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CLASE 5: CONTROL DE CALIDAD

DEFINICIÓN DE CONTROL

Control se refiere al proceso empleado para cumplir con los estándares de manera consistente. El proceso
de control implica observar el desempeño actual, compararlo con algún estándar y luego tomar medidas si
el desempeño observado es significativamente diferente al estándar.

El proceso de control es un circuito de retroalimentación (Figura 1). El control supone una secuencia
universal de pasos como la siguiente:

1. Elegir el evento de control, es decir, seleccionar lo que se intenta regular.


2. Establecer una medición.
3. Establecer estándares de desempeño: objetivos del producto y del proceso.
4. Medir el desempeño real.
5. Comparar con los estándares el desempeño real medido.
6. Actuar en relación con la diferencia.

Figura 1: El circuito de retroalimentación.

Esta secuencia universal aplica a los individuos de todos los niveles, desde el director ejecutivo hasta los
miembros de la fuerza de trabajo. La secuencia puede aplicarse como una estructura para ayudar a los
supervisores y equipos laborales a entender y ejecutar los procesos cotidianos de trabajo. Tal estructura se
vuelve cada vez más importante mientras el concepto de equipo (particularmente de equipos auto-
dirigidos) surge como una forma importante en la vida de los negocios.

Cuando el equipo natural de trabajo de un departamento pone en práctica el proceso de control, se cumple
con tres propósitos:

 Mantener las ganancias de los proyectos de mejora.


 Promover el análisis de la variación del proceso, basado en los datos, con el fin de identificar las
oportunidades de mejora.
 Permitir a los miembros del equipo aclarar sus responsabilidades y trabajar para lograr un estado
de autocontrol.

Los primeros tres pasos del proceso de control (elegir el tema, establecer las mediciones y fijar los
estándares) requieren la participación del equipo de trabajo del departamento. Los últimos tres pasos
(medición, comparación con los estándares y toma de medidas al respecto) pueden ser la responsabilidad
del equipo de trabajo del departamento.

El control, uno de los procesos de la trilogía de la calidad, se dirige en gran medida a cumplir con los
objetivos y prevenir el cambio adverso, es decir, mantener el statu quo. Por el contrario, la mejora se
enfoca en crear el cambio, es decir, cambiar el statu quo. El proceso de control se dirige a los problemas
esporádicos de calidad; el de mejora, a los problemas crónicos.

MEDICIÓN

La medición de la calidad es básica para el proceso de control de calidad: “Lo que se hace, se mide”. La
medición es básica para los tres procesos operacionales de calidad y para la administración estratégica:
para el control de calidad, la medición proporciona retroalimentación y advertencias tempranas a los
problemas; para la planeación operacional de calidad, la medición cuantifica las necesidades de los
clientes y las capacidades del producto y del proceso; para la mejora de la calidad, la medición puede
motivar a las personas, ordenar por prioridades las oportunidades de mejora y ayudar en el diagnóstico de
las causas, y para la administración estratégica de la calidad, la medición proporciona entradas para
establecer los objetivos y después aporta los datos para la revisión del desempeño.

La Figura 2 muestra el impacto de largo alcance de la medición en la administración de calidad. Observe


cómo la medición proporciona alineaciones y vínculos en varios niveles, desde el trabajo diario hasta la
planeación estratégica de la calidad. Estos elementos, sucesivamente, se convierten en conductores para
fomentar el uso de las mediciones para la calidad.

Figura 2: Conductores de mediciones.

Los siguientes principios pueden ayudar a desarrollar mediciones efectivas para la calidad:

1. Definir el propósito y el uso que se hará de la medición. Un ejemplo de particular importancia es


la aplicación de mediciones en la mejora de la calidad. Las mediciones finales deben
complementarse con mediciones intermedias necesarias para el diagnóstico.
2. Enfatizar las mediciones relacionadas con los clientes; asegurarse de incluir tanto a clientes
externos como internos.
3. Enfocarse en mediciones que sean útiles, no sólo en las fáciles de recopilar. Cuando la
cuantificación sea difícil, subrogar las mediciones puede, al menos, proporcionar el
entendimiento parcial de un resultado.
4. Buscar la participación de todos los niveles, tanto en la planeación como en la implementación
de las mediciones. Las mediciones que no se usan finalmente se ignorarán.
5. Intentar realizar las mediciones lo más cercanamente posible a las actividades a las que
impactarán. Esta sincronización facilita el diagnóstico y la toma de decisiones.
6. Buscar no sólo los indicadores concurrentes, sino también los indicadores principales y el
rezago. Las mediciones actuales y las históricas son necesarias, pero el indicador principal ayuda
a investigar el futuro.
7. Definir, de antemano, los planes para la recopilación y el almacenamiento de datos, y el análisis
y la presentación de las mediciones. Los planes estarán incompletos a menos que se examine
cuidadosamente el uso que se espera dar a las mediciones.
8. Buscar la simplicidad en el registro, análisis y presentación de los datos. Son útiles las simples
hojas de comprobación, la codificación de datos y las calibraciones automáticas. Las
presentaciones gráficas pueden ser especialmente efectivas.
9. Facilitar las evaluaciones periódicas de la exactitud, integridad y utilidad de las mediciones. La
utilidad incluye la relevancia, el grado de comprensión, el nivel de detalle, la disponibilidad y la
facilidad para interpretarlas.
10. Darse cuenta de que las mediciones por sí solas no pueden hacer mejoras en los productos y los
procesos. Las mediciones deben complementarse con los recursos y la capacitación para permitir
que las personas logren la mejora.

AUTOCONTROL

Idealmente, la planeación de calidad para cualquier tarea debería poner al empleado en un estado de
autocontrol. Cuando el trabajo se organiza de tal forma que una persona tiene un dominio total sobre la
realización de los resultados planeados, se dice que esa persona está en un estado de autocontrol y puede,
por lo tanto, ser considerada responsable de los resultados. El autocontrol es un concepto universal,
aplicable a un gerente general responsable de dirigir la división de una empresa para que tenga beneficios,
a un gerente de planta responsable de cumplir los diversos objetivos fijados para esa planta, a un técnico
que dirige un reactor químico o bien a un cajero de banco que atiende a los clientes.

Para estar en estado de autocontrol, las personas deben recibir:

1. Conocimiento de lo que se supone tienen que hacer, por ejemplo, el beneficio presupuestado, el
programa y la especificación.
2. Conocimiento de su desempeño, por ejemplo, el beneficio real, la tasa de entregas, el alcance del
cumplimiento con las especificaciones (esto es medición de calidad).
3. Medios para regular el desempeño si fracasan al cumplir sus objetivos. Estos medios deben
incluir siempre la autoridad y la capacidad para regular en caso de que varíe a) el proceso bajo la
autoridad de la persona o b) la propia conducta de la persona.

Si se han cumplido todos los parámetros anteriores, se dice que la persona está en un estado de
autocontrol y puede ser considerada, apropiadamente, como responsable de cualquier deficiencia en el
desempeño. Si algún parámetro no se ha satisfecho, la persona no se halla en estado de autocontrol y, en
la medida de la deficiencia, no puede ser considerada como verdaderamente responsable.

En la práctica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, algunas especificaciones
pueden ser imprecisas o indiferentes (el primer criterio); la retroalimentación de los datos puede ser
insuficiente, a menudo imprecisa o llegar demasiado tarde (el segundo criterio); las personas pueden no
recibir el conocimiento y los mecanismos de ajuste de procesos para corregir un proceso (el tercer
criterio). Por tanto, si se tiene un problema de calidad y se fracasa al cumplir con cualquiera de los tres
criterios, el problema es “controlable por la dirección” (o “controlable por sistema”). Si se tiene un
problema de calidad y se cumplen totalmente los tres criterios, el problema es “controlable por el
trabajador”.
El control clásico y el autocontrol son complementarios (Tabla 1). Sin embargo, una diferencia
importante entre ellos es el tiempo en que suceden. El control clásico tiene lugar durante la ejecución de
una tarea; el autocontrol ofrece criterios útiles para evaluar los planes antes de que se ejecute una tarea.

Tabla 1: Control clásico y autocontrol

La Figura 3a representa el ciclo planear, hacer, comprobar, actuar, que corresponde a los elementos
principales del circuito de retroalimentación (Figura 1) del proceso de control. Dichos elementos señalan
que el desempeño individual del trabajador durante el paso “hacer” comprende un ciclo de planear, hacer,
comprobar, actuar (Figura 3b). El grado al cual la tarea del trabajador está planeada adecuadamente
refleja el punto en el que aquél se sitúa en un estado de autocontrol. El ciclo planear, hacer, comprobar,
actuar, a menudo se denomina “ciclo Deming”.

Figura 3: Ciclo de Deming

Algunos autores se refieren al ciclo como planear, hacer, estudiar, actuar. Enfatizan que el ciclo se repite
una y otra vez y proporciona un medio de mejora interminable. Tanto para el autocontrol como para el
ciclo Deming, el concepto de estandarización de las prácticas de trabajo es importante. En él, los
empleados aplican un ciclo estandarizado de estudiar, hacer y actuar (SDSA, por sus siglas en inglés). Los
empleados analizan el proceso para desarrollar métodos de mejores prácticas, usarlos en una base de
prueba, evaluar la efectividad de las mejores prácticas y documentar el proceso estandarizado. Este
proceso estándar ayuda a estabilizar el proceso y a reducir la variación.

El concepto de un sistema autoajustable donde el personal de primera línea emplea continuamente


métodos simples y directos. Propone cuatro elementos: (1) administración de capacidad del proceso para
minimizar las filas (“kanban”), (2) trazar las medidas de los datos del proceso (“control estadístico del
proceso”), (3) prevención de errores (seguridad) y (4) comprobaciones de calidad antes de pasar el
resultado del trabajo al siguiente trabajador (“inspección desde la fuente”). Como con el autocontrol, este
concepto apunta a proporcionar al personal todo lo necesario para que controle directamente el resultado
de su trabajo.

Observe que otro concepto, la autoinspección, no es lo mismo que el autocontrol. La autoinspección se


dirige al examen del producto; el autocontrol, al proceso de lograr una tarea.

LOS TEMAS DE CONTROL PARA LA CALIDAD

Los temas de control para la calidad son los parámetros críticos. En el nivel tecnológico, cada división de
un producto (componentes, unidades, subsistemas y sistemas) tiene características de calidad. Las
condiciones de procesamiento (por ejemplo, el tiempo para pagar una reclamación del seguro, la
temperatura del horno) y sus instalaciones también tienen características de calidad. Además, los
materiales de entrada y los servicios poseen características de calidad. Con todo, las fuerzas externas
(clientes, regulaciones del gobierno y cuerpos de estandarización) imponen más temas de control de
calidad.

Más allá de los temas tecnológicos de control de calidad están los temas directivos de control de calidad.
Éstos son, principalmente, los objetivos del desempeño para las unidades de la organización y los
gerentes asociados. Los objetivos directivos se amplían a asuntos no tecnológicos, tales como relaciones
con los clientes, tendencias financieras (por ejemplo, los avances para reducir el costo de la mala calidad),
y relaciones con los empleados y con la comunidad.

Para identificar y elegir los temas de control de calidad, se aplican diferentes principios:

1. Los temas de control de calidad deben alinearse y vincularse con los parámetros de los clientes,
es decir, deben medir directamente las necesidades, satisfacción y lealtad de los clientes o medir
las características de los productos y procesos que se asocian con estos parámetros de los
clientes. Los clientes externos que afectan los ingresos por ventas son un parámetro; igual de
importantes son los clientes internos, que afectan los costos internos, como el costo por la mala
calidad. Pero hay que enfrentar la realidad. Algunas veces los temas de control están
incompletos. Por ejemplo, aunque se han hecho avances en medir la calidad de la asistencia
médica, es difícil medir si un doctor detecta un problema médico tan pronto como sea posible.
La Tabla 2 muestra ejemplos de temas de control de calidad de diferentes organizaciones.

Tabla 2: Temas de control

2. La definición de los temas de control de calidad para los procesos de trabajo empieza al precisar
los procesos de trabajo en términos de objetivos; pasos y clientes del proceso, y necesidades de
los clientes.
3. Los temas de control de calidad deben reconocer los dos componentes de la definición de la
calidad, es decir, la ausencia de deficiencias y las características de los productos. El número de
errores por mil líneas de código computacional (KLOC, por sus siglas en inglés) es importante,
pero incluso el código perfecto no significa que un cliente quedará satisfecho con el software.
4. Los temas potenciales de control de calidad pueden identificarse al obtener ideas de los clientes
y los empleados. Se puede preguntar a los clientes: “¿Cómo califica el producto o servicio que le
entregué?” Un grupo de muestra de clientes puede proporcionar respuestas valiosas. Una vez
más, nos estamos dirigiendo a clientes internos y externos. Todos los empleados son fuentes de
ideas, pero los empleados que tienen contacto directo con los clientes externos pueden ser un
manantial prolífico de ideas imaginativas sobre temas de control de calidad.
5. Aquellos que serán medidos deben ver los temas de control de calidad como válidos, apropiados
y fáciles de entender cuando se traduzcan a cifras. Seguro que estas nociones son agradables,
pero en el mundo real pueden ser bastante esquivas.

ESTABLECER LA MEDICIÓN

Para cuantificar, se debe crear un sistema de medición compuesto de:

• Una unidad de medición: la unidad usada para informar el valor de un tema de control, por ejemplo,
libras, segundos, dólares.

• Un sensor: un método o instrumento que realice la evaluación y enuncie los hallazgos en términos de la
unidad de medición.

Las unidades de medición para el desempeño de productos y procesos por lo general se expresan en
términos tecnológicos, por ejemplo, la eficiencia del combustible se mide en términos de la distancia
recorrida por volumen de combustible; la oportunidad del servicio se expresa en los minutos (horas, días,
etc.) requeridos para proporcionar el servicio. Por lo general, las unidades de medición de los defectos de
los productos toman la forma de una fracción (ver ecuación 1):

Número de acontecimientos
(ecuación 1)
Oportunidad de acontecimientos

El numerador puede hallarse en términos como defectos por millón, número de fallas de campo o costo de
gastos por garantía. El denominador puede expresarse en términos como unidades producidas, volumen
de venta en dólares, número de unidades en servicio o duración del tiempo de servicio.

Las unidades de medición para las características del producto son más difíciles de crear. El número y la
variedad de estas características pueden ser grandes. Algunas veces inventar una nueva unidad de
medición es un desafío técnico fascinante. En un ejemplo, el fabricante de un producto de poliestireno
recién desarrollado tuvo que inventar una unidad de medición y un sensor para evaluar una característica
importante del producto. Luego fue posible medir la característica de su producto y el de la competencia
antes de liberarlo a manufactura. En otro caso, el proceso de cosechar chícharos en el campo requirió una
unidad de medición para la blandura y el invento de un “blandurómetro”. Se creó una escala numérica y
las mediciones se llevaron al campo para determinar cuándo los guisantes estaban listos para ser
cosechados.

La Tabla 3 muestra ejemplos de unidades de medición para una organización manufacturera y para una de
servicios. Debe observarse que en muchas industrias de servicios, el tiempo que se tarda en entregar un
servicio a un cliente externo es el tema decisivo de control para la medición.
Tabla 3: Unidades de medición. Ejemplos

A menudo hay un número importante de características del producto. Para desarrollar una unidad total de
medición, se pueden identificar las características importantes del producto y luego definir la importancia
relativa de cada una de ellas. En mediciones subsiguientes, cada característica recibe una puntuación. La
medición total se calcula como el promedio ponderado de las puntuaciones de todas las características. Al
usar un enfoque así para mediciones continuas o periódicas, deben mencionarse algunas precauciones.
Primero, la importancia relativa de cada característica no es precisa y puede cambiar mucho con el
tiempo. Segundo, la mejora en ciertas características puede resultar en una medición total mejorada, pero
puede ocultar el deterioro de otra característica que tenga gran importancia.

Las escalas de medición son parte de un sistema de medición. La más útil es la escala de proporción, en la
cual se registran las cantidades reales de un parámetro como el peso. Una escala de intervalo registra
números ordenados pero carece de un origen aritmético como el cero (el tiempo del reloj es un ejemplo).
Una escala ordinal registra información en categorías clasificadas (verbigracia, la preferencia de un
cliente por el sabor de diversos refrescos). Un ejemplo poco usual de escala de medición es la escala
ROSTROS de clasificación de dolor de Wong-Baker, usada ampliamente en hospitales pediátricos para
comunicar a las enfermeras la intensidad del dolor que los niños padecen. La escala muestra seis caras a
las que el niño puede señalar, que van desde un rostro muy feliz (para indicar que no duele) hasta uno
muy triste (lo que más duele). Finalmente, la escala nominal clasifica los objetos en categorías sin un
orden o punto de origen (por ejemplo, el recuento de la población en cada estado). El tipo de la escala de
medición determina el análisis estadístico que puede aplicarse a los datos. A este respecto, la escala de
proporción es la escala más poderosa.
EL SENSOR

El sensor es el medio usado para hacer la medición real. La mayoría de los sensores se diseñan para
proporcionar información en términos de unidades de medición. Para temas operacionales de control, los
sensores son, por lo general, instrumentos tecnológicos o seres humanos empleados como instrumentos
(por ejemplo, inspectores, auditores); para temas directivos, los sensores son sistemas de datos. Elegir el
sensor incluye definir cómo se harán las mediciones (cómo, cuándo y quién hará las mediciones) y los
criterios para actuar. Esta información puede ser resumida convenientemente en una hoja de cálculo de
control.

Ha habido una tendencia continua hacia proporcionar sensores con funciones adicionales del circuito de
retroalimentación: registro y análisis de datos, comparación del desempeño con los estándares y comienzo
de la acción correctiva. Una herramienta útil para que el autocontrol y el circuito de retroalimentación
entren en operaciones es el plan de control, también llamado plan de control de procesos. Puede ser usado
como un anteproyecto para planear el control y como un procedimiento de trabajo para implementar el
autocontrol y el circuito de retroalimentación.

A pesar del gran número de temas de control, se necesitan relativamente pocos seres humanos para llevar
a cabo el proceso de control. Imagine una pirámide de temas de control: unos pocos controles vitales son
llevados a cabo por supervisores y gerentes; otro segmento es conducido por la fuerza de trabajo; el resto
de la mayoría de los temas de control son manejados por medios no humanos (procesos estables, procesos
automatizados, servomecanismos).

Claramente, los sensores deben ser económicos y fáciles de usar. Además, dado que los sensores
proporcionan datos que pueden llevar a tomar decisiones críticas sobre los productos y los procesos,
deben ser exactos y precisos.

ESTABLECER ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO

Cada tema de control debe tener un objetivo de calidad. La Tabla 4 muestra ejemplos de temas de control
y de objetivos asociados para una variedad de ellos que van desde aquellos para productos, procesos y
departamentos, hasta los de toda una organización.

Tabla 4: Temas y Objetivos de control

Para fijar los objetivos operacionales, se deben cumplir ciertos criterios. Los objetivos deben ser:

• Legítimos: tener estatus oficial.


• Enfocados en los clientes: externos e internos.
• Medibles: en cifras.
• Comprensibles: claros para todos.
• Alineados: integrados con niveles más altos.
• Equitativos: justos para todos los individuos.

Los objetivos para rasgos de productos y procesos se basan en análisis tecnológicos. Para fomentar la
mejora continua, los objetivos deben basarse en altos niveles logrados por otros.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL

Al organizar para controlar, una técnica útil es establecer un número limitado de estaciones de control
para la medición. Cada una de esas estaciones de control recibe luego la responsabilidad de ejecutar los
pasos del circuito de retroalimentación para una lista seleccionada de temas de control. Una revisión de
numerosas estaciones de control revela que, por lo general, se localizan en una de las principales
disyuntivas:

• En cambios de jurisdicción, por ejemplo, donde los productos pasan entre empresas o entre
departamentos principales.
• Antes de embarcarse en un camino irreversible, por ejemplo, aprobación del montaje antes de la
producción.
• Después de la creación de una calidad crítica.
• En las variables dominantes del proceso, por ejemplo, las poco vitales.
• En ventanas naturales, para el control económico.

La preparación de un diagrama de flujo que muestre la progresión de los acontecimientos mediante los
cuales se fabrica el producto ayuda a la elección de las estaciones de control. Es esencial medir tanto la
calidad del resultado que va al cliente externo (“producción final”) como la calidad en los primeros
puntos del proceso, incluyendo la “producción de primera vez”.

En la Figura 4, entran 100 unidades de entrada a un proceso. Después de las operaciones A, B y C se lleva
a cabo una inspección; 87 unidades aceptables continúan a la operación D, 8 unidades son reprocesadas
en operaciones previas y 5 son rechazadas. Por consiguiente, la producción de primera vez es del 87 por
ciento. Después de las operaciones D y E, se lleva a cabo una segunda inspección; 82 unidades aceptables
(de las 87) quedan disponibles para su entrega, 2 unidades son reprocesadas y 3 rechazadas. Suponiendo
que todas las unidades reprocesadas son aceptables, la producción final es 92 (82 + 8 + 2), o 92 por ciento
de la entrada original. Observe cómo la medición de la producción en diferentes lugares pone de relieve
algunas oportunidades para la mejora.
Figura 5: Producción de primera vez y final (A, B, C, D, E = operaciones o tareas; I= Inspecciones,
comprobaciones, revisiones)

Este concepto aplica a procesos industriales y no industriales. No deje que ninguna terminología diferente
(por ejemplo, inspección frente a verificación) obscurezca el concepto. Por ejemplo, en una organización
de desarrollo de software, el número promedio de errores del software fue aproximadamente de dos
errores por mil líneas de código, momentos antes de la entrega al cliente. Sin embargo, el nivel promedio
de errores, medido anteriormente en el proceso de desarrollo, fue de 50 errores por mil líneas de código.
Se necesitaron enormes recursos para eliminar estos errores. Irónicamente, el jefe de la organización no
supo de esta producción de primera vez sino hasta que le fue revelada por un consultor.

Para cada estación de control, es necesario definir el trabajo que se hará: qué temas de control se medirán;
los objetivos y los estándares que se cumplirán; los procedimientos y los instrumentos que se utilizarán;
los datos que se registrarán, y las decisiones que se tomarán, incluyendo los criterios y la responsabilidad
para la toma de cada decisión.

El “diagrama de bandera” (Figura 5) es una ilustración innovadora de cómo la medición se puede


combinar con los temas de control para rastrear la mejora. Este diagrama utiliza los datos de la medición
en combinación con el concepto de Pareto y el diagrama de causa-y-efecto.
Figura 5: Ejemplo de “diagrama de bandera”.

El tema de control total (la reducción de la mecanización del tiempo) se divide en cinco temas
importantes, por ejemplo, el mejoramiento del procedimiento de la mecanización. Cada uno de éstos se
divide después en temas secundarios, verbigracia, el mejoramiento de la operación. Los objetivos para
cada tema se muestran como líneas punteadas en las gráficas y luego se traza el desempeño en las
mismas. Los diagramas se convierten en una base para la revisión por parte del gerente responsable y para
la acción, si hay una desviación importante de un objetivo.

COMPARACIÓN DE ESTÁNDARES

Esta fase del proceso de control consiste en comparar la medición del objetivo y decidir si cualquier
diferencia es lo suficientemente importante como para justificar la acción. Los criterios para actuar (o no
actuar) se deben definir numéricamente antes de tomar las mediciones, y se tiene que proporcionar
capacitación para asegurar que los criterios se aplican correctamente. A menudo los criterios pueden ser
enunciados sencillamente: si la temperatura de la soldadura es superior a 510 °F, disminuya el calor; si
está entre 500 °F y 510 °F, no tome ninguna medida con la temperatura. Otros casos presentan una
necesidad de distinguir entre las diferencias verdaderas y aparentes en las mediciones de un producto o
proceso. Esta tarea puede realizarse utilizando el concepto de la significancia estadística.

SIGNIFICANCIA ESTADÍSTICA

Una diferencia observada entre el desempeño y un objetivo puede ser el resultado de (1) una diferencia
verdadera debida a alguna causa o (2) una diferencia aparente que surge de la variación arbitraria. Por
otro lado, las diferencias entre una medición y un objetivo no deben verse individualmente. Conocer el
patrón de diferencias en el tiempo es esencial para sacar conclusiones correctas. En la Figura 6, las
mediciones en A y B y la tendencia en C representan diferencias reales (“estadísticamente significativas”)
del objetivo; las otras mediciones se deben a la variación arbitraria. La Figura 6 es una gráfica estadística
de control: una de las elegantes herramientas estadísticas usadas para evaluar la significancia estadística.

Figura 6: Gráfica de control

Una gráfica de control es una comparación de los datos del desempeño del proceso para los “límites de
control” calculados, dibujados como las líneas de los límites en la gráfica. Los datos de desempeño del
proceso generalmente consisten en grupos de mediciones (“subgrupos racionales”) seleccionados en
secuencia regular de producción.

Un primer uso de la gráfica de control es detectar causas asignables de variación en el proceso. El término
causas asignables tiene un significado especial, y entenderlo es un requisito previo para comprender el
concepto de gráfica de control (véase la Tabla 5).
Tabla 5: Distinción entre causas arbitrarias y asignables de variación

Las variaciones del proceso se pueden rastrear hasta llegar a dos tipos de causas: (1) arbitrarias, es decir,
debidas solamente al azar, y (2) asignables, es decir, debido a causas “especiales”. Idealmente, las causas
sólo arbitrarias (también llamadas “comunes”) deben estar presentes en un proceso. Un proceso que opera
sin causas asignables de variación se dice que está en “un estado de control estadístico”, lo cual
generalmente se abrevia “en control”.

La gráfica de control distingue entre causas arbitrarias y asignables de variación mediante su opción de
límites de control. Éstas se calculan a partir de las leyes de la probabilidad de tal forma que se supone que
las variaciones aleatorias altamente improbables se deben no a causas del azar, sino a causas asignables.
Cuando la variación real excede los límites de control, es una señal de que las causas asignables entraron
en el proceso y éste debe ser investigado. La variación dentro de los límites del control significa que sólo
las causas arbitrarias están presentes.

La gráfica de control no sólo evalúa la significancia estadística, sino que también ofrece una advertencia
temprana de los problemas que pudieran tener importancia económica. Las causas arbitrarias
generalmente son crónicas, asociadas con muchas variables menores, y por eso son difíciles de
diagnosticar y arreglar; las causas asignables generalmente son esporádicas y a menudo se originan en
variables únicas, facilitando el diagnóstico. Un problema que existe cuando sólo están presentes las
causas arbitrarias requiere un análisis básico usando conceptos de mejora de calidad o conceptos de
planeación de calidad. Por ejemplo, un proceso puede estar en control estadístico pero no tener la
capacidad inherente del proceso (es decir, variación pequeña) para cumplir una especificación del cliente.
Se necesita un estudio para mejorar la capacidad del proceso. Si existe un problema cuando están
presentes las causas asignables, entonces son adecuados los conceptos de control de calidad de esta
sección. Por ejemplo, un aumento repentino en los errores de procesar las reclamaciones del seguro puede
ser rastreado hasta una persona inexperta.
SIGNIFICANCIA ECONÓMICA

Herramientas como la gráfica de control estadístico sirven para muchos propósitos, por ejemplo,
documentan el desempeño del proceso e identifican situaciones especiales tales como causas o tendencias
asignables. Este tipo de herramienta proporciona una advertencia temprana de problemas inminentes en el
producto. Pero identificar una diferencia estadísticamente significativa entre una medición y un objetivo
no siempre lleva a acciones correctivas. La presencia de causas asignables indica que el proceso es
inestable, pero algunas veces las causas asignables son tan numerosas que es necesario establecer
prioridades para la acción basadas en la significancia económica y los parámetros relacionados. Cuando
los problemas de los productos son serios o frecuentes, entonces se justifica establecer un proyecto formal
de mejora de calidad o tomar otra medida.

ACTUAR EN RELACIÓN CON LA DIFERENCIA

En el último paso del circuito de retroalimentación se actúa para devolver el proceso a un estado capaz de
lograr el objetivo. La acción puede ser necesaria para tres tipos de condiciones:

1. Eliminación de las fuentes crónicas de deficiencias. El circuito de retroalimentación no es


apropiado para tratar dichos problemas crónicos. En cambio, se debe emplear el proceso de
mejora de la calidad o el proceso operacional de planeación de calidad.
2. Eliminación de fuentes esporádicas de deficiencias. El circuito de retroalimentación está bien
diseñado para este propósito. En estos casos, el punto principal es determinar qué cambios
causaron la diferencia esporádica. El descubrimiento de esos cambios, más la acción para
restaurar el control, generalmente pueden llevarlos a cabo los supervisores de operación locales
utilizando procedimientos de solución de problemas.
3. Regulación continua del proceso para minimizar la variación. Esta situación requiere enlazar
cada característica del producto a una o más variables del proceso, proporcionando un medio
para el ajuste conveniente de la fijación de las variables del proceso, y determinar la relación
entre el cambio en la fijación de una variable del proceso y el efecto resultante en la
característica del producto.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La solución de problemas (también llamada “combate de incendios”, es decir, detección de focos rojos) es
el proceso de tratar los problemas esporádicos y de restablecer la calidad al nivel original. En las
organizaciones que no hacen un esfuerzo formal para reducir los problemas crónicos y esporádicos, los
gerentes de operación a menudo pasan el 30 por ciento de su tiempo en la solución de problemas; para los
supervisores que informan a estos gerentes, el tiempo consumido excede con frecuencia el 60 por ciento.
Para decirlo de manera informal, un ejecutivo comentó una vez: “Los gerentes que son buenos para
apagar fuegos se pueden convertir en héroes. Creo que algunos de nuestros gerentes pueden ser los
pirómanos”.

La solución de problemas es el diagnóstico y la acción de remedio aplicados a los problemas esporádicos,


y se compone de tres pasos:

1. Identificar el problema. La identificación significa la detección exacta del problema en términos


de un solo indicador del proceso, del tiempo del acontecimiento y de su efecto. Por ejemplo, el
proceso de facturación en un hospital requiere un promedio de 5.2 días laborables desde que el
paciente recibe el alta hasta el envío de la factura final. Para una semana, el tiempo promedio fue
de 6.7 días, excediendo en una gráfica de control el límite de control superior de los 5.9 días.
2. Diagnosticar el problema. Diagnosticar significa investigar, desarrollar y probar las teorías para
la causa del problema. El análisis de las facturas de esa semana en particular reveló un grupo
específico de facturas que se retrasó. Las facturas para esa semana se clasificaron luego por
departamento hospitalario, pagador, empleado que preparó la factura y unidad de enfermería que
procesó el alta. Un diagrama de Pareto trazó el porcentaje de todas las facturas de más de siete
días frente a la organización pagadera. Este diagrama mostró que las dos terceras partes de las
facturas retrasadas fueron por servicios que iban a ser pagados por un plan particular de
asistencia. Una investigación más detallada reveló que el plan acababa de hacer revisiones
importantes en sus procedimientos para enviar las facturas. Estos cambios provocaron
dificultades en el departamento de facturación y resultaron ser la causa primaria de las facturas
retrasadas para esa semana.
3. Tomar medidas de remedio. El remedio requiere tomar pasos para eliminar la causa identificada
en el paso 2. En este caso se actuó inmediatamente para modificar los nuevos procedimientos,
cambiar cierto software e identificar un único punto de contacto con el plan de seguros hasta que
el problema fuera resuelto.

Observe que las jornadas de diagnóstico y remedio para la solución de problemas son similares a las de la
mejora de la calidad. El enfoque para la solución de problemas es generalmente menos complejo porque
el problema se localiza en un momento específico esporádico; por el contrario, los problemas crónicos
están presentes durante un periodo ininterrumpido.

La solución de problemas puede hacerse de manera más efectiva al anticipar los problemas y planear de
antemano para la solución. Una matriz de planeación de contingencia (véase la Figura 7) puede ser útil a
este respecto. Observe cómo la planeación intenta prevenir problemas y ofrecer medidas, en caso
necesario, en un proceso de facturación. En las operaciones de manufactura, cada característica de
producto (tema de control de calidad) debe vincularse con una o más variables del proceso, de tal forma
que los empleados tengan un plan de contingencia para ajustar el proceso en caso necesario.

Figura 7: Matriz de planeación de Contingencia

UN SISTEMA DE CONTROL DE PROCESOS QUE USA EL CONCEPTO DE SIX SIGMA

La GE Capital Mortgage Insurance Corporation ofrece un ejemplo de un sistema de control de procesos


en la industria de servicios. La empresa ofrece seguros de hipotecas a prestamistas importantes de fondos
hipotecarios para compradores individuales de casas. Están implicados cuatro procesos clave:
financiamiento, facturación, reclamaciones y ventas. El sistema de control de procesos emplea
información de los clientes y mediciones internas. Los elementos del sistema de control de procesos se
ilustran en el circuito de retroalimentación de seis pasos comentados en este capítulo.

1. Elegir los temas de control. La Figura 8 llama a estos temas “categorías de medición”, por
ejemplo, una categoría de medición (tema de control) para el proceso de financiamiento es el
tiempo de respuesta tras llegada. Un diagrama de flujo documenta el proceso y ayuda a
identificar las mediciones de los procesos y las indicaciones del resultado (características del
proceso y del producto).

Figura 8: Anotador de calidad

2. Establecer mediciones. Se emplearon nueve unidades de medición (métricas), por ejemplo,


tiempo promedio de respuesta tras llegada para el financiamiento.
3. Establecer estándares de desempeño. Para cada métrica, los clientes proporcionan entradas para
establecer una especificación numérica, por ejemplo, el tiempo de respuesta para la financiación
es de cuatro horas.
4. Medir el desempeño real. La recopilación de datos incluye el porcentaje de transacciones que
cumplen la especificación, la sigma real y una evaluación de los clientes (en una escala del 1 al
5, donde 5 es excelente). Para el tiempo de respuesta para la financiación, el desempeño real es
99.9 por ciento, lo cual está en el nivel 4.6 sigma, con una clasificación de evaluación de clientes
de 5. En el nivel 4.6 sigma, la oportunidad promedio para defectos es de unos 970 defectos por
millón de oportunidades; en el nivel 6.0 sigma, la oportunidad promedio es sólo de 3.4 defectos.
5. Comparar con los estándares. Las gráficas de control monitorean los procesos y proporcionan el
vínculo entre las mediciones de alto nivel y los indicadores de proceso del nivel inferior. Estas
gráficas, junto con el diagrama de flujo del proceso, se despliegan en el área de negocios. Se
presenta al cliente (los prestamistas importantes) un anotador con tendencias de datos.
6. Actuar en relación con la diferencia. Los datos se revisan constantemente para lograr las mejoras
al proceso asignadas a un nivel de 6.0 sigma para el año 2000. Se mantienen reuniones
periódicas con los clientes para revisar el desempeño numérico y para identificar cualquier
cambio en las necesidades de los clientes.

Los elementos del circuito de retroalimentación comentados en esta clase son universales. Los conceptos
aplican no sólo a las industrias de manufactura y servicios, sino también a las actividades ejecutivas y
operacionales dentro de todas las industrias.

TRABAJO EXTRA

1. Exponga tres casos donde se lleve a cabo una mejora de la calidad, una planificación de la
calidad y un control de la calidad. Los casos pueden ser en la misma empresa o diferentes,
incluso puede ser para una situación hogareña. Todas las respuestas deben ser justificadas.

BIBLIOGRAFÍA

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- Montgomery, Douglas C., Control estadístico de la calidad, México : Limusa Wiley, 2005
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