Trabajo transversal

Logística y distribución

Jalar o empujar en San Fernando

En enero de 2001, Denis Matos, Jefe de Producción de Alimentos Balanceados de

San Fernando, el mayor productor en el sector pecuario peruano, recibió de la
dirección de la empresa el encargo de desarrollar un proyecto para una nueva
planta. San Fernando contaba ya con dos fábricas de alimento balanceado, sin
embargo, en los últimos meses, el desabastecimiento de los centros de
producción avícola había sido uno de los principales problemas que enfrentaba su
gestión.

Al analizar la situación, Matos pensaba que aquellas dos plantas se distinguían

por su alta capacidad de producción, pero también por su escasa capacidad de
almacenamiento. Ahora él y su equipo debían proyectar una planta que asegurase
el abastecimiento y producción continua de la planta, pero también con la
capacidad de almacenamiento adecuada de producto terminado.

Matos consideraba partir del modelo aplicado en las dos plantas existentes y
afinar las estimaciones para solucionar el problema y, aunque sabía que sería un
proyecto complejo, sentía que contaban con la experiencia necesaria. En ese
momento, Matos no imaginaba todavía que, incluso desde la estrategia inicial, el
proyecto plantearía desafíos totalmente nuevos, como pensar alternativamente en
una fábrica que trabajase a pedido.

El sector pecuario peruano

Históricamente, la economía peruana se ha caracterizado por concentrar las

actividades productivas principalmente en sectores primarios como la minería y la
pesca. Hacia fines del siglo xx sin embargo, la industria agroindustrial y
agropecuaria empezó a mostrar importantes indicadores de crecimiento. Para el
año 2000, el sector agrario representaba 9% del pbi peruano, 9% de las
exportaciones y 11% de las importaciones totales del país. Su participación en la
población económicamente activa (pea) era de 31% a nivel nacional y 75% en el
medio rural. En el periodo de 1993 al 2000, por ejemplo, la tasa de crecimiento del
sector pecuario varió entre 9% y 13%, una de las más altas en América Latina.

A partir de 1994, la producción pecuaria tuvo un crecimiento sostenido por encima

de 6% anual. Para el año 2000, las aves representaban un alto porcentaje de la
población de ganado, estimándose que existían más de 92 millones. Mientras que
entre 2000 y 2006, las principales especies ganaderas mostraron un crecimiento
lento (vacunos 1.5%, ovinos 1.3% y alpacas 1.9%), en el caso de las aves el
incremento alcanzó 4.4%. El sector avícola representa el principal rubro en la
actividad pecuaria, alcanzando 57% del PBI pecuario (ver Apéndice A).

Acompañando aquellas variaciones en la producción, los patrones de consumo de

carnes cambiaron también, desplazándose del consumo de carnes rojas hacia el
de carnes blancas. Mientras que en el año 2000 el consumo per cápita anual de
carne vacuna apenas alcanzaba los cinco kilogramos, en el caso de la carne de
ave, este índice llegaba a 22. Siendo que el consumo per cápita anual de otras
carnes rojas, como la caprina, ovina y alpaca, era menor a los dos kilogramos. Se
estableció que para entonces 70% de proteína animal consumida por la población
peruana provenía del consumo de carne de aves y huevos.

Debido a la mayor oferta, facilidad de preparación y menor costo frente a las

carnes rojas, en el periodo de 1995 a 2000, la producción de carne de ave
(especialmente pollo, pero también gallinas, patos y pavos) se incrementó en 51%.
Similarmente, la producción de huevos aumentó aproximadamente en 13%. Las
especies de aves que se crían para producción de huevos son principalmente las
gallinas de huevos color blanco, las gallinas de
huevos color marrón y las codornices.1
El sector avícola peruano: las empresas que emprenden vuelo

La diversidad geográfica y climática del Perú permite el desarrollo de la actividad

pecuaria en todo su territorio. Sin embargo, mientras en la sierra y selva
predominan los sistemas de producción familiar, en los que se crían juntas
diversas aves como gallinas, patos y pavos (que son alimentados con los residuos
de cocina y cosechas de granos como el maíz); en la costa, la crianza de pollos de
carne y de gallinas ponedoras ha alcanzado un avanzado nivel de organización
empresarial. La mayor población de aves (alrededor de 79% del total nacional) se
concentra en la costa y es criada principalmente bajo un sistema intensivo de
producción en grandes granjas.

Las principales compañías que operan en la costa están organizadas bajo la forma
de integraciones, modalidad que reúne empresas de alimentos balanceados,
incubadoras, granjas de reproductoras y granjas comerciales. Las principales
compañías en esta región son el grupo San Fernando, Redondos, Santa Elena y
El Rocío S.A.

Con el fin de promover el consumo y proponer la implementación de políticas de

desarrollo en el sector, las principales empresas avícolas están agremiadas en la
Asociación Peruana de Avicultura (APA). Con apoyo del Ministerio de Agricultura,
la APA y los productores de maíz amarillo duro y sorgo desarrollan acciones
conjuntas para fortalecer la cadena productiva del sector.

En 1997, se firmó el Convenio marco de intención de compraventa a futuro de

maíz nacional, consiguiendo incrementar, entre los años 1997 y 2000, la
producción de maíz amarillo duro nacional en 58.6%, así como reducir el gasto de
divisas para la importación del mencionado producto en aproximadamente 80
millones de dólares para el año 2001. Hacia el año 2000, entre los principales
desafíos para el sector avícola se encontraba la integración armónica y el
desarrollo de todos sus eslabones o actividades productivas como un primer paso
para alcanzar el gran objetivo: la exportación.

San Fernando y el sector avícola

En 1948, una familia inmigrante japonesa afincada en Lima iniciaba en el patio de

su casa la crianza de patos. Veinte años más tarde, aquel emprendimiento se
había transformado ya en San Fernando, una empresa familiar dedicada, además,
a la crianza de pollos. En 1971, incursionaban en la crianza y comercialización de
pavos, que hasta entonces solo la Universidad Nacional Agraria ofrecía a un
elevado precio. Ante la necesidad de brindar atención directa al público, un año
más tarde, San Fernando inauguró su primera tienda, convirtiéndose, a partir de
1994, en una cadena de multimarket.

Con el objetivo de controlar el proceso productivo en

su totalidad y garantizar la calidad de sus productos,
San Fernando decidió integrar verticalmente su
negocio, iniciando primero la crianza de aves
reproductoras (lo que le permitió autoabastecerse de
crías de pollo) y luego, en 1977, puso en operación
su primera planta de alimento balanceado, ubicada
en el sureño distrito de Lurín. Los buenos resultados
en ambos emprendimientos y la experiencia
adquirida impulsaron a San Fernando a seguir
incursionando en nuevos negocios. En 1979, inició
la producción de huevos comerciales y, en 1986, la
crianza de cerdos.
En 1992, ante la grave crisis desatada luego del ajuste estructural en la economía
del país, algunas de las más grandes corporaciones dedicadas a la crianza de
aves redujeron sus operaciones o se declararon en quiebra. Apartándose de esta
tendencia, la dirección de San Fernando decidió implantar entonces el modelo de
calidad total, basado en los principios de Deming.2 Con la participación y
compromiso de todo el personal, la empresa no solo consiguió superar el temporal
sino también continuar con las innovaciones.

En 1995, San Fernando inauguró una moderna planta procesadora de productos

cárnicos (embutidos, precocidos y semielaborados) y, cuatro años más tarde,
inició la industrialización de la agricultura en los cultivos de maíz y soya en la selva
peruana, para cerrar así el circuito de su cadena productiva.

En el 2000, la empresa ingresó a una etapa de estandarización de procesos, con

lo cual logró las certificaciones ĪSO 9000 e ĪSO 14000, la Gestión por
competencias y la adopción del modelo de excelencia operativa.

En 2001, cuando Matos recibía el encargo de proyectar una nueva planta, San
Fernando ya comercializaba sus productos en todo Perú, contando con siete
plantas de incubación, dos plantas de alimentos balanceados, 104 granjas de
pollos, ocho granjas de pavos, cinco granjas de cerdos y 12 granjas de huevos,
dos plantas de beneficio de aves y una planta procesadora de productos cárnicos.
Para la distribución de sus productos había desarrollado con una extensa flota de
modernos camiones equipados con sistemas de refrigeración.

Gracias a los estándares de calidad adoptados y reconocidos internacionalmente,

San Fernando no solo exportaba sus
productos a países vecinos como
Argentina, Venezuela, Colombia,
Ecuador y Bolivia, sino también a otros
un tanto más distantes, como México, El
Salvador, o más exigentes, como
Japón.
La clave para la calidad: el alimento balanceado

Para el crecimiento del sector avícola peruano, el fortalecimiento de todos los

eslabones de la cadena productiva aparece como un factor clave. Precisamente,
el desarrollo y consolidación de San Fernando se basó, entre otros factores, en la
integración vertical, estrategia que llevó a la empresa a incursionar
tempranamente en la producción de alimento balanceado. Otras grandes
empresas avícolas en el país tienen también incorporados a sus sistemas de
producción almacenes de acopio y plantas de molienda de insumos, mezclado y
empaquetado de alimentos balanceados.

En Perú, la producción de alimentos balanceados inició su mayor desarrollo

durante la década de 1960, como resultado del crecimiento de la actividad
pesquera y de la industria de la harina de pescado. Fue también entonces que el
sector avícola nacional inició su crecimiento, al utilizar esta harina como fuente de
proteína. A fines de la década de 1990, la industria de la harina de pescado
atravesó una grave crisis debido a la escasez de anchoveta en la costa peruana
(producto de la sobreexplotación del recurso). Ante la creciente demanda por parte
de las empresas del sector pecuario, se empezó a importar harina de pescado,
pero esta alternativa llevó los precios a niveles prohibitivos para su uso en
alimento balanceado, por lo que, poco a poco, las dietas empezaron a elaborarse
usando torta de soya como fuente proteica.

Los principales ingredientes del alimento balanceado son

el maíz y la soya, que representan en conjunto alrededor
de 80% de la composición. Debido a que el mercado
local no tenía capacidad para abastecer los
requerimientos de grandes empresas como San
Fernando, ambos insumos son importados.

El proceso de fabricación es relativamente sencillo y

consiste básicamente en cuatro etapas.
Molienda: se utilizan normalmente molinos de martillos para moler los ingredientes
a fin de homogeneizar el tamaño de la partícula. Luego, a través de elevadores de
cangilones, los ingredientes se llevan hacia las tolvas de dosificación. Aquellos
ingredientes que se compran a un tamaño de partícula menor al deseado, como el
carbonato, soya integral extrusada, fosfato y otros, se elevan directamente a las
tolvas.

Dosificación: una etapa importante

que consiste en pesar los
ingredientes y asegurar así el
balance de los nutrientes de acuerdo
a la fórmula establecida por los
especialistas. Se emplean balanzas,
cuya precisión varía según el peso a
considerar (para los insumos
menores, por ejemplo, se utilizan
balanzas con precisión de gramo).

Mezclado: una vez pesados los ingredientes, éstos deben homogeneizarse

correctamente para que el balance de todos los nutrientes se mantenga en
cualquier porción de un lote de alimento. Es en esta etapa del proceso que se
logra conformar precisamente el alimento “balanceado”. Para ello se debe evaluar
la capacidad de la mezcladora, así como su eficiencia.

Pelletizado: es la operación más importante del proceso de fabricación, y consiste

en acondicionar la mezcla en harina con vapor de agua y pasarla a través de un
molde para formar pequeños gránulos de alimento. Considerando que las aves
son por naturaleza picadores, se debe compactar la mezcla a fin de evitar que,
durante su alimentación, las aves seleccionen reiteradamente algún ingrediente,
provocando desequilibrios en su alimentación.

Finalmente, el alimento es enviado a las tolvas de almacenamiento para su

posterior envío a los centros de producción avícola (ver Apéndice B).
Capacidad de producción de alimento de San Fernando

Las operaciones de producción pecuaria de San Fernando se desarrollan en la

región costera que va desde el puerto de Huarmey, a 300 km al norte de Lima,
hasta la ciudad de Ica, 350 km al sur de Lima. Para cubrir sus necesidades de
alimento balanceado, en poco menos de dos décadas, San Fernando instaló
estratégicamente dos fábricas que abastecían las plantas distribuidas alrededor de
un eje de casi 700 km: hacia el sur, la fábrica de Lurín abastecía al 50% de la
producción de pollos y todas las otras líneas de producción avícola; en el norte, la
planta de Huaral abastecía al otro 50% de la producción de pollos.

La fábrica de Lurín, la primera de San Fernando, se construyó en 1977 e inició

operaciones con una capacidad de producción de 400 tm mensuales. Matos
recordaba muchas veces la historia que había escuchado de antiguos
colaboradores sobre cómo se hacían entonces las cosas:

Cuando se inició la planta, el proceso de mezclado se hacía a mano, ya que en

ese momento solo se contaba con una losa pequeña para todo el proceso.
Cahuana, uno de los primeros trabajadores de esta planta, era quien mezclaba
con una lampa los ingredientes y de manera visual decidía si la mezcla estaba
lista.

A mediados de la década de 1980, diversos cambios en el proceso, así como la

instalación de mezcladoras horizontales, elevaron la capacidad de producción de
la fábrica de Lurín a 25,000 tm mensuales. Diez años más tarde, San Fernando se
asoció con otras empresas avícolas y, consecuentemente, sus requerimientos de
alimento balanceado se incrementaron a
30,000 tm mensuales. Para entonces, la
reingeniería de procesos y pequeñas
mejoras, como la automatización,
elevaron la capacidad de planta a 32,000
tm mensuales.
Si bien esta planta producía al 90% de su capacidad, tenía una extensión de
terreno de 3.6 hectáreas, por lo que una alternativa adicional para ampliar su
capacidad era la instalación de una nueva línea de producción. Esta planta
producía 400 TM de alimento por turno de ocho horas y contaba con una
capacidad de almacenamiento de alimento a granel de 250 TM. Es decir, solo se
podían almacenar seis horas de producción (ver Apéndice C). Presionada por la
permanente necesidad de incrementar la capacidad de producción de alimento
balanceado y en consonancia con la ampliación de su área de operaciones hacia
el norte, en 1994, San Fernando adquirió una antigua fábrica en la ciudad de
Huaral, a 85 km al norte de Lima.

Esta planta había pertenecido a un desaparecido grupo avícola y ocupaba un

terreno de una hectárea con una capacidad de producción de 4,500 TM
mensuales. Seis años después y de manera similar a la planta de Lurín, a través
de la reingeniería de procesos y cambio de algunos equipos, la planta de Huaral
incrementó su capacidad a 20,000 tm mensuales; pero, a diferencia de la planta
de Lurín, tenía una capacidad de almacenamiento de solo 24 TM, por lo que para
lograr aquel nivel de producción era necesaria una sincronización muy fina del
proceso productivo con el transporte del alimento balanceado hacia las plantas
productoras (ver Apéndice C). Una característica del alimento balanceado de San
Fernando era que se despachaba a granel y solo se ensacaba en situaciones
extremas que dificultaran el abastecimiento a los centros avícolas.
En la planta de Huaral, el alimento se fabricaba
para el camión que estuviera disponible, lo que a su
vez obligaba a desarrollar un programa de
mantenimiento de la flota de transporte que
asegurase la continua disponibilidad de unidades.
En situaciones en que la planta de Huaral se veía
obligada a parar o que el pedido de la semana
superaba la capacidad de la planta, se solicitaba
apoyo a la planta de Lurín. Sin embargo, esta
alternativa implicaba un incremento en el costo del flete de S/. 23 por TM de
alimento. Además, por su ubicación, cuando una unidad salía de Lurín con destino
a una granja del norte de Lima, solo podía dar 1.2 vueltas por día, mientras que
cuando abastecía a las granjas del sur, era capaz de dar 2.5 vueltas diarias.

Adicionalmente, el crecimiento urbano de Huaral había provocado que, en menos

de una década, la planta quedara ubicada en el centro de la ciudad. El ruido de los
equipos y el alto tránsito de los camiones eran motivo de constantes quejas de los
vecinos. Esta situación hacía prácticamente imposible pensar en incrementar la
capacidad de la planta.

Al inicio del siglo xxi, las expectativas sobre las cifras de crecimiento del sector
avícola eran sumamente alentadoras. En el plan estratégico para los siguientes
cinco años, San Fernando proyectó crecimientos promedio de 5% en pollos y 13%
en pavos (ver Apéndice D). Las optimistas proyecciones hacían notar, sin
embargo, que las capacidades disponibles de producción de alimento balanceado
no serían suficientes para acompañar el crecimiento avícola esperado:
considerando un crecimiento vegetativo de 5% para pollos y 10% para pavos, se
observó que, a partir del 2003, la capacidad de producción de alimento
balanceado de sus dos plantas sería insuficiente. Se estimó también que la zona
norte concentraría la producción de pollos y que en 2005 llegaría a un 70%.

Dado que las principales empresas del sector avícola peruano mantenían la
particularidad de estar integradas verticalmente, la posibilidad de conseguir
alimento en el mercado a través de terceros era remota. Una vez más, parecía
necesario pensar en establecer una nueva planta para la producción de alimento
balanceado.

Una nueva planta: ¿una oportunidad para el cambio?

Cuando las proyecciones de San Fernando evidenciaron la necesidad de

incrementar la capacidad de las plantas de alimento balanceado, se pensó
inicialmente en incrementar la capacidad de la planta de Lurín en 50%. Para ello
se requeriría una nueva línea de producción de 30 TM por hora y una inversión
estimada de ocho millones de nuevos soles. No era la única alternativa, pero sí la
primera a considerar, dada la práctica anterior de la empresa.

A la vez, en 2000, San Fernando adquirió una antigua fábrica en Chancay,

perteneciente a la desaparecida empresa Nutrinal. La fábrica, que en su mejor
momento llegó a producir 5,000 tm mensuales y fue, para su época, una planta
moderna y con un nivel de automatización avanzado, había dejado de operar
cuatro años antes y se encontraba entonces en un completo estado de abandono.
Estas condiciones y la capacidad de los equipos (insuficientes para los
requerimientos establecidos) hicieron desechar rápidamente la posibilidad de
reactivarla. Como recordaría luego Matos:

Cuando visitamos por primera vez el local de la nueva fábrica, encontramos que
todo estaba abandonado y deteriorado por el paso del tiempo. Una parte del
terreno la ocupaban las instalaciones del proceso productivo y otra tenía
plantaciones de paltas y otras frutas, inclusive una casa de campo de los antiguos
dueños, que fue lo primero que demolimos para que, cuando la planta empezara a
producir, aquella casa no resultara siendo la mía.

Por otra parte, la planta ofrecía ciertas ventajas. Instalada en un terreno de 4.2
hectáreas ubicado en la zona industrial de Chancay y al lado de la carretera
Panamericana Norte, contaba con un acceso directo a los centros de producción
avícola del grupo y estaba, en promedio, mucho más cerca de dichos centros que
la planta de Huaral.

Repensando la cadena de abastecimiento de alimento balanceado

Para elaborar el proyecto para la nueva fábrica,

Matos conformó un equipo de trabajo integrado
por personal que había viajado a Europa,
Estados Unidos y Latinoamérica a conocer
otras fábricas, y que podría aportar aquella
experiencia en el complejo proceso de diseño
de la nueva planta. Eran, además, personas
que trabajaban tanto en la planta de Lurín como
en la de Huaral. Por las diferencias entre ambas
instalaciones en cuanto a la distribución de los equipos y el espacio utilizado, por
ejemplo, Matos esperaba reunir con ellos la información necesaria para tomar
decisiones acertadas.

Huaral era una planta compacta, con muy poca capacidad de almacenamiento, lo
que la hacía altamente eficiente. Lurín ocupaba un espacio mayor y disponía de
unas horas más de almacenamiento; producía muchos tipos de alimento y siempre
pensamos que disponer de mayor capacidad de almacenamiento distribuido en
varias tolvas la haría mucho más eficiente.

Asesorados por algunos expertos locales, así como por los proveedores de la
maquinaria y equipos, pronto el grupo de trabajo empezó a tener una idea clara de
lo que quería. La principal discrepancia radicaba precisamente en la capacidad de
almacenamiento de producto terminado: en sus viajes habían visitado plantas con
más de un día de almacenamiento y soñaban con una planta así. Contaban
además con una alternativa casi inmediata.

Cuando San Fernando se integró con otras

empresas avícolas, estas se encontraban
planeando su crecimiento y la construcción de
sus propias fábricas. Una de ellas había
adquirido una serie de estructuras y tolvas para
la fábrica que pensaba instalar. Con la
integración, aquella planta se hizo innecesaria, y
San Fernando se vio obligada a comprar las
tolvas, decidiéndose almacenarlas con la
perspectiva de que se utilizaran cuando se
ampliaran sus plantas. Cuando Matos y su
equipo iniciaban el diseño de la nueva planta de
Chancay, consideraron aquella adquisición para el almacenamiento de producto
terminado y calcularon que podrían almacenar 300 TM en 10 tolvas de 30 TM
cada una.

Dado que San Fernando producía solo pollos en la zona norte de Lima, se
proyectó que la nueva planta de Chancay produciría únicamente alimento para
estas aves. Para calcular la capacidad de planta, se consideró que esta trabajaría
24 horas al día durante 5.5 días de la semana y que tendría una capacidad de 60
TM por hora. Como política de producción de alimento, se había decidido que las
plantas produjeran solo lo necesario para las aves en crianza.

Entre las principales fuentes de información para definir las características ideales
para la nueva planta, Matos había contado con la experiencia de su asistente,
Juan Calizaya, supervisor de producción de alimento, quien en pocas palabras le
había descrito el trabajo de la planta:
Nosotros producimos alimento solo para el grupo San Fernando, 100% de nuestra
demanda es dependiente; es decir, tenemos una clientela cautiva. Semanalmente
elaboramos un programa de producción y solo consideramos lo que las aves
necesitan; no manejamos stock de alimento en planta. Todo el alimento que
producimos es enviado inmediatamente a los centros de crianza avícola; por ello,
la flota de transporte es muy importante, y se requiere de un acertado plan de
mantenimiento para asegurar su operatividad.

Un factor clave para elaborar los programas semanales de producción era el

consumo de alimento que tendría cada lote de aves. Para entonces, las granjas de
San Fernando tenían, en promedio, capacidad para criar 250 mil pollos por
campaña. Las líneas avícolas contaban con estándares de consumo y, para el
caso de los pollos, el proceso de crianza estaba establecido en 45 días. Para ese
tiempo, se había determinado que cada pollo consumía 4.7 kg de alimento y se
contaba con indicadores de consumo con precisión de hasta un día (ver Apéndice
E).

Por otra parte, si bien se tomaba en cuenta las proyecciones de consumo de

alimento de cada lote de aves a base del estándar de consumo, también se
buscaba maximizar la capacidad de transporte. Así, durante los primeros días,
cuando las aves estaban aún pequeñas, se enviaba “medio viaje de alimento”3
para evitar dejar un exceso de alimento en la granja. Luego, a medida que los
pollos iban creciendo y en coordinación con la granja, se iba abasteciendo
aproximadamente día y medio de stock en granja.

Además del índice de consumo, la elaboración del programa diario de producción

debía considerar otros elementos. Por ejemplo, si bien las plantas de producción
de alimento podían despachar durante las 24 horas del día, la ubicación de
algunas granjas en rutas de neblina y poca visibilidad o un tanto inseguras hacía
imposible llegar a ellas en cualquier horario. Si bien los despachadores conocían
al detalle la ubicación de las granjas y los tiempos promedio para la ida y vuelta de
cada camión, debían ser muy precisos para planificar la secuencia de producción
y exigían que la flota de camiones estuviera siempre en perfecto estado. Los
transportistas conocían ya este requerimiento y se habían adaptado al proceso.

A pesar de ello, Matos sabía que en la

planta de Huaral los percances con las
unidades de transporte eran continuos y
que, para no verse obligados a parar la
planta, muchas veces debían ensacar la
producción. Por ello la planta llevaba el
control de cada TM, pues en esos casos,
por incremento de mano de obra, estiba en el camión, costos de envase y
manipuleo, se tenía un costo adicional de aproximadamente S/. 20 por TM con
respecto a la producción a granel.

Basado en estas experiencias, el equipo consideró importante que la planta

contase con una adecuada capacidad de almacenamiento para asegurar su
operatividad y no depender de las unidades de transporte. Además, recordando
los problemas con los vecinos de la planta en Huaral, Matos propuso que la planta
de Chancay debía ser de premolienda (es decir, primero molerían y luego
pesarían los insumos):

Pensé en esto cuando iniciamos el diseño, y sabiendo que los insumos principales
representan casi 80% de la formulación, decidimos instalar molinos para maíz y
soya en un ambiente aislado con paneles antirruido para que la planta fuese
amigable con el medio ambiente.

El proyecto final se elaboró considerando todas aquellas particularidades. Tras

numerosas reuniones y discusiones con el quipo, Matos había visualizado cómo
operaría la planta:
Produciría las 24 horas del día y, a fin de minimizar los riesgos de accidentes y
robos por la noche, se reducirían las horas de despacho de alimento. Se iniciaría a
las cinco de la mañana y terminaría a las 12 de la noche; todo lo producido entre
las 12:00 a.m. y las 5:00 a.m. se almacenaría y enviaría a granja al empezar el día
siguiente (ver Apéndice E).

Esta consideración permitiría que las unidades

pernoctasen en planta para iniciar la carga al
amanecer y salir muy temprano hacia las
granjas sin perder capacidad de transporte.

El equipo acordó considerar un día de

almacenamiento en planta, ya que se contaría
con una flota de transporte capaz de trasladar
toda la producción del día. En la planta de Huaral se contaba con una flota para
trasladar 20 mil TM mensuales, y que daba un promedio de 2.5 vueltas por día.
Cada unidad tenía una capacidad de 30 TM y se decidió que estas unidades se
utilizarían en Chancay4. Si bien los centros de producción avícola se encontraban
más cerca de Chancay que de Huaral, para efectos de determinar la capacidad de
transporte, se asumió que en Chancay las unidades también darían 2.5 vueltas
diarias. El costo de una unidad de transporte era de S/. 200,000.

Esto daría al proceso la flexibilidad necesaria para una adecuada programación. El

mantenimiento de las unidades de transporte no sería ya un riesgo, dado que se
tendría capacidad para almacenar toda la producción del día, eliminando la
necesidad de ensacar el alimento. Para que esto fuera posible, a las 300 TM de
almacenamiento disponibles sería necesario agregar aproximadamente 700 TM.
Dado que contaba ya con algunas tolvas de 30 TM, se consideró instalar dos
bloques de 12 tolvas cada uno para tener una capacidad total de almacenamiento
de 1,020 TM. La inversión por cada grupo de 12 tolvas sería S/. 500,000 nuevos
soles. Los equipos necesarios y obras civiles para todo el conjunto ascendería a
S/. 450,000 nuevos soles.
Y de pronto… una nueva estrategia

Con el proyecto “en mano”, Matos se presentó ante el directorio de la empresa

para obtener su aprobación. Luego de exponer las características que tendría la
nueva planta, Matos se preparó para responder las usuales preguntas adicionales
para aclarar detalles. Sin embargo, antes de que alguno de los presentes llevara la
discusión en aquella dirección, el Gerente General (ceo) del grupo San Fernando
(conocido por promover permanentemente el uso de nuevas tecnologías y
herramientas de gestión en la empresa) se dirigió a Matos y le preguntó:
“¿Conoces el kanban? ¿Has analizado la posibilidad de que la planta opere bajo el
sistema pull y no push? ¿Han pensado en cuáles serían las ventajas y
desventajas de ambos diseños?”.

Matos se comprometió a revisar el diseño de la planta y las necesidades de

almacenamiento consideradas. Retornó a su oficina y convocó a su equipo para
comentarles lo sucedido. Les propuso revisar la propuesta de almacenamiento y
les comunicó el nuevo desafío que debían afrontar. Esta vez fue él quien lanzó las
preguntas a los sorprendidos miembros de su equipo: “¿Podemos hacer una
planta just in time (jit)? ¿Qué debemos hacer?”.

abla A1: Población pecuaria de 1997 a 2006

1997-2000: Crecimiento real de la población pecuaria.2001-2006: Crecimiento
proyectado. Nota. Elaboración propia.

Figura A1. Producción nacional de carne por quinquenio 50-99 (miles de tm).
Elaboración propia.

Figura A2. Consumo per cápita de carnes

.
Tabla A2: Producción Avícola Nacional 1995-2000

Figura A3. Producción de alimento balanceado por especies. Elaboración propia.

Figura B1. Planta de producción de alimento balanceado. Elaboración propia

Tabla C1: Planta de Alimentos Lurín. Producción Mensual Promedio

.
Figura C1. Producción mensual promedio por año, planta Huaral.

Tabla C2: Planta de Alimentos Huaral. Producción Mensual Promedio

Figura C2. Producción mensual promedio por año.

 Tabla D1: Proyecciones de Crecimiento y Distribución de la Producción

Figura D1. Proyecciones de producción de alimento balanceado, 2000-2005. Tomado de

información proporcionada por el área de Programación Maestra de San Fernando.
Tabla E1: Consumo de Alimento por Pollo

Fuente Caso: Feldman, Percy M. CENTRUM Casos de Operaciones. McGraw-Hill

Interamericana, 2011. VitalBook file.