Psicologia Organizacional

Universidad Nacional
Federico Villarreal
GUÍA ACADÉMICA
PSISOLOGÍA ORGANIZACIONAL
CONTABILIDAD I CICLO
OMAR E. CLEMENTE VÁSQUEZ
Euded
Escuela Universitaria
Educación a distancia
Guía Académica de Psicología Organizacional

ÍNDICE
Introducción a la asignatura
Orientaciones generales para el estudio
Evaluación
Cronograma
Medios y recursos didácticos
Objetivos generales y específicos

UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL
1. ¿Qué es la psicología organizacional?
1.1 Introducción
1.2 Objeto e importancia de la psicología
organizacional
2. Historia de la psicología organizacional
3. Conceptos claves en el estudio de la psicología
organizacional
3.1 El concepto de la organización
3.2 Tipos de organización
3.3 Teorías y modelos de organización
3.4 La lógica de organizar
3.4.1 Las piedras angulares del proceso
organizacional
4. Roles y funciones de la psicología organizacional
4.1 Visión actual de la psicología organizacional
4.2 Roles del psicólogo organizacional

UNIDAD II: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
5. El clima organizacional y sus clases
5.1 Definición de clima organizacional
5.2 Importancia del clima organizacional
5.3 Teoría del clima organizacional de Likert
5.4 Componentes y resultados del clima organizacional
Omar Enrique Clemente Vásquez Página 2


6. La cultura organizacional y sus características
6.1 Concepto de cultura organizacional
6.2 Características de la cultura organizacional
6.3 Funciones de la cultura organizacional
6.4 Tipos de cultura organizacional
6.5 Factores que afectan la cultura organizacional
6.6 Importancia de la cultura organizacional
6.7 El cambio de la cultura organizacional
7. La importancia de los equipos de trabajo
7.1 Equipos versus grupos: definiciones y diferencias
7.2 Proceso de desarrollo de los equipos
7.3 Tipos de equipos
8. La toma de decisiones en las organizaciones
8.1 La toma de decisiones
8.2 Etapas en el proceso de toma de decisiones
8.3 Tipos de decisiones

UNIDAD III: LA COMUNICACIÓN Y LA MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
9. La administración de la comunicación en las organizaciones
9.1 ¿Qué es la comunicación organizacional?
9.2 El plan estratégico de comunicación
9.3 Tipos de comunicación organizacional
10. La motivación de los colaboradores y el establecimiento de metas
10.1 ¿Qué es y en qué consiste la motivación?
10.2 La motivación en el trabajo
10.3 La frustración laboral
10.4 Principales teorías sobre la motivación
10.5 Prácticas para motivar a los trabajadores
10.6 La automotivación en el trabajo
11. La satisfacción laboral
11.1 Conceptualización de la satisfacción laboral
11.2 Niveles de análisis de la satisfacción laboral
11.3 Factores situacionales y contextuales que condicionan la satisfacción laboral


12. El liderazgo en las organizaciones y sus estilos
12.1 Definición de liderazgo
12.2 El líder
12.3 Cualidades del líder
12.4 Estilos de liderazgo
12.5 Ventajas y desventajas de ser líder
12.6 El liderazgo genera alto rendimiento

UNIDAD IV: LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES DE LOS RECURSOS HUMANOS
13. La selección de personal y sus etapas
13.1 El reclutamiento
13.2 Selección de personal basada en competencias
13.3 Fundamentos de la selección de personal por competencias
13.4 EL proceso de selección de personal
14. La administración de la evaluación de desempeño
14.1 Importancia de la evaluación de desempeño
14.2 Elementos del proceso de evaluación de desempeño
14.3 Beneficios del proceso de evaluación de desempeño
14.4 Pasos de la evaluación de desempeño
15. El proceso de capacitación en las organizaciones
15.1 Definición de capacitación organizacional
15.2 Objetivos de la capacitación organizacional
15.3 Beneficios de la capacitación organizacional
15.4 El papel de la capacitación en las organizaciones
15.5 Estructura de un modelo o proceso de capacitación
16. Líneas de carrera y planes de sucesión
16.1 ¿Qué son los planes de sucesión?
16.2 Condiciones actuales
16.3 Ventajas
16.4 Herramientas
REFERENCIAS



INTRODUCCIÓN A LA ASIGNATURA

La psicología organizacional (también conocida en algunos contextos como psicología industrial) es
una interesante especialidad que ha experimentado un notable crecimiento en países con un gran
desarrollo y, en general, en los países pertenecientes al mundo industrializado. Lo que comenzó,
básicamente en Estados Unidos, como una pequeña subespecialidad de la psicología, conocida sólo
por unos pocos practicantes y profesores, se ha convertido en una de las especialidades aplicadas más
importantes de la psicología en todo el mundo. La atención que se otorga actualmente a esta rama de
la psicología se debe a dos razones. Primero, la psicología organizacional se ocupa del lugar de trabajo,
de ahí que sus descubrimientos y principios encierren un interés particular para toda persona que haya
tenido un empleo. Segundo, esta especialidad ha desarrollado métodos cuya validez resulta de gran
utilidad para las organizaciones. Con frecuencia, se recurre a las profesionales de esta especialidad a
fin de que las organizaciones generen plantillas de trabajo más sanas y eficientes.

El campo de la psicología organizacional posee una doble naturaleza Por una parte, es la ciencia de las
personas que trabajan, lo cual la vincula con otras áreas del quehacer psicológico, como la psicología
experimental y social; por otra, es la aplicación de los principios psicológicos relacionados con los
entornos organizacional y laboral. En ninguna otra área de la psicología se observa una
correspondencia más estrecha entre la aplicación y la ciencia, lo cual hace de la psicología
organizacional un ejemplo elocuente de los beneficios sociales que se derivan del estudio de la
psicología.

El campo de la psicología organizacional es enorme y diverso. Son muchos los temas que abarca, desde
los métodos para contratar empleados hasta las teorías en tomo al funcionamiento de las
organizaciones. Su objetivo primordial es ayudar a éstas a obtener lo mejor de sus empleados o
recursos humanos, así como coadyuvar a que las organizaciones velen por la salud y el bienestar de
los empleados. Por tal razón, esta guía académica no puede sino proporcionar una perspectiva general
de los grandes descubrimientos y métodos de que se valen los profesionales que trabajan en la
psicología organizacional. Su objetivo es brindar dicha perspectiva, así como una comprensión
completa de esta rama de la psicología, por ello, se estudia cada una de las áreas principales que
componen la psicología organizacional.

En ese sentido, la presente guía se ha organizado en cuatro capítulos. El primero está dirigido a
identificar y valorar los conceptos básicos de la psicología organizacional, definiendo qué es,
conociendo su historia y reconociendo sus conceptos claves. El segundo capítulo se propone lograr
que los estudiantes reconozcan y ponderan las características de la cultura y el clima organizacional.
Para ello, se busca que identifiquen las clases del clima y cómo se forma esta, además de conocer
acerca de la importancia de los grupos y la toma de decisiones.

En el tercer capítulo, se busca precisar y valorar el rol de los individuos dentro del contexto del
desarrollo de las organizaciones, por lo que se indican las definiciones de la comunicación y la
motivación, el establecimiento de metas de los colaboradores y la satisfacción laboral, así como los
estilos de liderazgo.

Finalmente, en el cuarto capítulo, se pretende que el estudiante conozca y desarrolle aspectos
relacionados a la gestión individual. Para ello, se tratan temas de selección de personal, evaluación de
desempeño, la capacitación y las líneas de carrera. Se espera que la lectura del presente trabajo logre
que ustedes, estudiantes, logren conocer los aspectos básicos de la psicología organizacional y que
este conocimiento, los motive a profundizar en el tema.



El estudio de la asignatura Psicología
Organizacional supondrá una dedicación
sostenida en las semanas que se le
asignan. La dinámica debiera ser el
estudio metódico de cada unidad,
siguiendo las directrices que reciban del
Profesor Tutor vía la plataforma. A través
de ella se realizará el seguimiento
personalizado del avance de cada
estudiante. Es obligación del mismo leer
con detenimiento los temas de la guía, de acuerdo a las recomendaciones del titular de la asignatura,
cumplir con el desarrollo de las tareas, presentándolas con puntualidad; desarrollar las actividades de
cada unidad y realizar la autoevaluación correspondiente para determinar, con ayuda del solucionario,
la comprensión de cada aspecto de los temas tratados. El estudiante podrá saber así, a cada paso, qué
tan adecuado es su rendimiento en la materia. El Profesor Tutor podrá atender las consultas de los
estudiantes y los foros permitirán la socialización de los saberes. Deberán tomar en cuenta que
participar de estas actividades tiene un porcentaje en la evaluación final, igualmente el tiempo
dedicado y la calidad de las participaciones.



Las tutorías se desarrollarán mediante la programación de un calendario de tutorías. La tutoría será
presencial y virtual.

Cantidad de horas académicas
Tutorías presenciales y virtuales Horas Horas
virtuales
i l
Semana 1 2 2
Primer mes Semana 2 2 2
Semana 3 2 2
I UNIDAD
Semana 4 2 2
Semana 5 2 2
Segundo mes Semana 6 2 2
Semana 7 2 2
II UNIDAD
Semana 8 2 2
Semana 9 2 2
Tercer mes Semana 10 2 2
Semana 11 2 2
III UNIDAD
Semana 12 2 2
Semana 13 2 2
Cuarto mes Semana 14 2 2
Semana 15 2 2
IV UNIDAD
Semana 16 2 2
32 32
TOTAL
64 HORAS ACADÉMICAS

El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial-Virtual se obtiene
aplicando los siguientes pasos porcentuales:
Evaluación de trabajos interactivos (TI): (40%).
Evaluación parcial (EP): (20%).
Evaluación final (EF): (40%).
El examen parcial será virtual y se realizará en la 8° semana; el examen final será presencial
y se realizará en la 16° semana



OBJETIVOS GENERALES

Identificar las características de la psicología organizacional, entendiendo su teoría y la
práctica que surge a partir de ella en relación al ejercicio profesional de la Contabilidad.
Analizar la importancia de la Psicología Organizacional en el contexto actual de las
organizaciones, considerando el desarrollo actual de las empresas en el contexto
peruano.
Desarrollar aplicaciones prácticas de los contenidos del curso para llevarlas a la actividad
profesional diaria.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

UNIDAD 1
 Identificar y valorar los conceptos básicos de la psicología organizacional.
 Desarrollar aplicaciones prácticas que puedan ser realizadas en las organizaciones.
 Elaborar un marco conceptual propio en relación a la psicología organizacional y
aplicar estos elementos desde el concepto de la contabilidad.

UNIDAD 2
 Identificar y valorar los conceptos básicos del clima y la cultura organizacional.
 Reconocer la importancia de los grupos y evaluar el contexto de su desarrollo dentro
de las organizaciones.
 Definir los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y reconocer los
diversos enfoques teóricos que las sostienen.

UNIDAD 3
 Identificar y valorar los conceptos básicos del clima y la cultura organizacional.
 Reconocer la importancia de los grupos y evaluar el contexto de su desarrollo dentro
de las organizaciones.
 Definir los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y reconocer los
diversos enfoques teóricos que las sostienen.

UNIDAD 4
 Identificar las características de la selección de personal, logrando reconocer las
etapas más importantes de este proceso
 Reconocer la importancia de la evaluación del desempeño y, sobre este análisis,
participar activamente en la realización
 Valorar el proceso de capacitación en las organizaciones
 Reconocer los elementos para establecer líneas de carrera y planes de sucesión,
sobre la base de la evaluación del potencial



FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Estimado participante:
En esta primera unidad estudiaremos los conceptos básicos de la psicología organizacional, enfocando
la atención en el desarrollo de conocimientos de aplicación práctica.
 Identificar y valorar los conceptos básicos de la psicología organizacional.
 Desarrollar aplicaciones prácticas que puedan ser realizadas en las organizaciones.
 Elaborar un marco conceptual propio en relación a la psicología organizacional y aplicar estos
elementos desde el concepto de la contabilidad.
CONTENIDO TEMÁTICO
• ¿Qué es la psicología organizacional?
• Historia de la psicología organizacional
• Conceptos claves en el estudio de la psicología organizacional
• Roles y funciones de la psicología organizacional



TEMA 1

¿QUÉ ES LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL?

1.1 Introducción

Por principio se debe señalar que el término psicología fue acuñado por Felipe Melanchton en 1550, y
fue creado uniendo dos términos griegos psique que significaba alma o espíritu y logos que significaba
tratado o ciencia. Así, etimológicamente, la palabra psicología significa tratado o ciencia del alma o del
espíritu (Zepeda, 2003).

Se puede decir, entonces, que la psicología es una ciencia que estudia el comportamiento humano
presente en diferentes ambientes. De esta forma, el término Psicología Organizacional sería la
aplicación y utilización de algunos principios que explicaban el comportamiento humano dentro del
marco de las teorías administrativas que surgieron con Taylor y Jonson. Dentro de las primeras
situaciones que se abordaron, destaca la importancia de seleccionar personas que trabajaran e
incrementaran la productividad de las organizaciones.

Todas estas circunstancias abarcan lo que es la psicología organizacional, que se puede definir como
la rama de psicología que estudia los procesos psicológicos y sociales involucrados el proceso del
trabajo. Consistía en no solamente observar cómo trabajan las personas y manejar modelos y
programas identificar los procesos que se dan como causa del trabajo, medio laboral, retribuciones
económicas y psicológicas, tipo de comunicación, beneficios, impacto en la vida social y familiar del
empleado, entre otras.

Así paulatinamente se ha reconocido que las organizaciones son sistemas conformados por personas
que trabajan en conjunto y en constante interacción, por lo que el resultado de la toma de decisiones
repercute en las personas que conforman la organización. También se ha considerado la importancia
del desarrollo de las personas en las organizaciones.

Bajo esta óptica hoy día ha surgido la psicología organizacional y los profesionales de esta área están
encargados de conocer y fomentar la satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, así como
el desarrollo de estrategias para incrementar el espíritu de equipo y la productividad, mejorar la


calidad de los servicios de las industrias y cómo desarrollar mejores procedimientos de capacitación y
colocación. Es decir que la tarea principal del área es la desarrollar y potencializar al capital humano
con el que cuenta una organización.

1.2 Objeto e importancia de la psicología organizacional

La psicología organizacional es una disciplina científica social cuyo objeto de estudio es el
comportamiento humano en el ámbito de las organizaciones empresariales y sociales. Por psicología
organizacional debe comprenderse la aplicación de los conocimientos y prácticas psicológicas al
terreno organizacional para entender científicamente el comportamiento del hombre que trabaja, así
como para utilizar el potencial humano con mayor eficiencia y eficacia en armonía con una filosofía de
promoción humana.

La psicología organizacional pretende, al encontrar respuestas a los numerosos y complicados
problemas generados en el ambiente laboral, activar el potencial de realización del factor humano,
propiciar el bienestar y satisfacción de los trabajadores, así como contribuir al desarrollo de las
organizaciones.

Temas importantes de estudio de la psicología organizacional, son los siguientes: Análisis y evaluación
de puestos de trabajo, selección de personal, evaluación del desempeño, entrenamiento y
capacitación, satisfacción en el trabajo, clima organizacional, liderazgo y supervisión, comunicaciones,
psicología de ingeniería y otros. Puede apreciarse que casi todos estos temas de estudio también son
estudiados y aplicados por las relaciones industriales, de manera que ahí tenemos un cuerpo de
conocimientos entrecruzados que son explotados por profesionales de estas dos disciplinas.

Otra disciplina cuyo campo de estudio se entrecruza significativamente y se va integrando con la
psicología organizacional es el comportamiento organizacional. Son temas de estudio de esta disciplina
los siguientes: La personalidad, la percepción, el aprendizaje, las actitudes y valores, la motivación, la
toma de decisiones, el desarrollo de carrera, las comunicaciones, el comportamiento grupal, el
liderazgo, el poder y la política, los conflictos y la negociación, la cultura organizacional, el estrés
laboral, el cambio y el desarrollo organizacional y otros. Es importante apuntar que el comportamiento
organizacional se plantea el estudio de sus temas de interés en cuatro niveles: el individual, el grupal,
el organizacional y las relaciones entre empresa y entorno.


La psicología organizacional, el comportamiento organizacional y las relaciones industriales no tienen
todavía en nuestro medio el nivel de desarrollo profesional que tienen otras especialidades
profesionales por limitaciones en la formación, la investigación y la aplicación,
Pero es obvio que existe un camino recorrido por profesionales destacados con trabajos importantes
que es necesario reconocer y alentar. En todo caso, es recién en los últimos años que se ha avanzado
de temas tradicionales hacia temas más novedosos sustentados en una concepción del trabajador que
es valorado como potencial humano en las organizaciones.

La psicología organizacional es una disciplina que ejerce enorme influjo sobre la calidad de vida
moderna. En nuestro estilo de vida se advierten sus repercusiones, sin importar donde residamos ni
trabajemos, ni la posición social que ocupemos. Los principios y prácticas de la psicología
organizacional moldean en forma directa a indirecta sus conductas y actitudes; por eso conviene que
los conozca bien.

Pasamos la mayor parte de la vida adulta en algún empleo, y la índole de la carrera profesional
determina no solo nuestro nivel económico, sino también nuestra seguridad emocional y felicidad. El
trabajo proporciona un sentido de identidad; nos dice a nosotros mismos y a los demás lo que somos;
mejora nuestro sentido de autoestima, afiliación y pertenencia. Si estamos frustrados o insatisfechos
con él, lo más seguro es que volvamos tristes al hogar al finalizar la jornada.

La insatisfacción en el trabajo puede perjudicar también la salud física y psíquica. En un estudio de 15
años sobre el envejecimiento, se descubrió que la satisfacción en el trabajo era el predictor más
confiable de longevidad. Se ha demostrado igualmente que la cardiopatía, ulceras, artritis,
enfermedades psicosomáticas, ansiedad, preocupación y tensión están relacionadas con el estrés e
insatisfacción en el trabajo. En consecuencia, encontrar el tipo idóneo de trabajo es la decisión más
trascendente que usted tomara en su vida.

La psicología organizacional le ayuda inicialmente a realizar este paso, pues intervienen de manera
decisiva en la selección de candidatos. Su primer contacto formal con ellos lo constituirán los test
psicológicos y otras medidas de selección; con estos instrumentos el empleador investiga si usted es
el candidato idóneo para el puesto y viceversa.

Una vez que tanto usted como la empresa coinciden en que existe esa adecuación recíproca, no se
interrumpe la influencia que la psicología organizacional tiene en su vida laboral. En efecto, su progreso


en la empresa depende de diversos criterios, entre ellos el rendimiento en el puesto (que será objeto
de evaluaciones periódicas mediante métodos inventados por los psicólogos) y la puntuación de otros
test psicológicos. En algunas empresas, los ascensos de alto nivel nunca se hacen sin la recomendación
de los especialistas organizacionales de la compañía, acerca de la capacidad del empleado para cumplir
con sus nuevas responsabilidades.

La importancia de llevarse bien con los demás se demostró en un estudio en que participaron miles de
oficinistas. Al explorar porqué se despide a los trabajadores, los investigadores descubrieron que
apenas el 10% de ellos perdían su empleo por falta de capacidad técnica. Un impresionante 90% lo
perdía por no saber llevarse bien con sus compañeros de trabajo o con sus superiores. Lo mismo se
advirtió en los niveles más altos de la estructura empresarial. Los conflictos más que la incompetencia
eran la causa del despido de la mayoría de los ejecutivos o de que estos renunciaran. En una encuesta
reciente se comprobó que el 76% de los que abandonaban o perdían su trabajo habían tenido
problemas de relaciones interpersonales. Únicamente en el 4% la causa había sido rendimiento
insatisfactorio. En la actualidad las empresas dedican enormes sumas y esfuerzos a mejorar las
cualidades interpersonales y de relaciones humanas de sus miembros; seguramente, también el lector
será sometido a ese adiestramiento.

Es necesario hacer una advertencia: la psicología organizacional no deja de ser un simple instrumento,
Y como todo instrumento, su utilidad depende de la capacidad de quien lo utiliza. Los datos aportados
por los psicólogos organizacionales resultarán más nocivos que útiles si no los usa bien la
administración y si los empleados no los entienden correctamente. En cambio, todo mundo saldrá
ganando cuando se aplique en forma adecuada.

Pero la psicología organizacional tiene mayor trascendencia aun. No sólo influye en la vida laboral, sino
también en las otras esferas de la existencia: sus efectos rebasan el ámbito de la fábrica y de la oficina.
Repercute también en la conducta de los consumidores. Su aplicación se observa en el envasado, la
comercialización y publicidad de los artículos de una empresa. Nos guste o no, la publicidad forma
parte de la sociedad y representa un elemento esencial de la economía de cualquier país. En la radio y
la televisión, en revistas y en la prensa, en carteleras e incluso en el firmamento, somos bombardeados
sin cesar por mensajes que nos incitan a comprar y probar un nuevo artículo.

La misma clase de métodos psicológicos con que evitamos el mal aliento sirven también para que los
candidatos políticos ganen las elecciones. La psicología ha entrado en la esfera de la política para crear


imágenes de candidatos que impulsan a votar por ellos. Por otra parte, los sondeos de opinión pública
son de gran utilidad pues revelan lo que la gente piensa de las cuestiones más diversas.

La psicología organizacional utiliza las técnicas de sondeo en otras áreas también. Cuando viajamos en
un avión, nuestra seguridad está en manos de los psicólogos organizacionales que idearon los
instrumentos y controles del aparato; se supone que el piloto puede operarlos con gran rapidez y
eficiencia. A un nivel menos especializado, esos profesionales han colaborado en la preparación y
disposición de los controles que se emplean en el hogar; por ejemplo, hornos, cocinas económicas y
teléfonos.
La lista de aportaciones hechas por la psicología organizacional a nuestra vida diaria dentro y fuera del
lugar de trabajo es muy larga. Este campo es un factor decisivo en la vida moderna, sin importar
nuestra profesión ni personalidad.

Lectura recomendada:
Aamodt, M. (2010). Psicología industrial organizacional. Un
enfoque aplicado. Santa Fe: Cangage Learning.

TEMA 2

HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL


La Psicología Organizacional nace a partir del desarrollo de las relaciones humanas dentro de las
empresas y busca entender y apoyar los procesos de las personas que laboran dentro de ellas
entendiendo el comportamiento general del individuo en los diferentes contextos y fortalecer los
mecanismos que generan bienestar y adaptación del individuo al medio empresarial.

Aborda temas como la motivación, mecanismos de retribución, niveles de desempeño, mecanismos
para generar eficiencia y todos aquellos mecanismos que permiten a la persona cumplir los resultados
que se esperan de ella dentro de un cargo determinado.

La psicología organizacional, se orienta a los individuos como integrantes de la misma y comprender
los fenómenos humanos al interior de la organización en sus relaciones con el resto del sistema
organizacional.

A través de la historia el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas. La antigua polis griega
desvalorizaba el trabajo manual. En la Edad Media, se dio gran importancia al trabajo artesanal. Más
tarde, dentro de la ética protestante, el trabajo es visto como una forma de alcanzar la gracia,
incrementar la grandeza de Dios y de ratificar la condición de elegido. Durante la revolución industrial,
el trabajo humano se consideró casi como una prolongación de la máquina, el aporte humano se
asumió como una aplicación subordinada de músculos y esfuerzos físicos rutinarios, totalmente
determinada por los tiempos necesarios para producir. Así, la revolución industrial necesitó de una
"administración científica", cuyos principios indicaban cómo aumentar la productividad.

Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostenía "...en nuestro sistema se le dice minuciosamente al
trabajador qué ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone,
es fatal para el éxito”. Al trabajador se le especializó en un determinado número de tareas, muy
simples, rutinarias y repetitivas, las cuales podían ser llevadas a cabo sin capacitación previa. Para la
organización, no tenía ninguna relevancia el conocimiento y experiencia que e trabajador obtenía en
el desarrollo de sus funciones. Entonces, durante la economía industrial, el trabajo fue subordinado a
la organización técnica de la producción. Bajo el paradigma de la división por tarea y operaciones, fue
racionalizada al máximo la intervención humana, despojándola de su aporte intelectual y cognoscitivo.



Así la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, pronto ocasionó las primeras dificultades. Al
separar las funciones de diseño, planificación y ejecución del proceso, era inevitable recurrir a
prescripciones detalladas del trabajo a realizar, lo cual dio origen a un conflicto entre el trabajo
prescrito y el trabajo realmente ejecutado: el trabajador normalmente intervenía solucionando
problemas, optimizando actividades críticas, aplicando la experiencia para prevenir errores
recurrentes. En resumen, se violaba las reglas de los manuales de producción.

Nuevas formas de obtener mejores desempeños en los trabajadores comenzaron a aparecer. Factores
como condiciones ambientales, motivación y liderazgo adecuados explicaban parte importante del
desempeño y resultados obtenidos. En la actualidad a un momento de desarrollo de economías
eficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologías de información y comunicación, a un alto nivel
de cambio en el entorno de las organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la
importancia del saber como fuente de crecimiento y competitividad.

De la mano de la nueva era de la información y el conocimiento, cambió también la concepción del
trabajo. Hoy es entendido como el aporte para lograr los objetivos de la organización. Las metodologías
actuales de análisis del trabajo más que preocuparse por las tareas, se centra en descifrar y establecer
cuál es el aporte del trabajador al logro de los objetivos de la organización.

Lograr resultados es hoy un desafío mayor que ejecutar tareas. Para lograr resultados, el trabajador
competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y comprensión del
proceso que realiza. En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos, además de
favorecer mejores resultados en la empresa, facilita el aumento las capacidades con las que cuenta
para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas que quieren ser más
competitivas valoren y reconozcan las competencias con las que cuentan (Tyson y Jackson, 1997).

En la actualidad existe una revalorización del trabajo humano, que se puede caracterizar en:

 La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza
 Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de trabajo
 Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el quehacer
 Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas
 Diseño de mecanismos de reconocimiento y valoración de las capacidades demostradas en el
trabajo


Al estallar la Segunda Guerra Mundial y la súbita muerte de Münsterberg creó un vacío científico que
solo fue rescatado por los Estados Unidos de América. El énfasis primario de los primeros trabajos en
la Psicología Organizacional se dirigía a las ventajas económicas que se podían lograr aplicando las
ideas y métodos de la Psicología, a problemas de los negocios y la industria. Las empresas comenzaron
a emplear psicólogos, y estos a realizar investigaciones sobre el medio.

La Psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplina reconocida. La sociedad comenzaba a
darse cuenta de que la Psicología Organizacional podía resolver problemas prácticos. En 1924
comenzaron una serie de experimentos en la fábrica Hawthorne, de la Western Electric Company,
aunque al inicio perecían tener una importancia científica menor, se convirtieron en clásicos de la
psicología organizacional.

Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicología Organizacional, pero de una manera
algo diferente. La primer Guerra Mundial contribuyó a formar la profesión y le otorgó aceptación
social. La segunda Guerra Mundial ayudó a desarrollarla y refinarla. La siguiente época entre 1946 y
1963, en la historia de la Psicología Organizacional fue testigo de la evolución de la disciplina en
subespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor científico y académico.


TEMA 3

CONCEPTOS CLAVES EN EL ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA

ORGANIZACIONAL


3.1 El concepto de organización

El concepto de organización ha evolucionado con el tiempo. Desde la visión más tradicional la
perteneciente a paradigma racional propia de principios de siglo, donde se concibe la organización
como un sistema cerrado, estructurado, planificado y controlado, hasta las visiones más modernas en
que se asume que las organizaciones se expanden a todos los sectores de la vida humana, aumentando
su nivel de complejidad a medida que evolucionan. No obstante, vamos a señalar aquellas definiciones
que a nuestro juicio han resultado más representativas e ilustrativas sobre el concepto de
organización.

La primera aproximación al concepto de organización a la que nos vamos a referir es la de Weber, que
ya en 1922 define el grupo corporativo como una relación social que bien está cerrada o bien limitada
la admisión de personas ajenas mediante la imposición de reglas y normas. Los encargados de ejecutar
tales disposiciones y órdenes serán un grupo administrativo y unos individuos específicos, como por
ejemplo un jefe o el director. Desde esta perspectiva, las organizaciones están compuestas por un
Conjunto de individuos que se relacionan e interactúan entre sí. A su vez, toda organización posee una
estructura jerárquica que se encargará de la administración y de la toma de decisiones, una división
del trabajo, esto es, un reparto de funciones entre los miembros que la integran y una finalidad, pues
toda organización posee una meta hacia la que está orientada.

Etzioni en 1964 concibe a la organización como una unidad social que pretende alcanzar un fin. Según
Etzioni, las organizaciones están caracterizadas por la división del trabajo, por sistemas de
comunicación y por las competencias de poder. Los encargados de tomar decisiones en la organización
tienen como tareas principales dirigir a los individuos que la integran hacia la meta común,
modificando la estructura de la organización en el caso en que el rendimiento o la eficacia de ésta no
sean satisfactorios.

Scout (1964) tiene una perspectiva sobre la organización concibiéndola como un colectivo sistemático
creado para alcanzar metas relativamente específicas sobre una base continua. Las características de
las organizaciones para este autor rebasan sus objetivos concretos. Estas características son: la
existencia de unos límites que se constituyen en la organización respecto a su entorno exterior, un
autoridad jerárquica, un sistema de comunicación y un sistema de retribuciones.



Banard propone una definición en la que la organización se conceptualista como “un sistema de
actividades o fuerzas de dos o más personas conscientemente coordinadas” (Barnard, 1968). No
obstante, determinadas características de la organización aparecen sólo a partir de cierta magnitud,
con lo que los grupos pequeños no podrían ser comprendidos exactamente dentro del concepto de
organización (Pieró, 1995). El número de miembros que propone Barnard a partir del cual un grupo se
puede constituir como organización, sería, desde esta perspectiva, demasiado pequeño para que
puedan aparecer determinadas características específicas de las organizaciones. Los grupos pequeños
apenas presentarán una diferenciación de las tareas y una especificación racional de los fines.

Para Mayntz (1972) toda organización posee tres notas comunes. En primer lugar constituyen
formaciones sociales con un preciso número de miembros en la que va a haber una diferenciación
interna de las funciones. En segundo lugar están dirigidas hacia una finalidad específica. Y en el tercer
lugar poseen una configuración racional con el objetivo de alcanzar dichas metas específicas.

Porter, Lawler y Hackman adoptan un enfoque sintético y proponen que “las organizaciones están
constituidas por individuos y grupos, dirigidas hacia objetivos racionalmente coordinados y con
permanencia en el tiempo, en las que se utilizan elementos de producción, se adoptan decisiones y se
asumen riesgos con el fin de producir bienes y/o servicios y obtener beneficios”. Las características de
una organización serían así las personas, la dirección, la capital y el mercado en el que competirán para
obtener beneficios y sobrevivir.

La teoría general de sistemas caracteriza a las organizaciones como sistemas abiertos de carácter
social. Estas son formaciones sociales complejas y plurales y “consisten en actividades pautadas y de
cierto número de individuos. Además estas actividades son completarías e interdependiente con
respecto a algún resultado común; se repiten de forma relativamente constante y están limitadas en
el espacio y en el tiempo.

Weinert (1985) pretende reunir todos los puntos de vista en una única definición: “una organización
es un conjunto colectivo con límites relativamente fijos e identificables, con una ordenación normativa,
con un sistema de autoridad jerárquico, con un sistema de comunicación y con un sistema de
miembros coordinado; este conjunto está formado por una base relativamente continua dentro de un
entorno que lo rodea y se dedica a acciones y actividades que normalmente tienden a una meta final
u objetivo, o una serie de metas finales u objetivos”


Para terminar, vamos a hacer referencia brevemente a algunos rasgos comunes que se pueden
identificar en las organizaciones antes de adentrarnos en analizar cuáles son sus características
diferenciadores, punto que veremos en el siguiente apartado cuando tratemos los tipos de
organizaciones existentes.

Con respecto a la composición, todas las definiciones coinciden en que se tratan de entidades sociales
en la que los individuos toman parte y en la que actúan. En lo que se refiere a los métodos, lo común
está en la división de funciones y los métodos de coordinar y dirigir las acciones. En cuanto a la
orientación, las organizaciones van a tener un carácter instrumental ya que son entidades sociales que
sirven para hacer, conseguir o alcanzar alguna cosa. Para finalizar, uno de los aspectos comunes de las
organizaciones sería su continuidad en lo que se refiere a la permanencia temporal de las mismas
(Pieró 1995)

Rodríguez Fernández (1998) resume las características comunes de las organizaciones actuales en
cuatro. Toda organización sería: a) un sistema social y técnico artificial en permanente proceso de
cambio, b) un ecosistema que desarrolla su actividad en continua interacción con el entorno, c) una
fuente de satisfacción e insatisfacción para los miembros que la constituyen y finalmente d) la imagen
más vigorosa y con mayor presencia de nuestra sociedad.

Aspectos que inciden en la organización (Rodríguez Fernández, 1998)
 El entorno
 La misión
 La finalidad
 La estrategia
 La gestión y la dirección

Por otra parte no hay que olvidar otros aspectos que inciden en la organización con el entorno, ya que
en la organizaciones actuales una de sus características principales es su gran interdependencia
respecto al entorno exterior; la misión de la organización, es decir, que tipo de empresa es, como son
sus productos y que tipo de dirección sigue; la finalidad, que será la obtención de beneficios tanto
económicos como sociales posibilitando su supervivencia; la estrategia de la organización, esto, es que
camino se debe seguir para la consecución de los objetivos propuestos por la organización, siempre
teniendo en cuenta el entorno competidores, proveedores y consumidores y la relación con nuestros
empleados organizar e implicar; y concluir; la gestión y la dirección, ya que la función esencial de la


organización es satisfacer sus necesidades y estimular a los empleados a trabajar en equipo, a formarse
y a implicarse con el proyecto (Rodríguez Fernández, 1998)

3.2 Tipos de organización

De la misma manera que hemos apreciado la existencia de múltiples y dispares definiciones del
término organización, es lógico que se hayan desarrollado distintas tipologías de clasificación y
caracterización de las organizaciones humanas.

Las tipologías suelen ser de carácter general atendiendo fundamentalmente al nivel de adaptación de
las organizaciones con su entorno. Además es fácil encontrar que los planteamientos respecto a las
distintas teorías o modelos sobre organización se confunden con los referidos a conceptos y tipos de
organización (Weinert, 1985; Peiró, 1990; 1995; Drenth, Thierry y De Wolf, 1994; Mundéate, 1997 y
Rodríguez Fernández, 1998)

Entre aquellos autores que plantean una tipología cabe señalar a Burns y Stalker (1961), Blau y Scout
(1963) y Mintzberg (1979). Burns y Stalker (1961) diferencian entre organizaciones orgánicas y
mecánicas, atendiendo a variables como la naturaleza del entorno y la naturaleza del trabajo para su
inclusión en una u otra. Estos autores plantean que las organizaciones más flexibles presentarán
mejores niveles de adecuación a los entornos cambiantes e inestables. Tanto el modelo mecánico
como el modelo orgánico se presentan como polos opuestos de un mismo continuo.

Tipos de organización (Burns y Stalker, 1961):
 Orgánicas
 Mecánicas

Por otro lado Blau y Scout (1963) clasifican a las organizaciones en función de quién se beneficia la
existencia de la misma, categorizando cuatro tipos: asociaciones de beneficio mutuo, beneficia a los
miembros de la organización, las entidades comerciales, benefician a los dueños y gerentes, las
organizaciones de servicios, benefician a los clientes y las organizaciones de bienestar común,
benefician al público general.
Tipos de organización (Blau y Scott, 1963):
 Asociación de beneficio mutuo
 Entidades comerciales


 Organizaciones de servicios
 Organización de bienestar

Mintzberg (1979) señala que la afectividad de las organizaciones del funcionamiento de un conjunto
de relaciones entre el diseño de la estructura, la tecnología, el tamaño, la edad de la organización y las
condiciones del sector en el que opere. Esta interrelación de elementos va a generar cinco tipos de
organización que van a poder ser ubicadas en un continuo: las burocráticas – máquinas,
divisionalizadas, burocracias profesionales, las de estructura simple y las adhocráticas. La primera
englobaría a organizaciones con realización de tareas opuestas y entornos estables y tranquilos
burocráticas máquinas, mientras que el polo opuesto del continuo encontraríamos organizaciones y
entornos extremadamente variables y cambiantes adhocracia (Rodríguez Fernández, 1998)

Tipos de organización (Mintzberg, 1979):
 Burocrática – Máquina
 Divisionalizadas
 Burocracia profesional
 Estructura simple
 Adhocráticas

Entre las categorías más generales de organización cabe destacar por su importancia psicosocial
aquellas que no son creadas de manera sistemática e intencionada para conseguir un determinado fin.
Son los denominadas organizaciones informales o sociales (Weinert, 1985).

Casi todas las concepciones de organización hacen referencia a las organizaciones formales, donde no
se puede hablar de objetivos espontáneos, sino de objetivos planificados, estructuras dirigidas y
relaciones entre los miembros diseñadas de antemano para poder de este modo cumplir con los
objetivos de la organización, en definitiva, existe una institucionalización de tareas, esferas de
actividad y de autoridades (Pugh 1973). Sin embargo, la familia, los amigos del trabajo, etc, escapan
de las consideraciones del concepto formal. La organización informal no tiene por qué plantear
objetivos explícitos, y las relaciones entre los sujetos no se encuentran ni dirigidos ni estructurados.

ORGANIZACIÓN
=
INFORMAL
+
ORGANIZACIÓN
REAL


ORGANIZACIÓN
FORMAL
Figura 1. Composición de la organización real
Fuente: Pérez (1996). Introducción a la dirección de empresas.

Es necesario señalar que la organización formal sirve de germen para la generación de la organización
informal, por tanto, es importante indicar que ambos tipos de organización pueden convivir en la
misma empresa u organización. La organización informal dentro de la organización formal desarrolla
sus propias relaciones sociales, normas y valores que en muchas ocasiones no tienen por qué coincidir
con los de la organización formal. La organización informal es una continuación necesaria de la
organización formal. Siempre que la organización informal cubra las lagunas de la organización formal,
aquella servirá para el desarrollo global de esta última.
Mientras que las organizaciones formales se distinguen por variables escenciales como son objetivos,
procesos de trabajo, magnitud y complejidad (Weinert, 1985), las organizaciones informales integran
a las personas, disminuyen la monotonía y la fatiga del trabajo (Schneider, 1976), facilita la
comunicación y mejoran el prestigio y la personalidad de los sujetos (Millar y Form, 1969)

Las siguientes tipologías que vamos a reseñar son grandes conceptualizaciones de los distintos
modelos teóricos que sobre las organizaciones veremos a continuación. Organizaciones como sistemas
abiertos y organizaciones como sistemas cerrados, organizaciones racionales y organizaciones
naturales.

3.3 Teorías y modelos de organización

(Weinert, 1985, veen y Korver, 1994 y Rodríguez Fernández, 1998):
 La dirección científica
 La tradición burocrática
 Las relaciones humanas
 La administración científica
 La teoría tecnológica
 La teoría económica
 El modelo de equilibrio


 El modelo ecológico
 El modelo de contingencia estratégica
 El modelo cognitivo

La teoría tecnológica. Su concepción parte del gran papel que los medios técnicos poseen en las
organizaciones. La tecnología, marcada por un carácter sistémico y abierto, no sólo forma parte de la
organización, sino también del ambiente (Lawrence y Lorsch, 1967; Pfeffer y Salancik, 1978). En la
ergonomía encontramos uno de los reflejos más importantes de la implantación de nuevas tecnologías
sobre la organización y sus componentes. Debemos destacar al «Grupo de Tavistock» (Trist, Higgin,
Murray y Pollock, 1963) por su interés socio‐técnico en el análisis de la constante interacción entre
tecnología y sistema social (grupos de trabajo, aspectos referidos a la motivación, etc.). Para terminar
citaremos de manera sintética otras aproximaciones recogidas por la literatura, como son:

La teoría económica. Concepción que entiende la organización como parte activa del sistema
económico englobando a organizaciones de tipo industrial y comercial (Cyert y March, 1936), buscando
la forma en cómo se puede tomar decisiones racionales teniendo en cuenta variables psicológicas y
sociales que están presentes en la organización.

El modelo de equilibrio. Pone de manifiesto la necesidad de mantenimiento de equilibrio tanto interno
como externo, que contemple la sintonía entre objetivos de la organización y necesidades personales
(Barnard, 1938). El nivel de involucración de las personas con la organización es aquí fundamental.
Englobaría la tipología natural y cerrada.

El modelo ecológico. De carácter natural y abierto, aquí el ambiente adoptará el papel de seleccionador
natural de las organizaciones. El entorno es el elemento fundamental a tener en cuenta en la
organización (Hanna y Freeman, 1977). Se aleja este modelo bastante de la realidad al dejar a un lado
los componentes de las organizaciones y su carácter activo. Próximo a este modelo, pero centrado en
el aspecto político del entorno, el modelo de contingencia estratégica plantea que las estructuras
organizacionales son fruto del contexto político dentro de la misma (Pfeffer, 1982; Pennings, 1994).
Reducir la incertidumbre del ambiente permite un mayor control y un mayor nivel de poder. Esta
perspectiva presenta una explicación política a la hora de aproximarse al conocimiento de las
organizaciones.



Por último, para la corriente que abandera el modelo cognitivo (Weick, 1969) las organizaciones
pueden plantearse como «fenómenos artificiales» (Peiró, 1996) ya que éstas pueden corresponder a
formas cognitivas, que pueden estar mal elaboradas, generadoras de imágenes que pueden hablarnos
de una organización (Rodríguez Fernández, 1998).

3.4 La lógica de organizar

Organizar no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el
trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización que
así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o
mecánicas.

El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en
partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo
suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria. En
cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad
personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No debemos olvidar que no existe una forma mejor
única de organizar y que la aplicación de la teoría de la estructura organizacional debe tomar en cuenta
la situación.

3.4.1 Las piedras angulares del proceso de organizacional

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno
organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están
siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan
con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una
organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para
organizar.

 Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y
cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
 Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele
conocer como la departamentalización.


 Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos
produce una jerarquía en la organización.
 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como
Coordinación.

a. División del trabajo
En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la
especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de
alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo
aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban
48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por
separado, en forma independiente cada uno habría producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al
día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo
total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden
especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. En la actualidad se utiliza en
término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho
de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir.
¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona
que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor
parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades
requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las
personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la
especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la
educación.
La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y
discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la
enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de
enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las
experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas


que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que
el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización
laboral.

b. Departamentalización
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una
organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un
organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos
Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden
relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán
diferentes que los de otras.

C. Jerarquía
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de
personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control
administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente,
de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo
a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica
quién depende de quién, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier
organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la
cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango,
responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen
como director general, presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en
los diversos niveles de la organización.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones.
En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un
departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan
demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se
pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados
quizás se vean afectadas también.


En un departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación,
existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes están subutilizados. En segundo término, el tramo puede afectar la
velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles
de jerarquía organizacional.
Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los
gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora
la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra
parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima
y la base.
En la actualizad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la
administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto
de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de
la administración para los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual,
como lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones
rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con
el tiempo.

d. Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la
gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los
intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de
interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas
tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces
es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos
importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades.
Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario
ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha
interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados
requieren un mayor nivel de coordinación.

e. Diferenciación e integración


La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la
especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque
los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación
entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre
personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas
organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación
eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla.
Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han
señalado que la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por
ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma que los
empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las
personas se relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación,
pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo.
Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de
diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la
organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos
como el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores
quieren más variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de
trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está
acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de
investigación i desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años.
La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. Por
ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas,
éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados
de investigación y desarrollo podrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente el
torbellino de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad de los departamentos
puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción quizás necesite normas muy específicas
para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales.
Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización.
Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una
organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten
abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los
administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de lo departamento
independientes.


En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que
los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los
departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario,
es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil que el
departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los preparan.
Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el
funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa.

f. Coordinación efectiva
La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende,
directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor
sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información.
Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de
información.
Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:
 Utilizar técnicas básicas de la administración.
 Ampliar las fronteras
 Reducir la necesidad de coordinación

Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando se requiera una coordinación relativamente
modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos
mecanismos es la cadena de mando de la organización.
Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de
información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para
permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e
independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar
por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para
"darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las
operaciones y hablando informalmente con los empleados.

Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta
notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se
dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las


fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos
departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los
miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un
empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia,
orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.

Reducir la necesidad de coordinación cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes
expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación
estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades
independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan
"manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras. Otra forma de reducir la necesidad de
coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los
aspectos necesarios.


TEMA 4

ROLES Y FUNCIONES DE LA

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

4.1 Visión actual de la psicología organizacional



En la actualidad, resulta evidente cómo la disciplina psicológica ejercida “desde el interior” de las
organizaciones, se desdibuja debido a las particularidades y demandas del mundo empresarial. En este
contexto, la psicología organizacional se circunscribe al campo de la gestión de los recursos humanos,
el cual ha sido igualmente competencia de otras disciplinas como la ingeniería industrial, la
administración de empresas, el derecho, e incluso en el nivel técnico, existe desde hace varios años la
preparación en este campo en particular. El rol del psicólogo se asimila entonces al de un gestor con
conocimientos y competencias multidisciplinarios.

Para ahondar en las características del mundo empresarial, Álvarez (1995) señala cuatro factores
asociados al papel del psicólogo organizacional: a) los criterios tradicionales de organización formal del
trabajo, basados en una mentalidad mercantilista, b) la división jerárquica del trabajo, c) el énfasis en
la labor del psicólogo de selección de personal en mediocres condiciones, dados los altos volúmenes
de rotación de personal en las empresas y d) finalmente, las particularidades de la población a la cual
se dirige la acción del psicólogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo
imperantes, lo cual, en la prácticano siempre se logra. De acuerdo con el autor, estos cuatro aspectos
“estampan una impronta de dependencia y de limitación a las intervenciones científicas y
profesionales de la psicología industrial” (p.146). Es así cómo, considerando los factores psicológicos
subyacentes a los esquemas tradicionales de administración de personal, se observa un retroceso al
enfoque taylorista. En este contexto, compete al psicólogo organizacional “idear la forma de explicitar
las apreciables influencias del factor humano sobre la rentabilidad empresarial, de lo contrario, este
factor seguirá ocupando planos secundarios en el orden de prioridades gerenciales” (Álvarez, 1995,
p.144).

Como correlato de esta situación, son evidentes las falencias en la formación en esta área, las cuales
se encuentran aunadas a la escasa investigación en la misma. Son rescatables los contenidos referidos
a procesos psicológicos individuales y grupales: motivación, personalidad, actitudes, percepción,
aprendizaje, liderazgo, toma de decisiones, participación, etc., que si bien tocan aspectos de otras
disciplinas, corresponden a una importante contribución de la psicología.

Ciertamente la psicología organizacional se nutre de las ciencias sociales, políticas y administrativas,
las cuales conforman su marco de referencia, más no su esencia. Así las cosas, la gran mayoría de
psicólogos que se desempeña en empresas, estarán de acuerdo con la alienación profesional inherente
a su ejercicio. Desafortunadamente, dicha alienación se está encontrando desde la formación. Cursos


y clases referidas a tipos de contratación y modelos administrativos, dan cuenta de la escasez
conceptual que el área organizacional posee en la formación de los psicólogos.

Todos los factores analizados anteriormente, conducen sin lugar a dudas al aspecto ético, el cual ha
sido tratado vastamente en la teoría, pero igualmente maltratado en la práctica. La concepción de
hombre en el ámbito organizacional, en la que se basa la filosofía organizacional sobre el llamado
talento humano, se encuentra atravesada por las relaciones de poder asimétricas, generalizadas en
nuestras organizaciones y sobre las cuales Carrillo (1999) hace una interesante reflexión, señalando
cómo dichas relaciones “pueden llegar a adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para el
bienestar de sus integrantes y el de la sociedad misma”. Las demandas del mundo empresarial bajo
este escenario ejercen un efecto distorsionante en el quehacer del psicólogo, sobre todo cuando éste
funge de empleado como cualquier otro.

4.2 Roles del psicólogo organizacional

Según la clasificación internacional de ocupaciones (CIUO‐88) de la oficina internacional del trabajo
(OIT) y el dictionary of Occupational Titles (DOTT) del U.S. Department of labor Employement and
training Administration, se consideran denominaciones similares la del psicólogo industrial, psicólogo
de ocupaciones, psicólogo del trabajo, psicólogo de ingeniería, psicólogo empresarial y psicólogo
organizacional.

El licenciado en psicología organizacional es un profesional especializado en el comportamiento de las
personas en el ámbito de las organizaciones. Su rol general abarca el estudio, diagnostico,
coordinación, intervención, gestión y control del comportamiento humano en las organizaciones, es
un profesional que contribuye a la generación de valor mediante la gestión y el desarrollo del talento
humano.

Es un especialista del comportamiento humano en la organización, que está encargado de conocer y
fomentar la satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, así como proponer y desarrollar
estrategias para incrementar el espíritu de equipo, implantar mejores procedimientos de selección,
colocación capacitación, promoción y retención del personal, apoyar el incremento de la productividad
mediante la adecuada integración hombre‐máquina‐organización, recomendar mejoras en la calidad
de los productos y servicios, así como en las estrategias de marketing y publicidad de las empresas y
orientar al gerente en cuanto a liderazgo, negociación y toma de decisiones.


La tarea principal del psicólogo organizacional es desarrollar y potencializar el capital humano para
contribuir al desarrollo organizacional, con una visión holística que le permita relacionar las estrategias
empresariales con el desempeño y las acciones de las personas.

Puede intervenir en las distintas áreas funcionales de la organización, siendo las más relevantes: las
áreas de recursos humanos, investigación comercial y marketing, producción y operaciones y a nivel
de alta gerencia.

Los roles, tareas y funciones más importantes que cumple un psicólogo dentro de las organizaciones
son las siguientes:

 Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las relaciones laborales dentro de la
organización, el cual comprende la admisión, la evaluación, la compensación, la retención y el
desarrollo de las personas.
 Aplicar las habilidades cognitivas y conductuales para observar, describir, analizar,
diagnosticar y resolver los problemas o conflictos en las interacciones humanas y asegurar un
buen clima y desarrollar la cultura organizacional.
 Efectuar observación, entrevistas y aplicar encuestas y cuestionarios para diagnosticar el clima
y la cultura organizacional, y recomendar las acciones preventivas o correctivas que sean
pertinentes.
 Investigar, identificar y modificar los elementos o factores físicos y sociopsicológicos, que
influyen en el comportamiento humano en el trabajo y que impactan en la eficiencia
organizacional, vale decir en el clima, la productividad y la rentabilidad de la organización.
 Asesorar a la gerencia en lo referente a las negociaciones colectivas, con los trabajadores, así
como para la creación y mejora de la imagen empresarial en el entorno social y económico.
 Diagnosticar, evaluar, integrar y aplicar las habilidades cognitivas, sociales y técnicas del
personal en el trabajo y en el empleo de las maquinas, para incrementar la productividad,
mejorar el clima organizacional, evitar fatigas y prever accidentes o enfermedades
ocupacionales.
 Generar y proponer soluciones que contemplen, la integración humana, la creatividad, la
innovación y la mejora continua dentro de los procesos productivos, operativos y
administrativos de la organización, concordante con los conceptos de ergonomía.


 Efectuar estudios sobre las necesidades del consumidor mediante técnicas cualitativas y
proponer mejoras en el diseño de los productos, en la prestación de servicios, así como en las
estrategias de marketing y de comunicación publicitaria.
 Asesorar en lo referente a los estilos de liderazgo y el ejercicio de la autoridad, así como las
técnicas de negociación con compradores, proveedores y competidores, para el logro de los
objetivos organizacionales.
 Recomendar políticas y acciones para incentivar, compensar y remunerar al personal, así como
asegurar su bienestar, seguridad y salud ocupacional.
 Diseñar programas de rotación, inducción, entrenamiento y capacitación para el desarrollo del
personal, así como los planes de carrera y ascensos del personal.
 Conocer los fundamentos teóricos conceptuales, así como la administración, evaluación e
interpretación de las pruebas psicológicas y cuestionarios en los procesos de selección de
personal y de diagnóstico del clima y la cultura organizacional.
 Poseer una visión sistémica y holística del comportamiento humano en la organización y de
esta, dentro del entorno social, legal y cultural.

Palací, F. –(coordinador) (20º5). Psicología de la organización.
Madrid Santa Fe: Pearson Prentice Hall.

ACTIVIDAD

Lee detenidamente el tema cuatro, del primer capítulo del libro Psicología de la Organización de
Francisco Palací y elabore un mapa conceptual o mapa mental con respecto a los enfoques de la
Psicología de las Organizaciones.



AUTOEVALUACIÓN

Lea detenidamente las preguntas que se plantean y marque la alternativa correcta

1. La psicología organizacional es:

A) Una ciencia formal asociada a las organizaciones
B) Estudio de procesos psíquicos y del comportamiento humano en el quehacer productivo
C) El desarrollo de técnicas y metodologías para el desarrollo de los trabajadores
D) Conjunto de enunciados respecto a cómo se comportan los colaboradores en una organización

2. No es un proceso organizacional en el que interviene la psicología organizacional:

A) Elaboración de programas de inducción
B) Estudio de tiempo libre y diseño de programas recreativos
C) Diseño de sistemas de comunicación organizacional
D) Diseño de procesos productivos

3. No es una piedra angular del proceso organizacional:

A. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda,
por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
B. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele
conocer como la departamentalización.
C. Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos
produce una jerarquía en la organización.
D. Establecer mecanismos para dividir las actividades de los departamentos en un todo congruente

Respuestas

1: B
2: D
3: D

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL



En esta segunda unidad estudiaremos las características del clima y la cultura de las organizaciones,
buscando el logro de aplicaciones prácticas adaptables a nuestro contexto laboral.
 Identificar y valorar los conceptos básicos del clima y la cultura organizacional.
 Reconocer la importancia de los equipos y evaluar el contexto de su desarrollo dentro de las
organizaciones.
 Definir los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y reconocer los diversos
enfoques teóricos que las sostienen.
CONTENIDO TEMÁTICO
• Clases de clima
• Formación de la cultura organizacional
• Importancia de los equipos de trabajo
• Toma de decisiones

TEMA 5

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUS CLASES

5.1 Definición de clima organizacional



El término clima organizacional fue introducido en psicología organizacional por Gellerman en 1960,
siendo un concepto relativamente nuevo, variando en función de los investigadores que lo han
estudiado.

Antes de presentar las diferentes definiciones de clima organizacional, cabe des‐tacar que toda
situación laboral implica un conjunto de variables tanto individuales (propias de los colaboradores:
inteligencia, aptitudes, personalidad, valores, etc. además de sus características físicas) así como
organizacionales (propias y particulares de la institución objeto de estudio, relacionadas con su
entorno social y físico), las cuales participan de manera conjunta en la búsqueda de la efectividad y
éxito organizacional. Esta situación fue descrita por Lewin (véase Brunet,1999; Marchán y Pérez, 1997),
quien señaló que para entender el comportamiento del individuo en el trabajo había que tomar en
cuenta la situación completa en que ocurre cierta conducta; es decir, el comportamiento es una
función de una persona implicada y de su entorno.

De acuerdo con Rodríguez (1999), el clima organizacional es un concepto multidimensional pues se
compone de un conjunto de factores que ofrecen una visión global de la organización. Según este
autor, el estudio del clima organizacional se enfoca en entender que las variables ambientales internas
de una organización afectan el comportamiento de sus colaboradores, siendo exploradas a través de
sus percepciones.

Las variables a las que Rodríguez hace referencia son:

 Ambiente físico: Espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones,
maquinarias, etc.
 Estructurales: Tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.
 Ambiente social: Compañerismo, conflictos entre individuos o entre áreas o departamentos
de la organización, comunicaciones, etc.
 Personales: Aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
 Propias del comportamiento organizacional: Productividad, ausentismo, rotación, satisfacción
laboral, tensiones y estrés, etc.

Como se puede apreciar, para Rodríguez (1999) el clima organizacional resulta de las percepciones
compartidas por los integrantes de una organización sobre el trabajo, el ambiente físico en que éste


se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diferentes regulaciones
formales que afectan a dicho trabajo.

Por otro lado, Brunet (1999) destaca que la palabra clima presenta una raíz griega que significa
“pendiente o inclinación”, situándolo en el mismo nivel que la ecología, el ambiente, el sistema social
o la atmósfera. El autor añade que al igual que el clima atmosférico puede afectar el comportamiento
del individuo; el clima psicológico o clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo
en su trabajo. Como se refirió, el clima organizacional es un componente multidimensional de
elementos, los cuales para Brunet pueden descomponerse en términos de: estructuras
organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo, etc. Dichos
elementos se agrupan para conformar un clima particular dotado de sus propias características que
re‐presenta, en cierto modo, la personalidad de una organización.

Según Mazabel (2002, p.61) el clima organizacional es:
“…el conjunto de características que existen en todo ambiente de trabajo, y que son percibidas por los
trabajadores y asumidas como factor de influencia de su comportamiento”.

Pritchard y Karasick en 1972 y Slocum en 1974 (citado por Marchàn y Pérez, 1997) refieren que el clima
organizacional es la cualidad del ambiente interno de una organización, que resulta del
comportamiento de sus miembros, siendo útil en la interpretación de situaciones y la orientación de
actividades de la organización.

En 1992 Alvarez (véase en Marchán y Pérez, 1997; p. 23) realizó una revisión documentaria del tema,
quien concluyó en lo siguiente:
“el clima organizacional es la expresión de las percepciones o interpretaciones que el individuo hace
del ambiente interno de la organización en la cual participa”.

Asimismo, acota Álvarez (1992, citado por Marchán y Pérez, 1997), el término clima organizacional es
multidimensional, ya que incorpora dimensiones asociadas a la estructura y a las reglas de la
organización, procesos y relaciones interpersonales, y el cómo las metas de la organización son
alcanzadas.

5.2 Importancia del clima organizacional



Según Rodríguez (1999), Chiavenato (2000) y Brunet (1999) la importancia del clima organizacional
reside en lo siguiente:

a) Porque hace referencia a la situación o ambiente laboral, actuando como un marco de análisis
a partir del cual los empleados interpretan las exigencias de su organización y los
comportamientos que deben adoptar.
b) Porque impacta sobre los comportamientos de los miembros de la organización, por ende
puede ser fuente de conflicto. Por ejemplo, un clima negativo puede conducir a la alienación
de los colaboradores y a su insatisfacción, a la mala voluntad, etc. En cambio, un clima positivo
puede conllevar a una mayor disposición por trabajar y producir.
c) Porque representa un factor en la determinación de la calidad de vida en el trabajo.
d) Porque impacta sobre los niveles de efectividad de la organización.
e) Porque las características de la efectividad organizacional pueden constituir un reflejo del
clima organizacional. Por ejemplo, comportamientos nocivos como el ausentismo, sabotaje,
robo, etc. pueden ser indicadores de un clima negativo. Caso contrario, la motivación de los
empleados y la búsqueda por elevar sus oportunidades de éxito pueden indicar un clima
positivo.
f) Porque es una variable de amplio impacto cuyo carácter es circular. Es decir, el clima es una
variable que está interrelacionada o inmersa entre sí misma, pues el ambiente de trabajo
percibido por los empleados afecta en sus comportamientos y actitudes, los cuales a su vez,
afectan nuevamente al clima confirmando sus percepciones.
g) Porque influye en el nivel de compromiso e identificación de los colaboradores de la
organización con ésta.
h) Porque tiene relación con diversas variables estructurales tales como los estilos de dirección,
políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. los cuales afectan al
clima. Así que su intervención tendrá relación con dichas variables.

5.3 Teoría del clima organizacional de Likert

Rensis Likert es uno de los investigadores más conocidos en psicología debido a sus trabajos realizados;
su aporte se asocia con la elaboración de cuestionarios y estudios sobre procesos administrativos.



Para Rodríguez (1999) y Brunet (1999) la teoría del clima organizacional o de los sistemas de
organización de Likert es una de las más empleadas en el estudio del clima organizacional.

De acuerdo a Likert el comportamiento de los colaboradores de la organización se debe, en parte, por
el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales percibidas, además de la
información, valores, expectativas, capacidades y valores pertenecientes a los mismos colaboradores.
Es decir, la reacción de un trabajador ante cualquier situación resulta de cómo él ve las cosas. Como
se puede apreciar lo que cuenta son las percepciones y no la realidad objetiva, que a pesar de afectar
las percepciones, es finalmente la percepción del individuo la que influye en el tipo de comportamiento
que adopta (Brunet, 1999).

Por lo general, en los estudios de clima organizacional se consideran ciertos factores principales que
influyen sobre la percepción individual del ambiente psicológico de trabajo, los cuales podrían explicar
la naturaleza de los microclimas dentro de la organización. Estos factores son:

a) Los parámetros asociados al contexto, la tecnología y a la estructura misma del sistema
organizacional.
b) La posición jerárquica que el colaborador ocupa en la organización así como el salario que
recibe.
c) Los factores personales como la personalidad, las actitudes y el nivel de satisfacción.
d) La percepción que tienen los colaboradores, los colegas y superiores sobre el clima de la
organización.

Likert (citado por Brunet, 1999 y por Rodríguez, 1999) organiza y sistematiza los factores mencionados
en tres variables, los cuales permiten analizar y explicar el clima organizacional. Estas variables son:

a) Variables causales
b) Variables intermedias
c) Variables finales

a. Variables causales: Son variables independientes que determinan el sentido en que una
organización evoluciona así como los resultados que obtiene. Estas variables se distinguen por dos
aspectos: a) Pueden ser modificadas o transformadas por los miembros de la organización que
también pueden agregar nuevos componentes; y b) Son variables de causa y efecto, lo que significa


que si éstas se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables; si éstas permanecen sin
cambios, no sufren generalmente la influencia de las otras variables. En este grupo tenemos: la
estructura de la organización y su administración (reglas, decisiones, competencia y actitudes
asumidas por los responsables).

b. Variables intermediarias: Son aquellas que reflejan el estado interno y la salud de una organización.
Aquí tenemos a las motivaciones, las actitudes de los colaboradores, los objetivos del rendimiento, la
eficacia de la comunicación, la toma de decisiones, etc. Como se puede apreciar, las variables
intermedias son las constituyentes de los procesos organizacionales de una empresa.

c. Variables finales: Asumen el papel de variables dependientes, ya que resultan del efecto conjunto
de las dos anteriores. Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la organización, en ellas se
incluyen: la productividad, los gastos, y las ganancias y pérdidas logradas por la organización. Las
variables finales representan la eficacia organizacional de una empresa.

A partir de la combinación e interacción de estas variables, se configura dos grandes tipos o sistemas
de clima organizacional: autoritario y participativos, los cuales a su vez subdividen en otros tipos de
sistema organizacional (explotador, paternalista, consultivo y participativo).

Variables Variables
causales Variables finales
(Independientes) intermediarias (dependientes)



Figura 2. Teoría del clima organizacional de Likert
Fuente: Adaptado de Brunet (1999). El clima de trabajo en las organizaciones.

a. CLIMA DE TIPO AUTORITARIO

‐ Sistema I – Autoritarismo explotador o Autoritario

Clima caracterizado por la desconfianza, el temor e inseguridad. Las decisiones y objetivos son
tomados en la cima de la organización y se difunden de manera descendente y por conducto
regular, es decir, predominan procesos de control centralizados y formalizados. La dirección no
confía en los trabajadores, quienes trabajan dentro de una atmósfera de miedo, amenazas y
castigos, ocasionalmente de recompensas mayormente a un nivel de necesidades de seguridad.
Son pocas las interacciones que existen entre superiores y subordinados, siendo la comunicación
en forma de directrices e instrucciones específicas. Cabe resaltar que pese a que los procesos de
control sean fuertemente centralizados en los niveles de dirección, generalmente se desarrolla
una organización informal que se opone a los objetivos de la organización formal.
‐ Sistema II – Autoritarismo paternalista

Este clima al igual que el anterior, las decisiones son tomadas por la dirección y existe un control
y poder centralizados, pero en menor grado, siendo paternalista el tipo de relación establecida.
La dirección tiene una confianza condescendiente en sus trabajadores, delegándoles en algunas
ocasiones la toma de decisiones, las cuales están enmarcadas dentro de límites de relativa
flexibilidad, de esta manera los subordinados mantienen una relación de dependencia y de


precaución con los superiores. En el clima paternalista los empleados perciben estar en un
ambiente estable y estructurado, donde sus necesidades sociales parecen estar cubiertas,
siempre y cuando respeten las normas establecidas por la dirección. En este contexto puede
desarrollarse una organización informal que no siempre reacciona a los objetivos formales de la
organización.

b. CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO

‐ Sistema III – Consultivo

En esta categoría organizacional los subordinados se desempeñan en un ambiente de mayor
descentralización y delegación de decisiones que en el sistema paternalista. En el clima consultivo
se mantiene un esquema jerárquico en el sentido que la política y las decisiones generales de la
organización se toman en la dirección, pero las decisiones específicas son asumidas por niveles
intermedios e inferiores. La comunicación es descendente, existiendo un sistema de motivación
basado en recompensas y castigos ocasionales, tratándose de satisfacer las necesidades de
prestigio y estima de los empleados. La interacción entre superior y subordinado es confianza y
hay mayores niveles de responsabilidad. El ambiente es bastante dinámico en que la
administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

‐ Sistema IV – Participación en grupo o Participativo

Se caracteriza porque los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la
organización y altamente integrados a cada uno de los niveles: La dirección tiene plena confianza
en sus colaboradores, siendo la comunicación vertical y horizontal, resultando una participación
grupal. En el clima participativo los colaboradores están motivados por: la participación y la
implicación, los métodos de trabajo, y el establecimiento de objetivos de desempeño con su
correspondiente evaluación. En este sistema organizacional se presenta una relación de amistad
y de confianza superior – subordinado, asimismo, existen muchas responsabilidades acordadas
en los niveles de control con una implicación o compromiso muy fuerte en los niveles inferiores.
Frecuentemente la organización formal e informal es la misma. En resumen, en el clima
participativo todos los miembros de la organización (directivos y subordinados) forman un equipo
para alcanzar los objetivos de la organización que se establecen en el planeamiento estratégico.



Tabla 1. Teoría del clima organizacional o de los sistemas de organización de Likert

AMBIENTE TOMA DE CONTROL Y
SISTEMA INTERACCIONES COMUNICACIÓN
PERCIBIDO DECISIONES PODER
Desconfianza, Centralizad Directrices e
AUTORITARIO miedo, amenazas Dirección o y Poca instrucciones
y castigos. formalizado. específicas.
Centralizad Paternalista
Estable y o en menor (dirección) y Relativa
PATERNALISTA Dirección
estructurado. grado que el dependencia flexibilidad.
autoritario. (subordinados)
Dirección
toma
Mayor
decisiones Mayor Descendente.
descentralizació
generales. delegación Sistema de
n que el
Decisiones de Confianza y motivación
paternalista.
CONSULTIVO específicas decisiones mayor nivel de basado en
Dinámico, la
asumidas que el responsabilidad. recompensas y
administración
por los paternalista castigos
se da por
niveles . (ocasionales).
objetivos.
intermedios
o inferiores.
Acordadas
Diseminado en los
Dirección confía
en toda la niveles de Vertical y
en sus
organizació control con horizontal,
PARTICIPATIV empleados. Amistad y
n e implicación resultando una
O Motivación por la confianza.
integrado y participación
participación y la
con los compromiso grupal.
implicación.
niveles. formal e
informal.
Fuente: Elaboración propia.

Según Brunet (1999) si se deseara asociar la explicación de Likert sobre el clima organizacional con
otras teorías, podríamos apreciar que existe cierta correspondencia entre la teoría motivacional X y Y
de McGregor y el gobierno participativo de Likert, considerando la relación entre los sistemas I y II
(clima autoritario y paternalista) con la teoría X, y la teoría Y con los sistemas III y IV (clima consultivo
y participativo).

Tabla 2. Relación de la teoría del clima organizacional de Likert con la teoría motivacional de McGregor.

TEORÍA MOTIVACIONAL X Y Y DE
TEORÍA DE CLIMA DE LIKERT MCGREGOR
Sistema I: Clima autoritario
Sistema II: Clima paternalista Teoría X
Sistema III: Clima consultivo
Sistema IV: Clima participativo Teoría Y


Fuente: Elaboración propia.

5.4 Componentes y resultados del clima organizacional

Para conocer más la composición del clima y sus efectos en la organización es importante conocer sus
componentes, los cuales tienen relación con las variables planteadas en la teoría de Likert.

Gibson, Ivancevich y Donnely (1979; véase Brunet, 1999) refieren como componentes del clima
psicológico a:

 Comportamientos
 Estructura de la organización
 Procesos organizacionales

En el primer componente encontramos lo siguiente:

a) Aspectos individuales.‐ Conformado por las actitudes, percepciones, personalidad y valores de
los miembros de la organización, además del estrés experimentado por ellos y su aprendizaje
logrado en la empresa.

b) Grupo e intergrupo.‐ Expresado en la estructura y procesos del grupo, la cohesión de los
miembros, así como las normas y papeles presentes.
c) Motivación.‐ Implica los motivos, necesidades y esfuerzo de los integrantes de la organización
y el refuerzo que reciben.

d) Liderazgo.‐ Denotado por el poder, políticas, niveles de influencia y estilos de liderazgo por
parte de los responsables de la gestión de la organización.

El segundo componente referido a la “estructura organizacional”, hallamos los elementos a nivel
macrodimensional (contexto externo) y microdimensional (contexto interno). Dentro de los elementos
externos que afectan a la organización tenemos a la competencia, los clientes, el gobierno, etc. Los
factores a nivel microdimensional tenemos al diseño organizacional, políticas organizacionales, la
tecnología, etc.



El componente “procesos organizacionales” abarca: a) La evaluación del rendimiento o desempeño,
b) El sistema de remuneración de la organización, c) La comunicación dentro de la empresa, y d) Toma
de decisiones.

De la interacción de los tres componentes se crea el clima organizacional, el cual produce los resultados
que se observan a nivel de rendimiento organizacional, individual y de grupo.

a) Dentro del rendimiento individual tenemos el alcance de los objetivos, la satisfacción en
el trabajo y en la carrera, además de la calidad del trabajo realizado por cada miembro de
la organización.

b) Los efectos a nivel de grupo se caracteriza por el alcance de objetivos y resultados por
grupos de trabajo, la moral y cohesión de los miembros resultante de la interacción de los
componentes citados.

c) Respecto del rendimiento en nivel de organización encontramos a la producción; la
eficacia organizacional; la satisfacción laboral; la adaptación, desarrollo y supervivencia de
la empresa en su sector industrial, tasa de rotación y el ausentismo en general.

C Comportamientos

O Aspecto
Individual

M
Grupo e
P Intergrupo
Rendimiento
R individual
O

Motivación E
S
N
U
Omar Enrique Clemente Vásquez
Liderazgo CLIMA L Página 47
Rendimiento
E
T de Grupo
N ORGANIZACIONAL A
Estructura de la D

Figura 3. Componentes y resultados del clima organizacional
Fuente: Adaptado de Gibson et.al. (véase Brunet, 1999). El clima de trabajo en las organizaciones.

Se puede decir que la forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretación que hacen de
ella, posee una importancia especial. Las características individuales de un colaborador actúan como
un tamiz o filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos
de los individuos que la forman se interpretan y analizan para conformar la percepción del clima
organizacional. Asimismo, el clima psicológico de la organización es un fenómeno circular en el que los
resultados producidos confirman las percepciones de los empleados que lo comprenden.

Esto quiere decir, si las características psicológicas personales de los colaboradores (actitudes,
percepciones, personalidad, resistencia al estrés, valores, nivel de aprendizaje) sirven para interpretar
la realidad en que están inmersos, estas características también se ven afectadas por los resultados
obtenidos por la organización. Así tendremos que si un empleado adopta una actitud negativa en su
trabajo debido al clima organizacional que percibe, desarrollará una actitud más negativa cuando vea
los resultados de la organización y aún más si la productividad es baja.

TEMA 6

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS CARACTERÍSTICAS

6.1 Concepto de cultura organizacional

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía
del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal.


Las acciones de la alta dirección establecen lo que es un comportamiento aceptable y de aquello que
no lo es. En la siguiente figura, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales:

Figura 4. ¿Cómo se forman las culturas organizacionales?

A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de
empresas de todas partes del mundo, desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofía de trabajo,
también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las
empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo. Robbins (1999) plantea
que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero
cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que
gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…". (p.601).

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos que
obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la
decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento
de la organización.

Según Robbins (1999) "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre
sus miembros y que distingue a una organización de las otras". (p.595). La cultura organizacional se
fundamenta en los valores, creencias y principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de
una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven
de soporte a esos dichos aspectos básicos.

Para Schermerhorn (2000, cit. Vargas, 2007) “cultura organizacional o corporativa es el sistema de
acciones, valores y creencias compartidos que se desarrolla dentro de una organización y orienta el
comportamiento de sus miembros”. Asimismo, sostiene que en el escenario de negocios es común
referirse a este sistema como la cultura corporativa. A la vez, señala que no hay dos individuos con
personalidad igual, por ende tampoco hay dos culturas organizacionales idénticas.


En relación a la concepción de cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe
acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural; siguiendo este orden de ideas, nos
lleva a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.

La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y
transmitidos por los miembros de una organización. La cultura determina la forma como funciona una
empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años
de funcionamiento de la misma.

Otro enfoque de la cultura organizacional según Montesinos (1995) es como cultura empresarial,
siendo entendida como "el conjunto de valores, principios, normas, percepciones de vida,
conocimientos de los procesos productivos, etcétera”. Por lo tanto, la cultura empresarial comprende
las reglas y normas efectivas de conducta profesional, las fronteras entre comportamiento competitivo
y no ético y la aplicación de los códigos de conducta en las negociaciones. Mediante procesos de
socialización secundaria, los individuos aprenden conocimientos culturales relevantes para su
desempeño ocupacional, profesional y creando subculturas como por ejemplo, la médica, la legal, etc.

Según Vargas (2006) la cultura empresarial de una sociedad determinada, proporciona el esquema
valorativo que establece el sentido de un sistema de relaciones entre las características de las
organizaciones llamadas empresas y la de sus principales actores, empresarios y administradores. La
cultura empresarial, en este sentido, está implicada en lo que Checkland (1981) denomina
"Weltanschauung", la cual es descrita como "la perspectiva o punto de vista, imagen o modelo del
mundo, que da sentido a este sistema y a su proceso de transformación". (Sáez Vacas, 1996). Por
ello, es importante entender como las diferencias culturales de los grupos hegemónicos y clases
dominantes de una nación, pueden ser las promotoras de su desarrollo, o bien constituirse en los
obstáculos que dificulten las transiciones a estadios más elevados. La cultura de la empresa (Newman
y Alexander, 1990) es un conjunto de valores compartidos que se reflejan en el comportamiento y, en
los mejores casos, estimula la búsqueda de un fin común.

Vargas (2006) también nos señala que cultura organizacional o corporativa comprende los códigos de
conducta permitidos en las organizaciones los cuales son aprendidos por los individuos a través de
procesos terciarios de socialización.



La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

‐ Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y
hazañas.

‐ Cultura subjetiva: está dada por:
a. Supuestos compartidos: como pensamos aquí.
b. Valores compartidos: en que creemos aquí.
c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
e. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

6.2 Características de la cultura organizacional

La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la
cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de
entendimiento e interrelación entre sus miembros. Los individuos construyen su propia personalidad
y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización
para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la
interacción de los distintos individuos y de la organización. Es a través de la cultura de una empresa
que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.

Robbins (1988) nos indica que entre las características principales de cultura organizacional, se pueden
mencionar:
 Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la
organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no a
personas.
 Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
 La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera
coordinada e independiente.
 El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de
los individuos.


 Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores,
arriesgados y agresivos.
 Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos
mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.
 El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión de los
resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y responde a los
cambios externos.

La cultura de cualquier organización muestra ciertas características comunes, también llamados rasgos
culturales por Newstrom y Davis (1993, cit. Vargas, 2006); en ese sentido Vargas (2006) plantea las
siguientes características de la cultura organizacional:

 Es única y distintiva, es decir, cada organización tiene su cultura propia que la distingue de las
demás organizaciones. No existe un tipo de cultura "mejor" para todas las organizaciones.
 Es implícita, los miembros de una organización en muy raras ocasiones explicitan su cultura.
 Es integrada, en un conjunto de elementos consistentes entre sí, como si fueran partes de un
rompecabezas.
 Estabilidad ‐ dinamicidad relativa, en la mayor parte de las ocasiones, sus modificaciones y
cambios son lentos.
 Es una representación simbólica de los elementos culturales.
 Tendencia a la perpetuidad, ya que las organizaciones atraen al mismo tipo de personas que
tienen sistemas de valores y creencias similares.
 Es intangible, pero se manifiesta en todas las partes y elementos de la organización, a la que
afecta.
 Aceptación y observancia por la mayor parte de los miembros de una organización.
 Es un sistema abierto y por tanto en estrecha comunicación con su entorno.

6.3 Funciones de la cultura organizacional

La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización:



 En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos
difieren unos de otros.
 Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros.
 Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses
personales del individuo.
 Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas
adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura
puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el
momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.

Por otro lado, según Furnham (2001) la cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las
cuales se citan las siguientes:

 Gestión gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
 Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
 Formar líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
 Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes.

6.4 Tipos de cultura organizacional

A continuación, destacamos entre diferentes enfoques la tipología de la cultura organizacional de la
siguiente manera:



Según Shermmerhorn (2000), en una organización la cultura puede ser: Dominante, Subcultura,
Contracultura y de Importación.

a. Cultura dominante o predominante. Es aquella cultura que expresa los valores centrales que
comparte la gran mayoría de los miembros de una organización. Cuando se habla de cultura
organizacional se habla de cultura dominante. Schermerhorn (2000) señala que las organizaciones más
pequeñas tienen una sola cultura dominante con un conjunto unitario de acciones, valores y creencias
compartidos.

b. Subcultura. Las subculturas son un grupo de individuos que poseen un patrón único de valores y de
filosofía que es coherente con los valores y filosofía dominantes en la organización. Como refiere
Schermerhorn (2000), es interesante destacar que las subculturas fuertes se encuentran en las fuerzas
de tarea, equipos y grupos de proyectos especiales de alto desempeño en las organizaciones. La cultura
emerge para unir a los individuos que trabajan intensamente juntos para cumplir una tarea específica.

c. Contraculturas. Se entiende por aquellos patrones de valores y filosofías que aparentemente
rechazan los valores de la organización o sistema social. Usualmente, dentro de una organización, las
fusiones y adquisiciones pueden generar contraculturas. Schermerhorn (2000, cit. Vargas, 2007)
menciona que la mayoría de las organizaciones grandes cuentan con varias subculturas, así como con
una o más contra culturas

d. Cultura de importación. Schermerhorn (2000, cit. Vargas, 2007) también plantea que todas las
organizaciones grandes importan grupos de subculturas potencialmente importantes cuando
contratan empleados de la sociedad de la cual forman parte. Da ejemplo, que en América del Norte
las subculturas y contraculturas pueden formarse de manera natural por similitudes étnicas, raciales,
de género, generacionales o por lugar de origen. En las organizaciones japonesas, las subculturas se
forman por la fecha de graduación de la universidad, el género o la ubicación geográfica. En las
empresas europeas, el carácter étnico y el idioma juegan un importante rol en la creación de
subculturas, al igual que el género. En muchos de los países menos desarrollados, el idioma, la
educación, la religión o el estatus social de la familia son las bases para la formación de subculturas o
contraculturas socialmente populares. La dificultad con los grupos importados de sociedades grandes
radica en la relevancia que estos subgrupos tienen para la organización como un todo. En uno de los
extremos, los altos ejecutivos pueden meramente aceptar estas divisiones y trabajar dentro de los
confines de la cultura más amplia.


Sin embargo, existen tres dificultades principales con este enfoque:

Primera, los grupos subordinados, como son los miembros de una religión o grupo étnico específico,
probablemente se convertirán en una contracultura y trabajaran con mayor diligencia para cambiar su
estatus que para beneficio de la firma.
Segunda, puede ser extremadamente difícil para la organización enfrentar cambios culturales amplios.
En Estados Unidos como lo señala Schermerhorn (2000, cit. Vargas, 2007), por ejemplo, el trato que se
espera reciban las mujeres, las minorías étnicas y los discapacitados ha cambiado drásticamente en los
últimos veinte años. Contrario a sus homólogas progresistas, las firmas que simplemente aceptan las
viejas costumbres y prejuicios han experimentado una pérdida mayor de personal clave y un aumento
en las dificultades de comunicación, así como más conflictos interpersonales.
Tercera, las firmas que aceptan y crean divisiones naturales con la cultura más amplia, pueden
encontrar muchas dificultades para desarrollar operaciones internacionales sólidas. Por ejemplo,
muchas firmas japonesas experimentan una dificultad sustancial para adaptarse al trato igualitario de
las mujeres en sus operaciones en Estados Unidos.

Por otro lado, autores como Jeffrey Sonnenfeld (s/f.) clasifican a la cultura organizacional en:

a. Cultura académica. Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente
expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La organización les proporciona un ambiente
estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Las organizaciones reclutan profesionales recién
graduados, con el fin de proporcionarles capacitación especial y luego conducirlos, pasando
cuidadosamente por puestos especializados. Ej.: universidades, hospitales, corporaciones grandes.

b. Cultura del club. Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigüedad importa en este
tipo de organizaciones, es la clave. Aquí se prepara a generalistas. Ej.: dependencias de gobierno,
fuerzas armadas.

c. Cultura del equipo de béisbol. Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen
diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos por la creatividad y resultados. Ej.: las
agencias de publicidad.



d. Cultura de las fortalezas. La sobrevivencia en un medio ambiente adverso, es el principal motivo de
todos los ajustes que realiza, ofreciendo muy pocas expectativas de desarrollo y poca seguridad de
empleo. Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación. Ej.:
compañías explotadoras de gas, grandes minoristas.

Etrin y Shuartein, (1993, cit. Vargas, 2006), se presenta una tipología de los sistemas culturales
consistente en cuatro categorías:

a. Fuertes o débiles. Cuando los rasgos culturales de las instituciones son más fuertes, éstos
determinan las formas de conducta de los miembros, consolidándose una cultura organizacional
distintiva por su liderazgo.

b. Concentrados o fragmentados. Cuando las acciones y decisiones obedecen al arbitrio de un
pequeño grupo, negando las concertaciones y solamente interesados en la ejecución.

c. De apertura o cerrados. La tendencia hacia la apertura o al cierre depende del tipo de liderazgo.
Cuando éste es autocrático, la tendencia del sistema cultural será al cierre, mientras que bajo un estilo
de liderazgo democrático, el sistema cultural tiende a la apertura.

d. Reflejos o autónomos. Cuando las pautas de conducta obedecen a la limitación e introyección
acrítica de un modelo externo aunque no necesariamente extranjero, el sistema cultural es reflejo. Son
autónomos, cuando las pautas de conducta obedecen a la singularidad interna de las organizaciones.

Desde la óptica de entender la fuerza de la cultura como "el acuerdo entre miembros de una
organización acerca de la importancia de valores específicos", según Daft (1992, cit. Vargas, 2006),
Peters and Waterman (1982) presentan una tipología de la cultura organizacional basada en la fuerza
del impacto que dichas cultura tiene en el comportamiento de los miembros de la organización, la cual
puede ser fuerte o débil.

a. Cultura organizacional fuerte. Es aquélla en la que, según Wiener (1988, cit. Vargas, 2006) y Robbins
(1994) los valores centrales de la organización se sostienen con firmeza y son ampliamente
compartidos por los miembros, en cuya conducta ejerce una gran influencia. Las culturas
organizacionales fuertes tienen como característica principal, la definición clara de sus valores por


todos los miembros que los comparten y que guían sus comportamientos por ellos. La cultura es fuerte
y cohesiva cuando existe consenso amplio sobre la importancia de ciertos valores.

b. Cultura organizacional débil. Los valores centrales de la organización no son aceptados ni
compartidos por todos los miembros de la organización, les falta claridad y firmeza. Para Arogyaswamy
y Byles (1987, en Vargas, 2006) la cultura es débil si existe poco acuerdo sobre la importancia de esos
valores.

6.5 Factores que afectan la cultura organizacional

Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación:
• La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los
resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización
tiende a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son controlados. Por su parte, las
organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien
concentrados.
• El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy
específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña
proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus
miembros.
• La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En
organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que
de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.
• Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.
•El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una
organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona
acepta, pero modifica su cultura.

6.6 Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y
acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los
recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento
de esa sociedad.


La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de
aprendizaje.

La cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros
de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a través de un
conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a
influir en los comportamientos de los individuos. Se ha podido observar en los diferentes enfoques
sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada como una visión general para comprender el
comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el
liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el
ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la
individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.
La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la
creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia
la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los
integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen
conductas de desarrollo y automotivación.

6.7 El cambio de la cultura organizacional

Según Hidalgo (s/f), las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única
constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la
mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización, entendida como el proceso de apertura
de mercados nacionales, de alguna manera “obliga” a que las empresas se adapten a las nuevas
condiciones competitivas para poder sobrevivir. Más aún, la tendencia a formalizar la planificación
estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de


la cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa
de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural.

Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema
de valores y el sistema de creencias de sus líderes. Como menciona David (s/f): “La cultura de la
organización refleja la visión o misión de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la
cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organización.” Esto es lo que ha
sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la
IBM. Thomas Watson, su fundador, creó reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo
permitiría que esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura también se va organizando por la
interacción de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, caótico. De esta manera, se
crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura.

A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional
se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptación dinámico. De acuerdo a la “teoría del
caos”, los sistemas complejos se ven expuestos a entropía, lo que hace que para llegar nuevamente al
equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su “teoría de la evolución de
las especies” expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que
sobreviven. Si relacionamos estas teorías al contexto organizacional, se podría decir que aquellas
empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más ventajas
competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, “el diseño de las organizaciones del futuro implica
la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por medio de
escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el diálogo estratégico. La mayor
ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas que pueden aprender más rápidamente.”
(Hidalgo, s/f)

Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son
de diversa índole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administración de
empresas en la “era digital”; por ejemplo una de estas presiones es la necesidad de readecuar la
organización para implementar tecnologías de la información, TICs.

Una vez definido cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cuáles son los
cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es la plana directiva la que debe tomar a
su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisión trascendental para la


empresa. Para esto, podría contratar una consultoría externa para realizar un análisis de clima laboral
para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson (s/f) señala que “se debería realizar una
auditoria cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparación de la misma con la que se
desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar
específicamente”. Una vez reconocida la situación de la cultura organizacional en la empresa, deberá
tomar una decisión crítica: contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson (s/f): “El
nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de
comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visión de la
organización y cubrir los puestos clave en la administración con individuos que sean leales a esta
visión.” En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar a
esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos líderes van a
ser los más queridos en sus empresas debido a los cambios drásticos que realizan. Este es el caso de
Jack Wells, el CEO de General Electric, quien en un intento por reestructurar la empresa despidió a más
de 100,000 personas, pero al final, convirtió a GE en líder mundial.

Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe tener el nuevo líder.
De acuerdo a David (s/f): “existen infinidad de técnicas que sirven para modificar la cultura de la
organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las promociones, la
reestructuración del diseño de la organización, los modelos de papeles y el refuerzo positivo.” En
empresas en donde su cultura está bien arraigada con los trabajadores, va a existir más resistencia al
cambio. Como se mencionó anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de
cambio ha tomado más de 20 años. Es por ello que en estas organizaciones “los estrategas deben
luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las
nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que
sean antagónicas a la estrategia propuesta.” (David, s/f)

Una técnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el
conflicto: “buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organización
por medio del desequilibrio”. (Barba, s/f)
Además, como sugiere Robbinson, (s/f): la evidencia muestra que hay situaciones en las que un
incremento en el conflicto resulta constructivo. Los individuos que desafían el statu quo sugieren ideas
innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales.



Los directivos también deberían apoyarse en la psicología organizacional para que el proceso de
cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr
personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se
logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. También es importante que
exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e influenciar a
un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos líderes deben incentivar la
motivación, para lo cual se han desarrollado algunas teorías motivacionales. Más importante, los
colaboradores de la empresa deben tener madurez psicológica, es decir, actitud mental positiva. De
esta forma, la madurez psicológica se debería incluir como uno de los factores a evaluar en la selección
del personal.

Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por qué el proceso se torna
difícil en la práctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por
un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre.
Como menciona David, (s/f): “Cuando los vínculos culturales se rompen en el momento en que la
organización trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un
profundo sentimiento de pesar”. Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a
afectar el desempeño del trabajador. “Cualquier intento para disminuir los niveles de estrés tiene que
empezar con la selección de empleados. La administración necesita cerciorarse de que las habilidades
de un empleado se vinculan con las exigencias del puesto.

En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su
dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes
les gusta asumir retos. Ellos deben “vender la idea” a los trabajadores, de que el cambio en la cultura
es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es así, la organización tendrá una nueva ventaja
competitiva: la flexibilidad de su cultura. Además podrá aprovechar las nuevas oportunidades que se
presentan en el mercado.


f. Charrón, L. (2010). Importancia de la cultura organizacional para el

desarrollo del sistema de gestión. Ciencia en su PC, 5; 87 – 95.

http://www.redalyc.org/pdf/1813/181315033009.pdf


TEMA 7

LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

7.1 Equipos versus grupos: Definiciones y diferencias

Podemos definir un grupo como dos o más individuos, que interactúan y son interdependientes,
quienes se han reunido para lograr objetivos en particular. Un grupo de trabajo es un grupo que
interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro
a desempeñarse dentro de su área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u
oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo y con un esfuerzo conjunto. Así que su
desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro del grupo.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. El resultado de sus
esfuerzos individuales es un nivel de desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones
individuales. Debido a ello muchas organizaciones han reestructurado recientemente los procesos en


torno a equipos. La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones incrementar
el desempeño. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organización genere
mayores resultados sin un incremento en los insumos. Observe, sin embargo, que dijimos “potencial”.
No hay nada mágico inherente a la creación de equipos que asegure el logro de esta sinergia positiva.

COMPARACIÓN ENTRE LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Criterio Grupos de Trabajo Equipos de Trabajo

META Compartir información Desempeño colectivo

Positivo
SINERGIA Neutral (a veces negativa)

Individual y mutuo
REPONSABILIDAD Individual

HABILIDADES Aleatorio y variable Complementario

Figura 5. Comparación entre los grupos de trabajo y equipos de trabajo.

7.2 Proceso de desarrollo de los equipos

Shultz (1996 cit. Vargas 2007) ha encontrado que en el desarrollo de un equipo intervienen 3
dimensiones:

 Inclusión: Es el primer paso para determinar quiénes son las personas que la integran, estos
deben ser capaces de reconocerse entre sí como tales.
 Control: En esta etapa se definen reglas, responsabilidades, jerarquías, procesos,
procedimientos, tiene que ver con la autoridad, el poder y la influencia.
 Apertura: Ser abierto, equivale a ser honesto y expresar con la verdad lo que se siente y piensa:
alegrías, reclamos.

7.3 Tipos de equipos

Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas más comunes son los
equipos de solución de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales.



a. Equipos de solución de problemas. Si miramos 15 años o más hacia atrás, los equipos empiezan
a obtener mucha popularidad. Estaban compuestos típicamente por 5 a 12 empleados, de paga
por hora y del mismo departamento que se reunían unas horas cada semana para discutir
formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Llamamos a éstos equipos
de solución de problemas. En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten
ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los métodos de trabajo.
Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en práctica unilateralmente cualquiera
de sus acciones sugeridas. Una de las aplicaciones más ampliamente practicadas de los equipos
de solución de problemas durante la década de los ochenta fue los círculos de calidad; éstos son
equipos de trabajo de ocho a diez empleados y supervisores que han compartido el área de
responsabilidad y se reúnen regularmente para discutir sus problemas de calidad, investigar las
causas de esos problemas, recomendar soluciones y realizar acciones correctivas.

b. Equipos autodirigidos. Los equipos de solución de problemas estuvieron en el camino correcto
pero no iban lo suficientemente lejos como para conseguir involucrar a los empleados en las
decisiones relacionadas con el trabajo y con los procesos. Esto llevó a experimentar con equipos
realmente autónomos que pudieran no sólo solucionar problemas sino aplicar soluciones y
asumir completa responsabilidad de los resultados. Los equipos de trabajo autodirigido son
grupos de empleados (típicamente de 10 a 15) quienes asumen la responsabilidad de sus
antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la planeación y la programación del trabajo,
el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar
acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso
seleccionan a sus propios miembros y hacen que éstos evalúen el desempeño de cada uno.
Como resultado de ello, los cargos de supervisión disminuyen en importancia e incluso pueden
ser eliminados. En la planta de locomotoras de GE en Grove City, Pennsylvania, existen cerca de
100 equipos autodirigidos que toman la mayoría de las decisiones de la planta. Preparan el
mantenimiento, programan el trabajo y rutinariamente autorizan las compras de equipo. Un
equipo gastó dos millones de dólares y el Gerente de Planta nunca vaciló.

Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCo, Hewlett‐Packard, Honeywell, M&M/Mars y
Atenía Life son sólo algunos nombres familiares que han adoptado equipos de trabajo
autodirigidos.



c. Equipos interfuncionales. La compañía Boeing usó la más moderna aplicación del concepto
de equipo para desarrollar su jet 777. Esta aplicación se llama equipos interfuncionales. Estos
son equipos formados por empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de
trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. Muchas organizaciones han usado los
grupos horizontales y sin fronteras, durante años. Por ejemplo, IBM creó una gran fuerza de
tarea en la década de los sesenta – formada por empleados de diferentes departamentos de la
compañía – para desarrollar el altamente exitoso Sistema 360. Y la fuerza de la tarea no es otra
cosa que un equipo interfuncional temporal. De forma similar, los comités compuestos por
miembros de líneas interdepartamentales son otro ejemplo de equipos interfuncionales. Pero
la popularidad de los equipos de trabajo interdisciplinarios estalló a finales de la década de los
ochenta. Todos los principales fabricantes de automóviles – incluyendo Toyota, Honda, Nissan,
BMW, GM, Ford y Chrysler – han cambiado hacia estas formas de equipo a fin de coordinar
proyectos complejos. Por ejemplo, el Neón, el subcompacto innovador de Chrysler, fue
desarrollado completamente por un equipo interfuncional. El nuevo modelo fue entregado en
un plazo tan corto como 42 meses y a una fracción del costo de cualquier otro fabricante. El
proyecto Iridium de Motorola muestra por qué muchas compañías han dirigido la atención a los
equipos interfuncionales. Este proyecto está desarrollando una enorme red que contará con 66
satélites. “Desde el principio nos dimos cuenta de que no había manera de que pudiéramos
manejar un proyecto de este tamaño y complejidad a la manera tradicional y tenerlo listo a
tiempo”, dice el gerente general del proyecto. Durante el primer año y medio del proyecto, un
equipo interfuncional de 20 personas de Motorola se reunió cada mañana. Esto ha ido
expandiéndose para incluir la experiencia diversa de gente de docenas de otras compañías,
como McDonnell Douglas, Raytheon, Russia´s Khrunichev Enterprise, Lockheed Martín,
Scientific‐Atlanta y General Electric. En resumen, los equipos interfuncionales son un medio
eficaz para permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso entre
organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y así
como coordinar proyectos complejos. Toma tiempo generar la confianza y trabajo en equipo,
especialmente entre gente con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.


Orengo, V.; Peiró, J. & Zornoza, A. (2011). Equipos de trabajo en las

organizaciones. Aportaciones recientes de la investigación y sus

implicaciones para la práctica profesional. Papeles del Psicólogo, 32 (1); 2‐6


TEMA 8

LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

8.1 La toma de decisiones

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran más
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o
menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o
resultados derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca
a las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen
y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones. Ahora bien: ¿qué se entiende
por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores
definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación
de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.



Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita
información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La
importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión
propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en
acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente
dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización
de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir
de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una
de las características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o Feed‐back.

Figura 6. El proceso de toma de decisión.
Le Moigne define el término decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda
organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un
problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia
entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar
una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre
ambas situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la
resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las
evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el
proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

8.2 Etapas en el proceso de toma de decisiones

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta manera
de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso
en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el
proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificación del


problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con
la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones
personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones
individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para
un mayor conocimiento del proceso:

Identificación Asignación de pesos
Identificación de los Identificación de los
de un problema (ponderaciones) a
criterios de decisión criterios de decisión
los criterios

Evaluación de la
eficacia de la Implantación de la Selección de una Análisis de las
decisión alternativa alternativa alternativas

Figura 7. Etapas en el proceso de toma de decisiones

a. Etapa 1: La identificación de un problema. El proceso de toma de decisiones comienza con un
problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores
tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y
tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia
por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro
de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así,
para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el
administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas
límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño etc.
Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino
tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios para poder actuar, ya que
sino describen la situación como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.

b. Etapa 2: La identificación de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la
existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para


la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los
guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican
como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador
de decisiones.

c. Etapa 3: La asignación de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase
anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que
se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este
paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los
demás para valorarlos en relación al preferente.

d. Etapa 4: El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas
viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.

e. Etapa 5: Análisis de alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes
según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada
alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma
relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría
de las decisiones suelen contener juicios.

f. Etapa 6: Selección de una alternativa. Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de
todas las valoradas.

g. Etapa 7: La implantación de la alternativa. Mientras que el proceso de selección queda
completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la
decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que
tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo
la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y
dirección efectivas.

h. Etapa 8: Evaluación de la efectividad de la decisión. Este último paso juzga el proceso el
resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de


esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo
que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los
primeros pasos e inclusive al primer paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una
representación simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es
tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan
más relevantes para el análisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El
principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la
realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los
modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

 Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar
objetivamente, y no existen métodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de
ser informales, subjetivos y basarse en la intuición.
 Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que sirven para
obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulación son
representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos
de las distintas alternativas de actuación.
 Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable
tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o
como parámetro fundamental.
 Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos
con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen
sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio o
estocástico.

8.3 Tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es
de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas
para su clasificación destacaremos las más representativas.

a. Tipología por niveles


Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía
que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:

Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados en
el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a
las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones
singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son
difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo
de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de
reflexión y juicio.
Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles
deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.
Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de
asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel
estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para
confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y
son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se
vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta, la
distribución del presupuesto o la planificación de la producción.
Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las
relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se
traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria
es fácilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones
son mínimas. Por ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a
mantener etc.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel
jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de
dichas decisiones.

b. Tipología por métodos


Esta clasificación se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud
de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de
decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones
programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha
definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles
frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es
repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un
procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cuánto pagar a un determinado empleado,
cuándo formular un pedido a un proveedor concreto etc.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que
se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes
por muy complejos que resulten éstos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar
el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son
complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo
la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo país. También se utiliza para
problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados
debido a cambios en las condiciones internas o externas.

Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman
las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario
adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no
programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la
jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto,
más programadas resultarán las decisiones.

Ahumada, L. (2001). Teoría y cambio en las organizaciones. Un Página 72
Omar Enrique Clemente Vásquez

acercamiento desde los modelos de aprendizaje organizacional.
Valparaíso: Ediciones universitarias de Valparaíso de la Universidad

ACTIVIDAD

Lee detenidamente el Capítulo IV del libro Teoría y Cambio en las Organizaciones, y define cuál de los
criterios de la eficacia organizacional está presente en tu organización. ¿Es eficaz tu organización?
Sustenta tu apreciación en función al libro.

AUTOEVALUACIÓN

Lea detenidamente las preguntas que se plantean y marque la alternativa correcta

1. Las etapas en el proceso de toma de decisiones son ocho, menos:

A) Identificación del problema
B) Identificación de las alternativas
C) Selección del problema
D) Selección de las alternativas

2. No es un elemento del componente psicológico del clima organizacional:

A) Comportamientos
B) Estructura de la organización
C) Procesos organizacionales
D) La evaluación de desempeño

3. La cultura organizacional hace referencia a aspectos………………………… de las organizaciones:



A) Formales e informales
B) Históricos y actuales
C) Formales e históricos
D) Valores y procesos

Respuestas

1: D
2: D
3: A

LA COMUNICACIÓN Y LA MOTIVACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES

En esta tercera unidad estudiaremos las características la comunicación organizacional y la motivación
de los colaboradores, buscando el logro del reconocimiento de éstas características en nuestro
desempeño habitual.
 Identificar y valorar los conceptos básicos de la comunicación y la motivación organizacional.
 Reconocer la importancia de la motivación de los colaboradores y plantear alternativas para
incrementar esta característica
 Determinar las características de la satisfacción laboral y conocer los criterios más adecuados para
su evaluación


 Evaluar los estilos de liderazgo presentes en las organizaciones y reconocer los más adecuados
para el desarrollo de los colaboradores
CONTENIDO TEMÁTICO
• Definiciones operativas de la comunicación y la motivación
• La administración de la comunicación en las empresas
• La motivación de los colaboradores y el establecimiento de metas
• Características de la satisfacción laboral
• El liderazgo en las organizaciones y sus estilos

TEMA 9

LA ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES

9.1 ¿Qué es la comunicación organizacional?

De acuerdo a Antonio Lucas Marín, el interés sobre el estudio de la comunicación organizacional surge
en las necesidades teóricas y prácticas de las organizaciones, encausadas a los intentos de mejorar las
propias habilidades de comunicación de quienes intervienen en los procesos económicos y en la
evolución que según las teorías de la organización se encuentran cada vez más enfocadas en la cultura
organizacional (Lucas, 1997).

El mismo autor afirma que la comunicación “es el medio que permite orientar las conductas
individuales y establecer relaciones interpersonales funcionales que ayuden a trabajar juntos para
alcanzar una meta”. También nos dice que la comunicación ayuda a los miembros de la compañía, pues
les permite discutir sus experiencias críticas y desarrollar información relevante, la cual desmitifica
actividades ; facilita los intentos de alcanzar tanto sus metas individuales como las de la organización,
al permitirles interpretar los cambios y, en último lugar, animándoles a coordinar la satisfacción de sus
necesidades personales con el cumplimiento de sus responsabilidades específicas con la organización,
siempre cambiantes.


Finalmente, asegura que la comunicación sirve como un mecanismo para que los empleados se
adapten a la empresa, además de que ayuda a ésta a integrarse en su propio entorno concebido en
nuestra sociedad global.

Por otro lado, para Hodgetts y Altman citados por Martínez y Nosnik, la comunicación organizacional
“es el proceso mediante el cual un individuo o una de las subpartes de la organización se pone en
contacto con otro individuo u otra subparte”. (Martínez y Nosnik, 1988).

De acuerdo a Goldhaber, la comunicación organizacional reúne los siguientes puntos:
 Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente
 Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado
 Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades

Así, propone una definición incluyente: “es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes”.

Fuentes citando a Nosnik afirma que “la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes,
que se intercambian entre los integrantes de una organización y, entre ésta y su medio” (Fuentes,
2003). Dentro de este mismo texto Fuentes citando a Gary Kreps, describe a la comunicación
organizacional como el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente
acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella (…) La comunicación ayuda a los
miembros a lograr las metas individuales y de organización, al permitirles interpretar el cambio de la
organización y finalmente coordinar el cumplimiento de sus necesidades personales con el logro de
sus responsabilidades evolutivas en la organización.

9.2 El plan estratégico de comunicación

La comunicación organizacional no es una moda, sino es algo que existe se estudie o no dentro de una
organización. Así que ya que se tiene la concepción de que es algo inherente a la empresa, el paso
siguiente sería la implementación de un plan o estrategia que busque la mejora de la misma, a través
de un análisis de los objetivos y políticas de la organización y la realidad actual. Seguido de estrategias
que propongan cómo cumplir dichos objetivos, lo que nos dirigiría al establecimiento de acciones
concretas y a la retroalimentación‐ evaluación del mismo.


De forma específica, De Marchis describe el “Plan Estratégico de Comunicación”:
a. Análisis‐ Diagnóstico
‐ Investigación del público, tanto objetivo como potencial
‐ Investigación interna, a través de análisis de clima laboral y evaluación del plan de comunicación
interna
‐ Investigación externa, evaluación de la imagen externa de la empresa
‐ Investigación de la competencia, para conocer qué es lo que nos falta ofrecer, lo que tenemos
que cambiar o lo que debemos explotar
b. Comité de comunicación
‐ Crear un grupo de especialistas en comunicación (el jefe o director de comunicación de la propia
empresa, un consultor externo, técnicos, entre otros) que además de evaluar al plan de forma
periódica, buscará implementar otras estrategias para mentalizar a la empresa de la necesidad de
dicho plan y de la importancia de llevarlo a cabo.
c. Objetivos de comunicación
‐ Establecer las metas que se quieren conseguir a través del plan
d. Estrategias
‐ De acuerdo a los resultados obtenidos de cada diagnóstico y de acuerdo a los objetivos
propuestos, proponer estrategias que ayuden al logro de los mismos. Lo dicho, estudiando
también los puntos fuertes y débiles de cada estrategia, así como sus oportunidades de triunfo y
sus amenazas.
e. Establecimiento de acciones concretas
‐ Conocer lo que se quiere hacer, cómo, cuándo, dónde, porqué, a través de qué, etc. Es decir,
estableciendo además de las estrategias, circunstancias, recursos, áreas implicadas y resultados
previstos.
f. Calendario y presupuesto
‐ Fijar fechas para las acciones que se llevarán a cabo, y dar a conocer cuánto costarán.
g. Herramientas de control
‐ Después de determinado tiempo, implementar mecanismos de evaluación y control de
resultados.

9.3 Tipos de comunicación organizacional



De acuerdo a lo anterior, se comprendió que la comunicación organizacional no es un proceso que sólo
se lleve a cabo en el interior de la empresa, sino también fuera de ella, pues el buen funcionamiento
de sus redes internas debe ser paralelo con las que se tienen con los miembros externos de la misma,
pues son las dos partes de quienes depende el verdadero éxito organizacional. Lo que nos lleva a
diferenciar entre los tipos de comunicación organizacional existentes.

a. Comunicación interna

Si nos referimos a los procesos comunicativos que se llevan a cabo dentro de la organización,
estamos hablando de la comunicación interna. Es decir, aquella que busca el logro de los objetivos
organizacionales a través de mensajes que fluyan de manera eficiente en el interior, de relaciones
satisfactorias entre sus miembros, un ambiente de trabajo agradable, entre otras cosas. Así, los
“subsistemas” (llámese así a los empleados, sea cual sea su puesto), a través de la comunicación se
sienten identificados y motivados para realizar su labor y de esta manera obtener los resultados que
el “sistema” (entiéndase como la organización en total) requiere.

De Marchis la define como “el conjunto de acciones que engloban todos los procesos comunicativos
que se establecen entre la empresa y sus empleados, y el resto del público interno de la institución”.
Aclarando que los últimos se refieren tanto a los empleados como a los propietarios, representantes
de trabajadores y familiares de los mismos. Asimismo, este autor menciona de manera puntual los
objetivos, responsabilidades y funciones de la comunicación interna:

Responsabilidades:

‐ Establecer objetivos y estrategias comunicativas
‐ Establecer prioridades comunicativas
‐ Establecer un sistema de acceso a la información, determinando los flujos de la comunicación
‐ Establecer los elementos de la comunicación, estableciendo cómo funcionará el sistema

Objetivos:

‐ Implicar a los miembros de la organización en la visión y misión de la organización, inculcando su
confianza y lealtad
‐ Proyectar una imagen positiva de la empresa


‐ Equilibrar la información ascendente, descendente, horizontal y transversal
‐ Implicar al personal en el proyecto de la empresa
‐ Consolidar un estilo de dirección
‐ Favorecer la adecuación a los cambios del entorno tanto interno como externo, ayudada lógicamente
de la comunicación externa de la organización

Funciones:
 Investigar, con la finalidad de elaborar una política de escucha del clima social de la empresa que
ayude después a la toma de decisiones apropiadas
 Orientar, logrando una capacidad de escuchar y sensibilizar sobre los distintos aspectos de la
empresa. Aplicándolo en principio a los mandos altos y gerenciales
 Informar
 Animar y coordinar, es decir, después de conocer lo que sucede en la empresa y con el fin de que
la información fluya de mejor manera, debe crearse una red de corresponsales que informen a
los empleados. ¿Cómo?, pues tomando los puntos de referencia en la empresa que pueden
distribuir y recoger la información de mejor manera que otros. Logrando con todo ello coordinar
los flujos de comunicación e integrar a los empleados en esta red que además les brindará sentido
de pertenencia a la misma
 Organizar campañas, como soluciones de los problemas internos a fin de involucrar a los
empleados. Éstas tienen una visión de corto, mediano o largo plazo, dependiendo de las acciones
que quieran realizarse dentro de la empresa
 Formar: Capacitación determinada de actividades específicas, incluyendo de manera especial la
capacitación en comunicación, que busca que los empleados sepan cómo utilizar las herramientas
que mejoren la comunicación dentro de la organización.

a.1 Redes de comunicación en las organizaciones

Tanto en la comunicación en su ámbito general como en el organizacional, se transmiten
mensajes que siguen determinados caminos para llegar a su receptor. A estas direcciones que
toman los mensajes, las llamamos “redes de comunicación”, cuyo origen puede ser formal o
informal.

‐ Redes formales


Martínez y Nosnik coinciden con Goldhaber en que cuando los mensajes fluyen siguiendo los
caminos oficiales dictados por la jerarquía o su función laboral, especificadas en el organigrama
de la empresa, las redes de comunicación son formales. Y según nos dice Fuentes, su objetivo es
coordinar de manera eficiente todas las actividades distribuidas en la estructura de la
organización.

En las redes formales, los mensajes circulan de manera descendente, ascendente u horizontal.
Goldhaber apunta que los mensajes que fluyen de manera descendente o ascendente cuando se
emplea el principio escalar de autoridad o jerarquía, y a través de la organización cuando se aplica
el principio funcional de la clasificación del trabajo. “Por consiguiente, la dirección del mensaje
indica el tipo de red seguido”.

 Comunicación descendente
Es aquella en la que los mensajes fluyen de los superiores a sus subordinados. Así, lo
afirman Daniels y Spiker, citados por Valdés, la comunicación descendente es la que se lleva
a cabo cuando los supervisores juegan el rol de emisores y los subordinados son los
receptores, asumiendo que los mensajes son concernientes a las responsabilidades,
funciones y a la producción que se lleva a cabo dentro de la organización. (Valdés, 2003).

Al respecto Martínez y Nosnik mencionan que este tipo de comunicación no debe
entenderse exclusivamente como aquella que surge en la gerencia y se dirige a los
empleados, sino también la que se origina en los altos mandos y fluye hacia la gerencia,
pues “sin ésta última, la primera no tendría ningún sentido”. (Martínez Y Nosnik, 1988).

De acuerdo a Smith y otros, citados por Goldhaber, “los estudios de comunicación
descendente responden a la pregunta ¿hasta qué punto los mensajes descendentes
obtienen los tipos de respuesta deseados por el directivo que envía el mensaje. Las
comunicaciones descendentes marcan el ritmo y establecen el medio ambiente necesario
para que las comunicaciones ascendentes sean eficaces”.

Katz y Kahn citados por Goldhaber (1984) y Valdés (2003), identifican los mensajes que
frecuentemente se transmiten en la comunicación descendente:


1) Instrucciones laborales, en la que se explica cómo deben realizarse tareas específicas,
obteniendo en el futuro un referente del desempeño del empleado
2) Exposición razonada de los trabajos, donde se explica el propósito de actividades
determinadas y cómo se relacionan con otras y con los objetivos de la organización
3) Procedimientos y prácticas, que son los mensajes que buscan familiarizar a los
subordinados con las políticas, regulaciones, costumbres, beneficios, etc., de la
organización
4) Retroalimentación, información dada a los empleados con el fin de comunicar su
desempeño laboral.
5) Adoctrinamiento de objetivos, mensajes diseñados para motivar a los trabajadores
dándoles a conocer la misión, visión y demás elementos de la cultura organizacional

 Comunicación ascendente
Es la que se da de subordinados a superiores. Goldhaber la define como “aquellos mensajes
que fluyen de empleados hasta los superiores, normalmente con el propósito de formular
preguntas, proporcionar retroalimentación y hacer sugerencias” (Goldhaber, 1984).

En palabras de Katz y Kahn citados por Martínez y Nosnik, la comunicación ascendente
puede constituirse en un termómetro de lo que sucede con la gente a nuestro mando y,
por lo tanto, su utilidad está en que dependiendo del nivel de detalle que tengamos,
podamos diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera más
eficiente.

Así, ésta puede reducirse a lo que la persona dice de sí misma, su desempeño y sus
problemas; acerca de otras personas sus problemas; acerca de los usos, prácticas y políticas
organizacionales; y acerca de lo que es necesario hacer y cómo puede ser hecho.

Planty y Machaver citados por Goldhaber, afirman que la comunicación ascendente debe
valorarse porque:
1) Indica la receptibilidad del medio ambiente para la comunicación descendente
2) Facilita la aceptación de las decisiones tomadas alentando a los empleados a que
participen en el proceso de la toma de decisiones
3) Proporcionan la retroalimentación en la comprensión, por parte de los empleados, de la
comunicación descendente


4) Anima a la presentación de ideas valiosas

Por su parte, Martínez y Nosnik subrayan la importancia de este tipo de comunicación pues
ésta:

* Proporciona retroalimentación sobre cómo se recibieron y entendieron los mensajes
descendentes
* Ayuda a medir el clima organizacional
* Promueve la participación del empleado en la toma de decisiones
* Permite el diagnóstico de malas interpretaciones
* Incrementa la aceptación de decisiones ejecutivas
* Mejora el conocimiento de los subordinados
* Fundamenta la toma de decisiones

 Comunicación horizontal

Es la que se da entre personas pertenecientes al mismo nivel jerárquico. Así la define Massie
citado por Goldhaber “la comunicación horizontal consiste en el intercambio lateral de
mensajes entre personas que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la
organización”.

Esta comunicación es directa entre los empleados, y está vinculada con la formación de
grupos. Ya que ciertas actividades que tienen que hacerse en la organización implican la
participación de varios trabajadores. Entonces, para lograr las metas y objetivos
propuestos, se requiere cierta convivencia por lo que debe preverse una buena
comunicación, integración y coordinación entre ellos.

Los grupos que se crean pueden ser formales, los que se dedican al trabajo, resolución de
problemas o toma de decisiones. Estos se dividen en funcionales, es decir, que sus
funciones grupales están establecidas por su jerarquía y/o de proyecto, los que se unen por
un objetivo en particular y se disuelven al lograrlo. Y también pueden ser informales,
creados en base a la amistad o cierto interés en común.

La comunicación horizontal puede darse entre:


‐ Miembros del mismo grupo,
‐ Miembros de distintos grupos,
‐ Miembros de distintos departamentos, y
‐ Entre la línea y el staff. Entiéndase al segundo como grupos de asesores especialistas
externos a la organización: outsourcing4 y consultorías.

Su propósito principal es proveer un canal de coordinación y solución de problemas
(evitando tener que llegar a consultar a un superior común, con la lentitud que ello
acarrearía) además de que brinda la alternativa de relacionarse con personas similares en
la organización, lo que se hace muy importante para la satisfacción en el trabajo.

Distintos autores concluyeron que los objetivos de esta comunicación son la coordinación
de tareas, resolución de problemas, participación de la información y la resolución de
conflictos.

‐ Redes informales
Vimos ya los mensajes que circulan a través de las líneas funcionales de la organización, a las que
llamamos: redes formales, ahora es el turno a las que operan de manera contraria, es decir, las
que NO fluyen siguiendo los canales formales de comunicación.

Según afirman Martínez y Nosnik, la comunicación informal es:
 El intercambio de información que se establece entre las personas en una organización,
independientemente de los puestos que ocupan en ella.
 La que no sigue canales ni procedimientos establecidos formalmente.
 La que toca elementos de trabajo, sin tener la legitimidad de las autoridades correspondientes
en esa área.

Es la comunicación que no está establecida, pero que aún así se lleva a cabo. Pues básicamente
se compone de las conversaciones que tienen los empleados sobre algún tema, sea o no
relacionado con el trabajo. Esta red surge en la mayoría de los casos por la necesidad de socializar
de las personas, de establecer contactos dentro y fuera de nuestro equipo de trabajo, así como
en otros departamentos. Además, también lo hacen porque tienen algún interés personal o
emocional en una situación o porque les llega información reciente que “deben diseminar”.



Las redes informales regularmente transmiten noticias y comentarios. Pero también, en muchas
ocasiones, arrastra el rumor. El rumor es conocido como la parte que daña esta red de
comunicación, pues “en general es ambigua, carece de fundamentos y en su difusión las personas
que los transmiten filtran y seleccionan aquellos sucesos que mayor impacto les causan,
distorsionando el sentido del mensaje original” (:60) Entre sus causas encontramos: el interés que
se tiene por una situación, la ambigüedad, lo confuso, la falta de información oficial alrededor de
la situación.

Aún cuando puede ser peligrosa para la empresa, la comunicación informal cuenta también con
características que la benefician:
 Brinda retroalimentación sobre el desempeño
 Traduce órdenes formales a un lenguaje más accesible
 Hace saber extraoficialmente mensajes de relevancia
 Es más rápida y flexible
Es incompleta, lo que puede acarrear malos entendidos

Por ello, la gerencia debe responder de manera rápida y efectiva, a través de las siguientes
acciones:
 Si el propósito es evitarla, habrá que difundir información oficial de manera completa, clara y
oportuna.
 Si se quiere aprovechar, debe preocuparse por estar al tanto de lo que ésta difunde para saber
qué es lo que tiene inquieto al personal, y para conocer los “vacíos” de información existentes
y que se quieren llenar con este tipo de comunicación.

La creación de grupos informales dentro de la organización es algo que no puede erradicarse,
pues es la propia naturaleza humana la que incita a tener relación con algunos otros empleados.
Por ello, aunque no guste a la gerencia, debe tener cuidado en lo que de esta red surge, pues de
cierta forma, es el sentir de los trabajadores. Ya que casi siempre, hablan mucho más, de manera
más abierta y con mayor confianza con sus compañeros que con sus jefes. Esto también da la
pauta a los jefes de que busquen agilizar y mejorar las relaciones que tienen con los empleados.
Lo que significa, mejorar las redes de comunicación formales. Recordando rápidamente que debe
ponerse empeño en el fomento del liderazgo en la organización, ya que si los trabajadores
perciben a su jefe como un líder, le tendrán respeto, confianza, pero no miedo. Esto conllevará a


flujos más eficientes y rápidos en la comunicación, a mayor motivación para el trabajo,
compañerismo, etc.

b. Comunicación externa

Si la comunicación interna se compone de las redes y mensajes que fluyen dentro de la organización y
que por tanto buscan un cambio en su interior, entonces la comunicación externa es aquella en la que
estos mismos elementos se dirigen hacia afuera de la empresa.

Definiendo, Hernández nos dice que este tipo de comunicación “es el conjunto de mensajes emitidos
por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar
sus relaciones con ellos; a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios”.

Desde el punto de vista de la mercadotecnia, Eyssauter afirma que la comunicación de mercadotecnia
va de la mano con la organización, pues ésta se comunica mediante sus productos y/o servicios, para
lograr crear, modificar o mantener la imagen deseada.

Los dos autores y De Marchis coinciden al clasificar los tipos de dicha comunicación: relaciones
públicas, publicidad y dentro de ella, la publicidad institucional. Aunque el último autor, en su tercer
modelo de estructura del gabinete de Comunicación, ubica a la mercadotecnia como parte de la
comunicación y no al revés, como lo afirma Eyssauter.

 Relaciones públicas
Schewe citado por Castañeda distingue a las también conocidas como RR PP, como un medio de
comunicación de la mercadotecnia tan importante como la publicidad. Y dice que su fin “es crear
una imagen favorable hacia la empresa entre sus propios productos, empleados, accionistas y el
público en general”. Además comenta, su labor es permanecer en constante comunicación con el
público, “creando una actitud positiva del consumidor y una buena predisposición hacia la
empresa”.
En la misma línea, De Marchis afirma que las Relaciones Públicas son las encargadas de “romper
las barreras en el entorno de las empresas”, pues refuerzan el prestigio de los servicios y
productos, además de que se encargan de lidiar con las relaciones de su espacio: clientes,
sociedad en general, clientes potenciales, etc. Además de ser la herramienta mediante la cual se
llega a la competencia para que conozcan “nuestro lugar en el ambiente empresarial”.


Por otro lado, el catedrático afirma que dentro de las RR PP también encontramos las relaciones
con los medios de comunicación, cuyo objetivo es “que los medios se acostumbren a contar con
la información que les damos y que la soliciten cuando la necesiten, es decir, que nos vean como
una fuente veraz y fiable”. Así, “podremos transmitir los mensajes que queramos hacer llegar a
nuestros públicos externos”.
El autor asegura que estas relaciones deben ser:
‐ Humanas, pues requieren un contacto directo, personalizado y periódico.
‐ Cordiales, consecuencia de la periodicidad y la interdependencia entre ambos.
‐ Profesionales, pues ellos saben lo que tienen que hacer y el departamento de comunicación
también.
‐ Permanentes, en otras palabras, constantes y no sólo cuando nos interesa o nos conviene.

 Publicidad
Según Pride citado por Arista Garza, “es una forma pagada de comunicación impersonal sobre
una organización, sus productos, o ambas cosas, que se transmite a una audiencia seleccionada
como meta mediante un medio masivo”.
Un segundo autor, plantea que las personas y las organizaciones usan la publicidad para la
promoción de servicios, mercancías, ideas, temas y hasta personas. Además propone a la
publicidad como un “método promocional sumamente flexible” pues brinda a la compañía la
oportunidad de llegar a mayores audiencias metas.
La desventaja de la publicidad es que su costo por persona a la que llega puede ser bajo, contrario
a lo que se invierte en ella. Así, frecuentemente la publicidad “no brinda una retroalimentación
rápida. Es difícil medir sus resultados. Además en comparación con las ventas personales, la
publicidad no tiene un efecto persuasivo tan grande sobre los consumidores”.
De su lado, Schultz plantea a la publicidad como “un mecanismo para transmitir información”. Y
la distingue como un subconjunto de la mercadotecnia que se basa en “la evolución y
coordinación de la estrategia centrada en el producto y el consumidor”. Así menciona sus
objetivos: presentar un producto a una porción del mercado y animar a los compradores a
aceptarlos, así como tratar de posicionar la marca, informando y persuadiendo al mercado meta
con sus beneficios.

 Publicidad institucional
Schultz citado por Castañeda, la concibe como una clase de publicidad: del producto e
institucional. Y nos dice que se dirige a promover la imagen de la organización, así como su


reputación o ideas, a diferencia de la otra, que se basa en el producto en sí. Además de buscar el
desarrollo o mejora de las relaciones con los clientes, otras organizaciones, miembros actuales,
empleados o público en general.

Sandoval, M. (2010).. El Aprendizaje Organizacional como respuesta
al cambio. Su relación con el desarrollo, comportamiento y la
comunicación organizacional: una visión general de las empresas de
comercio y servicio en la ciudad de Puebla. Tesis para optar el grado
de Licenciado en Ciencias de la Comunicación. Universidad de Puebla.
Puebla, México.

TEMA 10

LA MOTIVACIÓN DE LOS COLABORADORES Y EL

ESTABLECIMIENTO DE METAS

10.1 ¿Qué es y en qué consiste la motivación?

Puede decirse que la motivación es el motor de nuestro obrar, es una fuerza capaz de impulsar nuestra
conducta, y también de sostenerla mientras dure esta conducta.

Se distinguen tres elementos importantes y que van unidos entre sí:
 El objeto que se pretende alcanzar (estímulo).
 La pulsión o energía básica (respuesta).
 El organismo o persona que recibe el estímulo y reacciona con una respuesta concreta.

Las motivaciones pueden clasificarse en dos tipos: fisiológicas y sociales. Las motivaciones fisiológicas
tienen su origen en las necesidades fisiológicas del organismo: sed, hambre, miedo, dolor, placer. Las
motivaciones sociales se adquieren durante el proceso de socialización, y varían de un individuo a otro
y de una cultura a otra: dinero, posición social, prestigio, comunicación, relación, familia, etc. Ambas
se van haciendo más complejas a medida que nos interrelacionamos.

10.2 La motivación en el trabajo



Existe una relación entre la productividad‐rendimiento del trabajador y el clima laboral. Parece estar
claro que la motivación precisa que la persona tenga una disposición interna a querer o desear hacer
algo. Las empresas deben buscar de qué manera se puede lograr que sus empleados deseen trabajar
más y mejor.

Hay dos factores que influyen en la conducta de los trabajadores y que a su vez están relacionados:
 Las características del trabajo se refieren tanto a las de la tarea en sí misma, como a las del
contexto que la rodea.
 Las características del individuo, porque cada persona tiene unas razones diferentes para trabajar.

10.3 La frustración laboral

Si los objetivos y metas que nos proponemos alcanzar no se realizan, sufrimos una frustración. Toda
frustración es una motivación no satisfecha.

Los elementos que intervienen en el proceso son:
 La necesidad o deseo que vive e influye en una persona concreta.
 El impulso necesario para cubrir la necesidad o el deseo de la persona.
 El obstáculo que impide alcanzar el deseo u objetivo.
 La frustración que nace cuando el deseo no ha sido conseguido.

Ante una frustración, las personas reaccionamos de manera distinta, de pendiendo de nuestras
circunstancias y de experiencias pasadas. Entre las diferentes reacciones, señalaremos tres
fundamentales:

 Adaptación a la nueva situación: Nos permite bien convivir con la situación o bien modificarla en
la medida que nos resulte lo más satisfactoria posible.
 Adopción de una actitud conformista: Conlleva un empobrecimiento del comportamiento porque
se puede romper una actitud de búsqueda activa de soluciones ante situaciones conflictivas,
molestas, incluso dolorosas.
 Aparición de trastornos psíquicos o de comportamiento: Ansiedad, agresividad, depresiones,
fobias, manías.



Las situaciones laborales desagradables, que producen malestar o descontento, crean un clima laboral
tenso para el trabajador y para aquellos que se encuentran a su alrededor. El interés fundamental de
las empresas radica en que cuantos menos elementos frustrantes haya en el proceso laboral, mayor
será la satisfacción de los empleados, y consiguientemente la producción será mayor.

10.4 Principales teorías sobre la motivación

La motivación de trabajo es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro como
más allá de un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar
su forma, dirección, intensidad y duración.
La motivación puede utilizarse como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, varía
considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores
ambientales para influir realmente en rendimiento y comportamiento.

Los autores las han dividido en dos grandes bloques: Teorías de contenido, que analizan qué motiva a
los trabajadores. Teorías de proceso, centradas en analizar cómo se puede satisfacer las necesidades
de los trabajadores para aumentar su motivación.

Teorías de contenido
 Teoría de Abraham Maslow
 Teoría X e Y de McGregor
 Teoría de McClelland

Teorías de proceso
 Teoría de las expectativas

a. Teorías de contenido

Teoría de Maslow
Abraham Harold Maslow fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores
y principales exponentes de la psicología humanista. En su obra: Una teoría sobre la motivación
humana, expone la motivación del ser humano como una serie de procesos continuos de
búsqueda de autoactualización y autorrealización. Muestra una pirámide, un modelo que plantea


una jerarquía de las necesidades humanas, en la que la satisfacción de las necesidades más básicas
o subordinadas da lugar a la generación sucesiva de necesidades más altas.
Defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas o fisiológicas (parte inferior de
la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados, necesidades de
desarrollo (parte superior de la pirámide) y que es imposible satisfacer las necesidades superiores
si no están cubiertas las inferiores. Consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden
ser agrupados como «necesidades de déficit»; al nivel superior lo denominó «autorrealización»,
«motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». “La diferencia estriba en que mientras las
necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente
continua”.
Niveles
1. Necesidades fisiológicas: tanto las básicas, comida, bebida, como las necesidades adquiridas,
vestido, vivienda.
2. Necesidades de seguridad y protección: éstas surgen cuando las necesidades fisiológicas se
mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar
ciertos límites en cuanto al orden. Seguridad física y de salud, seguridad moral, familiar, de
propiedad, de empleo.
3. Necesidades de afiliación y afecto: relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo.
Asociación, participación, aceptación.
4. Necesidades de estima: aquí el autor hace dos distinciones; la estima alta, relacionada con uno
mismo, tal como la confianza y el respeto propio, la libertad, la independencia; y la estima baja,
en relación con los demás, el aprecio, la reputación, la fama.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.
5. Autorrealización o autoactualización: Maslow utilizó varios términos para denominarlo:
«motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización». Es la necesidad
psicológica más elevada del ser humano y es a través de su satisfacción que se encuentra una
justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se
llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos,
hasta cierto punto. Nos pone como ejemplos a Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma
Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James.



Figura 8. Pirámide de Maslow.

Teoría de McGregor
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas
de gran auge en la mitad del siglo pasado. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito
en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la educación.

Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las
acciones de los directivos y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo
superior tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales
se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y. Éstas son dos
maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los superiores para
motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se
mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

1. Teoría X
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de
las masas. Según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por
dinero, carecen de ambición. No se identifican con la organización, son resistentes al cambio y
carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En términos sencillos, los trabajadores son como
los caballos: si no se les espuelea no trabajan. El individuo típico evitará cualquier responsabilidad,
tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.


"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"

2. Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados.

Supone que el desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo
por lo que no le disgusta el trabajo en sí. En este extremo no es necesaria la coacción, la fuerza o
las amenazas para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa puesto que los
trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros de forma personal. En condiciones normales el ser humano medio
aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La esencia de esta teoría no se basa en descubrir si cada directivo parte de la teoría X o de la
teoría Y, sino en saber aplicar uno u otro estilo en función de las necesidades que cada líder o
jefe de equipo tenga en cada momento.

Teoría de Mc Clelland

David McClelland fue un psicólogo estadounidense. Conocido por su trabajo sobre la teoría de la
necesidad, publicó una serie de obras desde 1950 hasta la década de 1990 y ha desarrollado
nuevos sistemas de puntuación para el Test de Apercepción Temática y sus descendientes. Su
teoría es también conocida como Teoría de las tres necesidades.
Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias
(equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta
del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de afiliación, que
implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de
logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito;
y necesidades de poder, que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones
para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían.

Esta teoría parte de las siguientes premisas:


 El ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a lo largo de la vida va a
determinar en buena medida sus necesidades.
 La infancia es un período especial para la vida de cada sujeto. En esta etapa en la que los
sujetos aprendemos gran partes de nuestras necesidades.
 Las vivencias que tenemos determinan que deseemos satisfacer más unas necesidades que
otras.
 Las necesidades que los sujetos tienen se resumen en la afiliación, el poder y logro.

Figura 9. Teoría de las necesidades adquiridas

b. Teorías de proceso

Teorías de las expectativas de Victor Vroom
Vroom es conocido por su trabajo sobre la teoría de la esperanza de motivación, que intenta
explicar por qué las personas deciden seguir ciertos cursos de acción en la organización en
particular en la forma de decisiones y liderazgo. Sus libros más conocidos son de trabajo y
motivación el liderazgo y la toma de decisiones y el nuevo liderazgo. También ha sido un consultor
para una serie de empresas como G.E y American Express.
La Teoría de las expectativas de Vroom es un modelo de motivación laboral presentado por Víctor
Vroom y ampliado por Poster y Lawler. Se basa en la siguiente premisa:


El esfuerzo para obtener un alto desempeño en el mundo laboral está directamente relacionado
con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de
tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

La motivación según Vroom es producto de 3 factores:
 Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es única para cada
empleado, está condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo. La Valencia
puede ser positiva o negativa, el deseo por alcanzar algo o por huir de él.
 Expectativa: el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá
la realización de una tarea. Se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación
sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre
esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.
 Medios: Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa.

La combinación de estos 3 elementos produce la motivación en distintos grados de acuerdo a la
intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser
negativa) y después se aplica la siguiente fórmula:

Figura 10. Modelo de expectativas de Victor Vroom

La utilidad real de esta Teoría es que ayuda a comprender los procesos mentales de la motivación
de los empleados. Sin embargo, en la práctica es casi imposible obtener mediciones fiables de
estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivación a un valor
numérico.

Según D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este método se basa en cuatro supuestos:
 El comportamiento depende de la combinación de las fuerzas de las personas y del medio
que lo rodea.
 Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.
 Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.


 Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.

10.5 Prácticas para motivar a los trabajadores

La forma de llevar a cabo las teorías sobre la motivación es a través de estrategias y prácticas. Cada
organización pondrá en marcha las que más se adecúen a su forma de trabajar y a sus empleados.

Para empezar, una buena manera de buscar esa motivación es fijar una estrategia. Las estrategias son
acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto
grado de dificultad en su formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de
formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto
esfuerzo. Una estrategia que les guíe en el camino de la consecución de un fin establecido.

Recomendaciones a la hora de establecer una estrategia:
 Análisis del estado actual de la empresa.
 Planteamiento de nuevos objetivos y nuevas prácticas motivadoras que respondan a estos
objetivos.
 Establecimiento de métodos de control para poder rectificar a tiempo si la estrategia no cumple
los objetivos marcados.

A parte de estas recomendaciones, es necesario contar con una serie de incentivos para favorecer la
motivación en el trabajo.

Existen dos tipos de incentivos, los incentivos extrínsecos, como la recompensa, la seguridad y los
intrínsecos, como la relación entre los trabajadores.

a. Incentivos extrínsecos para la motivación laboral

La Motivación extrínseca aparece cuando lo que atrae al individuo no es la acción que se realiza
en sí, sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada (por ejemplo, una situación social,
dinero, comida o cualquier otra forma de recompensa).

Los incentivos extrínsecos más importantes son:



 La recompensa laboral
Este tipo de motivaciones deben adecuarse a los siguientes principios:
‐ El salario tiene que recompensar suficientemente el esfuerzo extra que el empleado hace.
‐ La retribución económica debe ser percibida como consecuencia directa de la actividad
realizada.
‐ Además la retribución tiene que ser retribuida equitativa y proporcional a la labor realizada
por el resto de trabajadores.
 La seguridad
 La mejora de la formación y de capacitación
 La promoción vertical y horizontal
 La competición
 Las condiciones de trabajo
 Interrupciones y cambios de tarea

b. Incentivos intrínsecos

La motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer
de realizarla sin que nadie de manera obvia le de algún incentivo externo. Un hobby es un ejemplo
típico, así como la sensación de placer, la autosuperación o la sensación de éxito. Son más difíciles
de aplicar incluso que los anteriores, porque son personales y subjetivos, como que el trabajador
se sienta realizado con las tareas que desempeña y se sienta identificado y a gusto con las
personas que trabaja.

Un trabajo interesante y enriquecedor así como un producto de calidad disminuye el absentismo
laboral y aumenta la responsabilidad que asume el trabajador. Una alta implicación de la persona
en el trabajo trae como consecuencia un aumento de la productividad y calidad del producto final.

Hay que evitar que en los trabajos se genere un sentimiento de frustración, que surge como
consecuencia de la falta de poder o decisión en el proceso, de la poca importancia del individuo
dentro del proceso.

10.6 La automotivación en el trabajo



Más que en nuevos métodos, las teorías automotivadoras inciden en favorecer diferentes situaciones
que hagan que el empleado se sienta más motivado y comprometido con su trabajo.
 El incremento de la confianza depositada en los trabajadores. Cada individuo es capaz de
desempeñar su trabajo eficazmente, comprometiéndose e implicándose en el proceso
productivo. Esto supone ofrecerles participación y compartir las labores de dirección y
planificación. Por el contrario, la actitud dirigista y la desconfianza de los mandos conllevan a que
los trabajadores se sitúen en actividades pasivas, donde sólo realizan lo que se les manda, sin que
recaiga responsabilidad alguna sobre ellos.
 La promoción lateral de los empleados. El trabajador se puede promocionar dentro del mismo
puesto de trabajo. Estos trabajadores deben ser capaces de adaptarse a las nuevas necesidades
que se requieran: formarse en nuevas tecnologías, ocupar diferentes funciones dentro del mismo
escalón jerárquico, enriqueciéndose personalmente con nuevos conocimientos, sustituir a
compañeros o a los jefes en situaciones concretas, tomar decisiones dentro del campo de acción
que les compete, etc.
 El redimensionamiento de la empresa en pequeños núcleos de negocio. En las grandes empresas,
los recursos para motivar se difuminan, sobre todo porque no es posible establecer un trato
personal mando‐trabajador. Viendo la eficacia de la pequeña y mediana empresa, la gran empresa
intenta dividir su organización en pequeños núcleos de negocio o actividad. Es un proceso lento y
difícil.
 La creación de grupos autogestionados. El fundamento para la creación de estos grupos está en
la confianza en la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas y nuevas situaciones
que se les presenten. Intentan generar una mayor actividad al delegar poder y autoridad en los
empleados, que deben actuar como si el trabajo fuera suyo.
 La importancia de la automotivación y el compromiso. Las prácticas laborales han considerado al
trabajador como un elemento pasivo, receptor de la motivación. Podemos adoptar otro
planteamiento más activo y exigente que nos puede ayudar a realizarnos en el trabajo y a sacar
mucho más provecho a la actividad que desempeñamos, la automotivación, que requiere que nos
involucremos en el trabajo y un amplio grado de compromiso.



Rodríguez, M. y Bonilla, R. (2010). La motivación en el mundo de
trabajo. Recuperado de http://oser.wikispaces.com/file/view/
MOTIVAC I%C3%93N+EN+EL+MUNDO+DEL+TRABAJO.pdf

TEMA 11

LA SATISFACCIÓN LABORAL

11.1 Conceptualización de la satisfacción laboral

El trabajo es una de las actividades más importantes en la vida de todo ser humano, pero esta actividad
y las condiciones en que se desarrolla generan una serie de estados y ajustes psicológicos, como la
satisfacción laboral además de otros. En este sentido Atalaya (1999) refiere que uno de los aspectos
que más importancia tiene para el trabajador es lo que respecta a la satisfacción que le produce la
labor que desempeña y los aspectos que rodean a su trabajo.

Las teorías humanistas sostienen que el trabajador más satisfecho es aquel que satisface mayores
necesidades psicológicas y sociales en su empleo y, por tanto, suelen poner mayor dedicación a la tarea
que realiza. En este sentido, resulta evidente que una elevada satisfacción de los empleados en el
trabajo es algo que siempre deseará la dirección de toda organización, ya que tiende a relacionarse
con resultados positivos y mayores índices de productividad.

Como se deducirá de lo descrito hasta aquí, dado que hacemos referencia de manera recurrente a la
satisfacción laboral, resulta necesario mencionar algunas de las definiciones que se vienen manejando
en las últimas cuatro décadas respecto a la variable principal de nuestro estudio:

Según Smith (1979) la satisfacción laboral se define como una respuesta afectiva dada por el trabajador
a su puesto. Detalla Smith (op. cit) que la satisfacción es el resultado o la consecuencia de la experiencia


del trabajador en el puesto, en relación con sus propios valores, o sea, con lo que se desea o se espera
de él.

De otra parte, para David (1991) la satisfacción laboral se concibe como un conjunto de sentimientos
favorables o desfavorables hacia el trabajo. De manera más o menos similar Werter y Davis (1993) la
definen como el grado de aceptación o rechazo que un trabajador experimenta con respecto a su
trabajo. En esta misma dirección Robins (1994) sostiene que el término satisfacción laboral se refiere
a la actitud general de un individuo hacia su puesto. Esto implica, para el autor último, que una persona
con alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia éste y en contraste una
persona insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas.

Por su parte Weinert (1985), afirma que la satisfacción laboral se concentra en los sentimientos
afectivos hacia el trabajo y las posibles consecuencias que se derivan de él. De manera similar, Gilmer
(1963), sostuvo que la satisfacción laboral es la consecuencia de las actitudes dirigidas hacia el trabajo
y los diversos factores afines a esto. Así, si estas actitudes en su mayoría son positivas entonces se
podría hablar de satisfacción laboral, pero si son negativas entonces el caso sería de una insatisfacción
laboral. En esta misma línea, Atalaya (1999) ha vuelto a referir que la satisfacción laboral designa
básicamente un conjunto de actitudes hacia el trabajo. En complemento a todas estas definiciones,
cabe añadir la postulada por Locke (1984) en términos de que la satisfacción laboral se concibe como
la actitud del trabajador frente a su propio trabajo y que dicha actitud estaría basada en las creencias
y valores que el trabajador desarrolla de su propio empleo. Locke (op. cit.) parafrasea su
conceptualización en otras palabras como una respuesta emocional positiva al puesto y que resulta de
la evaluación respecto a si el puesto cumple o permite cumplir los valores laborales del individuo.
Señala además Locke (op. cit.) que en el polo opuesto se sitúa la insatisfacción laboral como una
respuesta emocional negativa hacia el puesto, en tanto que, el puesto ignora, frustra o niega los
valores laborales.

Otra definición complementaria a las anteriores es la de Peiro (1987), quien distingue entre “actitud”
o disposición para actuar de un modo determinado con relación a aspectos específicos del puesto de
trabajo o de la organización y la satisfacción (en el trabajo). Este último sería el resultado de varias
actitudes que un empleado tiene hacia su trabajo y los factores con los cuales están relacionados.

De modo más específico, [pero complementaria a las anteriores] Flores (1992) puntualiza que la
satisfacción laboral se refiere a la manera como se siente la persona en el trabajo en razón de diversos


aspectos como salario, estilo de supervisión, condiciones de trabajo, oportunidades de promoción,

compañeros, etc. De otra parte, desde la perspectiva del autor, la satisfacción laboral en tanto actitud
es una tendencia relativamente estable de responder consistentemente al trabajo que desempeñe la
persona. Tendencia ésta que estaría basada en las creencias y valores desarrollados por la propia
persona hacia el trabajo. Prosiguiendo con esta especificidad, Johns (1988, véase Flores, 1992),
distingue dos aspectos: Primero, la satisfacción de faceta que es la tendencia de un empleado a
sentirse más o menos satisfecho con los distintos aspectos de su trabajo (reconocimiento, beneficios,
condiciones de trabajo, supervisión, compañeros de trabajo, políticas de la empresa, entre otras
facetas del trabajo). Segundo, la satisfacción general, que viene a ser un indicador, resumen o
promedio de las actitudes que posee la persona hacia las distintas facetas de su trabajo.

Finalmente otra definición complementaria es la que considera a la satisfacción laboral como una
medida de la calidad de la vida laboral (Shell, 1992).

Para explicar la naturaleza de la satisfacción laboral y los factores asociados a esta se han desarrollado
diversas teorías y modelos que van desde aquellas que enfatizan el papel de factores organizacionales,
ecológicos y en últimas décadas sobre todo a los factores psicológicos (Fernández, 2002).

Figura 11. Esquema de la satisfacción laboral

11.2 Niveles de análisis de la satisfacción laboral

Se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere


 Satisfacción General: Indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas
facetas de su trabajo.
 Satisfacción por facetas: Grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su
trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros
del trabajo, políticas de la empresa.

11.3 Factores situacionales y contextuales que condicionan la satisfacción laboral

Toda organización es operada por y a través de personas, el logro de los objetivos organizacionales
depende entonces del desempeño laboral que despliegue el trabajador tanto a nivel individual como
colectivamente. El desempeño eficiente, sin embargo, no ocurre automáticamente sino que por el
contrario, es regulado o mediado por diversos factores, siendo una de ellas por ejemplo la satisfacción
laboral. En una organización eficiente una de las prácticas más importantes que caracteriza a la gestión
administrativa de recursos humanos es el fomento de la satisfacción por el trabajo, porque su
existencia es considerada como un producto del proceso administrativo que facilita la ejecución del
trabajo en una forma ordenada y con un mínimo de interrupciones y restricciones, así pues, identificar
el grado de satisfacción laboral estaría considerada como una respuesta positiva.

Pero también sabemos que existen factores situacionales y contextuales presentes y concurrentes en
la actividad laboral cotidiana de los empleados, y que tienen implicancias en la satisfacción laboral.
Estos factores comprenden las normas y valores existentes en la organización que regulan la actividad
laboral, el prestigio que se le atribuye a cada profesional u ocupación dentro de la comunidad, los roles
que se espera según sexo, edad, grado de instrucción, entre otros. Todo esto va a variar según la clase
socioeconómica a la que pertenece el empleado, de modo que una persona de la clase superior podrá
expresar insatisfacción en una labor que puede ser placentera para otro perteneciente a la clase
inferior. De otro lado, los factores situacionales que intervienen para el logro de la satisfacción en el
trabajo pueden ser rediseñados de acuerdo al puesto de trabajo y las condiciones de trabajo.

Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las evidencias indican que los principales
factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones
favorables de trabajo y colegas cooperadores. Los trabajadores tienden a preferir puestos que les
brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas,
libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo, características que hacen que el
trabajo posea estímulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero


demasiados retos causan frustración y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los
empleados experimentarán placer y satisfacción.

Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que les parezcan justos, claros y
congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias
del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el
resultado sea la satisfacción. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los
ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal
como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos
seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo
algo más que sólo dinero o logros tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato
personal. Por ende, no es de sorprender que tener compañeros que brinden amistad y respaldo
también aumente la satisfacción laboral.

A continuación describiremos, algunos de los factores situacionales y contextuales:

 Es probable que la satisfacción y rendimiento de un empleado aumente o sean mayores si sus
valores concuerdan con los de la organización.
 Existe una serie de alternativas para aplicar las teorías de la motivación por ejemplo: la
administración por objetivos, la administración participativa, la remuneración en base al
rendimiento, los beneficios flexibles, el valor comparable, los horarios alternativos de trabajo y el
rediseño del trabajo.
 Cuando la actividad desempeñada tiene correspondencia con las habilidades y capacidades,
mayor es la satisfacción. Además cuando los trabajadores tienen autonomía en sus decisiones y
cuentan con una información regular y confiable del rendimiento laboral por lo general es
satisfactorio.
 Referente a la comunicación y la satisfacción de los empleados. Cuanto menos incertidumbre,
tanto mayor es la satisfacción. Las distorsiones, ambigüedad e incongruencia aumentan la
indecisión y, por tanto, tienen consecuencias negativas para la satisfacción.
 El liderazgo desempeña un papel importante para comprender el comportamiento de los
trabajadores, pues el líder es el que da la orientación o dirección para alcanzar las metas.


 Los grados excesivos de conflicto entre los trabajadores y la organización o entre los mismos
trabajadores pueden entorpecer la eficacia de una organización, producir porcentajes de ausencia
y rotación de personal y a largo plazo menor productividad.
 Las políticas y prácticas relativas a los recursos humanos de una organización, en términos de
capacitación y desarrollo, uso de sistemas de evaluación del rendimiento y sistemas de refuerzos,
son una fuerza importante para generar la satisfacción laboral y el rendimiento alto.
 Los empleados se forman una percepción subjetiva global de la organización con base en los
factores como importancia del grupo, solidaridad con la gente, manejo de conflictos; esta
percepción se convierte, de hecho, en la cultura de la organización, estas percepciones positivas
o negativas afectan el rendimiento y la satisfacción de los empleados.

Por otro lado, de acuerdo a los planteamientos de Robbins (1998) los principales factores que
determinan la satisfacción laboral son:

 Reto del Trabajo.‐ Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están
desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que
el enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo puede elevar la
satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y
retroalimentación de su propia actuación. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser
moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el
empleado, disminuyendo la satisfacción.
 Sistema de Recompensas Justas.‐ En este punto se refiriere al sistema de salarios y políticas de
ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte
de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades
y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación
social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de
la comunidad.
 Condiciones Favorables de Trabajo.‐ A los empleados les interesa su ambiente de trabajo y que a
su vez les permita tener el bienestar personal que facilite su labor. Un ambiente físico cómodo y
un adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción laboral.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional, porque todo ese sistema de valores y
metas que son percibidos por los trabajadores también contribuye a proporcionar condiciones


favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales
no son opuestas.

Rodríguez, M. y Bonilla, R. (2010). La motivación en el mundo de
trabajo. Recuperado de http://oser.wikispaces.com/file/view/
MOTIVAC I%C3%93N+EN+EL+MUNDO+DEL+TRABAJO.pdf

TEMA 12

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Y SUS ESTILOS

12.1 Definición de liderazgo

Es la capacidad de inspirar o guiar a personas o a grupos que laboran en una organización. Es el proceso
de influir en las actividades del grupo encaminadas a establecer y alcanzar metas. Es el ejercicio de la
actividad y toma de decisiones. Es la iniciación de actos que resultan de un patrón consistente de
interacción de grupo dirigida a la solución de problemas mutuos. Como quiera que no existen
características únicas que definen al líder no existe una definición universal que haga posible
compatibilizar las actitudes y aptitudes que debe tener para calificarlos de esa manera. Ha sido
definido como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social, de una
organización, a esto se le deben agregar las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
guía y el control de otros individuos. Es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del
proceso de comunicación al logro de una o varias metas. (Orellana, 1993).

Es la habilidad de persuadir a otros y de buscar con entusiasmo objetivos definidos. Se trata de un
factor humano que une a un grupo y lo motiva para la consecución de ciertas metas También es el
proceso de motivar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos. El liderazgo
transforma el potencial en realidad. Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.
También se le ha definido como la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo; además es el esfuerzo que se


efectúa para influir en el comportamiento de los otros o para ordenar que se alcancen los objetivos
organizacionales, individuales o personales.

Robbins (2004) dice que el liderazgo es la capacidad para influir en un grupo para que consiga sus
metas, así como el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la
organización mediante el cambio. Agrega que en todos los aspectos de la vida el liderazgo es
considerado como un sinónimo de éxito, así como del éxito del entorno. El liderazgo a nivel
organizacional es fundamental para el logro de los objetivos, ya que de él depende la estimulación y la
orientación de cada área del sistema, para que alcance su máxima eficiencia. El liderazgo gerencial,
motivo del tema, es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellos. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

 El liderazgo involucra a otras personas, a los empleados o seguidores. Los miembros de un grupo,
dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso de liderazgo.
 El liderazgo entraña una distribución desigual del poder porque por regla general quien asume la
dirección de una organización tiene más poder que sus subordinados.
 Se usan las diferentes formas de poder para influir en la conducta de los subordinados, de
diferentes maneras.
 El liderazgo es cuestión de valores para que sus seguidores le tengan confianza y sepan seguir las
indicaciones de su líder, caso contrario le faltarán el respeto.

Para entender el liderazgo de una manera más completa debemos tomar en cuenta lo siguiente:

 La identificación del líder: se entiende esto como establecer que conductas o características van
a permitirnos reconocer al líder.
 Alcance del liderazgo: es el nivel de influencia que tiene el líder y como va a ejercer esta influencia
sobre toda o parte de la organización.
 Contexto cultural: se refiere a la cultura y realidad social, económica y política en que se encuentra
la organización.
 Naturaleza de la tarea: es la forma, situación, compromiso y dificultad que tiene la labor a realizar
por el líder y su grupo.


 Etapa de desarrollo entre el líder y su equipo: se refiere al nivel de conocimiento y
compenetración que tiene el líder y sus seguidores. La forma en que trabajan juntos y el ambiente
que se respira en la organización.

12.2 El Líder

La palabra líder proviene del inglés lader que significa guía, por eso líder es la persona que es seguida
por un grupo, reconociéndola como jefe u orientadora. Esta persona crea el cambio más efectivo en el
desempeño del grupo. Es la persona o equipo que va a la cabeza de un grupo. Entonces, líder no solo
es una persona sino puede ser un grupo, o las cualidades del líder no necesariamente las tiene una
sola persona. Ser un líder no significa ser perfecto, pero sí conocer profundamente sus defectos y
virtudes, lo cual le permite un dominio de sí mismo, que a vez lo trasmite a su entorno, influyéndolo
positivamente para lograr y unificar su compromiso con las metas fijadas, que tendrán como premisa
el bienestar general.

Davis (1991) nos dice que el papel primario de un líder es influir en los demás para que traten de
alcanzar con entusiasmo los objetivos que se proponen, agrega que el auténtico líder es aquel que,
además de dirigir un grupo de personas, los inspira, y los apoya. El verdadero líder debe tener la
vocación de servir a su grupo y a su causa, por eso el líder compromete a la gente a la acción. Se dice
que un líder es aquel que no sólo sueña, sino que logra materializar sus sueños, condición que
conforma la esencia de toda empresa, donde los sueños son sus objetivos y sus líderes, aquellos que
los harán realidad

El Líder debe tener la capacidad o habilidad de orientar el camino a seguir, logrando a través de la
creatividad, el incremento de la productividad, traducida en la satisfacción de necesidades, con el fin
de alcanzar los objetivos generales de la empresa. Ayuda a mejorar el nivel de las personas dentro de
una empresa y logra que sus subordinados mejores sus aptitudes y capacidades. Los líderes se
encuentran en permanente evolución personal, ocupándose, a la vez, de estimular a los demás hacia
su propia evolución. El líder genuino se reconoce porque de alguna manera su gente demuestra
consecuentemente tener un rendimiento superior.

12.3 Cualidades del líder

Orellana (1993) dice que entre las cualidades se encuentran:


 Actitud positiva, que consiste en enfocar la mente a conseguir lo que quiere para alcanzar el éxito.
 Autodisciplina, es la conciencia individual a la posibilidad de lograr hacer o dejar de hacer algo.
 Capacidad de trabajo, que consiste en poner en marcha la voluntad individual para ejecutar una
acción con respeto hacia el trabajo y la inspiración hacia el progreso.
 Carácter, es mostrar cualidades de su modo de ser u obrar que la diferencian de los demás.
 Comunicación, es saber expresarse bien y, sobre todo, ser persuasivos en sus argumentos y
convincentes en sus discursos.
 Escucha, consiste en captar no solamente las palabras sino los sentimientos del interlocutor.
 Generosidad, es inclinar el ánimo a anteponer el corazón a la utilidad y el interés.
 Iniciativa, es dar el paso necesario en el accionar para alcanzar lo propuesto.
 Pasión, sensibilizar afectivamente, desde el desear y el sentir, las acciones a realizar.
 Responsabilidad, ser capaz de establecer un compromiso para dar una respuesta positiva o
proactiva.
 Seguridad, conocer y confiar en sus capacidades para lograr el éxito de un trabajo, una idea o una
tarea.
 Servicial, complacer y servir a los demás con disposición constante y perpetua sin esperar nada a
cambio.
 Solucionar problemas, utilizar sus habilidades para generar compromiso con las cosas bien
hechas, evaluando objetivamente su desarrollo para encontrar la forma de mejorar cada vez más.
 Valor, actuar con firmeza en algún acto.
 Visión de futuro, ser claros acerca de la dirección de la organización, inspirados en el escenario de
futuro deseado que motive a las personas a la excelencia.

12.4 Estilos de liderazgo

La tarea del líder es lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en
relación a sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar
los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe
desempeñar solo, las responsabilidades que deseen que sus superiores acepten y su compromiso
filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado
muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la


descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
(Alberoni, 2003).

Existen muchos estilos de liderazgo, aunque los más importantes, y definidos, son tres. En una época
los investigadores reportaban muchos estilos y daban las recetas para el éxito de la empresa y la
manera cómo ésta debe ser supervisada. La mayoría dio énfasis a la administración participativa,
aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y
flexibilidad de en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas y
que los trabajadores tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones
que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es el
apropiado para cada situación. En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz sui prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores
cambian. Además, cada organización tiene su estilo para marchar y mal haría determinado líder en
hacer que la empresa se adapte a él sino que él deberá adaptarse a la empresa y a partir de allí empezar
una etapa de dirección para llevarla al lugar que desea.

Es que algunos líderes, cuando llegan a una organización, empiezan a tomar ciertas decisiones que
alteran el clima organizacional, de tal modo que con su sola presencia se vuelven en estímulos
aversivos, por lo que la productividad no es la misma. De lo que se trata es que el líder conozca a cada
una de las personas, cómo marcha la empresa, cuál es la visión, misión, FODA, y es a partir de aquí
cuando empieza a asumir su liderazgo, en caso contrario los trabajadores preferirán, de acuerdo a sus
habilidades, marcharse de la empresa o empezar a manifestar molestias por la forma cómo el líder
desea imponerse. A continuación se revisan, de acuerdo a nuestra opinión, los tres principales tipos
de liderazgo.

El Líder Autócrata.‐ Es el que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia sus
acciones, dirige, motiva, y controla al subalterno; todas las decisiones se centralizan en el líder.
Considera que solamente él es el competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir
que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para sumir una


sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión
a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza
de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

El líder participativo.‐ Cuando un líder adopta un estilo participativo, utiliza la consulta para practicar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea
ser un líder partcicpativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. Este líder cultiva la toma decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos
a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a asumir más responsabilidades para guiar sus
propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Líder Liberal.‐ Aquí el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, le dice a sus
seguidores qué tipo de trabajo hay que hacer y pide que se haga bien, aunque no importa la manera
como lo hagan. Este líder espera que sus subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un mínimo número de reglas, este tipo de
liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo a sus seguidores. Evidentemente, el subalterno
tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado satisfactorio.

Bennis (1990) dice no se debe confundir al líder, que dirige una organización, con el director de una
empresa que la puede dirigir pero que necesariamente no es líder; es decir, no todos los que dirigen
una organización so líderes porque el director que no es líder sólo tiene el interés primordial de cumplir
con los objetivos de la empresa, desea que los trabajadores sean productivos, sin importarle el clima
y la satisfacción laboral por parte de los trabajadores. Todo esto le impide pensar en el bienestar de
sus trabajadores. Es una persona que puede tener comunicación con sus trabajadores, ser proactivo,
pero hasta ciertos límites y cuando se les presentan ciertas sugerencias las pueden escuchar pero no
las toman en cuenta y a veces hasta hacen callar a los trabajadores y les piden que no inmiscuyan en
su trabajo, a pesar que ya antes ha dicho que acepta toda sugerencia, aportes y opiniones; pero al
momento de las decisiones hacen lo que ellos creen conveniente.

Por otro lado, el director, o gerente, que no es líder desconfía de sus trabajadores, al extremo que no
desea que dentro de la organización se formen pequeños gripos porque piensa que pueden estar


conspirando contra él, de tal manera que a veces envía a una persona a que escuche las conversaciones
del grupo para que luego le vayan a contar. Cuando hay algún empleado que conoce muy bien su
trabajo también desconfía porque cree que le cuestiona su trabajo ante los demás o ante los superiores
y por eso puede perder su trabajo. En otro momento, cuando tiene información que él cree que es
importante, o hay avances nuevos, no los comparte pero sí dice que la tiene en su poder y que es de
última generación, de tal manera que se jacta de eso y trata de demostrar a los demás que él es más
que nadie. Sin embargo, cuando comparte esa información es sólo para un pequeño grupo, al que él
considera que son sus amigos y les hace prometer que no se la den a nadie.
Sin embargo, el líder es visionario acerca de lo que los trabajadores puedan lograr como equipo,
comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas. Es proactivo en la mayoría de sus relaciones, inspira
el trabajo en equipo y el respeto mutuo. Logra que los trabajadores se involucren y se comprometan
con su trabajo, facilita que los demás vean la oportunidad de trabajar en equipo y deja que los demás
actúen, aporten y hagan su trabajo sin sentirse presionados ni tengan temor de perderlo, lo importante
es aportar, sumar. Cuando ubica a personas que hacen esfuerzos por superarse los ayuda, estimula a
que lo sigan haciendo y logra que la organización los capacite para que la labor sea mejor. También
transmite que la solución de los problemas es responsabilidad de todos y no sólo de un grupo. Se
comunica total y abiertamente, acepta las preguntas y es tolerante con aquellos que son resistentes al
cambio y prefiere dar solución a los problemas antes que éstos se agraven. Se esfuerza por ver que los
logros individuales de los trabajadores, y los del equipo, se reconozcan en su momento oportuno y así
se fortalece la motivación y mejora la comunicación dentro de la organización. Mantiene los
compromisos asumidos y espera que los demás hagan lo mismo.

Campoverde (1993), sin embargo, dice que el jefe que no es líder sólo existe por ser una autoridad que
se encarga de dirigir la organización y se considera ser una persona privilegiada y que ha llegado hasta
ese lugar por méritos propios y que no le debe nada a nadie, inspira miedo a los demás y su política es
inspirar miedo más no respeto, cree que él es el único que sabe cómo se hacen las cosas y que después
de él no hay una persona que sea capaz de dirigir la organización con el debido éxito; es más, dice que
cualquier otro lo que va a hacer es llevarla al fracaso. Es una persona que pocas veces pide favores y
más se dedica a ordenar, cree que las personas son fichas y dice que las sabe manejar de acuerdo a su
estilo. Siempre es puntual en su trabajo, se jacta de ser el primero en todo se molesta cuando ve a una
persona, o un grupo, que se está distrayendo, motivo por el cual se expresa mal de esas personas, les
dice que son flojas, las grita y las amenaza con despedirlas de la institución o no darles los estímulos
que se merecen.



Sin embargo el líder considera su autoridad como un privilegio de servicio, inspira confianza, su
presencia hace que el clima dentro de la organización mejore y permite que los trabajadores se
acerquen a él para contarle cosas que puedan mejorar dentro de la organización o para confidenciarles
algún problema familiar porque el líder inspira confianza no solamente para problemas laborales sino
también para los personales; es por eso que la empresa marcha bien porque el líder se preocupa por
el bienestar de sus trabajadores. Enseña cómo hacer las cosas, compromete a todos en el éxito de la
organización y los triunfos son de todos. No trata a las personas como cosas y da el buen ejemplo a
todos.

Debemos tener en cuenta que necesitamos buenos gerentes y buenos líderes, por lo que se hace
necesario que ambos tengan de cada uno de ellos; es decir, que los gerentes sean líderes y viceversa,
de esa manera la organización marchará mejor, pero para lograr formarlos no es sencillo, pues de lo
que se trata es cultivar lo mejor de cada uno de ellos para lograr formarlos, esto no fácil lograrlo porque
se necesita tiempo, esfuerzo, dedicación, deseos de logarlo e inversión, ya sea por parte de la empresa
y por la persona que será formada. Sin embargo, quien se beneficia será la empresa y no se debe
escatimar cualquier inversión realizada, pues en un plazo corto se verán los resultados tanto sociales,
económicos y culturales dentro de la empresa. Lo que ocurre es que a veces hay temor de tomar
decisiones porque esa persona que se está formando puede emigrar del lugar de trabajo e irse a otra
que el líder considere que es más competitiva y donde cree que tenga mayores ingresos económicos.
Es esto lo que hace que con frecuencia las organizaciones no se arriesguen a formar líderes gerentes y
prefieren invertir el dinero en familiares para que sean éstos los que la dirijan. Pero aquí se pone en
juego los valores que han venido cultivando las personas que son formadas porque anteponen los
aspectos económicos antes que ser gratos con la organización que los formó y más bien se deberán
preocupar por llevar a la empresa adelante. Es en esto último en donde se van a ver los resultados y
este líder gerente será una persona exitosa, le irá mejor y será más cotizado.

Lo que ocurre es que a veces las personas que son formadas como líderes gerentes no tienen la
suficiente visión personal para llegar a ser más grande de lo que ellos imaginan y no saben que están
desaprovechando una gran oportunidad de llevar a la organización a mejores lugares. Es casualmente
aquí en donde los líderes gerentes se ponen ellos mismos sus barrearas y desaprovechan grandes
oportunidades porque de lo que se trata no es de trabajar en una empresa exitosa sino de llevar a una
empresa, tal vez desde el anonimato, a que sea exitosa. Es aquí en donde se ven a grandes líderes.
Pero esto significa trabajo, esfuerzo, mucha visión, voluntad, valores y sentido de responsabilidad
social en donde se valora a las personas con quienes se trabaja, tratándolos como lo que son; seres


humanos. Los resultados serán que los trabajadores confiarán en él, se identificarán con la
organización y, todos juntos, gozarán de los beneficios de su trabajo.

12.5 Ventajas y desventajas de ser líder

Madrigal (2005) establece las ventajas y desventajas de ser líder:

Ventajas.‐ Entre estas tenemos:
 Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
 Se está actualizando en los temas de interés.
 Es la cabeza y responsable frente a otros directores.
 Da sentido humano a la administración.
 Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
 La persona líder construye el ser persona y se realiza.

Desventajas.‐ Las más importantes son:
 Existen demasiadas responsabilidades.
 Quita mucho tiempo personal y que se le puede dedicar a la familia.
 Es responsable cuando un miembro comete un error.
 Se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.
 Se pierde desconfianza de grupo, cundo un líder tiene un fracaso en algún proyecto.
 Se está a la zozobra del ambiente externo, creando estrés y preocupaciones.

12.6 El liderazgo genera alto rendimiento

Shriber, Shriber y Lloyd (2004) dicen que la mayor pérdida de nuestra sociedad no es el despilfarro de
los recursos que nos da la naturaleza sino que la mayor pérdida es el despilfarro y desprecio de los
recursos humanos. Agregan que no desarrollamos la habilidad de dirigirlos en una dirección apropiada
y concreta. Que se usan los recursos de la naturaleza hasta casi agotarlos y se están agotando los
recursos humanos sin usarlos adecuadamente. Los empleados necesitan tener conciencia de que sus
mejores ideas son aprovechadas y la empresa necesita de sus ideas. Es por eso que el nuevo liderazgo
es el que tiene que acompañar a los directivos y cuando hay éxitos o fracasos, éstos se reflejan en el
aspecto económico de la empresa. Lo que ocurre es que a veces no se sabe seleccionar a las personas


idóneas para ser formadas y se selecciona de manera injusta, dando preferencia a ciertas personas
que tal vez no van a aportar lo que se quisiera.

Por eso, el mejor formador y descubridor de líderes son los directivos porque ellos saben a qué tipo
de personas necesitan para conducir la organización. La formación no es un evento aislado sino un
proceso continuo, para lo cual es necesario que todos se involucren en los objetivos de la empresa. Es
necesario que las actividades formativas sean compatibles con la visión, misión y filosofía de la
empresa. Es preciso tener en cuenta que en una empresa no sólo existe un líder, pues se tiene que
compartir las responsabilidades, por lo que es necesario que otros también sean formados y así evitar
depender de sólo una persona porque eso no hace bien a la empresa, pues el trabajo debe ser
compartido, así eso se visualizará en un alto rendimiento.

Díaz, J. (2009). Liderazgo y clima organizacional. Monografía para
optar el título de licenciado en Psicología. Universidad Nacional
Federico Villarreal. Lima, Perú.



ACTIVIDAD

En el tema 12 de esta guía académica se hace mención de las desventajas de ser líder, ¿cuál es tu
opinión al respecto? En caso de no estar de acuerdo con el término, ¿cómo podrías convertirlas en
oportunidades de mejora? Justifica tu planteamiento.

AUTOEVALUACIÓN

1. De acuerdo a Goldhaber, la comunicación organizacional reúne los siguientes puntos, excepto:

A) Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente
B) Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado
C) Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades
D) Demanda la participación de algunos de los miembros de la organización

2. No es una ventaja de ser líder:
A) Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
B) Se está actualizando en los temas de interés.
C) Es la cabeza y responsable frente a otros directores.
D) Se puede negociar individualmente el salario

3. Los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

A) Reto del Trabajo
B) Sistema de Recompensas Justas
C) Condiciones Favorables de Trabajo
D) La relación con la directiva

Respuestas

1: D
2: D
3: D



LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES DE LOS RECURSOS
HUMANOS


En esta unida estudiaremos las características de los principales procesos organizacionales gestionados
por la psicología organizacional, buscando adecuarnos a estos procesos en nuestra actividad laboral
cotidiana.
 Identificar las características de la selección de personal, logrando reconocer las etapas más
importantes de este proceso
 Reconocer la importancia de la evaluación del desempeño y, sobre este análisis, participar
activamente en la realización
 Valorar el proceso de capacitación en las organizaciones
 Reconocer los elementos para establecer líneas de carrera y planes de sucesión, sobre la base de
la evaluación del potencial
CONTENIDO TEMÁTICO


• La selección de personal y sus etapas
• ¿Cómo administrar la evaluación de desempeño?
• El proceso de capacitación de los colaboradores
• Líneas de carrera y planes de sucesión
TEMA 13

LA SELECCIÓN DE PERSONAL Y SUS ETAPAS

13.1 El reclutamiento

El acierto en la selección de un postulante competente pasa necesariamente por adecuado proceso de
reclutamiento, el mismo que es un filtro previo que asegurará llegar a una buena elección y también
reducirá de manera significativa las consecuencias por no saber elegir adecuadamente, las mismas que
se encuentran traducidas en los gastos que hace la empresa. Hay que tener en cuenta que previamente
a la convocatoria para la incorporación de nuevo personal es necesario hacer una promoción interna;
es decir, colocar al personal que trabaja dentro de la organización en puestos que deberían ocupar tal
vez por su experiencia, estudios, mejores conocimientos del puesto, etc. y a partir de aquí, quedarán
puestos de trabajo libres y serán éstos los que deberán ser ocupados por los nuevos postulantes y es
para ellos a quienes va dirigida la convocatoria. Es importante primero llevar a cabo la promoción
interna porque son los trabajadores que laboran en la organización los que mejor la conocen, ya están
adaptados y no hay necesidad de enseñarles demasiadas cosas. Además, la promoción interna también
es un estímulo motivador para los trabajadores que laboran desde hace tiempo. Este reconocimiento
hace que los empleados se sientan más identificados con la organización porque saben que no los han
olvidado, han reconocido sus esfuerzos, estudio, capacitación continua, etc.

Chiavenato (1994) dice que después de la promoción interna viene el reclutamiento, el mismo que es
definido como el conjunto de procedimientos orientados a atender candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema de información
mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado laboral las oportunidades de empleo que
pretende llenar. El reclutamiento no sólo es importante para la organización; es un proceso de
comunicación de dos canales, en donde, por un lado, los aspirantes desean obtener la información


precisa acerca de cómo sería laborar en la organización, y por otro lado, las organizaciones desean
obtener información precisa acerca del tipo de empleo que desearía el postulante si fuera contratado.
Es por eso que en el reclutamiento se tiene en cuenta lo que se ofrece y lo que recibe.

Es por eso que el reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, a fin de
seleccionar a algunos de ellos para que reciban el ofrecimiento de empleo. El proceso de reclutamiento
se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se
obtiene así un conjunto de postulantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados y para
ello, las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, pues proporcionan
información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante

Centi (1988) distingue dos formas de reclutamiento: el interno y el externo.

a. Reclutamiento interno
Consiste en que cuando se presenta una vacante inmediatamente la empresa la cubre mediante
la reubicación de sus empleados, los mismos que pueden ser ascendidos o transferidos al área
que se encuentra vacante. Este reclutamiento exige un conocimiento previo de una serie de datos
e informaciones relacionadas al puesto que se va a ocupar. En este reclutamiento, también se
siguen los mismos procedimientos de selección y si ninguno de los postulantes internos cobre la
vacante, entonces se convoca al público interesado.

El reclutamiento interno tiene las siguientes ventajas:
 Es más económico para la empresa porque evita gastos de avisos o cualquier otra
divulgación; además el tiempo de trabajo de los seleccionadores se reduce porque ya
conocen a la persona que podría ser promovida.
 Es más rápido porque el empelado, que ya conoce la organización, se traslada
inmediatamente al lugar a ocupar el nuevo puesto.
 Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, además
se le está evaluando constantemente, por lo que se tiene su file a la mano. Ya no es necesario
de llamar por teléfono a las referencias del postulante porque la persona es conocida dentro
de la organización.
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos vislumbrar la
posibilidad de progreso dentro de la organización.


 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
 Ayuda a la estabilidad económica de los empleados de la organización.

Entre las desventajas del reclutamiento interno tenemos:
 A veces ocurren preferencias personales y se prioriza a determinados trabajadores,
generando el descontento de los demás.
 Con frecuencia se observa que los sindicatos presionan para que los trabajadores de la
empresa sean promovidos y no se contrate a nadie más, con el peligro que entre los que
podrían ser promovidos existan personas no calificadas.
 Se pueden producir paros o tomas del local por el descontento o protesta de no haber
promovido a todos.

b. Reclutamiento externo
Se refiere a que cuando existe una vacante, o un grupo de vacantes, y no hay personal interno
que asuma el puesto que ha quedado libre, la organización intenta llenarla con personas que no
laboran dentro de ella, para lo que se utiliza la técnica del reclutamiento.

Entre las ventajas tenemos:
 Favorece la introducción renuevas ideas, habilidades, talentos y expectativas al enriquecer
el patrimonio humano en la organización.
 Renueva y enriquece los recursos humanoide la organización, sobre todo cuando la política
consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la
empresa.
 El personal interno puede adquirir nuevas experiencias que son traídas por las personas que
se han contratado.
 Renueva la cultura organizacional y la beneficia con nuevas aspiraciones, modernizándola y
adaptándola al cambio.

Entre las desventajas tenemos:
 Podría afectar negativamente la motivación de los empleados de la organización, sobre todo
en épocas de reestructuración e inestabilidad interna.


 Demora más tiempo que hacer el reclutamiento interno y se corre el riesgo que el puesto
dejado vacante no permita un buen funcionamiento de la empresa.
 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, horarios de
agencias de reclutamiento, gastos operativos, etc.
 Afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente
cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situaciones de desequilibrio.

13.2 Selección de personal basada en competencias

Los cambios que se producen en el mundo diariamente influyen en todas las organizaciones; por eso,
cada uno de los componentes de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios
conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano,
es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar
sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por sí mismo y
entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y cómo es reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la
información; sino que la clave de una gestión acertada está en las personas que participan en la
organización. Es por eso que lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo
desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender
la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y la misión de cada trabajador dentro de ella.
Una herramienta efectiva para enfrentar este desafío es saber hacer una selección de personal por
competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del capital humano,
puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el que hacer de la empresa.

También es importante llevar a cabo una gestión por competencias porque pasa a transformarse en
un canal continuo de comunicación entre os trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos,
respaldarlos y ofrecerles un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada
trabajador.



13.3 Fundamentos de la selección de personal por competencias

Los procesos de selección de personal tienen como objetivo recopilar aquellas competencias
requeridas y valoradas por la empresa para el logro del desempeño deseado. Es aquí en donde se
valoran las competencias que tienen los postulantes a un cargo porque este tipo de selección reduce
la incertidumbre del rendimiento de cada uno de los aspirantes, teniendo en cuenta que se
considerada en ellos los conocimientos, habilidades, destrezas y capacidad física para realizar el
trabajo. A esto se le deberán agregar las actitudes, motivaciones y características individuales.

Barrera (2002) dice que en la actualidad ya no sólo se evalúa el currículo sino todo lo que una persona
es capaz de hacer. Si a esto se identifican los valores agregados (complementarios) que tiene el
postulante, entonces esa persona tiene mayores probabilidades para ser elegida a ocupar el cargo.
Agrega, el investigador, que la selección de personal por competencias se basa en observaciones reales
de las capacidades de la persona, a diferencia de los métodos tradicionales de entrevista donde se
formulan preguntas de tipo hipotético. Den la entrevista por competencias, las preguntas están todas
referidas al pasado del postulante; lo que buscan estas preguntas es identificar el comportamiento
real del postulante en una situación determinada.
Realizar la selección por competencias requiere también de un análisis del cargo, que consiste en
inventariar aspectos intrínsecos que serían los contenidos del cargo, y extrínsecos que serían los
requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo. Lo esencial es tener información sobre las
características que se deben poseer para el cargo y en la selección se busca que poscandidatos tengan
estas características.

El cargo es la agrupación de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado que ocupen
un lugar específico dentro del organigrama de la empresa. Entonces, la descripción del cargo no es
más que enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo, y de esta
manera diferenciar un cargo de los otros. Esta descripción debe incluir:
 Cuáles son las competencias del cargo.
 Cuáles son las funciones del ocupante.
 Cuándo hace el ocupante estas funciones.
 Por qué el ocupante hace dichas funciones.
 Cómo hace el ocupante las funciones.


Por lo tanto el análisis de cargo es un procedimiento por el cual se determinan los deberes y la
naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del
puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las
especificaciones de los mismos. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte, y permite conocer
con algún grado de certeza las características que una persona que una persona debe cumplir para
desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de la empresa para organizar eficazmente los
trabajos de ésta, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere
para hacerlo bien.

Figura 12. Esquema de selección de candidatos.

13.4 El proceso de selección de personal

Todo proceso de reclutamiento de selección variará en función de la empresa y sus circunstancias.
Pero el hecho de intentar generalizar los posibles elementos de un proceso de selección común nos
servirá a modo de guía para ilustrar que es posible definir distintos pasos y organizarlos de una manera
lógica.

También hay distintas formas de representar el proceso. Por ejemplo, puede inicialmente hacerse una
relación de pasos, con una breve explicación. Ejemplo:

 Planificación de RRHH establecida a corto plazo en relación con las necesidades operativas del
negocio y a medio/largo plazo según los objetivos estratégicos de la organización.
 Descripción del puesto a cubrir. Conocer información del puesto (funciones y competencias) y los
requisitos necesarios para poder determinar qué persona se adecuará mejor al mismo.


 Reclutamiento de candidatos. Se trata de realizar un primer filtro de los candidatos. Los medios a
los que se recurre suelen ser las bases de datos propias, la búsqueda directa, los anuncios en
prensa o internet y las agencias externas de selección y head hunters.
 Preselección de CV realizando un estudio de los mismos teniendo en cuenta todos los datos de
análisis y valoración recabados en momentos anteriores del proceso.
 Realización de pruebas. La finalidad de esta fase es la de obtener información relativa a las
aptitudes, actitudes, capacidades,… del candidato de cara al desempeño del puesto de trabajo.
Algunas técnicas utilizadas son las pruebas psicotécnicas, las profesionales, dinámicas de grupo y
pruebas grafológicas.
 Entrevista de selección. Se trata de la entrevista que mantienen normalmente un técnico de
selección con el candidato.
 Toda entrevista requiere de una serie de premisas metodológicas (tanto en su preparación previa
como en el desarrollo de la misma) y el entrevistador debe poseer unas habilidades y destrezas
concretas.
 Valoración de candidaturas. Con todos los datos disponibles el seleccionador deberá evaluar las
candidaturas finales y elaborar un informe apoyándose en los datos obtenidos durante el proceso
que sean considerados como necesarios para la adecuación de la persona al puesto de trabajo.
 Entrevista final. En esta última entrevista el candidato se reunirá con aquella o aquellas personas
con las que se relacionará de forma directa en el desempeño de su puesto de trabajo, es decir,
con los supervisores o jefes inmediatos y los directivos de las distintas áreas o departamentos.
 Plan de acogida. El plan de acogida comienza con el primer contacto de la persona seleccionada
con la nueva empresa y el objetivo del mismo es el de llevar a cabo una serie de actividades
dirigidas a lograr su integración en la organización.
 Seguimiento. Mediante la elaboración de un plan de seguimiento se podrá valorar el grado de
adecuación persona‐puesto y, por tanto, el éxito del proceso de selección.

Podemos decir que el proceso de selección se puede desplegar en subprocesos y éstos estarán
relacionados con cada empresa en particular. Otro proceso incluye los siguientes pasos:

1. Analizar las necesidades. Entender qué buscamos a través del proceso, y crear una base de criterio
para ir comparando con ella la información que obtengamos de los solicitantes y candidatos a lo largo
del proceso.



2. Generar solicitudes. El objetivo es nutrirnos (sourcing) de personas interesadas en trabajar en
nuestra compañía. Esta fase incluiría lo que típicamente denominamos como reclutamiento,
incluyendo aquí las campañas de employer branding, la utilización de fuentes de reclutamiento tales
como presencia en universidades, anuncio de vacantes en la website de la compañía, en portales de
empleo o en prensa, programas de referencia de candidatos por parte de empleados o ex empleados,
ferias de empleo, etc. Hay un aspecto muy importante aquí que puede ayudar a la eficiencia en la
segunda fase. No se trata de atraer a todas las personas posibles, sino preferiblemente a aquellas que
pensamos que van a progresar en el proceso. Eso implica que debemos cuidar la necesidad de obtener
las suficientes solicitudes de la calidad esperada.

3. Filtrar candidatos. Aquí lo que se pretende es separar los que cumplen los requisitos mínimos y los
que no. Separar el grano de la paja. Algunos lo llaman “screen‐out”, porque sería algo así como
desprendernos de los que, aunque hayan mostrado interés en trabajar con nosotros, lo cierto es que
no se ajustan a lo que buscamos, por tanto el punto de atención está en descartar solicitantes
(applicants). Diferenciamos entre solicitantes y candidatos, siendo éstos los que cumplen los requisitos
mínimos entre aquéllos. Para esto se pueden utilizar métodos tales como la criba de CV’s, las
entrevistas telefónicas de verificación de requisitos mínimos, los cuestionarios auto‐administrados
electrónicos, etc.

4. Evaluar candidatos. En esta fase la atención se traslada a los candidatos (cumplen los requisitos)
que queremos que sigan en el proceso. Por eso a veces se llama “screen‐in”. La tarea es evaluar la
calidad relativa de los candidatos mediante diferentes instrumentos de evaluación y compararla con
el perfil de requerimientos (experiencia, competencias, cualidades personales, etc.). Las actividades
típicas aquí serán la administración de pruebas técnicas, psicotécnicas o de personalidad,
simulaciones, casos, dinámicas de grupo y entrevistas de selección. Opcionalmente una combinación
de todas ellas a través de los assessment centres. El objetivo es reducir la lista de candidatos a una lista
manejable de finalistas (short‐listing). Se supone que los finalistas cumplen sobradamente los
requisitos mínimos y cualquiera podría hacer bien el trabajo.

5. Decidir entre finalistas. Es una fase de toma de decisión. Se trata de elegir, utilizando toda la
información reunida en el proceso, a la persona o personas que deseamos contratar

6. Contratar. Aquí se incluye la preparación y presentación de una oferta de empleo, conseguir su
aceptación y gestionar el proceso hasta el día de incorporación. 7. Acoger e integrar. Con objeto de


asegurar el cierre del proceso, hay que preparar muy bien cómo se va a acoger al nuevo empleado,
cómo se le va a presentar a sus compañeros, instruirle acerca de la empresa y sus procedimientos. A
veces se elaboran programas formales con eventos para el primer día, primera semana, primer mes,
primeros seis meses.

Corral, F. (2009). Reclutamiento y selección por competencias. Caracas:
EOI ‐ UCAB.

TEMA 14

LA ADMINISTRACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

14.1 Importancia de la evaluación de desempeño


La evaluación de desempeño es importante ya que las personas esperan que se les diga cómo están
haciendo las cosas. Además, un buen sistema de evaluación del desempeño combinado con
administración por objetivos será un excelente motivador de los colaboradores, pues usualmente se
vincula con temas económicos a través de otros subsistemas.

La evaluación de desempeño por competencias constituye: “El proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado, poniendo énfasis en que cada persona no es completamente para
todas las tareas y no está igualmente interesada en todas las clases de tareas” (Capuano, 2004, p.143).
La evaluación del desempeño o de la gestión del desempeño de una persona es un instrumento para
dirigir y supervisar personal, tendiendo a la vez un puente de comunicación entre el responsable y sus
colaboradores, de mutua comprensión y adecuado dialogo, en cuanto a lo que se espera de cada uno
y la forma en que se satisfacen las expectativas y cómo se hace para mejorar los resultados.

Es importante la realización de la evaluación de desempeño ya que el tiempo de trabajo no está
dedicado sólo a realizar tareas identificables en un análisis del puesto. Por esto, evaluar sólo la
ejecución de las tareas dejaría muchas conductas y actividades del empleado sin evaluar, conductas
que resultan importantes para las organizaciones empresariales (Salgado & Cabal, 2011).

Alles (2008a) señala que las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias en las organizaciones
para:
 Tomar decisiones de promociones y remuneración
 Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del
empleado en relación con el trabajo
 Dar retroalimentación, ya que la mayoría de las personas necesitan y esperan conocer cómo
cumplen su labor.

La evaluación de desempeño es importante pues permite detectar necesidades de formación,
descubrir personas clave, descubrir inquietudes del evaluado, encontrar una persona para otro puesto,
motivar a las personas al comunicarle su desempeño e involucrarlas en los objetivos de la organización,
que los jefes y colaboradores analicen como se están haciendo las cosas y tomar decisiones.

14.2 Elementos del proceso de evaluación del desempeño



Fernández menciona que la evaluación o gestión del desempeño requiere para su correcto desarrollo
la utilización de los siguientes elementos:
Cuadro de mando general: que recoge los factores de éxito e indicadores de desempeño de cada una
de las funciones en que se estructura el negocio de la empresa.
Factores de éxito: son aquellos factores que maximizados, minimizados u optimizados determinan la
gestión excelente en una función. Los factores se concretan en cada ejercicio en unos indicadores de
desempeño.
 Cuadro de mando del año: se define como el resultado de fijar en el cuadro de mando general de
una función sus objetivos anuales, datos obtenidos por el responsable corporativo de dicha
función.
 Indicadores de desempeño: son aquellos índices que permiten medir el grado de consecución de
los factores de éxito.
 Indicadores de desempeño de un puesto: permiten medir el grado de contribución de un puesto
de trabajo a los factores de éxito de la función en la que se encuadra. Constituyen el elemento de
referencia de cada puesto para efectuar el despliegue de objetivos de los empleados a él
asignados.
 Despliegue de objetivos: definido como un proceso en cascada en el que cada jefe establece con
sus colaboradores los objetivos concretos a alcanzar por estos a lo largo del ejercicio
correspondiente.
 Valores corporativos: pretenden reflejar la cultura de la empresa estableciendo las pautas de
comportamiento deseado en sus trabajadores.

14.3 Beneficios del proceso de evaluación de desempeño

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado,
normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Respecto a ello Chiavenato (2011) refiere
que: “Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad”
(p.207).

Beneficios para el colaborador:
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus
funcionarios.


 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus
fortalezas y debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño y las
que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia.
 Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.

Beneficios para el jefe:
 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de
evaluación del desempeño como un sistema
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base
variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz
de neutralizar la subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos, objetivo y la forma
como se está desarrollando éste.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que
funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa:
 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribución de cada individuo:
 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de
actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos,
estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

14.4 Pasos de la evaluación de desempeño

Los pasos para realizar una evaluación de desempeño por competencias son:
a. Definir el puesto: una vez que se ha definido el modelo de competencias, se realiza la descripción
de puestos de la empresa. Es importante tener la certeza que el supervisor y el subordinado estén


de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto, pues una evaluación
sólo puede realizarse con relación al puesto y es necesario que ambos comprendan su contenido.
b. Evaluar el desempeño en función del puesto: teniendo en cuenta algún tipo de calificación de
acuerdo a una escala definida previamente.
c. Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del colaborador.

Asimismo la evaluación de desempeño por competencias de una persona tiene a su vez tres etapas
diferentes:
a. Una etapa inicial de fijación de objetivos, en la que se establecen los requerimientos principales
del puesto y los factores prioritarios para el año. Esta etapa inicial debe materializarse en una
reunión donde se establezcan estos objetivos.
b. Etapas intermedias o de evaluación del progreso: es recomendable establecer con cierta
periodicidad una reunión de progreso, donde se realice un balance de lo realizado en el ejercicio
en curso y el avance en la consecución de objetivos. En las reuniones deben analizarse el grado
de cumplimiento de factores o competencias, según el método de evaluación elegido por la
empresa.
c. Al final del periodo: reunión final de retroalimentación de los resultados, si por alguna razón una
persona tuvo dos dependencias será evaluada por ambos jefes; si el empleado es transferido de
área, de plaza o ciudad durante el año, deberá segmentarse el periodo y será igualmente evaluado
por los distintos jefes.

Tocón, L. (2012). Evaluación de desempeño por competencias.
Monografía para optar el grado de Licenciado en Psicología. UNFV.
Lima, Perú.

TEMA 15

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

15.1 Definición de capacitación organizacional



Alles (2000) dice que capacitar al personal es brindarle una mayor aptitud para el mejor desempeño
laboral y que tenga éxito en el puesto de trabajo que en la actualidad está ocupando. Como
consecuencia de esto se le puede adecuar al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes
requeridas para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo
globalizado exigen, y por lo tanto, al perfil de la empresa.

Con frecuencia se toma como sinónimos la palabra capacitación tanto con el entrenamiento como con
el adiestramiento. En el primero, es la preparación que se sigue para desempeñar una función;
mientras que el segundo es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a incrementar sus
conocimientos, destrezas y habilidades. En cambio, capacitación es la adquisición de conocimientos
técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeño de una
actividad. Por lo tanto, el concepto de la capacitación abarca más que los otros dos, de ahí la
importancia que representa en la actualidad para las unidades productivas y es uno de los medios más
efectivos para asegurar la formación permanente de los recursos humanos respecto a las funciones
laborales que deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan, aunque hay que tener en cuenta
que la capacitación no es el único camino.

A partir de aquí se puede decir que la capacitación busca promover el desarrollo integral de la persona,
y como consecuencia el desarrollo de la organización. También propicia y fortalece el conocimiento
técnico necesario para el mejor desempeño de las actividades laborales. Todo esto es con la finalidad
que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los conceptos mínimos necesarios que deben ser
considerados para emprender un proceso de capacitación organizado, que involucre como actividad
natural del mismo. Entre los beneficios de la capacitación para las organizaciones están el crear una
mejor imagen de la empresa, mejorar la relación jefe‐subordinado, elevar la moral de la fuerza de
trabajo e incrementar la productividad y la calidad en el trabajo.

Por otro lado, entre los beneficios de la capacitación para los trabajadores está eliminar los temores
de incompetencia, subir el nivel de satisfacción con el puesto de trabajo y desarrollar un sentido de
progreso.

Hill (2003) dice que la capacitación organizacional es el interés que tiene una organización en sus
empleados a ser formados como personas, como trabajadores y como parte importante del lugar en
donde laboran; para lograrlo se desarrollan continuamente programas de capacitación destinados a
conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más positiva. De


esta manera, poco a poco, se va a ir mejorando el conocimiento del puesto de trabajo a todos los

niveles para que llegado el momento el trabajador esté preparado para desempeñarse de manera
eficiente.

La capacitación organizacional busca elevar la moral y la motivación de los trabajadores porque cuando
se sienten preparados y bien tratados por los gerentes entonces mejorará su fuerza laboral así como
su productividad, de esta manera están ayudando al personal a identificarse con los objetivos de la
empresa. Es por eso que, debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma
permanente y continua con el fin que se puedan alcanzar las metas deseadas.

15.2 Objetivos de la capacitación organizacional

La capacitación organizacional cuenta con objetivos muy claros, entre los que se encuentran:
 Obtener una mejor imagen.
 Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
 Mejorar la relación jefe‐subalterno.
 Preparar guías para el trabajo.
 Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promover el desarrollo con miras a la promoción.
 Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
 Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
 Promover la comunicación en toda la organización.
 Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.

15.3 Beneficios de la capacitación organizacional

La capacitación organizacional tiene sus beneficios, los mismos que no son sólo para los trabajadores,
sino también para la empresa porque para ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los
retos del futuro. Entre los beneficios podemos mencionar a los siguientes:
 Prepara al trabajador para la toma de decisiones y para la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo y la confianza de sus integrantes.
 Ofrece herramientas necesarias para el manejo de conflictos que se den dentro de la organización.


 Logra metas individuales.
 Eleva el nivel de satisfacción en el puesto.
 Mejora la comunicación entre los trabajadores.
 Ayuda a la integración de los grupos.
 Trasforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más agradable la estadía en ella.

15.4 El papel de la capacitación en las organizaciones

Alles (2003) nos dice que las organizaciones solo progresan a través de los trabajadores que aprenden
y se adaptan rápidamente a los cambios. El aprendizaje, como cambio en el comportamiento general
de la persona, no garantiza el aprendizaje organizacional, pero aprendizaje individual, sumado a todos
los miembros de la organización sí hace posible el cambio. Esto significa que el trabajo grupal, de todos
y cada uno de los integrantes de una empresa es lo que la va a hacer surgir porque sirve de poco que
sólo una persona esté preparada y el resto no. Si a este aprendizaje por parte de los trabajadores, que
le interesa a la organización, es acompañado por un cambio de actitud positiva entonces podemos
garantizar el progreso de la organización.

Ya dijimos anteriormente que la capacitación no se puede dar porque las demás organizaciones
también lo hacen, de lo que se trata es, primero, hacer un diagnóstico situacional de la forma como
está trabajando la empresa y es a partir de ahí que se hacen los ajustes. Lo que ocurre es que hay
organizaciones que capacitan a su personal de con los mismos temas que lo hacen el resto de la
competencia, sin tener en cuenta que tal vez eso no es lo que necesitan. Es por eso que a veces los
objetivos no se cumplen porque se capacita de cualquier manera y sin la debida planificación. Si no se
logran resultados y tampoco hay cambio en los trabajadores quiere decir que algo no está funcionando
como se quisiera, por lo que es necesario hacer una mejor evaluación.

Cuando se capacita de acuerdo a las necesidades de la empresa indudablemente que se está
garantizando su éxito. Por eso, a veces en preciso contratar servicios externos para formen a los
empleados, previa evaluación. En la actualidad se está trabajando con el coaching para orientar a los
gerentes acerca de puntos precisos para el mejor funcionamiento. Una de las tareas que debe abordar
la función de capacitación es colaborar con las empresas que necesitan que sus empleados hagan
mejor su tarea ya que todas las organizaciones necesitan que sus empleados mejoren la forma de
trabajar. Las organizaciones capacitan para poder optimizar sus resultados, su posición competitiva.


Las personas buscan capacitarse para hacer bien su tarea, para crecer personal y profesionalmente,
para mejorar su posición relativa en la estructura, para en síntesis, tener un mejor nivel de vida.

Hay que tener en cuenta que la capacitación no implica que todos los empleados pasen por todos los
programas que desarrolla la empresa. Sólo asisten los que deben hacerlo porque algunos requieren
asistir a ciertos tipos de programas y otros a programas que sólo les van a ser útiles a ellos. Lo que
ocurre es que dentro de las organizaciones hay mucho celo entre los trabajadores y no todos son
programados se sienten marginados, creen que hay personas preferidas por lo que baja su motivación
y por lo tanto su productividad.

Grados (2004) afirma que mediante el proceso llamado capacitación se busca obtener determinados
beneficios que justifican su existencia; por ejemplo, menos accidentes de trabajo, mayor seguridad y
competitividad, menor rotación, incremento en las aptitudes y actitudes positivas, y mayor
productividad y eficiencia al momento de desempeñar sus labores. Por eso, es a partir de aquí en que
la capacitación debe ser vista como un proceso de cambio debido a las exigencias del mercado para
desarrollar un nuevo producto.

Por ello considerar las actividades de capacitación como parte de la vida cotidiana de la empresa
conduce a prestar mayor atención a sus relaciones con el entorno, a fin de comprender la situación en
la cual actúan los participantes y la utilización que podrán hacer del aprendizaje obtenido. Los
resultados observados con motivo de la incorporación de lo aprendido a los puestos de trabajo
demuestran la importancia de contar con un entorno dispuesto a aceptar los aportes de la
capacitación.
15.5 Estructura de un modelo o proceso de capacitación

Para que la capacitación sea efectiva en una organización, ésta deberá estar enfocada a cumplir con
una función muy importante en la empresa, formar y educar en forma sistémica a los trabajadores,
por lo tanto, la capacitación y/o formación de los recursos humanos deberá ser un proceso planeado,
constante y permanente que permita a la capacitación de los trabajadores, en el sentido de que éstos
puedan adquirir las competencias necesarias para desempeñar bien su trabajo o adquirir valores,
estilos, trabajo en equipo, entre otras. De tal forma que la capacitación requiere de una planeación y
preparación cuidadosa de una serie de pasos que deben integrar lo que se conoce como proceso de
capacitación, por lo tanto, al hablar de proceso se debería pensar en algo sistémico, coordinado, o
algún modelo, etc. La capacitación no es la excepción a la regla, también existen modelos que


representan la realidad empresarial de como impartir la capacitación con el propósito de aprovechar
al máximo sus ventajas y minimizando los costos o inversión.

De acuerdo con Werther Jr. y Davis, los pasos preliminares que se requieren cumplir para poder contar
un buen programa de capacitación son: 1) detectar las necesidades de capacitación conocida esta
etapa también como diagnóstico; 2) determinar los objetivos de la capacitación y desarrollo, en esta
etapa también deberán identificarse los elementos a considerar en la etapa de la evaluación; 3) diseño
de los contenidos de programas y principios pedagógicos a considerar durante la impartición de la
misma; 4) la impartición para desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes) y 5) la evaluación, que
puede ser antes, durante y posterior a las capacitación; la primera para ubicar al participante en su
nivel de conocimientos previos y partir de ahí para otorgarle los nuevos conocimientos; durante: para
corregir cualquier desviación, error o falla en el proceso para evitar que al final ya no se pueda hacer
algo al respecto y posterior: para conocer el impacto, el aprovechamiento y la aplicación de las
habilidades desarrolladas o adquiridas en el desempeño de la función para la cual fue capacitado el
trabajador.

Por su parte Arias Galicia y Heredia Espinosa, 2006, p. 511, proponen un modelo de sistema, el cual
denominan “Sistema AG” de capacitación para la excelencia, en el cual propone una serie de pasos
para garantizar que la capacitación sea efectiva en la organización, partiendo desde un análisis de la
situación de la organización, esto es, desde la planeación estratégica para ver si se cuenta con el
personal idóneo, o si puede capacitar, de ser así, propone los pasos para que la empresa proporcione
la capacitación requerida, éste modelo es un poco confuso, sin embargo cuenta con los cuatro pasos
mínimos que tienen la mayoría de los modelos de capacitación. Chiavenato (2007, p. 389) propone
también un modelo en el que se pueden apreciar claramente las etapas en que se debe operar al
impartir la capacitación:

 Diagnóstico de las necesidades de capacitación
 Desarrollo de planes y programas
 Diseño de un programa o curso de capacitación
 Impartición o ejecución de la capacitación
 Determinación del proceso de evaluación de los resultados

También existe normatividad de calidad al respecto de la capacitación, quizá debido a que la
capacitación es un proceso determinante en el aseguramiento de la calidad de los productos que


deben cumplir con sus estándares de calidad, de tal forma, que se tiene el grupo de normas ISO 10015,
que son un anexo de las normas ISO 9000, mismas que hacen referencia al diagrama de Shewart, mejor
conocido como ciclo de Deming, el cual establece que toda actividad sistematizada se debe: Planear,
Hacer, Verificar y Actuar; la norma ISO 10015 señala que un sistema de formación y desarrollo de los
recursos humanos para la calidad deberá contar con las siguientes fases: analizar, planear, hacer y
evaluar. Basado en estos preceptos y en el proceso de capacitación propuesto por Chiavenato se
propone un modelo sencillo, fácil de estructurar y de seguir para administrarlo con mayor efectividad,
combinando aspectos que señala Chiavenato como importantes y también los elementos que aporta
la norma ISO 10015, Normas para el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones para
garantizar la calidad de los procesos y productos que se elaboran en las empresas.

Gálvez, C. (2010). Capacitación organizacional. Monografía para optar
el grado de Licenciado en Psicología. UNFV. Lima, Perú.

TEMA 16

LÍNEAS DE CARRERA Y PLANES DE SUCESIÓN

16.1 ¿Qué son los planes de sucesión?

Los planes de sucesión son la planificación y ejecución de una continuidad ordenada de personas en
los puestos críticos de una organización. Eso supone conocer las capacidades y el potencial de las
personas que pueden ocupar en un futuro posiciones clave de gestión y dirección. La sustitución de
directivos y de otros puestos vitales para una organización es fundamental en un entorno de creciente
lucha por el talento.



No se tienen que confundir los planes de sucesión con los tradicionales planes de desarrollo de carrera.
Los planes de carrera suelen ser rígidos y lineales, valoran sobre todo los años de permanencia y la
formación académica. Los planes de sucesión son un proceso dinámico, basado en un mapa de
competencias y se centran en el potencial, asumiendo que por su talento hay personas que pueden
quemar etapas.

16.2 Condiciones actuales

Una serie de factores socioculturales hacen que la disponibilidad de un plan de sucesión sea más
necesaria que nunca:
 La jubilación de los baby‐boomers supondrá una renovación masiva de las plantillas
 Los trabajadores más jóvenes no participan de la cultura de lealtad a una sola organización toda
la vida. Son más móviles y están dispuestos a asumir responsabilidades, pero siempre valorando
las compensaciones
 La competición por el talento y la pericia técnica se ha globalizado

16.3 Ventajas
 Garantizar la continuidad ordenada en las funciones críticas
 Transmitir un sentimiento de pertenencia
 Poner en valor el talento y su retención
 Obligar a definir un perfil de talento alineado con la estrategia
 Facilitar una cultura de la transparencia y la comunicación de habilidades
 Integrar diferentes herramientas de RH en un marco global

16.4 Herramientas
Los planes de sucesión obligan a una aproximación global a que integre diferentes herramientas de RH
según la fase en que se encuentren las personas. Por lo tanto, no pueden ofrecerse recetas válidas
para todas las organizaciones. Se impone una adaptación a la situación concreta. Algunas de estas
herramientas son:

a. Evaluación de competencias y de talento


 Assessment center: técnica de selección que permite evaluar a los candidatos en diferentes
situaciones individuales o de grupo, simuladas o reales. El objetivo es conocer los potenciales,
valores y comportamientos de los candidatos
 Feedback 360º: herramienta de desarrollo de los RH basada en la evaluación de las personas
por parte de múltiples fuentes, es decir, por todas las personas que tienen una relación
laboral (jefes, compañeros, subordinados, clientes, proveedores, etc.)
 Gestión por competencias: modelo de gestión integral de los Recursos Humanos que parte
de la identificación y el desarrollo de aquellas competencias profesionales fundamentales
para el desarrollo de un puesto de trabajo
 Auditoría de sucesión: puede ser encargada a un proveedor o consultor externo. Hay
herramientas de software disponibles para realizarla

b. Desarrollo de los candidatos
 Planes de carrera: ya hemos visto cómo tienen que ir alineados con los planes de sucesión
 Planes de formación: proceso mediante el cual las personas de una organización adquieren
habilidades y ajustan sus actitudes y capacidades a los cambios que se producen en su
entorno operativo, vinculados al cumplimiento de los objetivos estratégicos
 Equipos de alto rendimiento: grupo de personas con unos roles específicos que cooperan
juntos, con gran compromiso e identificación, en la consecución de un objetivo común para
cuya consecución cuentan con los recursos y la autonomía suficientes
 Training in the job: programa interno de formación que se desarrolla en el propio puesto de
trabajo
 Coaching: es un proceso formativo que persigue optimizar el rendimiento de una persona en
su puesto de trabajo mediante la figura de un superior (coach) que acompaña y orienta
 Mentoring: proceso de desarrollo de talento en el cual una persona con experiencia
aconseja, guía y ayuda en el desarrollo personal y profesional a medio plazo de una persona
de elevado potencial en una relación de mutua confianza.



Figura 13. Guía de trabajo para los planes de sucesión.

Tejada, J. & Navío, A (2010). El desarrollo y la gestión de competencias
profesionales: una mirada desde la formación. Revista Iberoamericana
de educación. (ISSN: 1681‐5653).
Recuperado de http://www.rieoei.org/deloslectores/1089Tejada.pdf

ACTIVIDAD

Identifica, desde tu experiencia personal, por qué procesos de recursos humanos has pasado. ¿Crees
que han sido efectivos?, ¿cómo te sentiste en el proceso?, ¿qué aspectos podrías mejorar? Justifica tu
respuesta en base a tus experiencias.

AUTOEVALUACIÓN

1. La evaluación de competencias y de talento puede realizarse con técnicas como, excepto:

A) Assessment center
B) Feedback 360°
C) Gestión por competencias


D) Las negociaciones colectivas

2. Son algunos elementos del proceso de selección de competencias, excepto:

A) Analizar las necesidades
B) Generar solicitudes
C) Filtrar candidatos
D) Hacer visitas domiciliarias

3. Los pasos para realizar una evaluación de desempeño por competencias son

A) Definir el puesto
B) Evaluar el desempeño en función del puesto
C) Retroalimentación
D) Hablar con los directivos

Respuestas

1: D
2: D
3: D

 Aamodt, M. (2010). Psicología industrial organizacional. Un enfoque aplicado. Santa Fe: Cangage
Learning.
 Ahumada, L. (2001). Teoría y cambio en las organizaciones. Un acercamiento desde los modelos
de aprendizaje organizacional. Valparaíso: Ediciones universitarias de Valparaíso de la
Universidad Católica de Valparaíso.
 Charrón, L. (2010). Importancia de la cultura organizacional para el desarrollo del sistema de
gestión. Ciencia en su PC, 5; 87 – 95.
 Corral, F. (2009). Reclutamiento y selección por competencias. Caracas: EOI ‐ UCAB.


 Díaz, J. (2009). Liderazgo y clima organizacional. Monografía para optar el título de licenciado
en Psicología. Universidad Nacional Federico Villarreal. Lima, Perú.
 Orengo, V.; Peiró, J. & Zornoza, A. (2011). Equipos de trabajo en las organizaciones.
Aportaciones recientes de la investigación y sus implicaciones para la práctica profesional.
Papeles del Psicólogo, 32 (1); 2‐6
 Palací, F. –(coordinador) (20º5). Psicología de la organización. Madrid Santa Fe: Pearson
Prentice Hall.
 Rodríguez, M. y Bonilla, R. (2010). La motivación en el mundo de trabajo. Recuperado de
http://oser.wikispaces.com/file/view/
 Sandoval, M. (2010).. El Aprendizaje Organizacional como respuesta al cambio. Su relación con
el desarrollo, comportamiento y la comunicación organizacional: una visión general de las
empresas de comercio y servicio en la ciudad de Puebla. Tesis para optar el grado de Licenciado
en Ciencias de la Comunicación. Universidad de Puebla. Puebla, México.
 Tejada, J. & Navío, A (2010). El desarrollo y la gestión de competencias profesionales: una
mirada desde la formación. Revista Iberoamericana de educación. (ISSN: 1681‐5653).
 Recuperado de http://www.rieoei.org/deloslectores/1089Tejada.pdf
 Tocón, L. (2012). Evaluación de desempeño por competencias. Monografía para optar el grado
de Licenciado en Psicología. UNFV. Lima, Perú.


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OMAR E. CLEMENTE VÁSQUEZ

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El estudio de la asignatura Psicología

sostenida en las semanas que se le

asignan. La dinámica debiera ser el

estudio metódico de cada unidad,

de ella se realizará el seguimiento

personalizado del avance de cada

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Evaluación de trabajos interactivos (TI): (40%).

Evaluación parcial (EP): (20%).

Evaluación final (EF): (40%).

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