas de gestión que
implementan estrategias de endomárketing sobre las
empresas seleccionadas.

CUYAS CONCLUSIONES FUERON :

El presente trabajo de grado fue realizado con la finalidad de
destacar el

19
endomárketing, cómo un medio generador de cambios al interior de
las organizaciones independiente al sector económico que
pertenezcan, logrando personas motivadas, comprometidas y
consientes de la importancia que tiene el cambio y como a través de
este se logran resultados, reflejados en el incremento de la
rentabilidad, la productividad de los clientes internos y la satisfacción
de los clientes externos.
Al no existir procesos de endomárketing en una organización se
pueden presentar:
- Falta de Identidad entre la empresa y sus colaboradores: es
generadora del desconocimiento de los empleados entorno a
las actividades que realiza la empresa.
- No existe empoderamiento: a los empleados no identificar
cuál es su función dentro de la empresa, más allá de realizar
una función específica, no se siente comprometidos con la
organización y su crecimiento.
- No hay fidelización hacia la marca: las actividades que realiza
un empleado en la empresa se transforman en un manual de
procesos correctos e incorrectos, por lo cual se desarrolla una
limitación de tareas y no surge la iniciativa de realizar
actividades complementarias que permitan hacer de sus
cargos un medio para crecer y proyectar la empresa hacia el
exterior de la misma.
- Se desconoce el core business de la organización: no existe
claridad con cuál es la actividad de la empresa y en que
hechos se centra su desarrollo por lo cual, los empleados no
identifican de qué manera pueden contribuir a la
organización, ligado a la desmotivación que existe hacia
proponer y promover nuevas dinámicas de trabajo.
- No existe motivación de los empleados: la falta de motivación
de los empleados hace que sus labores se conviertan en
acciones repetitivas que no están ligadas a ningún resultado,
responden simplemente a acciones independientes.

No obstante en Colombia aún no se ha logrado destacar su

importancia al no existir amplio conocimiento, ni una cultura
masiva que hacia la implementación de estrategias de
comunicación, buscando destacar cuales son los alcances y
beneficios que se pueden lograr a nivel empresarial”. (Gallardo,
2009). Razón que nos impulsó a presentar el endomárketing y sus
bondades, al encontrar en este un medio de lograr cambios, a
través del establecimiento de elementos novedosos,

20
 diferenciadores y exitosos que permitan hacer crecer a una
organización. A partir de la incorporación, generación e
implementación de estrategias efectivas proyectadas en el
público interno, logrando un incremento en los niveles de
compromiso y confianza de los empleados con la compañía.

2.2.2. A NIVEL NACIONAL

TESIS : SATISFACCIÓN LABORAL Y SU RELACIÓN CON

ALGUNAS VARIABLES OCUPACIONALES EN TRES
MUNICIPALIDADES
AUTOR : Ronald Alfaro Salazar, Sara Leyton Girón, Antonio
Meza Solano
AÑO : Julio, 2012
PARA OPTAR : GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
UBICADO EN : PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

OBJETIVOS :
Aportar indicios sobre la situación de la satisfacción laboral en la
muestra de municipalidades y proponer explicaciones que permitan
entenderlos y mejorarlos.

CUYAS CONCLUSIONES FUERON :

- Los niveles de satisfacción laboral medio reportados por los
trabajadores de las tres municipalidades analizadas se pueden
considerar Promedio, lo que indicaría que hay posibilidades de
mejoría.
- Respecto al impacto de cada uno de los factores en la satisfacción
laboral en cada municipalidad estudiada, los trabajadores de las
tres municipalidades reportaron el mayor porcentaje para los
factores Significación de la Tarea y Beneficios Económicos (de
Promedio a Satisfecho), lo que indicaría que los trabajadores
tienen una buena disposición a su trabajo y están conformes con
el sueldo percibido.

2.3. MARCO TEÓRICO

2.3.1. ENDOMÁRKETING

21
 Existe una importante cantidad de información teórica y práctica acerca del
endomárketing. Su desarrollo conceptual es histórico e involucra el aporte de
diversas disciplinas. Aquí se menciona al aporte de algunos autores.

El origen de la palabra endomárketing viene del prefijo griego ENDO (acción

interior) y marketing, que se transfiere al concepto de hacer marketing a
través de los productos o servicios, involucrando a los empleados en la
generación de estrategias organizacionales.

BERRY (1981) fue el primero que llamó a los empleados clientes internos “La
gente que compra bienes y servicios como consumidores y la gente que
compra empleo como empleados son la misma gente”.

[CITATION Saú95 \l 10250 ]3 Da a conocer por primera vez el endomárketing y

más adelante hacia los años 90 lanza su libro “Hablar de Marketing Interno”.
Este documento presenta la comercialización interna como parte esencial del
cambio en empleados, proveedores y distribuidores. Para ello es importante
comprender y percibir la empresa como propia. Este aspecto en la actualidad
se ha asociado en la actualidad con sentimientos de pertenencia,
reconocimiento y fidelidad, al percibir la importancia que tiene la labor que
realiza y de qué manera un desarrollo correcto se evidencia en
reconocimiento de compañeros.

[ CITATION PHI961 \l 10250 ] 4 El marketing interno es el trabajo que hace la

empresa para formar y motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal
de contacto y al personal que apoya los servicios, para que trabajen como un
equipo y proporcionen satisfacción al cliente. Todos deben trabajar con una
orientación al cliente, o de otra manera no se desarrollará un alto y
consistente nivel de servicios.

[ CITATION CHR84 \l 10250 ] 5 El marketing interno consiste en el desarrollo de

actividades similares a las del marketing externo, y tiene como finalidad
motivar a todas las personas que colaboran en la organización y conseguir su
orientación hacia el mercado. El marketing interno, aplicado a la gestión de
los recursos humanos, contempla a los empleados de una organización como
un mercado, al que hay que analizar, segmentar y ofrecer un producto
atractivo – consistente no solo en un puesto de trabajo y un salario– que
satisfaga sus necesidades y consiga su mayor rendimiento e integración con
los objetivos de la empresa.

3
Saúl Faingaus Bekin,“Hablar de Marketing Interno”, 1995
4
PHILIP KOTLER, ”Fundamentos de marketing”, 1996
5
CHRISTIAN GRONROOS, Marketing y gestión de servicios, 1984

22
 [CITATION Jai \l 10250 ]6 Para que la dirección esté orientada al mercado y
pueda cumplir sus fines de forma efectiva, todos los niveles de la
organización deben estar informados y comprender qué significa realmente
el marketing y apoyar la política de marketing adoptada, así como dar las
directrices necesarias para que sea compartida y se cumpla por el resto de la
organización. Todo ello se logra, si se considera también a los trabajadores
como uno de los principales clientes de la empresa.

[ CITATION MIC91 \l 10250 ] 7 “Marketing interno es, ante todo, considerar la

gestión y la optimización de los recursos humanos como una finalidad en sí
misma, y no como uno de los medios puestos al servicio de la empresa para
alcanzar con más seguridad los objetivos de rentabilidad”.

(SORIANO, 1993) El márketing interno es un conjunto de métodos de gestión

de la relación personal-organización que tiene como propósito lograr que el
personal adopte voluntariamente la orientación hacia la calidad del servicio,
necesaria para lograr altos, consistentes y estables niveles de calidad, tanto
interna como externa, en todos los servicios de la empresa. 8

HALES (1994), “el marketing interno no es un concepto que vaga en el vacío,

más bien, tiene mucho en común con la gama de ideas relativas acerca de
nuevos pensamientos de forma de organización y otras tendencias que se
impusieron en los 80´s”.

FRANCISCO JAVIER BARRANCO (2000) Esta obra analiza con profundidad la

aplicación concreta del marketing a la gestión del capital humano de la
empresa, lo que se ha venido denominando marketing interno. El principio
básico de esta nueva especialidad es simple: la empresa, además del cliente
externo, tiene un nuevo tipo de cliente, el interno, el propio trabajador al
cual hay que vender ideas, culturas, políticas, proyectos, etc. Las técnicas de
marketing interno permiten a la empresa conseguir una plantilla integrada y
motivada que genere una buena calidad interna y que permita, a su vez,
proyectar al exterior la máxima calidad.9

LUIS DEL PRADO (2003) ‘’El marketing interno es un conjunto de técnicas que
permiten ‘’vender’ la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias,
estructuras, directivos y demás componentes, a un ‘’mercado’’ constituido
por los trabajadores, ‘’clientes internos’’, que desarrollan su actividad en ella,
con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia
directa, su productividad’’.10
6
Jaime Rivera Camino, “Dirección de marketing: fundamentos y aplicaciones”
7
Michel Levionnois, “Marketing interno y gestión de recursos humanos”, 1991
8
Claudio Soriano,“Las Tres dimensiones del márketing de servicios”
9
FRANCISCO JAVIER BARRANCO, MARKETING INTERNO Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS
10
Luis del Prado, “Boletin de Lecturas sociales y económicas (UCA-FCSE)”

23
 BOHNENBERGER (2005) indica que la mayoría de los conceptos coinciden en
que el endomárketing es una perspectiva de gestión conjunta entre el
márketing interno y el externo para buscar la satisfacción del cliente externo.
Es decir, es una filosofía de gestión que tiene por objetivo una actuación
eficaz en el ambiente externo de la organización, por medio de un ambiente
de trabajo adecuado que respete las necesidades y los deseos de los
empleados.

OTTO REGALADO, ROY ALLPACCA, LUISA BACA, MIJAEL GERÓNIMO (2011) El

endomárketing es el conjunto de estrategias y acciones propias del
márketing que se planean y ejecutan al interior de las organizaciones con la
finalidad de incentivar en los trabajadores, o clientes internos, actitudes que
eleven la satisfacción de los clientes externos y, con ello, contribuyan a crear
valor para la empresa. Se trata de motivar a los trabajadores, crear un mejor
clima organizacional y obtener un mayor grado de lealtad y compromiso en
la relación empresa-trabajador.11

2.3.2. SATISFACCIÓN LABORAL

Dentro de las ciencias de la organización, “la satisfacción laboral es

probablemente la más común y más antigua forma de operacionalización de
la felicidad en el lugar de trabajo” (Wright y Bonett, 2007). Con base en la
revisión de los artículos de investigación, se encontraron las siguientes
definiciones del constructo “satisfacción laboral”:

CHIAVENATO (1986) Señala que la satisfacción en el trabajo designa “la

actitud general del individuo hacia su trabajo”.12

SIKULA (1992) La satisfacción en el trabajo “es una resultante afectiva del

trabajador a la vista de los papeles de trabajo que este detenta, resultante
final de la interacción dinámica de dos conjuntos de coordenadas llamadas
necesidades humanas e incitaciones del empleado”13

SPECTOR (1997) Señala que “la satisfacción laboral es una variable actitudinal
que puede ser un indicador diagnóstico del grado en que a las personas les
gusta su trabajo”.

BLUM Y NAYLES (1995) Mencionan que la satisfacción en el trabajo “es el

resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los
factores conexos y la vida en general”.

11
Otto Regalado, Roy Allpacca, Luisa Baca, Mijael Gerónimo, 2011, “Endomárketing: estrategias de
relación con el cliente interno”-ESAN
12
Idalberto Chiavenato, “Manual de Recursos Humanos”, pag. 48
13
Andrew F. Sikula, “Administración de recursos humanos en empresas”

24
 WRIGHT Y DAVIS (2003) Señalan que la satisfacción laboral “representa una
interacción entre los empleados y su ambiente de trabajo, en donde se busca
la congruencia entre lo que los empleados quieren de su trabajo y lo que los
empleados sienten que reciben”.

BRACHO (1989) Indica que la satisfacción laboral se refiere a “la respuesta

afectiva, resultante de la relación entre las experiencias, necesidades, valores
y expectativas de cada miembro de una organización y las condiciones de
trabajo percibidas por ellos”.

LEE Y CHANG (2008), la satisfacción laboral es “una actitud general que el

individuo tiene hacia su trabajo”.

KOONTZ Y O’DONELL (1995) plantean que la satisfacción laboral se refiere al

“bienestar que se experimenta en el trabajo, cuando un deseo es satisfecho,
relacionándolo también con la motivación al trabajo”.

MORILLO (2006) define la satisfacción laboral como “la perspectiva favorable

o desfavorable que tienen los trabajadores sobres su trabajo expresado a
través del grado de concordancia que existe entre las expectativas de las
personas con respecto al trabajo, las recompensas que este le ofrece, las
relaciones interpersonales y el estilo gerencial”.14

MASON Y GRIFFIN (2002) Señalan que, en la organización se dan muchos

procesos que son llevados a cabo en grupos, por lo que debería ser
pertinente conceptualizar el constructor de “satisfacción laboral” no
únicamente a nivel individual, sino también a nivel grupal y organizacional.
Por lo anterior, es que ellos definen ‘satisfacción de la tarea del grupo’ como
“la actitud compartida del grupo hacia su tarea y hacia el ambiente de
trabajo asociado”.

ANDRESEN, DOMSCH Y CASCORBI (2007) Definen la satisfacción laboral

como “un estado emocional placentero o positivo resultante de la
experiencia misma del trabajo; dicho estado es alcanzado satisfaciendo
ciertos requerimientos individuales a través de su trabajo”.

2.4. MARCO CONCEPTUAL

2.4.1. ENDOMARKETING

El endomárketing es una filosofía de gestión de la relación con los

trabajadores desde un enfoque de márketing; es decir, busca lograr éxito con
los clientes externos a través de los clientes internos o trabajadores. Esto

14
E. PIRELA MORILLO, “Mercados laborales y perfiles por competencias del profesional de la
Informacion”

25
 implica un compromiso entre la empresa y sus recursos humanos,
compromiso sostenible en la medida en que la empresa desarrolle
estrategias de motivación para los empleados y estrategias de orientación
hacia el cliente externo. Todas ellas se desarrollan a través de proyectos,
actividades o programas de endomárketing diseñados e implementados
siguiendo la lógica del márketing tradicional, pero aplicado al mercado
interno (mezcla de márketing interno).15

Esta gestión interna se complementa con la sinergia que consigue el

endomárketing con el márketing. El segundo, al trabajar la gestión de la
relación con el cliente externo; y el primero, al respaldar y sostener esa
relación con la gestión del cliente interno.

El modelo propuesto contiene los elementos que agrupan estos conceptos y

los ordenan para facilitar la implementación de programas de
endomárketing. Como se puede observar, los elementos del modelo son:
análisis del entorno, satisfacción y motivación del cliente interno, orientación
hacia el cliente externo, y ejecución del modelo. Cada uno de estos
elementos contiene tres estrategias básicas.

Fuente: Endomárketing: estrategias de relación con el cliente interno (ESAN)

El marketing interno es una estrategia de la dirección. La cuestión principal es

cómo desarrollar, entre los empleados, un interés por los clientes. Los
15
Otto Regalado, Roy Allpacca, Luisa Baca, Mijael Gerónimo, “Endomárketing: estrategias de relación
con el cliente interno”, 2011

26
productos y servicios, así como las campañas específicas de marketing han de
centrarse, primero, en los empleados antes de dirigirse a los clientes finales.
Todas las empresas u organizaciones tienen un mercado interno de
empleados, del que hay que ocuparse en primer lugar. Si esto no se hace de
una forma adecuada peligrará el éxito de las actuaciones de la empresa con
sus clientes finales; es decir, los mercados externos peligrarán. ‘’Un servicio
eficaz requiere gente que comprenda la idea’’ (Haskett, 1987).Y la
comprensión del negocio, de lo que se espera del personal de la empresa y el
por qué se espera eso de ellos, no se consigue sin esfuerzo.
El marketing interno funciona como un proceso de gestión integrador, el cual
tiene dos objetivos principales, el primero, que los empleados de todos los
niveles de la empresa, incluida la dirección, comprendan y experimenten el
giro de negocio de la compañía incluyendo las campañas internas que logren
que el trabajador apoye el interés por el cliente, y en segundo lugar, asegurar
que todos los empleados están preparados y motivados para actuar de una
forma orientada a los servicios.

La premisa del marketing interno es que el intercambio interno entre la

organización y sus empleados ha de ser operativamente eficaz, antes de que
la empresa pueda alcanzar sus objetivos en los mercados externos.

Es por eso que conociendo la importancia del Endomárketing, toda empresa

debe optimizar la gestión de su talento humano, motivándolos para alcanzar
un alto sentido de pertenencia y compromiso en relación con la tarea que
desempeñan.

Objetivos del modelo

El modelo tiene cuatro objetivos generales: incrementar el conocimiento

sobre el cliente interno, mejorar el clima laboral, orientar la empresa hacia el
cliente externo y lograr impactos positivos en la rentabilidad de la empresa.

- Incrementar el conocimiento sobre el cliente interno. Este objetivo se

refiere a la capacidad de identificar oportunamente al personal de la
compañía, para lo cual es indispensable una base de datos actualizada
con información personal, profesional, laboral, de desempeño,
competencias, necesidades y expectativas del empleado. Incrementar
el conocimiento del cliente interno dota de eficiencia a los beneficios,
los recursos y las metas que se le asigne.

27
 - Mejorar el clima laboral. Consiste en desarrollar una buena relación
entre el empleado y la empresa, generando un compromiso mutuo
para el logro de los objetivos. Mejorar el clima laboral es una tarea
continua, busca que los resultados esperados de la empresa sean
sostenibles en el tiempo.

- Orientar la empresa hacia el cliente externo. Consiste en adoptar un

enfoque de márketing en todos los procesos de la empresa
(alineamiento y coordinación) para satisfacer las necesidades que
expresan los consumidores (márketing reactivo) y anticiparse a esas
necesidades (márketing proactivo).

- Lograr impactos positivos en la rentabilidad. Consiste en contribuir con

la viabilidad y la sostenibilidad de la empresa a través de mejoras en la
productividad del personal, el desarrollo de sus competencias para
nuevos desafíos y el incremento de la eficiencia en los procesos que
realiza.

ELEMENTOS DEL MODELO

A continuación se describen los elementos del modelo y las estrategias

asociadas con cada uno de ellos.

a) Análisis del entorno

El análisis del entorno define a qué mercado externo se enfrenta la

empresa y, al mismo tiempo, genera mayor conocimiento del
mercado interno. En otras palabras, establece las metas con relación
al cliente externo y analiza si el cliente interno y la organización están
preparados para satisfacer las demandas del cliente externo. Registrar
información del empleado ayudará a mejorar la toma de decisiones;
asimismo, es importante conocer el entorno en que se desarrolla, es
decir la empresa y la unidad de negocio o el departamento. Por tanto,
el análisis del entorno comprende el análisis del mercado externo, el
análisis del mercado interno y el desarrollo de una base de datos del
cliente interno.

28
El análisis del mercado externo se refiere a tener información sobre la
posición de la empresa frente al mercado. Se consideran aspectos
como el segmento al que se dirige la empresa y el índice de
satisfacción del cliente. Esta información, provista por el
departamento de márketing u otra área competente, servirá para
saber a qué tipo de cliente externo se orientará el modelo. El análisis
ayudará a identificar «a dónde quiere llegar la empresa» en el aspecto
de fidelización del cliente externo.

El análisis del mercado interno reside en determinar «cómo se

encuentra la empresa» en materia de recursos humanos con el fin de
saber si está en disposición de enfrentar los desafíos que el cliente
externo plantea. Para este análisis es muy útil un diagnóstico de clima
laboral. También se debe analizar el compromiso de la alta gerencia
frente a iniciativas relacionadas con el endomárketing y si la
estructura organizativa está preparada para soportarlo.

El desarrollo de una base de datos del cliente interno consiste en

registrar y acceder de manera eficiente a información sobre el
personal de la empresa. Esta información se relaciona con su ámbito
laboral: puesto de trabajo, horarios, funciones, jefe inmediato, tipo de
contrato, sueldo, beneficios, tiempo en la empresa, recursos a su
disposición y subalternos. También se debe tener en cuenta
información profesional: evaluaciones de desempeño y
competencias, estudios, línea de carrera, hoja de vida profesional; e
información de tipo personal: domicilio, estado civil, fecha de
cumpleaños, número de hijos, fecha del cumpleaños de sus hijos y
pareja, teléfonos, aficiones, hobbies, necesidades y expectativas.

Cuanto más grande es la empresa, más necesario es contar con un

soporte tecnológico adecuado para desarrollar una base de datos del
personal. Conviene crear una red social interna a la que los
empleados ingresen parte de esa información para que la empresa la
canalice a una base de datos general.

29
 El objetivo central de este proceso es ser eficientes en la distribución
de beneficios, recursos, programas y en la comunicación con el cliente
interno, lo cual beneficiará al empleado y a la empresa.

b) Satisfacer y motivar al cliente interno

Este elemento consiste en desarrollar buenas relaciones entre la

empresa y el empleado por medio de un «contrato» tácito o explícito
por el que se benefician ambas partes. El fiel cumplimiento de este
contrato impacta en la motivación del empleado. Se considera que
estas relaciones tienen sustento si se desarrollan tres tipos o niveles
de vínculos: lazos económicos y legales, lazos estructurales y de
servicios, y lazos emocionales y filantrópicos.

Cada uno de ellos desempeña un papel importante en la búsqueda de

la motivación del cliente interno. Los lazos económicos y legales se
originan en un trato implícito de primera importancia. Por un lado, la
empresa brinda al empleado un salario justo, puntual y suficiente
para llevar una vida digna, mientras el empleado siente que obtiene
ventajas económicas en la empresa. Por otro lado, la empresa
también actúa de acuerdo con las leyes laborales y las normas que
regulan el funcionamiento del mercado y la sociedad de la que forma
parte, mientras el empleado se asegura de cumplir diligentemente las
funciones para las cuales se le contrató, así como los objetivos y las
metas que le han sido asignadas, y al hacerlo contribuye al bienestar
económico de la empresa.

30
Lazos de motivación del cliente interno

Los lazos estructurales y de servicios se originan en un trato de

segundo nivel. La empresa provee al empleado la posibilidad de
desarrollarse y crecer profesionalmente al programar capacitaciones,
financiar estudios de posgrado y especializaciones, facilitar horarios
para el estudio, etc. Estos lazos también se crean con una adecuada
política de administración de carrera dentro de la empresa y el
ejercicio de un «liderazgo de discípulos», por medio del cual el
superior inmediato comparte información y experiencia con el
empleado de modo que este crezca junto con la empresa y esté
capacitado para una responsabilidad mayor. Este tipo de lazos guarda
relación con una estructura organizativa adecuada, horizontal y
abierta a brindar información. El empleado, por su parte, retribuye
estos beneficios al generar valor para la empresa, aplicar en ella las
competencias que adquiere, incrementar su productividad, buscar
nuevas oportunidades para la empresa; en suma, al garantizar la
viabilidad y la sostenibilidad del negocio.

Los lazos emocionales constituyen un trato de tercer nivel. El cliente

interno siente que trabajar para la empresa es una experiencia grata.
Se advierten aspectos de comunicación y buenas relaciones entre el
personal, es notoria la preocupación de la alta dirección por el
empleado, se crea una cultura de respeto y consideración. Se
desarrollan actividades de integración y confraternización y no se
escatiman esfuerzos en hacer del trabajo una gran experiencia para el

31
 empleado. Es tal vez el lazo más difícil de medir, pero también el más
evidente y el que más activa la motivación del empleado. Por su
parte, el empleado se convierte en un embajador de la marca o de la
empresa, se siente motivado y materializa su buena disposición en el
compromiso con la empresa, el logro de los objetivos y la búsqueda
de mejores medios de rentabilidad.

Estos lazos no son estáticos, son esfuerzos continuos, progresivos y

creativos. No se trata de tener empleados satisfechos, sino de
tenerlos motivados; la satisfacción induce al conformismo, la
motivación conduce a la acción.

c) Orientación hacia el cliente externo

Orientar al empleado hacia el cliente externo es un elemento

fundamental del endomárketing. Consiste en canalizar la satisfacción
y la motivación del empleado hacia el cumplimiento de objetivos
relacionados con la satisfacción y la fidelización del cliente externo.
Con este fin, es importante que la empresa esté alineada con la
perspectiva del cliente externo. Por su parte, el empleado debe
ejecutar mecanismos de influencia que impacten en la fidelización del
cliente externo y participar en la generación de valor para este a
través de productos o servicios innovadores.

El alineamiento con la perspectiva del cliente externo consiste en que

los empleados de todos los departamentos de la empresa conozcan
los requerimientos del cliente externo y los objetivos que la empresa
se ha planteado con relación a ellos. También consiste en que los
procesos que conduzcan a alcanzar estos objetivos, como ventas,
publicidad, servicio al cliente, producción, logística, etc., estén
coordinados entre los departamentos.

El alineamiento y la coordinación garantizan que la promesa hecha al

cliente externo sea posible de cumplir. Por ejemplo, es muy difícil que
una empresa que ofrezca excelente calidad en el producto logre sus
objetivos si el departamento de producción busca ahorrar costos
mediante el empleo de materia prima barata. La incongruencia entre
las expectativas del cliente, el servicio recibido y la comunicación que
se brindó constituye un grave daño a la satisfacción y la fidelización
del cliente externo.

32
 En cuanto a la influencia que debe ejercer el empleado, consiste en
crear mecanismos o programas en los cuales se ejerciten acciones a
favor del cliente externo. Esta influencia se produce en dos niveles: el
primero compete a los empleados que interactúan directamente con
el cliente: personal de servicio al cliente, de despacho, recepcionistas,
vendedores, etc. y está asociado con el empoderamiento de los
empleados para resolver problemas relacionados con los clientes.

El segundo nivel se refiere a los empleados que, sin interactua

directamente con el cliente externo, ejercen influencia en la
satisfacción de este. Por ejemplo, los gerentes de planta saben que si
sus instalaciones están habilitadas para operar contribuirán a
satisfacer las demandas de los clientes; la precisión en las facturas
puede influir en la actitud de los clientes hacia la empresa; y
encontrar oficinas limpias y bien cuidadas puede influir en el cliente
para el cierre de un contrato con la empresa.

Finalmente, innovar consiste en que la empresa motive y premie las

iniciativas de los empleados que tiendan a la generación de valor para
el cliente externo. El empleado de todo departamento participa, de
una manera creativa e innovadora, en la creación de nuevos
productos y servicios para satisfacer los requerimientos del cliente o
anticiparse a ellos. Este involucramiento significa desde presentar
propuestas, ideas, planes, procesos o diseños hasta desarrollar el
producto o el servicio. Asimismo, permite que el empleado se
identifique con el producto o el servicio y crea en él un sentido de
pertenencia que lo impulsará a conservarlo, desarrollarlo o
comunicarlo de la mejor manera.

Los elementos del modelo de endomárketing, así como sus

estrategias, son lineamientos en los cuales la empresa se basa para
desarrollar sus propios programas. Los empleados son clientes
internos de la empresa, por tanto, para el desarrollo de los programas
se utiliza el concepto tradicional del márketing y las estrategias se
diseñan sobre la base de la «mezcla de márketing interno».

d) Mezcla de márketing interno

El modelo se materializa en los programas o los proyectos de

endomárketing que cada empresa desee realizar según sus propios
objetivos. La mezcla del márketing interno es la manera de organizar

33
las estrategias de un programa de endomárketing. Está compuesta
por la definición del producto, el objetivo, el despliegue y la
comunicación interna.

Mezcla de Marketing Interno

El producto abarca la definición y el diseño del programa de

endomárketing creado para cubrir las estrategias del modelo:
satisfacción del cliente interno y orientación hacia el cliente externo.

Por ejemplo, la empresa Telefónica del Perú S. A. ha implementado

un programa denominado Seguro Ilimitado, como parte de la
estrategia de desarrollar lazos económicos y legales correspondientes
al elemento de satisfacción y motivación del cliente interno. Este
programa constituye un gran beneficio en materia de salud para los
empleados de la empresa. Por otro lado, para desarrollar lazos
estructurales y de servicios, en otras empresas se desarrollan
programas de capacitación del empleado, fundamentales en la
búsqueda de la satisfacción del cliente externo.

El objetivo es la respuesta que se espera lograr del empleado cuando

se implemente el programa de endomárketing. Es el «precio» o la
retribución que el empleado da por recibir los beneficios de un
programa. Por ejemplo, para un programa de motivación al cliente
interno que busca desarrollar lazos estructurales y de servicios, el
empleado responde generando valor a la empresa, aplicando las
competencias que adquiere, incrementando su productividad,
buscando nuevas oportunidades para la empresa, y garantizando la

34
viabilidad y la sostenibilidad del negocio. Estos objetivos deben
cuantificarse para su respectiva medición y control.

El despliegue consiste en los mecanismos organizacionales que la

empresa debe emplear o ejecutar para que el programa se cumpla y
el objetivo sea viable. Por ejemplo, un programa de desarrollo de
lazos económicos y legales nunca funcionaría si la estructura
financiera de la empresa no lo avalara. Un programa de orientación
hacia el cliente externo no daría resultado si las personas que
trabajan en trato directo con el cliente no están sensibilizadas y
capacitadas para una atención empática y emprendedora. Si se diseña
un programa de participación del empleado en la innovación de
productos se deben crear espacios o medios en los cuales el
empleado exponga sus ideas, asimismo, debe haber políticas de
premiación. En el despliegue se consideran también los costos y los
beneficios del programa, las personas responsables, el calendario de
trabajo y la manera en la cual se desarrollarán las actividades. Es
decir, el despliegue implica diseñar las etapas y las estrategias para
que el programa se desarrolle y se logre la respuesta del empleado sin
impedimentos.

La comunicación interna incluye las estrategias y los recursos que se

utilizan para que los objetivos del programa encuentren cabida en el
público objetivo en cada etapa del despliegue y en cada nivel de
empleados. Dependiendo de estos factores, se definen los medios y
las formas de comunicación: videos, audios, carteles, gigantografías,
multimedia, Internet, reuniones presenciales, etc. Se espera que estas
estrategias también incluyan la comunicación bidireccional, útil para
la retroalimentación y la evaluación del programa. Las estrategias de
comunicación interna también son útiles para transmitir mensajes
independientes; por ejemplo, actividades de la empresa, cambios
organizacionales, comunicados oficiales, posición de la empresa ante
algún suceso externo, lanzamiento de nuevos productos, etc.

El programa de endomárketing es un producto no convencional que

tiene otros componentes. En tanto busca cambios de conducta y
nuevas prácticas, puede ser desarrollado teniendo en cuenta los
principios del márketing social propuesto por Kotler y Roberto (1992).
Se define producto social como las ideas y las conductas que han de
promoverse para que el cliente interno se sienta satisfecho
cumpliendo con ciertas responsabilidades en la empresa.

35
 El primer tipo de producto social son las ideas, conjunto de creencias,
actitudes y valores. Podemos convencer al cliente interno de una
creencia como «Los empleados que disfrutan de su trabajo tienen
mejor calidad de vida». También podemos promover una actitud
como «La atención emprendedora al cliente previene recargas
laborales», o de un valor como «En mi departamento hay un
compromiso con la equidad de género».

La práctica constituye el segundo tipo de producto social. Puede

tratarse de un acto único como «Todos los empleados del área de
producción deben presentarse a una vacunación contra el tétano», o
de un esquema diferente de conducta como «Todo el personal tiene
que velar por el buen desempeño de sus compañeros de trabajo».

El objeto tangible es el tercer tipo de producto social. Como su

nombre lo indica, puede ser un casco de seguridad o una bolsa
biodegradable. No obstante, debe comprenderse que estos
implementos no son el producto principal, solo se trata de
herramientas para alcanzar una práctica social. En los ejemplos, la
práctica de la salud y la seguridad laboral, y la práctica de la
responsabilidad ambiental, respectivamente.

Finalmente, debe señalarse que la mezcla del márketing interno es

una forma de diseñar estrategias de despliegue de un programa y de
la comunicación interna. Desarrollarla con escrupulosidad y en detalle
genera mejores resultados.

e) Ejecución del modelo

La ejecución del modelo incluye poner en acción los programas

diseñados, controlar que cada actividad o proceso se cumpla y
realizar una evaluación de los programas sobre la base de los
objetivos planteados al comienzo por el modelo.

En cuanto a los programas, se ejecutan las acciones diseñadas en

cada etapa del despliegue y en cada etapa de la comunicación
interna. Aquí se materializa quién, dónde, cuándo y cómo de las
estrategias del modelo.
Respecto del control, se monitorea el cumplimiento de las acciones
de los programas. Ante la brecha entre el objetivo y el desempeño, el

36
 control continuo aumenta las probabilidades de conseguir los
resultados deseados.

Por su parte, la evaluación del programa se realiza sobre la base de

los objetivos planteados por el modelo: incrementar el conocimiento
sobre el cliente interno, mejorar el clima laboral, orientar la empresa
hacia el cliente externo e impactar en la rentabilidad de la empresa.
Cada objetivo tiene sus respectivos indicadores y estos son
alimentados por subindicadores que se desprenden de las estrategias
y de los programas.

Tabla de desarrollo del Endomárketing

FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL MODELO DE ENDOMÁRKETING

Los factores claves de éxito del modelo son aquellos que permitirán
un adecuado funcionamiento de los programas de endomárketing
dentro de la organización. Están relacionados con aspectos de
organización, cultura corporativa y liderazgo, entre otros.

- Planificación

La planificación constituye el factor de mayor relevancia para llevar

a cabo una buena gestión del modelo de endomárketing
propuesto. Tiene los siguientes subfactores:

37
• Planificación. Se refiere a la definición de las etapas de la
implementación del modelo, teniendo en cuenta que el proceso debe
bajar «en cascada» por toda la organización, en sentido descendente
por la pirámide organizacional, y también ir de abajo hacia arriba para
garantizar la cobertura institucional y definir las funciones de las áreas
líderes, en este caso recursos humanos y márketing. El horizonte de la
implementación debe reflejarse en un calendario para que tanto los
líderes como los subordinados lo puedan cumplir.

• Comunicación efectiva. Una comunicación efectiva es el resultado

de una estrategia acertada de comunicación en la que están
determinados claramente el mensaje, el objetivo y los canales de
comunicación que deben desplegarse; todo ello para comunicar los
propósitos corporativos, transmitir la información, dar transparencia
e impactar en los diferentes grupos. El endomárketing debe llegar al
cliente interno, mediante ramificaciones creativas, para explicar
claramente el para qué se implantará el modelo de endomárketing.
Una comunicación efectiva puede motivar a los empleados y
comprometerlos con los objetivos corporativos, con lo cual, a la vez,
se estarán formalizando los cambios; una comunicación efectiva es el
acelerador de los objetivos.

• Segmentación. El procedimiento de segmentación se considera

obligatorio y consiste en una suerte de inventario del personal y los
grupos funcionales homogéneos, categorizados por edades, sexo,
salarios, criterios de interés, para, sobre esta base, desarrollar los
productos que se espera que el personal «adquiera» como políticas.
El público interno siempre está clasificado por niveles
organizacionales, de ahí la existencia de mallas de competencias y la
necesidad de analizar los tipos de motivación que funcionan para
cada grupo. La segmentación es imprescindible porque la gente tiene
percepciones diferentes de las cosas, cada grupo tiene un interés
diferente.

• Gestión de resistencias y grupos de influencia. Busca conseguir que

los grupos de influencia jueguen en favor de las políticas de la
empresa.
Los grupos de influencia son claves para que un programa prospere o
se estanque, de su compromiso dependerá el éxito de la gestión, pues
a partir de ellos los otros grupos de presión interna se alinearán por

38
 inercia. Es preciso tener siempre en cuenta que en toda organización
coexisten dos grupos de influencias muy fuertes: el mercado de
afuera y el grupo interno. Este último requiere de condiciones
especiales para producir más.

• Costeo. Una adecuada planificación de la implementación del

modelo de endomárketing implica establecer un plan de costo-
beneficio, y calcular el costo del impacto de no poner en ejecución el
modelo.

• Flexibilidad y adaptabilidad. Planificar la implementación de un

modelo de endomárketing debe tomar en consideración la premisa
de que el modelo no es un programa de aplicación estándar, pues
cada compañía tiene objetivos diferentes y opera en mercados de
diversas variables; por tanto, la flexibilidad y la adaptabilidad son
condiciones necesarias para que el modelo sea aplicable a diferentes
organizaciones.

• Evaluación. La planificación debe considerar la evaluación continua

para ajustar las variables a los objetivos de la organización.

Una buena planificación contempla principalmente las estrategias de

comunicación y segmentación para, a través de ellas, planificar la
gestión de los grupos de influencia, con flexibilidad y adaptabilidad.

- Involucramiento de la alta dirección

La participación de la alta dirección es otro factor primordial sin el

cual no serían posibles ni la implementación ni el éxito de un modelo
de gestión. Corresponde a lo que se llamaría el «permiso político»
que legitima y valida una política, un programa o la adopción de un
modelo de gestión, como en este caso el modelo de endomárketing.
Al respecto, debe producirse un conjunto de acciones para que el
involucramiento de los altos niveles jerárquicos suscite una
correlación de voluntades y promueva el compromiso no solo de la
organización —estructural—, sino de los individuos que la integran,
con independencia de su nivel jerárquico o el puesto que ocupan en
la organización. Este resultado positivo se obtendrá siempre y cuando
intervengan los siguientes factores:

39
 • Compromiso organizacional. Significa que todas las áreas en
conjunto compartan los valores de la empresa. Para ello debe ser
bidireccional, es decir, no será posible lograr un compromiso del
personal si la empresa no se compromete con este.

• Involucramiento del empleado. Consiste en que el individuo

internalice los valores de la empresa; si en la variable anterior se
considera importante que las áreas compartan los valores de la
empresa, en esta instancia se busca que cada empleado internalice
los valores de la empresa, es decir, perciba la empresa como suya.

• Liderazgo de recursos humanos y márketing. Implica que la

dirección general delegue la parte operativa de su involucramiento en
estas dos áreas: el área de recursos humanos porque los empleados
son sus clientes directos, y el área de márketing en tanto actuará de
habilitadora de la comunicación para que el mensaje se transmita en
la forma y la oportunidad requeridas.

- Alineamiento estratégico

Este factor crítico se refiere a que dentro del modelo de

endomárketing propuesto los programas asociados a su
implementación, las mejoras y las validaciones de los procesos
involucrados no tendrán sentido si las actividades no se orientan a
lograr un impacto en la rentabilidad de la empresa. En este punto
también intervienen algunos subfactores complementarios, como los
que se explican a continuación.

• Alineación con la estrategia empresarial. Consiste en identificar el

principal objetivo de la organización, alrededor del cual deberá
implementarse el modelo de endomárketing. Además, todos los
subprocesos deben estar orientados al mismo objetivo y, por tanto,
generar micro roles para su consecución. En consecuencia, el modelo
de endomárketing deberá estar íntimamente ligado a la estructura de
valor de la organización.

• Identificar al cliente interno. En este caso es preciso establecer los

criterios que definan a los clientes internos objetivos, saber quiénes
son, entender sus perfiles educativos y socioeconómicos y conocer
sus respuestas emocionales, y de esta manera establecer
adecuadamente los drivers necesarios para conseguir que hagan lo

40
 que la organización espera de ellos. El recurso humano no es más un
empleado, es un cliente; no obstante, distinto del consumidor de un
producto.

• Cultura de la equidad. Se refiere a si las personas y la empresa son

justas en sus expectativas y trato. Si se crea un buen ambiente de
trabajo y una relación de reciprocidad, cualquier alineamiento y
modelamiento conductual es factible.

• Involucrar a todas las áreas. Es muy importante lograr que todas las
áreas participen en la implementación, se incorporen al programa y
alineen su compromiso con los objetivos de la empresa, trabajando
en equipo.

- Definición de beneficios

Este factor crítico debe contener elementos racionales y emocionales

para el cliente interno, quien debe encontrar sentido a los beneficios
que obtiene de la organización, como sueldo, incentivos, programas
motivacionales y de desarrollo personal. De la misma forma que en
los casos anteriores, se descompone en subfactores que
complementan y fortalecen su importancia.

• Identificación de beneficios. Aquí se identifican los beneficios que

otorga cada producto elaborado por la empresa con la intención de
lograr la fidelización del cliente interno. Es importante que este
perciba que se le brinda un producto de calidad.

• Beneficio mutuo. Se refiere a la relación de valor que se crea tanto

para el cliente interno como para la empresa como resultado de la
aplicación del modelo de endomárketing, en el sentido que los
beneficios incluyen a los empleados, los directivos y la empresa.
Consiste en una relación de prestación recíproca por la cual el
trabajador entrega su tiempo, su educación, su esfuerzo y, a cambio
de ello, la empresa le paga un salario justo y le brinda oportunidades
para su desarrollo profesional. El modelo de endomárketing permitirá
establecer un vínculo transparente, cuyas reglas sean claras y
equilibradas.

41
 • Capacitación. Una actividad realizada de manera continua,
responsable y enriquecedora produce expertos. Por tanto, el
empleador debe contribuir al proceso de aprendizaje de sus
trabajadores para que estos incrementen sus capacidades
profesionales y mejoren su desempeño; la empresa recibirá a cambio
una labor de mayor calidad y aumentará su competitividad y sus
posibilidades de solución de problemas. El personal se dará cuenta,
entonces, de que la empresa le proporciona un camino de
crecimiento profesional y oportunidades de desarrollo.

• Integración. El modelo plantea crear un espacio de integración

natural, donde no existan barreras para el diálogo, como el comedor,
la cafetería u otro espacio cuasi público dentro del ambiente laboral
donde se promueva la cohesión.

• Gestión humana. Esta busca la revaloración del cliente interno

desde una perspectiva de gestión personalizada, en razón de que el
gestor directo de la persona es su inmediato superior, quien
interactúa con él y es el mejor interlocutor de sus necesidades frente
al área de Recursos Humanos.

- Definición de objetivos

Es preciso definir los objetivos que se quieren alcanzar con la

implementación del modelo, los cuales deben estar en línea con los
objetivos corporativos y expresar un beneficio genérico para todos los
miembros de la organización. Este factor se compone también de
subfactores que lo complementan, teniendo en cuenta que el
objetivo principal es la rentabilidad del negocio.

• Identificar objetivos. Una vez alineados los procesos y los

subprocesos con los lineamientos estratégicos corporativos es preciso
tener claro lo que se debe hacer y lo que se quiere lograr en el marco
del modelo de endomárketing, definir el alcance, los plazos y los
recursos necesarios. Los objetivos genéricos se establecen en los altos
niveles jerárquicos, mientras que los objetivos específicos se van
determinando conforme se baja a los niveles inmediatos inferiores.
Parte de la definición de objetivos consiste en determinar el por qué
se adoptaría el modelo de endomárketing.

42
 • Definir indicadores. En esta etapa se identifican los indicadores
claves de gestión con los cuales se medirán los impactos de la
aplicación del modelo de endomárketing. Algunos indicadores serán
cualitativos y otros cuantitativos, pero en ningún caso debe perderse
de vista que el objetivo es definir indicadores adecuados para la
gestión del personal con visión de cliente interno, de tal manera que
en la aplicación del modelo se reflejen tanto los aspectos en los cuales
la organización es débil como aquellos en los que es fuerte.

• Empleado fidelizado. Por ejemplo, si el objetivo es que el empleado

no abandone la organización, entonces los subprocesos deben
estructurarse para brindarle lo que busca, de tal forma que los
resultados impliquen que el cliente interno no encuentre incentivos
suficientes para optar por el retiro de la organización al punto de
hacerlo insensible incluso al salario. Por el contrario, el cliente interno
debe percibir en la empresa otros elementos de mayor valor y
trascendencia para su vida profesional y personal.

POLÍTICAS QUE GARANTICEN LA ESTABILIDAD DEL MODELO

Son cinco las políticas que permitirán a un modelo de endomárketing

establecerse permanentemente en una empresa, pues garantizarán
su estabilidad: reorientación de la cultura organizacional, evaluación y
retroalimentación, gestión estratégica, logro de impacto en la
rentabilidad, y establecimiento de una relación de mutuo beneficio.

Cabe indicar que ninguna de las políticas mencionadas prevalece

sobre otra, sino que interactúan entre sí y, en conjunto, garantizan y
brindan la estabilidad que el modelo de endomárketing necesita
como modelo de gestión en una empresa. A continuación de
desarrolla cada una de estas políticas, así como los elementos que las
forman.

- Reorientación de la cultura organizacional

La política de reorientar la cultura organizacional implica el desarrollo

de una cultura de responsabilidad social, relaciones transparentes y
generación de culturas alternativas dentro del entorno político-social
en el cual opera la empresa.

43
 • Cultura de responsabilidad social. Su enfoque se basa en la simbiosis
entre lo que se hace dentro de la organización y lo que sucede en el
exterior, en el entorno de la empresa. El resultado debe ser siempre
adoptar una posición de preocupación por la sociedad y generar una
interacción positiva con esta. Es importante señalar que no habrá
responsabilidad social genuina si no va de la mano con la
responsabilidad en la gestión interna del empleado.

• Cultura de relaciones transparentes. Implica tener o implementar un

sistema de comunicación bidireccional y de puertas abiertas.

• Crear cultura organizacional. Equivale a la reformulación de la

cultura empresarial existente. Una nueva cultura será posible en la
medida en que surja como producto de la participación y el
involucramiento de todas las áreas en el modelo de endomárketing.
Implica la creación, o la reformulación, de valores corporativos que
propugnen, sobre todo, alcanzar una gestión de equidad y justicia.
Estos dos elementos serán los valores de gestión que el modelo
deberá aportar a la cultura corporativa.

- Evaluación y retroalimentación

La evaluación y la retroalimentación deben ser prácticas continuas

para que el modelo pueda nutrirse de los resultados obtenidos y
proseguir con la línea de acción definida, o diseñar nuevas
estrategias. Esta política comprende tres elementos claves: la
evaluación, el seguimiento continuo y la retroalimentación. En esta
fase, asumiendo que el modelo ya está en funcionamiento, es preciso
designar a un gestor responsable del monitoreo del sistema y, en
función de los resultados periódicos, gestionar la mejora continua del
modelo.

• Evaluación y seguimiento continuo. Es necesario realizar un sondeo

periódico acerca de la fase operativa del modelo para conocer cómo
evolucionan los indicadores para plantear actividades que lo reaviven.
Esto permitirá detectar las carencias y el grado de adopción del
modelo y los puntos que mayor interés suscitaron en los clientes
internos.
• Retroalimentación. Las acciones de reavivamiento deben incluir y
tener en cuenta nuevas necesidades, en el contexto de microclimas,

44
 y, a partir de ello, desarrollar conceptos que satisfagan a los clientes
internos.

- Gestión estratégica

De acuerdo con esta política, el modelo no debe estar estructurado

como un programa o proyecto temporal, sino como una filosofía de
gestión diseñada como estrategia de largo plazo sobre la base de los
lineamientos estratégicos corporativos. Implica que el modelo debe
producir resultados tangibles, no solo para la empresa sino también
para los empleados, de modo que ninguna de las partes, bajo ninguna
circunstancia, sienta que haya motivos para prescindir de él.

- Impacto en la rentabilidad

Lograr impacto en la rentabilidad es un propósito fundamental al que

debe apuntar el modelo de endomárketing, así como ser capaz de
generar valor también para los empleados. Comprende dos
elementos fundamentales: el impacto financiero y la generación
permanente de valor.
• Impacto financiero. Para cualquier iniciativa propuesta en el marco
de implementación del modelo de endomárketing será requisito que
las actividades planteadas generen eficiencias, mejoren el nivel de
productividad, disminuyan los errores y apunten a lograr un impacto
positivo en la rentabilidad de la empresa; todo ello dentro de un clima
organizacional de compromiso, motivación, satisfacción y orientación
al cliente externo.

• Generador permanente de valor. El impacto positivo en los

beneficios económicos como consecuencia de la aplicación del
modelo de endomárketing debe producirse al interior de la
organización, especialmente por la disminución de los costos y el
aumento de la productividad. En el mismo sentido, el impacto
financiero del modelo debe concebirse en términos de lo que le
costaría a la empresa no implementarlo.

- Relación de mutuo beneficio

Finalmente, además de contribuir con la rentabilidad y recoger los

lineamientos estratégicos de la empresa, cualquier modelo de gestión
que pretenda llegar a una organización y ser adoptado con visión de

45
largo plazo debe también ser una práctica de gestión cuya política
genere una relación de valor dentro de una cultura organizacional
que genere círculos positivos de actuación. Esta política debe buscar
que las relaciones entre la empresa y el empleado sean de mutuo
beneficio y estén basadas en interacciones de confianza y
consideración por los intereses comunes.

VENTAJAS DEL MARKETING INTERNO

Comentar las ventajas que presenta la utilización del marketing

interno para la empresa, es necesario: hacer una comparativa con el
marketing tradicional. Algunos autores han estudiado dichas
diferencias donde definen al marketing tradicional como un conjunto
de herramientas para vender un producto o servicio a un mercado
(clientes externos), considerando el endomárketing como el conjunto
de técnicas que les ayuda a vender la idea de la empresa con una
serie de características (mayor participación, mejores condiciones
laborales, mayor integración y motivación) a un mercado formado por
los trabajadores (clientes internos) con el objetivo último de
incrementar su motivación y productividad.
Diferencia entre el marketing tradicional y el marketing interno

Fuente: Barranco (1993)

Seguidamente se muestra algunos de los beneficios que supone la

adopción del marketing al cliente interno como herramienta de
gestión (Naractiva, 2005 y Alarcón, 2005).

- Reducción de costos para la compañía.

- Medición del impacto de las actividades de bienestar social y
capacitación.
- Reorientación del programa de capacitación.
- Mejoramiento de actividades o procesos por parte de los
miembros del equipo de trabajo.

46
- Conocimiento de las expectativas y planes futuros del cliente
interno.
- Fidelización del cliente interno.
- Ayuda a conocer los objetivos del negocio y la cultura de la
empresa, facilitando que todos sus miembros remen en la misma
dirección.
- Crea las oportunidades necesarias para que se compartan las
mejores prácticas y el conocimiento.
- Mejora la toma de decisiones y fomenta la confianza
- Aumenta la eficiencia y la efectividad de las operaciones.
- Hace visibles y reconoce los logros individuales y colectivos de la
empresa, así como las aportaciones relevantes de los miembros y
grupos de trabajo.

LA IMPORTANCIA DEL MARKETING INTERNO

Es de gran importancia el personal que trabaja en contacto directo

con el turista que visita el hotel, y su protagonismo en la gestión
comercial, por tal razón se debe insistir en la oportunidad de convertir
este hecho en una ventaja competitiva, a partir de la aplicación de
técnicas de marketing a la gestión de personal para conseguir que el
proceso de intercambio entre el hotel y sus empleados sea
beneficioso para ambos. Se trata de completar o reemplazar el poder
coercitivo (subordinación) por un poder persuasivo (atracción).

El dirigente ha de ser capaz de darse cuenta que no podrá tener

clientes satisfechos si no lo están los empleados. El marketing interno
desarrolla un conjunto de actividades encaminadas a tener
trabajadores satisfechos, con todas las posibilidades de expresar en
cualquier circunstancia sus sentimientos y pensamientos de forma
organizada, con el fin de que se eleve su motivación por el trabajo.

Es por ello que los directivos deberán tener presente que:

- Los trabajadores son los clientes más importantes de la

organización.
- Adecuar a cada estrategia de marketing externo y al perfil del
puesto de trabajo la persona que lo va a ocupar.
- Informar y formar a todo el personal de la organización, sin
distinción de categorías o tareas, sobre la realidad del
mercado, los clientes, sus necesidades, sus quejas,
reclamaciones (éstas últimas han de ser un termómetro que
mide el nivel de satisfacción de los clientes), sobre la

47
 competencia, para que todos con esta información estén
aptos para el cambio.
- Formar al personal en la "cultura del detalle", ya que sólo de
esta forma se logra convertir el marketing en una filosofía y en
una técnica de la empresa.
- Hay que concretar en cada departamento, en cada puesto de
trabajo, quién es su cliente interno inmediato, antes de que el
producto o servicio llegue al consumidor final, aplicando el
marketing entre estos clientes- proveedores internos igual que
con los externos. Como se ha demostrado, la clave del éxito
sólo se logra cambiando nuestra forma de pensar y las
actitudes cómodas por actitudes competitivas; la información,
el desarrollo del sistema de control por excepción, la
formación, unida a una organización eficaz de la
comunicación. Algunos autores han reflexionado sobre las
diferencias que se manifiestan entre el marketing general o
tradicional y el marketing interno, donde perciben el primero
como un conjunto de herramientas para "vender" un producto
a un "mercado" (clientes externos) de forma que logren la
satisfacción de sus necesidades y deseos. Por otra parte
consideran el marketing interno como el conjunto de técnicas
que permiten "vender" la idea de empresa, con sus objetivos,
estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a
un "mercado" constituido por los trabajadores (clientes
internos), que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo
último de incrementar su motivación y, como consecuencia
directa, su productividad.

Algunos aspectos a tener presente en la gestión del marketing interno

son:

- Nuestro empleado es el cliente interno, a él es a quien

tenemos que "venderle" la idea de empresa. Téngase en
cuenta además en este aspecto la necesidad de reuniones de
grupo o brainstorming.
- Lo que vendemos, como decíamos antes es la empresa con
una serie de características finales: mejores condiciones
laborales, mayor participación por parte de los estamentos,
mejor clima laboral, mayor integración y motivación, mayor
productividad.
- Para vender la empresa necesitamos de alguna herramienta,
en este caso será el Plan de Comunicación Interna en su

48
 versión descendente para transmitir políticas, objetivos y
acciones, y ascendente para conocer la opinión del mercado
interno (empleados).
- Fuerza de ventas. Se trata de los directivos y mandos de la
empresa, cuyo papel es fundamental en marketing interno.
- El fin último u objetivo final que se pretende alcanzar es el de
la motivación global de los trabajadores para aumentar la
productividad global.

2.4.2. SATISFACCION LABORAL

Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo,

dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas
conjuntamente por las características actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".

Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las
percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto)
son:
- Las necesidades
- Los valores
- Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del
"debería ser" son:

- Las comparaciones sociales con otros empleados.

- Las características de empleos anteriores.
- Los grupos de referencia.

Las características del puesto que influyen en la percepción de las

condiciones actuales del puesto son:

1. Retribución.
2. Condiciones de trabajo.
3. Supervisión.
4. Compañeros.
5. Contenido del puesto.
6. Seguridad en el empleo.
7. Oportunidades de progreso.

Además se pueden establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a

satisfacción se refiere:

49
- Satisfacción General: indicador promedio que puede sentir el trabajador
frente a las distintas facetas de su trabajo
- Satisfacción por facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a
aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios,
condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo,
políticas de la empresa.

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa

y al desempeño laboral.

Factores determinantes de satisfacción laboral y sus consecuencias

Los determinantes y consecuencias de la satisfacción laboral pueden

abordarse desde un punto de vista individual o desde la organización.
Existen diferencias individualmente que influyen en los niveles de la
satisfacción de los empleados. Dos de los determinantes individuales de la
satisfacción laboral más importantes son los años de carrera profesional y
las expectativas laborales.

Años de carrera profesional: a medida que aumenta la edad de los

empleados, también aumenta su satisfacción laboral. Esta tendencia
continúa hasta que se acerca la jubilación, momento en que suele registrase
una disminución drástica. Asimismo, se da con frecuencia una drástica
reducción en la satisfacción laboral que experimentan los empleados que
llevan en la organización entre seis meses y dos años. Esta reducción se
debe, por lo general a que el empleado se da cuenta de que el trabajo no
satisfará todas sus necesidades personales tan rápidamente como esperaba.

Expectativas laborales: todas las personas desarrollan expectativas acerca de

sus futuros trabajos. Cuando buscan empleo, sus expectativas sobre el
trabajo se ven influenciadas por la información que reciben de sus colegas,
de las agencias de selección de personal y por sus conocimientos en cuanto
a las condiciones laborales. Las expectativas creadas hasta ese momento se
mantienen intactas hasta que forman parte de una organización. La
satisfacción laboral se produce cuando se cumplen las expectativas previas.
Si por lo contrario, no se cumplen, la persona experimenta el deterioro de de
dicha satisfacción.

La naturaleza del control dentro de las organizaciones, el nivel de

responsabilidad y de control personal, y las políticas de empleo son factores
que influyen decisivamente en la satisfacción laboral de los empleados. A su
vez, la calidad de los determinantes organizacionales de la satisfacción
laboral que se describen a continuación contribuye de manera significativa al

50
mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible, basada en la
aplicación de prácticas de empleo sanas.

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados

(Robbins, 1998) se considera que los principales factores organizacionales
que determinan la satisfacción laboral son:

 Reto del trabajo

 Sistema de recompensas justas
 Condiciones favorables de trabajo
 Colegas que brinden apoyo
 Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuación se amplía información sobre estos aspectos de la satisfacción

laboral.

- Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una

variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que
representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del
empleado.

- Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una

tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

- Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre

las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el
ambiente externo.

- Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad,

independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de
su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.

- Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de

las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado
obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden
afectar la satisfacción del empleado en el trabajo.

Sistemas de recompensas justas

Existen dos tipos de recompensas relacionadas con la satisfacción laboral: las

extrínsecas y las intrínsecas. Las recompensas extrínsecas son las que otorga
la organización, según el desempeño y el esfuerzo de los empleados, por
ejemplo: sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la
organización, los elogios y los reconocimientos por parte del supervisor. Las
intrínsecas son las que el empleado experimenta internamente:

51
sentimientos de competencia, el orgullo y la habilidad manual por un trabajo
bien hecho.

Este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de
justicia influyen la comparación social (comparaciones que hace un
empleado con respecto a las recompensas, el esfuerzo y el desempeño de
otros empleados y que llevan a los empleados a percibir la equidad o
inequidad de una situación), las demandas del trabajo en sí y las habilidades
del individuo y los estándares de salario de la comunidad.

Satisfacción con el salario: Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones

son la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor.

La administración del departamento de personal a través de esta actividad

vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica

que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.

Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son

los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debería
ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante
recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que
favorecerá su satisfacción.

Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento

personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la
persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia que
se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Tener una
percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades
favorecerá la satisfacción.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de

la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral.
Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el
ausentismo o el cambio de empleo.

Condiciones favorables de trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su

ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer
52
un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar
permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo

ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado
a través del clima organizacional también contribuye a proporcionar
condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas
organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen más
factores como el que tratamos en el siguiente punto.

Colegas que brinden apoyo - Satisfacción con la supervisión

El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El

comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la
satisfacción.

Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión

de que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más
satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los
subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo
entre sí en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable
que tener un líder que sea considerado y tolerante sea más importante para
empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para
ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder

formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo cuando los papeles
son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los
requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están
claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e
instrucción frecuente, se preferirá un líder que no ejerza una supervisión
estrecha. También cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy
motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no
los presione para mantener estándares altos de ejecución y/o desempeño.

De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación

positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés
permitirá una mayor satisfacción.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan

a la conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da
como resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos
adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto

53
 es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos
adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más
exitosos en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el
reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores contingentes).

Consecuencias claves de la satisfacción laboral

Tanto la salud física como la mental mejoran con la satisfacción laboral.

Cuando los empleados están satisfechos con su trabajo, suelen tener menos
problemas de salud tales como dolencias cardiovasculares, jaquecas y
trastornos del sueño. También experimentan menos ansiedad, tensión y
estrés. La satisfacción laboral aumenta la resistencia de los empleados al
estrés laboral y a sus síntomas físicos. De hecho algunos informes sugieren
que los empleados satisfechos viven más tiempo, en todo caso, lo cierto es
que un empleado feliz parece gozar de mejor salud. Un nivel adecuado de
satisfacción laboral también reduce la rotación de empleados y el número de
ausencias injustificadas. Innumerables estudios establecen una relación
entre la rotación del personal de una compañía y el número de ausencias
injustificadas. Sin embargo, la relación entre la satisfacción laboral y el
ausentismo es menos dependiente. Por ejemplo: existen muchas razones
por las cuales un empleado satisfecho puede faltar al trabajo. Igualmente
pertinentes son las razones por las cuales un empleado insatisfecho puede
escoger ir a trabajar. Por ejemplo: el empleado insatisfecho puede tener
miedo a ser despedido, o bien no tener otra alternativa más agradable que ir
al trabajo o simplemente prefiere el trabajo que quedarse en casa.

2.5. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS (GLOSARIO)

- Actitud: Orientación duradera, afectiva y evaluativa hacia algún objeto que

incluye: opiniones, creencias y expectativas. Se aprende con la experiencia.
- Bien: Objetos o cosas que requiere una Entidad para el desarrollo de sus
actividades y cumplimiento de sus fines.
- Capital: Total de recursos físicos y financieros que posee un ente
económico.
- Competitividad: Se basa en la creciente y sistemática innovación e
incorporación orgánica de conocimientos en las organizaciones para
responder eficazmente al entorno interno y externo.
- Comportamiento Organizacional: Estudio interdisciplinario que analiza e
interpreta qué ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las
causas de su comportamiento y su repercusión en las organizaciones para
mejorar la eficacia de la empresa.

54
- Consumidor: Es una persona u organización que demanda bienes o servicios
proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o servicios
- Control: Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la
administración de una dependencia o entidad que permite la oportuna
detección y corrección de desviaciones, ineficiencias o incongruencias, con
el propósito de procurar el cumplimiento de la normatividad que las rige.
- Costo: Es el sacrificio, o esfuerzo económico que se debe realizar para lograr
un objetivo.
- Desarrollo. Hacer pasar una cosa del orden físico, intelectual moral por una
serie de estados sucesivos, cada uno de ellos más perfecto y complejo.
- Eficiencia: Relación óptima entre determinados elementos o componentes,
entre insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe
reflejar todo el ciclo recursos- proceso-resultado.
- Empresa: Es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el
capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción
socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común
- Estrategia: Pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia
de acciones principales de una organización en un todo coherente con las
medidas o recursos implicados.
- Gerente: Se ocupa de la organización y control de las acciones en las
actividades diarias de la organización. Facilita las acciones.
- Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados
efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o
actividad.
- Inversión. Es el gasto de dinero que se realiza en un proyecto, con la
intención de que los flujos de caja compensen el capital invertido.
- Liderazgo: Capacidad para influir en un grupo con el objetivo de que alcance
determinadas metas. Puede ser formal o informal en dependencia si se
presenta dentro o fuera de la estructura formal de la organización.
- Marketing: Es un anglicismo que tiene diversas definiciones. Según Philip
Kotler (considerado por algunos padres del marketing) es «el proceso social
y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus
necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios».
- Mercado: Se puede definir como el ambiente social (o virtual) que propicia
las condiciones para el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse
como "la institución u organización social a través de la cual los ofertantes
(productores y vendedores) y demandantes (consumidores o compradores)
de un determinado bien o servicio.
- Meta: fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la
plantación.

55
 - Motivación: Proceso que determina la conducta del individuo. Impulso para
satisfacer un deseo.
- Objetivo: Es la meta o blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que
lleva a cabo una organización, grupo o individuo. Constituyen los
fundamentos para la formulación de la estrategia.
- Organizaciones: Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y
objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo.
- Planes: Propósitos o misión, objetivos, estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, programas y presupuestos.
- Plaza: También conocida como Posición o Distribución, incluye todas
aquellas actividades de la empresa que ponen el producto a disposición del
mercado meta.
- Precio: Se define como el valor monetario asignado a un bien o servicio.
- Producto: Es un objeto que se ofrece en un mercado con la intención de
satisfacer aquello que necesita o que desea un consumidor.
- Posicionamiento. En marketing, se evita por todos los medios dejar que el
ocurra sin la debida planificación, razón por la que se emplean técnicas
consistentes en la planeación y comunicación de estímulos diversos para la
construcción de la imagen e identidad deseada para la marca a instaurar en
la subjetividad del consumidor.
- Productividad: Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia.
- Responsabilidad: obligación que los subordinados le deben a sus superiores
con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una
forma para lograr los resultados deseados.
- Trabajador. Personas que voluntariamente prestan sus servicios retribuido
por cuenta ajena y dentro del ámbito de organización y dirección de otra
persona, física o jurídica, denominada empleador o empresario.
- Técnica: Cualquier conjunto de reglas, instrumentos, formas o
procedimientos concretos de actuación práctica de los que se sirven los
individuos con el fin de operar sobre la realidad transformándola, y la
utilizan las empresas para combinar los diferentes factores en sus procesos
productivos.
- Toma de decisiones: Es un proceso científico de resolución de problemas.
Incluye la identificación de éstos, el análisis de la situación, la exploración
de alternativas y la consideración de las consecuencias de éstas, la selección
de la opción más conveniente, la implantación de la decisión y la evaluación
de los resultados.
- Visión: Resume los valores y aspiraciones de la organización, de forma
genérica, sin especificaciones.

3. HIPÓTESIS

56
 3.1. Hipótesis principal

A mejor endomárketing mayor satisfacción laboral de los trabajadores

de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Señor de Quinuapata –
Ayacucho– 2015.

3.2. Hipótesis específicos

- A mayor motivación mayor crecimiento laboral y personal.

- A mayor compromiso y lealtad mejor cultura organizacional.
- A mejor clima laboral mejores relaciones laborales.
- A menor rotación de empleados mayores objetivos alcanzados.

4. VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

4.1. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

- Variable independiente (X): ENDOMARKETING

Dimensiones:

X1. Motivación extrínseca

Indicadores:
X.1.1. estabilidad y continuidad
X.1.2. reconocimiento

X2. Compromiso y lealtad

Indicadores:
X.2.1. Identificación con el trabajo
X.2.2. Implicación

X3. Clima laboral

Indicadores:
X.4.1. Liderazgo
X.4.2. Políticas de la organización
X.4.3. Trabajo en equipo

X4. Rotación de empleados

Indicadores:
X.5.1. Ausencia

57
 X.5.2. Impuntualidad
X.5.3. Abandono del puesto de trabajo

- Variable dependiente (Y): SATISFACCIÓN LABORAL

Dimensiones:

Y1. Crecimiento laboral y personal

Indicadores:
Y.1.1. capacitación
Y.1.2. conocimiento
Y.1.3. ascensos

Y2. Cultura organizacional

Indicadores:
Y.2.1. Moral y ética
Y.2.2. Normas

Y3. Relaciones laborales

Indicadores:
Y.4.1. Comunicación
Y.4.2. Respeto

Y4. Objetivos alcanzados

Indicadores:
Y.5.1. tareas establecidas
Y.5.2. responsabilidad

58
4.2. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

VARIABLES DIMENSIONES CONCEPTOS INDICADORES ITEMS ESCALA INSTRUM

ENTOS
X1. Motivación Se considera como el conjunto X.1.1. estabilidad y ¿Me ofrecen estabilidad y
extrínseca de recompensas a cambio de su continuidad continuidad en mi
trabajo, una característica es X.1.2. trabajo? Cuestionario
que los motivos que impulsan a reconocimiento ¿Reconocen
la persona a realizar la acción expresamente mi trabajo
son ajenos a la propia acción, es (recompensas, menciones,
decir, están determinados por elogios, tablón de
esas recompensas externas anuncios, etc.)? Muy de acuerdo
(elogio en público, ascenso, ¿Ofrecen ascensos en mi
conocimientos, incentivos, etc.) trabajo? De acuerdo
X2. Compromiso Es una actitud de profundo X.2.1. Identificación ¿Tiene claramente
y lealtad compromiso de los empleados con el trabajo identificada cuál es su Ni de acuerdo,
ENDOMÁR con la empresa y se manifiesta X.2.2. Implicación competencia? ni en
en las cosas a las que nuestros ¿Me siento parte o desacuerdo
KETING subordinados están dispuestos miembro de la
a renunciar o a hacer con organización (leal e En desacuerdo
sacrificio por el bien de la implicada)?
organización. ¿Existen manuales de Muy en
X3. Clima Es el conjunto de percepciones X.3.1. Políticas de la funciones para el desacuerdo
laboral que los miembros de una organización desempeño profesional
organización tienen acerca de si X.3.2. Trabajo en del personal?
misma. Es el medio en el que se equipo ¿Los insumos, equipos y
desarrolla el trabajo cotidiano. herramientas son
La calidad de este clima influye suficientes y de fácil
directamente en la satisfacción manipulación?
de los trabajadores y por lo

59
 tanto en la productividad. ¿Existen políticas que
Propiciar un buen clima laboral determinen los
es responsabilidad de la alta lineamientos a seguir en la
dirección, que con su cultura y Institución?
con sus sistemas de gestión, ¿La ausencia de los
prepararán el terreno adecuado trabajadores es frecuente
para que se desarrolle. en la organización?
X5. Rotación de Es el cambio de empleados en X.5.1. Impuntualidad ¿Sus compañeros faltan
empleados una empresa. Se dice que el X.5.2. Abandono del mucho?
personal rota cuando puesto de trabajo ¿Comunica con antelación
trabajadores se van de la los motivos de la
compañía (ya sea porque son ausencia?
despedidos o renuncian) y son
reemplazados por otros que
cubren sus puestos y asumen
sus funciones.
Y1. Crecimiento Es la adquisición gradual de Y.1.1. capacitación ¿Ofrecen programas o
laboral y conocimientos, el crecimiento Y.1.2. ascensos capacitaciones para Muy de acuerdo
personal laboral, se define como la aumentar mis cuestionario
capacitación personal en el conocimientos? De acuerdo
ámbito donde se trabaja para ¿Se propicia
así poder tomar todas las oportunidades de Ni de acuerdo,
SATISFAC oportunidades que se le crecimiento laboral dentro ni en
presenten y el crecimiento de la empresa? desacuerdo
CIÓN DE personal es la educación ¿Ofrecen ascensos en mi

LOS tendiente a ampliar, desarrollar

y perfeccionar al hombre en
trabajo?
¿Ambiente de trabajo
En desacuerdo

EMPLEAD determinada carrera en la colaborativo? Muy en

OS empresa o para que se vuelva

más eficiente y productivo en
¿Hay valores dentro de la
organización?
desacuerdo

60
 su cargo ¿Existen normas formales
Y2. cultura Es el conjunto de creencias, Y.2.1. Moral y ética que pautan conductas
organizacional hábitos, valores, actitudes, Y.2.2. Normas dentro de la organización?
tradiciones entre los grupos ¿Posee compañeros
existentes en todas las competentes?
organizaciones. ¿La comunicación interna
Y3. Relaciones Las relaciones con nuestros Y.3.1. Comunicación dentro de su área de
laborales compañeros de trabajo son un Y.3.2. Respeto trabajo funciona
factor fundamental para correctamente?
evaluar el nivel de satisfacción ¿Asumo con
que tenemos en nuestro responsabilidad mi
empleo. Es muy importante que trabajo?
el clima de trabajo sea bueno
porque repercutirá
positivamente en todos los
empleados y la productividad.
Y4. Objetivos Son acciones para obtener Y.4.1. tareas
alcanzados resultados. Tiene que ser establecidas
especifico, consiste en definir Y.4.2.
con exactitud lo que quieres responsabilidad
lograr; medible, también tiene
que ser obtenibles, buscar la
manera de lograrlo, analizando
las habilidades, destrezas,
capacidad financiera, etc.;
deben ser en un determinado
tiempo.

61
5. TIPO, NIVEL Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Por el tipo de investigación, la presente investigación reúne las

condiciones metodológicas de una investigación aplicada o empírica, en
razón, que se utilizaron conocimientos de las ciencias administrativas, a
fin de aplicarlas en el ENDOMARKETING.

5.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, reúne por su

nivel las características de un estudio explicativo y correlacionado.

5.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

5.3.1. POR EL PROPÓSITO DEL ESTUDIO

La presente investigación por el propósito de estudio reúne todas
las características de un diseño no experimental puesto que se
analizara de forma indirecta a los sujetos y objetos del estudio.

5.3.2. POR LA CRONOLOGÍA

El presente estudio reúne todas las características de un diseño
retrospectivo ya que este se formulará a base de datos
recolectados con anterioridad no necesariamente para fines del
estudio a desarrollar.

5.3.3. POR EL NÚMERO DE MEDICIONES

En la presente investigación reúne todas las características de un
diseño transversal puesto que el instrumento de recolección se
aplicara solo una vez en el periodo de estudio.

5.3.4. POR EL NÚMERO DE VARIABLES

Para el diseño de la investigación, emplearemos el de una
investigación por variables específicamente el diseño de
variables puesto que en el presente estudio se está
desarrollando con dos variables que son:

ENDOMARKETING SATISFACCION LABORAL

62
 5.4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

5.4.1. Deductivo
5.4.2. Inductivo
5.4.3. Análisis
5.4.4. Síntesis

6. UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA

6.1. UNIVERSO

ENDOMARKETING------------- MARKETING
SATISFACCION LABORAL----- RECURSOS HUMANOS

6.2. POBLACIÓN

La población está conformada por los trabajadores de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Señor de Quinuapata – Ayacucho.

7. TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE DATOS

7.1. TÉCNICAS
La técnica de recolección de datos que se utilizará en la investigación es
la encuesta, recurriendo como informantes a los trabajadores de la
cooperativa que es materia de estudio.

7.2. INSTRUMENTOS
En la investigación se utilizará como instrumento la ficha de encuesta o
cuestionario para recolectar datos, que usaremos para recabar
información de primera fuente sobre las variables e indicadores de
estudio.

7.3. FUENTES DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las fuentes de recolección de datos corresponde a las primarias y
secundarias, relativo a las variables e indicadores de la investigación.

63
VIII. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

VIII.1. ACTIVIDADES

2015
1er 2do 3er 4to
ACTIVIDADES Mes Mes Mes Mes
(abril) (mayo) (junio) (julio)
 Consolidación de las acciones del X
proyecto.
 Constructo formal de diseño y X
marco teórico.
 Elaboración de estrategias de X
información.
 Preparación y presentación de X
informe.

VIII.2. RECURSOS DISPONIBLES

RECURSOS TOTAL
a. Recursos humanos 01
b. Recursos materiales varios
c. Equipo ordenador 1

64
 BIBLIOGRAFÍA

BEKIN, Saúl Faingaus. 1995. “Hablar de Marketing Interno". 1995.

BERRY, LEONARD L. 1981. “Un Modelo Conceptual de Calidad de los Servicios y sus
implicaciones para futuras investigaciones, Diario de Marketing”. 1981.

CAMINO, RIVERA. 1998. “Dirección de marketing: fundamentos y aplicaciones”. 1998.

GRONROOS, CHRISTIAN. 1984. "Marketing y gestión de servicios". 1984.

KOTLER, PHILIP. 1996. ”Fundamentos de marketing”. 1996.

—. 1991. Fundamentos de marketing. 1991.

LEVIONNOIS, MICHEL. 1991. “Marketing interno y gestión de recursos humanos”. 1991.

PARASURAMAN, BERRY Y. 1984 y 1991. 1984 y 1991.

QUINTANILLA, ISMAEL. 2003. EMPRESAS Y PERSONAS: Gestión Del Conocimiento y Capital

Humano. 2003.

RAFIQ, AHMED Y. 1995. 1995.

65
ANEXOS

66
67
MATRIZ DE CONSISTENCIA
VARIABLES Y UNIVERSO,
METODOLOGÍA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS DIMENSIONES POBLACIÓN Y
MUESTRA
PROBLEMA PRINCIPAL OBETIVO GENERAL HIPÓTESIS PRINCIPAL Variable independientes Método de inv. UNIVERSO:
¿De qué manera el Determinar como el El endomárketing influye
endomárketing influye en la endomárketing influye en la significativamente en la X. ENDOMARKETING Cuantitativo, -MARKETING
satisfacción laboral de los satisfacción laboral de los satisfacción laboral de los Cualitativo, (ENDOMARKETING)
trabajadores de la trabajadores de la trabajadores de la DIMENSIONES: Inductivo,
Cooperativa de Ahorro y Cooperativa de Ahorro y Cooperativa de Ahorro y X1. Motivación Deductivo, -RECURSOS
Crédito Señor de Crédito Señor de Quinuapata Crédito Señor de X2. Compromiso y Análisis, HUMANOS(SATISF
Quinuapata – Ayacucho – – Ayacucho – 2015 Quinuapata – Ayacucho – lealtad Síntesis. ACCION LABORAL)
2015? 2015 X3. Clima laboral
OBJETIVOS ESPECÍFICOS X4. Rotación de Diseño de inv.
PROBLEMAS ESPECÍFICOS Explicar de qué manera la HIPÓTESIS ESPECÍFICOS empleados
¿De qué manera la motivación influye en el A mayor motivación, mayor Descriptivo Población
motivación influye en el crecimiento laboral y crecimiento laboral y Variable Dependiente La población está
crecimiento laboral y personal. personal. Técnica de inv. conformada por los
personal? Definir en qué medida el A mayor compromiso, Y. SATISFACCIÓN trabajadores de la
LABORAL
¿En qué medida el compromiso y lealtad influye mayor cultura Encuesta Cooperativa de
compromiso y lealtad influye en la cultura organizacional. organizacional. Ahorro y Crédito
en la cultura organizacional? Verificar de qué manera el A mayor mejora del clima DIMENSIONES: Instrumento de Señor de
¿De qué manera el clima clima laboral influye en las laboral, aumentara las Y1. Crecimiento laboral inv. Quinuapata –
laboral influye en las relaciones laborales. relaciones laborales. y personal Ayacucho.
relaciones laborales? Describir en qué medida la A menor rotación de Y2. cultura Ficha de encuesta o
¿En qué medida la rotación rotación de empleados empleados, aumentara los organizacional cuestionario.
de empleados influye en os influye en los objetivos objetivos alcanzados Y3. Relaciones
objetivos alcanzados? alcanzados. laborales
Y4. Objetivos
alcanzados

68
69