Ix71 Grupo 05 TF

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL
“TRABAJO FINAL”
CURSO: Logística Integrada y Cadena de Abastecimiento
DOCENTE: Jorge Alfredo Salas Schwarz
SECCIÓN: IX71
INTEGRANTES:
GRUPO 5
Ariza Benancio, Heidi Karina U201917009

Crispin Julca, Angela Darlene U201924627
De La Cruz Zuñiga, Juan Carlos U201915043
Fernández Zamora, Jeraldin Carmela U20181f392
Figueredo Huaranaga, Sahayuri Jahasstty U201913442
Yarleque Ayala, Carlos Jeanpeare U201726137
NOVIEMBRE, 2022
CONTENIDO
1. La empresa ........................................................................................................................ 1
1.1. Presentar la cadena de abastecimiento en forma gráfica (supply chain
mapping) ............................................................................................................................... 1
1.2. Productos.................................................................................................................... 2
1.3. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística ...................... 3
1.4. Responsabilidad de la ejecución de las funciones/procesos logísticos .................. 4
2. La estrategia ......................................................................................................................... 4
2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa ................. 4
Misión ................................................................................................................................ 4
Visión ................................................................................................................................. 5
Estrategia competitiva ...................................................................................................... 5
Estrategia de cadena de suministro ................................................................................ 5
2.2. Descripción de la estrategia logística ....................................................................... 5
2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa................................. 6
2.4. Matriz de Hau L. Lee ................................................................................................ 6
3. Almacenaje ........................................................................................................................ 8
3.1. Diagrama de flujo de los procesos de recepción y despacho ................................. 8
3.2. Clasificación de Pareto............................................................................................ 10
Tabla 1. ABC de la empresa Mov.ex .................................................................................... 10
3.3. Descripción de la infraestructura del almacén ..................................................... 11
3.4. Descripción y/o análisis de Layout del almacén ................................................... 12
Layout actual: ................................................................................................................. 12
3.5. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje ........................... 12
Capacidad actual: ........................................................................................................... 12
Propuesta de capacidad de almacenaje: ....................................................................... 13
3.6. Indicadores de la gestión de almacenaje ............................................................... 14
4. Transporte y Distribución .............................................................................................. 16
4.1. Diagrama del flujo de procesos de despacho al cliente ........................................ 16
4.2. Análisis de las diferentes formas de transporte que podría optar ...................... 17
4.3. Costos de despacho actual ...................................................................................... 17
4.4. Indicadores de distribución a clientes ................................................................... 19
5. Compras........................................................................................................................... 20
5.1. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales .......................................................... 20
5.2. Diagrama de flujo (DF) del proceso de compra más recurrente ........................ 21
5.3. Indicadores de la función de compras ................................................................... 22
6. Sistema de inventarios .................................................................................................... 24
6.1. Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables ............... 24
6.2. Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión constante
................................................................................................................................... 26
6.3. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión
periódica .............................................................................................................................. 27
6.4. Indicadores de la función de inventarios............................................................... 29
7. Comercio Exterior .......................................................................................................... 29
7.1. Grafica el sistema de distribución física internacional y sus interrelaciones con
la empresa ........................................................................................................................... 29
7.2. Desarrollar costos de importación ......................................................................... 31
8. Cuadro de indicadores de gestión logística .................................................................. 31
8.1. Árbol de indicadores ............................................................................................... 35
9. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas ................................................... 35
10. Papers o casos de éxito ................................................................................................... 43
10.1. Artículo 1 .............................................................................................................. 43
10.2. Artículo 2 .............................................................................................................. 43
10.3. Artículo 3 .............................................................................................................. 44
10.4. Artículo 4 .............................................................................................................. 45
10.5. Artículo 5 .............................................................................................................. 46
10.6. Artículo 6 .............................................................................................................. 46
10.7. Artículo 7 .............................................................................................................. 47
10.8. Artículo 8 .............................................................................................................. 48
10.9. Articulo 9 .............................................................................................................. 48
10.10. Artículo 10 ............................................................................................................ 49
10.11. Articulo 11 ............................................................................................................ 50
10.12. Artículo 12 ............................................................................................................ 51
11. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................. 51
11.1. Conclusiones ......................................................................................................... 51
11.2. Recomendaciones ................................................................................................. 51
12. Bibliografía ...................................................................................................................... 51
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Supply Chain Mapping ............................................................................................... 2
Figura 2. Productos principales.................................................................................................. 2
Figura 3. Organigrama general de la empresa ........................................................................... 3
Figura 4. Organigrama del área de Logística ............................................................................. 4
Figura 5. Matriz de Hau L. Lee.................................................................................................. 6
Figura 6. Recepción de Materia Prima de la empresa Mov.ex .................................................. 8
Figura 7. Despacho de los productos de la empresa Mov.ex ..................................................... 9
Figura 8. ABC de la empresa Mov.ex...................................................................................... 11
Figura 9. Layout actual de la empresa Mov.ex ........................................................................ 12
Figura 10. Layout propuesto de la empresa Mov.ex ................................................................ 14
Figura 11. Diagrama de flujos de despacho de Mov.ex ........................................................... 16
Figura 12. Matriz de Kraljic para la empresa Mov.ex ............................................................. 21
Figura 13. Diagrama de flujo de compras ................................................................................ 22
Figura 14. Ficha de indicador del proceso de compras ............................................................ 23
Figura 15. Sistema de distribución física internacional ........................................................... 30
Figura 16. Control de porcentaje de entregas fallidas.............................................................. 32
Figura 17. Control de tiempo entre la emisión de la o/c y la recepción en almacén ............... 33
Figura 18. Control de cantidad de cajas despachadas por camión ........................................... 34
Figura 19. Indicadores ............................................................................................................. 35
Figura 20. Árbol de indicadores............................................................................................... 35
Figura 21. RFID en la industria textil ..................................................................................... 36
Figura 23. Sistema RFID básico de la empresa Mov.ex ......................................................... 38
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. ABC de la empresa Mov.ex ....................................................................................... 10

Tabla 2. Costos de despacho .................................................................................................... 18
Tabla 3. Costos en base a las entregas de la mercadería .......................................................... 19
Tabla 4. Indicadores de la distribución a clientes .................................................................... 20
Tabla 5. Indicadores de la función de compras........................................................................ 24
Tabla 6. Costos de comprar (Desagregado en fijos y variables).............................................. 25
Tabla 7. Costes de almacenamiento (Desagregado en fijos y variables) ................................. 26
Tabla 8. Costos de importación ............................................................................................... 31
Tabla 9. Diferencia del sistema RFID y el código de barras ................................................... 37
1. La empresa
• Descripción de la empresa:
Mov.ex es una empresa familiar fundada hace más de 25 años. Actualmente la empresa se
dedica a la fabricación de prendas ya sean polos, jogger, poleras, entre otros. La empresa
fabrica sus productos con las mejores telas de algodón peruano de exportación y franelas
reactivas. La empresa cuenta con dos tiendas concentradas en La Gamarra, específicamente en
la galería azul. Con el tiempo se expandieron hasta logra un sistema de exportación a diferentes
países como Venezuela, Chile y Colombia.
Su valor agregado es el de la realización de prendas a la comodidad del cliente, ya que al contar

con un taller de confección cerca de la tienda de venta se podían tallas las prendas. Además, al
ser un producto de exportación, ha adquirido un reconocimiento en los diferentes países en
donde se ha comercializado sus productos, haciendo que la marca gane mayor prestigio.
La empresa también cuenta con buenos proveedores, los cuales le otorgan los mejores
materiales para la creación de sus productos. Por otro lado, también se tiene en cuenta el sistema
de distribución que tiene la empresa al momento de dirigir su producto a sus clientes. La misión
de la empresa es la de poder ser la empresa líder en la confección de prendas textiles, sin dejar
de lado la calidad del producto y las preferencias del cliente.
1.1.Presentar la cadena de abastecimiento en forma gráfica (supply chain mapping)
En el presente gráfico se puede observar cómo la empresa usa un método SUPPLU CHAIN
MAPPING en si cadena de suministro. Este método se caracteriza, ya que se visualiza todo el
proceso, desde la adquisición de la materia prima por parte de los proveedores, hasta el cobro,
y distribución del producto. En este caso, la empresa adquiera su producto por parte de su
proveedor, pasa a través de diferentes procesos, ya sean de producción o almacén, hasta llegar
al punto de distribución, el cual vendrían hacer las tiendas en las cuales se comercializan sus
productos.
1
Figura 1. Supply Chain Mapping
Nota: Cadena de Suministro Trafimar
1.2.Productos
La empresa Mov.ex produce una gran variedad de productos enfocadas en la ropa tales como
polos, jogger, poleras, short, casacas, todos estos de alta calidad para sus clientes.
Para la producción de estos productos se utilizas diversas telas, en las cuales se encuentran
Jersey, pique, Ribs, etc. Además de también ser usado el algodón como el principal ingrediente
al momento de producir el producto.
Figura 2. Productos principales
Nota: Elaboración propia
2
1.3. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística
- Organigrama General de la empresa
El presente organigrama nos indica como está dividida la empresa, en la cual encontramos en
la cabeza al gerente general, de este salen dos sectores importantes, los cuales son el
coordinador de calidad, y la asistencia de gerencia. Después de ello, podemos ver el
desprendimiento de 4 gerencias, en las cuales encontramos la gerencia de administración, la de
comercio. La de recursos humanos, y la gerencia de producción. Entre estos podemos
visualizar que del área del comercio sigue el área de logística, y de este mismo sale el área de
almacén.
Figura 3. Organigrama general de la empresa
- Organigrama del área de logística
En el presente organigrama del área de logística podemos observar cómo está conformada,
siendo la cabecilla el jefe de logística. Entre las principales áreas y funciones que presenta el
área de logística podemos rescatar a 3, los cuales son: La planificación de compras, la gestión
de inventario y el transporte y distribución. Estos 3 son los que componen al área de logística.
3
Figura 4. Organigrama del área de Logística
1.4.Responsabilidad de la ejecución de las funciones/procesos logísticos
La responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas es importante para el

cumplimiento de los proceso o normativas, los cuales aseguran el correcto funcionamiento del
área logística. Entre las responsabilidades de la empresa Mov.ex tenemos las siguientes.
1.- Mejorar el proceso de compras.
2.- Tener un registro sobre los contratos con los proveedores.
3.- Mejorar los tiempos de respuesta con los pedidos del cliente.
4.-Actualizar el plan maestro de los inventarios.
5.- Asegurar el cumplimiento del plan de logística.
6.- Planificar los movimientos de transporte de productos.
7.- Asegurarse que los productos transportados lleguen en perfectas condiciones.
2. La estrategia
2.1.Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa
Misión
La empresa peruana se propone seguir prestando servicios em la industria textil, esto de la

mano con la trayectoria que los precede al igual que innovando con propuestas de alta calidad.
4
Visión
Mov.ex mantiene el compromiso de ser una empresa líder en área textil, siempre innovando y
mejorando su calidad. Además de posicionarse como líder al nivel mundial pero siempre
satisfaciendo las necesidades de sus clientes.
Estrategia competitiva
La empresa tiene como objetivo satisfacer las principales necesidades de sus clientes las cuales
serían: polos, jogger, poleras, short. Todos estos productos elaborados de algodón de la más
alta calidad. Para lograr ello, sus principales estrategias son mantener la calidad estándar,
ofrecer variedad en sus productos además de entregas a tiempo.
Estrategia de cadena de suministro
La empresa usa un método SUPPLY CHAIN MAPPING, por lo que sus principales materias
primas las adquieren de proveedores en gamarra, ellos tienen establecido que fechas especificas
realizar sus pedidos para que todo llegue a tiempo y puedan realizar su proceso de producción
con tranquilidad. Sus principales materias primas son telas de distintos colores tintes para
estampado, hilos y elásticos.
2.2.Descripción de la estrategia logística
Como ya es sabido la industria textil se maneja por temporadas, estas basadas en los
requerimientos de los clientes. El comercio de este sector es muy competitivo además de
sensible, esto debido a factores tanto sociales como económicos. Dado esto, la empresa mov.ex
sigue una Red sensible al igual que muchas otras empresas de este rubro.
Esta red sensible de logística es provocada por el alto nivel de incertidumbre en la demanda.
Esto debido a que está en relación con factores externos tales como pandemia u otros eventos
mundiales, además también va de la mano con las tendencias con diseños innovadores o
productos nuevos. Siguiendo esto, Mov.ex trata de adelantarse a estas tendencias del sector.
Luego, una vez identificada el producto o prenda de tendencia, se manda a confeccionar los
lotes para que sean distribuidos en los puntos de ventas.
La empresa cuenta con un almacén de 10.5 m2 en el cual se aplica el sistema FIFO. El almacén
esta divido en 4 partes la cuales son la zona de las telas, tintes y máquinas de repuesto. Este
inventario es actualizado al final el día laboral. Para poder minimizar el inventario es mediante
5
la optimización del uso de las telas y el uso de un programa llamado Diamino, este programa
nos permite unir trozo asimétrico y lo restante.
Transporte: Mov.ex se enfoca en los procesos que le generen valor, dado que su local está en
un lugar céntrico, y sus proveedores se encuentran en gamarra el transporte de materia prima
es mucho más rápido por la vía terrestre, sin embargo, a la hora de llevar pedidos para otros
distritos u otras provincias terceriza el transporte.
2.3.Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa
La empresa con la que trabajamos tiene muy presente las prioridades competitivas ya que con
ello logra tener ventajas frente a otras empresas del mismo sector. Como MOv.ex y tiene
segmentada a su clientela, no invierten en marketing o nuevas propuestas que no le generen
valor. Dentro de sus políticas, se encuentra el hecho de tenerse alienados con los proveedores
de materia prima, además de estar al día con las tendencias del sector esto incluyendo las
necesidades del cliente. Esto es posible gracias a la filosofía de4 las 3 As:
- Agilidad
- Adaptabilidad
- Alienación
2.4. Matriz de Hau L. Lee
Figura 5. Matriz de Hau L. Lee
Nota: Matriz de Hau L. Lee
6
Luego de utilizar la matriz de Hau Lee y analizar los requerimientos de la empresa Mov.ex ,
se encuentra conveniente utilizar la cadena de suministros Agiles puesto que la empresa es
una que pertenece al rubro textil, y como este tipo de empresas se desarrollan en base a las
tendencias de moda encajan en productos innovadores y cambiantes. Lo recomendable es
que, si bien solo se enfoquen en los procesos que le generen valor, ellos también deben
detectar a tiempo los cambios en la tendencia de demanda además de tratar de reducir la
incertidumbre de la demanda.
7
3. Almacenaje
3.1.Diagrama de flujo de los procesos de recepción y despacho
• Recepción de Materia Prima
Figura 6. Recepción de Materia Prima de la empresa Mov.ex
Nota: Flujo de procesos de recepción de Materia Prima de la empresa Mov.ex. Adaptado de Mov.ex 2021
8
• Despacho de los productos terminados
Figura 7. Despacho de los productos de la empresa Mov.ex
Nota: Flujo de procesos de despacho de Materia Prima de la empresa Mov.ex. Adaptado de Mov.ex 2021
9
3.2.Clasificación de Pareto
Se realizó un análisis de ABC para lograr determinar cuál de los productos que fabrica la empresa Mov.ex tiene mayor importancia y
a su vez determinar cual genera mayor ingreso económico.
Tabla 1. ABC de la empresa Mov.ex
FRECUENCIA ACUMULADA
DEMANDA VENTAS
PRECIO DE VENTAS RELATIVA POR
N° PRODUCTOS MENSUAL MENSUALES DIVISIONES
VENTA (S/. /UNID) MENSUALES (S/.) ACUMULADA DIVISIONES
(UNID) ACUMULADAS (S/.)
(%) (%)
P1 Polo 4569 S/ 15.00 S/ 68,535.00 S/ 68,535.00 19.63% A
P2 Jogger 2157 S/ 33.00 S/ 71,181.00 S/ 139,716.00 40.02% A 56.02%
P3 Polera 1163 S/ 48.00 S/ 55,824.00 S/ 195,540.00 56.02% A
P4 Short 3682 S/ 25.00 S/ 92,050.00 S/ 287,590.00 82.39% B 26.37%

P5 Casaca 946 S/ 65.00 S/ 61,490.00 S/ 349,080.00 100.00% C 17.61%
12517 S/ 349,080.00 100.00%
Nota: ABC de la empresa Mov.ex para determinar los productos de mayor importancia. Adaptado de Mov.ex 2021
10
Figura 8. ABC de la empresa Mov.ex
ABC de la empresa Mov.ex

60.00% A
50.00%
ACUMULACIÓN (%)
40.00%
30.00%
56.02%
B
20.00% C
26.37%
10.00% 17.61%
0.00%
A B C
Nota: Elaboración Propia

Luego de realizar los cálculos correspondientes, se concluye que son tres productos los cuales
conforman la división “A” que son los polos, jogger y poleras donde esta da un valor de
56.02%, a diferencia de las divisiones B y C que solo lo conforma un producto, para la división
“B” tenemos a shorts con un valor porcentual del 26.37% y a la división “C” tenemos a casacas
con un valor del 17.61%.
3.3.Descripción de la infraestructura del almacén
La empresa textil Mov.ex tiene un almacén para custodiar, resguardar y controlar los productos
terminados, la medida de este almacén grande es de 4.41 m de profundidad x 2.35 m de ancho
x 2.39 m de alto equivalente a 10.50 m2. Además, este almacén se encuentra ubicado en un
punto céntrico teniendo cercanía con el embarque de camiones encargado del trasporte del
producto terminado a nuestros clientes. Por otro lado, se tiene estanterías de dos niveles con
una altura aproximada de 1.20 m, asimismo, la ubicación de los productos sigue una
distribución FIFO.
También, hay que mencionar que dentro de este mismo almacén se tiene un espacio para la
recepción de la materia prima y a su vez un el embalaje final del producto terminado como la
verificación de limpieza del producto, la colocación de cartones con la marca, los stickers de
las tallas correspondientes, su embolsado, entre otros.
11
3.4. Descripción y/o análisis de Layout del almacén
El almacén de la empresa Mov.ex tiene áreas separadas para los productos de materia prima y
productos terminados. En el cual, los productos de materia prima se encuentran ubicados cerca
del área de inspección para verificar los productos y una vez validado su calidad, se procede a
realizar el manipuleo. Seguido de ello, se procede a verificar los productos terminados para
mandarlo al almacén de productos de terminados, el cual cuenta con 7 racks para guardar la
mercadería. Este almacén utiliza el método FIFO de pedidos para el despacho de sus productos,
donde lo primero que ingresa es lo primero en salir, así la empresa tendrá una rotación más
fluida y logrará tener un embarque a los camiones con menor tiempo. Asimismo, la materia
prima más pequeña como hilos, botones, sierres, etc, se almacenan correctamente evitando
perdidas. Para ello se mantendrá un registro activo de cada uno de los materiales y del orden
correspondiente, usando como etiquetas o códigos de barras. La distribución del almacén se
realizará según la siguiente figura.
Layout actual:
Figura 9. Layout actual de la empresa Mov.ex
3.5.Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje
Capacidad actual:
12
El área total del almacén grande es de 10.50 m2 , donde solo se aprovecha el 65% para todo lo
que es productos terminados, como ya se mencionó se tiene estanterías de dos niveles para
controlar y resguardar los productos con medidas de 3.90 m de largo x 1.20 m de alto x 2.40 m
de ancho. Además, estos son empaquetados en cajas de cartón de tamaño 0.40 m x de ancho x
0.31 m de largo x 0.24 m de alto, por lo que posteriormente se calculará el área disponible y
cantidad de cajas que logrará almacenar.
• Capacidad de nivel de estantería
𝐶𝑎𝑝. 𝑒𝑠𝑡𝑎. = 10.50 × 65% × 1.20
𝐶𝑎𝑝. 𝑒𝑠𝑡𝑎. = 8.19 𝑚3
• Volumen por cada caja
𝑉𝑜𝑙. 𝑐𝑎𝑗. = 0.40 × 0.31 × 0.24
𝑉𝑜𝑙. 𝑐𝑎𝑗. = 0.02976 𝑚3
• Capacidad de cajas actual del almacén
8.19
𝐶𝑎𝑝. 𝑐𝑎𝑗. 𝑎𝑐𝑡. = ( )×2
0.02976
𝐶𝑎𝑝. 𝑐𝑎𝑗. 𝑎𝑐𝑡. = 550 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
Propuesta de capacidad de almacenaje:
Una vez realizado los cálculos correspondientes, se determinó que para aumentar la capacidad
del almacén de productos terminados se debe mover a la verificación de limpieza, la colocación
de cartones con la marca, los stickers de las tallas correspondientes, su embolsado a otra área
que en este caso sería al área de acabado, con ello se lograra evitar cajas en los pasillos, personal
mal distribuido y las máquinas tendrán mayor espacio para circular por el almacén. Por lo tanto,
para aumentar la cantidad de cajas en el almacén se aumentará el nivel de aprovechamiento,
los siguientes cálculos justificaran lo ya mencionado.
• Capacidad de nivel de estantería
𝐶𝑎𝑝. 𝑒𝑠𝑡𝑎. = 10.50 × 90% × 1.20
𝐶𝑎𝑝. 𝑒𝑠𝑡𝑎. = 11.34 𝑚3
13
• Volumen por cada caja
𝑉𝑜𝑙. 𝑐𝑎𝑗. = 0.40 × 0.31 × 0.24
𝑉𝑜𝑙. 𝑐𝑎𝑗. = 0.02976 𝑚3
• Capacidad de cajas propuesto para el almacén
11.34
𝐶𝑎𝑝. 𝑐𝑎𝑗. 𝑝𝑟𝑜. = ( )×2
0.02976
𝐶𝑎𝑝. 𝑐𝑎𝑗. 𝑝𝑟𝑜. = 762 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
Figura 10. Layout propuesto de la empresa Mov.ex
3.6.Indicadores de la gestión de almacenaje
Para ello se consideraron los siguientes indicadores para el proceso de almacenaje
• Pedidos Generados en buen estado
Nos permite controlar la cantidad de pedidos de buena calidad que son generados por el área
de compras.
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 sin 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠

𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐺𝑒𝑛𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
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• Volumen de compra
Nos permite controlar la cantidad de MP que se debe comprar con relación al volumen de venta.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
• Capacidad de almacén utilizada
Nos permite controlar la capacidad utilizada del almacén, de manera que se pueda lograr una
mejor utilización en el área del almacén.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
• Productividad del almacenamiento
Nos permite determinar la productividad que se tiene en el almacén.
𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
• Duración de inventario
Nos permite controlar la duración del inventario disponible
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙
𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = ∗ 30 𝑑í𝑎𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
• Rotación de inventario
Nos permite controlar la cantidad de materiales despachados.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
15
4. Transporte y Distribución
4.1.Diagrama del flujo de procesos de despacho al cliente
Figura 11. Diagrama de flujos de despacho de Mov.ex
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4.2.Análisis de las diferentes formas de transporte que podría optar
La empresa Mov.ex cuenta con varios clientes a nivel nacional e internacional, por lo que puede
emplear distintos tipos de medios de transporte. Es por ello, que se realizó un análisis para
determinar que medio de transporte es el que más le conviene.
- Transporte aéreo
Es el medio de transporte más rápido, por lo que se puede usar para cubrir varias rutas de
manera nacional e internacionales, lo que beneficiaría de la alta rotación de inventarios. Sin
embargo, existen ciertas ineficiencias con respecto a la carga y descarga, puesto que hay
trámites aduaneros, etc. Por otro lado, se puede decir que este medio de transporte más caro.
- Transporte terrestre
Este medio de transporte tiene una mayor disponibilidad y frecuencia con respecto a los otros.
Asimismo, ofrece un servicio de manera directa y tiene una capacidad limitada. Sin embargo,
en ciertas ocasiones este medio tiene retrasos debido a los disturbios, huelgas, tráficos, cierres
de carretera. Este contiene dos tipos de trasporte, la cueles son de carga completa y carga
consolidada.
- Transporte ferroviario
Este medio realiza largos recorridos y a baja velocidad, pero se puede trasladar grandes
volúmenes de carga. Sin embargo, presenta altos cotos y tiene restricciones de vías férreas
- Transporte marítimo
Este medio puede transportar grandes volúmenes y a un bajo costo, sin embargo, presenta bajas
velocidades a comparación de los otros medios
Luego de realizar el análisis por cada tipo de transporte, se concluye que la empresa Mov.ex le
convendría utilizar el transporte terrestre para sus clientes son locales, el medio de transporte
aéreo y marítimo para sus clientes internacionales. Cabe resaltar que cada uno de ellos, depende
de del tiempo estimado que se tiene para realizar la entrega.
4.3.Costos de despacho actual
Para realizar el costo de despacho, se consideraron los principales productos para jóvenes y
adultos de la empresa Mov.ex los cuales vendrían a ser los polos, joggers y poleras. Para ello,
17
se desarrollaron los cálculos del flete y se determinó una distancia promedio que recorre el
vehículo desde el almacén hasta sus clientes.
- Costos por flete de prendas para jóvenes y adultos

En base a la información recolectada de la empresa Mov.ex, el destino para la recepción de las
prendas para adultos es el distrito de la Victoria (Tienda en Gamarra) teniendo como distancia
desde las instalaciones de Mox.ex, siendo 14 km el recorrido. Asimismo, se cuenta con dos
operarios de distribución y transporte, los cuales cuentan con un sueldo mensual de 1350 soles
al mes, además cuenta con un ayudante cuyo sueldo es de 1100 soles. Los viáticos para esta
ocasión, en promedio serán considerado 30 soles por día de trabajo. Por último, la unidad de
transporte usa combustible Diesel cuyo rendimiento es de 10.80 km/galón. Los costos de
mantenimiento son de 50 céntimos por kilómetro. En promedio, en el viaje no se realiza el
gasto en peajes, pero en la estiba y desestiba se suele gastar un promedio de 220 soles.
Consideraremos en promedio de 300 soles en gastos diversos como los seguros, gastos
administrativos, gastos operativos, limpieza de la unidad de transporte, entre otros.
Consideraremos una utilidad de 12% del valor de venta total.
Tabla 2. Costos de despacho
Distancia promedio 14 km
Días promedio 1
Sueldo conductor 1350 soles
Sueldo ayudante 1100 soles
Dias trabajados por mes 20 días
Costo galón para Diesel 13.77 soles
Utilidad a considerar 12%
18
Tabla 3. Costos en base a las entregas de la mercadería
Se puede apreciar que los costos incurridos en el despacho de los productos hacia los clientes
objetivos en Gamarra son de S/.1030.23 soles, considerando 14 km de distancia. Asimismo,
cabe resaltar, que para el cálculo de los costos de despacho de la ruta no se consideró el precio
de peaje.
4.4.Indicadores de distribución a clientes
Uno de los objetivos de Mox.ex es gestionar de manera eficiente la logística de transporte y

distribución en Lima, para ello, una manera de identificar obtener un diagnóstico de la situación
real es a través de índices medibles que logren ir alineado con los principales objetivos de la
empresa.
19
Tabla 4. Indicadores de la distribución a clientes
INDICADORES DE DISTRIBUCIÓN A CLIENTES
INDICADOR OBJECTIVO DEFINICIÓN PERIOCIDAD FÓRMULA UNIDAD DE MEDIDA
Controlar el tiempo que
consistetemente transcurre
desde que el cliente realiza Número medio de dias calendario
Ciclo de pedido el pedido, hasta que tiene desde el cliente realiza el pedido Mensual Días
fisicamente los productos hasta que se entrega el mismo.
en sus instalaciones
disponibles para su uso.
Cantidad de órdenes que se atienden
perfectamente y se considera que una
orden es atendidade forma perfecta
Controlar la cantidad de cuando: -La fecha de la entrega es la
Entregas
pedido que se entregan sin estipulada por el cliente -El pedido Mensual Porcentaje
perfectas
problema. está completo y en perfectas
condiciones -La presentación y equipo
de transporte utilizado es el
adecuado en la entrega.
Nivel de cumplimiento para realizar la
Controlar la cantidad de
Entregas a entrega de los pedidos en la fecha o
pedidos que son entregados Mensual Porcentaje
tiempo periodo de tiempo pactado con el
a tiempo a los clientes.
cliente.
Nivel de efectividad de los despachos
Pedidos Controlar la cantidad de
de mercadería a los clientes en cuanto
entregados pedidos que son entregados Mensual Porcentaje
a los pedidos en un determinado
completos completos a los clientes.
período.
Controlar la exactitud de la
Documentación información contenida en Porcentaje de facturas con error por
Mensual Porcentaje
sin problemas las facturas generadas a los cliente y agregación de los mismo.
clientes.
5. Compras
5.1.Matriz de Kraljic aplicada a los materiales
Se realizó la Matriz de Kraljic con el objetivo de gestionar las compras y poder evaluar los
riesgos de proveedores. De la misma manera, esta herramienta permite clasificar los productos,
materiales, o insumos a comprar, considerando los riesgos que estos tienen para la empresa y
su impacto en los estados de resultado. A continuación, se procede a mostrar la matriz de la
empresa:
20
Figura 12. Matriz de Kraljic para la empresa Mov.ex
5.2.Diagrama de flujo (DF) del proceso de compra más recurrente
A continuación, se presenta el diagrama de flujo de la compra más recurrente, como se observa

pasa desde el proveedor, secretaria, área logística, área almacén y finalmente en el área de
calidad.
21
Figura 13. Diagrama de flujo de compras
5.3.Indicadores de la función de compras
A continuación, se mostrarán los indicadores en base a la función de compras.
22
Figura 14. Ficha de indicador del proceso de compras
SEGUIMIENTO DE MEDICIÓN DE FICHA-PROC

PROCESOS
FICHAS DE PROCESOS
FICHA DEL
EDICIÓN FECHA DE REVISIÓN
PROCESO
COMPRAS 1 28/11/2023
MISIÓN DEL PROCESO
Asegurarse que la empresa Mov.ex adquiera los materiales y servicios por los
diversos proveedores, cuya incidencia sobre el producto sea significativa, que
cumpla los requisitos de compra especificados y que estos se ajusten a la necesidad
de los clientes
ACTIVIDADES QUE FORMAN EL PROCESO
Selección de ofertas
Envío de pedidos en firme
Aprobación de compras
Envíos de Peticiones de Oferta
RESPONSABLE DEL PROCESO
Departamento de Compras
ENTRADAS DEL PROCESO SALIDAS DEL PROCESO
Stock de almacén Material y servicios adquiridos según
los requisitos del cliente
PROCESOS RELACIONADOS
- Gestión Comercia
- Control de Stocks
- Seguimiento de proveedores
RECURSOS/NECESIDADES
- Listado de proveedores activos
- Tarifas y catálogos de proveedores
REGISTRO/ARCHIVOS
Ofertas recibidas - Archivo
Pedidos aprobados - Archivo
INDICADORES
Número de incidencias relacionadas con el proceso
Número total de incidencias por incorrecta definición de requisitos
DOCUMENTOS APLICABLES
Procedimiento de Compras de Materiales y Servicios
Se detalla la ficha del proceso de compras para la empresa Mov.ex. Este documento permite a
los usuarios la navegación por el contenido de acuerdo con la disponibilidad de información
que la organización considere debe quedar al alcance a consultar.
23
Tabla 5. Indicadores de la función de compras
INDICADOR OBJETIVO
Medir el grado de cumplimiento que
presentan los proveedores y conocer el
Eficiencia en las compras
desarrollo que se viene presentando para
una mejora continua.
Conocer que el sistema trabajado en el
cumplimiento de contratos es el adecuado
Cumplimiento de contratos/precios y se pueden seguir estableciendo
contratos con otros proveedores
adicionales.
Establecer la política con la que la
empresa trabaja y que los procesos de
Cumplimiento de políticas y procesos
abastecimiento realicen una correcta
gestión y desarrollo.
Evitar los costos de lanzamiento, de
pedidos rectificadores, esfuerzo del
personal de compras para identificar y
Calidad de pedidos generados
resolver problemas, incremento del costo
de mantenimiento de inventarios y
pérdida de ventas, entre otros.
Evitar costos de recibir pedidos sin
cumplir las especificaciones de calidad y
servicio, como: costo de retorno, costo de
Entregas perfectamente recibidas
volver a realizar el pedido, retraso en la
producción, coste de inspecciones
adicionales de calidad, etc.
Identifica el nivel de efectividad de los
proveedores de la empresa y que están
Nivel de cumplimiento de proveedores afectando el nivel de percepción oportuna
de mercancía en la bodega de
almacenamiento
En base a los indicadores anteriores, se establece el interés que presenta la empresa por tener
proveedores de alta calidad, que no se presenten inconvenientes con la mercadería y que los
procesos estén estandarizados donde se trabaje a un ritmo adecuado y favorable para ellos.
6. Sistema de inventarios
6.1.Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables
Cuando se implementa un sistema de almacenamiento en una organización, existen algunos

costos asociados que se deben considerar cuando se ejecuta el almacenamiento de una empresa.
24
Estos costos se pueden dividir en costos fijos, que no dependen de la cantidad de productos a
ordenar o almacenar, y costos variables, que dependen de la cantidad a comprar y almacenar.
Algunos de los tipos de costos de inventario que se definirán en este punto son:
Costo de ordenamiento (comprar)
Son aquellos costos en los que se incurre al realizar órdenes de compra. Estos costos son
diferentes según el orden de cada compra, ya que las medidas necesarias deben tomarse durante
la compra. Incluye costos de correo electrónico, llamadas de proveedor, costos de mano de
obra comprados. Su unidad de medida es una unidad de moneda /pedido.
Tabla 6. Costos de comprar (Desagregado en fijos y variables)
25
Costo de almacenamiento
Tabla 7. Costes de almacenamiento (Desagregado en fijos y variables)
6.2.Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión constante
Para poder aplicar el modelo de inventarios por lote de compra fijo revisión constante se tomará
en cuenta un lote de polos. La demanda semanal es de 1143 unidades. De la misma manera, es
importante tener en cuenta que posee un error estándar de pronóstico de 110 unidades y el
tiempo de reaprovisionamiento es de 1 mes. Por otro lado, el costo de producción de la prenda
es de 5 soles cada uno. La tasa anual del inventario es de un 5% y el costo de preparación de
cada orden es de 120 soles. Se debe mencionar que la empresa labora 52 semanas al año y
requiere un plazo de una semana para recibir los pedidos después de ser solicitado. Finalmente
se menciona que el nivel de servicio al cliente de un 95%.
➢ Fórmula para determinar el tamaño óptimo del lote
2𝐷𝑆 2𝐷𝑆
𝑄∗ = √ =√
𝐼𝐶 𝐻
26
➢ Datos
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝐷 = 1143 × 52
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑎ñ𝑜𝑠
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐷 = 59436
𝑎ñ𝑜𝑠
𝐻=𝐼 × 𝐶
5
𝐻 = 15% ×
0.75
𝐻=
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 − 𝑎ñ𝑜
➢ Desarrollo
√2 × 59436 × 40
𝐷=
0.75
𝑄 = 2907.42 ≈ 2908
𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
➢ Luego se deberá calcular la desviación estándar

𝑆 ′ 𝑑 = 𝑆𝑑√𝑇𝐸
𝑆 ′ 𝑑 = 110√1.2
𝑆 ′ 𝑑 = 120.49 ≈ 121
𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
➢ A continuación, se calcula el punto de orden (ROP)

𝑅𝑂𝑃 = 𝑑 × 𝑇𝐸 + 𝑍(𝑆 ′ 𝑑)
𝑅𝑂𝑃 = 1143 × 1.2 + 1.64(110)
𝑅𝑂𝑃 = 1552 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
➢ Análisis
De acuerdo con los cálculos realizados, se puede decir cuando el nivel efectivo
de inventario de polos disminuya a 1552 unidades, se deberá colocar un pedido
de reaprovisionamiento de 1818 unidades.
6.3.Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión

periódica
27
Para poder aplicar el modelo de inventarios por lote de compra variable revisión periódica se
tomará en cuenta un lote de jogger´s. La demanda semanal es de 540 unidades. Además, se
debe tener en cuenta que posee un error estándar de pronóstico de 30 unidades y el tiempo de
reaprovisionamiento es de 1 mes. Por otro lado, su costo de producción en la empresa es de 8
soles cada uno. La tasa anual del inventario es de un 5% y el costo de preparación de cada
orden es de 20 soles. Cabe mencionar que la empresa labora 52 semanas al año y requiere un
plazo de una semana para recibir cada pedido después de ser solicitado. Para ello es necesario
garantizar un nivel de servicio al cliente de un 95%. Además, existe una disponibilidad de 150
unidades.
➢ Fórmula para determinar el tamaño óptimo del lote
2𝑆 2𝑆
𝑃=√ =√
𝐷𝐼𝐶 𝐷𝐻
➢ Datos
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝐷 = 540 × 52
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑎ñ𝑜𝑠
𝐷 = 28080
𝑎ñ𝑜𝑠
𝐻=𝐼 × 𝐶
8
𝐻 = 15% ×
1.2
𝐻=
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 − 𝑎ñ𝑜
➢ Desarrollo
√1 ∗ 30
𝑃= ∗ 52
28080 × 1.2
𝑃 = 1.55 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
➢ Luego se deberá calcular la desviación estándar
𝑃′ = 𝑃√1 + 𝐿
∅′ = 110√1.55 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 × 30
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
∅′ = 47.91 ≈ 48 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑆 ′ = 1.64 × 48
𝑆 ′ = 73.92 ≈ 74 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
28
➢ A continuación, se calcula el inventario objetivo
𝑇 = 𝑀′ + 𝑆 ′
𝑀´ = 540 × (1 + 1.55) 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
𝑀´ = 1377
𝑇 = 1377 + 74 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑇 = 1451 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
➢ Calcular la cantidad a solicitar

𝑄 = 1451 − 150 = 1300 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
➢ Análisis
En conclusión, se mantendrá un inventario de 1451 unidades de joggers a partir
del cual se realizarán las entregas pertinentes en un intervalo de tiempo de
semanas 1.55 y que tomará una semana en llegar. Por lo cual, la empresa deberá
solicitar 1451 unidades que se mantienen a la variación de la disponibilidad de
productos que mantenga en sus inventarios.
6.4.Indicadores de la función de inventarios
• Rotación de Stock: Mediante este indicador se puede ver la cantidad de stock que entra
y sale de un almacén en un tiempo establecido. La rotación de inventario
• Inventario promedio: Permita visualizar la cantidad de inventario en un año. Esto
beneficia en poder hallar el costo de inventario anual.
• Contracción de inventario: Nos permite visualizar la relación entre stock deseado y
lo existente.
• Duración de Stock: Se pueden calcular los tiempos que se mantendrán almacenados
los stocks disponibles.
• Costo inventario Anual: Mediante el indicador se observan los costos de gestionar la
compra y almacenamiento de stock de la materia prima y productos finales.
7. Comercio Exterior
7.1.Grafica el sistema de distribución física internacional y sus interrelaciones con la

empresa
29
Figura 15. Sistema de distribución física internacional
• Almacenaje:
La empresa Mov.ex acepta el Incotern EXW. Los bienes serán entregados al comprado en el
almacén, así mismo, el comprador asume todos los costos y riesgos a partir de ese momento.
• Agente aduanero:
Para poder asegurar que los documentos de aduanas se encuentren de forma adecuada, la
empresa contrata a un profesional especializado. Con esto se aseguran de que las intervenciones
directas e indirectas de los trámites aduaneros de la empresa estén de la forma adecuada y
correcta.
• Documentación:
En la documentación se debe de tener documentos importantes para el desarrollo de la

exportación, por ello se tomará en cuanta los siguientes papeles:
- Factura de proforma
- Factura comercial
- Lista de empaque
- Orden de compra internacional
30
7.2.Desarrollar costos de importación
Para poder realizar los costos de importación, necesitamos tener diversos instrumentos para
realizarlos. Entre estos podemos encontrar el valor del FOB, el flete de China a Lima, el seguro.
Podemos ver la realización de los costos de importación en lo siguiente.
Tabla 8. Costos de importación
8. Cuadro de indicadores de gestión logística
La empresa en estudio maneja diversos indicadores en sus distintas áreas, con respecto al área
de logística, podemos ver los siguientes indicadores:
31
Figura 16. Control de porcentaje de entregas fallidas
32
Figura 17. Control de tiempo entre la emisión de la o/c y la recepción en almacén
33
Figura 18. Control de cantidad de cajas despachadas por camión
34
Figura 19. Indicadores
8.1.Árbol de indicadores
El árbol de indicadores es una herramienta la cual nos permitirá ver la sincronización

necesaria para cumplir los distintos objetivos que pueda tener la empresa.
Figura 20. Árbol de indicadores
9. Desarrolle la solución integral de 2 áreas evaluadas
Para darle una solución a las áreas de inventario y almacén de la empresa Mov.ex, se
implementará la tecnología RFID (Radio Frequency Identification) o también llamada la
35
identificación por radiofrecuencia, es un sistema de almacenamiento y recuperación remoto
que usa dispositivos denominados etiquetas, tarjetas o tags RFID. El objetivo principal de esta
tecnología es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie único) mediante
ondas de radio. Además, el RFID se agrupa dentro de las denominadas auto ID (identificación
automática).
Actualmente, la tecnología más usada para la identificación de objetos es la de código de barras,

pero estas presentan algunas desventajas, como la imposibilidad de ser reprogramados. El
origen de la tecnología RFID consistió en usar chips de silicio que pudieran transferir los datos
que almacenaban al lector sin contacto físico, de forma equivalente a los lectores de infrarrojos
utilizados para leer los códigos de barras. Asimismo, se puede guardar una gran cantidad de
información en los microchips de lectura a comparación de los códigos de barra, ya que estos
tienen una gran capacidad de almacenamiento.
Por otro lado, la empresa Mov.ex realiza ventas internacionalmente a países como Chile,
Venezuela y Colombia donde las cantidades de producción son lotes grandes, esto se debe a la
alta demanda en el mercado. Por ello, para cubrir estas demandas, la organización necesita
controlar el tiempo de ciclo de la producción. Es por esta razón que se implementa este sistema
ya mencionado donde ayudará a gestionar eficientemente el proceso, teniendo en cuenta que la
empresa tiene implementado un sistema de control a través de códigos de barras. Entonces,
posteriormente se presentará el proceso de uso de la tecnología RFID en el sector textil, como
se muestra a continuación.
Figura 21. RFID en la industria textil 22
Nota: Recuperado de Proceso del sector textil con uso de RFID, por Ignacio Nuñez, 2019, Clase 10
36
Como se observa, en la figura anterior se puede identificar las áreas a considerar, como es que
se usa la tecnología RFID en este sector de la industria que es el textil y la especificación de
cada una de ella se muestra a continuación:
a. Very Contents in Werehouse (Verificar contenido en depósito/amacén)

b. Locate Inventory (Localizar inventario)
c. Very Shipments (Verificar envíos)
d. Very Contents in Strging Loading (Verificar contenido en carga por etapas)
En este caso, se debe tener en cuenta también las principales diferencias del sistema RFID el
que se quiere implementar y el código de barras el cual actualmente usa Movex, alguna de ella
se mostrará en la siguiente tabla.
Tabla 9. Diferencia del sistema RFID y el código de barras
SISTEMA RFID CÓDIGO DE BARRAS
Para localizar e identificar los

productos, es necesario que el láser
Funcionamiento con ondas de radio, lo
apunte y lea el código, lo que ocasiona
que permite una lectura más rápida
perder mucho tiempo a los operarios o
vendedores
Permite la lectura de varios productos Solo permite lectura en forma

en paralelo secuencial
Tienen un nivel de seguridad complejo

Tiene una seguridad inexistente
que no permite copiarse fácilmente
Cuenta con una capacidad de

Su capacidad mínima solo cuenta con
almacenamiento superior, pues
lo impreso
funciona como una base de datos
Identifica un producto de manera Identifica tipos de productos con

individual, con características propias características generales
Grabados en el producto, significa que

En este sistema se pueden cambiar sus
no se pueden alterar la información de
datos si lo necesitan
estos
Más costoso Más económico
Soporta distintos tipos de ambiente

(intemperie, químicos, humedad, Puede dañarse fácilmente
distintas temperaturas, etc)
37
Se puede observar que el sistema RFID a pesar de ser costosa tiene mejores beneficios que
superan a los códigos de barras, como, por ejemplo, la capacidad que mantiene el sistema y
sobre todo la seguridad, ya que nosotros como empresa nos basamos en la confianza con el
cliente.
Entonces, con la propuesta de implementación del sistema de control RFID en las áreas de
inventario y almacén, se espera obtener mayor control, seguridad y rapidez en el análisis de los
indicadores que afectan estas áreas de trabajo en especial. Este procedimiento se llevará a cabo
primero en el área de inventario donde se identificará la especificación de cada pedido de
producción, ya que Mov.ex trabaja con un sistema de producción personalizado. Incluso, el
área de almacén busca reducir el tiempo de búsqueda, pues los datos se obtendrán de manera
automática mediante el sistema que se desea implementar.
Figura 23. Sistema RFID básico de la empresa Mov.ex 24
Una vez obtenido el RFID básico de la empresa, se procederá a definir las etapas que se
necesitan para implementar el sistema propuesto en la empresa Mov.ex.
38
ETAPA 1: Definir la infraestructura IT del proyecto
En este primer paso, se va a definir toda la red arquitectónica necesaria para que el sistema
puede ser implementada desde cero. Es aquí donde es importante aclarar qué infraestructura
(hardware) se necesitará, y como se realizará la integración con el software.
a) Definición de la arquitectura IT necesaria (conectividad, servidores, etc)

Se definirá la infraestructura necesaria para el correcto funcionamiento del sistema
RFID, como por ejemplo la red wi-fi, red cableada Ethernet y red VPN.
b) Integración de middleware T con sistemas (SGA, ERP, etc)
Toda la base de datos que se encuentra a lo largo de la cadena de suministro debe estar
integrada con el sistema ERP o SGA de la empresa para intercambiar información
referente a órdenes, pedidos, inventarios, traspasos, etc.
c) Definición de criterios de reporting
Se llega a definir aquellos datos que son necesarios para controlar la cadena de
suministro y está sea más eficiente.
d) Criterios de conciliación
ETAPA 2: Etiquetado RFID o tags
En esta segunda etapa, se decidirá las estrategias a seguir relativa a la codificación y selección
de etiquetas, y las pruebas necesarias para comenzar el despliegue del etiquetado de cada uno
de los productos.
a) Definición de la estrategia de codificación y etiquetado

Otro punto importante es lograr definir donde se realizará la codificación y el etiquetado
de los productos. El determinar si serán los proveedores de las etiquetas de los artículos,
si les suministraremos las etiquetas o no, si etiquetaremos todo nosotros esta lista la
mercadería, etc. Se deberá escoger la operativa que mejor se adapte a los costes y
presupuestos.
b) Selección de la etiqueta/tag RFID adecuado según el tipo de producto
Este punto es uno de los más importantes para el sistema RFID que se desea
implementar. La selección de la etiqueta apropiada para nuestro producto va a ser
imprescindible para el correcto funcionamiento del sistema, ya que si se escoge una
etiqueta que ofrece un bajo rendimiento y no puede ser leída o causa algún tipo de error,
puede derivar en numerosas incidencias en el sistema. Por lo tanto, dependiendo de la
39
composición, el entorno y las dimensiones de nuestros productos, escogeremos la
etiqueta adecuada.
c) Prueba de validación
Una vez escogida la etiqueta adecuada para nuestros productos es muy importante hacer
una medición de la etiqueta en el propio producto para evaluar su rendimiento. Donde
de esta forma nos aseguramos de que la base del sistema sea la adecuada y evitamos
incurrir en errores futuros de lectura.
d) Implicación del departamento de marketing
Las etiquetas son un elemento visual de la prenda, muchas veces utilizado como imagen
de marca e identidad, es por ello que es fundamental la coordinación con el
departamento de marketing en el proceso de la selección adecuada de la etiqueta.
e) Despliegue
El siguiente paso sería, una vez seleccionado la etiqueta y el proceso de codificación de
etiquetado sea la adecuada, se procederá a comenzar el etiquetado en toda la mercancía.
Es aquí donde disponemos de dos opciones. La primera, reetiquetar toda la mercancía
que se tiene en stock y que no estaba etiquetado con RFID para disponer desde el
momento de inicial todo el stock etiquetado con RFID o la segunda opción que es
comenzar a etiquetar con RFID únicamente la nueva mercancía y tener un tiempo de
convivencia de los dos sistemas, el previo (normalmente código de barra), hasta que
todo el stock no etiquetado con RFID sea vendido o dado de baja.
ETAPA 3: Implementación del hardware
Llegando a este punto es el momento de definir e implementar todo lo necesario en cuanto a

infraestructura y dispositivos para que la solución el cual es el RFID pueda trabajar con todas
las garantías.
a) Definir la infraestructura técnica y los dispositivos a implantar

Se define según las necesidades, dimensiones y volúmenes de cada parte de la cadena
de suministro es por ello será necesario instalar una serie de dispositivos u otros.
Además, se debe realizar una evaluación personalizada de la cadena de suministros de
la empresa y sus procesos, con un replanteo, y una solución que mejor se adapta a las
necesidades y problemas.
b) Definir las fases de la instalación: almacén, inventarios, tiendas, entre otros
40
Para un correcto funcionamiento del sistema es necesario manejar el proyecto por fases
y casos de uso.
c) Instalación física de los dispositivos
Se instalarán los dispositivos necesarios para el correcto funcionamiento del sistema.
d) Soporte y mantenimiento
El sistema RFID necesita un seguimiento continuo para asegurarnos de que todo
funcione de la mejor manera.
ETAPA 4: Ejecución del proyecto
a) Selección de casos de uso para validar

Se deberá realizar la selección según la operatividad diaria, procesos y requisitos donde
se definirán el uso del proyecto RFID para abarcar todas aquellas áreas que están
interesadas en controlar.
b) Seguimiento del plan de proyecto
Una vez definida la planificación del proyecto, deberá existir una comunicación
continua para que se trabaje de manera coordinada.
ETAPA 5: Despliegue
a) Definición de escenarios y planificación del despliegue en el centro de almacén o

en inventario de tiendas
Una vez que se cuenta con la infraestructura IT necesaria, se selecciona la etiqueta
adecuada, definido e instalado los dispositivos RFID necesarios, seleccionados los
casos de uso y definidas las fases del proyecto, comienza el despliegue.
1. La primera acción sería proceder al etiquetado de los productos según la opción
elegida
2. Una vez etiquetado todo, el segundo paso es identificar de forma automática
mediante un dispositivo RFID los artículos según la fase y el caso de uso que
corresponde
3. El tercer paso sería comprobar el correcto funcionamiento de todo el sistema, la
cual ha sido diseñada para que su uso sea fácil e intuitivo y así facilitar el trabajo
diario.
ETAPA 6: Compras
a) Planificación de compras
41
En las primeras fases del proyecto será muy importante realizar una planificación de
compras para poder acompañar el despliegue del proyecto. Una vez el sistema RFID
comience a funcional al 100%, el departamento de compras podrá realizar una mejor
planificación de compras de producto para fabricación, ya que conocerán en tiempo
real el stock total de la empresa, incluyendo todo ese stock que anteriormente se
calificaba como “perdida desconocida” o las posibles diferencias que podría existir
entre el stock real y el teórico.
b) Implicación de proveedores en el diseño, piloto y plan de implementación
Para que la implantación del proyecto sea un éxito, se deberá trabajar de manera
coordinada entre todos los departamentos de la organización.
ETAPA 7: Medición de los resultados
a) Definición de indicadores para medir el impacto de RFID

A medida que vaya avanzando la implantación del proyecto, se establecerán KPIs para
medir los resultados en base a datos provenientes directamente de la cadena de
suministro.
b) Incremento de la productividad
El incremento de la productividad se verá reflejada en el momento que se consiga
realizar todas las entradas y salida de mercancía mediante RFID, así como la realización
de inventarios de una manera rápida y eficiente. Al ser esto posible, se podrá invertir y
gestionar mejor el tiempo de los diferentes operativos.
ETAPA 8: Financiero
a) Integración del nuevo modelo de gestión de inventarios

El sistema RFID tendrá un impacto directo sobre las cuentas financieras de la empresa.
Desde el comienzo de la implantación el número de inventarios realizados aumentarán
considerablemente respecto a lo que se hacía anteriormente en la empresa,
incrementando la exactitud de los mismo en un menor tiempo. De esta forma se logrará
optimizar las horas de trabajo y se evitará incurrir en roturas de stock o pérdidas
desconocidas que se traducen en un coste para la empresa. Debido a sus grandes
beneficios, los proyectos RFID cuentan con un ROI muy rápido.
b) Criterios de conciliación entre legal y RFID
42
ETAPA 9: Procesos
a) Modelo de gestión con RFID

b) Modificación de determinados procesos por impacto de la tecnología RFID
La implantación de la tecnología RFID en la cadena de suministro reportará grandes
beneficios y ayudará a impulsar las ventas y el crecimiento del negocio.
10. Papers o casos de éxito
10.1. Artículo 1
Autor (es): Letty Elizalde - Marí
Título: “Smart Warehouse Management System: Architecture, real-time implementation and

prototype design”
Fecha de publicación: 18 de febrero del 2022
Resumen:
En este artículo nos comentan que la gestión de almacén e inventario juegan un papel muy
importante en la cadena de suministro y en la producción. Es por ello, que diversos autores se
han propuestos diferentes tipos de arquitecturas de sistema de gestión de almacenes, sin
embargo, la gran parte se enfocó en las secciones particulares de los almacenes y algunas de
ellas no tuvieron éxito. Por tal motivo, los autores dieron como propuesta una arquitectura
basada en internet de las cosas, de tal forma que se puedan obtener la división de los almacenes
en varios dominios en tiempo real. Para ello, utilizaron diagramas de contexto, vista funcional
y vista operativa, puesto que le permitirán atender las necesidades de mayor interés. Asimismo,
se elaboró un sistema prototipo que le permite recopilar la información y transmitirla de manera
eficiente. Cabe resaltar que esta implementación se dio en una empresa de rubro textil, de tal
forma que se puedan realizar la pruebas y las validaciones, para así discutir los resultados que
se puedan presentar. De ello, se rescató que una comparación de parámetros para el rendimiento
es la eficiencia, la tasa de latencia y la resiliencia del sistema, ya que se mostró la efectividad
en la arquitectura de sistema de gestión de almacenes.
10.2. Artículo 2
Autor (es): Letty Elizalde - Marí
Título: “Gestión de almacenes para el fortalecimiento de la administración de inventarios”
43
Fecha de publicación: noviembre 2018
Resumen:
Este artículo se enfoca principalmente en analizar el manejo que se les da a los almacenes de
las empresas para el fortalecimiento de la gestión de inventarios. Para ello, se realizó un estudio
que exploro los argumentos teóricos presentados por diversos autores de la industria hasta
lograr examinar cual sería el beneficio y los avances que traería esta. Entonces, se elaboró una
matriz de análisis en la que ingreso la información obtenida y se realiza una confrontación con
los datos obtenidos de las fichas utilizadas con cada uno de los autores. Considerando
importante la investigación de la gestión del almacén, las funciones, los tipos, las
características, los costos del almacén, la descripción general de las operaciones del almacén,
las necesidades del negocio o de la organización, la infraestructura requerida, la gestión del
almacén, los tipos, los costos, los ingresos, la utilidad, la ubicación, etc. También hay un
enfoque de lista de verificación para estas preguntas en perspectiva. La implementación de la
gestión de inventarios y la importancia de cada elemento que lo conforma ayuda a fortalecer la
gestión de inventarios, especialmente los inventarios de los almacenes que debe cumplir con
características específicas que definen medidas lógicas para medir los niveles de productividad
y en colaboración en la cadena de suministro. La conclusión es que toda organización, sin
importar su tamaño, tiene que acudir al almacenamiento de sus productos o mercancías por un
tiempo determinado, y para ello se necesita un inventario como estructura esquemática, de esta
forma controlar los niveles de presencia, mediante control predictivo y evaluación se pueden
realizar diferentes tipos de rotaciones. Es decir, la plataforma de distribución está controlada
por el operador logístico, y las acciones posteriores pertinentes determinarán las necesidades a
cubrir en cada etapa del proceso, prever referencias de productos y sus respectivos cambios,
adaptarse a las necesidades y exigencias del mercado.
10.3. Artículo 3
Autor (es): Gisella Caroll Dominguez Sanchez
Título: “Herramienta de mejora continua para la optimización de los procesos en el almacén

de avíos de la empresa Arte Textil Latinos S.A.C”
Fecha de publicación: octubre 2020
Resumen:
44
Este artículo se enfoca en el problema constante que tiene la empresa Arte Textil Latinos S.A.C
en el área de logística, específicamente en los almacenes de avíos. Por ello, esta organización
tomo la iniciativa de emplear la herramienta PHVA (Herramienta de mejora continua), donde
esta herramienta permitió que el almacén se organizara, estandarizar y optimizará. El propósito
del estudio fue determinar cómo el uso de herramientas ya mencionada puede ayudar a la
optimización de los procesos de planificación, actualización, auditoría interna y atención
externa del almacén de materiales. Además, se utilizaron tres herramientas: entrevistas en
profundidad para conocer las experiencias de los participantes con los problemas encontrados
en las tiendas de Arte Textil Latino SAC; observaciones no estructuradas para analizar y
documentar el comportamiento de los empleados en el desarrollo del proceso en la región y
observaciones estructuradas o checklists que se puedan comparar antes y después de realizar
el PHVA. El uso de herramientas de mejora continua optimiza los procesos en el almacén de
entrega de Arte Textil Latino SAC. En base a los resultados obtenidos se concluyó que los
procesos en el almacén de suministros de la empresa Arte Textil Latino SAC han sido
optimizados exitosamente implementando herramientas de mejora continua.
10.4. Artículo 4
Autor (es): V. Popovi´c, M. Kilibarda, M. Andreji´c, B. Jereb & D. Dragan
Título: “A new susteinable warehouse management approach for workforce and activities
scheduling”
Resumen:
En este articulo menciona que la gestión de los almacenes es un factor clave para el éxito en el
mercado, ya que son los responsables de la absorción de los cambios en la demanda. Para ello,
es importante que la sostenibilidad económica, social y ambiental se mantengan en equilibrio,
puesto que de esta manera no se podrán afectar el logro de las metas entre ellos. Asimismo, la
sostenibilidad del almacén depende de la utilización de los recursos entre el tiempo y el espacio.
Es decir, si se visualiza entre cuatro paredes, sus principales recursos es el espacio, equipo y
mano de obra. Es por ello, que el uso de este es más que una desición estratégica, por lo que se
debe programar todos los días. Sin embargo, si los recursos no tienen un uso eficiente y no hay
pedidos sostenibles, se puede originar un impacto en el almacén extremadamente alto. El
problema que se presenta en este artículo es la alta variabilidad que se presenta en la demanda
45
de trabajadores, lo que origina excedentes o escasez en las jornadas laborales. A causa de ello,
los jefes utilizan diferentes turnos de trabajo entre tiempo completo y medio, no obstante, se
sigue presentando los mismos problemas. Es por ello, que los autores presentan como propuesta
de solución una programación que ejecute las actividades de los operarios, de tal forma que se
pueda contrarrestar la variabilidad y disminuir la mano de obra. Esta idea nace después de
analizar las actividades en el almacén, en el que se definió el problema de programación y se
desarrolló la idea de crear un programa para la reducción de costos de la mano de obra. Los
resultados de esta implementación fueron beneficiosas con respecto a la gestión del almacén,
ya que se minimizaron los tiempos, los costos, se aprovecharon mejor los recursos y equipos,
se incrementó la satisfacción de los trabajadores, entre otros.
10.5. Artículo 5
Autores: Pal, Amitangshu y Kant, Krishna
Título: “Using Blockchain for Provenance and Traceability in Internet of Things-Integrated

Food Logistics”
Fecha de publicación: 5 de octubre de 2019
Resumen:
En el presente articulo nos menciona acerca de la procedencia y la trazabilidad, estas son

cruciales en la red de distribución y transporte de alimentos que cabe mencionar, garantiza la
integridad del etiquetado de los alimentos y la gestión eficiente de los problemas de calidad y
contaminación. Existen problemas significativos en términos de costo, calidad y problemas de
salud pueden resultar sin una visibilidad suficiente. Este artículo profundiza en el uso de la
tecnología blockchain emergente para mejorar la logística de alimentos habilitada por Internet
de las cosas. Así mismo, para garantizar un uso generalizado de blockchain en la logística
alimentaria, es fundamental introducir estándares abiertos para la logística alimentaria
relacionada con la recopilación de datos, la representación, el almacenamiento y el control de
acceso. También es crucial para tener mecanismos estandarizados para manejar diversas
situaciones del mundo real y mitigar cualquier efecto adverso para los consumidores y la
población en general.
10.6. Artículo 6
Autor: Zhan Shuanglu, Zhuge Dan, Tan Zheyi & Zhen Lu.
46
Título: “Order picking optimization in a robotic mobile fulfillment system”
Fecha de publicación: 21 de septiembre del 2022
Resumen:
Un sistema de cumplimiento móvil robótico (RMFS) es un sistema de almacén que utiliza

robots para recoger productos del almacén y transportarlos al lugar de trabajo. Para mejorar la
eficiencia general del proceso de preparación de pedidos, este artículo analiza la optimización
integrada del robot y la planificación de pedidos. Construimos este problema como un modelo
de programación no lineal de enteros mixtos (MINLP) para minimizar el costo total, incluido
el costo de transporte del robot, el costo de operación de carga y descarga, el costo de
bonificación y los costos generales. Se presenta el algoritmo de búsqueda de variables vecinas
para resolver el modelo MINLP. Se realizaron experimentos numéricos en 30 casos de prueba
en la base de datos real para verificar la efectividad del modelo y algoritmo propuesto. Los
resultados muestran que el modelo está construido para reducir el costo y el algoritmo
propuesto no solo resuelve el modelo en un tiempo de procesamiento razonable, sino que
también da soluciones cercanas a la solución óptima, con una distancia similar para alrededor
del 0,67%. Además, la investigación muestra que la configuración adecuada del robot tiene un
impacto significativo en el rendimiento general del sistema.
10.7. Artículo 7
Autor: Cornejo, P., Moreno, W., Aparicio, E., & Del Carpio, C
Título: “Inventory Management Model in the Commercial Sector to Reduce Inventory Levels
through the Use of Demand Forecasts and Economic Order Quantity”
Fecha de publicación: 21 de abril del 2021
Resumen:
En este articulo tiene como objetivo resolver el exceso de inventario en los almacenes para
optimizar los stocks. Asimismo, se utilizó una variedad de herramientas como “Categorización
ABC”, “Cantidad de pedidos (EOQ)”, “Planificación de necesidades de material (MRP) y “Just
in Time (JIT)”. La propuesta que menciona se divide en 3 etapas. La primera etapa realiza el
análisis ABC basado en 3 factores: demanda, costo y tiempo de entrega. Luego se obtener los
ítems clasificados en la zona A, se realiza una previsión de utilización de las herramientas
previamente mencionadas. Finalmente, una vez elegido el pronóstico con menor DAM, se
47
calcula el EOQ y sus demás componentes según las variables. Como resultado del modelo, se
obtuvo una reducción de los costos de manera eficiente, logrando contar con un menor nivel
de inventarios, por lo cual implica tener menor inversión para inventario, liderando liquidez
para que la empresa lo utilice en otras inversiones.
10.8. Artículo 8
Autor: Pérez Vergara, I. G., Arias Sánchez, J. A., Poveda-Bautista, R., & Diego-Mas, J.-A
Título: “Improving Distributed Decision Making in Inventory Management: A Combined

ABC-AHP Approach Supported by Teamwork”
Resumen:
En este articulo tiene como objetivo resolver el incremento de cantidades y la variedad de

artículos aplicando la gestión de inventarios. Asimismo, se realizó la investigación en una
empresa del sector de artes gráficas donde tiene como fin la integración de la cadena de valor
y la toma de decisiones multicriterio. En esta investigación se empleó un enfoque de control
de inventarios distribuido con las decisiones que permitan la comunicación entre las partes
interesadas y una toma de decisiones multicriterio, donde va a permitir una mejor
comunicación y el desempeño de las áreas relacionada con la gestión de inventarios.
El articulo propone la implementación de la metodología que combine el análisis de la cadena

de valor y la técnica AHP, para así cumplir sus objetivos trazados. Iniciando con la
determinación del marco teórico utilizando las áreas de la cadena de calor para identificar los
criterios necesarios para la aplicación de la técnica de toma de decisiones grupales multicriterio
AHP. Como resultado del modelo, se obtuvo un costo unitario con 38.31%, lo cual indica que
hay una fuerte preferencia de las finanzas y gerente de compras al criterio, un tiempo de espera
criterio con 33.80%, el cual tiene una fuerte preferencia de los gerentes de logísticas y
planificación debido em gran parte a la falta de fiabilidad de los planes de producción.
10.9. Articulo 9
Autor (es): D. Perkumienė´, K. Ratautaitė , R. Pranskūnienė
Título: “Innovative Solutions and Challenges for the Improvement of Storage Processes”
Fecha de publicación: septiembre 2022
48
Resumen:
Las soluciones innovadoras son muy importantes para los almacenes, ya que pueden garantizar
una comunicación más eficiente entre proveedores y consumidores a lo largo de la cadena de
suministro. El propósito de este trabajo fue encontrar y entregar soluciones innovadoras para
mejorar el proceso de almacén de LMC (Logistics Manufacturing Company). El trabajo de un
procedimiento almacenado es vincular eficientemente un conjunto complejo de operaciones.
Una correcta organización logística del proceso de pago garantiza una ventaja competitiva para
toda la empresa. Teniendo en cuenta los problemas identificados por la empresa, este artículo
plantea la pregunta de investigación: ¿Qué soluciones innovadoras se pueden aplicar para
mejorar los procesos de almacenamiento? Resumiendo los resultados del estudio, se puede
concluir que resolver los problemas del proceso de almacenamiento de LMC e implementar
mejoras requiere capacitación de los empleados, consultas profesionales y soluciones
innovadoras complejas tales como: uso de sistemas de estanterías vs. camiones portaequipajes,
uso de sistemas de gestión de almacenes con código de barras, aplicaciones de gestión de
materias primas, sistemas de aplicaciones Pick by Voice, sistemas MRP y ERP y métodos
ABC, JIT y Lean entre otros.
10.10. Artículo 10
Autor (es): L. Yazhao, L. Weidong , W. Boxuan, W. Jikai, Z. Shuhao
Título: “Design of intelligent warehousing management system based on MES and WMS
system integration”
Resumen:
La producción inteligente es un soporte esencial para el desarrollo cualitativo de la industria

manufacturera. Cómo realizar una gestión de inventario de bajo costo en pequeñas y medianas
empresas de fabricación discreta e inteligente basada en la provisión de "medicina adecuada",
se ha convertido en un tema clave para la gestión de inventarios y el cálculo de pedidos. Una
plataforma inteligente de gestión de almacenes que integre MES (Sistema de ejecución de
fabricación) y WMS (Sistema de gestión de almacenes) fue creada usando tecnología de
procesamiento de señales, tecnología de clasificación multisensor y economía, proporciona a
las empresas de fabricación individuales información para un almacén inteligente visualizado,
seguro y eficiente. Finalmente, a través de la mejora del inventario, el monitoreo, la alerta
49
temprana y el análisis, la comprensión en tiempo real del estado del inventario pudo brindar un
apoyo a las decisiones de las empresas y los gerentes de planta y, en última instancia, mejorar
la eficiencia general y el nivel de gestión de la empresa, así como mejorar la eficiencia
operativa y la capacidad de los equipos de emergencia de la empresa. Los resultados de la
investigación tienen un valor de aplicación general para la mayoría de las pequeñas y medianas
empresas manufactureras y tienen buenas perspectivas de mercado.
10.11. Articulo 11
Autor (es): Raquel Villaecija
Título: “Las fábricas inician su retorno de hacia Europa busca reducir su dependencia de
china las otras alternativas de producir en Asia”
Resumen:
Los acontecimientos en los últimos años como la pandemia, el conflicto en Rusia ocasionaron
la aceleración en el cambio del modelo de producción de Europa: como que China ya dejo de
ser tan barata como antes ni tan competitiva así que las empresas están considerando una
relocalización de sus productos hacia Europa sobre todo los textiles. El mayor porcentaje de
productos se fabrican en china esto se reflejó cuando hubo la crisis de los semiconductores,
que sacudió a gran cantidad de industrias, como por ejemplo la del automóvil, ya que la
pandemia fue un shock , debido a que cerraron varias fábricas eso dio ver a las empresas la
fuerte dependencia que tienen en un solo país, Esto hace que haya cuello de botella en casi
todos los sectores , y esto demostró que tener dependencia extrema con un país es peligroso ,
gracias a esto china perdió su ventaja competitiva que tenía y esto ocasiono que se acelere la
regionalización. Compañías como, Nike y Adidas están comenzando a repatriar su producción
y cada vez son más compañías que lo están haciendo. Gradualmente las empresas se están
relocalizando, a territorios como, Portugal, Turquía , España, para cubrir el mercado local y
esto va a ser la tendencia .
En noviembre y diciembre los riesgos de la dependencia extrema con china fueron más
evidentes, ya que cuando colapsaron los puertos en china , no existían barcos suficientes, ni
tampoco contenedores para transportar la mercancía. Esto ocasiono que el precio por transporte
y el de algunas materias primas se eleve , Existía más demanda que oferta ocasionando retrasos
de entrega , falta de suministro y cuellos de botella. En estados unidos paso algo similar y en
50
este momento estamos en otro colapso de la cadena, Las compañías desean adquirir más
proveedores y que estos estén más cerca, no solo con el objetivo de evitar colapsos sino que
actualmente producen just intime, Ellos ya renunciaron a trabajar con stocks esto exige a los
suministradores estén cerca de las fábricas . El diagnóstico de las compañías lo tienen bien
claro, No obstante pasar de un modelo a otro no es nada sencillo, no se puede eliminar de la
nada lo que construiste por muchos años , este cambio llevara tiempo ya que las compañías
tienen acuerdos con suministradores . En ciertos casos, se dificulta suplir el poderío de china
como el de las bicicletas ya que sus componentes se fabrican mayormente en empresas asiáticas
10.12. Artículo 12
Autor (es): Irma Yolanda Garrido Bayas, Magda Cejas Martínez
Título: “La gestión de inventario como factor estratégico en la administración de empresas”

Fecha de publicación: Julio 2019
Resumen:
Las pymes en los últimos años han representado un porcentaje económico y financiero de los
países de Latinoamérica. Dentro del ecuador, las pymes son 40 % de la economía del país. El
objetivo del presente trabajo fue presentar el análisis de la efectividad de la gestión de
inventarios mediante aplicaciones de modelos matemáticos o estadísticos con el fin de recalcar
el costo inherente al producto que se pone a la venta en las pequeñas empresas del Cantón
Riobamba en el Ecuador. La metodología ha tenido un gran crecimiento en las bases
documentales y el empleo de las aplicaciones en los productos. El modelo de las 3 pymes en el
cantón Riobamba, se pudo realizar el diagnostico indicado para los costos y la cantidad
necesaria en la gestión de inventarios de los productos dentro de la empresa. Finalmente, una
administración eficiente de la gestión de inventarios que asegura las ganancias dentro de estas
pequeñas empresas, esto hará que los ingresos y los activos totales aumenten.
11. Conclusiones y Recomendaciones
11.1. Conclusiones
11.2. Recomendaciones
12. Bibliografía
Cornejo, P., Moreno, W., Aparicio, E., & Del Carpio, C. (2021). Inventory Management Model
in the Commercial Sector to Reduce Inventory Levels through the Use of Demand
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Sanchez, G. C. D. (2020). HERRAMIENTA DE MEJORA CONTINUA PARA LA
OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS EN EL ALMACÉN DE AVÍOS DE LA
EMPRESA ARTE TEXTIL LATINO SAC. Business Innova Sciences, 1(4), 8–33.
https://innovasciencesbusiness.org/index.php/ISB/article/view/21
Villaceija, R. (2022). Las fábricas inician su retorno de asia europa busca reducir su
dependencia de china las otras alternativas de producir en asia
https://wwwproquest.upc.elogim.com/docview/2646442460/fulltext/976B7B1DD20A4C
EFPQ/1?accountid=43860
Yazhao, L., Boxuan, W., Jikai, W., Liu, W., & Zhao, S. (n.d.). Design of intelligent
warehousing management system based on MES and WMS system integration of
intelligent warehousing management system based on MES and WMS system integration.
In 2022 3rd Asia-Pacific Conference on Image. https://doi.org/10.1145/3544109.3544332
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a robotic mobile fulfillment system. Elsevier, 209.
52
https://sciencedirect.upc.elogim.com/science/article/pii/S0957417422014610?via%3Dih
ub
53

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE

CURSO: Logística Integrada y Cadena de Abastecimiento

DOCENTE: Jorge Alfredo Salas Schwarz

Ariza Benancio, Heidi Karina U201917009

Tabla 1. ABC de la empresa Mov.ex ....................................................................................... 10

Su valor agregado es el de la realización de prendas a la comodidad del cliente, ya que al contar

1.1.Presentar la cadena de abastecimiento en forma gráfica (supply chain mapping)

Nota: Cadena de Suministro Trafimar

Figura 2. Productos principales

Nota: Elaboración propia

- Organigrama General de la empresa

Figura 3. Organigrama general de la empresa

Nota: Elaboración propia

- Organigrama del área de logística

Nota: Elaboración propia

1.4.Responsabilidad de la ejecución de las funciones/procesos logísticos

La responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas es importante para el

1.- Mejorar el proceso de compras.

2.- Tener un registro sobre los contratos con los proveedores.

4.-Actualizar el plan maestro de los inventarios.

5.- Asegurar el cumplimiento del plan de logística.

6.- Planificar los movimientos de transporte de productos.

7.- Asegurarse que los productos transportados lleguen en perfectas condiciones.

2.1.Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa

La empresa peruana se propone seguir prestando servicios em la industria textil, esto de la

Estrategia de cadena de suministro

2.2.Descripción de la estrategia logística

2.3.Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa

2.4. Matriz de Hau L. Lee

Figura 5. Matriz de Hau L. Lee

Nota: Matriz de Hau L. Lee

3.1.Diagrama de flujo de los procesos de recepción y despacho

• Recepción de Materia Prima

Figura 6. Recepción de Materia Prima de la empresa Mov.ex

Figura 7. Despacho de los productos de la empresa Mov.ex

Tabla 1. ABC de la empresa Mov.ex

P4 Short 3682 S/ 25.00 S/ 92,050.00 S/ 287,590.00 82.39% B 26.37%

ABC de la empresa Mov.ex

Nota: Elaboración Propia

3.3.Descripción de la infraestructura del almacén

Figura 9. Layout actual de la empresa Mov.ex

Nota: Elaboración Propia

3.5.Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje

• Capacidad de nivel de estantería

𝐶𝑎𝑝. 𝑒𝑠𝑡𝑎. = 10.50 × 65% × 1.20

𝐶𝑎𝑝. 𝑒𝑠𝑡𝑎. = 8.19 𝑚3

• Volumen por cada caja

𝑉𝑜𝑙. 𝑐𝑎𝑗. = 0.40 × 0.31 × 0.24

𝑉𝑜𝑙. 𝑐𝑎𝑗. = 0.02976 𝑚3

• Capacidad de cajas actual del almacén

𝐶𝑎𝑝. 𝑐𝑎𝑗. 𝑎𝑐𝑡. = 550 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠

Propuesta de capacidad de almacenaje:

• Capacidad de nivel de estantería

𝐶𝑎𝑝. 𝑒𝑠𝑡𝑎. = 10.50 × 90% × 1.20

𝐶𝑎𝑝. 𝑒𝑠𝑡𝑎. = 11.34 𝑚3

𝑉𝑜𝑙. 𝑐𝑎𝑗. = 0.40 × 0.31 × 0.24

𝑉𝑜𝑙. 𝑐𝑎𝑗. = 0.02976 𝑚3

• Capacidad de cajas propuesto para el almacén

𝐶𝑎𝑝. 𝑐𝑎𝑗. 𝑝𝑟𝑜. = 762 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠

Figura 10. Layout propuesto de la empresa Mov.ex

Nota: Elaboración Propia