Org y Adm de Empresas-40

Organizacin y Administracin de Empresas
El ejercicio de la Organizacin y la Administracin de Empresas se viene aplicando

hace miles de aos y ha ido reflejando las condiciones de la poca y la sociedad en la
que se desenvuelve.
Toda organizacin est afectada por un contexto determinado y en consecuencia se
establecer su Administracin.
Poder describir las Organizaciones, comprender y predecir determinadas conductas
empresariales le brindar al alumno mayor seguridad en su vida laboral, ya que en
definitiva est logrando un mayor conocimiento de la naturaleza del medio en el que se
desempea actualmente o lo har en el futuro.
El desarrollo de esta asignatura adems de permitirle comprender y reflexionar acerca
del mbito donde desempea sus actividades, lo acompaar a indagar sobre las
necesidades y exigencias del mercado de trabajo, las condiciones de empleabilidad
mnima del recurso humano, las motivaciones, las responsabilidades ante la toma de
decisiones, la importancia de la delegacin de funciones o el compromiso tico
empresarial ante la sociedad.
En definitiva, esta pluralidad de elementos ubicar al alumno en un mejor

posicionamiento para evaluar, con criterio y fundamentos acadmicos, las diferentes
organizaciones, y por extensin a la sociedad misma.
Organizacin y Administracin de Empresas - CENS N 451 Anexo Universidad Tecnolgica Nacional

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Capitulo 1
Organizacin
La Organizacin es una agrupacin deliberada de personas para el logro de algn
propsito especfico. Una universidad, la escuela superior, las dependencias de
gobierno, las Iglesias, un supermercado o un hospital. Todos esos grupos son
Organizaciones por que comparten tres caractersticas comunes que son:
Primero: cada Organizacin tiene un propsito distintivo. Ese propsito se
puede expresar en metas o conjunto de metas que la Organizacin desea
alcanzar.
Segundo: cada Organizacin esta formada por personas. Si una persona
trabaja sola no se constituye una Organizacin, ya que se necesita ms de una
persona para que sta alcance sus metas.
Tercero: toda Organizacin desarrolla una Estructura deliberada para que sus
miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo.
Es decir, estamos ante la presencia de una entidad construida racional y
deliberadamente para el logro de un fin, un Objetivo.
Las Organizaciones se diferencian segn los OBJETIVOS:
Supongamos una Organizacin sin fines de lucro: su Objetivo es el bien comn, no
existe lucro en su razn de ser. Como ejemplo podemos dar una Iglesia, las
instituciones militares, una fundacin etc.
Por el contrario, si nos encontramos ante una Organizacin comercial, su Objetivo
esencial es el lucro, obtener ganancias, para lo cual venden, producen o intercambian
bienes y/o servicios.
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Otros componentes Administrativos esenciales de las Organizaciones son LA

MISIN, LA VISIN Y LA ESTRATEGIA.
La Misin
Toda Organizacin necesita formular una Misin que defina sus propsitos. Definir la
Misin de la Organizacin obliga a los Gerentes a determinar con cuidado el alcance de
sus productos y/o servicios. La Misin se define en los niveles jerrquicos en trminos
de polticas, reglas, y Estrategias, con el fin de satisfacer de manera eficiente y
eficaz a sus Clientes Objetivos. Una empresa sin Misin no tiene identidad ni rumbo.
La Visin
La declaracin de Visin es un elemento muy importante del pensamiento Estratgico.
Cmo vemos a nuestra empresa en un futuro, y como queremos que la vean nuestros
clientes, trabajadores, proveedores. La Visin debe ser compartida por todos los
miembros de la Organizacin como una de las asignaturas obligatorias de las
Organizaciones inteligentes.
Estrategia
Formular la Estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinmico,
complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes.
Formular la Estrategia de una Organizacin, implica tres grandes pasos:
Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa, a

nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la Tcnica de
aplicacin FODA

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Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la Misin,

Visin, valores y Objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de
negocio. Si no sabemos a donde vamos, como sabremos si hemos llegado.
Determinar como competir en el mercado Objetivo: es decir, el plan
Estratgico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores
como:
o
o
o
o
o
o
o
Qu productos y servicios ofrecer

Qu demandas del mercado satisfacer
A qu segmento de clientes atender
Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)
Qu mtodo de ventas utilizar
Qu forma de distribucin utilizar
Qu rea geogrfica atacar
Segn Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre Ser

diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las
que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla nica de valor.
De estos conceptos que mencionamos, podemos decir que las Organizaciones estn
compuestas por un conjunto de elementos tantos tangibles, (tecnologa, maquinaria,
edificio, materia prima etc.), cmo intangibles, (polticas, estrategias, misin, cultura
etc.).
Algunos pueden ser simples y otros mas complejos. Pero slo la correcta
aplicacin y coordinacin de los mismos har que la Organizacin pueda llevar a cabo
de manera Eficiente y Eficaz sus Actividades.
LAS ORGANIZACIONES ESTN CAMBIANDO

Esto se debe a que su entorno, el ambiente dnde interactan, est cambiando. Las
transformaciones sociales, econmicas, globales y tecnolgicas han creado un
ambiente en el cual las Organizaciones, para alcanzar sus metas deban adoptar

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nuevas formas para as poder realizar su trabajo. Como ejemplos de esto, podemos
mencionar la explosin de la informacin, el incremento de mercados extranjeros (la
globalizacin), Internet y el cambio de las expectativas de los empleados en materia de
su lugar de trabajo.
Ya no es apropiado suponer que todas las Organizaciones tendrn que estar
Estructuradas como las Organizaciones tradicionales, IBM, GENERAL MOTROS con
divisiones, departamentos y unidades de trabajo claramente identificadas. Las
Organizaciones
modernas tienden a ser mas abiertas, flexibles y sensibles a los
cambios.
Las Organizaciones estn cambiando, pero los Gerentes

y la Administracin seguirn siendo importantes y
necesarios para la creacin, desarrollo y crecimiento de
las empresas.
La Organizacin Cambiante
ORGANIZACIN
TRADICIONAL
Estable
Inflexible
Enfocada en empleos
El trabajo esta definido por
puestos de trabajo
Das laborales definidos de 9 a 5
Orientadas hacia reglas
Empleados permanentes
Trabajo en las instalaciones de la
organizacin
ORGANIZACIN
MODERNA
Dinmica
Flexible
Enfocada en habilidades
El trabajo esta definido por
termino de tareas por realizar
Das de trabajo sin limites de
tiempo
Orientadas hacia el cliente
Empleados temporales
Trabajo en cualquier lugar y a
cualquier hora

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LA ADMINISTRACIN
El trmino Administracin se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de
trabajo para que stas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y
por medio de ellas.
Las funciones bsicas de la Administracin son:
Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar.
Ahora bien, ya que las Organizaciones existen para lograr algn propsito, alguien debe
definir con claridad ese propsito, y los medios para darle cumplimiento. Ese alguien es
la Gerencia.
La funcin de Planificar esta a cargo del proceso de definir las metas, establecer una
Estrategia para alcanzarlas.
La funcin que llamamos Organizar, se refiere al proceso de determinar que tareas son
necesarias realizar y quin las llevar a cabo, cmo se agruparn las tareas, las
personas y en que nivel se tomarn las decisiones. sta funcin est relacionada con el
diseo estructural.
Cuando los Gerentes ejercen la funcin de Direccin es cuando motivan a sus
subordinados, dirigen las actividades de otras personas, resuelven conflictos entre los
trabajadores etc.
Pero as y todo es posible que las cosas no salgan segn lo planificado, y es donde los
Gerentes tienen que aplicar la funcin de Control.

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EFICIENCIA Y EFICACIA
Cuando hablamos de Eficiencia nos estamos refiriendo a una parte vital de la
Administracin. La Eficiencia se refiere a la relacin entre insumos y productos.
Si usted puede fabricar un producto con una determinada cantidad de insumos dentro
de los parmetros establecidos, a logrado Eficiencia, ahora bien, si usted puede fabricar
el mismo producto con menos insumos, habr incrementado la Eficiencia.
La importancia de la Eficiencia dentro de la Administracin, es por que los Gerentes
trabajan con pocos recursos en materias de insumos (personas, dinero equipos etc.)
A la Eficiencia se la describe a menudo como hacer las cosas bien
La Administracin no solo se ocupa de la Eficiencia, tambin se ocupa de completar
las actividades para que las metas de la Organizacin puedan ser alcanzadas, es decir,
le interesa la Eficacia.
Cuando los Gerentes alcanzan las metas de la Organizacin decimos que son Eficaces.
A la Eficacia se la describe a menudo como hacer lo apropiado, realizar las
actividades en tiempo y forma para que la Organizacin cumpla con sus Objetivos. As
como la Eficiencia se enfoca en los medios para lograr que se hagan las cosas bien, la
Eficacia se enfoca en los fines, el logro de las metas.

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ES POSIBLE QUE LAS ORGANIZACIONES SEAN EFICIENTES Y NO EFICASES, O

VISEVERSA
Esto sucede cuando se hacen bien las cosas que no se debieron haber hecho.
Eficiente y no eficaz
Se aplic toda la Eficiencia posible, se logr ser Eficaz en un objetivo que no era
urgente o necesario para la Organizacin.
Eficaz y no Eficiente
Cuando se alcanza el Objetivo, a un alto precio. No se hizo lo apropiado.
La mala Administracin se debe, mayormente a una combinacin de falta de Eficiencia
o Eficacia, o la ms comn, Eficacia alcanzada mediante a una Ineficiencia muy alta.

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LOS GERENTES
Son los miembros de una Organizacin que integran y coordinan el trabajo de otros
miembros de la Organizacin.
Eso puede significar la responsabilidad directa sobre un grupo de personas, tener que
coordinar las actividades de trabajo de un equipo formado de varios departamentos
diferentes, o a personas de otras Organizaciones o bien tener que supervisar a una sola
persona.
Sin embargo, tenga presente que los Gerentes tienen otras responsabilidades de
trabajo no relacionadas con la integracin del trabajo de otros. Muchas veces supervisan
el trabajo que ellos mismos realizan. Podemos dar el ejemplo del supervisor de
reclamaciones de seguros, adems de supervisar, atiende reclamaciones.
Antes era sencillo distinguir entre Gerentes y Operarios.
Como ya lo dijimos, un
Gerente es miembro de una Organizacin que integra y coordina el trabajo de otros

dentro en una Organizacin.
Los Operarios, eran los miembros de una Organizacin que realizaban directamente un
trabajo o tarea, y no tenan subordinados a su cargo.
Pero eso ahora ya no es tan simple, las lneas de demarcacin entre Gerentes y
Operarios se volvi muy difusa.
Los empleos de trabajadores tradicionales incluyen ahora actividades Administrativas,
sobre todo en el caso de equipos de trabajadores. Con frecuencia los miembros de los
equipos tienen que hacer planes, tomar decisiones y vigilar su propio desempeo.
A esos empleados, a quienes se conoce con el nombre de Operarios, asumen
responsabilidades que tradicionalmente eran propias de la Gerencia.

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MTODO PARA CLASIFICAR A LOS GERENTES DENTRO DE LAS

ORGANIZACIONES
En Organizaciones tradicionales, las que cuentan con estructuras de trabajo deliberadas
o en forma de pirmide, por el hecho de que a medida que se desciende por la
Estructura Jerrquica, hay mas empleados en los niveles ms bajos. En ese tipo
Organizaciones se clasifica a los Gerentes como de primera lnea, de nivel medio, y
de alto nivel (jerrquico), aunque conviene tener en cuenta que dichos Gerentes
pueden tener gran variedad de ttulos.
Los Gerentes de primera lnea ocupan el nivel mas bajo de la Gerencia y con
frecuencia se los llama supervisores. Ej. En una planta manufacturera suele recibir el
nombre de capataz, en un equipo de atletismo se considerara al entrenador.
Los Gerentes de nivel medio pueden recibir diversos ttulos como lder de proyecto,
jefe de departamento, obispo, jefe de unidad o jefe de divisin.
Los Gerentes de alto nivel son los responsable de tomar las decisiones y establecer las
polticas y Estrategias que afectan a toda la Organizacin.
Suelen tener ttulos como, Presidente, Vicepresidente ejecutivo, Director Administrativo,
Funcionario en jefe, Director General o Rector.

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LOS TIPOS DE HABILIDADES QUE NECESITAN LOS GERENTES

PARA PODER EJERCER LA ADMINISTRACION
A principios de 1970 Robert Katz Consider que los Gerentes
necesitan tres tipos de Habilidades o capacidades a saber: Tcnicas,
Humanas y Conceptuales.
Habilidades Tcnicas: Los Gerentes de primera lnea y muchos de
nivel medio son los que aplican intensamente los aspectos Tcnicos de las
operaciones. Entre las Habilidades Tcnicas figura el conocimiento o dominio de una
determinada especialidad, como ingeniera, finanzas, computacin o manufactura. Esta
Habilidad se vuelve menos importante a medida que se asciende a niveles ms altos de
la Organizacin, pero hasta en los niveles mas altos necesitan cierto dominio de una
especialidad.
Habilidades Humanas. Es la capacidad de trabajar bien con otras personas, ya sea

individual o en grupo, puesto que los Gerentes tratan directamente con personas, esta
Habilidad es vital. Esta Habilidad conserva la misma importancia en los tres niveles de la
gerencia. Los Gerentes que tienen buenas Habilidades Humanas logran extraer lo
mejor de sus colaboradores.
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Habilidades Conceptuales. Es la Habilidad que tienen los Gerentes para pensar y

conceptualizar sobre situaciones abstractas y, como encaja la Organizacin en su
ambiente mas general. Es necesario que sean capases de contemplar a la Organizacin
como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades. Los Gerentes de todos
los niveles necesitan de estas Habilidades, pero esta se vuelve ms importante en los
niveles ms altos de la Organizacin.
LOS DISTINTOS ROLES QUE DESEMPEAN LOS GERENTES EN SU

TRABAJO
A fines de la dcada de 1960, Henry Mintzberg, realiz un estudio
detallado sobre las actividades que realizan los Gerentes.
En contraste con las opiniones que predominaban en esa poca, que
los
Gerentes
eran
reflexivos,
que
procesaban
cuidadosa
sistemticamente la informacin antes de tomar las decisiones, Minstzberg descubri

que los Gerentes disponan de muy poco tiempo para ejercitar el pensamiento reflexivo
por que estaban sometidos a constantes interrupciones.
La mitad de las actividades de los Gerentes duraban menos e nueve minutos cada una.
En base a stas investigaciones Minstzberg propuso un esquema de categorizacin de
Roles para definir los quehacer de los Gerentes.
Mintzberg concluy que los Gerentes desempean diez Roles diferentes, pero que
estn relacionados entre s.
Los diez Roles se agruparon segn las relaciones Interpersonales; la transferencia de
Informacin y la toma de Decisiones.

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ROLES INTERPAERSONALES
Todos los Gerentes realizan tareas que incluyen a otras personas, como subordinados
o individuos de otras Organizaciones. Tambin realizan los deberes que son de carcter
simblico y ceremonial. Dentro de los Roles Interpersonales tenemos:
Figura destacada: Cuando el Rector de una universidad entrega diplomas en
una ceremonia de graduacin, o un supervisor que conduce a un grupo de
alumnos mostrndole la fbrica.
Lder: incluye actividades de contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los
empleados.
Enlace: cuando el Gerente recoge informacin ya sea de fuentes externas o
internas a la Organizacin.
ROLES DE INFORAMCION
Hasta cierto punto todos los Gerentes desempean este Rol, que consta de recibir,
recabar y divulgar Informacin. Dentro del Rol de Informacin tenemos:
Monitor: es cuando los Gerentes reciben Informacin desde fuera de la
Organizacin, ya sea de lectura de revistas, Internet, charlas con otras personas
etc.
Divulgador: cuando actan
como conductores de Informacin para los
miembros de la Organizacin
Porta voz: cuando actan en representacin de la Organizacin frente a
personas ajenas a la misma

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ROLES DE DECISION
Los cuatro Roles de Decisin giran en torno de la seleccin de opciones. Estos son:
Empresarios: cuando los Gerentes Inician o supervisan proyectos para mejorar
el desempeo de la Organizacin
Controlador de Perturbaciones: es cuando los Gerentes emprenden acciones
correctivas en respuesta a problemas imprevistos.
Asignadores de Recursos: cuando los Gerentes son los responsables de
asignar recursos Humanos, Fsicos o Monetarios.
Negociadores: cuando discuten y negocian con otros grupos a fin de obtener
ventajas para su Organizacin.

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Corte por la lnea de puntos y enve
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1) Qu es una Organizacin?
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2) Qu diferencia existe entre una Organizacin con fines de lucro
de otra sin fines de lucro?
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3) Por qu estn cambiando las Organizaciones?
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4) Qu es la Administracin?
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5) Cules son las funciones bsicas?
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6) Qu es la Eficiencia?
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7) Qu es la Eficacia?
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8) Qu es la Visin?
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9) Qu es la Misin?
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10) Cules son los tres pasos para formular una Estrategia?
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Captulo 2
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Con la intencin de dar un breve marco conceptual realizaremos un recorrido histrico

por las diferentes y ms destacadas teoras Administrativas.
El hecho de conocer determinadas teoras nos dar la posibilidad de entender con
mayor fundamento los problemas que enfrentan a diario las Organizaciones, y las
formas Tcnicas y Cientficas para afrontar su gestin y Administracin.
Podemos mencionar dos hechos histricos significativos que influyeron para promover
el estudio de la Administracin.
El Primero de esos acontecimientos sucedi en 1776, cuando

Adam Smith public la doctrina econmica La riqueza de las
naciones en la cual especific las ventajas econmicas que las
Organizaciones y la sociedad podan obtener mediante la
Divisin del Trabajo.
Para ello se baso en el ejemplo tomado de una industria
manufacturera de alfileres. Smith aseguro que 10 individuos, cada uno con una tarea
especfica, podran producir en conjunto cerca de 48.000 alfileres. Sin embargo, si cada
persona trabaja por separado y tendra que conseguir el alambre, enderezarlo, cortarlo,
formar la cabeza, afilar al punta y soldar la cabeza al cuerpo del alfiler, seria toda una
proeza que pudieran producir 10 alfileres diarios.

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La conclusin de Smith es que la divisin del trabajo eleva la productividad por que
acrecienta las habilidades y destrezas de cada trabajador, ahorra el tiempo que
este pierde de pasar de una tarea a otra.
La segunda influencia y, tal vez la mas

importante, fue la Revolucin Industrial que
se inicio en el siglo XVIII en Gran Bretaa.
Su principal aporte fue la sustitucin de la
fuerza del hombre por la fuerza de la maquina.
Las Organizaciones, que contaban con los
recursos econmicos, crecieron de una manera abismal, aumentando su produccin en
cientos por cientos y redujeron los costos a mrgenes inimaginables. Esas grandes y
eficientes fabricas que utilizaban equipo motorizado, comenzaron a necesitar las
habilidades Administrativas, a los Gerentes. Se comenz a necesitar personas que
fueran capaces de pronosticar la demanda, asegurarse de que la empresa dispusiera de
los materiales suficiente para la elaboracin de productos , asignarle la tarea a las
personas, dirigir las actividades para la elaboracin de los productos, asegurarse de que
las maquinas se mantuvieran en buenas condiciones operativas, encontrar mercado
para los productos terminados etc.
Cuando los dueos de las fbricas empezaron a tener 100 personas, o ms, surgi la
necesidad de pagar regularmente la nmina, y esto llev a mantener ocupados a los
trabajadores en todo momento.
Entonces se volvieron importantes y necesarias las funciones de planificar, organizar,
dirigir y controlar.

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LAS PRIMERAS TEORIAS

El desarrollo de las teoras de la Administracin se ha caracterizado y, se caracteriza,
por una serie de opiniones diferentes acerca de lo que hacen los Gerentes o, como
deben hacerlo.
Ahora vamos a presentar las aportaciones de cuatro enfoques: la Administracin
cientfica, general, cuantitativa, y del comportamiento organizacional.
La Administracin Cientfica contemplaba a la Administracin desde la perspectiva
de mejorar la productividad y la eficiencia del personal operativo.
Los tericos de la administracin general se interesaron por la Organizacin en su
conjunto y lograr que sta sea ms eficaz.
A los partidarios de la Administracin Cientfica y a los de la Administracin
General se los conoce como los Tericos Clsicos.
En sus textos se estableci el marco de referencia que desenvuelven nuestras ideas
contemporneas sobre Administracin y Organizacin.
Luego lleg el grupo que enfoc su atencin en el desarrollo y aplicacin de mtodos
cuantitativos.
Finalmente surgi el grupo de investigadores que pusieron el acento en el
comportamiento humano dentro de las Organizaciones, el lado personal de la
Administracin.

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ADMINISTRACION CIENTIFICA
Si tuviramos que decir cuando naci la teora de la Administracin Cientfica,
diramos en 1911, que fue la fecha en que Frederick W, Taylor public Principios de
la Administracin Cientfica por ello lleva el nombre de padre de la Administracin
Cientfica. El contenido de ese libro lleg a tener la aceptacin de todo el mundo.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856- 1915),
Fue un Ingeniero Mecnico, realiz la mayor parte de su trabajo en las
compaas siderrgicas.
l siempre se sinti consternado al percatarse de la ineficiencia de los
trabajadores. Los obreros empleaban tcnicas sumamente variadas
para realizar una misma tarea. Solan adoptar una actitud relajada en el
trabajo y Taylor pens que la produccin de esos trabajadores era solamente de un
tercio de sus verdaderas posibilidades. Por lo tanto se puso a corregir la situacin
aplicando el mtodo Cientfico en la planta manufacturera.
Es importante que usted entienda que fue lo que Taylor observ en la fbrica que le
hizo tomar la determinacin de mejorar la forma en que se hacan las cosas.
En esa poca, no haba conceptos claros acerca de las responsabilidades de los
trabajadores y la Gerencia. Prcticamente no existan normas de trabajo eficaces y lo
trabajadores laboraban a un ritmo deliberadamente lento.
Las decisiones Administrativas se tomaban sobre la marcha basndose en corazonadas
y la intuicin.
Los trabajadores eran colocados en los puestos sin ningn cuidado de acoplar sus
habilidades y aptitudes para las tareas que se les exiga.

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1. se debe seleccionar a los obreros y posteriormente capacitarlos de acuerdo a su

potencial en tareas especficas
2. se debe estudiar cientficamente el mtodo de produccin de manera que una tarea
no entorpezca o retrase a la siguiente
3. se deben estudiar los tiempos y movimientos que lleva cada tarea para encontrar
una forma ptima de realizarla
4. se debe desarrollar la supervisin por capataces funcionales
5. se deben mantener ordenadas las herramientas y los elementos que utilice el
obrero, y ste debe conocerlo y respetar dicho orden.
6. Se deben establecer distintos niveles de incentivos (en dinero) segn el nivel de
produccin alcanzado.
La Administracin Cientfica centr sus estudios en la relacin

Hombre - Produccin. Trat de lograr el mayor rendimiento del
hombre adaptndolo a funcionar en un proceso productivo con
un nivel de eficiencia semejante al de una mquina.
En sus estudios no hay una visin integradora de la Organizacin con sus recursos
humanos y sus recursos naturales.
LA ADMINISTRACIN GENERAL
Su principal exponente fue HENRI FAYOL (1841-1925).
Era un industrial francs director Administrativo de una gran empresa
Francesa dedicada a la minera de carbn que, al igual que TAYLOR,
trat
de
dar
respuesta
racional
las
necesidades
de
las
Organizaciones de aquel momento.

l fue quien describi a la Administracin como un conjunto
universal de funciones entre las cuales figura la planificacin, organizacin,
direccin y control.
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Fayol escribi en la misma poca que Taylor, sin embargo Taylor se ocup de la
Administracin en la planta manufacturera, lo que llamamos el trabajo de supervisor.
Fayol centr toda su atencin en todas las actividades de los Gerentes y escribi a
partir de la experiencia personal en servicio activo.
Fayol describi el ejercicio de la Administracin como una actividad diferente a la
contabilidad, las finazas, la produccin, la distribucin y otras funciones tpicas de los
negocios.
Argument que la Administracin era una actividad comn en todos lo empeos
humanos, en los negocios, el gobierno, e incluso el hogar.
Entonces se puso a formular los 14 Principios de Administracin
.
LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL
1. Divisin del trabajo. El objetivo era llegar a producir ms o mejor con el mismo
esfuerzo. Permite la especializacin y la reduccin del nmero de objetos sobre
los cuales hay que prestar atencin.
2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad se concibe como el derecho de
mandar y obedecer, dado que el que manda tiene la posibilidad de aplicar
sanciones, pero esto trae aparejado una responsabilidad. La responsabilidad
significa el cumplimiento de las tareas en tiempo y forma. El jefe, el supervisor,
posee la autoridad para sancionar a sus subordinados, pero tiene la
responsabilidad de que todo el grupo que l supervisa cumpla con la tarea
asignada.
3. Disciplina. Son los signos exteriores del respeto. Para mantenerla se debe
contar con:

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Buenos jefes (justos).

Convenciones claras y equitativas.
Sanciones prudentemente aplicadas.
Toda disciplina implica obediencia.
4. Unidad de mando. Para cualquier trabajo, el personal debe recibir rdenes de un
solo jefe. Generalmente, cuando dos jefes ejercen autoridad sobre un mismo
trabajador, se genera malestar; probablemente, la tarea no se realice.
5. Unidad de direccin. Debe haber un solo jefe y un solo programa
para el
logro de los objetivos de la empresa. Hay estrecha relacin entre unidad de

mando y de direccin, que no deben confundirse. La unidad de direccin depende
del jefe y del programa de accin elegido; no puede existir unidad de mando si no
hay unidad de direccin.
6. Subordinacin del inters general sobre el particular. El inters del individuo
o de los grupos no debe imponerse sobre la organizacin.
7. Remuneracin del personal. Debe ser equitativa e incentivar a la persona
recompensando el esfuerzo para que sea razonable y justa. La misma es el
precio del servicio prestado. Para determinar la remuneracin hay que tener en
cuenta varios factores: la caresta de la vida, la abundancia o la escasez del
personal, la situacin de la empresa y otros. Es un punto conflictivo.
8. Jerarqua. Es la cadena de mando. Quin manda a quin.
9. Orden. Se refiere al orden en los recursos materiales y en los recursos humanos.
10. Equidad. La autoridad debe ser ejercida con justicia y bondad.

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11. Estabilidad del personal. Las personas deben tener tiempo para aprender su
trabajo y as, dar su mximo de rendimiento.
12. Iniciativa. Es importante desarrollar la iniciativa y creatividad de los empleados.
Es dar la oportunidad de que cada persona pueda decidir y ejecutar sus ideas
(alineadas con los objetivos de la organizacin).
13. Unin del personal. La armona entre el personal de la organizacin facilita la
administracin. No es dividir para reinar, sino unir para administrar (gobernar, en
trminos de FAYOL).
14. Solidaridad. El fomento del espritu de equipo propicia la armona y la unidad
dentro de la Organizacin.
FAYOL defini adems reas o funciones bsicas que toda Organizacin debera
tener para considerarse estructurada:
Produccin
o
fabricacin
incluye
todos los
procesos
productivos
Compras ventas
incluye
todas las
operaciones
comerciales
Finanzas:
Seguridad: Contabilidad: Administracin:
Incluye las
reas
dedicadas a la
bsqueda y
administracin
del dinero.
Incluye las
reas
dedicadas
a la
seguridad
patrimonial
y de las
personas.
Incluye el
rea
dedicada al
registro de la
informacin y
su control.
LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Incluye la
previsin, la
organizacin, la
direccin, la
coordinacin y el
control de las
actividades.
DENTRO DE LA
ORGANIZACIN
Aunque indudablemente muchas personas reconocan la importancia del factor humano
para el xito de una Organizacin, a fines del siglo Sisados individuos sobresalieron
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como los primeros partidarios del enfoque del enfoque sobre comportamiento
Organizacional, ellos fueron Hugo Munsterberg y Mary Parker Follett
HUGO MUNSTERBERG
l cre la especialidad de la Psicologa Industrial, es decir, el estudio
Cientfico de los individuos en el trabajo para maximizar su productividad
y adaptacin.
En su texto publicado en 1913 Psicologa y Eficiencia Industrial
recomend el estudio Cientfico del comportamiento humano para identificar patrones
generales y explicar las diferencias individuales.
Propuso el empleo de Tests Psicolgicos para mejorar la seleccin de los empleados,
exalt el valor de la teora del aprendizaje en el desarrollo de mtodos de capacitacin,
as como el estudio del comportamiento humano para averiguar cuales son las tcnicas
mas eficaces para motivar a los trabajadores.
Gran parte de nuestro conocimiento actual sobre tcnicas de seleccin de personal,
capacitacin de empleados, diseo de puestos de trabajo y motivacin, se basa en el
trabajo de Munsterberg.
Mary Parker Follett

Fue una de las primeras autoras en reconocer que las Organizaciones
podan contemplarse desde la perspectiva de individuos y grupos.
Follett fue una filosofa social de principios del siglo XX que propuso
ideas mas orientadas a las personas, lo cual represento un cambio
radical con respecto a las teoras de la Administracin Cientfica de esa
poca.

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Ella nos enseo que las Organizaciones deben basarse en un grupo tico y no en el
individualismo, argumentando que el potencial individual permanece solo como una
posibilidad mientras no es liberado por medio de la integracin de un grupo.
El resultado fue que Gerentes y Trabajadores deberan verse entre si como socios,
como parte de un mismo grupo. Las ideas humanistas de esta autora influyeron en
nuestra forma de de considerar la motivacin, el liderazgo, el trabajo en equipo, y
el poder de la autoridad.
GEORGE ELTOM MAYO (1880-1949)
Hizo importantes aportes a travs de sus investigaciones en una

fbrica de telfonos en Chicago (talleres Hawthorne, de la Western
Electric Co.). All analiz como las modificaciones ambientales (luz,
temperatura, colores, etc.,) influan en el rendimiento de los
trabajadores.
Las conclusiones extradas en funcin de los resultados obtenidos en el experimento
fueron las siguientes:
1. El dinero no es el nico factor de motivacin para el trabajador,( en contra de la teora

de TAYLOR)
2. La participacin permite distender el conflicto y genera una conducta cooperativa.
3. La supervisin flexible ayuda a incrementar la productividad.
4. Es importante el trabajo en grupo.
5. Todo individuo quiere pertenecer a un grupo de trabajo.
6. Todo grupo tiene un lder. (Que no es necesariamente el supervisor).

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Muchos autores provienen del campo

de la Sociologa y siguen el camino
marcado
por
MAYO.
Sus
investigaciones estn centradas en el

rea de la Organizacin Informal.
Las investigaciones que siguieron se centraron en:
a) Estructura grupal y conducta.

b) Participacin y estructura grupal.
c) Liderazgo y estructura grupal.
a) Las conclusiones que obtuvieron del estudio de la estructura grupal y la

conducta son las siguientes, al definir la existencia de:
Un grupo autoritario:
Es aquel que tiene una
produccin alta, pero
esta situacin le es difcil
de mantener debido a la
tensin que se genera en
el grupo.
Un grupo democrtico:
Es el grupo ideal, pero
requiere madurez,
honestidad y
responsabilidad.
Un grupo permisivo:
Es el que tiene el menor
nivel de produccin, con
la peor calidad.
b) Las conclusiones a las que arribaron en relacin con la participacin y la

estructura grupal son las siguientes, al definir la existencia de:
La no participacin:
Resulta negativa desde
el punto de vista de la
La participacin
amplia:
Es positiva para la
organizacin, pero debe
La participacin
relativa:
Tiene una connotacin
ms positiva que

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organizacin y sirve para aplicarse en grupos no

ciertas estructuras
muy grandes.
grupales.
negativa. Lo ideal es la
participacin de los
individuos del grupo a
travs de un
representante. Por
ejemplo: los delegados
estudiantiles.
c) Las conclusiones a las que arribaron en relacin con el liderazgo y la estructura

grupal son las siguientes:
El jefe autoritario:
El jefe democrtico
El jefe permisivo:
No tiene trato amistoso, Tiene trato cordial, ofrece Informa, deja que el
no es flexible, da rdenes sugerencias, sirve de
grupo haga lo que quiera
e impone sanciones.
gua.
o lo que pueda.
LA ESCUELA DE LA PSICOLOGA INDUSTRIAL

Sus autores investigaron cmo los empleados perciben el entorno, qu los motiva
y por qu.
Las respuestas a estas preguntas permiten identificar los niveles de frustracin que
provocan estas percepciones y los conflictos que generan, y como tratar de
solucionarlos.
En sus investigaciones descubrieron que existen tres estados del ego (yo): el ego nio,
el ego adulto y el ego padre. Segn el estado en el que est actuando la persona, se
comporta como un nio, un adulto o un padre.
De acuerdo con el modo en que interactan las personas y el estado desde el cual se
comportan, las relaciones pueden ser:

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Transacciones paralelas
Transacciones bloqueadas
Cada persona se comunica con la otra Se dan cuando una parte se comunica
desde un estado del ego buscando en con la otra desde un estado del ego y
el otro un estado determinado del ego. no encuentra al que busca en el otro.
Por ejemplo: en una relacin jefe - Por ejemplo, en una relacin jefe empleado en la que el jefe acta empleado se encuentran dos egos
desde el ego padre, da rdenes y se padres, es decir, dos que dan rdenes
encuentra con un empleado que es un y ninguno que quiere aceptarlas. Hay
ego nio, la situacin es la esperada y conflicto.
entonces no hay conflicto.
LA ESCUELA NEOCLSICA
Con la aparicin de las ideas de la sociologa y la psicologa industrial los
Administradores centraron su inters en la conducta grupal o individual del hombre en
las organizaciones.
Con el surgimiento de la Escuela Neoclsica se busc dar respuesta al tema de la
estructura (qu forma debe tener una organizacin), la delegacin de funciones y el
alcance del control.
Elaboraron sus teoras y desarrollaron herramientas (los organigramas y manuales) para
el diseo de modelos de estructura.
Son los continuadores de TAYLOR y FAYOL.
Hay autores que estudiaron exclusivamente la Organizacin desde el punto de vista de
la produccin: otros tuvieron una visin ms integradora, pensando que la organizacin
deba contar con las siguientes funciones bsicas:
Investigacin y Desarrollo.
Secretara.
Produccin.
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Asesoramiento Legal.
Comercializacin.
Administracin del Personal,
Finanzas y Control.
Relaciones Externas,
Dichos autores se apoyaron en los principios de TAYLOR y FAYOL.
Su gran mrito fue el desarrollo de una herramienta que permita darle forma o
estructura a la Organizacin, esto es, "el organigrama de funciones, y adems, la
elaboracin de un manual que explica cada funcin, sus responsabilidades y autoridad.
En la Actualidad se Aplica
El uso de los Organigramas y los Manuales siguen vigente.

Sin embargo, fueron excesivamente formalistas y olvidaron la influencia de la
conducta humana en las Organizaciones.
LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Mientras las escuelas anteriores tenan visiones parcializadas de la Organizacin, ya
que los miembros de las escuelas de sociologa y Psicologa industrial se concentraron
en una Organizacin de hombres sin estructura, los neoclsicos disearon una
estructura sin tener en cuenta al hombre ni sus conductas.

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MAX WEBER (1864-1920)

Elabor un modelo de control social.
Para WEBER, su modelo es la garanta para que una Organizacin
alcanzara la eficiencia Administrativa en un sistema econmico.
Las Organizaciones, a las que WEBER llama Burocracia, tienen
reglas, normas, reglamentos: emiten rdenes que deben ser
obedecidas por sus miembros, si las Organizaciones quieren ser eficientes.
Es decir, pueden usar sus recursos para recompensar a los que siguen sus reglas y
castigar a aquellos que no lo hacen,
Segn WEBER, el poder es la capacidad de inducir a otros a aceptar rdenes.
Defini el concepto de "autoridad" como poder con legitimacin, esto es, el subordinado
obedece porque comparte o est de acuerdo con el sistema de valores del superior
que ha impartido las rdenes.
WEBER analiz el liderazgo y lo clasific en tres tipos:
1. Liderazgo tradicional: las rdenes impartidas se aceptan por tradicin o

costumbre.
2. Liderazgo carismtico: el lder es obedecido por la influencia que su
personalidad tiene sobre los otros.
3. Liderazgo burocrtico: el lder es obedecido porque su poder proviene de un
reglamento o conjunto de normas de las organizaciones.
Lo que hoy se aplica de WEBER

El modelo tiene valor desde el punto de vista descriptivo de la Organizacin. No
resuelve problemas, como por ejemplo, el del proceso decisorio o la influencia que unos
miembros tienen sobre otros.

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Fracasa porque propone excesiva cantidad de normas y controles que vuelven a

la Organizacin lenta e inoperante.
Las realidades de la Administracin Pblica, de las empresas del Estado y de algunas
multinacionales son ejemplos claros del fracaso de este modelo.
TEORA DE LA ORGANIZACIN
La teora de la Organizacin se centra en descubrir las limitaciones que tiene la
racionalidad humana. Se define al Hombre Administrativo" como un ser que se
comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, a diferencia
del Hombre Econmico, que acta racionalmente y busca la maximizacin del
beneficio.
Esta teora intenta ayudar a la racionalidad del Hombre Administrativo, actuando
sobre el hombre con (capacitacin, incentivos, motivaciones, etc.) o rehaciendo el
esquema donde se desenvuelve, es decir, la Organizacin.
Esta teora fue desarrollada por mltiples autores. Cada uno estudi diferentes temas
que no haban sido analizados hasta ese momento
Por ejemplo:
A diferencia de las escuelas formales (TAYLOR, FAYOL, MAYO) y la Escuela de

Psicologa y Sociologa), sta es una teora integradora que abarca reas no
exploradas anteriormente.

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La motivacin para los empleados

El deseo de comprender cmo y por qu son motivados los empleados fue un impulso
importante en el conocimiento del comportamiento de trabajo de los empleados en las
Organizaciones.
A la motivacin la definiremos como la voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzos
para alcanzar las metas de una Organizacin y que ese esfuerzo satisfaga alguna
necesidad del individuo.
Pero para lograr la Motivacin de los empleados dentro de la Organizacin, primero hay
que satisfacer sus necesidades.
La Teora de Maslow sobre la jerarqua de las necesidades.

La teora mas conocida es quiz la teora de la motivacin de
Abraham Maslow. (1908-1970)

Fue psiclogo humanista y proporcion una de las teoras de la
Motivacin ms ampliamente reconocidas. Maslow supuso que las
personas poseen una inclinacin innata a desarrollar su propio
potencial y alcanzar su autorrealizacin.
Abraham Maslow propuso la idea que dentro de cada ser humano existe una jerarqua
de cinco necesidades:
1- Necesidades fisiolgicas: alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual y otras

exigencias fsicas

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2- Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin contra daos fsicos y

emocionales, as como la seguridad de que ser posible seguir satisfaciendo las
necesidades fsicas
3- Necesidades sociales: afecto, sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad
4- Necesidad de estima: factores internos de estima como respeto por si mismo,
autonoma y logros, y tambin factores externos de estima, como prestigio y
reconocimiento
5- Necesidades de autorrealizacin: Crecimiento personal, logro del propio
potencial y auto realizacin, el impulso de llegar a ser todo lo que propia
capacidad le permita.
En trminos de Motivacin, Maslow afirm que cada uno de los niveles de la

jerarqua debe satisfacerse en forma sustancial antes de que pueda activarse la
siguiente. Cuando una necesidad est sustancialmente satisfecha deja de ser un
factor motivador del comportamiento.
En otras palabras, a medida que cada necesidad se satisface en forma apreciable,
la siguiente necesidad se vuelve dominante.

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Maslow dividi cada una de las cinco necesidades en dos grupos, unas en un nivel
superior y otras en un nivel inferior.
Las necesidades fisiolgicas y de seguridad fueron descritas como necesidades
del orden Inferior;
Las sociales, de estima, y autorrealizacin fueron descritas como necesidades del
orden Superior.

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2
1) Segn Adam Smith, mediante la aplicacin de que teora se obtiene
mayor ventaja y beneficio econmico? D un ejemplo.

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2) Cul fue la segunda influencia, y tal vez la ms importante, que impuls
la necesidad de la Administracin? Explique por que

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3) En que se interes la administracin cientfica?

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4) Quin es considerado el padre de la Administracin Cientfica?

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5) Qu fue lo que observ Taylor que le hizo tomar la decisin de cambiar

la forma en que se hacan las cosas?
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6) Quin fue el mximo exponente de la de la Administracin General?

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7) Cundo se dan las Transacciones Paralelas y cuando las Bloqueadas?
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8) En qu Centro su investigacin Mary Parker Follett?

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9) En qu centr sus estudios Hugo Munsterberg?

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10) Cules son las cinco Necesidades de Abraham Maslow? Explique cada
una.
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Captulo 3
CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una Estructura Organizacional es el marco formal mediante el cual las tareas se
dividen, agrupan y coordinan. As como los seres humanos tenemos el esqueleto que
define nuestra forma, las Organizaciones tienen Estructuras que definen la suya. No
importa que tipo de Estructura Organizacional tenga una Empresa, pero si debe tener
una para que las relaciones de trabajo de sus miembros se perciban con claridad.
Un elemento Administrativo que nos permite visualizar en forma grfica una Estructura
Organizacional, es el Organigrama. En dicho Organigrama podemos ver grficamente
la cadena de mandos, quien da las ordenes a quien, a quien le corresponde realizar
determinada tarea, en que lugar dentro de la Organizacin nos encontramos
Ejemplos de Estructuras utilizando Organigramas
GERENTE GENERAL
GERENTE
GERENTE
GERENTE
GERENTE
GERENTE
DE
COMPRAS
DE
PRODUCCION
DE
VENTAS
DE
COBROS
DE
PAGOS

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Asamblea de socios
Directorio
Ingeniero asesor
Gerente general
Gerente
Comercial
Ventas
Distribucin
Promocin
Gerente de
Produccin
Gerente de
administracin
Gerente
Financiero
Compras
Contadura
Tesorera
Produccin
Control de
Calidad
Sistemas
Presupuestos
Crditos
Cobranzas
Ningn otro tema de la Administracin a ha sufrido tantos cambios en

los ltimos aos como los referentes al Proceso de Organizacin y la
Estructura Organizacional. Los enfoques tradicionales de la
Organizacin del trabajo han sido cuestionados y revalorados a medida
que los gerentes buscaban los diseos organizacionales que brindaran
mayor apoyo y faciliten el dinamismo de trabajo dentro de la
organizacin.
Ahora s por que debe
tener una estructura
mi empresa

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La Estructura que posee una empresa no tiene una forma determinada sino que se
ajusta a factores especiales del medio econmico social donde se mueve: poderes
pblicos y privados, edad y tamao de la Organizacin, la tecnologa etc.
Cmo tambin a aspectos Internos a la Organizacin. Estos pueden ser: recursos
financieros, tecnologa que posee, recursos humanos.
DISEO ORGANIZACIONAL
Cuando los Gerentes desarrollan o modifican la

estructura de una Organizacin, estn aplicando en
realidad el Diseo Organizacional.
Es un proceso que implica tomar decisiones acerca de
seis elementos claves: especializacin del trabajo;

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Departa mentalizacin; Cadena de mando; Amplitud de control, Centralizacin y

Descentralizacin, Formalizacin.
Especializacin del trabajo

Es cuando las tareas dentro de una organizacin estn divididas en trabajos
separados. Es tambin conocida como la divisin del trabajo
Una aplicacin muy
conocida del concepto de divisin del trabajo es la lnea de ensamble de Henri Ford a
principios del siglo XX. Cada uno de los obreros de Ford tena asignada una tarea
especfica, de carcter repetitivo. Una persona se dedicaba a colocar la rueda delantera
derecha, alguien mas instalaba la puerta delantera derecha y otro obrero instalaba el
asiento.
Ford logr fabricar automviles al ritmo de uno cada diez segundos, mediante el trabajo
de empleados con habilidades relativamente limitadas. En la actualidad los gerentes
consideran a la Especializacin del Trabajo como un mecanismo importante de la
Organizacin, pero ya no una fuente inagotable de productividad, ya que reconocen los
problemas que se originan cuando es llevado al extremo. Por ej. La fatiga, el tedio, el
creciente ausentismo y una alta rotacin de trabajadores.
Departa mentalizacin
Es la base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de que sean alcanzadas las
metas. Una vez que los trabajos han sido divido mediante la Especializacin del
Trabajo, es preciso volver a agruparlos para coordinar las tareas. Por Ej.
1. Departa mentalizacin por productos: Agrupar las actividades de
acuerdo al producto
2. Departa mentalizacin Geogrfica: Agrupar las actividades tomando
como base el territorio.
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3. Depara mentalizacin funcional: Agrupar las actividades de acuerdo a

las funciones a realizar
4. Departa mentalizacin por procesos: Se agrupan las actividades
tomando como base el flujo de los productos y los clientes.
5. Depara mentalizacin por clientes: se agrupan las actividades que los
empleados atienden en comn.
Cadena de Mando
Lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles ms altos de la
Organizacin hasta los niveles ms bajos y aclara quin debe rendir cuentas a quin.
Unidad de Mando
Uno de los 14 principios de Henri Fayol, ayuda a preservar el concepto de una lnea
ininterrumpida de autoridad. Dicho principio sostiene que una persona deber tener un
superior y slo uno, ante quien ser directamente responsable. Si la unidad de mando
se rompe, es posible que un subordinado tenga que lidiar con las demandas o
prioridades conflictivas de varios superiores.
Amplitud de Control
Se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un Gerente en forma eficiente y
eficaz. Por qu es importante el concepto de amplitud de control? En gran parte el
determina cuantos niveles y gerentes tendr una Organizacin. En igualdad de
condiciones, cuanto mas amplio sea le alcance de control, mas eficiente ser el nivel de
control.

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Centralizacin y Descentralizacin
Centralizacin: Se refiere al grado en que la toma de decisiones est concentrada en
los niveles ms altos de la Organizacin. Si la alta gerencia toma las decisiones claves
sin intervencin de los empleados de nivel mas bajo, entonces se dice que la
Organizacin esta centralizada.
Descentralizacin: es cuando la toma de decisiones es transferida o compartida con
toda la Organizacin.
Tenga presente que el carcter Centralizado y Descentralizado, es de carcter
relativo
no
absoluto,
las
Organizaciones
nunca
estn
Centralizadas
Descentralizadas.
Formalizacin
Se refiere al grado en que las actividades estn estandarizadas dentro de la
Organizacin y la medicin del comportamiento de los empleados a travs de gua,
una serie de reglas y procedimientos. Cuanto mayor sea el uso de procedimientos
estndar, menos ser la oportunidad que tenga el empleado de poder decidir, o tener
que tomar una decisin de cmo llevar a cabo su trabajo.

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PRODUCTIVIDAD
CONCEPTO y DEFINICION
Segn una definicin general, la Productividad es la relacin entre la produccin
obtenida por un sistema de produccin y los recursos utilizados para obtenerla.
As, la Produccin se define como el uso eficiente de recursos, trabajo, capital, tierra,
materiales, energa. Informacin, etc., en la Produccin de diversos bienes y/o
servicios.
Una mayor Productividad significa la obtencin de ms con la misma cantidad de
recursos, o el logro de una mayor produccin en volumen y calidad con el mismo
insumo.
La Productividad tambin puede definirse como la relacin entre los resultados y el
Tiempo que lleva conseguirlos. El Tiempo es a menudo un buen denominador, puesto
que es una medida universal y esta fuera del control humano. Cuanto menor Tiempo
lleve lograr el resultado deseado, ms productivo es el sistema.
Tenemos dos factores que influyen en la Productividad, Internos y Externos:
Factores Internos: son los que est sujetos a controles internos de la empresa
Factores Externos: son los que quedan fuera de control de una empresa determinada.
Externos (no controlables) Internos (controlables)

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FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

.
FACTORES
INTERNOS:
-DUROS
-BLANDOS
FACTORES
EXTERNOS
-AJUSTES
ESTRUCTURALES.
-RECURSOS
NATURALES.
-ADMINSTRACION
PLICA.
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Factores Duros
Ajustes Estructurales
Producto
Planta
Equipos
Tecnologa
Materiales y Energa
Factores Blandos
Personas
Organizacin
Sistemas
Mtodos de Trabajo
Estilos de Direccin
FACTORES
EXTERNOS
ADMINISTRACIN PBLICA.
Econmicos
Demogrficos
Sociales
Recursos Naturales
Mano de Obra
Tierra
Energa
Materias Primas
VISTOS
DESDE
LA
Los factores externos, que son incontrolables para las empresas privadas, son
controlables e internos para una Administracin Pblica. Por que los gobiernos
pueden mejorar la poltica fiscal, crear una mejor legislacin de trabajo, proporcionar
mejor acceso a los recursos naturales (polticas pesqueras, extraccin de minerales, de
forestacin, agricultura etc.), mejorar la infraestructura social (Hospitales, escuelas

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Etc.), polticas de precios, etc., Todos estos factores controlables e internos para la
Administracin Pblica, son externos e incontrolables para las empresas privadas, ya
que no dependen de ellas. Podemos mencionar otros factores externos para las
empresas privadas que dependen de la: Administracin Pblica e infraestructura
Mecanismos Institucionales
Polticas y Estrategias
Infraestructura
Empresas Pblicas
PRODUCTIVIDAD ECONMICA Y TCNICA
Los factores de la produccin, son los recursos utilizados para producir bienes o
servicios, estos suelen ser numerosos y debemos agruparlos correctamente para un
uso eficiente de los mismos.
Ahora vamos a tomar como ejemplo, el trabajo, capital y la informacin. Todos los
factores de produccin varan segn lo que se va a producir.
Para que un Sistema de produccin (empresa) sea eficiente, debe administrar

correctamente los recursos (humanos, capital, informacin etc.) ya que estos son

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escasos e influyen en el costo del producto final. Con la correcta utilizacin de los
recursos, se podr obtener una eficiente y eficaz productividad Tcnica y Econmica.
La productividad tcnica resulta de las condiciones Internas de la empresa, y refleja

su eficiencia productiva.
Productividad Tcnica = cantidad producida

Cantidad de recursos empleados
En cambio, en la Productividad Econmica, influyen factores externos, como las

condiciones del mercado, precio de venta, gastos, costos de insumos, salarios, carga
impositiva, etc.
Estas tcnicas son aplicables tantos para el total de la produccin o, para un producto
determinado. Aplicando las siguientes frmulas el gerente o director de produccin
podr evaluar el grado de utilidad del producto y/o servicio.
Productividad Econmica = valor de la produccin

Gastos de produccin
Productividad Econmica = precio de venta
Costo
Del concepto dado sobre productividad se deduce que no es lo mismo hablar de

produccin que de productividad, dado que existe confusin a la hora de hablar de
estas dos palabras que son de la misma familia pero con significados diferentes.

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DIFERENCIAS ENTRE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Produccin
Productividad
Es el conjunto de acciones que se Es la relacin que existe entre la

realizan para la obtencin de un cantidad y/o calidad de las utilidades
producto que le genere utilidad a la producidas y los medios usados para
empresa
llevar a cabo esa produccin
MOTIVACIONES PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Al analizar la productividad, la hemos definido como la relacin existente entre la
produccin obtenida y los recursos empleados para obtenerla, efectuando la distincin
entre la productividad econmica, que relaciona el precio de venta con el costo de la
produccin y, la productividad tcnica resultante de proporcionar las cantidades
producidas y los recursos empleados.
Por lo tanto, toda motivacin que se emplee para incrementar las cantidades
producidas o disminuir los costos, o la cantidad de recursos empleados, dar por
resultado un incremento en esa relacin y, por consecuencia, un aumento de la
productividad.
Entre los diversos tipos de motivaciones para lograr tales resultados se han utilizado
dos tipos de motivacin en la empresa moderna, principalmente en las empresas de
servicios pblicos:
La poltica de participacin que asegura a todos los trabajadores una parte

en la distribucin de los ingresos producidos que se produzcan como
consecuencia de un costo menor en la produccin, manteniendo la cantidad

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producida, o una mayor cantidad producida, manteniendo o reduciendo los

costos empleados en su obtencin.
La poltica de cogestin por medio de la cual los trabajadores participan en

la toma de decisiones inherentes al proceso productivo en la empresa con el
fin de conseguir iguales propsitos.
Se supone que una poltica acertada en ambas polticas ha de traer como resultado, el
aumento de la productividad tanto econmica como financiera.

Pgina 62
3
1) Qu es el diseo Organizacional?
2) Defina Estructura Organizacional. Desarrolle
3) Qu es la Especializacin en el Trabajo?

Pgina 63
4) Cuales son los seis elementos claves del Diseo Organizacional?
5) Cundo una Organizacin es Centralizada?
6) Cundo una Organizacin es Descentralizada?

Pgina 64
7) Explique los Factores Externos vistos desde la Administracin Pblica.
8) Explique productividad Tcnica y Econmica con sus respectivas formulas.
9) Cules son las Dos Politicas para incrementar la Produccin? Expliquelas.

Pgina 65
10) Cul es la Diferencia entre Produccin y Productividad?
11) Describa cuales son los factores Internos y cuales los factores Externos de la
Productividad.

Pgina 66
EMPRESA
Cuando hacemos mencin a una empresa nos referimos a un sistema abierto que
interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando
satisfaccin a demandas y/o deseos de clientes, a travs de una actividad econmica.
Requiere de una razn de ser, una misin, estrategias, objetivos, tcticas y polticas de
actuacin. Se necesita de una visin previa y de una formulacin y desarrollo estratgico
de la empresa.
Se debe partir de una buena definicin de la misin ya que la planificacin posterior

estar condicionada por la misin.
Como lo dijimos en la Primera parte, las Organizaciones se diferencian por sus Objetivo.
las organizaciones podran clasificarse en:
1) Organizaciones sin
Fines de lucro
Clubes
entidades
religiosas, militares,
culturales, etc.
2)
Organizaciones
fines de lucro
con
Comerciales
Industriales
Financieras

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Cmo en esta asignatura nos enfocaremos en las empresas con fines de lucro, las
clasificaremos en: Comerciales, Industriales, de servicios y Financieras.
Las comerciales tienen como objetivo la

compra venta de bienes;
Las industriales se dedican a la

elaboracin y comercializacin de
bienes;
Dnde
Las de servicios comercializan un
servicio determinado (no se trata de
bienes materiales, sino por ejemplo,
publicidad, seguridad, etc.)
Las financieras tienen como objeto de
transaccin, el dinero, su obtencin y
prstamo, ya sea
Propio o de terceros.
CLASIFICACIN DE EMPRESAS
La idea de clasificar las empresas (en nuestro caso) se realiza en virtud de un
ordenamiento que facilite su estudio, como as mismo es necesario para el
entendimiento de cuestiones Administrativas, el manejo de terminologas especficas de
la materia.
Por ello realizaremos una clasificacin de las empresas desde diferentes puntos de
vista, que consideramos los ms utilizados en el medio.

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Estructura de Clasificacin de Empresas
Segn el Sector de la
Economa donde desarrollan
sus actividades
Del Sector Primario

Del Sector Secundario
Del Sector Terciario
Segn su
Tipo Legal
Sociedad de responsabilidad
limitada SRL Comandita etc.
Sociedad Annima S.A.
Segn
Su
Tamao
Pequeas
Medianas
Grandes
Segn la
Propiedad del
Capital
Pblicas
Privadas
Mixtas
Segn el
Origen del
Capital
Nacionales
Extranjeras
Multinacionales
Segn la
Forma de
Distribucin
Casos
especiales
Venta Directa de Fbrica

Hipermercado Mayorista
Hipermercado Minorista
Supermercado (Autoservicio)
Venta Domiciliaria
Otras
Micro emprendimientos
Pymes

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Segn el sector de la economa donde desarrollan sus actividades

Del Sector Primario:
Pertenece a este sector cuando la empresa obtiene materias primas directamente de la
naturaleza, como por ejemplo:
Empresas Mineras
Empresas Petroleras
Empresas Pesqueras
Empresas Agrcolas
Empresas Ganaderas
Del Sector Secundario:

Se dedican a la transformacin de las materias primas en bienes de consumo o
inversin, como por ejemplo:
Automotrices
Metalrgicas
Textiles
Alimenticias
Constructoras
Del Sector Terciario:

Estas empresas tienen como objetivo principal comprar y vender bienes y/o
servicios. En ciertos casos realizan modificaciones de presentacin final del producto
por cuestiones de comercializacin.

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Algunos ejemplos son:

Empresas Comerciales dedicadas a la compra venta
Entidades Bancarias
Empresas de Telecomunicaciones
Hoteleras
Empresas de Transporte
Hospitales
Educacin
Segn su tipo legal o forma jurdica

Unipersonales: El dueo es una nica persona fsica que asume todos los riesgos y se
encarga de la gestin empresaria. Estas generalmente son las microempresas y son de
hecho (no estn inscriptas en el Registro Pblico de Comercio).
Jurdicamente en nuestro pas no estn reconocidas las organizaciones
unipersonales, si en Brasil, EEUU. etc.
Sociedades: La propiedad es de varias personas, y cualquiera sea el objeto del ente,

debern optar por alguno de los modelos previstos por la Ley de Sociedades
Comerciales
Entre estos modelos encontramos:

SOC. De Hecho: Cuando no estn regularmente constituidas, es decir que su contrato
no est inscripto en los organismos oficiales.
SOC. Colectiva: Se caracterizan porque sus socios responden por las obligaciones
sociales en forma solidaria e ilimitada.

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SOC. De Responsabilidad Limitada:

Los socios responden por las acciones de la sociedad solo con el capital aportado. El
nmero de socios no debe exceder de 50. El capital est dividido en cuotas.
SOC. De Capital e Industria:
En este modelo de sociedad un grupo de socios aporta el capital (dinero) y otro grupo el
trabajo. Los socios capitalistas responden hasta el monto del aporte realizado y los
industriales hasta las ganancias no percibidas.
SOC. En Comandita Simple:
Encontramos en este tipo dos clases de socios:
-Comanditarios: Slo responden por el capital aportado pero no pueden participar de la
administracin de la sociedad.
-Comanditados: Responden como los socios de las sociedades colectivas pero
participan de la administracin de la sociedad.
SOC. Annima: Se caracteriza porque su capital est dividido en acciones. La
responsabilidad de los socios se limita al aporte realizado. Los socios se llaman
accionistas. Los accionistas no ejercen la administracin, sta queda a cargo de un
Directorio elegido por los accionistas en asamblea.
SOC. En Comandita por Acciones: Los socios comanditados tienen responsabilidad
solidaria, subsidiaria e ilimitada como los de la sociedad colectiva, mientras que los
comanditarios, solo tienen responsabilidad limitada al aporte realizado y ste est
dividido en acciones.

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Empresas Segn su Tamao

Generalmente se toman como referencia dos parmetros:
1. El volumen de las operaciones que realiza y
2. El recurso humano, es decir las personas que emplea.
Empresas Pequeas. Habitualmente son unipersonales o familiares
Empresas Medianas: Generalmente eligen algn tipo societario (generalmente SRL o
SA.)
Empresas Grandes: Son Sociedades por Acciones
Segn la Propiedad del Capital

Pblicas:
El dueo del capital es el Estado Nacional, Provincial o Municipal.
Privadas:
El o los dueos son particulares.
Mixtas:
La propiedad est compartida entre particulares y el Estado
Segn el Origen del Capital

Nacionales: Cuando el capital es en su totalidad nacional.
Extranjeras: Los capitales pertenecen a otros pases.
Multinacionales: tienen una sede desde donde parten las directivas, pero estn
distribuidas en varios pases.

Pgina 73
Micro Empresa
Es una Pequea Unidad de Produccin, comercio o
prestacin de servicios, situada tanto en el rea urbana como
rural en la que se pueden distinguir elementos de capital,
trabajo y tecnologa que estn marcados por un carcter
precario.
Es importante aclarar que cualquier persona puede iniciar una microempresa. Hay que
tener en cuenta que la creacin de la misma no tiene que estar relacionada siempre con
personas de bajos recursos, sino en aquellas que tienen alguna idea y espritu
emprendedor, pueden iniciar una actividad que le podr significar un sustento
econmico en el futuro.
Estas microempresas marginadas se encuentran operando ilegtimamente, mas por
necesidad y desconocimiento que por la mera intencin de mantenerse fuera de al ley.
ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LA MICRO EMPRESA

Estn dirigidas por sus propios dueos
Se emplean de cinco hasta diez personas
No se separan las finanzas del hogar de las del
negocio
Dependen en gran medida de la mano de obra familiar
Escaso acceso al sector financiero.
Escaso adiestramiento tcnico gerencial.

Pgina 74
Las Microempresas deben promoverse por que:

Generan trabajo y de esta manera reduce la pobreza
Generan empleos
Contribuye al crecimiento econmico
Contribuyen al desarrollo del sector privado
Generan otra fuente de ingreso en la familia
LOS MICRO EMPRESARIOS

Para comenzar cualquier tipo de Microemprendimiento, es fundamental poseer una
actitud positiva hacia el mismo, puesto que ser necesario afrontar obstculos, desafos,
nuevas situaciones, y barreras en forma constante.
Las personas que desarrollen una actividad autnoma deben saber que tiene la misin
de responsabilizarse por todas las cuestiones de la actividad elegida. De esta manera
ser necesario marcar sus propios horarios de trabajo, as como el lugar y la forma de
llevar a cabo las diferentes tareas que la componen. Pero antes de comenzar ser
necesario que incorpore algunas herramientas para la gestin de negocios adquiriendo
material educativo en libreras, Internet, asistir a cursos, (como por ejemplo los que
brindan las ONG). Estos cursos incluyen nociones bsicas Management, liderazgo,
marketing, ventas, publicidad, plan de negocios etc.

Pgina 75
PyMES
Las PyMEs por lo general estn compuestas por una
cantidad
limitada
de
personas
trabajadores,
se
caracterizan por contar con un nivel de recursos y

posibilidades mucho ms reducidas que las grandes
empresas.
El trmino PyME (Pequea y Mediana Empresa) se aplica adems a las empresas que
generan hasta determinada cantidad de dinero o ganancias anuales, y tengan una
determinada cantidad de empleados, por lo cual todas aquellas que no sobrepasen los
lmites o parmetros establecidos (que varan segn el pas y estos son de carcter
Cualitativo o Cuantitativo) dejaran de ser consideradas como tales.
Las PyMEs normalmente cuentan con ayuda o subsidios del Estados que buscan as
reactivar reas de la economa que no son rentables para las grandes empresas o
multinacionales, o simplemente para favorecer la economa y la suba del empleo formal.
Las PyMes necesitan una inversin mucho menor al de las grandes empresas y suelen
estar dirigidas por los propios dueos, o por cooperativas de trabajadores.
Los problemas que una pequea y mediana empresa puede tener por lo general se
relacionan con los movimientos del mercado en relacin a la oferta y demanda de los
productos y/o servicios que ellas ofrecen.
Generalmente adoptan las formas jurdicas SRL. O SA. Ahora vamos a ver algunas
caractersticas distintivas:
Dirigidas por su propietario
Posee personal reducido
No ocupa una posicin dominante en su sector
No dispone de elevados recursos econmicos
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Su facturacin anual y capital son reducidos en relacin al sector donde operan

Pueden tener relaciones con grandes empresas pero no dependen jurdicamente
de ellas. (tercerisadas)
Las PyMES en Argentina.

La Argentina cuenta con medio milln de
pequeas y medianas empresas (PyMEs)
que dan empleo formal (en blanco) al 66%
de la poblacin nacional.
Son
as
Argentina,
el
principal
un
pas
empleador
donde
el
de
espritu
emprendedor se destaca; donde la creatividad se destaca. Segn investigaciones

algunas de las acechanzas que sufren peridicamente las PyMEs argentinas, adems
de las crisis macroeconmicas, las superan por el excesivo personalismo de los
fundadores y por baja inversin en herramientas tecnolgicas.
Dice que la pirmide de empresas argentinas est formada por una base cercana a
550.000 PyMEs; unas 10 mil medianas; 1753 grandes y unas 600 de tamao
corporativo. A medida que crecen en tamao las tecnologas y la inversin est ms
presente.
Informacin extrada de El estudio de Claves (Internet)

Pgina 77
LA MATRIZ FODA
Es una tcnica de Diagnostico de una aplicacin muy sencilla y que aporta
informacin muy importante para la empresa. Es un mtodo participativo en el cual
intervienen todos los miembros de la empresa con el apoyo de un consultor. La
informacin obtenida ayuda al consultor a comprender la situacin en la que se
encuentra la empresa, toma la informacin como punto de partida para desarrollar un
proceso de apoyo para el crecimiento y fortalecimiento de la unidad productiva.
Es una tcnica que se aplica con la unidad productiva y no sobre ella. La sigla FODA
significa:
FORTALEZAS, aspectos positivos de la unidad productiva (factores internos) estos
pueden ser alta tecnologa, personal capacitado, capital, no pagar alquiler,
conocimientos tcnicos empresariales etc.
OPORTUNIDADES, aspectos positivos que influencian a la unidad productiva (factores
externos), cmo polticas que favorecen al sector, la apertura de lneas de crditos, un
alza en la demanda del producto que fabrica etc.
DEBILIDADES, aspectos negativos de la Unidad Productiva. (factores internos), cmo
baja motivacin, capital escaso, tecnologa obsoleta, alquiler alto, desconocimiento
administrativo empresarial etc.
AMENAZAS,
aspectos
negativos,
obstculos
(factores
externos),
cmo
competencia, impuestos altos, poca lnea de crditos o intereses muy altos.

Pgina 78
alta
1)
Qu es una Empresa?
2) Qu es una empresa de servicios?
3) Qu empresas pertenecen al sector primario?

Pgina 79
4) Qu empresas pertenecen al sector terciario?
5) Qu es una empresa unipersonal?
6) Qu es una Sociedad Annima?
7) Qu es sociedad de Responsabilidad Limitada?

Pgina 80
8) Qu es una microempesa?
...
9) Por qu debe promoverse la Micro Empresa?
...
10) Qu es una PyME?
...
11) Qu es FODA?

Pgina 81

Pgina 82
Captulo 4
Sistemas
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas entre si e interdependientes,
dispuestas de un modo que producen un todo unificado. Las Sociedades son un
sistema, el cuerpo Humanos es un Sistema, un automvil es un sistema. Pero tenemos
dos tipos bsicos de sistemas, cerrado y abierto.
Los sistemas cerrados: no reciben la influencia de su ambiente ni interactuan con el.
Los sistemas abiertos: en ellos se reconocen una interaccin dinmica del sistema con
su ambiente. Es por eso que decimos que las Organizaciones son sistemas abiertos por
que estn interactuando constantemente con su ambiente.
Que las Organizaciones sean Sistemas Abiertos, hace que la toma de decisiones sea
ms compleja
TOMA DE DECISIONES
Uno de los aspectos ms importantes dentro del sector laboral, es la Toma de
Decisiones. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun
cuando no lo notemos. Por ejemplo, si vamos a comprar algn determinado
producto y existen dos lugares en donde ste se encuentra a la venta, debemos
decidir en dnde comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo.
Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la
magnitud que sean), pues una resolucin mal tomada, puede llevarlos a un mal
Pgina 83
trmino. Por tal razn, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben
estar capacitadas y saber ampliamente todas las caractersticas y pasos de este
proceso.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe
escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y
las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella.
Para los gerentes, el proceso de toma de decisiones no es tan simple como decidir
donde ir de vacaciones, que automvil le conviene comprar, ya que en esos casos las
decisiones las toman generalmente en una situacin de incertidumbre. La toma de
decisiones en una Organizacin recae sobre una serie de personas que estn apoyando
el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las
decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una
decisin puede variar en trascendencia y connotacin.

Pgina 84
Condiciones en las que se toman las decisiones.
Las condiciones en las que los gerentes toman decisiones

en una organizacin son de incertidumbre, son reflejo de
las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que los gerentes
no pueden controlar pero las cuales pueden influir a futuro
en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden
ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos
competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. Adems de
intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben
estimar su posible impacto.
Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada
informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la informacin y el nivel
de las habilidades de conceptualizar de los individuos sean cruciales para la toma de
decisiones acertadas.
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos
generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre.
Certidumbre.
La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente informados sobre
un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados
de cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no
es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condicin significa el debido
conocimiento y clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas.
Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados,
la toma de la decisin es relativamente fcil. El responsable de tomar la decisin
Pgina 85
sencillamente elige la solucin con el mejor resultado potencial. Por supuesto que
generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede
tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas
puede ser extremadamente lento y costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la
mayora de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los gerentes de primera
lnea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi, Los
gerentes de nivel jerrquico toman la mayor parte de las decisiones en condiciones de
incertidumbre
Incertidumbre
Que sucedera si usted tiene que tomar una decisin pero no esta
seguro
de
los
resultados
posibles
estimaciones siquiera razonables

presenten
tales
resultados?
tampoco
puede
hacer
de las probabilidades de que se

A
esa
situacin
la
llamamos
incertidumbre. Muchas de las tomas de decisiones que tienen que

tomar los gerentes (sobre todo Jerrquicos) son en condiciones de incertidumbre, sino
todas. En dichas condiciones la decisin de una alternativa depende de la cantidad
limitada de informacin disponible a la hora de tomar la decisin.
Riesgo.
Es la condicin ms comn en la que los gerentes pueden
definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos
hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la
probabilidad de que cada solucin d los resultados

Pgina 86
deseados. El Riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas

ocupan algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena
informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo.

Pgina 87

Pgina 88
5
1) Qu es un Sistema?
.
..
.
.
..
.
.
..
2) Cundo nos referimos a Organizaciones, de que tipo de Sistemas estamos
hablando?
.
.
.
.
.
.
.
.
3) Qu es el Proceso de Toma de Decisiones?
.
.
.
.
.
.
.
4) En que condiciones Toman las Decisiones los Gerentes?

.
.
.
.
.
.
.

Pgina 89
5) Qu es la Certidumbre?
.
.
.
.
.
.
.
.
6) Qu es la Incertidumbre?
.
.
.
.
.
.
.
7) Explique Riesgo
.
.
.
.
.
.
.
.
.

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Administracin estratgica
Antes de la dcada de 1970, los gerentes

trazaban planes a largo plazo, de esta forma se
aseguraban un futuro mejor, ya que se poda
prever. Eran tiempos que se manejaba mayor
Certidumbre en las decisiones. Sin embargo los
grandes impactos ambientales, como la crisis de
los energticos, la liberacin de muchas industrias, el acelerado cambio tecnolgico,
Internet y la creciente competencia mundial, debilitaron este enfoque de
Planificacin a largo plazo. Los cambios mencionados en las reglas de juego oblig
a los gerentes a desarrollar un enfoque mas sistemtico con el cual pudieran
analizar el ambiente, evaluar las fortalezas y debilidades de de sus Organizaciones
e identificar las oportunidades capases de proporcionar alguna ventaja competitiva
para su organizacin.
La Administracin Estratgica fusiona el planeamiento estratgico y la

Administracin en un nico proceso. As comenz el pensamiento Estratgico
El planeamiento: es un proceso mediante el cual la Organizacin piensa en

forma anticipada las acciones a ejecutar para lograr sus objetivos. Por ej. Ofrecer
un nuevo producto, abrir una sucursal, exportar a mediano plazo, etc.
La estrategia: significa para la Administracin actual, adaptar los recursos de la

Organizacin a los cambios del contexto en el que le toca o elige hacer negocios,

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aprovechando todas sus habilidades y oportunidades, sin apartarse de los objetivos

fijados previamente por la empresa.
El planeamiento estratgico: es el resultado de la unin de los dos conceptos

anteriores, planeamiento y estrategia, y ya no se realiza anual y apresuradamente
sino que es inseparable del sistema de Administracin propiamente dicho.
LOS NIVELES ESTRATEGICOS

La Estrategia tiene que ser flexible, adecuada y conocida por todos los miembros
de la organizacin y debe ser la gua que marque el rumbo de la empresa. La
Estrategia es el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr
sus objetivos.
Los niveles de estrategia son:
Niveles de
estrategia
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS
ESTRATEGIA
FUNCIONAL

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La Estrategia Corporativa: sta Estrategia se decide a nivel Jerrquico, deciden

los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Afectan a toda la Organizacin.
La Estrategia de Negocios: Cmo se va a manejar el negocio, qu productos va

a desarrollar la empresa y en que mercado elige posicionarlo, a que clientes apunta
satisfacer etc.
La Estrategia Funcional: Son las estrategias correspondientes a las reas

funcionales cmo marketing, produccin, ventas etc.
Cada tipo de Estrategias son tomadas en las reas que les corresponde, pero la
decisin final es tomada a nivel corporativo. Una caracterstica fundamental de la
nueva Administracin, consiste en relacionar la estrategia competitiva, con su medio
ambiente, ya que la empresa est inmersa en un determinado contexto social en que
se toman en cuenta: el contexto mundial y el contexto nacional, como as tambin los
consumidores y la competencia.
Elige cmo se llevar adelante la ubicacin del servicio o producto en la mente de los
consumidores.
Cada miembro debe conocer la estrategia a implementar y comprometerse con ella.
As el planeamiento estratgico se va incorporando a medida que pasa el tiempo hasta
convertirse en Cultura.

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Globalizacin y nuevas estrategias

Teniendo en cuenta los cambios ambientales mencionados, las empresas
impulsadas por la competitividad, debieron plantearse una estrategia global para
lograr mayor eficiencia y productividad.
La empresa debe tener, para este tipo de estrategia, un lugar fsico, desde el cual se
lanza a conseguir mercados. Si la estrategia es global ese lugar base ser un pas y si
es estrategia domstica ese lugar ser una ciudad. Es importante recalcar que la
estrategia siempre se deber adecuar al mercado de actuacin.
Diversos Factores que condicionan las Estrategias
PARA
TENER
EN
CUENTA
Factores de produccin: Personal capacitado, infraestructura, tecnologa, etc.

deben ser tenidos en cuenta
Relaciones con las industrias soporte: cuando la organizacin produce bienes o
servicios en estrecha relacin con otras organizaciones que le brindan algn
elemento esencial, tiene que tener en cuenta esa localizacin para situar el lugar
base.
Condiciones del mercado local: desde polticas gubernamentales que
favorecen el desarrollo en determinadas regiones, hasta la demanda, pasando por el
crecimiento estndar del pas hasta los elementos fundamentales que apoyan ese
crecimiento, todo tiene que ver con la eleccin del lugar base.
Pgina 94
Estructura organizacional: se necesita una estructura de la organizacin que

responda a lo que se pretende hacer desde ese lugar base.
ESTRATEGIA DE LOS PAISES

Hoy los pases tienden a juntarse en
bloques conformando un fenmeno que
se conoce como, Emblocamiento. Se han
originado as los mercados comunes que
conocemos como el MERCOSUR, UNION
EUROPEA. Etc.
Pero esto obliga a las Organizaciones a generar nuevas estrategias para poder
actuar en los distintos bloques y ser competitivas.
Las Estrategias de competitividad deben tener en cuenta:
La competitividad se dar segn el nivel de innovacin e inversin.
Los diferentes factores de produccin compararn su eficiencia a nivel global.
Las condiciones del mercado interno influyen en las posibilidades de
competitividad, si favorece o no la inversin.
Las empresas (de bienes y/o servicios) deben ser eficientes, de lo contrario trasladan su
ineficiencia a sus clientes, y estos no estn dispuestos a pagar los errores ajenos, por lo
tanto los productos que se generen, no podrn llegar a ser competitivos a nivel mundial.
Estas nuevas reglas de juego obligaron a las Organizaciones a disear nuevas
alternativas para ser utilizadas como distintas Estrategias.

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Segn lo que persigan o la conveniencia, pueden llevar adelante stas nuevas
alternativas:
Licencias: Contrato que una empresa lder o que tiene una marca
importante se la entrega a otras empresa ej. PyME o de menor posicionamiento en el
mercado, las que deben producir bienes o servicios segn las pautas del licenciante.
Alianzas: Acuerdo entre dos o ms empresas para llevar adelante un fin

determinado, por ejemplo un banco y una aerolnea que pacten sobre el uso de las
tarjetas de crdito y la suma de millaje para entregar pasajes.
Joint-Ventures: Acuerdo formal entre dos empresas para formar una

tercera.
Cada una hace su aporte en lo que es fuerte y tiene un porcentaje de
participacin establecido. Por ej. Una aporta produccin la otra inversin.
Franquicias: son negocios del venta al pblico donde el que entrega la

franquicia define el diseo del local, el to de mercadera, y el franquiciante se hace
cargo de la instalacin del local, de la compra de las mercaderas y de los costos en
general.

Pgina 96
CULTURA ORGANIZACIONAL COMPARTIDA

La cultura de una Organizacin es el conjunto de valores,
principios que dan sentido, que justifican y le dan identidad
reconocida a la Organizacin.
Toda organizacin debe promover en sus miembros
conformidad y adhesin a esa
cultura porque para la
Organizacin es un verdadero sistema que une a sus

miembros y les permite trabajar verdaderamente en equipo.
La cultura de la empresa tiene que hacer nfasis en la motivacin de las personas que
trabajan en la empresa para que se sientan parte de la Organizacin y defiendan sus
valores y principios.
Calidad Total
El significado es: Atributo o Propiedad que distingue a las
Persona, los Bienes y/o Servicios. Esa distincin implica
Nivel de Excelencia, Pero algo Excelente no es algo caro
y lujoso sino adecuado para su uso.
La Calidad debe estar Necesariamente, relacionada con
el uso y el valor que satisface el requerimiento de los
Clientes, ya que son los Clientes y la Empresa misma, y no los competidores, los que
condicionan la vida de las Organizaciones pudiendo estas alcanzar, segn su
comportamiento cualquiera de los estados externos, el xito o la Desaparicin.

Pgina 97
La importancia de la Calidad Total

Es Importante asumir la Calidad Total por:
1. Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir los trabajos,
corregir errores continuos, no evitar el despilfarro, entre otros conceptos.
2. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en
bienes y/o servicios que ellos reciben como tal.
3. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y para
siempre.
El Camino hacia la Calidad total

El transito hacia la Calidad implica sustancialmente un
cambio cultural y la aplicacin de un Programa integral
de Calidad total.
El cambio Cultural crea la necesidad de conocer y
comprender la filosofa y el enfoque que debe drsele, asumindola como una
verdadera funcin operativa de control del sector especifico que realiza el control e

Pgina 98
inspeccin de la Calidad. El programa integral de la Calidad Total es un instrumento

imprescindible para la gestin de la Calidad Total. Se apoya en los siguientes Valores:
1. Planeamiento de la Calidad
2. Control de la Calidad Total
3. Mejoramiento de la Calidad Total
NUEVA VISION DE LA ESTRATEGIA

La estrategia para la Calidad Total es crear una opcin con
valor singular y diferente, es hacer las cosas distintas, es estar
corriendo otra carrera con otra meta, pero no por que es mejor
meta, sino por que es aquello en lo que se elige distinguirse
La Estrategia es un sistema de actividades diseado a medida
para lograr el resultado que la empresa quiere alcanzar en el mercado objetivo.
Las Organizaciones, cualquiera fuera su tamao, necesitan y necesitaran, tener
Gerentes, empresarios, (personas), con pensamientos Estratgicos, que estn atentos
y concentrados entre otros temas, como cambian las necesidades y expectativas de
los clientes, como migra el valor dentro del mercado, dentro de la industria, dentro de la
misma empresa, qu hace y cmo lo hace la competencia, como adaptar las
estrategias y el plan de un modo consistente.

Pgina 99
LOS CLIENTES
Dentro del concepto de Clientes se incluye no solo al
Cliente final, sino tambin a los Clientes internos, los
cuales se deben identificar claramente, planificando
cuales son los requerimientos y el valor agregado que
exige cada uno de ellos.
Los Clientes Internos son:
Cada una de las unidades operativas que reciben y/o suministran productos y/o
servicios. Y dentro de cada unidad funcional cada integrante que genera
procesos y servicios a otros u otro grupo de emplea
Directores y Socios / Accionistas
Clientes Externos
Clientes Finales
Proveedores
Gobierno /s
Instituciones
Tenga presente que para satisfacer a los Clientes Externos

Primero hay que satisfacer los requerimientos de los Clientes
Internos

Pgina 100
1) Explique Administracin Estratgica antes de la dcada de 1970
2) Qu es el Planeamiento Estratgico?
3) Cules son los tres Niveles Estratgicos?

Pgina 101
...
4) Qu factores condicionan las Estrategias?
...
...

Pgina 102
5) Qu Estrategias estn usando los pases?
Cules son las nuevas alternativas que desarrollan las Organizaciones?
7) Cul es la nueva visin Estratgica?
6)

Pgina 103
8) Explique Cultura Organizacional
9) Qu es la Calidad Total?
9) Por qu es importante la Calidad Total?
10) Cul es el Camino Hacia la Calidad Total?

Pgina 104
11) Quines son los Clientes?

Pgina 105

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