Preguntas de comprobación.

1. Explique las diferencias entre las actividades claves y las de soporte que
constituyen el contenido de la logística.
2. Mencione las cuatro actividades claves de la logística y explique el significado e
importancia de cada una de ellas.
3. Mencione cinco de las actividades de soporte de la logística. Explique la razón por
la cual pueden servir de soporte a alguna de las actividades claves.
4. Seleccione dos actividades de soporte que estén presentes también en otras
funciones empresariales. Explique por qué deben pertenecer a las mismas y además
a la función logística.
5. Tome como referencia una organización perteneciente a los servicios y describa,
si la presencia de las actividades claves y de soporte es similar al caso de la
manufactura.
6. Describa con sus palabras el concepto de costo logístico
7. Trate de explicar la relación existente entre los costos logísticos y los que brinda la
Contabilidad de Costos, destacando qué se entiende por “pescar” .

Problemas propuestos.
1. Seleccione una organización productiva o de servicios conocida por usted e
identifique en la misma las actividades claves y de soporte de la logística, así como
los costos logísticos.
2. Analice el comportamiento de las actividades claves en la empresa seleccionada y
describa algunas medidas que a su juicio pueden mejorar su funcionamiento. Realice
un trabajo similar respecto a los costos logísticos.

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Parte III. Estructura de la Cadena de Suministros.
Para estudiar la estructura de la Cadena de Suministros, resulta conveniente partir
de su conceptualización, analizada desde el punto de vista de diferentes autores.
Algunos de estos conceptos son:
Conjunto de tres o más compañías independientes que pasan materiales hacia
delante (La Londe, 1994)
Alineación de firmas que traen de firmas que llevan producción y servicios al
mercado (Lambet, 1996)
Red de organizaciones asociadas a través de lazos hacia arriba (distribución) y
hacia abajo (aprovisionamiento) en procesos que producen valor en forma de
productos y servicios al cliente (Christopher, 2000)

Planeación – Información - Control

Transporte Transporte

Proveedor Empresa Cliente

Inventario Inventario

Aprovisionamiento Producción Distribución

Figura 3.1. Estructura de la Cadena de Suministros. Fuente: elaboración propia.

Partiendo de estos conceptos, la estructura general de una Cadena de Suministros

de tipo Directa, se presenta en la figura 3.1, donde se aprecian las actividades claves
antes descritas y su conformación en los subsistemas de aprovisionamiento,
producción, distribución y residual. Según su complejidad, la Cadena de Suministros
se puede clasificar como se indica a continuación.
CADENA DE SUMINISTROS DIRECTA: ccontiene los suministradores, la
empresa y sus clientes, donde el vínculo entre estos eslabones es
predominantemente de índole material.

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 CADENA DE SUMINISTROS EXTENDIDA: contiene suministradores de
suministradores a la empresa en diferentes grados y clientes de sus clientes,
pero en las relaciones sigue predominando el flujo material.
CADENA DE SUMINISTROS COMPLEJA: cadena de suministros extendida
pero con vínculos más allá del flujo material, tales como diseño, finanzas y
otros.

De lo antes expresado se evidencia, que en toda cadena de suministros aun cuando

debe ser administrada de manera integral, es posible realizar un estudio más
detallado cuando se concibe como la unión de cuatro partes esenciales: Logística de
Aprovisionamiento, de Producción / Operaciones, Distribución y Residual. Por esa
razón, a continuación se analizarán estos aspectos por separado.

3.1. El sistema logístico de aprovisionamiento.

El enfoque tradicional de aprovisionamientos puede caracterizarse por una relación

entre proveedor y cliente, marcada por una fuerte competencia entre ambas partes.
Esta confrontación es estimulada por la tendencia de aprovisionamientos hacia la
reducción de los precios a corto plazo y se pone en práctica por las políticas de
negociación, donde calidad, plazo de entrega y especificaciones de diseño, actúan
como restricciones impuestas por el usuario y se trasmiten al proveedor con el filtro
de la negociación entre comprador y vendedor que, según se indica en la Figura No.
3.2, actúan como meros intermediarios.

El sistema de comunicación que se emplea bajo este enfoque tradicional es lento,

debido a las múltiples barreras que tiene que superar la información y a las
responsabilidades compartimentadas entre diferentes áreas funcionales, tanto del
proveedor como del cliente. Por otra parte, el ambiente de desconfianza que genera
la competencia, induce a ambas partes a trasmitir la mínima información necesaria
para realizar la transacción comercial, eliminando o distorsionando toda otra
información que pueda ser utilizada por el contrincante, para aumentar su poder
negociador. En estas circunstancias la información tiende a ser poco transparente.

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 PROVEEDOR VENDEDOR COMPRADOR CLIENTE

Especificaciones Especificaciones
Estímulo de la competencia
Calidad Calidad
Plazo Plazo
Negociación

Figura 3.2. Relaciones proveedor- cliente en el enfoque tradicional. Fuente:

elaboración propia.
En este ambiente de confrontación donde los compromisos no cubren más allá del
pedido en curso, es preciso asegurarse que los compromisos formales obtenidos en
la negociación se respeten, por lo que a la función de aprovisionamientos (ayudada
por otras funciones técnicas como control de la calidad, etc), no le queda otra
alternativa que asumir el papel <<policial>> de controlador del material que se recibe
con el fin de evitar posibles engaños.

El enfoque tradicional de gestión de aprovisionamientos ha funcionado con éxito

durante décadas, pues las ineficiencias de su funcionamiento no suponían un riesgo
elevado para la supervivencia de la empresa, en un entorno caracterizado por la
estabilidad y la baja exigencia de los consumidores. Su incapacidad para dar
respuesta a las nuevas demandas, se suele manifestar en descensos de
productividad en los proveedores pequeños que tienen escaso poder de negociación
y por lo tanto, tienen que mantener excesos de capacidad y de inventarios (situación
incompatible con la situación competitiva), si desean evitar las pérdidas de ventas. La
incertidumbre del nuevo entorno se ve ampliada por las políticas tradicionales
empleadas en la función de aprovisionamientos y la comunicación con los
proveedores, se hace cada vez más antagónica. En resumen, el entorno tradicional
de aprovisionamientos se caracteriza por tener relaciones antagónicas con objetivos
independientes y muchas veces contrapuestos.

32
Sin embargo, en el entorno actual, se ha demostrado que la simple presión no es
eficaz para lograr dichos objetivos y aquellas empresas que disponen de los recursos
necesarios para estructurar una función de aprovisionamientos capaz de plantearse
una actuación más profesional, más allá de la simple presión para reducir precios
ejercida a través del ejercicio del poder de la negociación, deben actuar de forma
proactiva en la relación con sus proveedores. Lo cierto es que, a partir de la situación
de crisis del enfoque tradicional de gestión de aprovisionamientos, poco a poco
comienzan a aparecer síntomas de cambios más profundos que cuestionan dicho
enfoque.

En definitiva, algunas empresas que se ven presionadas por un entorno cada vez
más competitivo, inician cierto proceso de evolución hacia nuevas soluciones que
permitan reducir costes y, a la vez, mejorar el servicio al cliente. Estas empresas,
poco a poco, van incorporando nuevas formas de realizar sus actividades y
posteriormente intentan, a través de aprovisionamientos, trasladarlas a sus
proveedores, planteándoles a la vez unas exigencias similares a las que ellos reciben
de sus clientes. Las implicaciones de la evolución del concepto de logística y la
gestión de aprovisionamientos son evidentes, puesto que las exigencias de los
clientes en cuanto al servicio y las presiones para reducir costes, se han ido
trasmitiendo a los proveedores.

Es indudable que la nueva concepción del sistema logístico como cadena integrada
de suministros, hace necesario que proveedores y clientes comiencen a reconocer
las oportunidades de obtener ventajas mutuas que pueden derivarse de compartir
información acerca de las necesidades de materiales de una manera continua y leal.
Los beneficios de esta relación más estrecha pueden cifrarse en:
 Mayor valor añadido al producto.
 Plazos de entrega más cortos y fiables.
 Menos cambios de última hora en las programaciones.
 Menos stocks.
 Menos problemas de calidad.

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  Mayor adecuación del servicio y el producto a las necesidades de cada cliente.

Como se puede apreciar, en el entorno actual las relaciones se basan en la

cooperación para conseguir un objetivo común: mejorar la productividad global de
toda la cadena logística. Una aproximación a plantear la logística de
aprovisionamientos con un enfoque en sistema se ofrece en la Figura No. 3.3, donde
se aprecia todo el conjunto de elementos que lo integran y las relaciones entre ellos,
divididos en etapas o subsistemas, que en dependencia del carácter de las
decisiones (estratégicas, tácticas u operacionales) pueden o no estar siempre
presentes. Por su parte, en la figura 3.4 se muestra un procedimiento que permite
diseñar y perfeccionar los sistemas logísticos de aprovisionamiento bajo un enfoque
de mejoramiento continuo.

3.2. El sistema logístico de producción/operaciones.

En la Figura No. 3.5 se muestra de forma simplificada, las actividades que

caracterizan el Sistema Logístico de Producción / Operaciones. (J. A. D. Machuca y
otros, 1998). Este se caracteriza por un conjunto de decisiones estructurales
interrelacionadas, las cuales van a marcar la actividad productiva a largo, medio y
corto plazo. Derivándose de ello tanto al diseño o mejoramiento del sistema físico,
como el de gestión. Dado al amplio tratamiento en la literatura especializada de esta
parte del sistema logístico de las empresas, bajo el término Administración de la
Producción / Operaciones o con denominaciones similares, no se considera
necesario una mayor profundización, aunque no debe perderse de vista que también
en este eslabón de la cadena logística existe un flujo material que requiere de un
proceso de gestión y que se integra con el aprovisionamiento (epígrafe 3.1) y la
distribución (epígrafe 3.3).

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