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Republica Bolivariana de Venezuela Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda rea Ciencias de la Educacin Programa: Desarrollo Empresarial

Realizado por: Murcia, Jady. CI: 21.035.076

SANTA ANA DE CORO; JUNIO 2012

1. DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNO.

El Diagnstico Interno se realiza para precisar las Fuerzas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnolgicos, productivos y comerciales; este es el objetivo del Diagnstico Interno. Tambin permite estimar la importancia de dichas Fuerzas y Debilidades a travs de las Amenazas y Oportunidades que provienen del entorno. El diagnstico interno se impone de comienzo antes que el diagnstico externo. Para preguntarnos con inteligencia acerca de los cambios en el entorno que nos afectan primero hemos de conocer a fondo nuestras capacidades. Por esto el proceso estratgico se inicia con las fuerzas y debilidades del rbol de Competencias.

El Diagnstico Estratgico es el punto de partida de todo el proceso de planeacin estratgico y esto se debe a que en las organizaciones es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestacin, lo cual permitir saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin y lograr la visin y en relacin con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizacin.

Asimismo, si desde el inicio se conoce la posicin estratgica de la organizacin se puede garantizar la pro-actividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El anlisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posicin en que se encuentra la organizacin, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendr que

enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos.

Las fuerzas de los factores internos se manifiestan de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ah que se define como primera variable la forma de manifestacin de esa fuerza o factor interno, no importa si usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evala el impacto que tiene para la organizacin dicha forma de manifestacin y luego la capacidad de respuesta para aprovechar o mitigar dicho impacto; slo cuando se conocen estos tres elementos es cuando est en condiciones para determinar si se est en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad..

2. HERRAMIENTAS:

2.1

FORMULACION Y EVALUACION DE LA MISION

La formulacin y evaluacin de la misin debe tener en cuenta ciertos componentes de forma que su enunciado cubra todo el campo de accin de la organizacin, muestre su razn de ser (por qu y para qu existe la organizacin), permita expresar el camino hacia el logro de la visin, o la manera de cmo la organizacin llegar a ese futuro deseado. El enunciado de la misin tambin debe dejar claro cul es la naturaleza del quehacer de la organizacin, es decir, distinguir el rol que cumple, y qu la hace nica con respecto a otros actores que tambin forman parte activa de ese mundo. hacen diferentes a los dems. Es importante definir nuestro mercado y los servicios que nosotros ofrecemos y que nos

La Misin es la razn de ser de una institucin, y es lo que la debe distinguir de otras similares, en trminos de lo que quiere ser y a quin quiere servir. Otra caracterstica que debe presentar la misin es la amplitud de su alcance, es decir, que permita la generacin de objetivos y estrategias factibles que se adecuen a los cambios del entorno, estando sujetos a una contina evaluacin.

La formulacin de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratgicas, este problema es muy generalizado, a menudo las empresas grandes no formulan claramente sus misiones empresariales. Una formulacin de misin muestra una visin a largo plazo de una organizacin en trminos de que quiere ser y a quin desea servir. Los componentes de la formulacin de la misin responden a una pregunta clave sobre la empresa cul es nuestro negocio?

La formulacin y evaluacin de una misin debe: Definir que es la organizacin y lo que aspira ser. Ser lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

Evaluacin y formulacin de la de misin:

La formulacin de la misin no tiene que ser extensa para ser efectiva. Una formulacin efectiva de la misin empresarial se refiere a los niveles corporativos, divisionales y funcionales de una organizacin. El valor principal de la misin es servir de herramienta de direccin estratgica provenientes de su definicin de los objetivos esenciales de una firma. Peter Druker La primera responsabilidad de la alta gerencia es la misin.

De no existir una formulacin de la misin, se requiere un anlisis profundo de la historia, los clientes, los productos, mercados, tecnologas, DOFA; para determinar su misin ya que esta es una declaracin de conceptos y actividades ms que de detalles especficos. Petter Drucker: enfatiza en que la razn principal de una misin es el aumento de la clientela, pues los clientes son quienes proporcionan significado a una organizacin. Es por ello que una buena misin debe reflejar las expectativas de su clientela. Por otra parte, la misin afecta (socialmente) a clientes, bienes y servicios, mercados, tecnologa, rentabilidad, auto concepto e imagen pblica de la organizacin.

2.2

ANLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Se puede definir como un patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de adaptacin al exterior e integracin interior que ha funcionado bastante bien como para ser considerado valido y enseado a los miembros nuevos como la forma correcta de recibir, pensar y sentir.

Genera un compromiso con los valores primordiales de la organizacin, su filosofa y la visin por la cual los empleados creen que estn trabajando y en la cual puedes creer. La cultura de la organizacin capta las fuerzas sutiles, muchas veces inconscientes que dan forma al centro de trabajo. La cultura, notablemente resistente al cambio, puede representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa.

Cambio de Cultura Organizacional:

Se puede lograr si se introducen cambios simultneamente en varios niveles: RRHH: Adecuacin y actualizacin de las competencias del recurso humano, se debe promover no solo el aprendizaje tcnico sino el desarrollo de rasgos culturales nuevos. Estructura Organizativa: Que facilite la comunicacin,

coordinacin y que proporcione flexibilidad. Gestin liderazgo: Debe tener capacidad sobre los modelos neutrales imperantes.

Valores: Vinculo entre la emocin y la conducta. Objetivos: Conocer que piensa la plantilla de trabajadores, identificar carencias, ineficacias y defectos. Saber cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa a juicio de sus protagonistas principales. Tecnologa de informacin: Como soporte de nuevos estilos de trabajo que arrastran cambios culturales tales como forma e intensidad de comunicacin.

Diagnostico de la estructura organizacional: Se realiza mediante encuestas. Consiste en plantear la posibilidad de que todo o parte del personal se exprese por escrito y en forma annima o identificada acerca de los distintos aspectos que configuran la vida en su empresa. Se pretende conocer la opinin real de todos los trabajadores de la empresa en diferentes aspectos.

2.3

LISTA DE VERIFICACIN POR AREAS FUNCIONALES

reas Funcionales

Procesos

Personas y Relaciones

Capacidades Distintas

Objetivo: Identificacin de fortalezas y debilidades

Herramientas: Anlisis funcional (reas funcionales). Anlisis de Recursos y capacidades (capacidades distintas). Diagnostico de la cultura organizacional (personas y relaciones) Cadena de valor ( procesos) Matriz Efi (Evaluacin y conclusiones).

Anlisis de los factores Internos:

Permite evaluar el interior de una empresa. Tiene como propsito identificar : las fortalezas, a fin de capitalizarlas en beneficio de la empresa y las debilidades, a fin de superarlas

Muy importante el uso de Fichas : Nombre, Fuentes Descripcin, Comportamiento Futuro y

Ficha de una Fortaleza

NOMBRE RECURSOS HUMANOS CAPACITADOS Y CALIFICADOS DESCRIPCION El IPEN cuenta con personal especializado y con slida formacin en el rea nuclear, con entrenamiento dentro y fuera del pas (investigacin y desarrollo, produccin de bienes y servicios, regulacin y seguridad). Gracias a la cooperacin tcnica internac personal que ostentan grados acadmicos de doctorado y de maestra fundamentalmente en reas de investigacin y desarrollo nuclear, as como personal calificado adecuadamente en otras reas. DESCRIPCION Administrativos y otros CHILE 72 El 77 FUENTES Entrevista al Dr. Conrado Inventario capacidades de recursos y personal continuar 9 ------156 Directivos TOTAL Master y Doctores Profesionales Tcnicos

COMPORTAMIENTO FUTURO incrementando y profundizando sus conocimientos y calificacin en las diferentes reas del desarrollo permitir reforzar y actualizar permanentemente sus Capacidades para enfrentar nuevos retos. Anlisis Funcionales : nuclear, lo que le

El

Anlisis

Funcional

realizado

de

manera

conjunta

con

funcionarios provenientes de diferentes reas funcionales permite mejorar el proceso de Comunicacin en la organizacin, por el hecho de hacerlos analizar en conjunto los problemas, los intereses y las necesidades de todas las reas funcionales. El Anlisis Funcional ofrece mayor posibilidad de que los participantes entiendan como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la organizacin entera. Los Gerentes y empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden cmo su trabajo afecta otras reas y actividades de la empresa. Muy til el empleo de Listas de Verificacin (Listas de Cotejo, Check-List). Existen numerosas propuestas en los libros de administracin. Usualmente una respuesta negativa a una pregunta podra indicar una debilidad potencial, dependiendo el giro del negocio, la gravedad de la respuesta. Las respuestas afirmativas sugieren fortalezas potenciales. El anlisis consiste en que cada una de las reas funcionales en las que est organizada la empresa. Se aplican los siguientes pasos: Distribucin de las reas Funcionales entre el equipo de analistas. Elaboracin de Listas de Verificacin por cada rea Funcional a analizar. Programacin y ejecucin de entrevistas. Anlisis de la Informacin recopilada. Cruce de Informacin. Validacin y Confirmacin. El giro del negocio causa diferencias en la manera como se estructuran las reas Funcionales. LISTA DE VERIFICACIN:

Marketing Estn los mercados eficazmente segmentados? Estn en bien posicionamiento la organizacin frente a sus competidores? tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitacin adecuada? Investigacin y Desarrollo (I&D) Cuenta la empresa con instalaciones para I&D?son

adecuadas? Si se usan empresas externas de I&D, tienen costos efectivos? Estn bien asignados los recursos para I&D?

Produccin Son confiables y razonables los proveedores de materia prima, piezas y subensambles? Son eficaces los procedimientos y polticas para el control de inventarios.

RECURSOS Y CAPACIDADES El anlisis estratgico tradicional centraba su inters en el sector industrial, relegando a un segundo plano los aspectos internos de la empresa. Conceptos como atractivo del sector, grupo estratgico, crecimiento del mercado, eran Utilizados para explicar la rentabilidad de la empresa.

Este

anlisis

supona

implcitamente

que:

Las

empresas

pertenecientes a un mismo sector eran iguales en cuanto a recursos y estrategias disponibles, y Las diferencias entre empresas, caso de que las hubiera, slo se podan mantener a corto plazo. Sin embargo, los estudiosos observaban diferencias en los

resultados de las empresas que se mantenan a lo largo del tiempo y ante esto se preguntaron: si todas las empresas de un mismo sector o grupo estratgico tienen las mismas oportunidades, cul es el motivo de esta disparidad de resultados?

Capacidades Distintivas:
Las capacidades distintivas son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar con finalidad. Para crear ventaja competitiva es preciso aprovechar las capacidades distintivas. Por ejemplo 3M explota su gran manejo de la investigacin y desarrollo para producir una amplia suma de productos innovadores.

Recursos y Capacidades:

Las organizaciones son diferentes entre s en funcin de las Capacidades Distintivas que poseen en un momento determinado. Estas Capacidades no estn disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. Esto explica las diferencias de rentabilidad entre las empresas. Los RyC tienen un papel relevante para definir la identidad y la estrategia de la empresa. En el entorno actual (incierto, complejo, turbulento, global) las organizaciones se empiezan a preguntar qu necesidades pueden satisfacer ms que qu necesidades

quieren satisfacer. Los recursos y capacidades se encargan de crear y sostener la ventaja competitiva que presume: El desarrollo de capacidades distintivas. La compensacin de sus capacidades inferiores.

2.4

CADENA DE VALOR.

Es un instrumento metodolgico de gran utilidad para conocer la particin de actividades separables (primarias y de apoyo) y conocer su contribucin a los objetivos. La perspectiva de la cadena de valor localiza los costes en las actividades primarias y de apoyo por ser estas fuentes generadoras de ventaja competitiva.

La cadena de valor permite la identificacin de como cada una de las funciones impulsa el valor y la determinacin de si la empresa tiene las capacidades necesarias para satisfacer las demandas competitivas que imperan en el mercado. Ahora bien, la necesaria orientacin hacia los clientes o usuarios obliga a que tenga que invertirse la secuencia tradicional de las actividades.

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos

monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin.

El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares.

2.5

MATRIZ EFI.

La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) La matriz de Evaluacin de Factores Internos resume y evala las fortalezas y debilidades definidas por la auditora interna. Se lleva a cabo por medio de la intuicin y es muy subjetiva. Un completo entendimiento de los factores es ms importante que las cifras.

Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos.

Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo

de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin

correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la muy calificacin por promedio de 2.5 de 2.5. Los totales a las ponderados debajo caracterizan

organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa est arriba de la media.

Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos Factores crticos para el xito Fuerzas 1. Razn presente que subi a 2.52 2. Margen de utilidad subi a 6.94 3. La moral de los empleados es alta 4. Sistema nuevo de informtica 5. La participacin del mercado ha subido a 24% Debilidades 1. demandas legales sin resolver 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 3. Falta de sistema para la administracin estratgica 4. El gasto para I y D ha subido el 31% 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces Total Peso .06 .16 .18 .08 .12 .05 .15 .06 .08 .06 1.00 Calificacin 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 Total ponderado .24 .64 .72 .24 .36 .10 .30 .08 .08 .06 2.80

2.6

ESPINA DE PESCADO.

La herramienta denominada espina de pescado es una tcnica utilizada en diferentes disciplinas especialmente las relacionadas con la administracin que permite utilizar un grafico (con forma de espina de pescado) para explicar en forma simple y de fcil comprensin una teora o concepto en conceptos ms simples o resumidos. Por ejemplo un objetivo general puede ser el punto de partida para una espina de pescado donde en cada espina se colocan los objetivos especficos que hacen al cumplimiento del objetivo principal.

2.6.1 LA ESPINA DE PESCADO SE USA PARA:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones. Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas. Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso.

2.6.2 PASOS PARA REALIZAR UNA ESPINA DE PESCADO:

Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:

Hacer un diagrama en blanco. Escribir de forma concisa el problema o efecto. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en muchos procesos. Realizar una lluvia de ideas de posibles causas y relacionarlas con cada categora. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces. Por qu no se dispone de tiempo necesario?. Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de cada producto? Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fcil de implementar y de alto impacto.