Fundación universitaria tecnológico Comfenalco

Planeación estratégica

Integrantes:
Francisco Miguel Ayala Portacio
Rafael Cesar Coronado Salcedo
Angie Paola Ladeuth Correa
Karen Patricia Vega Hernández

Docente:
Claudio Narváez

Programa
Ingeniería Industrial

Caso:
Agrometalicas S. A

Semestre
Noveno
Sección 13

Cartagena- Colombia
2020
 1. DEFINICIÓN DE LAS HERRAMIENTAS :

CUAL(ES)
CUÁLES SON
SERIAN
NOMBRE DE LOS POSIBLES
EL O LOS DESVENTAJA
LA DE QUÉ TRATA COMO FUNCIONA RESULTADOS VENTAJAS
IMPACTO(S) EN S
ESTRATEGIA DE LA
LA
HERRAMIENTA
ORGANIZACIÓN
El perfil
estratégico de la
empresa es una
representación
gráfica de la Genera una El perfil
valoración dada a *Identificación especial estratégico ayuda *Relativo: debe
cada aspecto variables clave del atención en la fundamentalment *Herramienta usarse por
clave de las funcionamiento: detección y a la e a que la intuitiva, cualitativa comparación
Los perfiles diferentes áreas áreas funcionales eliminación de empresa *Motiva la reflexión con otro perfil
estratégicos. funcionales, *Valoración de las los puntos identifique los y el análisis *Subjetivo en
dibujando así un variables en una débiles y factores clave del sistemático para el su valoración
mapa de los escala de 1 a 5 potenciación de entorno para diagnóstico interno *Estático en su
distintos puntos (Likert) los puntos tratar de mejorar formulación
fuertes y débiles fuertes. su rendimiento
de la empresa con
respecto a las
empresas
competidoras
Herramienta para 1. Identificar y *Mejora de El impacto que *Es una * Es subjetiva:
Análisis el diagnóstico de medir los recursos recursos: genera esta herramienta útil depende del
VIRIO fortalezas y y capacidades de Desarrollo herramienta es para el crecimiento conocimiento
debilidades a los que dispone la interno, mejora establecer de la empresa. acerca de la
 empresa
través de la
2. Evaluar
Evaluación del
estratégicamente de existencias.
potencial de la ventaja * Se identifican
los recursos para *Explotación de
empresa para competitiva fortalezas y
determinar en qué los recursos:
establecer sostenible, es debilidades de la empresa y la
medida son útiles y internamente en
ventajas decir, una empresa visión
valiosos para la estrategia
competitivas posición de * Es vital para la estratégica de
conseguir una competitiva y
mediante la superioridad en el toma de la persona que
ventaja competitiva estrategia
identificación y mercado frente a consciencia de lo realice el
y mantenerla en el corporativa y
valoración sus competidores que se tiene y de análisis
tiempo Externamente
estratégica de los a lo largo del los que no para
3. Analizar cómo se en la
recursos y tiempo. alcanzar las metas
puede mejorar la comercialización
capacidades que
dotación actual de
posee
recursos
Es una
herramienta que
describe la gama * Los efectos
de actividades probables o
que se requiere logrados a corto
para llevar un y medio plazo
producto o de los productos
servicio desde su de una
concepción, *Asegura que las intervención,
pasado por las actividades directas tales como la * El impacto que
fases intermedias e indirectas sensibilización trae esta  *Esta herramienta  *Obliga a la
de la producción y cumplan con los ante las herramienta es Muestra debilidades empresa a
la entrega hasta estándares oportunidades que, examina el y fortalezas del dividirse en
  los consumidores necesarios. de ingresos y de logro general a proveedor, aliado, segmentos, y
Cadena de finales y su * Crea valor por sí empleo en un largo plazo y el cliente/usuario. existe la
valor disposición final mismas. sector de desarrollo * Identifica posibilidad de
después de su negocio de estratégico de los proveedores/cliente perder la gran
uso. dicha empresa objetivos. s críticos. imagen.
  *Identifica
debilidades y
fortalezas de las
organizaciones
Es una  Consiste en definir *Refuerza o  *Identifica
herramienta para los diferentes define la debilidades y
definir y crear aspectos de un identidad de la fortalezas de las
modelos negocio a partir de organizaciones: ..  *Una de las
marca
de negocio nuestra propuesta . grandes ventajas es
innovadores que de valor, también *la minoría de *Refuerza o que se pueden Por ser
simplifica 4 puede que llegar a los riesgos define la hacer de forma fácil novedoso
grandes áreas: una serie de derivados en la identidad de la cambios, pruebas y podemos
clientes, oferta, clientes actividad marca. observaciones. pensar que ya
Modelo infraestructura y específicos. *Aminora los *Este modelo tenemos
comercial
CANVAS viabilidad riesgos derivados permite tener una realizada la
económica. *la Definición de de la actividad simple vista una tabla de dicho
las principales comercial. idea general de lo modelo,
estrategias de *Define las que se quiere llevar mientras que no
cada compañía principales a cabo y cómo se es así y se
estrategias de haría. puede fracasar.
cada compañía
Análisis GAP  Es una  Su  1) Se pueden  Ayuda a corregir  1) se hace más  1) algunos
herramienta principal cometido identificar las cualquier sencillo realizar softwares
utilizada para el es localizar los falencias que obstáculo que este análisis al carecen de
análisis problemas para este teniendo la este impidiendo utilizar software configuraciones
estratégico, el ofrecer una empresa, las que la empresa y les impide a
análisis GAP lo logre alcanzar 2) se puede utilizar los usuarios
orientación sobre cuales les
que pretende es sus objetivos y el Excel entre otras personalizarlos
cuáles son las impida a lograr herramientas, para
visualizar, en el metas, así mismo
fortalezas y las alcanzar sus hacer el respectivo
futuro, los explotar al
desequilibrios, los posibles objetivos. máximo aquellas análisis de brechas
desfases que debilidades que actividades que sea para el balance
2) lograr saber
presentaría la tiene la empresa. por el contrario general o el estado
que actividades
empresa según estén llevando a impulsan a la de resultados.
A partir de ahí,
diferentes formas la empresa a empresa a llegar
investigar cuáles
de enfocar la conseguir los a sus objetivos
visión del futuro, son las mejores
herramientas que objetivos
tratar de deseados
contestar, pueden utilizarse
sucesivamente, a para poder acelerar
dos preguntas la recuperación y
clave en la fase por tanto la
de análisis mejora de dicha
estratégico: ¿Qué empresa y que
está ocurriendo llegue a alcanzar
ahora en la sus objetivos,
empresa y su disminuyendo así
entorno? ¿Qué
dicha brecha.
deberíamos estar
haciendo para
sobrevivir como
empresa en el
mercado? Para 4
formas de visionar
el futuro:
extrapolación
histórica,
prospectiva,
competitiva y de
diversificación.
2. FLUJOGRAMA DE METODOLOGÍA UTILIZADA
 3. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS AL CASO

Identificación de la empresa:
Agrometalicas Gallego es una empresa ubicada en Risaralda, dedicada a la metalmecánica
que ofrece servicios a los caficultores de Colombia y de otros lugares del mundo, a través de
productos que hacen más fácil el proceso de transformación del café.
Desde el año 1998 la empresa AGROMETÁLICAS S. A (sociedad anónima) está ejerciendo
su labor en el sector Agro industrial, La empresa es una de las más importantes de este
sector en el país, La empresa siempre está en busca de mejoras tecnológicas y en calidad de
sus maquinarias para crecer en el mercado nacional e internacional. Es necesario aclarar que
la empresa trabaja bajo pedidos, es decir, según lo que necesite o desee adquirir el cliente.

HERRAMIENTA: Los perfiles Estratégicos

Perfil estratégico de la empresa (Agrometalicas S.A)
Areas funcionales y
Mn N E P Mp
aspectos claves
1. Area comercial
imagen de la marca .
Fuerza de ventas .
Red de distribución .
publicidad y promoción .
2. area de producción
control de calidad .
Caracteristicas procesos de
produccion .
Nivel de productividad .
Estructura de costes .
Area financiera
Estructura financiera .
Coste de Capital .
solvencia financiera .
4. Area tecnologica
Tecnologia disponible .
esfuerzo I+D .
Asimilacion de tecnologia .
5. Area recursos humanos
Sistemas de incentivo .
clima social .
Nivel de formacion .
6. Dirección y organización
Estilo de dirección .
Estructura organizativa . .
cultura empresarial .
Mn: muy negativo N: Negativo E: Equilibrado P: Positivo Mp: Muy positivo
Fortalezas Debilidades
imagen de la marca control de calidad
Fuerza de ventas Sistemas de incentivo
Red de distribución clima social
Estructura de costes Nivel de formación
Estructura financiera Nivel de productividad
Tecnología disponible Estructura organizativa
esfuerzo I+D publicidad y promoción
Asimilación de tecnología  
Estilo de dirección  
cultura empresarial  
HERRAMIENTA: Análisis VRIO
Análisis VRIO (AGROMETALICAS S. A )
Valios Rar Inimitabl Organizació
Recurso o o e n Comentarios
Tangibles
Edificio No No No No Desventaja competitiva
Equipo Si Si No No Ventaja competitiva temporal
Proveedores Si No No No Igualdad competitiva
Tecnología Si Si No No Ventaja competitiva temporal
Intangibles
ventaja competitiva
Innovación Si Si Si Si sostenible
Conocimiento Si No No No Igualdad competitiva
Ventaja competitiva por
Experiencia Si Si Si No explorar
ventaja competitiva
Reputación Si Si Si Si sostenible
RR.HH. No No No No Desventaja competitiva
Relación con ventaja competitiva
clientes Si Si Si Si sostenible

Fortalezas Debilidades
Equipo Edificio
Tecnología Conocimiento
Innovación RR.HH.
Proveedores  
Experiencia  
Reputación  
Relación con cliente  

HERRAMIENTA: cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a
determinar la ventaja competitiva de la a. empres
Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus
actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los
costos, las fuentes actuales y en qué radica la diferenciación.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su diseño,
fabricación, venta y servicio post-venta. Pueden también a su vez, diferenciarse en
sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
 LOGÍSTICA INTERNA
La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna.
Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las
actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para
elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto
más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la
primera actividad, en otras palabras, comprende operaciones de recepción
de orden de servicio, gestión de pedidos, seguimiento a las órdenes de
servicio y distribución de los componentes. Es decir: recepción,
almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias
primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso
productivo.
 OPERACIONES
En esta etapa de la cadena de valor las operaciones, toman las materias
primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente,
mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero
la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el
resultado final.
 LOGÍSTICA EXTERNA
Una vez de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la
cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del
centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o
incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa, es esta
etapa es de suma importancia la coordinación de parte interesadas tanto
internas, como externas.
 MARKETING Y VENTAS
Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor.
Aquí hay que tener cuidado con los costos de publicidad y de las otras
estrategias de ventas establecidas en el plan de negocios, los cuales son
una parte fundamental de las ventas, al momento de posicionar la marca en
el mercado y pueden ser ventaja competitiva frente a los competidores.

 SERVICIOS
La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación
hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una
fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los
 clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del
producto.

ACTIVIDADES DE SOPORTE: Las actividades primarias están apoyadas o

auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias.
En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento
-compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que
apoya a la cadena completa.
 ABASTECIMIENTO
Almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales,
etc.
 INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como las de
planificación, contabilidad y finanzas.
 DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Búsqueda, contratación y motivación del personal. ·
 DESARROLLO DE TECNOLOGÍA, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Generadores de costes y valor.

APLICACIÓN DEL MODELO

 Identificar las sub actividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las sub actividades
específicas que crean valor. Hay tres tipos diferentes de sub actividades

a. Actividades directas: crean valor por sí mismas.

b. Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se

ejecuten sin problemas, las sub actividades indirectas incluyen la gestión de
la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.

c. Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las

actividades directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios.
 Identificar las sub actividades para cada actividad de apoyo

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos

Humanos, Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las
sub actividades que crean valor dentro de cada actividad principal.

 Determinar los vínculos

Encontrar las conexiones entre todas las actividades de valor que ha

identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar
la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor.

 Busque oportunidades para aumentar valor

Revise cada una de las sub actividades y enlaces que te ha identificado, y

piense en cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que
ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno
como externo).
 CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
ACTIVIDADES DE SOPORTE

Financiación, planificación

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Reclutamiento y capacitaciones

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA:
Investigación de mercado

COMPRAS :
Materiales, maquinaria, publicidad y servicios
LOGÍSTICA OPERACIONE LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
INTERNA: S: Fabricación de INTERNA: Y VENTAS: POST
Almacenamiento de componentes o Procesamientos de Promociones y VENTAS:
materiales y productos pedidos publicidad Reclamos y
recursos soportes

ACTIVIDADES PRIMARIAS

HERRAMIENTA: Analisis de GAP

estado de resultado año 2018 precio unitario año 2019 precio unitario
Ventas netas ( 100% a créditos 4.800   6.537  
Costo de Mercancía Vendida 2.689 1,79 3.922 1,67
UTILIDAD BRUTA 2.111   2.615  
Gastos de Administración 511   655  
Gastos de ventas 818   981  
UTILIDAD OPERATIVA 782   979  
Gastos financieros 168   240  
otros egresos 6   34  
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 608   705  
impuestos 184   211  
UTILIDAD NETA 424   494  

  precio volumen
utilidad base 424 -1547
efectos -773 3101
utilidad final -1547 -1547

A partir de la última tabla se logró identificar que la empresa hubiera perdido

dinero y ventas de no ser por los cambios que decidió tomar la empresa al
aumentar el costo unitario del producto y las ventas de las mismas, lográndose
notar un efecto radical en producidos por las daciones que tomo la compañía, las
cuales fueron favorables en este caso
4000

3000

2000

1000

0
1 2
-1000

-2000

-3000

-4000

utilidad base efectos utilidad final

HERRAMIENTA: Modelo CANVAS
socios clave actividades clave propuesta de valor relación con segmento de
todos nuestros La personalización de los Elimina los clientes
granos clientes
proveedores productos para con la clientela,anormales, la pasilla y la Le demostraremos
buscan innovar al se mantiene un vínculo totalidad del fermentado. a los clientes que nuestro producto va
igual que nosotros, estrecho con la comunidad • Reduce el consumo siempre estamos en dirigido a todos los
excesivo de agua, los costos
siempre muestran cafetera y brindar el mejor constante avance e caficultores de
por la mano de obra, las
calidad en sus soporte técnico. áreas físicas de trabajo, los
innovando y que nuestro país
materias siempre costos en el beneficio, la priorizamos los Colombia, y los
buscan buenos pérdida de materia seca (No diseños que más internacionales, los
resultados y el fermentación), el tiempo de necesiten y se cuales busque
mejoramiento secado y los acoplen a sus innovación en sus
continuo Porcentajes finales de café necesidades. maquinarias y
recursos clave brocado, etc. Canales tengan un estrecho
para llevar viento en popa Además el diseño de las vínculo con la
nuestros Productos es maquinas es Se distribuyen las comunidad cafetera
importante: Exclusivo y se hace maquinas por medio
dependiente de la necesidad
la producción, adquirir siempre de camiones, fletes,
y gusto del consumidor.
ideas innovadoras, el entre otros
marketing del producto, transportes
beneficios que adquieren al dependiendo de
escoger nuestra compañía, dónde se realice el
etc…. pedido
estructura de costos(MILLONES DE PESOS) fuente de ingresos

costo de mercancía vendida: 3922 se vende 100% a crédito

impuestos: 211
préstamos a corto plazo: 842
bonos por pagar: 250
proveedores: 1050
INFORME DE RESULTADOS
Introducción:
La empresa Agrometalicas S. A siempre está buscando el mejoramiento continuo,
por lo tanto, se hace necesario realizar un análisis interno de la organización, en el
cual se pueda establecer las fortalezas y debilidades en varios ámbitos de la
empresa, Teniendo en cuenta que todas las áreas de la empresa son necesarias
para el buen funcionamiento de la organización: área comercial, de producción,
Financiera, tecnológica, recursos humanos y área de dirección y organización.

La empresa también busca un mejor posicionamiento en el mercado, y por medio

del análisis interno se puede conocer la capacidad y los recursos con los que
cuenta la empresa para hacer ventajas competitiva, lo que puede llevar a la
empresa a mejor nivel; Adicionalmente el análisis sobre las actividades de la
empresa hace se pueda pensar más en el cliente porque se estandarizan las
actividades y se crea valor para estas porque se tiene en cuenta el producto en
todas sus fases de producción, incluyendo la entrega a los consumidores en este
cado cafetales y su disposición final después de su uso.

El análisis interno busca definir las fortalezas y debilidades de la empresa respeto

al cliente, oferta, infraestructura y viabilidad económica para que se pueda mejorar
a través de modelos de negocio innovadores para que en un futuro la empresa
pueda alcanzar sus metas propuestas.
Desarrollo:
Perfil estratégico de la empresa

PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

14%

29%
NEGATIVO
EQUILIBRADO
POSITIVO
MUY POSITIVO

38%
19%

La empresa tiene muchos aspectos positivos, que han sido las fortalezas que lo
han llevado a posicionarse en el mercado como son: el esfuerzo de innovación y
desarrollo de sus productos, la forma en que le venden a sus clientes, asimilación
de nuevas tecnologías, el impacto ambiental que producen sus productos, la
buena relación entre directivos y operarios, entre muchas otras cosas más.

Pero, se debe buscar mejorar las debilidades, por ejemplo la falta de capacitación
a los trabajadores conlleva a la disminución de la calidad y la productividad
porque no se están realizando los procesos de forma estandarizada, los
trabajadores no tienen muy claro quien evalúa y aprueba el diseño de los
productos, tampoco cuales normas que garantizan la calidad de sus productos, los
trabajadores consideran que el lugar de trabajo no es apto para realizar sus
actividades, estas debilidades están disminuyendo la eficacia y la eficiencia.
Análisis VRIO

Analisis VRIO

10%
20%
Desventaja competitiva
10% Ventaja competitiva
temporal
ventaja competitiva
sostenible
Igualdad competitiva
Ventaja competitiva por
explorar

30% 30%

Solo existe un 30% de ventaja competitiva, por lo tanto hay que mejorar en otros
aspectos de la empresa para que las ventajas competitivas temporal y por explorar
puedan llegar a ser sostenibles en el tiempo, Aunque la empresa tiene factores
diferenciadores que la sostienen en el mercado es necesario que la empresa
tenga muchas vas ventajas por la cual los clientes la prefieran, debido nivel de
competidores que tienen.

Análisis de GAP
Esta herramienta fue aplicada en el área financiera de la empresa, para ser más
específicos el cambio que tuvo la organización en los dos últimos periodos al
aumentar el precio y el volumen de ventas, con el fin de analizar si existe alguna
brecha en este caso en el precio o volumen de venta que impida alcanzar las
metas de la empresa; en caso de que no exista brecha resaltar el buen
comportamiento de la empresa y mantenerlo, los resultados que se obtuvieron
fueron positivos y con respecto al costo y el volumen de ventas determinados por
la empresa ayudaron al crecimiento de ganancias en la empresa e impidieron
perdidas en la misma.
Cadena de valor
Esta herramienta se utiliza mucho para identificar qué acciones toma la empresa
para que su producto o servicio adquiera un valor agregado ante los clientes, en la
empresa agrometalicas se logró identificar dicho valor agregado, donde la
empresa demuestras dicho valor agregado en sus productos para con sus clientes
en las actividades y procesos colocando siempre el toque innovador y de
personalización del producto.

Modelo Canvas
Al utilizar este modelo la empresa pudo definir clara y brevemente el negocio
innovador de la empresa agrometalicas, en 4 grandes áreas 1 clientes, 2 ofertas, 3
infraestructura y 4 viabilidad económica en un cuadro con 9 divisiones, aclarando
los socios clave, actividades clave, recursos clave, propuesta de valor, relacion
con los clientes los canales, segmento de clientela, estructura de costos y la
fuente de ingresos, resumiendo todo elplan estratégico que visiona la empresa en
un simple cuadro.

Conclusión
En conclusión se logró aprender acerca de diversas herramientas existentes las
cuales se pueden utilizar en las empresas para analizar oportunidades, mejoras,
rendimiento, alcance y avance para lograr las metas; actividades, socios,
recursos, ideas, clave que lleven al éxito a nuestra compañía, así mismo identifica
las falencias que este cometiendo la organización con el fin de mejorarlas lo más
oportunamente posible y buscar una solución inmediata.