Capítulo

4
El plan de negocio

4.1. Es un plan.
4.2. Define un modelo de negocio.
4.3. Alcance y contenido del plan de negocio.
4.4. Caso «Digital Inc.»: un nuevo negocio en una empresa grande.
4.5. Conclusiones.
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«Cada vez hay que correr más para estar en el mismo sitio».

Proverbio chino

4.1. Es un plan
En la jerga de gestión empresarial hay palabras que, si bien se refieren normalmente a
realidades ya conocidas e incluso coloquiales, son capaces de concentrar en un solo término
conceptos y principios empresariales de difícil, compleja o prolija definición en cualquier
idioma. Plan de Negocio o Business Plan es, no cabe duda, uno de esos términos «mágicos»
de los que los directivos y la prensa económica echan mano casi constantemente, aunque no
siempre de forma correcta. En efecto, suele ser muy habitual confundir planificación con
previsión, de la misma forma que es muy frecuente llamar a cualquier cosa «plan de
negocio».
Sin embargo, aunque podríamos encontrar tantas definiciones de planificación como
autores, en todas ellas apreciaremos un común denominador: hablar de planificación es
hablar de «decidir hoy lo que se hará en el futuro». Independientemente de que estemos
hablando de un plan estratégico o de un plan de negocio.
Pues bien, al hablar del plan de negocio nos estamos refiriendo al plan en el que quien lo
ha elaborado recoge las decisiones estratégicas y operativas que ha adoptado «hoy» (es decir,
en el momento que ha realizado el plan), en referencia a lo que hará en los próximos años,
para lograr un negocio competitivo que le permita satisfacer las expectativas de las personas
a las que se lo presenta.

4.1.1. Planificación versus previsión

Tal como acabamos de señalar, existen muchas definiciones del concepto planificación.
Sin embargo, hay algunos matices en los que los expertos coinciden. Y uno de ellos es la
diferenciación que se establece entre los conceptos de planificación y previsión. La previsión
–en todo caso– no es más que una de las primeras tareas a realizar en una planificación. Así
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lo señalan autores como Hausler o Ansoff, que definen la planificación como el conjunto de
las siguientes actividades: «una previsión de los futuros campos de acción, una búsqueda de
metas de futuro para la movilización de recursos, una preparación metódica para la acción
que incluye el desarrollo de estrategias, una definición de objetivos y selección de
estrategias o una apropiada asignación de los recursos disponibles».
La previsión supone mirar hacia el futuro, intentando predecir lo que sucederá. La
planificación, en cambio, establece los medios necesarios para participar en la construcción
de ese futuro. Pongamos un ejemplo. Aunque a cualquier padre / madre le resulte difícil
predecir lo que va a llegar a ser su hijo dentro de treinta años, sin embargo planifica su futuro
en un horizonte tan lejano (un plazo nunca utilizado en la planificación) y, por ello, empieza
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 a tomar decisiones estratégicas (de formación y educación de su hijo) para que llegue a ser en
ese momento lo que planificó muchos años atrás.

4.1.2. Si no confundimos planificación con previsión, ¿merece la pena

planificar?
Nuestra respuesta a esta pregunta, tal como indicábamos en «El Plan Estratégico en la
Práctica»,1 es clara y rotunda: existen razones de peso que nos inducen a afirmar que la
planificación no solo merece la pena, sino que actualmente, dados los momentos de cambio
e incertidumbre en los que estamos inmersos, es totalmente necesaria. La planificación
permite a las empresas participar en la construcción de su propio futuro, evitando quedar a
merced de los avatares del mercado.
A pesar de lo expuesto, hay directivos que se muestran reacios a toda planificación. Las
principales razones que esgrimen para explicar su postura son las siguientes:
1) Las «sorpresas» que pueden producirse en el horizonte contemplado por la
planificación y que difícilmente pueden ser previstas con suficiente precisión por el
planificador, como pueden ser: huelgas que paralizan la producción, cambios sociales
bruscos, niveles récord de inflación y de paro, incremento de las tasas de interés, escasez y
encarecimiento de las materias primas básicas, inestabilidad política, guerras, etc.
El directivo, con o sin planificación, se ha visto obligado a gestionar la empresa en
condiciones de incertidumbre, a convivir con la inestabilidad, ya que es algo con lo que hay
que contar a la hora de tomar decisiones. No podemos hacer oídos sordos a la incertidumbre.
Entonces, ¿por qué no convertirla en aliada? Dado que este es el medio en el que nos
tenemos que mover, vamos a hacerlo con soltura, sin temores y conscientes de las ventajas de
la previsión y de la planificación (por ejemplo, la previsión incrementa nuestra sensibilidad y
nuestra vigilancia, y en consecuencia nuestra capacidad de reacción –objetivo este que se
alcanza incluso aunque el plan no se lleve a cabo–). Así, la planificación se ha adaptado a la
incertidumbre, utilizando para ello algunas técnicas como las siguientes:
– El método de los escenarios, por ejemplo, constituye una manera interesante de
preparar la empresa ante distintos acontecimientos posibles y de integrar la
incertidumbre dentro del propio plan, que es único.
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– La elaboración de planes de contingencia. En este caso, al contrario que en el

anterior, la dirección cuenta con varios planes, cuya puesta en marcha está
condicionada a la aparición de acontecimientos inciertos o contingencias.

2) La utilización, generalmente no intencionada, de las previsiones financieras de los

planes como instrumentos de control de la dirección; los informes anuales, semestrales,
cuatrimestrales y mensuales que se emiten, se comparan, quiérase o no, con las metas fijadas
en los planes. Sin embargo, conviene recordar que uno de los mayores beneficios de la
planificación es que ayuda a llevar a cabo una vigilancia más sistemática del entorno, y no un
control total sobre el mismo. Y que, en consecuencia, están olvidando qué es lo fundamental
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 de un proceso de planificación.
3) La rigidez del plan: en este sentido, se afirma que «un plan pone a la empresa dentro
de un corsé, cuando lo que se necesita es todo lo contrario». Esta argumentación supone
olvidarse del principio básico de la planificación; esto es, que un plan se concibe para
aumentar la capacidad de reacción, gracias a una interpretación rápida de lo que suponen los
cambios producidos, y que desde el inicio de su confección se sabe que deberá ser revisado
periódicamente.
Por ello, a pesar de estas tres razones, si se tiene la firme creencia de que existe más de un
futuro y de que, mediante la planificación, la empresa se forja hoy su propio futuro, la
respuesta parece clara: efectivamente, merece la pena planificar.
La buena planificación produce planes flexibles y dinámicos, adaptables constantemente a
las circunstancias, pero respetando los objetivos y misión última de la empresa. Podría
ocurrir que los detalles del plan quedaran obsoletos tan pronto como este se terminara de
escribir. Sin embargo, el proceso que ayudó a realizar dicho plan no lo estará, y resultará de
gran utilidad para la empresa. Por este motivo es conveniente establecer un sistema de
vigilancia estratégica que marque el momento en que deben efectuarse revisiones de los
planes, y que la alta dirección se centre más en los supuestos y tendencias que estos apunten,
que en las promesas financieras del mismo.

4.2. Define un modelo de negocio

En la jerga de gestión empresarial hay conceptos que no cuentan con una acepción
universalmente compartida. Uno de ellos es «modelo de negocio».
En el ecosistema de las start ups, suele hacerse mención al Lean Start-up propuesto por
Steve Blank,2 que contempla tres herramientas fundamentales: el Business Model Canvas –
desarrollado por Alexander Osterwalder–,3 el Customer Development (de Steve Blank) y
Agile Development. Pero lo más relevante en nuestro caso –además de ser lo más conocido y
utilizado– es el modelo de negocio Canvas, que recoge los aspectos clave de un negocio,
con la ventaja de resumirlo en un cuadro que permite acceder de un vistazo a toda la
información relevante del mismo. Presenta la forma en que una empresa crea, ofrece y da
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valor, a partir de las nueve áreas clave siguientes:

1) Propuesta de valor: ¿Qué producto o servicio ofrecemos? ¿Qué aporta nuestra
propuesta? ¿Qué clientes va a satisfacer?
2) Segmentación de clientes: Enuncia los diversos segmentos (target) de clientes a
quienes vamos a dar servicio (segmentos estratégicos). Cada segmento supone
necesidades distintas que requieren una oferta adaptada y una relación diferente.
3) Relación con los clientes: Define qué tipo de relación vamos a establecer con cada
segmento estratégico. Pueden ser variadas, desde atención personalizada, basada en el
trato humano, relaciones automatizadas, relaciones on line o autoservicio por parte del
cliente. Nos decantemos hacia uno u otro tipo de relación, podemos facilitar el
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 desarrollo de comunidades de clientes para favorecer la comunicación, e incluso para
escuchar las sugerencias y propuestas de nuestros usuarios.
4) Canales de distribución: ¿Cómo vamos a llegar a nuestros clientes? En este apartado
incluiríamos el proceso de venta y distribución de nuestro producto o servicio.
5) Actividades clave: Son las actividades imprescindibles que deben llevarse a cabo para
que el negocio funcione. Generalmente se agrupan en: producción (creación del
producto, diseño, etc.); plataforma (las que mantienen la red de distribución, o la
plataforma a través de la que vendemos, como puede ser nuestra página web), y
resolución (las que ayudan a solucionar las incidencias de los clientes y a resolver
posibles problemas). Sin ellas no se puede desarrollar nuestra actividad empresarial, y
de ahí la necesidad de ser conscientes de su relevancia.
6) Recursos clave: Aquí se incluyen los recursos económicos, humanos, físicos, o
intelectuales, que requiere el desarrollo y funcionamiento de nuestro negocio.
7) Alianzas (partners): Proveedores, colaboradores o asociados imprescindibles para el
proyecto. Por ejemplo, si tenemos una tienda on line, uno de nuestros «actores»
(proveedor, colaborador, etc.) clave deberá ser una empresa de diseño web y desarrollo.
8) Fuente de ingresos: Obviamente, si no tenemos claro de qué forma vamos a generar
ingresos, nuestro proyecto empresarial carece de sentido. La fuente de ingresos de
nuestro negocio puede ser la venta de nuestros productos o servicios, las suscripciones,
por publicidad, etc.
9) Estructura de costes: Reflejaremos los costes fijos y variables en los que incurrimos
al desarrollar nuestra actividad (alquileres, consumos, desarrollo web, promoción,
producción, etc.).

Este modelo resulta muy relevante cuando iniciamos un nuevo proyecto empresarial, ya
que la ilusión y los obstáculos que vamos encontrando en el camino a veces provocan que
perdamos de vista el verdadero foco o esencia. Porque es obvio que la principal cualidad del
emprendedor es ser capaz de detectar una oportunidad de negocio (frecuentemente, una
necesidad de mercado insatisfecha), pero su verdadero reto será diseñar el modelo de
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negocio que lo haga viable y que satisfaga las expectativas de sus creadores e inversores (el
gráfico 4.0 visualiza el modelo de negocio de Nespresso).4
GRÁFICO 4.0.

EJEMPLO DE MODELO DE NEGOCIO: NESPRESSO

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 4.3. Alcance y contenido del plan de negocio
El plan de negocio es uno de los diferentes tipos de planes estratégicos 5 que se pueden
realizar. En una empresa establecida de tamaño grande, el plan de negocio se puede hacer
para cada una de sus unidades de negocio (UNE). Y en cualquier tipo de empresa se hace
cuando se está planteando desarrollar una nueva actividad o negocio.6 Por ello, la casi
totalidad del libro «El plan estratégico en la práctica» es de utilidad para elaborar un plan de
negocio.7

Pero ¿qué contenido debe de tener un plan de negocio (business plan)? El enfoque y el
nivel de detalle del plan cambiarán dependiendo de si el destinatario es interno o externo a la
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empresa y de la decisión para la que el plan ha sido elaborado. Así, por ejemplo:
a) Si el destinatario es la dirección de una empresa grande ya establecida (caso Digital
Inc) puede preocuparle: la consistencia y factibilidad del plan, así como su
alineamiento con sus objetivos estratégicos; si sus necesidades de financiación son
alcanzables para la empresa; el impacto o sinergias que puede tener con el resto de
negocios de la empresa; y si es coherente con su estrategia de cartera.
b) Si el destinatario es un posible inversor (casos Nire y Decoramus) se interesará
especialmente por: su propuesta de valor y su ventaja competitiva sostenible; el equipo
directivo; sus perspectivas de crecimiento; qué necesidades de inversión tiene y qué
parte de las mismas están cubiertas; qué rentabilidad puede obtener de su inversión; y
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