TRABAJO APLICATIVO FINAL.

SISTEMA DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

OPERACIONAL DE PERFORADORAS Y PALAS ELECTRICAS BUCYRUS, EN
UNA MINA A TAJO ABIERTO.
 Dante Peralta Cortez.

RESUMEN EJECUTIVO

El importante crecimiento de las inversiones privadas en el sector de la minería peruana,

originadas a partir de las disposiciones legales y políticas emanadas por el Gobierno a partir
de 1991; generaron condiciones para el ingreso de Bucyrus Internacional Perú S.A.
(BIPSA) al mercado peruano.

BIPSA, empresa subsidiaria de Bucyrus Internacional Inc. (South Milwaukee – EEUU), se

ha convertido en el principal proveedor de Perforadoras y Palas eléctricas para la gran
minería superficial en el Perú. De las once (11) Palas vendidas en el Perú en los últimos
diez (10) años, diez de ellas corresponden a la marca Bucyrus, lo que le da un claro
posicionamiento en el mercado.

El ingreso de BIPSA al mercado peruano, adicionando a la venta de sus equipos el

ofrecimiento al cliente de un Contrato MARC (Manteinance and Repair Contrat); ha
significado el éxito del incremento de sus niveles de ventas y del desarrollo de su venta
competitiva:
Los altos niveles de disponibilidad, confiabilidad y rentabilidad, obtenidos en este
importante yacimiento minero; se han difundido cual correa de transmisión en todo el
entorno minero de la región.
En un medio en el cual se adolece de personal técnico calificado especializado en el
mantenimiento de Perforadoras y Palas eléctricas; este yacimiento (a través del Contrato
MARC) ha sido y sigue siendo la escuela de formación de los mejores técnicos que en el
rubro tiene el Perú. Al aporte tecnológico proveniente de la matriz, se ha sumado el
incremento de la destreza y experiencia de nuestro personal, obtenidos en la resolución de
problemas reales y bajo la presión de una empresa minera de clase mundial.

A la sincronización existente entre la estrategia corporativa y la estrategia de negocio de

BIPSA; los altos niveles de competitividad del mercado globalizado nos exige un
mejoramiento continuo en nuestras operaciones. Del análisis del entorno y del interior de la
empresa, se deduce que existen grandes oportunidades de mejora que debemos implementar
para corregir algunas deficiencias de carácter operativo en el desarrollo del Contrato
MARC.

Las propuestas de mejoras que se sustentan en el presente estudio, se basan en la

implementación de un sistema de mantenimiento centrado en la confiabilidad operacional
de perforadoras y palas eléctricas Bucyrus; cuyo alcance a mediano plazo nos asegure un
cambio profundo en la cultura organizacional de la empresa y el uso de adecuadas y
modernas herramientas de gestión.

2
 SISTEMA DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD
OPERACIONAL DE PERFORADORAS Y PALAS ELECTRICAS BUCYRUS, EN
UNA MINA A TAJO ABIERTO.

INDICE.

CAPITULO 1:
1.1.- Marco teórico o conceptual de la gestión de mantenimiento.
1.2.- Índices de performance (KPI’s).

CAPITULO 2:
2.1.- Bucyrus Internacional Inc.
2.1.1.-Breve reseña histórica.
2.2.2.-Principales lineamientos de estrategia corporativa.
2.2.- Bucyrus Internacional Perú S.A.
2.2.1.- Principales lineamientos de la estrategia de negocio.
2.3.- Detalles de productos.
2.2.1.- Perforadora Eléctrica Bucyrus 49R.
2.2.2.- Pala Eléctrica Bucyrus 495R
2.4. Detalles del servicio.
2.3.1.- Soporte Técnico.
2.3.2.- Contrato MARC (Manteinance and Repair Contract):
2.5.- Estructura orgánica de Bucyrus Internacional Perú S.A.
2.6.– Diagnóstico Situacional de Bucyrus Internacional Perú S.A. - Análisis FODA.

CAPITULO 3:
3.1.- Sistema de mantenimiento integral, orientado a mejorar la confiabilidad operacional
de las Perforadoras y Palas Eléctricas Bucyrus.

CAPITULO 4:
4.1.- Conclusiones.
4.2.- Recomendaciones.

Bibliografía.

3
 CAPITULO 1.

1.1.- Marco teórico o conceptual de la gestión de mantenimiento.

Objetivos de una gestión de mantenimiento.
• Conservar la capacidad de producción de los equipos, en función al
cumplimiento de los programas de producción.
• Minimizar las fallas de los equipos; implementando acciones preventivas que
impidan paradas imprevistas.
• Garantizar la seguridad y salud del personal que ejecuta la operación y el
mantenimiento de los equipos.
• La conservación del medio ambiente en el cual se realizan las actividades de la
empresa.
• Disminuir los costos de mantenimiento, contribuyendo así a mantener los
costos de operación en niveles competitivos.

Confiabilidad de un equipo:
Para indicar que tenemos confianza en una persona, decimos que ésta es “confiable”;
en forma similar, para referirnos a la confianza que le tenemos a un equipo o
cualquier recurso físico mencionamos que éste es “fiable”.
La confiabilidad de un equipo se define como la probabilidad de que el mismo pueda
operar durante un determinado periodo de tiempo sin pérdida de su función.
Conforme un equipo está operando, su confiabilidad disminuye, es decir, aumenta la
probabilidad de que falle; las actividades de mantenimiento tienen la misión de
diagnosticar y restablecer la confiabilidad perdida.
En la práctica, la confiabilidad de un equipo puede apreciarse por el comportamiento
que tienen los siguientes factores:
• Monitoreo de condiciones.
• Edad del equipo.
• Carga de trabajo.
• Apariencia física.
• Medio ambiente en el que opera.

La confiabilidad Operacional:
Confiabilidad Operacional se define como una serie de procesos de mejora continua,
que incorpora en forma sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico,
metodologías de análisis y nuevas tecnologías; para optimizar la gestión, planeación,
ejecución y control del proceso productivo. La confiabilidad operacional lleva
implícita la capacidad de una instalación (procesos, tecnología, gente), para cumplir
su función o el propósito que se espera de ella, dentro de sus límites de diseño y bajo
un específico contexto operacional.
Un proceso de desarrollo de la Confiabilidad Operacional implica cambios en la
cultura de la empresa, creando una organización diferente con un amplio sentido de la
productividad y con una visión clara de los fines del negocio.

4
Es necesario puntualizar que en un sistema de Confiabilidad Operacional es necesario
el análisis de sus cuatro parámetros operativos, sobre los cuales se debe actuar si se
quiere un mejoramiento continuo y de largo plazo. Cualquier hecho aislado de mejora
puede traer beneficios, pero al no considerarse los demás factores, sus ventajas son
limitadas o diluidas en la organización y pasan a ser el resultado de un proyecto y no
de un cambio organizacional.

Estos cuatro parámetros son:

Confiabilidad humana: Promoviendo el compromiso de operadores y personal de

mantenimiento.

Confiabilidad de los procesos: Definiendo, difundiendo y revaluando

periódicamente los procedimientos de operaciones y de mantenimiento.

Mantenimiento de los equipos: Confiabilidad interna del equipo de mantenimiento.

Confiabilidad de los equipos: Definición de estrategias, efectividad global.

Ver Figura 1.1

FIGURA 1.1
Frentes de la Confiabilidad Operacional.

CONFIABILIDAD HUMANA.
Compromiso.

CONFIABILIDAD
MANTENIMIENTO
DE PROCESOS. CONFIABILIDAD DE EQUIPOS.
Operación y OPERACIONAL Equipos de trabajo.
Mantenimiento.

CONFIABILIDAD DE EQUIPOS
Estrategias.

La confiabilidad en mantenimiento se estudia como la probabilidad que un equipo

sobreviva sin fallas un determinado periodo de tiempo bajo determinadas condiciones
de operación. Sin embargo, esta definición no demuestra en realidad todos los
alcances que conlleva. La confiabilidad es más que una probabilidad; es una cultura
que debe implementarse en todos los niveles de la organización. Esto implica un
cambio de mentalidad de todo el personal, nuevas formas d pensar y de actuar, nuevos

5
paradigmas; por esto es de radical importancia que la dirección de la empresa tome
consciencia de de la nueva situación y de la dificultad en conseguirla; esto es un
proceso que demanda recursos, trabajo y tiempo.
Beneficios de la Confiabilidad Operacional, aplicado a Perforadoras y Palas
eléctricas:
• Mayor disponibilidad mecánica de perforadoras y palas.
• Mayor porcentaje de actividades de mantenimiento programado.
• Solución definitiva de múltiples problemas, al identificar e incidir sobre la
causa raíz de los mismos.
• Mayor integración de la gestión de operaciones y la de mantenimiento.

Estrategias de Confiabilidad Operacional:

Las estrategias de confiabilidad Operacional se usan ampliamente son:
• Determinación de los Procedimientos de Trabajo Seguro (PTS); que permitan
mantener debidamente controlados los riesgos a la integridad física y salud de
los trabajadores; así como, el medio ambiente en el cual se desarrolla la
operación.
• Elaboración de los Programas de Inspecciones de Equipos.
• Elaboración de los Planes y Programas de Mantenimiento
• Elaboración de los Procedimientos Operacionales y Prácticas de Trabajo
Seguro.

Herramientas de Confiabilidad Operacional:

La Confiabilidad Operacional como metodología de análisis debe soportarse en una
serie de herramientas que permitan evaluar el comportamiento de los equipos de una
forma sistemática; con la finalidad de poder determinar el nivel de operatividad, la
cuantía del riesgo y demás acciones que se requieren para asegurar la continuidad
operacional.
Las más utilizadas para generar valor sobre la Confiabilidad Operacional, son:
Análisis de Criticidad (AC): Que permite jerarquizar equipos y procedimientos de
trabajo, en función a su impacto global o al potencial de daño.
Análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF): Que permite determinar los modos de
falla de los componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se
presentan.
Análisis Causa Raíz (ACR): Técnica que se aplica con el objeto de determinar las
causas que originan las fallas, sus impactos y frecuencias de aparición; para poder
eliminarlas o reducirlas.
Inspección Basada en Riesgos (IBR):
Es una técnica que permite definir la probabilidad de falla de un equipo o sistema y
las consecuencias que las fallas pueden generar sobre la gente, el medio ambiente y
los procesos.

(1) Sistemas de Mantenimiento – Planeación y control.

6
Duffuaa, Salih O.
Mantenimiento Correctivo (MC):
Este tipo de mantenimiento sólo se realiza cuando el equipo es incapaz de seguir
operando. No hay elemento de planeación para este tipo de mantenimiento. Este es el
caso que se presenta cuando el costo adicional de otros tipos de mantenimiento no
puede justificarse. A este tipo de estrategia se le conoce como estrategia de operación-
hasta – que – falle. Se aplica principalmente a los componentes electrónicos (1).

Mantenimiento Preventivo (MP):

Es cualquier mantenimiento planeado que se lleva a cabo para hacer frente a fallas
potenciales. Puede realizarse con base en el uso o las condiciones del equipo. El
mantenimiento Preventivo con base en el uso o el tiempo se lleva a cabo de acuerdo
con las horas de funcionamiento o un calendario establecido. Requiere alto nivel de
planeación. Las rutinas específicas que se realizan son conocidas, así como sus
frecuencias. En la determinación de las frecuencias generalmente se necesitan
conocimientos acerca de la distribución de las fallas o la contabilidad del equipo. (1)

Mantenimiento Predictivo (PdM):. Consiste en estudiar la evolución temporal de

ciertos parámetros y asociarlos a la evolución de fallas, para así determinar en que
periodo de tiempo esa falla va a tomar una relevancia importante; permite planificar
todas las intervenciones con tiempo suficiente, para que esa falla nunca tenga
consecuencias graves.
El mantenimiento predictivo determina un programa de mantenimiento
preventivo basado en la condición, por ello se le conoce como “mantenimiento
basado en la condición”. No sustituye a ningún método preventivo, lo ayuda a ser
más rentable.

7
 Herramientas de Confiabilidad Operacional.

Análisis de
Criticidad.
(AC)
Mantenimiento Análisis
Preventivo. Causa Raíz.
(MP) (ACR).

CONFIABILIDAD
OPERACIONAL

Inspección
Mantenimiento
Basada en
Predictivo
Riesgos.
(PdM)
(IBR)
Análisis de
Modos y Efectos
de Fallas.
(AMEF).

Estrategia de Gestión de Personas:

Teniendo en cuenta que la estrategia de gestión de personas de una organización tiene que
ser coherente con la estrategia de negocio, es necesario desarrollar simultáneamente los
procesos de:
• Análisis del entorno en el cual se desarrolla la gestión de personas (Oportunidades y
Amenazas) y el análisis de los factores internos que lo acondicionan (Fortalezas y
Debilidades).
• Definir los objetivos propios de la gestión de personas.
El capital humano desarrollado por los trabajadores de la organización es un valioso activo
en el que se sustenta la ventaja competitiva, así “Centrándonos en los objetivos, podría
afirmarse que, en términos genéricos, cualquier estrategia de recursos humanos debería
diseñarse de manera que consiguiera atraer a personal valioso hacia la organización,
desarrollar su capital humano de forma continua y de ser capaz de retenerlo y motivarlo;
aislándolo así de posibles ataques de la competencia” (2)

(1) Sistemas de mantenimiento – Planeación y control – Duffuaa, Salih O.

(2) Dirección de Recursos Humanos - Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2000.

8
1.2.- Índices de Performance (KPI’s).
Las expectativas del cliente sobre la gestión de mantenimiento que desarrollará
MEPSA, están objetivamente establecidas en el Contrato MARC al definirse los
correspondientes índices de performance (KPI’s) y sus valores esperados (Targets) ;
lo que nos permite alinear nuestra estrategia de desarrollo organizacional.
Los KPI’s que deberán monitorearse y reportarse con:

Disponibilidad (Availibility):
Es el índice de mayor uso en la gestión de mantenimiento y mide, para un periodo de
tiempo determinado, el porcentaje de tiempo en el que un equipo está disponible para
la operación.

Hd – (HMP – HMNP)
Disponibilidad = --------------------------
Hd.

Donde:
Hd. = Horas disponibles para la Operación (para el caso: 24.00 Hrs.).
HMP = Horas de Mantenimiento Programado (incluidos los overhauls).
HMNP = Horas de Mantenimiento No Programado (paradas imprevistas).

El contrato MARC establece como meta una Disponibilidad de Palas, entre el 86% al
88 %, esto es considerando las horas de trabajo de los equipos a la fecha. En todo caso
no se espera una disponibilidad no mayor del 90%, de lo contrario se estaría la calidad
del servicio y por ende afectando otros indicadores de gestión.
Tiempo Promedio entre Fallas (Mean Time Between Failure – MTBF).
Es una medida de la confiabilidad del servicio de mantenimiento de quien toma la
decisión de parar el equipo. Su medición y análisis podría generar oportunidades de
mejora disminuyendo las paradas no programadas.

N# Horas Operativas.
MTBF = -----------------------------------
N# de Paradas de MNP.

El Contrato MARC establece como meta, para el caso específico de Palas, un MTBF
entre 24 a 32.

Tiempo Promedio para reparación (Mean Time To Repair – MTTR).

Tiempo Total de MNP.

MTTR = ------------------------------------
N# Paradas de MNP.

9
Porcentaje de Mantenimiento Planeado:
Mide, para un periodo de tiempo determinado, el porcentaje del total de tiempo de
Mantenimiento Programado. Mide la efectividad de la gestión de mantenimiento.

Tiempo Total de MP x 100

% MP = ----------------------------------------------------
Tiempo Total de MP + Tiempo Total MNP.

10
 CAPITULO II.

2.1.- Bucyrus Internacional Inc. – Historia y principales lineamientos de estrategia

corporativa.

2.1.1.- Breve Reseña Histórica:

1880 Fue fundada Bucyrus Foundry Manufacturing Company, dedicada a la fundición y
producción de coches para ferrocarril
1882 Bucyrus Foundry Manufacturing Company, envía a Northern Pacific Railroad una
excavadora de vapor para ferrocarril; conociéndose como productor de maquinaria
de excavación.
1883 Bucyrus produce la primera dragalina.
1893 Cambio su sede de Ohio y comenzó a operar desde South Milwaukee, Wisconsin.
La em`resa adquirió el nombre de Bucyrus Steam Shovel y Dredge Company de
Wisconsin.
1894 Antes de este año, Bucyrus había vendido 171 palas, 24 de las cuales fueron
utilizadas para cavar el canal de drenaje de Chicago.
1904 Setenta y siete (77) palas Bucyrus retiraron más de 172 millones de m3 de
y escombros para construir el Canal de Panama (uno de los proyectos más grandes de
1914 excavación de los primeros años del Siglo XX).
1910 Bucyrus compra los derechos de fabricación de dragaminas Heyworth – Newman.
1911 Bucyrus Co., Atlantic Equipment Co. y Vulcan Steam Shovel Co., forman
“Bucyrus Company”, como corporación pública.
1912 Bucyrus comienza a introducir la electricidad como fuente de energía para
excavadoras y dragaminas.
1927 Bucyrus se fusionó con la Erie Steam Shovel Company (fabricante de excavadoras
pequeñas). La compañía Bucyrus Erie comienza a cotizar en la Bolsa de New York.
1930 Bucyrus Erie se fusionó con Ruston y Hornsby Ltd., la primera compañía en la
industria británica de excavación.
1931 Bucyrus compró el Monighan Walking Dragline Company de Chicago, Illinois y
cambió su nombre a Bucyrus – Monighan Company.
1933 Bucyrus comenzó a producir perforadoras, al adquirir los derechos de “Armstrong
Drill product line.”
1946 Bucyrus desarrolla la 42T, la primera perforadora con gatos de nivelación
hidráulicos.
1952 Bucyrus introdujo la 50R, la primera perforadora rotatoria de gran diámetro.
1996 Bucyrus Erie, cambia su nombre a Bucyrus Internacional Inc.
1997 Bucyrus adquiere Marion Power Shovel Company, el segundo mayor
fabricante de dragaminas.
2005 Bucyrus Internacional Inc., inicia proceso de expansión de sus operaciones
industriales de South Milwaukee, con el fin de poder atender la creciente demanda
de equipos.
2006 Bucyrus Internacional Inc., adquiere DBT GMBH (subsidiaria de Internacional de
Carbón RAG). La sede de DBT está localizada en Lünen – Alemania, es un
proveedor mundial de soluciones en minería subterránea de carbón. De esta manera
la fuerza combinada de más de 6,000 empleados espera alcanzar una cifra anual de
ventas de US$ 2 billones ó 1.5 billones de euros.
Fuente: Bucyrus Internacional INc.

11
2.1.2.- Principales lineamientos de estrategia corporativa:

a.- Definición del negocio:

El negocio de Bucyrus International Inc., es:
• Venta de equipos para la gran minería superficial (perforadoras, palas
y dragalinas móviles).
• Venta de equipos para la gran minería subterránea de carbón.
• Venta de componentes y repuestos.
• Servicio y apoyo al producto en montaje, mantenimiento y/o
reparación de los equipos antes señalados.

b.- Áreas de negocio:

A partir del 01 de Enero del 2008, Bucyrus opera como dos áreas de negocio:
El área de Minería de Superficie (anteriormente Bucyrus), y
El área de Minería Subterránea (antes DBT).

c.- Lema fusión de marcas:

“Una compañía, un nombre. Una nueva era con un brillante futuro”.

d.- Propósito Estratégico:

A partir del 01 de Enero del 2008, el nuevo lema a ser utilizado por los
segmentos de Minería de Superficie y Subterránea, es:

Realiability al work

Al difundir el nuevo lema en cada una de las Unidades de Negocio, Tim

Sullivan, Presidente y CEO de Bucyrus Internacional Inc., señala: “La
confiabilidad no se muestra solamente en la calidad y disponibilidad de
nuestro equipo, también quiere decir que en Bucyrus estamos comprometidos
con los más altos estándares en lo que hacemos. Damos a nuestro clientes la
seguridad de saber que tienen un socio en el que pueden confiar”

e.- Clientes:
Los clientes de Bucyrus son los grandes productores de carbón, cobre, mineral
de fierro y arenas aceitosas.

e.- Unidades de negocio:

Bucyrus International Inc., cuenta con once (11) subsidiarias en diferentes
partes del mundo.

12
 SUBSIDIARIAS DE BUCYRUS INTERNATIONAL INC.
Nombre formal Nombre Estado
abreviado. organizacional
BUCYRUS (Africa) (Proprietary) Limited. BUCYRUS África. Subsidiaria.
BUCYRUS (Australia) Proprietary Ltd. BUCYRUS Subsidiaria.
Australia.
BUCYRUS (Brasil) Ltda. BUCYRUS Brasil. Subsidiaria.
BUCYRUS Canadá Limited. BUCYRUS Subsidiaria.
Canadá.
BUCYRUS international (Chile) Limitada. BUCYRUS Chile. Subsidiaria.
BUCYRUS International, Inc. (China Operations). BUCYRUS China. Oficina.
BUCYRUS Europe Limited. BUCYRUS Subsidiaria.
Europa.
BUCYRUS India Private Limited. BUCYRUS India. Subsidiaria.
BUCYRUS Internacional (Perú) S.A. BUCYRUS Perú. Subsidiaria.
Contel ™ CONTEL ™ División.
Contel Plus Automation & Drive Systems (Proprietary) CONTEL Plus. Subsidiaria de
Limited. BUCYRUS Africa.
MINSERCO, Inc. MINSERCO. Subsidiaria.
MINSERCO SA Pty. Ltd. MINSERCO Subsidiaria de
África. Bucyrus África.
Fuente: Bucyrus Internacional Inc.

2.2.- Bucyrus Internacional Perú S.A. – Principales lineamientos de la estrategia de

negocio:
Bucyrus Internacional Perú S.A. (BIPSA), subsidiaria de la empresa norteamericana
Bucyrus Internacional Inc., ingresa al mercado peruano en 1999, para atender la
creciente demanda de la gran minería superficial originada por el importante ingreso
de la inversión privada en el sector de la minería.

a) Definición del negocio:

Tipo de necesidad estamos cubriendo: Necesidad de un eficiente movimiento de
tierras en gran escala, con fines de explotación minera a tajo abierto.
Forma de cubrir estas necesidades:
• Mediante la oferta de Perforadoras y Palas eléctricas, marca Bucyrus.
• Mediante el oportuno aprovisionamiento de repuestos originales de alta
calidad.
• Mediante soporte técnico de mantenimiento y de post venta.

b) Nuestros clientes:
La gran minería (3) superficial, en todo el territorio peruano, entre los cuales
constan:
- Compañía Minera Antamina S.A. – Huaraz; con 05 perforadoras y 04 Palas.
- Southern Copper Corporation (SCC):
• Cuajone (Moquegua), con 02 perforadoras y 01 Pala.
• Toquepala (Tacna), con 02 perforadoras y 01 Pala.
- Shougang Hierro Perú S.A.A. – Marcona – Nazca; con 01 perforadora.

(3) La minería peruana está conformada por tres estratos: la gran minería, que produce más de 5,000
TM por día; la mediana minería, que produce más de 350 y menos de 5,000 TM por día; y la pequeña
minería con menos de 350 TM diarias.

13
 c) Nuestra competencia:
Existe una sola empresa con la cual se compite el mercado de perforadoras y palas
eléctricas, en el Perú.

d) Factor de competencia:
Diferenciada:
Eficiencia en las operaciones, calidad y alta rentabilidad.

e) Nuestros proveedores:
La matriz (Bucyrus Internacional Inc.) se constituye en el proveedor natural de
repuestos y componentes originales.
Existen otros proveedores locales, tales como:
• Taller de servicio de reparación de componentes mayores.
• Servicio de transporte de carga.
• Servicio de alquiler y mantenimiento de vehículos livianos (camionetas).
• Servicio de mantenimiento y reparación de equipos auxiliares (camiones,
compresoras, maquinas de soldar, etc.).

2.3.- Detalle de productos:

2.3.1.- Perforadora Eléctrica Bucyrus 49R.

a) La Perforadora Eléctrica Bucyrus 49R, en el proceso de explotación

minera a tajo abierto.
El propósito de la operación de perforación, es la de construir un conjunto
de taladros adecuadamente distribuidos (que obedecen al diseño de una
malla de perforación); los mismos que posteriormente deberán ser
cargados con material explosivo, para conseguir después de su coordinada
detonación, la roca fragmentada deseada. Ver Diagrama de Operaciones
(Anexo 1.1).

Los principales componentes de un sistema de perforación, son:

• La perforadora: Que convierte la energía eléctrica (7,200 Voltios
C.A.) en energía mecánica; generando movimiento de rotación y de
empuje.
• La columna de barras de perforación: Que constituyen el medio de
transmisión de la energía mecánica.
• Broca: Elemento que ejerce su energía sobre la roca.
• Barrido: Evacuación del ditritus producido, mediante la inyección
de aire comprimido y agua.

14
 DIAGRAMA DE OPERACIONES
EXPLOTACIÓN MINERA A TAJO ABIERTO
Yacimiento.

PERFORACION 1 05 Perforadoras Bucyrus 49R

Malla perforada

CARGUIO DE TALADROS CON

EXPLOSIVOS
2 Camiones fábrica de explosivos

VOLADURA 3
Material fragmentado (baja ley) o desmonte.

03 Palas Bucyrus 495BI.

CARGUIO 7 Camiones CAT 793.

ACARREO 2
Material fragmentado
(alta ley) DESCARGA 8
ALMACENAMIENTO
9

CARGUIO 4 01 Pala Bucyrus 495BI.

Camiones CAT 793.

ACARREO 1

DESCARGA 5

CHANCADO PRIMARIO 6 Chancadora primaria.

Material chancado, a Planta

Concentradora.

ANEXO 1.1

15
 Perforadora eléctrica Bucyrus 49R.

b) Especificaciones operacionales de la perforadora Bucyrus 49R III:

Marca : Bucyrus.
Procedencia : EE.UU., de Norte América.
Modelo : 49R III
Energía : Eléctrica (7,200 voltios, C.A.).
Desplazamiento : Por orugas.
Barra de perforación:
• Longitud: 384”.
• Diámetro: 10 ¾”.
Velocidad de penetración promedio: 32.5 mts. / hora.
Longitud del taladro : 17 mts.
Tiempo promedio por taladro : 32 minutos.

16
 DIMENSIONES BASICAS DE UNA PERFORADORA
BUCYRUS 49R III.

Mástil.

Brazos de inclinación del mástil.

20 mts.

Cabina de operador.

5.64 mts.. 5.03 mts.

14.73 mts.

c) Especificaciones Técnicas:
Los principales sistemas que constituyen la perforadora Bucyrus 49R III,
son:
Maquinaria de propulsión:
• Sistema de transmisión hidráulico, que permite la contra rotación
de las orugas por separado; esto hace que el equipo gire alrededor
de su propio eje.
• Cada oruga es manejada por un motor hidráulico y una caja de
engranajes planetarios, equipado con un freno de activación por
resortes y alivio hidráulico.

17
 Eje ecualizador frontal.

Eje posterior.

Sprocker de
Poleas tensoras. propulsión.

Bastidor de
tractores.

Estructura principal y plataforma:

Es una construcción del tipo caja soldada, con soporte para el mástil y torres
para los soportes de extensión; situadas totalmente en una sola pieza.
Gatos estabilizadores.

Estructura de orugas,
ejes y gatos
estabilizadores.

Mástil:
• Estructura fabricada con tubos de acero.
• Proporciona el marco y guía al equipamiento requerido para operar
las funciones de perforación.
• Puede ser elevado y bajado mediante dos cilindros hidráulicos de 8”
de diámetro.

18
 Polea de winche, en
punta mástil.

Brazos de
inclinación del
mástil.

Winche auxiliar.

Carro de perforación:
Mecanismo donde se desarrollan los movimientos de empuje y rotación del
barreno.

Piñones del carro

perforación.

Shock absorber.

19
Sistema principal de aire.
• Gobernado por un compresor de tornillos, ubicado en la sala de
máquinas.
• Es del tipo de hélice doblado, de una sola etapa y bañado en aceite,
con un rango de 74.7 m3/min – 84.9 m3/min.; y una presión máxima
de operación de 65 psi.

Radiador y
ventilador de
Manómetros de aire. compresor.

Compartimiento de
aceite.
Filtros de aire
compresor.

Filtros de aceite de
compresor..

Sistema hidráulico:
• La presión hidráulica es proporcionada por cuatro bombas. Estas
bombas están accionadas por el motor eléctrico ubicado en la sala de
máquinas.
• La perforadora tiene dos sistemas hidráulicos separados, abastecidos
por un mismo tanque.

20
 Caja de
engranajes.

Bomba de gatos
estabilizadores.

Bomba de propeles.

Cabina del operador:

• Es aislada contra el ruido.
• Proporciona un ambiente sellado y confortable, donde el operador
controla las operaciones de la máquina.
• Diseñada para ofrecer los ángulos de visión óptimos, fácil acceso a
todos los controles requeridos y puertas a las plataformas principales.
• Cuenta con panel de control, con interruptores selectores para los
diferentes procesos.

Sala de máquinas:
Compartimiento con dos puertas de acceso adecuadamente distribuidas,
donde se ubican los componentes o equipos hidráulico, neumáticos,
eléctricos, lubricación y dispositivos de contra incendio.

2.3.2.- Pala Eléctrica Bucyrus 495R.

a) La Pala Eléctrica Bucyrus 495BI, en el proceso de explotación minera a

tajo abierto.
La Pala Eléctrica Bucyrus 495 BI, es un equipo de carguío; utilizada en la
gran minería que busca una alta eficiencia en el movimiento de grandes
volúmenes de tierras.
En el Asiento Minero de aplicación del presente estudio, referido a un
yacimiento yacimiento poli-metálico (Cobre, Molibdeno, Zinc), las Palas
Eléctricas Bucyrus se utilizan para cargar material fragmentado a los
camiones de acarreo, cuya capacidad de carga es de 240 TM.
El material fragmentado de alta ley es transportado hacía la Chancadora
Primaria para iniciar el proceso físico / químico de donde se obtiene el
concentrado de mineral (material comerciable).
El material desmonte o de baja ley, es transportado hacia los botaderos
especialmente diseñados. Ver Diagrama de Operaciones (Anexo 1.1).

21
 Pala eléctrica Bucyrus 495 BI.

b) Especificaciones operacionales la pala eléctrica Bucyrus 495 BI:

Marca : Bucyrus.
Procedencia : EE.UU. de Norte América.
Cantidad en mina : Cuatro (04).
Energía : Eléctrica (7,200 voltios, C.A.).
Desplazamiento : Por orugas.
Capacidad promedio de carguío por ciclo : 80 TM.
Capacidad promedio de carguio: 8,000 TM/hr.
Movimientos elementales de la pala:
• Giro.
• Propel.
• Levante.
• Empuje.
• Recoge.

22
 c) Especificaciones Técnicas de la pala eléctrica Bucyrus 495 BI:
Capacidad del balde : 55 yds3 (42.05 m3).
Peso del balde : 61.20 TM.
Peso de trabajo (con balde): 1,113.8 TM.
Pluma : Soldada, acero resistente al impacto.
Poleas punta pluma : Doble acanaladas, endurecidas al fuego.
Diámetro de poleas punta pluma: 96”.
Diámetro de mango balde : 34”.

Polea punta pluma.

Cables de suspensión.

9.01 mts.

13.30 mts.
19.05 mts.

3.45 mts.

Mango. Balde Cables de levante.

Especificaciones de cables.
Función Cantidad. Diámetro (pulg).
Levante. 2 2 ¾”
Empuje. 1 2 ½”
Recoge. 1 2 ½”
Apertura tapa balde. 1 5/8”
Suspensión de pluma. 4 3 ¼”

23
Los principales sistemas que constituyen la Pala Eléctrica Bucyrus, son:

Maquinaria inferior.
Está compuesta por:
• Estructura de transporte; que es una caja estructural soldada con alivio
de tensiones, fabricado con acero resistente al impacto.
• Estructura derecha e izquierda de orugas; constituidas por:
1. Una cadena de orugas en cada estructura (derecha e izquierda),
donde cada zapata individual es una pieza fundida de aleación
de acero pesado, conectados entre si por pasadores con
tratamiento térmico.
2. Un sproker en cada estructura (derecha e izquierda), de orejas
tipo rueda dentada que proporcionan una gran área de contacto
entre las zapatas.
3. Cinco rodillos superiores en cada estructura (derecha e
izquierda), que soportan la parte superior de la cadena de
orugas.
4. Cuatro rodillos inferiores en cada estructura (derecha e
izquierda), de 55” de diámetro, que resisten la reacción de cada
punto del terreno.
5. El eje tensor, de sección cuadrada que permite regular la
tensión de las cadenas de oruga.
• La maquinaria de propulsión.
Está accionada por dos motores de corriente alterna, cada uno montado
horizontalmente a una plataforma, sobresaliendo la estructura de
transporte.
Los motores están acoplados a dos cajas de engranajes planetarios; las
cajas planetarias están apernadas a la estructura de orugas.
Cada uno de los motores cuenta con frenos de aire tipo discos planos,
de baja inercia de accionamiento por resortes y alivio por aire.
La configuración planetaria dual con motores individuales, permite
propulsión delante o atrás; así como giros contra reloj.

24
• La cremallera de giro.
Es un engranaje de gran diámetro con dientes exteriores, montada en la
parte superior de la estructura de transporte; concéntrica con el orificio
del eje central.
Está construida de una rueda de una sola pieza de acero forjado,
soldada a un núcleo de soporte de fundición, que se suelda a la
estructura de transporte durante el montaje.
• El circulo de rodillos, que está compuesto de rieles superiores e
inferiores, (56) rodillos cónicos y las estructuras de rodillos interiores
y exteriores.
Los rodillos son cónicos para asegurar para asegurar un contacto
antideslizante con los rieles. Los rodillos se espacian y alinean con
pasadores y bujes de poliuretano de bajo mantenimiento.
• Los anillos colectores, ubicados en la base de la estructura giratoria,
transfieren la energía eléctrica desde la estructura de transporte a la
plataforma rotatoria.

Maquinaria superior:
Estructura giratoria:
• Es el principal miembro estructural de la plataforma rotatoria. Es una
estructura soldada con alivio de tensiones, con orejas integrales para el
montaje de otros componentes; esta es conectada a la estructura de
transporte por el eje central.

25
 Orejas integrales.

Compartimiento para eje central.

El eje central:
• Es un cilindro hueco, forjado, de gran diámetro y con hilos en ambos
extremos.
• El eje central hueco proporciona el pasaje par las líneas de aire y
lubricación, así como, los cables eléctricos; mediante el ensamblaje de
una articulación giratoria y los anillos colectores; desde la estructura
giratoria hacia la maquinaria inferior.

Plataforma de extensión:
Las plataformas de extensión del lado derecho e izquierdo, están
empernadas a cada lado de la estructura giratoria. Proporcionan el área de
montaje para los transformadores eléctricos y maquinaria accesoria; así
como soporte de las paredes de la sala de máquina.

Sala control Siemens.

Transformador principal.

Cabina operador.

26
• Cabina de operador:
Separada y elevada, al lado delantero derecho de la sala de máquinas
proporciona un ambiente de trabajo confortable, seguro y eficiente al
operador.
El asiento es ajustable, cuenta con un asiento adicional para el ayudante.

• Sistema de aire:
El sistema de aire comprimido consiste en un compresor de aire tipo
tornillos rotativos, un tanque de aire, los controles y la articulación
giratoria neumática del eje central.
El sistema se utiliza para operar todos los frenos, componentes de
lubricación, y ejecutar otras funciones.

• Estructura “A”.
La estructura “A” soporta la pluma mediante cables estructurales.
Consiste en patas frontales de tubo de aleación de acero sin costura;
proporciona amplio espacio para la retracción del extremo del mango
balde.

27
• Sistema de levante:
Consiste en un motor acoplado a dos reducciones de engranajes las cuales
accionan el tambor de levante. Un freno de aire tipo discos planos de
accionamiento por resortes y alivio por aire.

Cables de
levante.

Tambor de
levante.

• Sistema de empuje:
Consiste de un motor, freno, tambor y engranajes.
El tambor de empuje acciona el sistema de cables de empuje y recoge.

28
 TAMBOR DE EMPUJE

• Sistema de giro:
Dos cajas de engranajes planetarios de giro, cada una accionada por un
motor montado verticalmente; están instalados a cada costado de la
estructura giratoria. Los ejes tipo piñones se engranan con la cremallera de
giro.

29
Equipamiento Frontal:
Consiste en la pluma, polea punta pluma, la silla, el mango del balde, el balde, los
cables de trabajo y los cables de suspensión. Los mismos que se muestran a
continuación.

30
 Poleas punta pluma.

Mango del balde.

Silla o caballete de giro.

Pluma. Cables de levante.

Balde.

DETALLES DEL BALDE

1
8

31
2.4- Detalles del Servicio:

2.4.1.- Soporte Técnico.

Soporte directo proporcionado por nuestros ingenieros de servicios.

2.4.2.- Contratos MARC (Manteinance and Repair Contract):

Mediante esta modalidad, nuestra organización brinda servicio completo (personal,
repuestos, logística e ingeniería) al cliente. Su implementación requiere definir los
términos del servicio a través de un Contrato MARC (Manteinance and Repair
Contract)

A continuación se señalan los principales compromisos contraídos entre el Titular de

la Actividad Minera y BIPSA; con la finalidad de ejecutar los servicios de
mantenimiento y/o reparación de los siguientes equipos:
• 05 Perforadoras eléctricas 49R.
• 04 Palas eléctricas 495BI.

1. El Contrato MARC tiene una vigencia de seis (06) años; siendo posible darlo
por concluido unilateralmente a través de una carta notarial emitida con doce
(12) meses calendarios de anticipación.
2. BIPSA actuará como contratista independiente, manteniendo control total
sobre sus empleados, proveedores y contratistas.
3. BIPSA deberá contar con un sistema integrado de seguridad, salud
ocupacional y protección ambiental; estando obligado a cumplir todas las
normas que al respecto emita el Titular de la Actividad Minera.
4. BIPSA deberá asumir la mano de obra, suministros, materiales, equipos y/o
herramienta y otros productos necesarios para el cumplimiento de sus
objetivos.
5. BIPSA deberá contar con personal altamente calificado para ejecutar las tareas
de montaje de los equipos adquiridos; dando cumplimiento a los estándares de
seguridad y a los plazos establecidos.
6. BIPSA deberá contar con personal altamente calificado y en forma
permanente; para las actividades de Planificación, Organización, Dirección y
Control de la gestión de mantenimiento de las Perforadoras y Palas eléctricas.
7. BIPSA deberá proveer oportunamente los repuestos y componentes originales
de calidad; respetándose las condiciones de garantía pactadas; para lo cual
deberá contar con un apropiado inventario de repuestos en la mina y de un
sistema logístico eficiente.
8. BIPSA asegurará el logro de una disponibilidad en Palas de 86% al 88%; así
como un MTBF (Mean time between faults) de 24 a 32 Hrs.
9. Las tarifas establecidas por BIPSA deberán ser reajustadas semestralmente.
10. El Titular de la Actividad Minera, se compromete a proporcionar la
infraestructura y equipos auxiliares necesarios para el eficiente cumplimiento
de las funciones de mantenimiento por parte de BIPSA; asumiendo los costos
y tarifas pactadas.

32
2.5.- Estructura orgánica de Bucyrus Internacional Perú S.A.
Bucyrus Internacional Perú S.A (BIPSA) cuenta con una estructura orgánica
jerarquizada – tradicional, tanto en su base administrativa, como en la base operativa
que desarrolla el Contrato MARC.
La estructura orgánica de BIPSA, esta diseñada en función a:
• La estrategia de desarrollo de la empresa.
• Las funciones y exigencias establecidas en el Contrato MARC.
• Las características del proceso de explotación minera a tajo abierto y la
naturaleza en la cual se desarrollarán las actividades de mantenimiento (4,500
m.s.n.m).
• La lejanía a los servicios básicos de proveedores y talleres.

Base Administrativa:
Ubicada en la ciudad Lima, orientada no sólo ha dar soporte técnico – administrativo
al contrato MARC, sino a diseñar e implementar acciones de desarrollo del mercado
nacional. En esta oficina se cumplen funciones tales como:
• Soporte de Ingeniería (en coordinación directa con la matriz).
• Gestión de Personas.
• Tecnología de la Información.
• Contabilidad y Presupuestos.
• Logística.
• Ventas.
Ver Organigrama (Anexo 2.1).

33
 ORGANIGRAMA – BASE ADMINISTRATIVA

Gerencia General

Gerente Adm. Personas Secretaria

Asistente

Recepcionista

Jefe de Contabilidad Gerente Logística Jefe TI. Gerente Ventas

Asistente Contabilidad Importación.

Compras Locales

Comprador.

ANEXO 2.1
Base Operativa:
Para dar cumplimiento a las actividades establecidas en el Contrato MARC, BIPSA
cuenta con un organización localizada permanentemente en el asiento minero del
Titular de la Actividad Minera. Esta organización es la directamente encargada de
planificar, programar, dirigir, y controlar las actividades de mantenimiento preventivo
y reparador de Perforadoras y Palas eléctricas Bucyrus. Ver Anexo 2.2.

34
 ORGANIGRAMA CONTRATO MARC – BASE OPERATIVA

Gerencia General

Gerencia MARC

Secretaria Almacén Planificación Seguridad

Superintendencia
mantenimiento.

Supervisor Supervisor Supervisor

Electricista Mecánico Soldadura

Líder Líder Líder

Electricista. Mecánico Soldadura

Electricista I Mecánico I Soldador I

Electricista II Mecánico II Soldador II

Mecánico III Soldador III

ANEXO 2.2

La base operativa está constituida por un total de ochenta y ocho (88) trabajadores; de
las especialidades de mecánica, eléctrica - electrónica y soldadura; los mismos que
laboran en dos (02) Guardias.

AREAS FUNCIONALES Nº TRABAJADORES DISTRIBUCION JORNADA TRABAJO

%
Almacén. 6 6.82 10 días trabajo x 10 días
descanso.
Electricidad. 14 15.91 10 días trabajo x 10 días
descanso.
Mecánica. 29 32.95 10 días trabajo x 10 días
descanso.
Soldadura. 22 25.00 10 días trabajo x 10 días
descanso.
Staff. 17 19.32 8 días trabajo x 6 días
descanso
Total: 88 100.00

35
2.6.- Diagnóstico Situacional de Bucyrus Internacional Perú S.A. - Análisis FODA.

2.6.1.- ANALISIS EXTERNO:

OPORTUNIDADES:
El Perú posee una abundante variedad de minerales metálicos: cobre, zinc,
plata, plomo, hierro, oro y estaño. Su potencial minero es alto: posee el 16%
de las reservas mundiales de plata, el 15% de cobre, el 7% de zinc y
volúmenes importantes de otros minerales.

Incremento sostenido de los precios internacionales de los minerales, como

consecuencia del incremento de la demanda mundial.

El Perú es un país con tradición y gran experiencia minera.

Importante crecimiento de la inversión privada en el sector de la minería, a

partir de 1991, como consecuencia de la aprobación de un conjunto de leyes
orientadas a promover estas inversiones y dejar al Estado como un ente
netamente de relación y control. Es por ello, que todo análisis del entorno en
el cual se desarrolla BIPSA obliga el considerar al Gobierno y sus
regulaciones como un factor competitivo adicional a los cinco ya establecidos
por Porter (4) como determinantes de la rentabilidad del sector. (Anexo 2.3).

(4) Porter, M.E., “Estrategia competitiva” CECSA, 1984.

36
FUERZAS ESTRUCTURALES QUE DETERMINAN LA RENTABILIDAD
DEL SECTOR MINERO PERUANO.

Nuevos
Gobierno Entrantes.

Competidores
del sector.
Proveedore
s. Sustitutos

Compradore
s.

ANEXO 2.3
Gobierno:
Las principales acciones gubernamentales que contribuyeron al ingreso de la
inversión privada en el sector y al desarrollo de grandes proyectos mineros,
son:
 La Ley de Promoción de Inversiones en el Sector Minero (Decreto
Legislativo Nº 708).
 El Texto Único Ordenado (TUO) de la Ley General de Minería
(Decreto Supremo Nº 014-92-MEM).
 El Reglamento de Seguridad e Higiene Minera (Decreto Supremo Nº
046-2001-MEM).
 La puesta en marcha del proceso de privatización de las empresas
públicas mineras.
 El sostenido incremento de los precios internacionales de los
minerales.
 La modificación el procedimiento para obtener una concesión minera,
implementando el sistema de cuadrículas, elaborado sobre la base de
las Cartas Nacionales emitidas por el Instituto Geográfico Nacional.
Cuyo objetivo fue el de elaborar un inventario de los derechos mineros
vigentes (Catastro Minero); que permitió aumentar el número de
hectáreas sujetas a exploración minera, pues de 10 millones de
hectáreas en 1991 pasamos a 17 millones de hectáreas en 1998.

37
  Los Contratos de estabilidad tributaria suscritos con el Gobierno
Peruano a Diciembre de 1998, generó una inversión de US$ 3,097.50
millones. Ver Cuadro 2.1.

Cuadro 2.1
CONTRATOS DE ESTABILIDAD TRIBUTARIA.
(en US$ millones)
Empresa Proyecto Fecha Inicio Fecha Final Inversión
Yanacocha Mina Carachugo. Agosto 92. Diciembre 93. 37.1
Retamas. Ampliación. Enero 93. Diciembre 94. 6.6
Horizonte. Percoy. Enero 93. Diciembre 94. 7.9
Southern. Toquepala / Cuajone. Abril 92. Diciembre 95. 118.4
Iscaycruz. Iscaycruz. Abril 94. Marzo 96. 39.8
Minsur. Minsur. Abril 94. Marzo 96. 42.0
Shougang. Proyecto Integral. Julio 94. Diciembre 95. 14.3
Perubar. Graciela. Enero 95. Agosto 95. 2.5
Ref. Refinería. Febrero 95. Febrero 95. 50.0
Cajamarquilla.
Yanacocha. Mina Maqui Maqui. Enero 94. Diciembre 99. 55.5
Centromin. Renov. Equipos. Mayo 94. Diciembre 96. 30.7
Cerro Verde. Mejorar Planta Abril 94. Octubre 94. 2.3
Condestable. Ampliación Planta. Octubre 94. Diciembre 95. 4.2
Tintaya. Ampliación Planta. Enero 95. Diciembre 99. 104.2
Ares. nd. Enero 96. Marzo 98. 24.8
Cerro Verde. nd. Marzo 94. Diciembre 97. 237.5
Sipan. nd. Junio 96. Marzo 99. 29.2
Morococha. nd. Junio 96. Julio 97. 3.4
Minera Proaño. nd. Diciembre 96. Febrero 99. 23.1
Barrick. Pierina. Enero 98. Enero 99. 249.5
The Doe Run. Plan Maestro La Enero 98. Diciembre 06. 85.5
Oroya.
Noranda / Rio Antamina. Agosto 98. Junio 02. 1,929.0
Algon /Teck.
TOTAL: 3,097.50
Fuente: Ministerio de Energía y Minas.

 La reinversión de utilidades y la exoneración del impuesto a la renta,

logrado al establecerse que la tributación grave únicamente la renta
que distribuyan los titulares de la actividad minera, para permitir que la
renta no distribuida se aplicará en la ejecución de nuevos programas de
inversión, los cuales debían garantizar el incremento de los niveles de
producción de las empresas mineras; permitió que las empresas
mineras reinvirtieran en el periodo 1993 a 1998, la suma de de US$
741.0 millones, como puede verse en el Cuadro 2.2.

38
 Cuadro 2.2
PROGRAMA DE REINVERSION DE UTILIDADES.
(en US$ millones).
Empresa Proyecto Fecha Inicio Fecha Final Reinversión
Casapalca. Construir. Planta. Enero 93. Diciembre 94 2.4
Retamas. Ampliar Mina / Planta. Enero 94. Diciembre 95. 11.6
MInsur. Ampliar capac. Planta. Septiembre 94. Enero 96. 16.5
Funsur. Const. Planta Agosto 94. Marzo 96. 26.7
/Fundición.
Horizonte. Ampliar Mina /Planta. Mayo 93. Diciembre 94. 5.9
Condestable. Ampliar capac. Planta. Enero 94. Diciembre 95. 3.9
Pativilca. nd. Octubre 95. Junio 96. 1.2
Horizonte. nd. Enero 95. Diciembre 96. 13.3
Perubar. nd. Enero 95. Febrero 96. 2.5
Magistral. nd. Septiembre 96. Diciembre 96. 0.1
Milpo. nd. Enero 96. Septiembre 98. 33.9
Belén. nd. Enero 96. Diciembre 96. 0.1
Ref. Ampliar capacidad. Enero 96. Junio 98. 37.6
Cajamarquil
la.
Southern. Ampliar / Moderniz. 1996 2001 245.0
Ref. Ampliar capacidad. 1997 2000 296.0
Cajamarquil
la.
Minsur. nd. Enero 98. Diciembre 99. 28.8
Volcan. nd. 1997 2000 15.5
TOTAL: 741.0
Fuente: Ministerio de Energía y Minas.

 El proceso de privatización de las empresas públicas mineras se que

iniciara en 1991, vendiendo paquetes de acciones de medianas
empresas públicas mineras (a través de subasta bursátil), y luego
continuara en 1992 con la venta de empresas públicas de la gran
minería (a través de subasta pública); permitió obtener la suma de US$
856 millones, a los cuales debe sumarse US$ 95 millones en papeles de
la deuda externa (en valores nominales) y US$ 1,133 millones en
compromisos de inversión, que deben ser ejecutados en los periodos
determinados en el proceso de privatización. (Cuadro 2.3 ).

 Paralelamente a la privatización de las empresas públicas mineras, se

procedió a privatizar los derechos de opción de importantes prospectos
mineros. Destaca la venta de Quellaveco (cobre), La Granja (cobre) y
Antamina (cobre y zinc), los que constituyen los llamados mega-
proyectos en los cuales descansan las grandes inversiones a realizarse
en los próximos años. Por la venta de los derechos de opción se han
obtenido la suma de US$ 85 millones, a los cuales se agregan
compromisos de inversión por US$ 170 millones, los mismos que
deben concretizarse en los próximos años.

39
  En el periodo de 1992 a 1998, las inversiones ejecutadas alcanzaron la
suma de US$ 2,924.7 millones; de los cuales US$ 2,329.2 millones
(79.64%), corresponden a las 12 más importantes de las empresas de la
gran minería. Ver Cuadro 2.4

Cuadro 2.4
INVERSIONES EN PROYECTOS MINEROS 1992 – 1998.
(en US$ millones)
Empresas 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Inv.
Ejecutada
Southern. 16.8 31.7 77.9 203.7 129.7 86.1 161.8 707.7
Cerro Verde (*). 58.7 14.9 78.2 242.6 394.4
Pierina /Barrick. 29.0 37.5 217.6 284.1
Tintaya (*) 82.0 98.0 16.0 20.5 216.5
Ref. Cajamarquilla 5.9 26.9 63.8 93.4 190.0
(*)
Yanacocha. 2.6 34.4 34.2 6.7 8.5 71.0 157.4
Marcota / Shougang 10.0 15.0 10.0 10.0 27.0 50.0 122.0
(*).
Antamina. 113.4 113.4
Iscaycruz. 24.0 15.0 0.7 9.0 48.7
La Granja / 5.0 10.0 10.0 14.0 10.0 49.0
Cambior.
Quellaveco. 5.0 4.8 10.8 8.9 5.5 1.5 36.5
La Oroya /Doe Run 9.5 9.5
Perú (*).
Muestra 12 19.4 81.1 160.9 402.8 336.6 408.1 920.3 2,329.2
empresas.
Otras empresas. 1.5 7.5 63.8 102.3 110.2 129.1 181.1 595.5
Inversión Total: 20.9 88.6 224.7 505.1 446.8 537.2 1,101.4 2,924.7
(*) No incluyen los montos pagados en el proceso de privatización.
Fuente: Ministerio de Energía y Minas.

 En el periodo 1999 – 2007, las inversiones comprometidas y las

inversiones probables alcanzarían la suma de US$ 6,561.50 millones,
lo que supondría un aumento de 125% con respecto al periodo 1992 –
1998 (US$ 2,924 millones). Ver Cuadro 2.5.
Las inversiones comprometidas son aquellas derivadas del proceso de
privatización, así como aquellas que están actualmente en ejecución.
Estas inversiones están en marcha o tienen garantía, por lo cual se tiene
la certeza que serán realizadas. Las inversiones probables son aquellas
que tienen un cierto grado de certeza sobre su factibilidad, pero no se
ha tomado aún la decisión de comenzar el proceso de inversión.
Las inversiones comprometidas alcanzan la cifra de US$ 3,549
millones, lo que representa algo más del 50% de la inversión en el
periodo 1999 – 2007. La mayor inversión le corresponde a Antamina,
con US$ 2,151.6 millones, seguida de Southern con US$ 717.3
millones; ambas inversiones comprometidas suman la cantidad de US$
2,868.9 millones.

40
 Cuadro 2.5
INVERSIONES COMPROMETIDAS Y PROBABLES EN PROYECTOS
MINEROS 1999 – 2007
(en US$ millones)
Inv. 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total
Comprometidas
Antamina. 357.70 729.80 728.00 336.10 2,151.60
Southern. 82.60 136.00 127.80 140.90 98.00 48.00 48.00 36.00 717.30
Cerro Verde. 90.90 49.00 50.00 189.90
Doe Run Perú. 10.40 7.10 5.00 5.10 6.40 15.30 70.20 44.20 20.00 183.70
Ref. 85.00 51.00 5.00 5.00 5.00 5.00 156.00
Cajamarquilla.
Shougang. 50.00 50.00
Yanacocha. 68.60 68.60
Barrick. 31.90 31.90
Iscaycruz.
Tintaya.
Sub Total: 777.10 972.90 915.80 487.10 109.40 68.30 118.20 80.20 20.00 3,549.00
Inv. Probables. 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total
Southern. 174.20 174.20 174.20 174.20 174.20 871.00
LaGranja. 151.00 300.00 300.00 300.00 1,051.00
Quellaveco. 10.00 250.00 300.00 200.00 760.00
Sub Total. 10.00 401.00 600.00 500.00 474.20 174.20 174.20 174.20 174.20 2,682.00
Muestra 12 787.10 1,373.90 1,515.80 987.10 583.60 242.50 292.40 254.40 194.20 6,231.00
empresas.
Otras. 71.80 88.70 70.00 50.00 50.00 330.50
Inv. Total. 858.90 1,462.60 1,585.80 1,037.10 633.60 242.50 292.40 254.40 194.20 6,561.50
Fuente: Ministerio de Energía y Minas.

 Para el periodo 2008 – 2012, se estima una inversión privada en el

sector de la minería, de aproximadamente US$ 12,299 millones (Ver
Cuadro 2.6).

 De esta inversión corresponde a la gran minería superficial la suma

US$ 6,085 millones (49.47%). De acuerdo al alcance de producción de
estos proyectos, podemos estimar que para el periodo 2008 – 2012, el
potencial de ventas de palas y perforadoras eléctricas es de
aproximadamente US$ 587 millones (Ver Cuadro 2.7).

41
 Cuadro 2.6
POTENCIAL DE INVERSIONES MINERAS: 2007 – 2012 (1)
(en US$ millones)
Proyecto Operadora Inv. Fecha Inicio
Estimada
Río Blanco (2) Monterrico Metals. 1440 2011
Toromocho. Perú Copper. 1300 2010
Minas Conga Min. Yanacocha. 1100 2011
Las Bambas. Xstrata. 1000 2012
Galeno. Northern Peru Copper Corp. 976 2010
Quellaveco. Anglo American. 827 2110
La Granja (3) Río Tinto Western Holding. 700 2010 / 2011
Michiquillay. Anglo American. 700
Los Chancas. Grupo México / Southern Copper Corp. 600
Sinchao (7). Andean American Minig. 400 2010
Opabán (7). Minera Los Andes. 300
San Gregorio. El Brocal. 300
Báyovar. Vale Do Río Doce. 280
Cerro Corona Gold Fields. 280 2008
(4).
Antapacay. Axtrata. 225
Marcobre. Chariot Resources Limited. 220 2009
Marcapunta. El Brocal. 200 2009 / 2010
Cañariaco (5). Candente Resource Corporation. 210 2008
Berenguela (7) Silver Standard Corporation. 150
Tía María. Southern Copper Coprporation. 150
Hilarión. Milpo. 150
Pukaqaqa. Milpo / Tiomin Resource Inc. 145
Magistral (7) Inca Pacific. 265 2008
Tres Cruces New oro Perú Resource / Barrick. 90
(7)
Cerro Lindo Milpo. 61 2007
(6)
La Arena. Lamgold. 70
Pucamarca. Minsur. 60 2008
La Zanja. Buenaventura. 50
Tantahuatay. Buenaventura / Southern Copper Corp. 50
Total: 12,299
(1) Información preliminar.
(2) Según estudio de Factibilidad Detallado (Febrero 2007).
(3) Inversión mínima del 70% del monto estimado en el estudio de factibilidad,
monto que no deberá ser menor a US$ 700 millones o una planta equivalente a
35 mil TM/día.
(4) El monto de inversión incluye lo que ya se invirtió en el 2006. El monto total
de inversión en el proyecto es de US$ 280 millones.
(5) En base al estudio preliminar (Junio 2006) de Merit Consultantas: costo de
capital estimado de US$ 142 millones para la primera etapa y de US$ 67 millones
para la segunda.
(6) El monto de inversión corresponde a lo que se desembolsaría en el 2007. El
monto total de la inversión en el proyecto es de US$ 106 millones.
(7) Montos de inversión en revisión.

42
 Fuente: Semana Económica, Minen, Miner Andina, medios de comunicación,
empresas.
Cuadro 2.7
POTENCIAL DE VENTAS DE PALAS Y PERFORADORAS 2008 – 2012
(en US$ millones)
Proyecto Empresa Fecha Inversión Potencial de Ventas Potencial de Ventas
Inicio Palas Perforadoras Palas Perforadoras
Tía María. Southern 2009 150 2 0 50 0
Copper
Coprporation.
Antapacay. Xstrata. 2009 225 4 3 100 21
Toromocho. Perú Copper. 2010 1,300 2 2 50 14
Minas Newton – 2010 2,010 2 2 50 14
Conga. Buenaventura.
Quellaveco. Anglo 2010 700 3 3 75 21
American.
La Granja. Río Tinto. 2010 700 3 3 75 21
Las Bambas Xstrata. 2012 1,000 3 3 75 21
TOTAL: 6,085.00 19 16 475 112

Complementariamente el Estado intervino también para regular otros aspectos

importantes de la gestión de explotación de los recursos naturales, tales como:

El Cuidado del Medio Ambiente:

La antigua minería, afectó negativamente el medio ambiente, contaminando
aguas y tierras, dejándonos como herencia pasivos ambientales que hoy tiene
que remediar el estado. Este precedente es aprovechado por un sector de la
población para impulsar una corriente anti minera. Hoy en día, no basta que
los proyectos sean técnicamente factibles y económicamente viables;
requieren que sean socialmente aceptables. La aceptación social es un deber
ante la opinión pública y constituye un reto para la moderna minería demostrar
y garantizar que la operación minera no sólo puede convivir con la agricultura
sino ser su aliada.

El modelo de desarrollo sostenible en el sector de energía y minas, se inició en

1993 con el desarrollo de la reglamentación del sector y de los procedimientos
orientados a reducir gradualmente los problemas de contaminación. Este
modelo conjuga las políticas de protección ambiental, el desarrollo económico
y las relaciones de las empresas mineras con las poblaciones de su entorno.

El Ministerio de Energía y Minas, es la autoridad sectorial competente. A

través de la Dirección General de Asuntos Ambientales ejerce las funciones de
organismo normativo, promotor y asesor; y a través de la Dirección General
de Minería actúa como fiscalizador y resolutivo en la correcta aplicación de la
ley.

Las funciones de la Dirección General de Asuntos Ambientales, son:

 Evaluar y proponer las regulaciones ambientales del sector Energía y
Minas. Esto incluye las relaciones empresa – sociedad civil, tanto en

43
 la fijación de los niveles máximos de emisión compatibles con
límites aceptados internacionalmente.
 Evaluar y tramitar la aprobación de los Estudios de Impacto
Ambiental (EIA) en el caso de proyectos nuevos; así como, la de los
Programas de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA) cuando se
trate de operaciones en marcha.
 Determinar y restaurar las áreas y cuencas afectadas por el pasivo
ambiental generado por las operaciones antiguas.
 Administrar el Sistema de Información Ambiental Minera nacional

Seguridad, Salud Ocupacional de los trabajadores del sector:

El sector de la minería peruana, se ha caracterizado por ser el que mayor
número de accidentes fatales ha presentado; consecuentes con esta
problemática se aprobó un nuevo Reglamento de Seguridad e Higiene Minera
y se ha iniciado un proceso de incorporación de sistemas integrados de
seguridad, con la finalidad de minimizar el daño a la integridad física y salud
de los trabajadores del sector.
Pese a los esfuerzos realizados en este rubro, los resultados de los últimos
nueve años no son los esperados. Requiriéndose multiplicar esfuerzos para
eliminar la accidentabilidad en el sector, principalmente en el segmento de las
especializadas o contratistas mineros. Ver Cuadro 2.8.

ACCIDENTES FATALES - Empresas Mineras VS

Empresas Especializadas - 2000 - 2008.

80
60 42
50 39
40 34 52 33 47
43
18
20 31 26
20 14 21 13 19 15 14
0
00 001 002 003 004 005 006 007 8 (* )
20 2 2 2 2 2 2 2 0
20

Empresa Minera. Empresa Especializada

Accidentes fatales - Emp. Mineras VS Emp.

Especializadas. 2000 - 2008.

33%

67%

Empresa Minera Empresa Especializada 44

 Responsabilidad social:
Toda empresa, tiene un compromiso con la sociedad en la cual desarrolla sus
actividades; para contribuir a la materialización de este compromiso se ha
constituido el Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo (PMSP), es
un compromiso de aporte económico voluntario, extraordinario y temporal
celebrado entre empresas mineras, el Ministerio de Energía y Minas y el
Ministerio de Economía y Finanzas. Su objetivo principal es el promover el
bienestar y desarrollo social y contribuir a las mejoras de las condiciones de
vida de las poblaciones ubicadas principalmente en las zonas en donde se
realizan las actividades mineras.
D.S. Nº 071-2006-EM., del 21 de Diciembre del 2006; y el D.S. Nº 033-2007-
EM., del 02 de Julio del 2007.

AMENAZAS:

Cambios de políticas de Gobierno.

La posibilidad de una falta de continuidad en las políticas de promoción a la
inversión privada, en la explotación de nuestros recursos naturales; como
consecuencia de los cambios periódicos de los regimenes de gobierno.

Mercado Laboral:
En la captación de personal técnico, BIPSA tiene dos tipos de competidores:
• Competidores directos: Otras empresas de especializadas, que prestan
servicios de mantenimiento de equipos pesados de minería. Donde una
ventaja constituye la imagen institucional lograda por el tiempo de
permanencia en el mercado.
• Competidores Indirectos: Que la constituyen los propios Titulares de la
Actividad Minera, en su propósito de constituir su propia área
funcional de mantenimiento de equipo pesado. La ventaja competitiva
en este caso lo determinan los niveles remunerativos que ofrecen al
mercado y la imagen institucional que irradian. Complementariamente
podemos señalar que la mayor parte de las empresas mineras de la gran
minería superficial están ubicadas en el sur del país, generando que la
poca predisposición a la movilidad geográfica sea también una gran
ventaja para este tipo de competidores.

2.6.2.- ANALISIS INTERNO:

FORTALEZAS:

Tecnológicos:
Stock tecnológico:

45
Las perforadoras y palas eléctricas Bucyrus, cuentan con los últimos adelantos
en la metalurgia de sus componentes, en los sistema eléctricos de potencia y
en la electrónica de control; que los hace eficientes y rentables en el
movimiento de tierras a gran escala.

Caudal tecnológico:
Bucyrus Internacional Inc., realiza una importante gestión en innovación y
desarrollo, lo que le permite mejorar continuamente sus diseños. El contrato
MARC que desarrolla BIPSA, permite aportar en el proceso de innovación de
la matriz, al alcanzar detalladamente las mejoras técnicas aplicadas en los
equipos o al reportar los problemas que presentan los equipos al enfrentarse a
condiciones particulares de operaciones (clima, estructura geológica del
yacimiento, hábitos operacionales).

Know – how:
Conocimientos:
Bucyrus Internacional Inc., posee un conjunto de conocimientos
adecuadamente sistematizados y los cuales están debidamente protegidos por
el derecho de propiedad intelectual.
Experiencia:
El personal de BIPSA, por la modalidad de servicio de Contrato MARC, es el
de mayor experiencia con el que cuenta el Perú en el montaje, mantenimiento
y reparación de perforadoras y palas eléctricas.

Personal:
Motivación:
Orientado a la atención del cliente.

Seguridad, Salud Ocupacional y Protección del Medio Ambiente:

BIPSA cuenta con un Sistema Integrado de Seguridad, Salud Ocupacional y

Protección Ambiental (SISOPRI), diseñado de acuerdo al perfil de riesgos de
nuestra operatividad; el cual tiene previsto su complementación con las
exigencias normativas que sobre el rubro puede señalar el Titular de la
Actividad Minera. Este Sistema Integrado, contempla:

• El compromiso de la alta dirección de la empresa sobre el cuidado de

la salud e integridad física de todos los trabajadores; así como, sobre el
cuidado del medio ambiente en el cual desarrollamos nuestras
actividades; está expresado claramente en la Política de Seguridad,
Salud Ocupacional y Protección Ambiental (Ver Anexo 2.4).
Documento que es actualizado anualmente y difundido en todos los
eventos de capacitación o entrenamiento de la empresa.

46
POLITICA DE SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL Y PROTECCION
AMBIENTAL.

La Gerencia de Bucyrus International Perú S.A., considera que la protección de la

integridad física y salud de sus trabajadores, el cuidado del medio ambiente y la obtención
de los más altos niveles de eficiencia y calidad, son partes ineludibles e inseparables de las
operaciones y/o servicios de nuestra Empresa. En concordancia con lo antes señalado,
establece:

ES NUESTRA POLITICA:

 Conceptuar a la Seguridad, Salud Ocupacional y la Protección Ambiental, como un

Valor Personal, el cual debemos cultivar y mejorar para que sea parte inherente de
cada uno de nuestros actos.

 Cumplir con todas las leyes, reglamentos y normas vigentes; relativos a la Seguridad,
Salud Ocupacional y Medio Ambiente; así como, desarrollar y aplicar estándares
propios cuando no exista tales regulaciones.

 Responsabilizar y comprometer a todos los integrantes de nuestra Empresa, en la

Seguridad, Salud Ocupacional y Protección Ambiental; teniendo como base la
aplicación de un sistema estructurado e integral de Gestión de Riesgos.

 Evaluar y controlar los riesgos potenciales de accidentes; desarrollando, ejecutando y

manteniendo prácticas y procedimientos de trabajo seguros; así como, entrenando a
cada trabajador a realizar su trabajo de acuerdo a lo señalado.

 Reportar, investigar y analizar cada uno de los accidentes que se presenten en el

desarrollo de nuestras operaciones; con la finalidad de implementar las acciones
correctivas necesarias que permitan evitar que vuelvan a ocurrir.

 Asegurar que factores y condiciones de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio

Ambiente, se incluyan en el diseño, construcción y compra de equipos y materiales.

Lima, 28 Abril del 2008.

……………………………
…………..
GERENTE GENERAL.

47
 ANEXO 2.4

• Un Manual de Estándares de Seguridad, Salud Ocupacional y

Protección Ambiental; constituido por 43 elementos, agrupados en 5
módulos. La responsabilidad de la ejecución de cada uno de estos
elementos, es asignada entre la totalidad de los miembros de la
organización; lográndose una participación colectiva en los resultados
de la gestión. En el Anexo 2.5 se puede apreciar la estructura de este
Manual de Estándares.

• Un dinámico archivo de Procedimientos de Trabajo Seguros (PTS), los

cuales se han venido sumando a la organización en función al resultado
de un estudio de Criticidad de Tareas. Todas las tareas de las
especialidades de mecánica, eléctrica y soldadura que se realizan en las
Perforadoras y Palas eléctricas Bucyrus, han sido inventariadas y
evaluadas en función al potencial de daño de perdida (a la salud, al
material y al proceso) y a la probabilidad de ocurrencia; dando como
resultado tres niveles de prioridad. El proceso de elaboración de los
PTS sigue necesariamente estos niveles de prioridad.
En el ANEXO 2.6 pueden observarse las catorce tareas mecánicas que
se desarrollan en la Pala y que constan con la categoría de ALTO y
SIGNIFICATIVO riesgo.

• Todo trabajador nuevo que se incorpora a la organización,

independientemente del cargo que desarrollará, recibe una Inducción
General en Seguridad, Salud Ocupacional y Protección Ambiental; así
mismo, una Inducción Específica en el Trabajo a cargo de su
supervisor; con la finalidad de facilitar su inmediata inserción en
nuestro sistema.

• La relación entre los esfuerzos realizados y resultados obtenidos en la

gestión de seguridad, son evaluados periódicamente a través de
auditorias tanto internas como externas. Las auditorias externas, a la
gestión de Seguridad, suelen realizarse periódicamente por encargo de
la Vice Presidencia de Bucyrus Internacional para Sudamérica (con
sede en Chile), comparándose los resultados con otras faenas similares.
El benchmarking, como metodología para la mejora continua, es
aplicado en esta oportunidad a la Seguridad, Salud Ocupacional y
Protección del Medio Ambiente. BIPSA ha recibido más de un
reconocimiento, como puede verse a continuación.

48
 PROGRAMA DE AUDITORIA.
(PROA)
MODULO I
PLANEAMIENTO, ORGANIZACIÓN Y CONTROL.
I.10 Compromiso y responsabilidad gerencial.
I.11 Estructura orgánica y funcional.
I.12 Inducción en la Seguridad del Trabajo.
I.13 Capacitación y Entrenamiento.
I.14 Comité de Seguridad e Higiene Minera.
I.20 Base legal y conceptual.
I.30 Investigación, Análisis y Reporte de Incidentes.
I.31 Registro físico de documentos.
I.40 Empresas Contratistas.
I.50 Inspecciones.
I.51 Auditorias.
I.60 Emergencias.

MODULO II
SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y SALUD OCUPACIONAL.
II.10 Orden y limpieza en las instalaciones.
II.11 Remoción de desechos y basura.
II.12 Mantenimiento de instalaciones.
II.13 Código de Colores y Señalización.
II.14 Escaleras y andamios.
II.20 Almacenaje.
II.21 Control de sustancias peligrosas.
II.30 Equipos de Protección Personal.
II.31 Bloqueo de accesos.
II.32 Guardas de Seguridad.
II.40 Equipos y elementos de izaje.
II.41 Mantenimiento y Operación de Vehículos y Equipos de Servicio.
II.42 Manipulación de Materiales.
II.50 Cilindros de gases comprimidos y recipientes a presión.
II.51 Herramientas manuales y eléctricas.
II.52 Herramientas eléctricas portátiles.
II.60 Salud Ocupacional.
II.61 Atención básica de la salud.
II.62 Higiene Ocupacional.
II.63 Ergonomía.

49
II.64 Alcohol y drogas.

MODULO III.
SEGURIDAD EN MONTAJE, MANTENIMIENTO Y REPARACION
DE EQUIPOS.
III.10 Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro.
III.11 Identificación y Control de Riesgos.
III.12 Permisos de Trabajo.
III.13 Observación Planeada de las tareas.
III.20 Pautas de Mantenimiento Preventivo de Palas y Perforadoras.

MODULO IV.
LUCHA CONTRA INCENDIOS.
IV.10 Programa de Prevención de Incendios.
IV.11 Extintores de Incendio.
IV.12 Simulacros.
IV.20 Sustancias inflamables.

MODULO V.
PROTECCION AMBIENTAL.
V.10 Administración de desechos.

ANEXO 2.5

50
RECONOCIMIENTOS A LA GESTION DE SEGURIDAD, SALUD
OCUPACIONAL Y PROTECCION AMBIENTAL.

51
Gestión de Personas.
Compensaciones:
Con la finalidad de motivar la realización de un trabajo bien hecho y a la
primera, se ha establecido un bono mensual en función al MTBF (Mean time
between faults) obtenido en dicho mes.

MTBF Bono (S/.)

≥ 32. 500.00
30 a 31 400.00
28 a 29 300.00

52
Producción:
Obtención de metas:
La necesidad operacional del cliente está expresado en el Contrato MARC a
través del establecimiento de Indicadores de Gestión, dirigidos exclusivamente
a la flota de palas:
Disponibilidad : 86% a 88% y
MTBF (Mean Time Between Faults): 24 a 32.

La flota de Palas, integrada por cuatro (04) equipos, cuyo tiempo de trabajo
promedio (a Junio 2008) es de 48,194 Hrs. Ver Cuadro 2.9.

Cuadro 2.9
Horometros (al 30 de Junio 2008).
PALA HOROMETRO
SH001 51,749
SH002 49,190
SH003 47,761
SH004 44,077
Promedio / Flota: 48,194.25
Fuente: Bucyrus International Perú – Tracking.

Desde Enero 2005 a Junio 2008, la Disponibilidad Promedio es de 90.39% y

el MTBF de 36.33; por lo que puede señalarse de que las metas se vienen
logrando en forma sostenida. Ver Cuadro 2.10

Si bien es cierto que los indicadores de mantenimiento de la flota de

perforadoras; integrada por cinco equipos (Ver Cuadro 2.11), no están
formalmente establecidos como metas en el Contrato MARC, es importante
destacar su alta disponibilidad y su alto MTBF (91.86% y 46.83 ,
respectivamente; en los últimos 42 meses), como se aprecia en el Cuadro 2.12.

Cuadro 2.11
Horometro (al 31 de Junio 2008).
PERFORADORAS HOROMETRO
TD005 47,364
TD006 43,251
TD007 42,481
TD008 37,863
TD009 37,777
Promedio: 41,747.20

53
 Cuadro 2.10
INDICADORES DE MANTENIMIENTO – FLOTA PALAS
Mes / Año Promedio Mensual
Availability MTBF MTTR
Ene.05. 90.24 26.4 2.37
Feb.05. 93.17 33.25 0.8
Mar.05. 92.12 27.05 1.14
Abr.05. 89.49 23.64 1.25
May.05. 88.39 26.08 2.09
Jun.05. 86.8 31.67 3.97
Jul.05. 93.44 42.11 0.83
Ago.05. 93.3 35.67 0.88
Set.05 94.25 43.35 1.01
Oct.05. 93.06 32.99 0.93
Nov.05. 91.39 37.33 1.91
Dic.05. 89.46 35.34 3.13
Ene.06. 83.16 37.44 6.56
Feb.06. 89.67 28.09 1.89
Mar.06. 91.84 38.71 1.38
Abr.06. 90.92 30.66 2.18
May.06. 92.86 40.42 0.96
Jun.06. 91.28 32.30 1.82
Jul.06. 86.27 29.73 2.45
Ago.06. 88.25 32.29 1.53
Set.06. 85.66 31.35 3.84
Oct.06. 92.19 42.42 1.21
Nov.06. 92.05 45.89 1.61
Dic.06. 89.95 48.93 4.52
Ene.07. 90.39 38.50 2.23
Feb.07. 93.28 77.07 1.15
Mar.07. 92.16 43.56 2.74
Abr.07. 92.30 34.30 1.52
May.07. 91.41 42.36 1.72
Jun.07. 89.68 31.91 2.67
Jul.07. 88.37 32.57 3.45
Ago.07. 90.59 41.26 1.67
Set.07. 92.86 36.80 1.13
Oct.07. 93.79 51.35 2.36
Nov.07. 89.73 31.54 2.39
Dic.07. 90.67 40.70 2.23
Ene.08. 87.65 34.02 3.32
Feb.08. 88.55 34.36 2.97
Mar.08. 90.66 30.31 1.67
Abr.08. 90.50 29.02 2.48
May.08. 88.02 27.97 2.29
Jun.08. 86.73 35.07 3.21
Promedio: 90.39 36.33
Fuente: Bucyrus Internacional Perú S.A. – Reportes Mensuales.

54
 Cuadro 2.12
INDICADORES DE MANTENIMIENTO – FLOTA PERFORADORAS.
Mes / Año Promedio Mensual
Availability MTBF MTTR
Ene.05. 91.20 42.00 2.40
Feb.05. 86.70 28.30 4.00
Mar.05. 94.30 37.30 1.80
Abr.05. 93.00 51.10 2.20
May.05. 94.90 48.60 1.50
Jun.05. 92.10 42.80 2.20
Jul.05. 86.79 41.76 4.49
Ago.05. 89.77 40.68 3.55
Set.05 92.64 38.84 1.38
Oct.05. 92.35 39.68 1.90
Nov.05. 91.76 34.70 2.11
Dic.05. 91.79 35.93 2.35
Ene.06. 90.06 31.79 2.78
Feb.06. 91.17 30.42 2.27
Mar.06. 93.10 40.93 2.24
Abr.06. 92.31 43.19 2.95
May.06. 90.02 35.21 2.74
Jun.06. 92.26 37.95 1.72
Jul.06. 94.52 59.21 2.09
Ago.06. 90.36 42.09 3.80
Set.06. 93.56 61.96 2.25
Oct.06. 93.89 61.95 2.89
Nov.06. 94.11 73.65 1.28
Dic.06. 91.96 62.70 4.00
Ene.07. 94.67 76.76 2.30
Feb.07. 90.90 41.52 2.83
Mar.07. 93.04 67.02 2.83
Abr.07. 90.33 50.34 2.90
May.07. 92.19 44.78 2.42
Jun.07. 92.14 58.02 3.64
Jul.07. 91.66 37.69 2.08
Ago.07. 91.98 53.38 3.25
Set.07. 91.74 49.63 2.72
Oct.07. 93.79 51.35 2.36
Nov.07. 92.55 46.47 2.32
Dic.07. 90.96 38.81 3.14
Ene.08. 91.69 50.15 3.68
Feb.08. 93.33 55.57 3.04
Mar.08. 91.71 55.27 4.15
Abr.08. 87.92 39.91 5.09
May.08. 90.99 38.49 3.19
Jun.08. 91.79 49.03 3.47
Promedio: 91.86 46.83
Fuente: Bucyrus Internacional Perú S.A. – Reportes Mensuales.

55
 INDICADORES DE MANTENIMIENTO - FLOTA DE PALAS - (Enero 05 - Junio 08).

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
05

8
7
7

8
07
5

06
5

6
05

06

08
6
5

7
-0

00
-0

-0
-0

-0
00
-0

l-0

-0

-0
l-0
-0

-0

l-0
-

e-
20
e-

e-

e-
ay
ay

ay

ay
ar

ar

ar

ar
ov

ov

ov
t-2
Ju

Ju

Ju
2
En

En

En

En
M

M
M

M
t-
t-

N
Se
Se

Se

Disponibilidad. MTBF MTTR

INDICADORES DE MANTENIMIENTO - FLOTA PERFORADORAS (Enero 05 - Junio 08).

100.00

90.00

80.00

70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00
5

6
5

06

8
06

08
7
05

6
5

07

8
5

6
00
-0

-0

-0

00

-0
-0

-0

-0
l-0

l-0
-0
-0

-0

-0
l-0

20
e-

e-

e-
e-

ay

ay

ay
ov

ay
ov

ov
ar

ar

ar

ar
Ju

Ju
2

t-2
Ju
En

En

En

En
M

M
M

M
t-

t-
N

N
Se
Se

Se

Disponibilidad. MTBF MTTR

56
Innovación:
La motivación permanente del personal en la búsqueda de nuevos
procedimientos de trabajo (que permitan reducir los tiempos de intervención,
reducir costos y mejorar el cuidado de la integridad física de los trabajadores);
así como, el diseño de herramientas de trabajo apropiadas para la magnitud de
las tareas a ejecutarse.

Gestión de almacenes:
El Contrato MARC contempla dos tipos de almacenes:
• Almacén de repuestos y consumibles.
• Almacén de herramientas.
Ambos almacenes se vienen manejando de acuerdo a las metas definidas por
la alta dirección, con respecto a mantener las existencias y el índice de
rotación en los niveles establecidos. El logro de estos objetivos está
relacionado al adecuado nivel de coordinación entre las áreas de
Planeamiento, Logística y el Cliente.

En el ANEXO 2.6, se muestra la Cadena de Valor de Bucyrus Internacional

Perú S.A.

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA EN LA DIFERENCIACION.

BUCYRUS INTERNATIONAL PERU S.A.

Infraestructura de la Empresa
Actividadesde Apoyo

(Taller de reparaciones de componentes – Equipos auxiliares – Herramientas.

Administración de Recursos Humanos
Motivación orientada al cliente, Incentivos directos por resultados.
M
Desarrollo Tecnológico
Alta tecnología en los equipos, Constante innovación en los diseños.
A
Abastecimiento
Adecuados tiempos en la atención de pedidos en importación y compras locales. R

Logística Operaciones Logística Ventas Servicios

Interna Disponibilidad Externa Profundas Post-Venta G
Stocks de y Entrega relaciones Servicios de
repuestos de Confiabilidad oportuna de personales garantías. E
alta rotación. de Equipos, cotizaciones. con los Apoyo al
Periódicos de clase Cumplimiento clientes. cliente. N
controles de mundial. de plazos de
existencias. entrega.

Actividades Primarias
Anexo 2.6

57
 Bucyrus International Perú S.A. – Consistencia organizacional.

ESTRUCTURA
Jerarquizada

Eficiencia,
calidad y Manejo
alta automatizado
rentabilidad .
de la logística
de los y las Ordenes
Equipos. de Trabajo.
SISTEMAS
ESTRATEGIA
Clientes
satisfechos

Conocimientos.

Experiencia en
mantenimiento Analítico.
de Perforadoras
y Palas.
Orientado al
cliente.
HABILIDADES Altamente ESTILO
motivadas.

PERSONAL

ANEXO 2.7 Fuente: Peters y Waterman, 1982

DEBILIDADES:

Integración:
Las áreas funcionales de Operaciones y Mantenimiento Mina, tienen un
mínimo nivel de coordinación, centralizándose esta a niveles de supervisión.
Esto contribuye a que la operación de las Perforadoras y Palas eléctricas sea
apreciada como totalmente independiente de su mantenimiento. No existe en
la estructura organizativa de la empresa los mecanismos necesarios para
asegurar el entendimiento que operación y mantenimiento constituyen una
sola unidad de gestión y que por lo tanto, tanto operadores como
mantenedores deben contar con una dirección común.

Gestión de Personas:
Visión y Misión:
Si bien es cierto, BIPSA cuenta con un enunciado de Visión y Misión, estos
no son conocidos y mucho menos entendidos por el personal que integra la
organización; por lo tanto, el enorme poder que tiene estos enunciados en la
formación de la cultura de la empresa y en direccional sus objetivos y metas,
se pierde indiscutiblemente. No ha existido un programa de acciones
orientadas a interiorizar, a mediano plazo estos importantes instrumentos de
gestión.
A continuación se presentan los enunciados de la Visión y Misión de la
empresa.

58
 VISION
“Ser la empresa subsidiaria líder de Sudamérica, con los mayores niveles de
venta y presencia de productos marca Bucyrus en las principales minas del
Perú; con un servicio post venta de alta calidad, oportuno y eficaz y líderes
mundiales de competitividad en contratos MARC”

MISION
“Ofrecer y proveer maquinarias y repuestos marca Bucyrus orientados a la
explotación de la gran minería, con un soporte técnico post venta de alta
calidad, que sea oportuno y eficaz, para lo cual cuenta con personal
altamente competente, motivado y comprometido con la organización, la
sociedad y el medio ambiente”.

Valores compartidos:
BIPSA cuenta con un conjunto de valores organizacionales, los cuales han
sido definidos por la alta dirección cómo los requeridos por nuestra estrategia
de negocio; sin embargo, tampoco es de conocimiento del personal la
existencia de un programa que a mediano plazo permita que estos valores sean
asumidos y naturalmente practicados por toda la organización.

Capacitación y Entrenamiento:
En Octubre de 1999, al constituirse BIPSA, la carencia en el entorno de
equipos con tecnología similar a la de las Perforadoras y Palas Bucyrus,
dificultó el proceso de selección y contratación de personal. La empresa se vio
precisada a contratar personal de experiencia y destreza en el mantenimiento
de equipo pesado pero sin formación técnica formal (en el mejor de los casos
contando con secundaria completa), hoy en día este personal constituye el
22.53% del total de trabajadores técnicos. Ver Cuadro 2.13
Los programas de capacitación y entrenamiento hasta ahora implementados,
no han tenido en cuenta la particularidad arriba indicada, de este sector de los
trabajadores participantes, por lo que los resultados obtenidos no son los más
satisfactorios.
Cuadro 2.13
PERSONAL TECNICO – CONTRATO MARC.
Por grado de Instrucción formal.
CATEGORIA MÁX. GRADO INSTRUCCIÓN ALCANZADO TÉCNICOS %
1 Superior universitaria incompleta. 5 7.04
2 Instituto Técnico Senati. 21 29.58
3 Instituto Técnico Tecsup. 5 7.04
4 Instituto técnico o Politécnico de la localidad de 24 33.80
origen.
5 Secundaria completa. 14 19.72
6 Secundaria Incompleta. 1 1.41
7 Primaria completa. 0 0
8 Primaria incompleta. 1 1.41
TOTAL 71 100.00

59
Producción:
Control del Mantenimiento:
Para efectos del control del mantenimiento de las Perforadoras y Palas
eléctricas, BIPSA hace uso del Sistema Ellipse, de propiedad del Titular de la
Actividad Minera. Aún no existe el hábito de utilizar plenamente las
potencialidades de esta herramienta de gestión, específicamente al generar o
cerrar la Orden de Trabajo.
Al generarse una Orden de Trabajo, es común obviar:
• Las tareas en las que se descompone el trabajo.
• La prioridad del trabajo.
• El personal ha intervenir.
• Las horas – hombre a utilizarse.
• Los materiales y/o repuestos a utilizarse.

Al cerrar la Orden de Trabajo, es común obviar.

• El horometro en el cual se ejecutó el trabajo.
• El personal que ha intervenido en el trabajo.
• Las Horas – hombre utilizadas.
• Los materiales y/o repuestos utilizados.
• Los comentarios (niveles de desgaste encontrados, acciones temporales
realizadas, etc.).
La información arriba indicada es importante para la conformación del
historial del equipo, establecimiento de tiempos estándar de trabajos,
determinación de consumos de materiales y evaluación de costos.

Ciclo Predictivo:
El Programa de Mantenimiento Preventivo de Perforadoras y Palas eléctricas
Bucyrus, se realiza en función a un tiempo determinado (el intervalo entre un
mantenimiento y otro es de 20 días; y entre ambas intervenciones se programa
una Inspección de aproximadamente 3:00 hrs. De duración). En cada labor de
mantenimiento, interviene personal perteneciente al Departamento de
Mantenimiento Predictivo, del Titular de la Actividad Minera; quienes
ejecutan las cuatro (04) primeras fases del Ciclo Predictivo (ver Anexo 2.8).

La fase Nº 5 corresponde a ser ejecutada por BIPSA; sin embargo, sólo se

cumple con realizar la etapa de EJECUCION, dejando siempre pendiente la
etapa de Emisión del Reporte de Ejecución; razón por la cual se imposibilita
cumplir con la Fase Nº 6 (fase final).

60
 EL CICLO PREDICTIVO

Fase Técnica 5 Fase Administrativa 4

Emisión de OT y Programa Recomendaciones
Ejecución

Emisión Reporte de
Ejecución
Fase Experta 3
Pronóstico Evolución

Diagnóstico del Problema

Fase Final 6

Evaluación Fase de Monitoreo 1 Fase Analítica 2

Síntomas Análisis y
almacenamiento de
Conclusión Adquisición de Datos Datos

Anexo 2.8
Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF):
Toda falla en los equipos genera un “tiempo muerto” de reparación que es el
tiempo total desde la pérdida de la función hasta la aceptación por parte del
cliente del reestablecimiento de la función, a fin de que se pueda reiniciar el
proceso de producción. Hay varios componentes entre estos dos puntos, como
se ilustra en la siguiente Figura.

61
 COMPONENTES DE UNA FALLA DE EQUIPO

Falla Producción

Identificación de la falla.

Notificación a BIPSA.

Traslado al equipo.

Diagnóstico de falla.

Preparación de personal.

Preparación de materiales.

Reparación.

Pruebas.
Puesta en servicio.

El AMEF constituye una herramienta valiosa de la confiabilidad operacional,

que en BIPSA a pesar de generarse la información correspondiente a las fallas
de los equipos y su repercusión tanto como por el número de eventos como
por su duración (ver ejemplos en los Cuadros 2.11, 2.12, 2.13 y 2.14); esta no
es distribuida a los órganos de línea correspondiente y no son sujetas a planes
de acciones específicas que permitan eliminar o reducir la incidencia de las
fallas.

62
 TOP TEN SHOVELS (sorted by events January 2008)
8

TOP TEN SHOVELS (sorted by time January 2008)

80.00

70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00

63
 CAPITULO III.

3.- Sistema de mantenimiento integral orientado a mejorar la confiabilidad

operacional de Perforadoras Palas eléctricas Bucyrus:
Alineados con la estrategia corporativa que emana de Bucyrus Internacional Inc., y la
estrategia de negocios definida por la subsidiaria Bucyrus Internacional Perú S.A.
(BIPSA); el esquema de mejoras que se proponen para mejorar la confiabilidad
operacional de las Perforadoras y Palas eléctricas, se encuadran dentro de la estrategia
funcional de BIPSA, como un medio de alcanzar una gestión de mantenimiento de
clase mundial.
El desarrollo del proceso de confiabilidad operacional, si se requiere que sea un
mejoramiento continuo y de largo plazo, demanda un cambio profundo de la cultura
organizacional y la creación de una estructura funcional orientada hacia la
productividad. Para lograr resultados consistentes en el tiempo, es necesario trabajar
en los cuatro parámetros operativos siguientes:

• Confiabilidad Humana.
• Confiabilidad de los procesos.
• Mantenimiento de equipos.
• Confiabilidad de los equipos.

3.1. Confiabilidad Humana:

3.1.1.- Organización:
El estilo jerárquico – tradicional de la organización de BIPSA se sustenta en la
necesidad de establecer escalas remunerativas diferenciadas a los diferentes
niveles de especialización técnica. Sin embargo, en la práctica no es posible
establecer una clara diferenciación entre lo que desarrolla un Mecánico I,
Mecánico II y el Mecánico III; bajo esta apreciación las objetivas
diferenciaciones remunerativas terminan afectando la motivación del personal.

Para corregir la deficiencia señalada, se plantea reducir los niveles jerárquicos

de la siguiente manera:
Área eléctrica:
• Líder Electricista.
• Electricista.
• Ayudante electricista (trabajador en proceso de entrenamiento).
Área mecánica:
• Líder Mecánico.
• Mecánico.
• Ayudante Mecánico (trabajador en proceso de entrenamiento).
Área de Soldadura:
• Líder Soldador.
• Soldador.
• Ayudante Soldador (trabajador en proceso de entrenamiento).

Ver organigrama que se presenta a continuación.

64
 ORGANIGRAMA PROPUESTO CONTRATO MARC.
BASE OPERATIVA

Gerencia General

Gerencia MARC

Secretaria Almacén Planificación Seguridad

Superintendencia
mantenimiento.

Supervisor Supervisor Supervisor

Electricista Mecánico Soldadura

Líder Líder Líder

Electricista. Mecánico Soldadura

Electricista Mecánico Soldador

Ayudante Electricista Ayudante Mecánico Ayudante Soldador

BIPSA cuenta con un sistema de Evaluación de Desempeño por Competencias,

y como metodología de evaluación utiliza el método de distribución forzada;
este sistema considera las siguientes competencias:
1.- Seguridad, salud ocupacional y protección ambiental.
2.- Conocimientos y experiencias.
3.- Interés por aprender.
4.- Iniciativa.
5.- Cumplimiento de objetivos.
6.- Integración laboral.
7.- Identificación con la empresa.
8.- Asistencia.
9.- Orden y limpieza.
10.- Relaciones con el cliente.

En los Puestos unificados (Electricista, Mecánico y Soldador), deberán

establecerse sub categorías remunerativas que expresen las diferenciaciones del
Sistema de Evaluación por Competencias.

65
3.1.2. Gestión de personas:
La propuesta de reorientación de la gestión de personas de la empresa,
está enfocada a los siguientes factores:
Captación.
Desarrollo.
Motivación.
Desarrollar adecuada y simultáneamente estos tres factores; nos
permitirá retener a los mejores trabajadores.

OBJETIVOS BASICOS DE LA ESTRATEGIA DE GESTION DE PERSONAS.

CAPTACION DESARROLLO
Convocatoria. Formación.
Selección . Desarrollo de
Contratación. carreras.

OBJETIVOS
DE GESTION
DE PERSONAS

MOTIVACION
Retribución.
Motivación no
financiera

Captación:
La estructura funcional de los puestos de Electricista, Mecánicos y
Soladores; después de las fusiones propuestas quedarían determinados de
la forma como se muestran en los respectivos Manuales de Organización
y Funciones (MOF), que se presentan a continuación. De estos puede
deducirse que el requisito mínimo exigido en cuanto al grado de
instrucción es de ser egresado en las especialidades de Electricidad,
Electrónica, Mecánica ó Soldadura
Para facilitar el proceso de convocatoria estas deberán estar dirigidas
directamente a los Institutos Técnicos calificados, con los cuales se
recomienda establecer vínculos formales.
Las entrevistas personales, adicionalmente a sus propósitos naturales,
deberá determinar si el postulante cumple con los requisitos de
conocimientos que detalla el MOF.

66
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
Denominación del Puesto: Nº Trabajadores.
Electricista.
Función Básica:
Ejecutar tareas de mantenimiento y/o reparación de sistemas eléctricos y
electrónicos de perforadoras y palas.
Funciones específicas:
• Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparación en el sistema de alta
tensión de las perforadoras y palas eléctricas.
• Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparación en los sistemas de
baja tensión de perforadoras y palas eléctricas.
• Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparación en el sistema de
control de palas y perforadoras eléctricas (anillos de control y PLC).
• Realizar evaluaciones de motores eléctricos, reactores,
transformadores, y otros componentes eléctricos de perforadoras y
palas eléctricas.
• Conocimientos sobre técnicas de evaluación de fallas.
• Requisitos del Puesto:
• Grado de instrucción técnica completa, en electricidad o electrónica;
realizados en Instituto Técnico de prestigio.
• Conocimiento de lectura e interpretación de planos de sistemas
eléctricos y electrónicos.
• Conocimientos de computación a nivel usuario (Work, Excel, Power
Point).
• Experiencia mínima de dos (02) años en puestos similares.
• Licencia de conducir A1.
• Buena salud, que lo habilite para trabajar sobre los 4,000 m.s.n.m.
• Habituado a trabajar bajo presión.

67
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
Denominación del Puesto: Nº Trabajadores.
Mecánico.
Función Básica:
Ejecutar tareas de mantenimiento y/o reparación de sistemas mecánicos,
neumáticos e hidráulicos de perforadoras y palas.
Funciones específicas:
• Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparación mecánica de
perforadoras y palas eléctricas.
• Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparación de sistemas
hidráulicos de perforadoras y palas eléctricas.
• Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparación de sistemas
neumáticos de perforadoras y palas eléctricas.
• Realizar trabajos de alineamiento de motores.
• Requisitos del Puesto:
• Grado de instrucción técnica completa, en mecánica de equipos
pesados de minería, egresado de Instituto Técnico de prestigio.
• Conocimiento de metrología.
• Conocimiento sobre lectura e interpretación de planos.
• Conocimiento de técnicas de análisis de fallas.
• Conocimientos sobre alineamiento de motores (reloj comparador y
sistema laser).
• Conocimientos básicos de técnicas no destructivas de mantenimiento
predictivo.
• Conocimientos de computación a nivel usuario (Work, Excel, Power
Point).
• Experiencia mínima de dos (02) años en puestos similares.
• Licencia de conducir A1.
• Buena salud, que lo habilite para trabajar sobre los 4,000 m.s.n.m.
• Habituado a trabajar bajo presión.

68
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
Denominación del Puesto: Nº Trabajadores.
Soldador.
Función Básica:
Ejecutar tareas de mantenimiento y/o reparación de baldes y sistemas
estructurales de Perforadoras y Palas.
Funciones específicas:
• Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparación de baldes de palas.
• Realizar trabajos de mantenimiento y/o reparación en los sistemas
estructurales de Perforadoras y Palas.
• Requisitos del Puesto:
• Grado de instrucción técnica completa, en Soldadura; realizados en
Instituto Técnico de prestigio.
• Conocimientos avanzados de soldadura eléctrica y autógena.
• Conocimientos avanzados de técnicas de corte (Arcair, Plasma,
Autógena).
• Conocimientos básicos de metrología.
• Conocimientos básicos de computación a nivel usuario (Work, Excel,
Power Point).
• Experiencia mínima de dos (02) años en puestos similares.
• Licencia de conducir A1.
• Buena salud, que lo habilite para trabajar sobre los 4,000 m.s.n.m.
• Habituado a trabajar bajo presión.

69
Desarrollo:
Los esfuerzos que realice la organización en el área de gestión de
personas, a través de adecuadas políticas de captación de mejores
trabajadores, potencialmente generadores de ventaja competitiva; se
disiparían por dos motivos:
El proceso de crecimiento de una organización, puede dejar obsoletas, en
todo o en parte, las competencias de los trabajadores. Así por ejemplo,
las competencias que resultaban útiles para sostener la ventaja
competitiva en la etapa de montaje, se muestran insuficientes en la etapa
de mantenimiento o reparación de las perforadoras y palas eléctricas,
donde el desarrollo de las técnicas de evaluación de fallas resulta muy
importante.
Bucyrus Internacional Inc., viene permanentemente mejorando sus los
diseños de los equipos, incorporando nuevas tecnologías; lo que
determina de forma continua nuevas exigencias en términos de
conocimiento, habilidades y capacidades de los trabajadores. “A partir
de una dimensión empresarial media es necesario descentralizar esta
función ya que el departamento de recursos humanos encontrará
importantes dificultades para responder de forma detallada a todas las
preguntas relativas al diagnóstico de necesidades de la política de
formación” (2).

Programa de capacitación del personal técnico:

Teniendo como base las siguientes fuentes:
a) El inventario de personal de BIPSA.
b) El análisis del Manual de Organización y
Funciones de la parte operativa (encargada de desarrollar el Contrato
MARC).
c) La Evaluación del Desempeño – Evaluación por
Competencias, del año 2007.
Se establecen las siguientes necesidades de capacitación:
Área de Electricidad:
• Técnicas de Análisis de Fallas – Análisis Causa Raíz (ACR).
• Sistema de control (PLC).
• Computación a nivel usuario.
Área Mecánica:
• Técnicas de Análisis de Fallas – Análisis Causa Raíz (ACR).
• Metrología.
• Alineamiento de Motores.
• Sistemas hidráulicos.
• Computación a nivel usuario.
Área de Soldadura:
• Técnicas seguras de manipulación de cilindros de gases
comprimidos.
• Técnicas seguras de manipulación de nitrógeno líquido.

70
(2) De la Osa y Gonzales, 1999).
Programa de Capacitación personal Supervisión:
Empleando las mismas fuentes referidas en la capacitación técnica, pero en
este caso específicamente de la supervisión; podemos señalar como
requerimiento de capacitación para el personal de supervisión lo siguientes
campos del conocimiento:
• Planificación y Control.
• Manejo de conflictos.
• Motivación y liderazgo.
• Costos y presupuestos.
BIPSA deberá ampliar la participación de la supervisión en el proceso de
revisión de la estrategia de negocio; pues ello contribuye a movilizar a
toda la supervisión en busca de objetivos compartidos y convenidos de
común acuerdo.
El proceso de planificación es un mecanismo educativo y una oportunidad
para llevar a cabo interacciones personales y negociaciones múltiples en
todos los niveles. Permite el desarrollo de competencias gerenciales de los
miembros claves de la empresa al enriquecer la comprensión mutua de los
objetivos corporativos y los negocios, y al ilustrar la forma en que dichos
objetivos pueden convertirse en realidad. La contribución más importante
del proceso de planificación es el proceso mismo.

Los Programas de Capacitación de BIPSA debe tener las siguientes

características:
• Considerar la particularidad del 22.53% de la población laboral que
no cuenta con formación técnica formal.
• La supervisión de línea deberá estar comprometida con la
implementación del programa de capacitación; paralelamente a la
participación de proveedores (servicio de post venta) y de
instituciones de formación técnica.
• Desarrollarlos en la ciudad de Lima, retirando a los participantes de
la presión del trabajo en la mina; para lo cual la empresa deberá
brindar el apoyo de infraestructura, alojamiento y alimentación
(considerando que el 63.38% de los trabajadores radican en
provincias y sólo el 36.62% lo hace en Lima).
• En nuestro país, la “guerra por el talento” comienza a ser
preocupación de las empresas, sabiendo que estas obtendrán mejores
posiciones competitivas en la medida que muestren capacidad para
localizar, reclutar y mantener personas con más talento. Por otro
lado, el trabajador preparado es consciente de que goza de una mayor
capacidad de negociación frente a empresas que pretenden sus
servicios. Estas dos premisas acentúan el temor de las empresas a
que la inversión que se realiza en capacitación sea desperdiciada,
generándose economías externas para otras empresas; por lo que se
hace necesario la búsqueda de mecanismos legales de protección
para adquirir un compromiso de permanencia del trabajador en la

71
 organización que lo ha formado. En tal sentido, BIPSA deberá
establecer cláusulas contractuales de permanencia en el que el
trabajador se compromete a prestar sus servicios durante un período
mínimo pactado o bien de indemnizar a la empresa si se produce su
salida, cuando se beneficia de una formación costosa financiada por
la empresa.
• BIPSA a través de su Departamento de Gestión de Personas, deberá
definir un proceso para evaluar el grado de aprendizaje y el retorno
de la inversión de capacitación.

Motivación:
Interiorizar la Visión y Misión de la empresa:
Con la finalidad de que la Visión y Misión de la empresa, se constituyan
en verdaderas herramientas de inspiración organizacional, se deberá
cumplir con:
• Someter a revisión la Visión y Misión de la empresa, por todos los
miembros de la organización; con la finalidad de darle el valor de
pertenencia en cada uno de los trabajadores. Podemos entender esta
necesidad con la cita: “El árbol que está en el jardín de mi casa es
mío y lo quiero, porque YO lo he sembrado”.
• Deberá estar publicado en el interior de las oficinas y talleres; así
como en los periódicos murales de la plataforma Bucyrus.
• Deberán ser citadas en todo evento de capacitación del personal, y
periódicamente tratadas en las Charlas Diarias de Seguridad.

Valores Organizacionales:
BIPSA deberá establecer un plan de mediano plazo, denominado
SEMBRANDO VALORES; dirigido a interiorizar en cada uno de los
trabajadores los valores de la organización; pues ello contribuirá al logro
de estrategia de negocio de la empresa. Este Plan contará con las
siguientes características:
• Contar con el expreso respaldo de la alta dirección de la empresa.
• Buscar la participación activa y entusiasta de los trabajadores y sus
familias; pues ningún valor personal se circunscribe al plano
laboral.
• Establecer mecanismos para premiar la participación de los
trabajadores y sus familiares.
• Las actividades de este plan, deberá estar en función de asignar un
Valor por Mes; el cual deberá ser promocionado con afiches
alusivos y difusión a través de la Web de Bucyrus.

Compromiso estratégico corporativo:

El compromiso estratégico de la organización - “Reliability at work” – que
se exhibe en todas las camionetas de servicio de BIPSA, deberá ser
explicado detallada y periódicamente a todos los trabajadores; con la

72
 finalidad interiorizarlo en la empresa y se constituya como una
herramienta de inspiración en la búsqueda del liderazgo mundial.

3.2.- Confiabilidad en los procesos:

Reuniones Post PPM:
Los Programas de Mantenimiento Preventivo (MP) de Perforadoras y Palas
eléctricas, se realizan en intervalos de 20 días; siendo la duración de cada uno de
ellos, las siguientes:

PALAS PERFORADORAS
PM1. 14 hrs. 12 hrs.
PM2. 16 hrs. 14 hrs.
PM3. 18 hrs. 16 hrs.

Entre MP y MP se programan intervenciones de 3:00 hrs. de duración para

ejecutar inspecciones a los equipos; eventos que son denominados
INSPECCIONES PRE PM. Ver Figura.

PM2

10 días 10 días
PM1

Inspección
Pre PM.

Considerando que la Inspección Pre PPM, es una fuente importante en la

determinación de disconformidades que podrían generar posibles fallas en los
equipos; la oportunidad de generar las correspondientes Ordenes de Trabajos no
puede dejarse a la improvisación; resulta necesario la implementación de las
Reuniones Post Inspecciones, las mismas que deben realizarse al día siguiente
de la ejecución de la inspección.
Estas reuniones deben tener las siguientes características:
• Ser convocada y dirigida por el Departamento de Planeamiento.
• Deberá ser una reunión de con carácter ejecutivo (tiempo promedio de
duración de una hora).
• Deberán asistir la supervisión de línea (Mecánica, eléctrica y soldadura).
• Deberá generar una Acta, donde se sintetice los acuerdos tomados;
teniéndose en cuenta la evaluación del estado de los backlogs antiguos y
los backlogs nuevos generados fruto de la inspección, así como la
reevaluación del tiempo estimado del próximo PM del equipo. Al

73
 término de la reunión cada supervisor de línea asume el compromiso de
generar la respectiva Orden de Trabajo en el sistema Ellipse.
Optimización en el uso del sistema Ellipse.
La supervisión de línea deberá desplegar esfuerzos en formar a sus respectivos
líderes en los procesos de control de tareas de mantenimiento y reparación;
otorgándoles la autoridad que requieren para el cumplimiento de este fin. Esta
delegación funcional permitirá que el supervisor de línea tenga el tiempo
suficiente para realizar las funciones para los cuales ha sido formado
profesionalmente (planificar, programar, dirigir, y controlar).
Una de las herramientas más importantes que tiene la supervisión de línea para
la ejecución de las tareas de planificación y programación es el sistema Ellipse;
en el cual debe estar adecuadamente entrenado para optimizar su uso. Por lo
tanto, se recomienda que el entrenamiento en el uso de este sistema sea parte del
programa de inducción de todo supervisor que se incorpora a la organización.
La correcta generación y cierre de las Ordenes de Trabajos, permitirá a BIPSA:
• Contar con tiempos estándar de ejecución de tareas (importante dato de
entrada en toda actividad de programación).
• Hacer seguimiento al historial de equipos y componentes.
• Determinar los niveles de consumo de repuestos y otros materiales.
• Determinación de los costos de mantenimiento (por equipos y por
periodos de tiempo).
• El Supervisor podrá obtener información sobre el conjunto de backlogs
que tendrá que ejecutar durante un periodo de tiempo determinado (su
guardia de trabajo).

3.3.- Mantenimiento de equipos:

Horizonte de planeación para el requerimiento de componentes:
A pesar de la ampliación de la capacidad de planta (en un 50%) de Bucyrus
internacional Inc., el considerable incremento de la demanda mundial de
perforadoras y palas está restringiendo considerablemente los plazos de entrega
de equipos y componentes. Para poder atender oportunamente la demanda de
nuestros clientes se requiere:
• Darle un gran énfasis a la gestión de planeamiento.
• Aumentar el horizonte de previsión de equipos y componentes.
• Incrementar las coordinaciones con el cliente, para prever sus
necesidades futuras de componentes; evitando así, una paralización de
equipo por desabastecimiento.

Control de existencias:
Los repuestos que por su uso frecuente, están clasificados como de “reposición
automática” y que como tales tienen definido un stock mínimo, un stock
máximo y un nivel de reposición; deberán ser reevaluados en un trabajo
conjunto entre personal de logística y la supervisión de línea; pues lo datos que
respaldan la reposición corresponden a cuatro (04) años de anterioridad.

74
La modificación de las tendencias de consumo experimentados en el último año,
explicados por el tiempo de servicio de los equipos, están generando algunos
desabastecimientos que deben ser corregidos inmediatamente.
Como parte del procedimiento de control de existencias, se recomienda que los
materiales de reposición automática sean revisados anualmente.

Incorporación de nuevas herramientas de confiabilidad Operacional:

Adicionando valor al Mantenimiento Preventivo de Perforadoras y Palas
eléctricas, se recomienda implementar en forma adicional las siguientes
herramientas:

Mantenimiento Predictivo:
El Mantenimiento Predictivo debe ser parte de la filosofía de trabajo de BIPSA;
por lo que se propone:
Incrementar en un 100% las horas – hombre de Mantenimiento Predictivo en
Perforadoras Palas, de 20 HH/equipo a 40 HH/equipo; para la ejecución de
análisis no destructivos y sus correspondientes reportes.
Supervisión de línea de BIPSA, deberá cumplir con cerrar la etapa de “Emisión
de Reporte de Ejecución” contemplado en la Fase Nº 5 del ciclo predictivo; con
la finalidad de facilitar el cumplimiento de los objetivos de este tipo de
mantenimiento.

Análisis Causa Raíz (ACR):

Capacitar o entrenar al personal en el adecuado uso de la técnica de Análisis
causa Raíz; con la finalidad de determinar sistemáticamente la verdadera causa
básica de las fallas de los equipos.
El cumplimiento del ciclo de planificación, realización, control y actuación
(Ciclo Deming); que actua como guía para llevar a cabo la mejora continua y
lograr de forma sistemática y estructurada la resolución de problemas; no
garantizaría un gran avance en la solución de las fallas imprevistas deducidas a
través de los Top Ten.

75
Formalización de la innovación.
Los procesos de mejora continua de los Procedimientos de Trabajos Seguros
(PTS), a través del nuestro Sistema de Seguridad están sistemáticamente
archivados (por versiones de aprobación). De igual forma deberá procederse en
las innovaciones técnicas implementadas en los equipos y que oportunamente se
han reportado a la matriz; así como, el diseño y certificación de nuevas
herramientas de trabajo; las mismas que deberán constar ordenadamente en los
archivos del área de Planificación.

Involucramiento a los operadores:

Involucrar a los Operadores de Perforadoras y Palas eléctricas Bucyrus, en el
mantenimiento de sus equipos; estableciéndoles un listado de verificación
(check list) para inspecciones de rutina y reporte de observaciones; así como,
estableciendo reuniones mensuales de coordinación.

Servicio de reparación de componentes.

Considerando el incremento de los servicios de reparación de componentes
mayores, se deberá incorporar personal calificado para atender los controles de
calidad de estas reparaciones; personal que debe tener conocimientos y amplia
experiencia en:
• Lectura e interpretación de planos.
• Metrología.
• Metalurgia.
• Técnicas de soldadura
• Elaboración de presupuestos de servicios de reparación.

76
 CAPITULO 4

4.1.- Conclusiones.
El importante crecimiento que ha experimentado las inversiones en el sector de la
minería, el incremento sostenido de los precios internacionales de los minerales, y las
expectativas de que estos dos importantes factores se mantengan o superen en el
tiempo; constituye una gran oportunidad para el crecimiento y consolidación de
Bucyrus Internacional Perú S.A (BIPSA).

De las once (11) palas eléctricas compradas en el Perú por la gran minería superficial,
en los últimos diez años; diez (10) de ellas corresponden a la marca Bucyrus;
constituyendo esto un claro posicionamiento en el mercado peruano.

A las bondades tecnológicas que poseen las perforadoras y palas eléctricas Bucyrus,
al respaldo técnico y financiero que ofrece nuestra matriz Bucyrus Internacional Inc.
(EEUU); podemos considerar que la ventaja competitiva que presenta BIPSA se
sustenta en los conocimientos y la experiencia de su personal (más de ocho años
desarrollando un Contrato MARC con un cliente que es líder mundial en la minería
poli metálica superficial); así como en la capacidad de aportar valor en la innovación
técnica de los equipos y herramientas de uso específico.
Sin tener la oportunidad de desarrollar un Contrato MARC, no hubiera ha sido posible
lograr la ventaja competitiva del cual estamos orgullosos.

BIPSA tiene claramente definido el negocio en el cual está participando y viene

obteniendo excelentes resultados en el entorno de gran competitividad en el cual se
viene desarrollando; queda el sumir una actitud de innovación permanente para
realizar el mejoramiento continuo de la estrategia funcional, adecuándola a las
exigencias cada vez mayores de nuestros clientes.

77
 La eficiencia y operatividad de las palas y perforadoras eléctricas, alcanzados a través
del Contrato MARC y expresados objetivamente a través de diversos indicadores de
gestión; han constituido la base de nuestro crecimiento en el mercado peruano. Es por
ello, que considero importante realizar los esfuerzos necesarios para innovar la
estrategia funcional de nuestra unidad de negocio; tema en el cual se centran las
alternativas de solución del presente estudio.

4.2.- Recomendaciones.
Estando la estrategia de negocios claramente definida e interiorizada en la
supervisión, es recomendable que el crecimiento y consolidación de BIPSA se
sustente en la motivación permanente al cambio:
 Aportando valor al proceso de innovación tecnológica de equipos y
herramientas específicas.
 Innovando constantemente la estrategia funcional de la organización, en la
búsqueda de mejores y más seguras formas de hacer las cosas.

El personal con la que cuenta el personal tiene la formación y motivación necesarias

para alcanzar estas metas. El presente estudio espera contribuir orientando a la
organización en los campos específicos en los cuales debemos trabajar.

78
 BIBLIOGRAFIA:

Sistema de Mantenimiento – Planeación y Control.

Duffuaa, Salih O.
México D.F. México 2000

Dirección Estratégica.
Biblioteca IESE de Gestión de Empresas – Universidad de Navarra.
E. Masifern – J.E. Ricart – J. Vila.

Estrategia y Ventaja competitiva.

Michael E. Porter.
Destuo.

Dirección de recursos humanos – Un enfoque estratégico.

Miguel Ángel sastre Castillo – Eva María Aguilar Pastor.
Departamento de Organización de Empresas.
Universidad Complutense de Madrid.

Plan referencial de minería 2000 – 2009.

79
La recuperación de la democracia.
Ministerio de Energía y Minas.

Herramientas para la gestión de mantenimiento.

Tecsup.

CUADROS

TITULO Nº

Contratos de estabilidad tributaria. 2.1

Programa de reinversión de utilidades. 2.2

Privatización de empresas mineras 1991 – 1997. 2.3

Inversiones en proyectos mineros 1992 – 1998. 2.4

Inversiones comprometidas y probables 1999 – 2007. 2.5

Potencial de inversiones mineras 2007 – 2012. 2.6

Expectativas de ventas de palas y perforadoras 2007 – 2012. 2.7

Accidentes fatales – sector minería 2000 – 2008. 2.8

Horometros – Palas (Al 30 Junio 2008). 2.9

80
Indicadores Mantenimiento – Flota Palas. 2.10

Horometros – Perforadoras (Al 30 Junio 2008) 2.11

Indicadores Mantenimiento – Flota Perforadoras. 2.12

Personal Técnico – Contrato MARC.

Por grado de instrucción. 2.13

81