8liderazgo Facilitador de Procesos PDF

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17 Programa de fortalecimiento
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16 técnico de los Consejos Locales
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de Planificación Pública (CLPP)
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Miriam Castillo
Gladys Yamelicse Quintero
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16 técnico de los Consejos Locales
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Miriam Castillo
Coordinación del proyecto: Angela Barrios
Asistencia a la coordinación: Mirtha Armas
Asesora en estrategias de aprendizaje: Magally Briceño
Tecnología de textos, diseño gráfico e ilustraciones: TECADI
FUNDACIÓN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

© EDICIONES FEGS
Depósito lega l: If75020053001947
ISBN: 980-6424-46-8
Ca ra ca s, Venezuela
Julio, 2005
Dirección: FUNDACIÓN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

Av. Alfredo Jahn con 5 ta. Transversal,
Los Palos Grandes, Caracas.
Teléfonos: (58-212) 286.28.31/286.32.05/286.25.51
Fax: (58-212) 286.18.33
http://www.gerenciasocial.org.ve
E-mail:infofegs@gerenciasocial.org.ve
Programa de fortalecimiento
técnico de los Consejos Locales
Miriam Castillo
DIRECTORIO FEGS
Raúl Pacheco
Presidente (E)
Enrique Rodríguez
Director Ejecutivo
Lourdes Sánchez
Directora de Docencia
Cristóbal Alva Ramírez

Director del Centro de Información y Documentación
Vanessa Parilli
Directora de Investigación y Asistencia Técnica
Dariné Ruiz Carrillo

Directora de Relaciones Institucionales
Celsa Bracho
Directora de Administración y Servicios (E)
AUTORAS: Miriam Castilli

Coordinación del proyecto: Angela Barrios

Asistencia a la coordinación: Mirtha Armas
Asesora en estrategias de aprendizaje: Magally Briceño
Tecnología de textos, diseño gráfico e ilustraciones: TECADI

Participación Ciudadana en el marco de la normativa jurídica vigente
1 David E. Monroy
Fundamentos de los Consejos loc ales de Planific ac ión Públic a

2 Efrén Calderón
Herramientas de Partic ipac ión Ciudadana y Contraloría Soc ial

3 Julio Fermín
Princ ipios y metodologías para las elec c iones de los representantes de la

4 comunidad organizada
Félix Velásquez
Soluc ión de Conflic tos en el ámbito de los CLPP

5 Francisco Rodríguez
Liderazgo fac ilitador de proc esos c omunitarios

6 Miria n Ca stillo
7 Constituc ión y Func ionamiento de las Salas Téc nic as
Desarrollo m unic ipal

8 Katiuska Torres
FUNDACIÓN
ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL
MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO
Liderazgo facilitador de procesos comunitarios
Módulos
Informac ión soc ial loc al

9 Andrea Pereira
Las polític as soc iales loc ales desde el Enfoque de Promoc ión de la Calidad de Vida
10 Yolanda D'elia
Planific ac ión munic ipal del desarrollo

11 Flavio Carucci
Diagnóstic o soc ial partic ipativo

12 Leonel Sánchez
Guía de proyec tos loc al o c omunitario

13 José Luis Bernardo
Movilizac ión de rec ursos para el desarrollo loc al y munic ipal

14 Rodrigo Pera za
Comunic ac ión de polític as públic as

15 Yván Zambrano
Ec onomía Soc ial

16 Evelio Armas
Arma ndo Mura
Comunic ac ión c omunitaria y partic ipac ión protagónic a

17 Ma urice Brunner
Cristóbal Alva
técnico de los CLPP
El tema de liderazgo despierta c ada día más interés, partic ularmente en
quienes deben asumir posiciones que demandan guiar a otros en el camino El liderazgo
es clave para
hacia la construcción del Estado que establece la Constitución de la Repúbli-
la construcción
c a Bolivariana de Venezuela. Abordar el tema no resulta fác il si tomamos en del Estado planteado
cuenta que la literatura sobre liderazgo está llena de múltiples enfoques y de en la Constitución
rec etas ac erc a de «c ómo usar el poder», lo c ual en oc asiones es empleado
c omo sinónimo de «c ómo liderar», soslayando el hec ho de que el c onc epto
mismo de liderazgo tiene fuertes c argas ideológic as y étic as que deben ser
develadas para hacer un uso responsable y consciente de ese liderar.
¿Qué diferenc ia un líder autoritario, o un líder c audillista, o un líder paternalista

de un líder democ rátic o que promueve la partic ipac ión protagónic a? ¿Cómo
debo usar mi poder y mi autoridad?, en fin, ¿c ómo debo liderar? Éstas son
algunas de las interrogantes del nuevo liderazgo en los nuevos esc enarios
sociopolíticos.
Partimos de que lideramos desde la concepción que cada uno tiene

de sí mismo, de los otros y de la forma de c onstruir la historia, por eso,
estas preguntas las respondemos desde la perspec tiva del «liderazgo
transformac ional fac ilitador de proc esos», donde la esenc ia del liderazgo
se resume en el para qué y en el para quién liderar.
El proceso de liderazgo exige reconocer la realidad 1 en la que

estamos inmersos y asumir el desafío de cambiarla o mejorarla, El liderazgo
que esperamos
con la firme convicción de que ello es posible si asumimos riesgos
y no permanecemos pasivos esperando que las condiciones existentes
cambien. Es un liderazgo que busc a devolverle a la c omunidad la
esperanza y la c onfianza en sus rec ursos para c onstruir mejores
condiciones de vida, movilizarla en la búsqueda de oportunidades que la
1
Remítase al módulo 12 referido al diagnóstic o soc ial, en el que podrá obtener herramientas para c onoc er la
realida d.
FUNDACIÓN
ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL 3
Bienvenida
hagan avanzar progresivamente, para que actúe y haga que las cosas
suc edan, y retarla a experimentar mejores formas de hac er las c osas apren-
diendo de los obstác ulos y errores del hac er.
El tipo de liderazgo que planteamos en este módulo busca potenciar el

desarrollo humano, para c onvertirnos en personas c ada vez más c ompro-
metidas c on la c onstruc c ión de nuestro destino personal, soc ial y c omunita-
rio; en líderes soc iales y polític os dispuestos a transformar la realidad ac tual
c on la partic ipac ión protagónic a y c orresponsable de todos en un ejerc ic io
pleno de c iudadanía y de c onstruc c ión c olec tiva hac ia el desarrollo loc al
comunitario.
Les damos la bienvenida a este módulo en la seguridad de que en las si-

guientes páginas c onstruiremos juntos ese enfoque de liderazgo fac ilitador
acorde al estado democrático y social de derecho y justicia que plantea la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, y que se concretiza
en múltiples instanc ias, entre las c uales c abe destac ar los Consejos Loc ales
de Planific ac ión Públic a, c omo espac ios de liderazgo c iudadano y de poder
popular.
El módulo de liderazgo para la fac ilitac ión de proc esos c omunitarios se
enfoc a en una visión de desarrollo loc al desde los Consejos Loc ales de Objeto de estudio
Planific ac ión Públic a (CLPP) c omo instrumento para el ejerc ic io del liderazgo de este módulo
democ rátic o partic ipativo. En este sentido, a lo largo de los diferentes temas
tratados nos c entramos en el liderazgo democ rátic o, transformac ional y
fac ilitador, c apaz de promover la partic ipac ión y la c orresponsabilidad a
través del rec onoc imiento y el empoderamiento de nuestras c omunidades,
c omo gestoras de su propio desarrollo. Para ello, tomamos c omo base de
experienc ias las ac c iones y mandatos que la Ley de los CLPP establec e a los
miembros de los estos Consejos, a la comunidad organizada y a la alcaldía.
Es dec ir, la temática de liderazgo se enfoca como estrategia de fortale-

cimiento de los CLPP, vinculada y redimensionada con otros módulos de
este programa, tales c omo los dedic ados a 2: partic ipac ión c iudadana;
herramientas de partic ipac ión y c ontrol soc ial; negoc iac ión y c onflic to;
desarrollo loc al; c omunic ac ión de polític as públic as; planific ac ión, formula-
c ión y gestión de proyec tos; y herramientas para la c omunic ac ión c omunita-
ria. Asimismo, los diferentes puntos tratados permiten ilustrar de manera
aplic ada los c onc eptos de partic ipac ión, c omunic ac ión, toma de dec isio-
nes, c ooperac ión, negoc iac ión, planific ac ión, desarrollo munic ipal y
c ontraloría soc ial, en el ejerc ic io del liderazgo loc al.
El Módulo se ha organizado en tres temas:

Organización
del módulo
En el tema uno, promovemos una reflexión en torno a las bases constitu- por temas
cionales que sustentan en nuestro país el ejercicio del liderazgo demo-
crático, lo c ual le exige un liderazgo soc iopolític o c apaz de c onstruir y c on-
c retar los prec eptos de la responsabilidad soc ial, la solidaridad, la c onviven-
cia, el compromiso, la igualdad, la dignidad y la libertad como práctica de
una ciudadanía comprometida y de un nuevo orden institucional basado en
2
Ver los m ódulos respec tivos del Program a de Capac itac ión de los CLPP de esta m ism a serie.
FUNDACIÓN
Descripción
una sociedad democrática, participativa y protagónica.
En este tema, se destac a el rol de los Consejos Loc ales de Planific ac ión Públic a
(CLPP) c omo instanc ias de partic ipac ión; para ello exploramos los supuestos
que sustentan las exigenc ias de un liderazgo democ rátic o partic ipativo a los
CLPP.
El tema dos enfoca de manera básica los conceptos de liderazgo, autori-

dad y poder, delimitando las diferencias entre el liderazgo autoritario, el
paternalista, el caudillista, el carismático y el democrático, a partir de una
revisión de las relac iones de poder en esc enarios soc iales de partic ipac ión,
confrontando al lector con una pregunta: ¿el poder para qué y para quién? .
El tema tres aborda la necesidad de promover, facilitar y consolidar en

nuestras comunidades la capacidad de participar y asumirse como
corresponsables de los procesos de desarrollo. Esta tarea esenc ial del nuevo
liderazgo loc al demanda de los lideres soc iopolític os transformar personas y
organizac iones hac ia el nuevo modelo de democ rac ia partic ipativa y
protagónic a, lo c ual supone enfrentar los c onflic tos y resistenc ias generados por
las nuevas formas de relac ionarnos c on el poder. En este sentido, hemos reser-
vado este tema para revisar las c ompetenc ias del líder c omo agente de c am-
bio y c omo fac ilitador de proc esos c omunitarios.
La discusión de estos temas se abordará en forma integrada, interrelacionando

los elementos teóric os y prác tic os, lo c ual le permitirá al c iudadano y c iudada-
na que partic ipan en los CLPP generar proc esos para c onstruir un liderazgo
facilitador que sin duda contribuirá al logro de una mejor calidad de vida en los
munic ipios, parroquias y demás entidades
6
Objetivo general
Generar proc esos teóric os, metodológic os y prác tic os a fin de orientar
las ac c iones de los diferentes ac tores vinc ulados a los Consejos Loc a-
les de Planific ac ión Loc al hac ia prác tic as de un liderazgo democ rátic o,
transformac ional y fac ilitador, c ónsono c on el nuevo paradigma
soc iopolític o del país que busc a promover la partic ipac ión, el c ompro-
miso y la c orresponsabilidad c omo base de c onstruc c ión c olec tiva del
desarrollo loc al sostenible.
Objetivos espec ífic os
Rec onoc er las bases c onstituc ionales que sustentan el rol de los Conse-
jos Loc ales de Planific ac ión Públic a c omo instrumentos de partic ipa-
ción a través de un liderazgo democrático participativo para la promo-
ción de una ciudadanía participativa y protagónica.
Reflexionar en torno a qué es y para qué se usa el liderazgo, el poder y

la autoridad, en los diferentes ámbitos de actuación, iniciando un
proc eso de transformac ión personal hac ia relac iones de poder simétri-
c as c on impac tos liberadores y emanc ipadores en las personas, grupos
y organizac iones.
Adquirir herramientas para fac ilitar proc esos c omunitarios que permitan
un manejo efec tivo de los c ambios requeridos para el ejerc ic io de una
democ rac ia partic ipativa y protagónic a lideradas desde los Consejos
Loc ales de Planific ac ión Públic a.
FUNDACIÓN
8
Tema 1- Bases c onstituc ionales para un liderazgo democ rátic o en Venezuela 15
1.1. El nuevo liderazgo soc iopolític o en Venezuela 20

1.2. Los Consejos Loc ales de Planific ac ión Públic a c omo instanc ias 21
del liderazgo
Tema 2- El poder y la autoridad en el liderazgo fac ilitador de proc esos 27

comunitarios
2.1. Enfoques de liderazgo 33

2.2. Relaciones de poder 36
2.3. Estilos de liderazgo 43
2.4. El liderazgo fac ilitador de proc esos c omunitarios 46
Tema 3- El ejerc ic io del liderazgo fac ilitador de proc esos 53

comunitarios
58
3.1. Los proc esos de c ambio y transformac ión
3.2. El proc eso de liderazgo c omunitario 65
3.3. El liderazgo fac ilitador de proc esos c omunitarios 74
3.4. Herramientas del líder fac ilitador de proc esos 80
comunitarios
Referencia s 101
Glosario 103
Referenc ias Bibiliográfic as 109
FUNDACIÓN
10
A fin de propic iar la reflexión c rític a de los temas se presentan
preguntas generadoras de reflexión así c omo ejerc ic ios prác tic os.
Se utilizan también los mapas de c onc eptos para mostrar en forma

gráfic a las relac iones e interrelac iones que están presentes
en el desarrollo de los ejes temátic os.
Al final de cada tema se presenta un glosario de conceptos para

afianzar los términos c laves que debe manejar el partic ipante.
FUNDACIÓN
12
A partir del análisis de los mandatos de la ley se ha diseñado una escala que
hemos denominado «Perfil del liderazgo facilitador de procesos comuni-
tarios en el marco de la Ley de los Consejos Locales de Planificación
Pública», la c ual identific a los c onoc imientos, herramientas, ac titudes y
valores que requiere el liderazgo ejerc ido en el marc o de los CLPP.
A través de ella el lec tor, realizará la autoevalac ión de su perfil de liderazgo

a fin de identificar sus fortalezas y debilidades como base para establecer un
plan de ac c ión y mejoramiento de sus c ompetenc ias en el ejerc ic io de
su rol.
FUNDACIÓN
1
4 17
5 16 Liderazgo para
3
2
15
la facilitación
de procesos
7 12
14 6 comunitaris
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8 13
9 11
Tema 1.- Bases constitucionales para

un liderazgo democrático
en Venezuela
Tema 2.- El poder y la autoridad

en el liderazgo facilitador
de procesos comunitarios
Tema 3.- El ejercicio del liderazgo facilitador

Bases constitucionales
para un liderazgo
democrático en Venezuela
«Lo que está en juego no es sólo la calidad de las
polític as públic as, sino una prác tic a polític a demo-
c rátic a partic ipativa » (Joan Prats)
Introducción
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV) nos plantea El nuevo enfoque
un enfoque de democracia que aspira a la cohesión y el equilibrio social definido en la Constitución
desde una perspectiva integral de desarrollo. Este nuevo enfoque se funda-
menta en el ejercicio pleno de la ciudadanía, la inclusión, el capital humano
y el c apital soc ial, c ontraponiéndose a las posic iones individualistas
neoliberales prec edentes.
La Constituc ión nos establec e un nuevo sistema de reglas y proc edimientos

que regulan las prác tic as polític as, soc iales y ec onómic as, a partir de las
c uales se perfila el qué y el c ómo del desarrollo de la Nac ión. Desde la
perspec tiva del liderazgo soc iopolític o, la Constituc ión c onstituye el mapa de
ruta que nos indica el camino para transitar colectivamente nuestra propia
historia de desarrollo en una visión c ompartida del país que queremos.
Este tema aspira a enfatizar que el nuevo liderazgo sociopolítico

venezolano debe fundamentar sus principios y sus acciones en las
bases democráticas participativas y protagónicas que define
la CRBV. A fin de visualizar el desarrollo y conceptualización
de este tema se presente el siguiente organizador conceptual.
FUNDACIÓN
Liderazgo para la facilitación de procesos comunitarios
Bases constitucionales para un liderazgo democrático en venezuela
Perspectiva humanística
de la CRBV
Nuevo liderazgo
sociopolítico
Promueve
y facilita
Democracia
participativa
y protagónica
Gestión local
Interdependencia Coordinación Cooperación Corresponsabilidad
CLPP como
instrumento
de liderazgo
comunitario
Desarrollo local
integral
Comunidad Relaciones
Visión Sinergía interdependientes Poder
organizada
colectiva tranparentes popular
participativa
Nuevas formas
de poder
18
OBJETIVOS DEL TEMA
Analizar el nuevo liderazgo soc iopolític o de Venezuela desde

la perspec tiva de la Constituc ión de la Repúblic a Bolivariana
de Venezuela y sus implic ac iones para los Consejos Loc ales
de Planific ac ión Públic a.
Rec onoc er las bases c onstituc ionales que sustentan el rol

de los Consejos Loc ales de Planific ac ión Públic a c omo instrumentos
de partic ipac ión a través de un liderazgo democ rátic o partic ipativo
para la promoción de una ciudadanía participativa y protagónica.
Valorar la importanc ia de las bases c onstituc ionales c omo

instrumento para la participación a través de un liderazgo
democ rátic o y partic ipativo.
FUNDACIÓN
1.1 El nuevo liderazgo sociopolítico

en Venezuela
Elementos El nuevo liderazgo soc iopolític o que plantea la Constituc ión de la Repúblic a
que definen Bolivariana de Venezuela (CRBV) es un liderazgo que promueve la fac ilitac ión
el liderazgo
de la CRBV
de la democ rac ia partic ipativa y protagónic a, el c ual tiene entre sus ele-
mentos definitorios los siguientes:
Un Estado de Justic ia, Federal y Desc entralizado, que c onsolida los

valores de libertad, independencia, paz, solidaridad, el bien común, y
los derechos a la vida, al trabajo, a la cultura, a la educación, a la
justicia social y a la igualdad.
Una visión de democracia donde prevalece un nuevo orden

institucional basado en una sociedad democrática, participativa y
protagónica.
La promoc ión de la responsabilidad soc ial, la solidaridad,

la convivencia, el compromiso, la igualdad, la dignidad y la libertad
como práctica de una verdadera ciudadanía.
En la nueva Constitución, la participación se fortalece y moviliza

la aparición de liderazgos locales a través de la descentralización
y la transferencia de la gestión local hacia la comunidad y grupos
organizados, sustentados en princ ipios de interdependenc ia, c oordinac ión,
c ooperac ión y c orresponsabilidad, c omo forma de distribuir el poder loc al
por una parte, y empoderar a los ciudadanos por la otra, en el marco de
una visión esenc ial del desarrollo integral.
Una nueva visión La CRBV plantea una nueva visión de desarrollo, construida desde una pers-
de liderazgo pec tiva humanístic a, c uya base es la justic ia soc ial y una nueva visión
sociopolítico
de liderazgo sociopolítico, que revaloriza la política como
responsabilidad compartida, entendida como acción de cada
uno en interés de todos, y como una oportunidad para la
autorrealización de la identidad comunitaria, frente a posturas
individua lista .
20
1.2 Los Consejos Locales de Planificación Pública

como instancias del liderazgo
Los CLPP
son los instrumentos
En la Constituc ión venezolana los Consejos Loc ales de Planific ac ión Públic a para el ejercicio
(CLPP) son instrumentos esenc iales para el ejerc ic io del liderazgo democ ráti- del liderazgo
co participativo en el nivel local, lo cual queda expresado en:
1. Visión colectiva: el gobierno munic ipal y la c omunidad organizada se

integran en una visión c onjunta de desarrollo munic ipal.
2. Comunidad organizada participativa: se asume que la c omunidad,

efec tivamente organizada, se integrará al CLPP, c onformando redes c omo
c entro princ ipal de partic ipac ión y protagonismo en torno al Plan Rec tor
Municipal.
3. Sinergia: eliminar parc elas y c uotas de poder partic ular, a fin de poten-
c iar los erc ursos y c apac idades loc ales, orientándose a una visión c omún de
desarrollo loc al para benefic io y bienestar de todos a través de ac uerdos de
c ooperac ión y alianzas estratégic as entre sec tores públic os y privados del
munic ipio, y entes de otros munic ipios.
4. Relaciones interdependientes y transparentes: el alc alde/alc aldesa,

los representantes de los CLPP y la comunidad, deben actuar en forma
articulada e interdependiente, valorizando la transparencia y las opiniones de
todos en la solución de problemas, lo cual se fundamenta en un flujo de
informac ión abierto.
5. Empoderamiento y poder popular: c onsolidar una nueva mentalidad

en el ejercicio del poder y la legitimación de la autoridad, basado en la
consulta y la participación de los ciudadanos en la definición de planes,
prioridades, transferenc ia de c ompetenc ias y rec ursos, y en general en la
toma de decisiones a las comunidades.
De lo anterior deriva la urgenc ia de provoc ar y dirigir la ac c ión y el aprendi-

zaje c olec tivo hac ia la partic ipac ión, la responsabilidad y el protagonismo
social. Los CLPP están llamados a alentar y movilizar la organización y
participación, generando y facilitando nuevos y numerosos liderazgos
en todos los ámbitos del quehacer local (político, económico, social)
desde el seno de la comunidad.
FUNDACIÓN
El reto de este nuevo liderazgo es c ambiar la tendenc ia a perc ibirnos c omo

sujetos pasivos, ajenos al proc eso democ rátic o y c omo rec eptores de solu-
ciones, para vernos como protagonistas de nuestra propia historia de desa-
rrollo.
Al finalizar este tema enc ontrará c omo Anexo 1un glosario de términos que le
permitirá c omprender e interpretar su signific ado para el logro de un
liderazgo transformac ional.
22
Estategia metodológic as
Estrategia Nº 1
1.- Lea los artículos 3, 20 y 21 de la Constitución de la República Bolivariana

de Venezuela.
2.- Reflexione sobre las implic ac iones de dic hos artíc ulos para el ejerc ic io del
liderazgo partic ipativo y democ rátic o.
3.- Lea el texto que a continuación se le presenta y reflexione sobre la afirma-

c ión: «El liderazgo fac ilitador de proc esos partic ipativos y protagónic os es
HUMANISTA».
4.- Identifique líderes en su comunidad que promuevan la facilitación de

proc esos partic ipativos y protagónic os. Individuos que pudieran c onsiderarse
«líderes» en su c omunidad.
El liderazgo fac ilitador de proc esos participativos

y protagónic os es HUMANISTA
La democracia participativa y protagónica, nos revela una sociedad que se

orienta y se direc c iona desde el ejerc ic io democ rátic o de la voluntad popu-
lar, es decir, una sociedad gestionada por el pueblo desde la base, y que
ejerc e los deberes y derec hos c onsagrado en la Constituc ión y en las leyes.
La democ rac ia partic ipativa y protagónic a rec onoc e al ser humano c omo
c entro, sujeto y fin de la soc iedad, siendo fin esenc ial del Estado el desarrollo
de la persona y el respeto a su dignidad. La promoción de la justicia, la paz,
la prosperidad y el bienestar del pueblo son los ejes de la ac c ión soc ial,
ec onómic a y polític a, tal c omo expresa la Constituc ión de la Repúblic a
Bolivariana de Venezuela, en su Articulo 3.
"El ser humano es el valor más alto de la sociedad, por lo que ha de garanti-
zarse, la defensa y el respeto de su condición como persona y su dignidad
plena, por el simple hecho de ser humano e independientemente de su
edad, sexo, credo, posición social, etc. Ninguna acción o transformación que
se emprenda, se justifica si viola o atropella la condición humana y su digni-
dad." (Articulo 21 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela).
FUNDACIÓN
"El ser humano es autónomo, tiene derec ho al libre desenvolvimiento de su

personalidad, es decir, tiene el mando sobre sí, por lo que tiene derecho a
ac tuar y a pensar por sí mismo, libre de imposic iones religiosas, polític as e
ideológicas, que otros definan buenas o válidas para él." (Articulo 20 Constitu-
ción de la República Bolivariana de Venezuela ).
El ser humano es un sujeto activo en la construcción de su propio destino,

que tiene la fac ultad poder de mover c onc iente y libremente su realidad
personal y soc ial, para alc anzar determinados fines. En este sentido el
liderazgo fac ilitador de proc eso promueve el autodesarrollo, la autonomía
personal y fac ulta en sus seguidores el poder de ac tuar libre y responsable-
mente en la construcción de su propio destino personal y de la sociedad o
comunidad.
24
Estrategia Nº 2
1.- Lea el texto que aparece a continuación: El último discurso (del Gran
Emperador) de Charles Chaplin.
2. Identifique en el texto los elementos que ilustren: la visión c olec tiva, c omu-
nidad organizada y partic ipativa, la sinergia, relac iones interdependientes y
transparentes, empoderamiento y poder popular
3.- Reflexione sobre el texto, y extraiga lec c iones para el ejerc ic io del
liderazgo democ rátic o partic ipativo a nivel loc al.
El último disc urso

De «El Gran Emperador»
"Lo siento muc ho pero no pretendo ser un emperador. No es mi ofic io. No

pretendo gobernar ni c onquistar a nadie. Me gustaría ayudar si es posible
a judíos...negros...blancos...Todos deseamos ayudarnos los unos a los otros.
Los seres humanos somos así. Deseamos vivir para la felic idad del prójimo,
no para su infortunio. ¿Por qué habríamos de odiarnos y despreciarnos?. En
este mundo hay espacio para todos. La tierra que es generosa y rica, puede
proveer a todas nuestras necesidades. El camino de la vida puede ser el de
la libertad y de la belleza, sin embargo, nos extraviamos. La codicia envene-
nó el alma de los hombres...levantó en el mundo las murallas del odio...y nos
ha hecho avanzar a paso de ganso hacia la miseria y la muerte. Creamos la
época de la velocidad, pero nos sentimos enclaustrados dentro de ella. La
máquina que produjo la abundancia, nos ha dejado en la penuria. Nuestros
c onoc imientos nos dejaron esc éptic os; nuestra inteligenc ia, empedernidos y
crueles. Pensamos demasiado y sentimos bien poco. Más que máquinas,
prec isamos de humanidad. Más que inteligenc ia, prec isamos de afec to y
ternura. Sin esas virtudes, la vida será de violencia y todo estará perdido....en
este mismo instante mi voz llega a millones de personas por el mundo, millo-
nes de desperados, hombres, mujeres, niños....víctimas de un sistema que
tortura a seres humanos y encarcela a inocentes. A los que me pueden
escuchar digo. «¡ No desesperes!» la desgracia que ha caído sobre nosotros
no es más que el producto de la codicia en agonía....los hombres que odian
desaparecerán, los dictadores sucumben y el poder que del pueblo arreba-
taron ha de retornar al pueblo. Y así mientras mueran hombres, la lucha por la
libertad nunca perecerá..."
Charles Chaplin (1889-1977)
FUNDACIÓN
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5 16 Liderazgo para
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la facilitación
de procesos
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14 6 comunitaris
10
8 13
9 11

en Venezuela


Introducción
Liderazgo, poder y autoridad son tres nociones asociadas a nuestra condi-

El liderazgo,
c ión humana. El poder nos fac ulta para mover libre y c onsc ientemente la poder y autoridad
realidad usando nuestros recursos de manera decidida e intencionada con
el objeto de transformarla.
Hablamos de un poder que acontece en un espacio social, que implica a

otros, en un ejercicio de intercambio de donde emergen el liderazgo y la
autoridad: el liderazgo para transformar la realidad hac ia fines soc ialmente
útiles y la autoridad para c onvertir el poder otorgado en servic io.
La historia polític a de Venezuela, y de Latinoaméric a en general, revela

liderazgos autoritarios, c audillistas y paternalistas que expresan el exc esivo
personalismo en las relac iones de poder, debilitan el potenc ial de transfor-
mac ión y desarrollo de los c iudadanos e impiden la c reac ión y c onsolida-
c ión de proc esos verdaderamente democ rátic os.
De ahí que, el reto actual para nuestros países sea dejar de buscar
«salvadores» y apostar por un liderazgo que nos desafíe y nos enfrente
con problemas más complejos, aprendiendo nuevas formas de hacer
política y nuevos métodos que promuevan el desarrollo humano
y social. Es dec ir, nos hac e falta una idea diferente de liderazgo y
una nueva forma de relacionarnos con el poder, más allá de los modelos
tradic ionales y de dominac ión.
Mucho se ha dicho, escrito e investigado sobre liderazgo, poder y autoridad,

y la definición que se hace depende de los valores sobre el ser humano y la
forma de relac ionarnos c on el poder. En las siguientes páginas tendremos la
FUNDACIÓN
El poder y la autoridad en el liderazgo facilitador de procesos comunitarios
oportunidad de reflexionar y marcar posición en torno a qué es y para qué

usamos el liderazgo, el poder y la autoridad, en nuestra vida cotidiana, desde
el lugar que nos c orresponde oc upar c omo ac tores soc iales protagonistas
de nuestra historia. Esta elaborac ión teóric a se representa en el siguiente
gráfico.
30
Enfoques de liderazgo
Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque

de rasgos situacional contingencial transaccional
Posición e influencia
Perspectiva valorativa del liderazgo
Influir en la comunidad para que siga Influir sobre la comunidad para

un lider enfrentar problemas
Liderazgo facilitador de procesos comunitarios en los CLPP
Relaciones de poder
Poder sobre Poder sinérgico Poder desde adentro
Sometimiento Liberar y emancipar

y dominio
Relaciones simétricas
Relaciones
asimétricas Empoderamiento
Poder popular
Poder político Poder social
Otorgamiento de poder
Autoridad y legitimidad
Responsabilidad por el bienestar colectivo
Estilo de liderazgo
Autoritario Democrático
Caudillista
Carismático
Liderazgo facilitador de procesos comunitario
Paternalista
FUNDACIÓN
Objetivos
Analizar el término liderazgo c omo un c onc epto impregnado

de la concepción del mundo y de los valores que poseemos y que
tiene un significado de acuerdo con las percepciones que tengamos
sobre nosotros mismos.
Mostrar que existen múltiples enfoques y c onc eptos de liderazgo que

deben ser c onoc idos e interpretados por los diferentes ac tores en la
comunidad.
Reflexionar en torno a qué es y para qué se usa el liderazgo, el poder

y la autoridad, en los diferentes ámbitos de actuación, iniciando un
proc eso de transformac ión personal hac ia relac iones de poder
simétric as c on impac tos liberadores y emanc ipadores en las personas,
grupos y organizac iones.
32
2.1. Enfoques de liderazgo

El término liderazgo está impregnado de la c onc epc ión del mundo y de los ¿Qué se entiende
valores que poseemos, de ahí que clarificar qué estamos entendiendo con por liderazgo?
este término es esenc ial para tener c onc ienc ia sobre el tipo de liderazgo
que promovemos en el ámbito c omunitario.
Existen múltiples enfoques y c onc eptos de liderazgo que impiden llegar a un

consenso, no obstante, esos planteamientos se han caracterizado por dejar
de lado el aspecto ético, al designar como líderes a personas por su capaci-
dad de influencia, pasando por alto los principios y valores socialmente
deseables que la orientan. Así, se rec onoc e por igual el liderazgo del dirigen-
te de un movimiento que busca erradicar la injusticia social, y el de un jefe
de pandillas, el del dictador o el del capo de la droga.
Históric amente el estudio del liderazgo se ha c entrado en c uatro Orientaciones

orientac iones teóric as: del estudio
del liderazgo
1. El enfoque del gran hombre o teoría de los rasgos, según el cual los
líderes son aquellos que poseen rasgos o c arac terístic as sobresalientes.
Se plantea si los líderes nacen o se hacen.
2. El enfoque situac ional, que sostiene que no son los rasgos, sino las
situac iones o el momento históric o los que determinan a los líderes. Se
pregunta sobre qué tipo de liderazgo genera cada época o situación
particular.
3. El enfoque de la contingencia, el cual asevera que el estilo

de liderazgo que se ejerc e depende de los fac tores presentes
en cada situación particular. La pregunta crucial aquí es: ¿qué tipo
de personalidad y conductas reclama cada situación? Cada situación
rec lama unos rasgos de personalidad y c omportamientos espec ífic os
para el ejerc ic io del liderazgo.
4. El enfoque transac c ional, que identific a las interac c iones y vínc ulos
entre el líder y los seguidores c omo la base del liderazgo. La pregunta
de este enfoque plantea: ¿c ómo el líder influye en los seguidores y
cómo es influido por estos adaptándose a las expectativas de quienes
lo siguen?
FUNDACIÓN
Los enfoques enunc iados resultan de interés para c omprender el fenóme-

Críticas a estas
orientaciones no del liderazgo, aportando cada uno aspectos relevantes para su análisis.
de liderazgo La literatura sobre el tema es vasta en el tratamiento de los diferentes
enfoques,
no obstante, éstos c arac terizan el liderazgo desde la posic ión oc upar un
lugar o c argo y la influenc ia que ejerc en personas que destac an por
algún atributo o rasgo, y a los que se denomina «líderes». Una crítica a
estos enfoques es que no examinan el aspecto valorativo del
liderazgo, es decir, dejan fuera preguntas como: ¿para qué la in-
fluencia?, ¿quiénes definen la dirección del liderazgo? y ¿cuáles son
los valores que sustenta el liderazgo?
Perspectiva valorativa
del liderazgo Cuando se c onsidera este aspecto valorativo surgen dos perspec tivas
que definen modos diferentes de ejerc er el liderazgo c omunitario, frente a
las cuales debemos ubicarnos (véase Heifeztz, 1994).
Influir sobre la comunidad para que siga a un líder: esta perspec tiva
plantea qué es la influencia del líder sobre sus seguidores, para lograr que
ac epten su visión personal sobre los problemas y soluc iones, lo que c on-
duce a que la responsabilidad por los resultados recaiga sobre él, es
dec ir, el éxito o el frac aso depende exc lusivamente del líder.
Influir sobre la comunidad para que enfrente sus problemas: en esta

perspec tiva la identific ac ión de los problemas y sus soluc iones parte de la
visión c olec tiva de la c omunidad, y la influenc ia que ejerc e el líder es
para desafiar y fac ilitar los proc esos que permiten a la c omunidad c ons-
truir su propio desarrollo; en c onsec uenc ia, la responsabilidad por los
resultados es c onjunta, de los líderes y la c omunidad.
Liderazgo
facilitador El liderazgo fac ilitador de proc esos c omunitarios se asume desde esta
de procesos segunda perspec tiva, y en este sentido se aspira a que los lideres respon-
comunitarios sables de c onduc ir los proc esos de planific ac ión partic ipativa y
protagónic a desde los Consejos Loc ales de Planific ac ión Públic a identifi-
quen con la comunidad la realidad en la que están inmersos, y asuman el
34
Principales valores del liderazgo facilitador de

proceso comunita rios
Horizontalidad, equidad, honestidad, c ooperac ión, solidaridad, respeto,

sinergia, igualdad, justic ia soc ial, responsabilidad, c ompromiso, partic i-
pación, transparencia...
Ejerc er un liderazgo c on estas c arac terístic as implic a revisar las c onc epc io-
nes y las formas c omo nos relac ionamos c on el poder y la autoridad, así
c omo se expresan las relac iones de poder en la dinámic a soc ial c omunitaria
y en los vínc ulos entre el Consejo Loc al de Planific ac ión Públic a (CLPP) y el
gobierno munic ipal
Preguntas para la reflexión
¿Qué signific a para mí el poder?
¿Qué importanc ia tiene para mí el poder?
¿Busc o yo obtener el poder?
¿Cómo ejerzo mi poder sobre otros?
¿Cómo otros han ejerc ido el poder sobre mí?
¿Concentro el poder en mí o soy capaz de cederlo a otros?
¿ Cómo asumo y desarrollo vivenc ialmente el poder que hay en mí?
FUNDACIÓN
2.2. Relaciones de poder
Aprendizaje social y Los seres humanos, a lo largo de nuestra vida, nos vinc ulamos c on diferentes
las relaciones ámbitos soc iales, c omo la familia, la esc uela, las organizac iones c omunita-
de poder rias, entre otros. En estos ámbitos aprendemos valores y c reenc ias asoc iadas
a las relaciones de poder, que se internalizan y se aceptan como naturales,
llegando a definir el autoc onc epto, la autoestima, las relac iones
interpersonales y la forma de vinc ularnos en los espac ios polític os, soc iales y
ec onómic os en los que nos desenvolvemos.
Todas las relaciones humanas puedan ser entendidas como relaciones de

poder. Sus c arac terístic as dependerán de los valores que sustenten dic ha
relac ión, las c uales pueden ser simétric as o asimétric as según el uso que se
haga del poder.
Relaciones Como en c ualquier relac ión humana, en las relaciones de poder cada
simétricas y actor desarrolla acciones orientadas a lograr sus fines de acuerdo con
asimétricas sus recursos; para comprender dichas relaciones es necesario identifi-
car cuáles son los elementos implicados en las mismas, particularmen-
te en lo referente a su simetría y asimetría.
Asimétrica Simétrica
Posee o maneja
todos los recursos
Posee o maneja Posee o maneja
recursos que el otro recursos que el otro
no tiene no tiene
No posee o maneja
recursos
El poder es la fac ultad para mover libre y c onsc ientemen-

Idea
te la realidad usando nuestros rec ursos de manera dec idi-
clave da e intencionada con el objeto de transformarla
36
Las relaciones asimétricas de poder se dan cuando un actor (individuo, Relaciones

grupo, organización) concentra la mayoría o totalidad de los recursos asimétricas de poder
que otros actores perciben como necesarios para alcanzar niveles de
satisfacción en función de sus necesidades y aspiraciones. Cuando esos
recursos son empleados con fines de dominación y sometimiento pue-
den adoptar formas francamente abiertas y explícitas como - en el caso, por
ejemplo, de una dic tadura - hasta formas más sutiles, c omo el c ontrol ejerc i-
do por lo medios de c omunic ac ión al c ontrolar el espec tro de informac ión.
Para que las fuentes de poder funcionen como recursos,

éstos deben ser perc ibidos por los otros ac tores c omo des
Idea eables o nec esarios para alc anzar niveles de satisfac c ión,
clave o para evitar el sufrimiento.
Tipos y fuentes de poder
Tipo Fuente de rec ursos
Control de los rec ursos (ec onómic o, material,

Coercitivo afec tivo, soc ial, físic o, psic ológic o), c on posibilidad
de ofrec erlos o retirarlos. Inc luye uso de la fuerza físic a
Experto Conoc imientos y experienc ias que se poseen
Rasgos de personalidad, conductas, actitudes,

Referente
estilos, etc.
Manejo de la informac ión; posibilidad de c rear

Informativo
matriz de opinión
Legítim o Legitimidad, autoridad, derec ho c onferido para exigir
Sólo c uando ambas partes de la relac ión se perc iben y rec onoc en c omo Relaciones simétricas
poseedores de rec ursos (reales y potenc iales) emergen relaciones de po- de poder
der de carácter simétrico. Para comprender esto, basta saber que toda
relación de poder implica un actor social interesado en los recursos que
otro actor social posee, pero serán sólo la toma de conciencia de la
asimetría y la decisión de no aceptarla las que permitirán alterar el
orden establecido, dando inicio al cambio en la relación y en las es-
tructura de poder.1
1
Adaptado de Serrano-Garc ía y López-Sánc hez, 1994, en Montero, 2003.
FUNDACIÓN
Bases de las relaciones de

Las relac iones asimétric as c onnotan dominio y opresión, y se sustentan en lo
poder asimétrico que denominamos «poder sobre», mientras que las relac iones simétric as se
y simétrico basan en el poder sinérgico y el poder desde adentro, que son liberadores y
emancipadores:
Poder sobre: c onsiste en el dominio de una persona o grupo sobre otros

para que hagan algo en contra de sus deseos, a través de la coerción, la
manipulac ión, la informac ión falsa y otras formas de «influenc ia» usadas
c omo bases de poder, lo c ual puede inc luir violenc ia y otras fuerzas, c omo
quitar rec ursos o amenazar c on hac erlo o la oferta de dar algo a c ambio
de algún tipo de comportamiento que de otra manera no ocurriría. La mayo-
ría de las vec es el dominado no tiene c onc ienc ia de esta relac ión de domi-
nac ión, por lo c ual ac ata el sometimiento en lugar de revelarse.
Poder sinérgico: es el que hac e posible que una persona aumente su po-
der, incrementando de esta manera el poder total disponible del grupo o
comunidad. Implica la capacidad para estimular la actividad de otros y
movilizarlos en sus aspirac iones y potenc ialidades; aquí se promueve la
solidaridad, se apoya al grupo a alcanzar sus metas y se impulsa el benefi-
c io mutuo y c olec tivo.
Poder desde dentro: el c ual se sustenta en el desarrollo y rec onoc imiento

del propio potenc ial y poder personal, al favorec er las c apac idades y los
rec ursos internos que todos poseemos. Se basa en la ac eptac ión el mismo,
el respeto y el desarrollo personal que c onduc e al empoderamiento perso-
nal y c olec tivo.
De esta manera, el poder puede ser empleado tanto para liberar y emanci-
par en func ión del desarrollo c omo bien c omún, c omo para someter y
dominar, o propiamente hablando, para obligar a otros a aceptar situaciones
de sometimiento y dominio.
Transforma
Autonomía Empoderamiento
Poder sinérgico Libertad Conciencia
y desde
adentro Necesidades Otorgamiento
Recursos de autoridad
Poder Empoderamiento
Interes
Poder Resistir la
Sobre No conciencia relación desigual
Dominio Opresión
Alienaciòn
Aceptación de la
realación desigual
38
En definitiva, las relac iones de poder en esc enarios de igualdad, justic ia y

Las relaciones
equidad, como se establecen en la Constitución de la República
de poder en el escenario
Bolivariana de Venezuela (CRBV) y en los Ley de los Consejos Loc ales de establecido por la CRBV
Planific ac ión Públic a, suponen la interac c ión de ac tores soc iales (lideres
c omunitarios, organizac iones, representantes a los CLPP) proac tivos y c ons-
c ientes de sus nec esidades, aspirac iones y de los rec ursos que poseen y
requieren para alc anzar la satisfac c ión de sus nec esidades y la resoluc ión
de sus problemas.
El rec onoc imiento de las relac iones de «poder sobre» implic a la toma de
c onc ienc ia sobre la situac ión de dominio, así c omo de las propias c apac i-
dades y rec ursos para ejerc er el poder; se trata entonc es de ser proac tivos
en el ejerc ic io del poder c omo base para la toma de dec isiones c omunita-
rias c olec tivas orientadas hac ia bien c omún.
En este sentido, facilitar el proceso de toma de conciencia en la comu-

nidad, de sus necesidades, recursos y capacidades, son vías para El empoderamiento
de las comunidades
encaminar una nueva forma de relaciones de poder, centradas en el
poder sinérgico y el poder desde adentro, lo que implica el progresivo
empoderamiento de las comunidades.
Empoderar no significa habilitar a una persona o grupo para hacer que

otras personas o grupos hagan algo en contra de sus deseos, bien sea por
medio de la violenc ia o uso de fuerzas c omo dar o quitar rec ursos; ese es
un poder que resta poder a otro, es el poder de la dominación de unos
sobre otros. Empoderar posibilita que una persona o grupo incremente
su poder para alcanzar aquello de lo que es capaz, abre nuevas posi-
bilidades y suma fuerzas compartiendo y multiplicando colectivamen-
te los poderes individuales. Empoderar signific a también la c apac idad
de la c omunidad de resistir a intereses polític os y/o presiones de grupos
de poder que atentan contra los intereses o necesidades de la comunidad,
a través del rechazo efectivo de sus demandas.
FUNDACIÓN
El poder popular
El empoderamiento es poder que viene de adentro hacia fuera y de
abajo hacia arriba, para alcanzar determinados fines sociales comuni-
tarios, ejercido por el pueblo en forma directa. Esto es lo que llamamos
poder popular.
El poder popular tiene una dimensión social, la cual implica la toma

Dimensión social y
política del conciencia y la organización social comunitaria para ejercerlo, y una
poder popular dimensión política que se refiere a la capacidad de la comunidad y
sus organizaciones para incidir en los asuntos públicos de la localidad,
municipio o país.
La autoridad es el poder otorgado por el pueblo a una persona o grupo, en

Autoridad
forma voluntaria y consciente, para que cumpla una función pública o desa-
rrolle un servic io, lo represente o ejerza el poder por él.
«En la sociedad venezolana, estamos tan cargados de autori-

tarismo que se nos ha impuesto como cultura, al grado que
c uando nos enc ontramos c on el poder polític o pensamos
que se trata de alguien o de un grupo con capacidad y
poder que están por encima de nuestro propio poder para
Idea darle autoridad. ....una de nuestras grandes necesidades es el
clave
desarrollo de una cultura democrática que se puede estable-
cer en el seno de la sociedad de modo que tenga capaci-
dad efectiva de reclamo y capacidad de revocatorio de la
autoridad». Clemente Scotto, Cuadernos para el Diálogo, Año
1 Nª 1, octubre 2002
«Cuando nos damos c uenta de nuestro PODER COLECTI-

VO la «persona» que ocupa la posición de AUTORIDAD se
vuelve vulnerable, porque podemos retirarle el PODER
que alguna vez le conferimos ...» Ronald A. Heifetz (1997)
Idea
clave «...la democ rac ia requiere que el c iudadano medio
tome conciencia de que él es en realidad el líder y que
aquellos a los c uales el otorga el poder son sus agentes»
Joan Prats (s/f). En http://www.iigov.org/evg/.
40
El liderazgo soc iopolític o persigue que se le otorgue poder para ejerc er la

autoridad desde el gobierno, y en esenc ia éste se le c onfiere para desarrollar
un servic io en pro del desarrollo de aquellos que le otorgan el poder. El
problema está cuando el liderazgo sociopolítico usa la autoridad para ganar
domino y para obtener provecho personal.
El máximo poder es el poder otorgado para gobernar a los

demás, por cuanto confronta la verdad de que nadie tiene
derecho de gobernar a otro. El gobierno de otro se justifica
desde el desempeño de la función necesaria para el
positivo desarrollo humano de los gobernados, donde se
Idea
clave
les deja espacio para ejercer el autogobierno, la autode-
terminac ión y el autodesarrollo. Sólo así se puede hablar
de poder legítimo, poder ejercido con autoridad, con
derec ho a ejerc erlo.
El alc alde o la alc aldesa ejerc en un liderazgo soc iopolític o, y por voluntad El liderazgo sociopoítico
popular se les confiere autoridad para que ejerzan el gobierno local y estén conferido por voluntad
al servic io de la c omunidad que se las ha otorgado. Asimismo, los represen- popular
tantes de la c omunidad ante los CLPP ejerc en un liderazgo soc iopolític o al
ser elegidos por la c omunidad, que les otorga el poder de representar sus
intereses; en ambos c asos, la c omunidad es quien dec ide ratific ar o retirar el
poder que ha cedido para cumplir con un mandato.
El ejercicio de la autoridad esta acompañado de responsabilidad, y en

un sistema democrático es resultado de la confianza que el colectivo
otorga a una persona o grupo de personas que ofrecen sus servicios en
bienestar de ese colectivo. Esta c onfianza que se deposita en un alc alde/
alc aldesa o en los c onsejeros y c onsejeras del CLPP se ve vulnerada si el
ejercicio del mandato otorgado no va acompañado de responsabilidad,
entendida ésta como la capacidad y la disposición de dar respuesta a las
nec esidades del c olec tivo.
FUNDACIÓN
La dimensión social del poder popular es más fuerte en la medida en que la

La dimensión social comunidad esté consciente del poder que otorga, y que aquellos a los que
del poder popular
se los ha otorgado son sus agentes y están a su servic io. Esta toma de c on-
ciencia ha de ir acompañada de una organización social comunitaria que le
permita ejerc er una partic ipac ión ac tiva y protagónic a. Una organización
social comunitaria fortalecida permite el ejercicio del poder popular
en la dimensión política, es decir, incidir en la identificación de las
necesidades y las prioridades, y en la toma de decisiones sobre los
asuntos públicos del municipio y en el ejerc ic io de la c ontraloría soc ial.
Muc hos alc aldes/alc aldesas temen al ejerc ic io del poder polític o de la
c omunidad, por lo que se resisten a transferirle la toma de dec isiones sobre
los asuntos públicos para que ejerzan el poder popular, ya que lo perciben
como un debilitamiento de su propio poder y autoridad.
Se debe entender que en la medida en que se brinda confianza, se abren

oportunidades de partic ipac ión y se distribuyen entre todos las responsabili-
dades del desarrollo del munic ipio, hac iendo uso del poder sinérgic o; en esa
misma medida se empodera a la comunidad, liberando talentos, ideas,
capacidades técnicas y la creatividad de la gente, lo cual a su vez contribu-
ye al logro de los objetivos del mandato del alc alde/alc aldesa, legitimando
su autoridad a través del reconocimiento de su acción.
42
2.3. Estilos de liderazgo

El ejerc ic io del liderazgo c onduc e a estilos c arac terístic os, según se funda- Estilos coracterísticos
menten en relac iones asimétric as de dominio y opresión, c on énfasis en el del liderazgo
poder sobre, o por el contrario, en relaciones simétricas, basadas en el poder
sinérgic o y el poder desde adentro, c on impac tos liberadores y
emanc ipadores en las personas, grupos y organizac iones.
Así, liderazgos autoritarios, c audillistas, carismáticos y paternalistas c omparten

un estilo c omún que se diferenc ia del liderazgo democ rátic o. A c ontinuac ión
detallamos las c arac terístic as distintivas de estos estilos.
Liderazgo autoritario
Impone a los demás proyectos que no requieren y por tanto

no asimilan
Impone el orden y toma dec isiones unilaterales
Surge en situac iones de c aos
Conduc e a regímenes militares o pseudo-militares
Es depositario de una ideología que impone
Limita los ámbitos personales y soc iales de libertad
Exc luye importantes sec tores de poblac ión
Se mueve por una ambic ión personal, es oportunista y pragmátic o
Apegado a valores formales, es c onservador y tiende a mantener el
status quo
Proc live a la violenc ia y al sac rific io de vidas humanas; en oc asiones
desvaloriza el derec ho humano.
FUNDACIÓN
Liderazgo paternalista
Piensa que debe darle a la gente todo lo que necesite ya
que la gente no está en capacidad de producir y conseguir objetivos
que la beneficien
Origina dependenc ia extremada de los seguidores
Limita la c apac idad de aprendizaje individual y c olec tivo
de sus seguidores,
Elimina las fuentes de poder.
Lideres caudillistas o carismático

Basado en el carisma de la persona
El líder se autoperc ibe c omo el salvador de los pueblos.
Presupone incapacidad de los pueblos para obtener
lo que quieren o lo que los ellos desean
Su influencia se basa en persuadir a sus seguidores de
que su visión es la que deben adoptar y seguir.
Líder caudillista
44
Liderazgo democrático
Tiene un proyecto que no impone, sino que se genera
de las nec esidades c olec tivas
Confía en el poder de los ciudadanos, es transparente, sincero,

leal; genera y otorga confianza
Actúa basado en el diálogo, busca el consenso

de la mayoría y el c onvenc imiento, no impone
Pac ifista y respetuoso de los derec hos humanos, por eso trata
a los oponentes como personas que deben ser ganadas, no vencidas
Respeta el liderazgo de los demás y tiene coraje para luchar contra

fuerzas poderosas
Articula la diversidad que caracteriza toda organización humana,

permitiendo la multiplic idad de enfoques y metodologías c omo un
fac tor de c rec imiento y aprendizaje
Expresa en su c omportamiento valores c onc retos profundamente

democ rátic os, c omo la toleranc ia, el pluralismo, etc.
Es interdependiente: en este sentido, rec onoc e que los demás son

importantes para la c onsec uc ión de objetivos
Tiene fuerza de transformación de la realidad, fuerza moral

y da ejemplo
La relac ión es sinérgic a, ya que el líder desc entraliza el poder

y la toma de decisiones fomentando la participación del grupo
en los objetivos, medios y resultados
Se fomenta el desarrollo individual y soc ial, la igualdad, c olaborac ión,

c ompromiso, inic iativa, c onfianza, responsabilidad, lealtad,
interdependenc ia y ejerc ic io pleno de c iudadanía
FUNDACIÓN
2.4. El liderazgo facilitador de procesos comunitarios

Liderazgo facilitador El liderazgo democ rátic o promueve y a la vez sirve de base al liderazgo
de procesos transformac ional y fac ilitador de proc esos c omunitarios1, es un liderazgo
susc eptible de ser emprendido desde todas las posic iones soc iales y funda-
mentado en el trabajo colectivo, a través de la conformación de equipos de
trabajo y la c onstruc c ión de redes soc iales.
Líder fac ilitador de proc esos
Del seno de las comunidades emergen de manera natural líderes que

se mantienen a través del reconocimiento y aceptación del colectivo,
por cuanto son capaces de interpretar y movilizar los procesos de desa-
rrollo en la comunidad; son precisamente estos líderes comunitarios
con alto reconocimiento, aceptación social y credibilidad, los m ás
idóneos para ser legitimados en los espac ios de partic ipac ión que se abren
c on los CLPP.
Es nec esario que estos líderes tomen c onc ienc ia de lo planteado en este
tema en torno a la perspectiva del liderazgo democrático que se consagra
en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
1
Este punto se tratará ampliamente en el tema 3 del presente módulo.
46
DECÁLOGO DEL LIDER COMUN ITARIO

DEMOCRÁTICO PARTICIPATIVO
Desafía la realidad actual con la firme convicción de que puede

ser c ambiada.
Confía en la comunidad y reconoce su poder para incidir sobre la

c onstruc c ión de mejores c ondic iones de vida.
Fac ilita el empoderamiento de las personas y de la c omunidad c omo

su misión esenc ial.
Motoriza la ac c ión ampliando los niveles de partic ipac ión en torno a

propuestas de c arác ter c olec tivo.
Fortalec e las organizac iones c omunitarias y su protagonismo en las

soluc iones de los problemas loc ales.
Hac e sentir e impulsa a las organizac iones c omunitarias para que se

asuman como entidades con capacidad de decidir, exigir, y compro
meterse c on el desarrollo de sus organizac iones, c omunidades
y municipios, con plena capacidad para elegir y diferenciar lo que es
conveniente o no.
Logra la participación de todos, de modo que cada uno sea

c orresponsable del proc eso de desarrollo, se c omprometa c on las
dec isiones tomadas y sea parte ac tiva de las estrategias de ac c ión
para solucionar los problemas de la comunidad.
Convierte las demandas en propuestas concretas que respondan

a las nec esidades reales y armonic en c on la visión ac ordada
de desarrollo loc al.
Crea espacios de reflexión para que se expongan a la luz de la crítica

c olec tiva ac titudes autoritarias que c ontradigan nuestros disc ursos
democráticos.
En general, promueve c ambios y transformac iones que deben c omen-

zar con sus propias actitudes conformando un nuevo código de valores
y princ ipios en nuestras relac iones interpersonales y nuestras relac iones
de poder, fundamentadas en relaciones horizontales profundamente
democráticas.
FUNDACIÓN
Si desea c omplementar su formac ión puede revisar el «Glosario de térmi-

nos» sobre la temátic a en disc usión.
48
Estrategias m etodológic as
Estrategia N° 1
1.- Escriba una definición propia sobre liderazgo, poder y autoridad.

Comparta sus reflexiones con su grupo de trabajo.
Estrategia N° 2
1.- Relea su definición de liderazgo que escribió en la actividad N°1.
2.- Identifique en qué perspectiva de las anteriormente señaladas se ubica su

definición.
Comparta c on su grupo de trabajo las implic ac iones para el desarrollo

comunitario de cada una de estas perspectivas.
FUNDACIÓN
Estrategia Nº 3
Reflexione en pequeños grupos
1.- La comunidad de aprendizaje se organiza en pequeños grupos.
2.- Cada grupo reflexionará, con base en el punto sobre relaciones de poder
antes expuesto, cuáles han sido sus experiencias de relaciones de poder en
el núc leo familiar, en la esc uela y en el ámbito laboral.
3.- Cada grupo llega a conclusiones en torno a las características de las en

términos de asimetría/simetría, c onflic tos, enfrentamientos y transformac ión
de estas relac iones (padre/hijo; hermano mayor/hermano menor; alumnos
de grados superiores /alumnos de grados inferiores; jefes y subalternos).
4.- Los grupos comparten sus reflexiones y hacen propuestas en torno a

relaciones de poder más justas y equitativas, basadas en el poder sinérgico y
el empoderamiento.
50
Estrategia Nº 4
1.- La comunidad de aprendizaje se organizan en pequeños grupos.
2.- Cada subgrupo hac e lec tura del «Dec álogo del líder c omunitario demo-
c rátic o partic ipativo» y da un ejemplo propio de c ómo c umplir c on c ada
uno de los puntos del decálogo en su comunidad.
3.- Los subgrupos se reúnen en plenaria e intercambian su propuetas.
4.- Se establecen acuerdos de cómo mantenerse en la línea de este decá-

logo para no desviarse hac ia estilos de liderazgo autoritarios, c audillistas,
c arismátic os o paternalistas.
FUNDACIÓN
1
4 17
5 16 Liderazgo para
3
2
15
la facilitación
de procesos
7 12
14 6 comunitaris
10
8 13
9 11

en Venezuela


Introducción
La esenc ia del liderazgo fac ilitador de proc esos c omunitarios desde los
El liderazgo facilitador
Consejos Loc ales de Planific ac ión Públic a (CLPP) está en promover y apoyar promueve los cambios y las
el manejo de los c ambios y las transformac iones requeridas para alc anzar transformacions planteadas
los niveles de partic ipac ión y protagonismo exigidos en la nueva visión de en la CRBV
Estado que plantea la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
Son muc hos los términos que parec en estar de «moda»: c ambios, resisten-
c ia, reforma, transic ión, revoluc ión, transformac ión, c onc ientizac ión,
instituc ionalizac ión, fac ilitac ión: pero más que moda son retos que debe
plantarse el nuevo liderazgo que entiende que el único cambio posible
emerge del pueblo, es decir, de los ciudadanos conscientes y organiza-
dos con plena capacidad de ejercer el poder popular en torno a una
visión común de desarrollo entendida como bien común.
Los CLPP tienen mandatos espec ífic os que sólo podrán c umplir en la medida
en que sean c apac es de desafiar la realidad y movilizar en sí mismos y en
los demás modelos mentales de vieja data (autoritarismo, c lientelismo,
paternalismo, partidizac ión, dominio e individualismo, entre otros) hac ia
nuevos modelos que promuevan la partic ipac ión y el protagonismo en la
toma de dec isiones, transformando «demandas c omunitarias en soluc iones
c omunitarias» c on base en una visión c olec tiva responsable y c omprometi-
da c on el desarrollo del munic ipio.
En definitiva, manejar e implementar c ambios, empoderar y liderar

la participación a partir de la formación de equipos, son competencias
indispensables para fac ilitar proc esos c omunitarios, las c uales se presentan
a continuación.
En el siguiente gráfic o se muestra la organizac ión del presente tema:
FUNDACIÓN
El ejercicio del liderazgo facilitador de procesos comunitarios
Sistema sociopolítico
Cambios profundos Conflictos Cambios parciales
Revolución Reforma
Transición Resistencia al cambio
Reglas y normas
Manejo de los cambios

Prácticas
Transformación social
Modelos mentales
El proceso de liderazgo Nuevas instituciones
Visión colectiva Conformar

Credibilidad
/Utopía equipos
Concientización, Celebrar logros Empoderar

desmitificación y aprendizaje
Facilitación de procesos comunitarios
Principios rectores Herramientas de facilitación
Responsabilidad Escuchar en forma activa y comunicarse

compartida en forma efectiva
Participación democrática Equilibrio emocional y control de los impulsos
Equidad Trabajo en equipo
Honestidad Conducción de reuniones
Colaboración
Comprensión
Perfil del liderazgo facilitador de proceso comunitarios

en el marco de los CLPP
Objetivos
Analizar el proc eso del liderazgo c omunitario y su importanc ia
para los Consejos Loc ales de Planific ac ión Públic a.
Identific ar el perfil del liderazgo del fac ilitador

de proc esos c omunitarios.
Determinar las ac titudes y valores que debe poseer

un líder fac ilitador de proc esos c omunitarios.
FUNDACIÓN
3.1. Los procesos de cambio y transformación

A partir de sus experienc ias partic ulares c ada persona o grupo c onstruye
mentalmente la realidad, la c ual expresa a través de sus juic ios. Esta realidad
«mentalmente c onstruida» ac túa c omo un marc o de referenc ia o modelo
mental para conceptualizar y comprender el mundo; por ejemplo, la idea
de la forma de la Tierra que tenemos actualmente (redonda) no es la misma
que se tenía en la antigüedad (plana).
Los modelos son c onstruc c iones simplific adas de la reali-

dad, y resumen un conjunto de ideas, creencias, actitudes
y valores. Cuando estos modelos son c omunes o c ompar-
tidos por un grupo de personas que vive dentro de una
Idea
clave misma soc iedad, se c onstituyen en una ideología que
explica y legitima una manera de entender la realidad y
definen un orden social determinado.
Los sistemas soc iopolític os representan modelos mentales c ompartidos y

Los sistemas
aceptados por la sociedad, que se sustentan en el contrato social. Como en
sociopolíticos son modelos
mentales compartidos y todo sistema, los sistemas soc iopolític os presentan c onflic tos entre las partes,
aceptables los c uales se mantienen bajo ac uerdos implíc itos o explíc itos del c ontrato
social, o pueden ser negados, ignorados, ocultados o reprimidos por quienes
detentan y ejercen el poder y la autoridad.
Progresivamente la expresión de estos c onflic tos c rec e y la soc iedad busc a-

rá resolverlos y rec onc iliarlos en el marc o de la instituc ionalidad 1 a través de
nuevos modelos o ac c iones de reforma.
Los conflictos sociales Cuando los conflictos se hacen muy intensos y es imposible
suprimirlos, surgen movimientos sociales o revoluciones que retan la
institucionalidad y rompen los acuerdos sociales existentes, además el
modelo mental de la realidad hasta entonces aceptado pierde validez
o legitimidad, lo cual conduce a definir nuevas reglas, normas y leyes,
que amplían las libertades sociales y producen verdaderas transforma-
ciones, dando lugar a una nueva ideología, a nuevos modelos menta-
les, normas y valores que configuran una nueva institucionalidad.
1
Las instituciones son realidades abstractas: normas y reglas que estructuran la acción, que expresan las relaciones
de poder y surgen de un proceso de aprendizaje social. Las organizaciones, en cambio, son realidades concretas:
ordenaciones de recursos (humanos, financieros, técnicos) tangibles e intangibles, para la consecución de objetivos.
Remítase al modulo sobre diagnóstico social, en el que podrá obtener herramientas para conocer la realidad.
58
La nueva ideología, los modelos mentales y la nueva institucionalidad pasan

a ser dominante sólo c uando son asimilados por la soc iedad,
restablec iéndose un nuevo c ontrato soc ial que será c ompartido y ac eptado
por todos los ciudadanos, hasta que surjan nuevas conflictos que demanden Ideología dominante
nuevas transformac iones soc iales
Reformas, transformación social y revolución
Diferencias esenciales
Hay una diferenc ia esenc ial entre reforma y transformac ión soc ial
entre reforma,
o revoluc ión: transformación
social o revolución
La reforma social implic a c ambios parc iales dentro del mismo
sistema de reglas dominantes que no afec tan la estruc tura del sistema
polític o ni la instituc ionalidad c omo totalidad.
La transformación social supone c ambios profundos en la estruc tura

del sistema político, que exigen nuevas reglas y la creación de una
nueva institucionalidad. En este caso, las reglas cambiadas pasan a ser
dominantes y artic uladoras de las viejas reglas, las c uales permanec en
c omo residuo transitorio mientras se asimila el c ambio soc ial.
Venezuela sociopolítica como ejemplo

de revolución
En Venezuela estamos viviendo una época de profundos cambios El proceso
y transformac iones soc iales c onc retadas en la Constituc ión de la Repúblic a de transformación
social que vive venezuela
Bolivariana de Venezuela, la cual plantea nuevos marcos regulatorios y una
nueva concepción del Estado y de la sociedad, que redefine las estructuras
y las relac iones de poder existente. La Ley de los Consejos Locales de
Planificación Pública es expresión de este proceso de trasformación
socia l.
FUNDACIÓN
Reforma y revolución
Negación, ignorancia o represión de la

existencia de estas contradicciones (Crece)
Anomalías y conflictos. Contradicción

en los acuerdos existentes
Se trata de reconciliarlas dentro
de los acuerdos existentes
Dogma social para los Reforma

miembros de la nueva Cambio parcial las
generación reglas cambiadas son
articuladas y domina- Si es demasiado intenso o
das por las reglasno focalizado para poder
alteradas C. Matus suprimirlo
Los nuevos valores
han sido asimilados por
la sociedad dominante
Surge una revolución en forma
Transformación social de movimiento social que dará
Las reglas cambiadas pasan lugar a la transformación social
El consejo se rompe a ser dominiantes y
y las libertades se amplían articuladoras de las vijas
reglas, que permanecen
como residuo dominado y
transitorio del sistema
60
El momento sociopolítico que vive Venezuela es de tra nsición, es

decir, a unque conta mos con nueva s regla s en el ma rco jurídico,
ésta s a ún no domina n ni a rticula n la s vieja s regla s que subsisten de
la s a nteriores prá ctica s y modelos menta les de interpreta r la rea li-
dad. Es dec ir, nos hemos alejado progresivamente del modelo de democ ra-
c ia representativa, el c ual se resiste a desaparec er, y nos dirigimos hac ia el
modelo de democ rac ia partic ipativa y protagónic a nac iente 2. Manejar
positivamente esta transición es una tarea fundamental del nuevo liderazgo
soc iopolític o venezolano que se ejerc e desde los Consejos Loc ales de Planifi-
c ac ión Públic a.
Reforma y revolución
Transición
Estado Estado
anterior futuro
Fuerza frenadoras
Fuerzas empujadoras
2
Para profundizar sobre este tema lo referimos al módulo de partic ipac ión de esta misma serie.
FUNDACIÓN
Resistencia al cambio
La resistencia al cambio El c ambio y la resistenc ia al c ambio son inherentes a todo sistema

es inherente a todo
sistema sociopolítico
soc iopolític o, por c uanto existen fuerzas soc iales opuestas que impulsan y/o
repelen las transformac iones, dependiendo de c ómo los ac tores soc iales
c iudadanos, grupos y/o organizac iones perc iben el propósito explíc ito o
implíc ito del c ambio. De este modo, si se perc iben más ventajas y aspec tos
positivos se estará ganado para el cambio, por el contrario, si se perciben
más aspec tos negativos y desventajas se le hará resistenc ia al mismo.
Factores que propician la resistencia:
Los objetivos no son c laros.

La necesidad no es sentida.
El destinatario no ha participado en el proceso.
La c omunic ac ión no es dialógic a.
La «gananc ia» no justific a el «c osto».
Las medidas son inc onsistentes c on la meta.
Las medidas afec tan las estruc turas y relac iones de poder.
El liderazgo no está c omprometido c on el c ambio.
El ritmo del c ambio no es moderado.
Existe una historia de frac asos en los c ambios anteriores.
La resistenc ia es una reac c ión c onsc iente o

Idea inconsciente de oposición pensada, sentida o
clave actuada frente al cambio.
62
El manejo efec tivo de los c ambios

El liderazgo facilitador debe
Los c ambios en las reglas o leyes no nec esariamente implic an la existenc ia actuar estratégicamente
inmediata de una nueva realidad, ya que se requiere que sean construidos y para el manejo efectivo
de los cambios
asimilados progresivamente por los c iudadanos en un nuevo modelo mental,
en nuevas prác tic as soc iales y en una nueva instituc ionalidad. El liderazgo
facilitador de procesos debe conocer las fuerzas que impulsan y las
fuerzas que frenan el proceso de cambio, a fin de actuar estratégica-
mente aprovechando las impulsoras y actuando adecuadamente
sobre la resistencia.
Los c ambios en los modelos mentales implic an la problematizac ión y toma

de c onc ienc ia sobre la realidad, el desarrollo de una visión c rític a, y la trans-
formación de la concepción que una persona, grupo o sociedad posee
sobre sí misma, sobre su realidad y sobre su capacidad para actuar en ella o
sobre la red de causas y efectos que la definen.
Los c ambios en las prác tic as suponen transformar los hábitos, romper
la inerc ia y los automatismos, y progresivamente inc orporar nuevos
modos de hac er las c osas y de ac tuar en la realidad. Los cambios en la
institucionalidad se expresan en nuevas relaciones de poder e implican
que un número suficiente de actores sociales perciban que la nueva
institucionalidad puede sustituir a la precedente, gozando de mayor
apoyo y legitimidad.
FUNDACIÓN
Ca mbio instituciona l
La reforma legislativa no garantiza la transformac ión

social, se requiere que ésta vaya acompañada de cam-
bios en las actitudes, los valores y competencias, capaces
de insertar en la cultura política las nuevas reglas. De ahí
que el reto fundamental de los Consejos Loc ales de Planifi-
c ac ión Públic a sea prec isamente transformar los patrones
mentales, ac titudinales y valorativos de los venezolanos,
Idea
clave
aún muy orientados al paternalismo y la buroc rac ia, los
c uales obstac ulizan el desarrollo y profundizac ión de las
nuevas prác tic as democ rátic as y partic ipativas que se
pretenden promover. Sin embargo, para ser c oherentes
c on los princ ipios guías del liderar establec idos en la Cons-
tituc ión, este c ambio instituc ional debe asumirse de abajo
hacia arriba, a partir de un liderazgo participativo y
protagónic o de los ac tores soc iales.
64
3.2. El proceso del liderazgo comunitario

El proceso de liderazgo
El liderazgo facilitador de procesos comunitarios exige reconocer la comunitario propicia
realidad3 en la que estamos inmersos y asumir el desafío de cambiarla en la comunidad
o mejorarla, con la firme convicción de que ello es posible si asumimos el reconocimiento
de su poder
riesgos y no permanecemos pasivos esperando que las condiciones
existentes cambien. Es un liderazgo que busc a devolverle a la c omunidad
la esperanza y la c onfianza en su poder para c onstruir mejores c ondic iones
de vida, movilizarla en la búsqueda de oportunidades que la hagan avanzar
progresivamente, para que actúe y haga que las cosas sucedan y retarla a
experimentar mejores formas de hac er las c osas aprendiendo de los obstá-
c ulos y errores del hac er.
Seis orientaciones claves del

El proc eso de liderazgo fac ilitador de proc eso c omunitario se sustenta en por liderazgo facilitador del
lo menos seis orientac iones c lave: proceso comunitario
1. Crear el sueño y c onstruir la visión c olec tiva
2. Conc ientizac ión y desmitific ac ión
3. Conformar equipos
4. Empoderar
5. Ser c reíble y predic ar c on el ejemplo
6. Celebrar los logros y aprender de los errores
Ser creíble y predicar con el ejemplo
Aprender Arco Celebrar los logros

y formar equipo de utopía y aprender de los errores
Concientización y Proyecto Crear el sueño y

desmitificación estratégico contruir la visión
de la realidad colectiva
Situació inicial Situación objetiva
3
Remítase al modulo de diagnóstico social, en el que podrá obtener herramientas para conocer la realidad.
FUNDACIÓN
1. Crear el sueño y c onstruir la visión c olec tiva
Desafiar la realidad nos obliga a asumir posic iones ante ella, a direc c ionar
nuestras acciones hacia la construcción de una realidad posible o
soñada.No basta cuestionar la realidad que tenemos en nuestra vida perso-
nal y/o en nuestro entorno c omunitario, soc ial o polític o: hac e falta visualizar
la nueva realidad, imaginar el futuro, soñar lo que podría ser, sumergirnos en
el sueño de la utopía posible.
Construyendo la visión Esta visión puede ser c onstruida c olec tivamente c on la c omunidad o la
colectiva organización de la que somos miembros, o ser el sueño de una persona que
al ser c ompartido logra reunir a otros miembros de la c omunidad en torno a
una visión común; en ambos casos es una fuerza creadora de futuro que se
instala en el imaginario c olec tivo al c ompartir los mismos sueños, esperan-
zas, valores e intereses.
El líder facilitador de procesos comunitarios contribuye e inspira la

construcción del sueño colectivo, facilitando imágenes de lo posible y
confiando en que los sueños pueden hacerse realidad, tomando en
cuenta la complejidad social y la incertidumbre, por c uanto no existe
una rec eta o método infalible para tomar las dec isiones y emprender las
acciones correctas que nos conduzcan a la realidad que soñamos
La brecha entre la realidad actual y la soñada debe traducirse en objetivos

deseables y posibles, que se c umplen a través de proyec tos estratégic os4
permitiendo operac ionalizar la toma de dec isiones, dando forma al futuro
c olec tivo. Ac tuar bajo la filosofía «c omo va viniendo vamos viendo» lleva a la
improvisac ión y a la inefic ienc ia en el logro de los objetivos propuestos.
El liderazgo fac ilitador de proc esos avizora la realidad posible, c onstruye

El liderazgo facilitador
impulsa la acción colectivamente el sueño y lo devela como una realidad que potencia e
transformadora y la impulsa la acción transformadora; aun cuando parezca utópico o irrealiza-
concreta en proyectos ble, lo concreta con planes de acción y/o proyectos que permiten una
aproximación progresiva a la nueva realidad.
1
Usted podrá obtener herramientas para la planificación y la formulación de proyectos en los módulos respectivos de esta serie.
66

¿Cómo es el munic ipio que queremos ser? ¿Cuál es la
realidad de nuestras comunidad?
¿Cuál es el sueño comparte los ciudadanos y ciudada-
nas del munic ipio?
¿Estamos dispuestos a asumir el riesgo de desafiar la
realidad ac tual hac iendo realidad el sueño posible?
¿Qué acciones puedo emprender para inspirar una
Idea
visión c ompartida e integradora, para c onduc ir los
clave
proc esos c omunitarios del munic ipio hac ia objetivos
soc ialm ente útiles?
¿Cómo podemos garantizar que la visión se c onc rete en
planes y proyec tos de c ompromiso c olec tivo?
¿He logrado un equipo humano comprometido y co-
operativo dispuesto a sumar esfuerzo y hac er sinergia en
pro del logro de los objetivo propuestos?
2. Conc ientizac ión y desmitific ac ión de la realidad
Tras años de exclusión, muchas de nuestras comunidades se han habituado

a vivir en precarias condiciones de vida que aceptan como naturales,
autoperc ibiéndose sin poder, expuestas a las dec isiones de otros e inmersas
en la desesperanza, es decir, en un estado de pasividad e impotencia,
sintiendo y pensando que sus acciones tienen poca o ninguna incidencia
sobre su realidad.
La concientización es un proceso de cambio que consiste en que La concientización

la persona problematice la realidad y asuma una visión critica
de la misma, tomando conciencia de las restricciones y de las
estructuras sociales que limitan su participación. Con esto logra
desmitific ar la realidad, romper los mitos que la sustentan, dando paso
a la acción trasformadora o liberadora hacia una nueva realidad que
debe ser c onstruida
FUNDACIÓN
El liderazgo fac ilitador de proc esos es c onsc ientizador, lleva a la superac ión
de la opresión internalizada, y en un sentido amplio implic a potenc iar el
autodesarrollo, la autonomía personal y/o c olec tiva, y fac ultar en los otros el
poder de ac tuar libre y responsablemente en la c onstruc c ión de su propio
destino personal y el de su comunidad.
¿Cuál es la realidad actual del municipio?

¿Cuáles son los desafíos a la realidad existente?
¿Qué aspectos de la realidad hay que desmitificar?
¿Qué acciones de concientización liberadora se han de emprender
3. Conformar equipos
El liderazgo es un esfuerzo Liderar fac ilitando los proc esos en la c omunidad implic a c omprender que
colectivo y coopertivo los sueños no se convierten en realidad por las acciones que emprenda un
solo líder, sino que el liderazgo es un esfuerzo c olec tivo y c ooperativo. Bien
dice la sabiduría popular que «un solo palo no hace montaña», por ello es
necesario hacer un esfuerzo que sume voluntades, y el apoyo de todos
aquellos que tienen interés en la visión o que comparten el mismo
sueño. Conformar un equipo comprometido con todos aquellos que
pueden contribuir a obtener resultados y hacer realidad la visión.
4. Empoderar
Es poco probable que alcancemos la participación protagónica de una

persona o c omunidad c uando ésta se menosprec ia a sí misma, se siente
débil, inc apaz o inc ompetente. En este sentido, la c lave del liderazgo fac ilita-
dor de proc esos c omunitarios implic a fortalec er a las personas en su autono-
mía personal, habilitándolas para actuar con libertad de pensamiento y
ac c ión, c on c ompromiso y responsabilidad personal y c olec tiva, y c on
c onc ienc ia de su autodeterminac ión. en la c onstruc c ión de su propio desti-
no personal y el de su comunidad, municipio, estado o país.
68
Empoderar significa permitir que el otro descubra su propio poder, que

Empoderar es facilitar el
se sienta fuerte, capaz, con autoridad e información suficiente, para descubrimiento del
actuar y transformar su realidad, para que descubra y desarrolle toda propio poder
su energía y potencial interior. El proc eso de empoderamiento se sustenta
en una relación de confianza que permite el desarrollo de las capacidades
del otro(s) mediante la c esión de poder para tomar dec isiones, el
emprendimiento de tareas c ritic as y el asumir responsabilidades.
El liderazgo fac ilitador de proc esos es empoderador, por ello c ontribuye a

que las personas y la comunidad:
Descubran el poder interior, el sentido de c ontrol sobre sus propias

vidas y su realidad, el desarrollo de la autoconfianza, la
autoac eptac ión, la autovalorac ión personal, el respeto por sí mismo
y el sentido de su propio ser como apto para ocupar espacios en la
toma de decisiones y actuar en una esfera más amplia (municipio,
estado o país).
Manejen información clave, relevante en forma oportuna para

tomar decisiones con independencia y autonomía, y que expresen
su voz con eco en los asuntos públicos.
Tengan la habilidad para movilizar y/o mantener control sobre

los asuntos materiales y no materiales, para promover los asuntos
individuales o c olec tivos, y movilizar o viabilizar c ambios soc iales.
Un líder es empoderador cuando:
- Tiene la capacidad para potenciar acciones colectivas

en pro del bien común, basado en principios, objetivos
c ompartidos, c onfianza y rec iproc idad.
- Genera c ondic iones para el inc remento del poder o
potenc iac ión de los miembros del grupo, organizac ión y
Idea la comunidad.
clave
- Atiende las nec esidades y ritmos del grupo.
- Contribuye a desarrollar una visión de futuro en cada
ciudadano, cada miembro de la comunidad, los grupos
organizados .
- Facilita que las personas trabajen en equipos en torno a
objetivos c omunes
FUNDACIÓN
¿Cómo estamos propic iando el empoderamiento de la c omuni-

dad y sus miembros para la partic ipac ión en el CLPP?
¿Qué ac c iones estoy emprendiendo para empoderar y fac ilitar la

partic ipac ión protagónic a de la c omunidad en el CLPP?
¿Cómo inc rementar en la c omunidad el poder interior para oc upar

espac ios c ada vez mayores y de partic ipac ión direc ta en la toma
de dec isiones del CLPP y la Alc aldía?
¿Cómo garantizar que la comunidad cuente con información

clave, relevante, realista y oportuna para tomar decisiones autóno-
mas en la definic ión de sus nec esidades y prioridades?
¿Cómo desarrollo habilidades para que la c omunidad inc remente

su c apac idad para movilizar, administras y/o mantener c ontrol
sobre los rec ursos?
5. Ser c reíble y predic ar c on el ejemplo
El liderazgo facilitador de procesos comunitarios ha de estar consciente

La credibildad del lider de que es observado y de que sirve de modelo al comportamiento
depende de su de los otros, marcando con el ejemplo y generando compromiso y
coherencia personal confianza a través de sus actitudes cotidianas y la coherencia entre
sus pensamientos, sentimientos y acciones. La c redibilidad del líder se
gana a través de su propia conducta, por lo que debe estar claro en sus
c reenc ias, valores y princ ipios, y ser c onsec uente c on ellos.
Es importante tener presente que vivimos y nos c onstruimos en el lenguaje, y

que toda conducta tiene un valor comunicacional, de modo tal que no hay
forma de no comunicarnos. A través de nuestro lenguaje:
Desc ribimos lo que perc ibimos, expresamos lo que sentimos

o pesamos.
Damos c uenta de nuestra realidad interior o del modo que perc ibimos
y c onstruimos la realidad exterior.
70
Creamos y moldeamos nuestra identidad.

Interpretamos a los otros, a nosotros mismos, y a la realidad
que nos rodea.
Una nueva realidad posible implica un nuevo lenguaje, es decir,

El poder de la palabra
una nueva forma de c onstruirnos en c olec tivo. En sí mismo, el lenguaje es
es clave para un líder facilita-
c reador de realidades y permite alterar el c urso de los ac ontec imientos, dor de procesos comunitarios
modelar nuestro futuro y el de los demás; el lenguaje es acción y hace que
suc edan las c osas. El líder facilitador de procesos comunitarios debe ser
impecable en el uso de la palabra, ya que al cambiar su lenguaje
y la calidad de sus procesos comunicacionales impactará la calidad
de las relaciones que establece, del trabajo que adelanta y
los resultados que produce.
En el ejerc ic io del liderazgo fac ilitador de proc esos es impresc indible tomar
conciencia del poder de la palabra como generadora de realidades, y
actuar en forma consciente en el liderar. Un líder que entiende el poder del
lenguaje y las c onversac iones puede direc c ionar sus ac c iones y artic ular
posibilidades más poderosas en la c omunidad, en la organizac ión c omunita-
ria o en el munic ipio.
Las promesas nos permiten c oordinar ac c iones c on otros y emprender ac -

ciones a futuro; ellas se asocian a la credibilidad, ya que cuando hacemos
una promesa o ac eptamos una petic ión de otro, asumimos un c ompromiso
manifiesto, en el que la otra persona puede confiar.
Cuando se cumple una promesa se genera agradecimiento y confianza,

La credibilidad
mientras que si esta promesa no es c umplida, se generan rec lamos y desde los líderes
c onfianza, hac iéndonos menos c reíbles. facilitadores
Por encima de todo, la gente quiere líderes que sean creíbles, en los cuales
se pueda c onfiar c omo persona. Sin c redibilidad personal sólida, los lideres
no tienen posibilidades de reunir a otros detrás de una causa común.
¿Cómo se siente la gente c on líderes que admiran?

Valorado / Motivado
Entusiasmado / Desafíado
Idea Animado / Capaz
clave Apoyado / Poderoso
Respetado / Orgulloso
FUNDACIÓN
¿Son c oherentes mis pensamientos, sentimientos y ac c iones?
¿Genero c onfianza y c ompromiso c on mis ac titudes c otidianas?
¿Cómo se siente la gente que está a mi alrededor ?
¿Coloco en el centro de la actuación a los demás y les brindo la

atenc ión sufic iente?
¿Cumplo lo que prometo y hago lo que digo?
¿Persigo objetivos personales o atiendo a los intereses y nec esidades

de la gente?
¿Cuál es el grado de conexión afectiva que tengo con el otro?
6. Celebrar los logros y aprender de los errores

El reconocimiento
de los pequeños logros Para mantener una visión del proceso, es fundamental que el líder valore los
es fundamental para pequeños logros y triunfos, rec onoc iendo las c ontribuc iones individuales y
el logro de los objetivos
c olec tivas en forma regular. El proceso de cambio y el logro de los objeti-
vos implican un esfuerzo sostenido y arduo que se traduce en cansan-
cio, frustración o desaliento, por ello el reconocimiento de los pequeños
logros contribuye a gestar un nuevo aliento y estimula a seguir avanza-
do hasta la consecución de los objetivos y/o resultados previstos.
El c amino de realizac ión de la visión está lleno de obstác ulos, dific ultades y
reveses, por lo que los errores y los frac asos son parte del proc eso de liderar
en una realidad soc ial c ompleja, c ambiante y llena de inc ertidumbre. En
este sentido, es importante entender que no siempre c ontamos c on la c lari-
dad o habilidad para liberarnos de nuestras propias limitac iones c ulturales e
históric as, las c uales se c onvierte c on frec uenc ia en nuestra propia prisión.
«Desaprender» nuestros modos de hac er y de c onstruir la realidad implic a

c ambiar nuestros puntos de vista y dec larar nuevas posibilidades llenas de
incertidumbre, abrirnos a la experimentación, confiar en la capacidad de la
gente de c rear los resultados que desean y sostener el interc ambio de
aprendizajes de nuestros propios errores.
72
La dinámica cotidiana nos absorbe en el hacer y aleja la reflexión como

proc eso. Detenerse a pensar sobre los resultados obtenidos a través de los
programas, proyec tos o experienc ias desarrolladas es una vía estratégic a
para obtener mejores resultados. Se requiere abrir espac ios de diálogo sobre
los aprendizajes individuales y c olec tivos a los que las ac c iones han dado
lugar, y reflexionar sobre las estrategias, proc edimientos, los princ ipios o
valores implic ados en el hac er.
El liderazgo fac ilitador de proc esos parte de sí mismo, de lo privado a

lo c olec tivo, para desarrollar progresivamente una disposic ión interna hac ia
el aprendizaje y hacia el cambio, lo que posibilita que se conviertan
en promotores entusiastas, c apac es de c elebrar los logros y generar una
onda expansiva hacia otros miembros del equipo, organizaciones
o comunidades.
¿Rec onozc o y valoro sufic ientemente los logros y triunfos individua-

les y c olec tivos de los ac tores involuc rados en el proc eso?
¿Qué ac c iones regulares puedo emprender para estimular el avan-

c e hac ia la c onsolidac ión de los objetivos y resultados?
¿Cuáles son los puntos clave que hemos aprendido o qué necesi-
tamos aprender?
¿Qué podemos hacer para que nuestro trabajo sea más efectivo y
superar nuestras debilidades o errores?
¿Cómo podemos c apturar nuestro aprendizaje, doc umentarlo y

transferirlo a otros?
¿Cómo se maneja, se produc e o se potenc ializa el c onoc imiento

en la organizac ión, la c omunidad o el CLPP?
FUNDACIÓN
3.3. El liderazgo facilitador de procesos

comunitarios
¿A qué se refiere
el liderazgo facilitador
Cuando hablamos de un liderazgo fac ilitador de proc esos c omunitarios
de procesos comunitarios?
estamos haciendo referencia a un liderazgo capaz de ayudar a animar,
c onduc ir, estimular, orientar y c oordinar tareas de ac c ión c olec tiva y
participativa, de manera eficaz, eficiente y agradable, con el fin de propi-
c iar proc esos de planific ac ión y desarrollo humano, soc ial, c omunitario y/u
organizacional con el aporte y participación responsable de todos.
En este sentido, el liderazgo facilitador de procesos comunitarios

puede ser visto como un dinamizador o catalizador de tareas
colectivas que permite o hace más fácil o fluida la construcción
colectiva de diagnósticos, los que a su vez hacen posible planear y
actuar consensuadamente, con plena satisfacción de que se partici-
pa en un proceso democrático, claro y digno de toma de decisiones
sobre lo público o lo comunitario.
Principios rectores
de la facilitación
Entre los principios rectores de la facilitación de procesos comunita-
rios tenemos los siguientes:
Participación democrática plena: c ada persona tiene oportunidad de

partic ipar sin disc riminac ión y es animada a aportar sus puntos de vista. El
fac ilitador debe estar abierto a las nec esidades del grupo y a los c ambios
que ocurran durante el proceso.
Responsabilidad compartida: en el desarrollo de un enc uentro c omuni-

tario todos los participantes mantienen una cuota de responsabilidad; el
fac ilitador se enc arga de c onduc ir el proc eso de diálogo que permitirá
alc anzar los objetivos previstos por el propio grupo, mientras que los partic i-
pantes son c orresponsables de lo que allí oc urra c on sus aportes y la siner-
gia que generen entre ellos.
Colaboración y comprensión mutua: los partic ipantes y el fac ilitador

trabajan c ooperativamente para lograr objetivos c omunes, rec onoc iendo
la legitimidad de las nec esidades y aspirac iones de los otros
Honestidad: el fac ilitador y los partic ipantes rec onoc en los propios valores,
sentimientos, preoc upac iones, limitac iones y prioridades.
74
Equidad: Cada participante tiene algo que aportar, ya que cada

quien tiene una parte de la verdad, y es la diversidad de las voces la
que permite llegar a soluc iones inc luyentes y realistas.
Imparcialidad: Para inc rementar la efec tividad y efic ienc ia de la

toma de dec isiones y la resoluc ión de problemas de la c omunidad, el
facilitador debe mantener una posición neutral, que atienda a las
diversas posic iones y opiniones por igual. El proc eso de apoyo por
parte del fac ilitador debe ser imparc ial.
Participación
Responsabilidad
democrática
compartida
plena
Principios
Colaboración rectores
y c omprensión Equidad
mutua
Honestidad
FUNDACIÓN
Un buen fac ilitador de proc esos c omunitarios .
Crea un ambiente propicio para aprender: empatía, confianza y

acetación
Es consciente de lo que está pensando, de lo que está sintiendo
y expresando
Es abierto en forma constructiva y honesta y acepta al otro
Permite c onoc er la forma de pensar de otros y esc uc har ac tivamente
Respeta la opinión de los demás, no impone la propia y acepta que los
demás también tienen parte de la razón
Se responsabiliza de sí mismo, de sus ac c iones y de su aprendizaje y lo
promueve en el grupo
Es un modelo c ongruente de c omportamiento y vive según predic a.
Atiende el nivel de energía propio y del grupo.
Un buen fac ilitador de proc esos c omunitarios siempre evita....
Interpretar las ideas de los demás

Juzgar o c ulpabilizar al otro
Ac tuar c omo salvador o c ruz roja
Dar c onsejos a los demás y resolver los problemas a los otros
Pretender que los demás piensen y sean c omo él
Promover enfrentamiento entre personas o grupos
Parc ializarse c on alguna postura u opinión
Divulgar las experienc ias íntimas del grupo y/o c hismear
Mostrarse como experto o como el que lo sabe todo.
76
Perfil del liderazgo facilitador de procesos

comunitarios
La Ley de Los Consejos Loc ales de Planific ac ión Públic a supone en las orga-
nizac iones y en los líderes c omunitarios una serie de c ompetenc ias espec ífi-
c as para hac er c umplir los mandatos y realizar el espíritu de la Ley.
Áreas del perfil
Hemos identific ado tres áreas c entrales en el perfil del líder fac ilitador de de un líder facilitador
proc esos c omunitarios que partic ipa ac tivamente en la c onsolidac ión de los de procesos comunitarios
CLPP:
Conocimientos: ¿qué c onoc imientos debo
tener para liderar fac ilitando los proc esos
c omunitarios el marc o de la LCLPP?
Herramientas: ¿c on qué herramientas debo

tos
He
contar para un adecuado desempeño de mi

ien
rra
cim
rol fac ilitador de proc esos?

mi
en
no
ta s
Co
Actitudes Actitudes y valores: ¿qué ac titudes persona-

les c ontribuyen al ejerc ic io de un liderazgo
fac iliador de los proc esos de la LCLPP?
El liderazgo facilitador de procesos comunitarios que trabaja activa-

Conocimientos
mente para la consolidación de los CLPP debe poseer conocimientos del liderazgo facilitador
sobre: de procesos comunitarios
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
La Ley de los Consejos Loc ales de Planific ac ión Públic a
La realidad nacional, del estado, del municipio y su comunidad
Gestión de rec ursos c on partic ipac ión c omunitaria
Contraloría soc ial
Conformac ión de organizac iones soc iales c omunitarias y redes
Gestión de organizac iones soc iales c omunitarias y redes
Conduc c ión de proc esos de elec c ión democ rátic a y popular de

representantes y/o voc eros ante los CLPP en forma transparente y
confiable.
FUNDACIÓN
Es fundamental que para su desempeño efec tivo c omo líder fac ilitador de
Herramientas del liderazgo
facilitador de procesos proc esos c omunitarios c uente c on herramientas para:
comunitarios
Esc uc har en forma ac tiva y c omunic arse en forma efec tiva
Proc esar la informac ión presentada por el CLPP y la Alc aldía
Tomar de dec isiones c onsensuales
Identific ar c olec tivamente nec esidades y prioridades c omunitarias
Construir c olec tivamente la visión de desarrollo del munic ipio
Trabajar en equipo
Negoc iar y mediar c onflic tos entre la c omunidad, el CLPP y la

Alcaldía
Convoc ar y movilizac ión c omunitaria
Conduc ir efec tivamente grupos, reuniones c omunitarias y asambleas
Conformar y gestionar redes soc iales c omunitarias
Trabajar en forma coordinada y en red con diversas organizaciones

c omunitarias y munic ipales
Diagnóstic o c omunitario partic ipativo de las nec esidades, problemas y

prioridades c omunitarias
Formulac ión, seguimiento, monitoreo y evaluac ión de planes y

proyectos
Formulac ión evaluac ión y seguimiento de presupuestos.
Actividades y valores Asimismo, un liderazgo fac ilitador de proc esos c omunitarios debe enc arnar las
del liderazgo facilitador siguientes actitudes y valores:
Respeto a la dignidad y la condición humana
Ac eptar las diferenc ias de c ulturales, polític as e ideológic as
Valorar la contribución de cada persona y grupo
78
Establec er relac iones horizontales
Promover proc esos de inc lusividad, c ooperac ión, partic ipac ión
y responsabilidad c ompartida
Promover la unión y los vínc ulos entre las personas, los grupos,
organizac iones redes
Priorizar los intereses y la resoluc ión de los problemas y nec esidades

de las c omunidades sobre intereses ajenos a éstas.
Disposic ión a trabajar c reativa y c onstruc tivamente por el interés

del bienestar humano y social de la comunidad
Promover una visión sistémic a, interdependiente e integradora para

c onduc ir los proc esos c omunitarios hac ia objetivos soc ialmente útiles
Resistir intereses polític os y/o presiones de grupos de poder que atentan

c ontra los intereses o nec esidades de la c omunidad
Rec hazar el c ontrol del CLPP por grupos c on intereses personalistas
Ac tuar en base a valores democ rátic os y c orresponsablemente

en la gestión del munic ipio
Promover la partic ipac ión transparente y plural de las organizac iones

c omunitarias en la gestión públic a del munic ipio
Promover la c ultura de partic ipac ión, fac ilitando nuevas prác tic as
de participación en los asuntos públicos de la comunidad y del
municipio
Equilibrio emoc ional y c ontrol sobre sus impulsos
Disposic ión al c ambio en sus propias perc epc iones y modelos

mentales
Sostener un elevado nivel de c ompromiso y perspec tiva étic a

en su actuación.
Si bien estas c arac terístic as no son exhaustivas, nos permiten aproximarnos a

un perfil del liderazgo fac ilitador de proc esos c omunitarios que trabaja ac ti-
vamente para la c onsolidac ión de los CLPP.
FUNDACIÓN
3.4. Herramientas del líder facilitador de procesos

comunitarios
A continuación se presenta un conjunto de herramientas básicas que el líder

requiere para un adecuado despeño de su rol como facilitador de procesos
comunitarios.
1. Esc uc har en forma ac tiva y c omunic arse en forma efec tiva

Escucha activa
y comunicación
en forma efectiva Una de las princ ipales herramientas del líder fac ilitador de proc esos c omuni-
tarios es la capacidad de escucha activa. Para ello es importante atender a
lo que el otro comunica, al contenido, a los sentimientos que están detrás de
sus palabras y al proc eso vivido. Para escuchar en forma activa es nec esa-
rio dejar hablar y pensar, pero sobre todo es fundamental crear un silencio
interior:
Para realizar una buena escucha activa es preciso:
Dejar hablar: escuche más de lo que habla.
Atender al c ontenido y al sentimiento.
Atender a la comunicación no verbal.
Identific ar sus propios prejuic ios y c ontrolarlos.
Verificar que lo que escucha es realmente lo que el

Idea
clave otro dice.
Tener la mente abierta, evitar sentirse amenazado,

insultado o renuente a los mensajes que c ontradic en
sus valores, ac titudes, c reenc ias y opiniones.
Evitar distraerse por la voz, voc abulario y/o estilo de la

otra persona.
Mantenerse alerta para captar los puntos más sobresa-

lientes del mensaje
80
La comunicación efectiva es asertiva y se basa en la comprensión, la

empatía y la calidez. Somos asertivos cuando expresamos nuestros
sentimientos en forma honesta y hacemos valer nuestros derechos sin
negar o infringir los de los demás. La asertividad fac ilita la c onstruc c ión de
relac iones basadas en la ac eptac ión y el libre interc ambio de ideas nec esa-
rios para la fac ilitac ión de proc esos c omunitarios.
Una de las principales herramientas de la comunicación efectiva es la

Feed back es una herramien-
retroalimentación, también denominada feed-back, la cual consiste en ta de la comunicación
brindarle a la otra persona o grupo, información verbal o escrita efectiva
sobre cómo nos afecta a nosotros o a otros su comportamiento. Para ello
debemos hac erle saber lo que uno piensa y siente sobre sí mismo y lo que
uno piensa y siente acerca de su comportamiento, señalando a la vez cuál
es el c ambio que esperamos.
Por ejemplo: «Juan, me enc antó tu presentac ión de hoy, c reo que fuiste muy
prec iso en tus aprec iac iones, me gustaría que sigas así», «Compañeros, es la
tercera oportunidad que extendemos la reunión hasta alta horas de la noche,
me gustaría que hic iéramos un esfuerzo por inic iar y finalizar a la hora ac or-
dada».
Para ofrecer un buen feed-back:
Desc riba el c omportamiento y c ómo éste le afec ta.
Evite emitir juic ios o evaluac iones sobre el c omporta

miento del otro.
Sea espec ífic o y evite realizar generalizac iones (siempre,

Idea
nunca, jamás).
clave
Realic e sus observac iones sobre c omportamientos que

puedan ser cambiados.
No suponga que puede saber lo que el otro piensa o

siente.
Comprobado para asegurar buena comunicación.
FUNDACIÓN
Desc riba el c omportamiento Cuando haces esto...
Exprese sus opiniones Creo que...
Exprese su sentir Esta situación me hace...
Em patic e Comprendo que...
Ofrezc a opc iones Me gusta que

de resoluc ión de problemas en una próxima...
2. Equilibrio emoc ional y c ontrol sobre los impulsos
Uno de los princ ipales retos que enfrenta el líder fac ilitador de proc esos
Reconocer el propio
sentir y evitar expresar comunitarios tiene que ver con la habilidad de penetrar dentro de sí mismo,
impulsivamente para aprender a rec onoc er su sentir y la forma c ómo se expresan y se mani-
emociones y fiestan sus sentimientos y emoc iones. Podemos elegir expresar o no nuestros
sentimientos
sentimientos y emoc iones, lo c ual es diferente a ac tuar impulsivamente
(tomados por la rabia, la tristeza o la euforia) o negándonos a nosotros
mismos lo que sentimos.
Debemos atender a lo que nos revelan nuestros sentimientos y emoc iones,

indagando dentro de nosotros mismos c uál es el signific ado o qué nos quie-
ren dec ir. Los sentimientos y emoc iones c ontienen informac ión sobre lo que
estamos viviendo. Para identific ar la informac ión que nos brindan es nec esa-
rio c almarse, detenerse en el sentir e indagar dentro de nosotros. Nuestro
c uerpo es un aliado, y nos revela informac ión c on tensiones, dolores, movi-
mientos, gestos, etc.
Un líder facilitador de procesos comunitarios, debe mantener equilibrio

El equilibrio emocional y evitar «engancharse emocionalmente»,es decir, enlazarse o enredar-
es la clave para un líder se con la emoción o el sentir del otro, dejarse arrastrar y actuar
facilitador de procesos
impulsivamente. Con frec uenc ia observamos en las reuniones c omunitarias
comunitarios
y/o asambleas c ómo se produc en enfrentamientos, la gran mayoría de las
vec es porque nos dejamos afec tar o nos tomamos personalmente lo que
alguien dice. Cuando nos tomamos personalmente lo que alguien nos dice
suponemos que sabe lo que hay en nuestro mundo, validando lo que el otro
dice.
82
Para manejar sus impulsos y mantener su equilibrio emoc ional
Suceda lo que suceda a su alrededor no se lo tome personal-

mente.
Reconozca y sienta las emociones en lugar de negarlas o

minimizarlas.
Idea
clave Cálmese, deténgase en su sentir e indague dentro de sí.
Atienda a su c uerpo tensiones, dolores, movimientos, gestos.
Sea honesto c on sus sentimientos y emoc iones.
Respete los sentimientos y emoc iones de los demás aun

cuando no los comparta.
Trasc ienda la impulsividad, c analic e su respuesta en forma

constructiva y apropiada.
Un líder facilitador de procesos comunitarios debe aprender a recono-

cer y respetar los sentimientos y emociones de los otros, y aceptarlos
como validados desde el mundo del otro, aun cuando personalmente
no los comparta.
FUNDACIÓN
3. Motivación y cambio
Toda persona tiene la capacidad de aprender y el interés; sólo es preciso

desc ubrir c uál es el motivo o inc entivo para seguir aprendiendo. Sin embar-
go, no resulta fácil sustituir hábitos, destrezas y conocimientos, ya que en
algunos c asos el nuevo c onoc imiento es c ontrario y opuesto a lo que se
«sabía y venía hac iendo», lo c ual exige desaprender y motivarse a c ambiar.
La motivac ión se refiere a los estados internos (nec esidades) que impulsan y
mueven la c onduc ta de las personas hac ia metas espec ífic as; el reto es
«desc ubrir» c uáles son las razones que mueven al aprendizaje y el c ambio
en un momento dado.
Como fac tores «motivadores» que mueven a las personas se han señalado
las nec esidades fisiológic as (agua, alimento); la nec esidad de seguridad y
protec c ión; la nec esidad de pertenenc ia; la nec esidad de rec onoc imiento y
la nec esidad de autorrealizac ión. Asimismo, la direc c ionalidad de la c on-
ducta (ir hacia una meta u objetivo), la persistencia (mantenerse en la bús-
queda y no decaer a pesar de los obstáculos) y la variabilidad para alcanzar
el objetivo (buscar diferentes rutas para llegar a la meta) se han señalado
como indicadores de lo que es una conducta motivada.
Entre las tác tic as que puede emplear el líder fac ilitador para motivar a las
personas hacia el deseo de aprender y cambiar están:
1. Crear una necesidad: haga saber la relevancia y beneficios que se

obtendrán del aprendizaje.
2. Desarrollar un sentido de responsabilidad personal: esto se logra si al

inicio de la experiencia del aprendizaje se plantea:
¿Cuáles son sus expec tativas respec to a la ac tividad?
¿Qué resultados esperan de la ac tividad?
¿Qué están dispuestos a hacer para que se produzcan estos

resultados?
84
3. Estructurar la experiencia de forma tal que tenga aplicación práctica:

es necesario que la persona y/o el grupo perciban que lo que están
aprendiendo lo pondrán en práctica en su vida personal, familiar,
comunitaria o laboral.
4. Rec onoc er, estimular y aprobar: rec onoc er las c onduc tas positivas es
una herramienta motivac ional del líder fac ilitador. Las rec ompensas
o el rec onoc imiento públic o estimulan la partic ipac ión y el
involucramiento.
5. Estimular la c ompetenc ia positiva nos lleva a c ompararnos c on

nosotros mismos en primer lugar, busc ando mejorar y superarnos. Se
trata de competencia en el sentido de «ser competente», no de
competir.
6. Estar motivado: sin duda, no se puede dar lo que no se tiene. Si el

líder facilitador no está motivado, difícilmente puede motivar a otros.
El entusiasmo y motivac ión del líder fac ilitador hac ia la experienc ia
de aprendizaje y el cambio contagiarán al grupo.
7. Intensific ar las relac iones interpersonales: estimular el interc ambio

personal entre el grupo contribuye a crear un clima de cooperación
y confianza que es en sí mismo un factor motivador.
4. Trabajar en equipo
Un líder fac ilitador de proc esos c omunitarios debe saber trabajar

en equipo y propiciar su conformación Todo equipo es grupo, pero no todo Un líder facilitador
grupo es equipo. Un equipo es un conjunto de personas que se reúnen propicia el trabajo
en equipo
por un objetivo común y compartido, con la idea de que trabajar juntos
conduce a decisiones y acciones más efectivas que trabajar aislada-
mente. Los miembros del equipo deben perc ibir una nec esidad de interde-
pendencia en su relación de trabajo. Trabajar en equipo permite abordar
situac iones de mayor c omplejidad, alc anzar mayor veloc idad de respuesta y
c alidad en las dec isiones, mayor motivac ión en los partic ipantes e impac to
en el alcance de las metas.
Se dice que un equipo es efectivo cuando su acción le permite alcanzar

resultados de acuerdo con las metas trazadas, y que es eficiente cuando
sabe hac er el mejor uso de sus rec ursos y proc edimientos, y entiende que
por sobre todos los rec ursos lo más valioso son su gente y el tiempo.
FUNDACIÓN
Un líder facilitador de procesos comunitarios está atento a la dinámica del

grupo, y avanza progresivamente hacia la conformación de equipos de
trabajo en la comunidad, que se integren bajo un objetivo común y compar-
tido, c on visión de interdependenc ia. Debe intervenir oportunamente para
c onduc ir el proc eso del equipo y bloquear c omportamientos que obstruyen
el trabajo en equipo.
Factores que obstruyen el trabajo en equipo
Individuales Colectivos
Hablar mucho Conversar en pareja

Falta de c laridad Intervenc iones largas
Herramientas del liderazgo
Discutir sin escuchar Conversación desordenada
facilitador de procesos
comunitarios Desvalorizar al otro Monopolizar intervenc iones
Un líder facilitador de procesos emprende acciones que permiten a los

miembros del grupo aclarar sus ideas, orientar los procesos de inter-
cambio, estimular la participación; asimismo realiza preguntas preci-
sas y brinda información en forma oportuna, promueve el diálogo y
crea condiciones que reducen la tensión y favorecen la armonía entre
los miembros.
Aclara Interroga
Dialoga Informa
Un lider fac ilitador
de proc esos
Reduce
tensión Armoniza
Orienta Estim ula
86
Un equipo efectivo cuenta con:
Metas c laramente definidas
Roles c laramente definidos
Comunic ac ión c lara
Proc edimientos de toma de dec isiones c laramente definidos
Reglas de c omportamiento del equipo c laramente definidos
Partic ipac ión balanc eada de todos los miembros del equipo
Sesiones de seguimiento para fomentar el mejoramiento c ontinuo
Un equipo efectivo y eficiente cuando es capaz de:
Soluc ionar problemas
Emplear bien el tiempo
Planear c ooperativamente
Asegurar y c ontrolar la informac ión nec esaria
Desarrollar normas útiles
Cooperar y darse apoyo mutuo
Produc ir resultados sobresalientes
Tener éxito a pesar de las dificultades
FUNDACIÓN
4. Conducción de reuniones
Las reuniones c omunitarias suelen estar dirigidas a la toma de dec isiones

c ompartidas, hac ia la resoluc ión de problemas, presentar resultados y/o
rendir c uentas. Si deseamos fac ilitar reuniones y/o asambleas c omunitarias
produc tivas es importante la preparac ión estratégic a de las mismas, así
como el proceso de coordinación y logística antes, durante y después de la
reunión.
Para una conducción Para la planificación estratégica de una reunión, el líder facilitador de
efectiva de reuniones procesos debe estar claro en cuanto a la situación o problema que la
el líder debe preparar originan, definir objetivos claros y el alcance de la misma. Es funda-
estrategicamente mental ser realista y no aspirar a resultados más allá de lo que la re-
la reunión
unión, asamblea o encuentro nos puede ofrecer. Es importante prec isar
quiénes será los partic ipantes, y de ser nec esario analizar el rol y las posic io-
nes de los involuc rados, esc enarios o situac iones posibles.
Objetivos Alcance
Situación o problema Análisis de los actores

que la origina involucrados
Perspectiva
estratégca
Presupuesto Agenda
(antes)
Estrategias
Actividades de abordaje
Escenarios
Responsable posible
Recursos
Es fundamental preparar una agenda de la reunión, asamblea o encuentro,

que preferiblemente debe ser ac ordada c on los miembros y partic ipantes.
Asimismo, preparar las estrategias de abordaje de la reunión o la metodolo-
gía que se utilizará para garantizar la participación de todos y el registro de
los resultados. Prec ise las ac tividades que se desarrollarán, así c omo los
rec ursos humanos y materiales que requerirán y el presupuesto nec esario
para desarrollar c ada ac tividad. Finalmente es muy importante no olvidar
definir responsables para cada actividad.
Una vez que tenga definida la perspectiva estratégica de la reunión, es

nec esario prec isar la c oordinac ión logístic a de la misma antes, durantes y
después.
88
Coordinación/ Adecuación Diseño de sala

del lugar
Duración
Criterios Lugar Hora / Fecha
Selección
de participantes Materiales
Coordinación
y logística Recursos
(antes) Humanos
Convocatorias
Refrigerios
Estrategias Traslado
Facilidad
Recepción
Fecha del nuevo
de participantes
encuentro
Coordinación
y logística
Registro de reunión Control de asistencia
(durante)
y actas / acuerdo
Servicios Recursos
de refrigerio
Evaluación Elaboración
de Informes / actas
Sistematización Coordinación
de actas y logística
(despues) Difusión de la
información en
la comunidad
Cumplimiento de acuerdos
Responsables Estrategia de seguimiento
FUNDACIÓN
Finalmente, la c omunidad no es prec isamente ese espac io perfec to, armó-

los líderes deben estar
consientes del reto que
nico e integrado, ese espacio idealizado que a veces se pretende; por el
representan los procesos contrario, se trata de una realidad dinámica, compleja y llena de conflictos y
comunitarios juegos de poder por intereses de personas y grupos tratando de imponerse
unos sobre otros. El líder fac ilitador de proc esos c omunitarios debe estar
c onsc iente de los retos que enfrentará.
Los c ontenidos y las herramientas desarrolladas a lo largo de este módulo

son instrumentos para comprender y enfrentar de otra manera esa realidad,
pero más allá de esto, lo realmente importante es que el líder facilitador de
proc esos c omunitarios se rec onozc a en su vínc ulo humano c on los otros, en
su esencia y en «su emocionar» y en su capacidad de brindar amor. Si desea
c ontinuar profundizando en algunos términos le invitamos a revisar el glosario
de éste tema.
«Cualquier camino es tan sólo un camino y no es ninguna

ofensa, ni para uno mismo ni para los demás, abandonarlo
si así te lo dic ta tu c orazón... Mira y observa todos los c ami-
nos de cerca y deliberadamente. Hazlo tantas veces como
creas necesario. Después pregúntate a ti mismo, y solo a ti
Idea
mismo, lo siguiente... ¿tiene este c amino c orazón? Si lo tiene
clave
el c amino es bueno; si no lo tiene no sirve para nada.»
Las enseñazas de Don Juan

Carlos Castañeda
90
Estrategias metodológicas
Estrategia Nº 1 :
1. Lea detenidamente el punto 3.1, «Los procesos de cambio y

transformac ión» .
2. A partir de los c onc eptos fundamentales tratados sobre reforma, transfor-

mac ión y manejo efec tivo de los c ambios, realic e una lec tura reflexiva del
texto denominado «Cambio institucional» (página 67).
3. Extraiga de dicha lectura algunos aprendizajes fundamentales para asumir

un rol efec tivo c omo líder fac ilitador de proc esos de c ambios en su c omuni-
dad.
4. Comparta con otras personas del grupo de trabajo sus aprendizajes.
Estrategia Nº 2 :
1. A c ontinuac ión enc ontrará las c arac terístic as que hac en perc ibir a los lí
deres c omunitarios c omo c reíbles.
2. Lea cada una de estas afirmaciones y evalúe si usted posee o no dicha

característica.
3. Escoja a diez personas de la comunidad y solicíteles que evalúen dichas

c arac terístic as en usted.
FUNDACIÓN
El lider comunitario gana cuando si no
Fortalec e el empoderamiento de las personas
Coloc a en el c entro a los demás y no a sí mismo
Brinda atención a la gente en vez de buscar atención

para sí
Cumple con las promesas y hace lo que dice
Predic a c on el ejemplo y muestra c oherenc ia entre lo

que piensa, lo que dice y lo que hace
Da respuesta a los intereses y necesidades de la gente,

en vez de satisfac er sus propios objetivos y deseos
Mantiene presenc ia físic a, persona a persona
Difunde la informac ión en vez de monopolizarla
Es auténtic o, c omparte sus experienc ia e historia perso-

nal, y se hace más humano a los ojos de los demás
Mantiene actitudes físicas de estrechar la mano, tocar

un hombro o escuchar activamente.
Es c apaz de c onec tarse y c omprender los sentimientos

de los otros, reafirma los valores c ompartidos, inspira y
alienta la esperanza
Artic ula a los ac tores soc iales y genera sinergia entre

ellos
Posee los c onoc imientos y c ompetenc ias nec esarios

para ac tuar y c onduc ir los proc esos en forma efec tiva
Reta la realidad y posee visión de futuro
92
Evaluación final
Perfil del liderazgo facilitador de procesos comunitarios en el marco
de la ley de los consejos locales de planificación pública
A c ontinuac ión le presentamos una serie de afirmac iones relac ionadas

c on los c onoc imientos, herramientas, ac titudes y valores que se aspira
posea el liderazgo fac ilitador de proc eso c omunitarios que trabaja ac tiva-
mente para la c onsolidac ión de los CLPP. Al lado de c ada afirmac ión
encontrará una escala: bajo, medio, alto. Marque con una equis (X) según
el grado en que usted se ubique.
FUNDACIÓN
Perfil del liderazgo fac ilitador de proc esos Grado

c omunitarios para la c onsolidac ión de los CLPP de c onoc imiento
Conocimientos Bajo Medio Alto
1. Conozco la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela
2. Conozc o la Ley de los Consejos Loc ales

de Planific ac ión Públic a
3. Poseo informac ión sobre la realidad

nac ional, del estado y del munic ipio
4. Poseo informac ión sobre gestión de rec ursos

c on partic ipac ión c omunitaria
5. Conozc o los mec anismos de c ontraloría

soc ial
6. Conozc o sobre c onformac ión

de organizac iones soc iales c omunitarias
y redes
7. Tengo informac ión sobre gestión

de organizac iones soc iales c omunitarias
y redes
8. Conozc o los princ ipios para la c onduc c ión

de proc esos de elec c ión democ rátic a
de representantes y/o voc eros ante los CLPP
Total
Multiplique el total de respuestas por
Coloque el resultado
Sume los tres resultados
94
Perfil del liderazgo fac ilitador de proc esos

Grado de dominio
c omunitarios para la c onsolidac ión de los CLPP
de la herramienta
Herramientas
Bajo Medio Alto
1. Sé escuchar en forma activa

y c omunic arme en forma efec tiva
2. Conduzc o efec tivamente grupos, reuniones

c omunitarias y asambleas
3. Sé c ómo proc esar la informac ión

presentada por el CLPP y la Alc aldía
4. Tomo dec isiones c onsensuales, realistas

y oportunas
5. Sé c ómo c onformar equipos de trabajo
6. Aplic o mec anismos para la c onstruc c ión

c olec tiva de nec esidades y prioridades
comunitarias
7. Sé c ómo c onstruir c olec tivamente la visión

de desarrollo de mi loc alidad
8. Aplico técnicas para la negociación y

medic ión de c onflic tos entre la c omunidad,
el CLPP y la Alc aldía
9. Poseo estrategias para c onvoc ar y movilizar

la comunidad
10. Sé trabajar en forma coordinada y en red

c on diversas organizac iones c omunitarias
y munic ipales
11. Puedo fac ilitar la c onformac ión y gestión

de redes soc iales c omunitarias
FUNDACIÓN
12. Aplic o mec anismos de diagnóstic o

c omunitario partic ipativo
de las nec esidades, problemas y prioridades
comunitarias
13. Sé formular y evaluar planes y proyec tos
14. Sé c ómo hac er seguimiento y monitoreo

de planes y proyec tos
15. Sé formular y evaluar presupuestos
16. Sé c ómo hac er seguimiento administrativo

de planes presupuestarios
Total
Multiplique el total de respuestas por 1 2 3
96
Perfil del liderazgo fac ilitador de

proc esos c omunitarios para la c onsolidac ión Grado en que
de los CLPP manifiesta
la ac titud/valor
Actitudes Bajo Medio Alto
1. Controlo mis impulsos y emoc iones, lo que

me permite no responder en forma reac tiva
2. Respeto la dignidad y la condición humana
3. Prac tic o el respeto mutuo y ac epto

las diferenc ias c ulturales, polític as
e ideológic as de los demás
4. Promuevo la inc lusividad, la c ooperac ión,

la partic ipac ión y la responsabilidad
compartida
5. Promuevo la unión y los vínc ulos entre

las personas, los grupos, organizac iones
y redes
6. Tengo disposición a trabajar creativa

y c onstruc tivamente por el interés
del bienestar humano y de la comunidad
7. Priorizo los intereses y la resoluc ión

de los problemas y nec esidades
de las c omunidades sobre intereses
ajenos a estas.
8. Promuevo una visión sistémic a,

interdependiente e integradora para
la c onduc c ión de los proc esos c omunitarios
hac ia objetivos soc ialmente útiles
9. Resisto intereses polític os y/o presiones

de grupos de poder que atentan contra
los intereses o nec esidades de la c omuni
FUNDACIÓN
10. Rec hazo el c ontrol del CLPP por grupos

c on intereses personalistas
11. Ac túo basándome en valores democ rátic os

y c orresponsablemente en la gestión
del munic ipio
12. Promuevo la partic ipac ión transparente

y plural de las organizac iones c omunitarias
en la gestión públic a del munic ipio
13. Promuevo la c ultura de partic ipac ión,

fac ilitando nuevas prác tic as de partic ipac ión
en los asuntos públicos de la comunidad
y del munic ipio
14. Valoro la contribución de cada persona

y grupo, y establezc o relac iones horizontales
15. Tengo disposic ión al c ambio en mis

perc epc iones y modelos mentales
16. Sostengo un elevado nivel de c ompromiso

y perspec tiva étic a en mi ac tuac ión
Total
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puntuación obtenida Conocimiento Herramienta Actitud/valor
Puntaje 18 34 36
Fórmula de c álc ulo
Puntaje *100/24 Puntaje *100/16 Puntaje *100/16
de porc entaje
Porcentaje
Total
Identifique el área que contribuyó en mayor

o en menor grado a su puntuación total.
Plan de mejoramiento
Revise c on detenimiento todas aquellas afirmac iones en las que se
ubicó en bajo grado o en alto grado, lo cual le permitirá identificar las
áreas de mayor debilidad (bajo grado) y de mayor fortaleza (alto grado)
Mayor debilidad (bajo grado) Mayor fortaleza (alto grado)
Con base en sus fortalezas y debilidades, establezca

5 ac c iones que le permitirán fortalec er el liderazgo
fac ilitador de proc eso c omunitarios en los CLPP
1.
2.
3.
4.
5.
FUNDACIÓN
1
4 17
5 16 Liderazgo para
3
2
15
la facilitación
de procesos
7 12
14 6 comunitaris
10
8 13
9 11
Glosario de términos tema 1
Desarrollo local integral: se entiende c omo el desarrollo del espac io
geopolític o en func ión de la prosperidad ec onómic a y el bienestar soc ial.
Empoderamiento: signific a permitir que el otro desc ubra su propio poder,

que se sienta fuerte, capaz, con autoridad e información suficiente, para
actuar y transformar su realidad, para que descubra y desarrolle toda su
energía y potenc ial interior.
Participación comunitaria organizada: es la partic ipac ión c omo m oviliza-

c ión c olec tiva y organizada, donde las personas son c onsientes de sus pro-
blemas y necesidades y perciben que tienen capacidad para influir en el
desarrollo loc al, y c on ello, al c ambio de sus c ondic iones de vida. Ejemplos
de este tipo de participación son aquellas experiencias donde la población,
mediante su acción organizada y reflexiva, toma parte, con sus opiniones y
dec isiones, en el diseño de planes y programas de desarrollo soc ial loc al. En
este sentido, se asume que la comunidad, efectivamente organizada, se
integrará al CLPP, c onformando redes c omo c entro princ ipal de partic ipac ión
y protagonismo en torno al Plan Rec tor Munic ipal.
Participación comunitaria: es la ac c ión de los c iudadanos y c iudadanas

en el proceso de toma de decisiones de los asuntos que los afecta directa e
indirectamente.
Participación social: según el artíc ulo 58 de la CRBV es el derec ho que

tienen los sec tores soc iales de estar debidamente informados, de elaborar
propuestas, de identific ar prioridades y de rec omendar formas de partic ipa-
c ión que inc idan en la c onstruc c ión, viabilidad y perfec tibilidad de la planifi-
cación.
FUNDACIÓN
Glosario
Poder popular: es poder que proviene del pueblo y es ejerc ido en forma
direc ta. El poder popular tiene una dimensión soc ial, que implic a la toma
c onc ienc ia y la organizac ión soc ial c omunitaria para ejerc erlo, y una dimen-
sión política que se refiere a la capacidad de la comunidad y sus organiza-
c iones para inc idir en los asuntos públic os de la loc alidad, munic ipio o país.
Protagonismo ciudadano: inc orporac ión de las c omunidades organizadas

en la toma de decisiones públicas.
Sinergia: alude a unidad, c ohesión y se usa c omo opuesto a individualismo.

De manera espec ífic a, hay sinergia c uando se eliminan parc elas y c uotas de
poder partic ular, se potenc ian los rec ursos y c apac idades loc ales, se tiene
una visión común de desarrollo local para beneficio y bienestar de todos, y
se establec en ac uerdos de c ooperac ión y alianzas estratégic as entre dife-
rentes sec tores públic os y privados del munic ipio, y entes de otros munic ipios.
Visión colectiva: la visión es la c apac idad de ver más allá, pensar el futuro,
teniendo en mente la satisfacción progresiva de necesidades con el fin de
mejorar las c ondic iones de vida de todos los c iudadanos; la visión es c olec ti-
va cuando el gobierno municipal y la comunidad organizada se integran en
una visión c onjunta de desarrollo munic ipal.

Autoridad: es el poder otorgado a una persona o grupo por el pueblo, en
forma voluntaria y c onsc iente, para c umplir una func ión públic a o desarrollar
un servic io, para que lo represente o ejerza el poder por él; también es
empleada como atributo de una persona, como cargo u oficio que otorga
un derecho a dar órdenes o hacer que una orden se cumpla.
Dimensión política del poder popular: se refiere a la c apac idad de la

c omunidad y sus organizac iones para inc idir en los asuntos públic os de la
loc alidad, munic ipio o país.
Dimensión social del poder popular: es la toma c onc ienc ia del pueblo y
la organizac ión soc ial c omunitaria para ejerc er el poder.
Empoderamiento: es poder que viene de adentro hac ia fuera y de abajo

hac ia arriba para alc anzar determinados fines soc iales c omunitarios, y que
es ejerc ido por el pueblo en forma direc ta; se basa en el rec onoc imiento del
104
Glosario
poder y de los rec ursos y potenc ialidades propias. El empoderamiento c apa-

c ita para el ejerc ic io del poder.
Estilos de liderazgo: formas c arac terístic as que adoptan las relac iones de
poder y autoridad c on implic ac iones para el desarrollo personal, grupal y
soc ial de las personas implic adas. Se distinguen dos formas opuestas de
estilos de liderazgo según el poder se c entralic e o se desc entralic e, estas
son: de un lado liderazgo autoritario, paternalista, c audillistas y/o c arismátic o,
y del otro, liderazgo democ rátic o partic ipativo.
Fuente de recursos: todo aquello que nos permite mover y transformar la

realidad; en términos de relaciones de poder dan origen a los tipos de poder.
Para que las fuentes de poder funcionen como recursos, éstos deben ser
perc ibidos por los otros ac tores c omo deseables o nec esarios para alc anzar
niveles de satisfac c ión, o para evitar el sufrimiento.

Aprendizaje permanente: es un proc eso que c onsiste en reflexionar sobre
las estrategias, los proc edimientos, los princ ipios o valores implic ados en
nuestras ac c iones, tanto en sus ac iertos c omo en sus errores.
Concientización: c onsiste en que la persona problematic e la realidad y

asuma una visión c ritic a de la misma, tomando c onc ienc ia; es dec ir, dándo-
se c uenta de las restric c iones y las estruc turas soc iales que limitan su partic i-
pación.
Credibilidad: es una c ondic ión que se gana c on el ejemplo y generando

c ompromiso y c onfianza a través de las ac titudes y la c oherenc ia entre
pensamientos, sentimientos y ac c iones.
Desmitificación: un mito es una leyenda en parte verdad y en parte c rea-

c ión de la imaginac ión c olec tiva. Desmitific ar la realidad es romper c on los
mitos que la sustentan, dando paso a la acción trasformadora o liberadora
hacia una nueva realidad que debe ser construida en bases firmes.
Empoderar: implic a fortalec er a las personas en su autonomía personal

habilitándolas para actuar con libertad de pensamiento y acción, con com-
promiso y responsabilidad personal y c olec tiva, y c on c onc ienc ia de su
autodeterminac ión, en la c onstruc c ión de su propio destino personal y el de
FUNDACIÓN
Glosario
su c omunidad, munic ipio, estado o país. Signific a permitir que el otro desc u-
bra su propio poder
Equipo: Conjunto de personas que c omparten una visión c omún y ac túan

de manera interdependiente para lograr sus metas. La interdependencia, y la
capacidad de asumir de manera compartida tanto logros como obstáculos,
c onstituyen la diferenc ia esenc ial entre grupo y equipo.
Facilitación de procesos comunitarios: proc eso que c onsiste en animar,

c onduc ir, estimular, orientar y c oordinar tareas de ac c ión c olec tiva y
participativa, de manera eficaz, eficiente y agradable, con el fin de propiciar
proc esos de planific ac ión y desarrollo humano, soc ial, c omunitario y/u
organizac ional c on el aporte y partic ipac ión responsable de todos. Consiste
en hacer fácil o fluida la construcción colectiva de diagnósticos que hacen
posible planear y actuar consensuadamente.
Institucionalidad: las instituc iones son realidades abstrac tas, normas y

reglas que estructuran la acción, que expresan las relaciones de poder y
surgen de un proc eso de aprendizaje soc ial. Las organizac iones son realida-
des c onc retas, ordenac iones de rec ursos (humanos, financ ieros, téc nic os)
tangibles e intangibles, para la consecución de objetivos.
Liderazgo facilitador de procesos comunitarios: es el tipo de liderazgo

que busca cambiar la realidad hacia fines socialmente deseables, devol-
viéndole a la comunidad la esperanza y la confianza en su poder para cons-
truir mejores c ondic iones de vida.
Modelos mentales: los modelos son c onstruc c iones simplific adas de la

realidad, y resumen un conjunto de ideas, creencias, actitudes y valores.
Cuando estos modelos son c omunes o c ompartidos por un grupo de perso-
nas que viven dentro de una misma sociedad se constituyen en una ideolo-
gía que explica y legitima una manera de entender la realidad, y definen un
orden soc ial determinado.
Reconocimiento: c onsiste en valorar los logros y triunfos, por modestos que

sean las c ontribuc iones individuales y c olec tivas. El rec onoc imiento estimula
a seguir avanzado hasta la c onsec uc ión de los objetivos y/o resultados pre-
vistos.
Reforma social: la reforma soc ial implic a c ambios parc iales dentro del
mismo sistema de reglas dominantes, que no afec tan la estruc tura del siste-
106
Glosario
ma polític o ni la instituc ionalidad c omo totalidad.
Resistencia: el c ambio es inherente a todo sistema soc iopolític o, pero todo

c ambio supone resistenc ias, es dec ir, fuerzas soc iales opuestas que repelen y
rec hazan las transformac iones por c uanto perc iben más desventajas que
ventajas en el propósito explíc ito o implíc ito del c ambio.
Transformación social: la transformac ión soc ial supone c ambios profundos

en la estruc tura del sistema polític o, que exigen nuevas reglas y la c reac ión
de una nueva institucionalidad. En este caso, las reglas cambiadas pasan a
ser dominantes y artic uladoras de las viejas reglas, que permanec en c omo
residuo transitorio mientras se asimila el c ambio soc ial.
Transición: c uando las nuevas reglas aún no dominan ni artic ulan las viejas
reglas que subsisten de las anteriores prác tic as y modelos mentales de
interpretar la realidad.
Visión colectiva: proc eso que c onsiste en avizorar la realidad posible, c ons-
truyendo colectivamente el sueño a través de planes de acción y/o proyec-
tos.
FUNDACIÓN
Glosario
108
Tema 1- Bases c onstituc ionales para un liderazgo democ rátic o en Venezuela
Recomendada
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Tema 2- El poder y la autoridad en el liderazgo fac ilitador de proc esos

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FUNDACIÓN
Tema 3- El ejerc ic io del liderazgo fac ilitador de proc esos c omunitarios
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FUNDACIÓN
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Diagnóstic o soc ial partic ipativo

Guía de proyec tos loc al o c omunitario

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Ec onomía Soc ial

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¿Qué diferenc ia un líder autoritario, o un líder c audillista, o un líder paternalista

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Es dec ir, la temática de liderazgo se enfoca como estrategia de fortale-

El Módulo se ha organizado en tres temas:

una sociedad democrática, participativa y protagónica.

El tema dos enfoca de manera básica los conceptos de liderazgo, autori-

El tema tres aborda la necesidad de promover, facilitar y consolidar en

La discusión de estos temas se abordará en forma integrada, interrelacionando

Objetivos espec ífic os

Reflexionar en torno a qué es y para qué se usa el liderazgo, el poder y

1.1. El nuevo liderazgo soc iopolític o en Venezuela 20

Tema 2- El poder y la autoridad en el liderazgo fac ilitador de proc esos 27

2.1. Enfoques de liderazgo 33

Tema 3- El ejerc ic io del liderazgo fac ilitador de proc esos 53

Se utilizan también los mapas de c onc eptos para mostrar en forma

Al final de cada tema se presenta un glosario de conceptos para

A través de ella el lec tor, realizará la autoevalac ión de su perfil de liderazgo

Tema 1.- Bases constitucionales para

Tema 2.- El poder y la autoridad

Tema 3.- El ejercicio del liderazgo facilitador

La Constituc ión nos establec e un nuevo sistema de reglas y proc edimientos

Este tema aspira a enfatizar que el nuevo liderazgo sociopolítico

Bases constitucionales para un liderazgo democrático en venezuela

Interdependencia Coordinación Cooperación Corresponsabilidad

Bases constitucionales para un liderazgo democrático en venezuela

OBJETIVOS DEL TEMA

Analizar el nuevo liderazgo soc iopolític o de Venezuela desde

Rec onoc er las bases c onstituc ionales que sustentan el rol

Valorar la importanc ia de las bases c onstituc ionales c omo

Bases constitucionales para un liderazgo democrático en venezuela

1.1 El nuevo liderazgo sociopolítico

Un Estado de Justic ia, Federal y Desc entralizado, que c onsolida los

Una visión de democracia donde prevalece un nuevo orden

La promoc ión de la responsabilidad soc ial, la solidaridad,

En la nueva Constitución, la participación se fortalece y moviliza

Bases constitucionales para un liderazgo democrático en venezuela