otros métodos para generar soluciones alternas.

Estos métodos los pueden utilizar los negociadores

mismos o varias otras partes (poderdantes, público, testigos, etc.). Varios de estos
métodos se suelen usar en grupos pequeños. Los grupos por lo general resuelven mejor
los problemas que las personas, sobre todo porque aportan más puntos de vista y pueden
concebir una mayor variedad de maneras de resolver problemas. No obstante, los grupos
también deben adoptar procedimientos para defi nir el problema y los intereses, además
de generar opciones para evitar que el proceso del grupo degenere en una competencia de
ganar-perder o en un debate.
Lluvia de ideas En la lluvia de ideas, pequeños grupos generan la mayor cantidad posible
de soluciones para un problema. Alguien anota las soluciones, sin comentarlas, conforme
se crean. Se recomienda a los participantes que sean espontáneos, incluso poco prácticos,
y que no censuren las ideas de nadie (ni las propias). Además, se les pide también que no
discutan o evalúen ninguna propuesta para no detener el fl ujo libre de ideas nuevas. El éxito
de una lluvia de ideas depende de la cantidad de estímulo intelectual cuando se generan
las distintas ideas. Deben observarse las reglas siguientes:
1. Evitar juzgar o evaluar las soluciones. Las soluciones creativas suelen provenir de
ideas que al principio parecían exageradas y poco prácticas, y la crítica inhibe el pensamiento
creativo. Por tanto, es importante evitar juzgar las soluciones al principio,
y ninguna idea debe evaluarse o eliminarse hasta que el grupo concluya de generar
opciones.
2. Separar a las personas del problema. Los procesos de discusión en grupo y lluvia de
ideas suelen limitarse porque las partes se apropian de las soluciones y las opciones
preferidas.31 Como los negociadores competitivos asumen una postura ofensiva hacia
la otra parte, no es probable que aprecien los méritos de una opción proveniente de la
otra parte o que parezca favorecer la posición de esa parte. A menudo no es posible
atacar el problema sin atacar a la persona que lo plantea. Por tanto, para una solución
efi caz del problema, los negociadores deben concentrarse en despersonalizar el problema

y tratar todas las soluciones posibles como igualmente viables, sin tomar en

cuenta quién las propuso.

3. Ser exhaustivos en el proceso de la lluvia de ideas. Las mejores ideas suelen llegar después
de concluir una reunión o resolver un problema. Esto sucede porque las partes no
insistieron lo sufi ciente. La investigación demuestra que cuando los participantes trabajan
en el proceso durante bastante tiempo, es más probable que las mejores ideas
salgan a la superfi cie durante la etapa fi nal de la actividad.
4. Preguntar a personas externas. Las personas que no saben nada de la historia de la
negociación ni de los problemas suelen sugerir opciones y posibilidades que no se han
considerado. Las personas externas pueden añadir opiniones a la lista de opciones, o
ayudar a dirigir el proceso y mantener centradas a las partes.

Encuestas La desventaja de la lluvia de ideas es que no solicita las ideas de quienes no

acuden a la negociación. Un método diferente es distribuir un cuestionario que plantee el
problema a una gran cantidad de personas y pedirles que enlisten todas las soluciones que
puedan imaginar. Este proceso se puede realizar en poco tiempo. Sin embargo, es necesario
que las partes se responsabilicen de que no vean ni escuchen las ideas de otras personas,
una ventaja importante de la lluvia de ideas.
Lluvia de ideas electrónica Un método innovador para reunir ideas es incorporar un
facilitador profesional y emplear una lluvia de ideas electrónica. 32 El facilitador utiliza
una serie de preguntas para guiar las opiniones de los participantes, quienes escriben sus
respuestas de manera anónima en una computadora que las exhibe para que el grupo las
incorpore. Después, el facilitador formula preguntas adicionales. La lluvia de ideas electrónica
es muy útil para las negociaciones integradoras en las que participan numerosas
partes (véase el capítulo 10) o durante la preparación de negociaciones integradoras cuando
existen puntos de vista diferentes dentro de un equipo (véase el capítulo 4 acerca de la
preparación).