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ADMINISTRACION DE PROYECTOS

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(CAMPUS ORIZABA)

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

UNIDAD 4:
CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO

INTEGRANTES:
ROMAN CHIPULE JORGE ALEJANDRO
FERNANDA CID CONTRERAS
ALVARO OMAR ROMANO BETANZOS

GRUPO 5b1D

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INDICE

INDICE.......................................................................................................................................................... 2

UNIDAD 4: CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO ........................................................................................... 3

4.1 IMPORTANCIA Y MÉTODOS DE CONTROL ............................................................................................................. 3

Método del Valor del Trabajo Realizado (EVM) ......................................................................................... 3
DETERMINACIÓN DE DESVIACIONES E ÍNDICES DE RENDIMIENTO ........................................................... 5
Índice de Actuación en Costes (IAC, en inglés CPI “Cost Performance Index”): EV/AC .............................. 5
Índice de Rendimiento en Costes acumulado (IRCA o CPIA): EVA/ACA ...................................................... 6
ESTIMACIÓN DE VALORES FIN DE PROYECTO ............................................................................................ 6
BAC - EVA ............................................................................................................................................................ 7
Métodos de los Hitos de Pago ................................................................................................................... 8
4.2 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACIÓN). .................................................................................. 9
Informe Económico: ................................................................................................................................. 10
Ciclos de vida del proyecto ....................................................................................................................... 10
Informe de Situación Final ....................................................................................................................... 10
Crear un informe de proyecto .................................................................................................................. 11
Evaluación y retroalimentación del proyecto .......................................................................................... 12
FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................................................................. 14

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UNIDAD 4: CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO

4.1 importancia y métodos de control

El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto alineado con
sus objetivos. En este capítulo analizaremos el método del valor ganado o valor de trabajo
realizado (EV, Earned Value) utilizado para el control de costes, plazos, y alcance de
proyecto. Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas de manera
concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el método de control utilizado.

De poco serviría un producto que cumpliera con los objetivos de costes, plazos y alcance,
pero que no tuviese la calidad especificada, o un producto con la calidad adecuada pero
con un coste o un retraso que le hagan no ser competitivo.

Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparación entre valores

planificados e incurridos:

1. Evaluar la actuación o ejecución pasada en cualquier instante de la vida del

proyecto.
2. Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de
finalización del proyecto (método del valor ganado).

Método del Valor del Trabajo Realizado (EVM)

El método de valor ganado (en sus diversas formas más o menos simplificadas) es un
método de medición de rendimiento muy utilizado en dirección de proyectos, en el que se
integran coste, plazos y alcance.

Cuando trata de analizarse el estado del proyecto en un instante de control dado (por
ejemplo en la Figura siguiente, nombrado como T), es preciso determinar las desviaciones
en costes y plazos producidas. Si junto a la curva de línea de base de coste de referencia
(coste presupuestado acumulado – tiempo) se representase la curva de costes reales o
incurridos (costes reales acumulados – tiempo), cabría plantear las preguntas siguientes:

¿Puede obtenerse la desviación en coste mediante la comparación directa o diferencia

los valores de coste de ambas curvas? ¿Cómo se obtiene la desviación en plazos
producida? Para contestar estas preguntas vamos a analizar las dos situaciones que
pueden presentarse:

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1. Si el trabajo realizado o grado de avance coincidiera con el programado en el instante

de control, podríamos comparar de manera directa los valores presupuestados de
coste con los incurridos o reales, ya que la base de comparación (el trabajo realizado
igual al trabajo presupuestado) es la misma. Lógicamente, en este caso la desviación
en plazos sería nula.
2. Si no coincide, como ocurre casi siempre, ¿tiene sentido comparar el coste
presupuestado, referido al trabajo presupuestado o previsto para ese instante, con el
real, referido al trabajo real o efectivamente realizado, cuando ambos están referidos a
trabajos diferentes? La respuesta es obviamente negativa. En este caso, además, la
desviación en plazos ya no será nula, al no coincidir los trabajos programados y
realizados en el instante de control.
El método del valor ganado pretende salvar este inconveniente mediante la introducción
de un tercer valor denominado valor ganado que, basado en el presupuesto y en el
trabajo efectivamente realizado, permite establecer comparaciones entre los valores de
coste para obtener las desviaciones en costes y plazos. Los valores de coste empleados
en este método son:

 CPTP: Coste Presupuestado para el Trabajo Programado. Es el valor de coste

presupuestado para el trabajo que se debería haber completado según el plan
de proyecto en el instante de control. Este valor viene representado gráficamente
en la curva del presupuesto de proyecto. En inglés también se utilizan las
siguientes abreviaciones: BCWS “Budget Cost of Work Scheduled” y PV “Planed
Value”.
 CRTR: Coste Real para el Trabajo Realizado. Es el coste real en el que se ha
incurrido correspondiente al trabajo real o efectivamente realizado en el instante
de control. Este valor se representa en la curva de costes reales del proyecto. En
inglés también se utilizan las siguientes abreviaciones: ACWP “Actual Cost of
Work Performed” y AC “Actual Cost”.
 CPTR: Es el valor ganado o Coste Presupuestado para el Trabajo Realizado. Es
el coste presupuestado correspondiente al progreso o trabajo real. Es lo que
debería haber costado el trabajo que se ha realizado según el presupuesto hasta
el instante de control. En inglés también se utilizan las siguientes abreviaciones:
BCWP “Budget Cost of Work Performed” y EV “Earned Value”.
Determinación del valor ganado En la determinación del valor ganado o coste
presupuestado del trabajo realizado de las actividades del proyecto en un instante
cualquiera de control, pueden presentarse las tres situaciones siguientes:

1. Actividades que no han comenzado en T: su valor ganado es cero, como se

deduce directamente de la definición de valor ganado.
2. Actividades que han terminado en T: su valor ganado coincidirá con el valor de
coste presupuestado para esa actividad.

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3. Actividades en curso: en este caso es donde aparece la dificultad de

determinación del valor, utilizándose distintos métodos de estimación en función
de la naturaleza de la actividad cuyo valor ganado se quiera determinar.

DETERMINACIÓN DE DESVIACIONES E ÍNDICES DE RENDIMIENTO

Las desviaciones en costes (DC o CV, Cost Variance) y plazos (DP o SV, Schedule
Variance) en el instante de control se definen a partir de los valores anteriores de la
manera siguiente:

Desviación en Costes (DC): EV – AC Desviación en cronograma o trabajo (DT): EV – PV

Del análisis de las curvas de la figura anterior puede verse de manera inmediata cómo
existe una desviación negativa de coste para el trabajo que se ha realizado. También hay
una desviación negativa en plazos, al haberse realizado menos trabajo del planificado. La
desviación en plazos mide los retrasos o adelantos respecto al plan en términos de coste.

La desviación en costes suele expresarse más frecuentemente en forma de cociente, que

en forma de diferencia de valores. Este ratio o índice recibe el nombre de índice de
rendimiento en costes y viene dado por la expresión:

Índice de Actuación en Costes (IAC, en inglés CPI “Cost Performance Index”):

EV/AC
Un valor de IRC menor que 1 indica un sobrecoste con respecto a la estimación realizada.
O, dicho con otras palabras, se están gastando más recursos de los esperados para
realizar el trabajo realizado en el instante de control. Si la estimación de valor planificado
es correcta, indica ineficiencia en el empleo de recursos, ya que el grado de avance o
trabajo realizado (TR), se ha logrado con un consumo de recursos mayor del esperado.
Un valor igual a 1 indica que el grado de avance o progreso real coincide con el
presupuestado. Un valor superior a 1 indica un infracoste o coste inferior a la estimación
realizada para el trabajo realizado. Si esa estimación de coste es correcta, indica
eficiencia en el empleo de los recursos, ya que el grado de avance o trabajo realizado
(TR), se ha logrado con un consumo de recursos menor que el esperado.

Un índice basado en el anterior y utilizado para predecir el coste final del proyecto (ver
apartado siguiente) es el índice de rendimiento de costes acumulado (IRCA). Se obtiene
como el cociente entre la suma de los valores ganados de los diferentes periodos
anteriores al instante de control y la suma de los costes reales correspondientes a los
mismos períodos.

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Índice de Rendimiento en Costes acumulado (IRCA o CPIA): EVA/ACA

De manera análoga al índice de costes puede definirse un índice de rendimiento en

plazos como cociente entre el valor ganado y el valor planificado. Este índice es también
utilizado en ocasiones para predecir valores fin de proyecto (ver apartado siguiente).

Índice de Actuación en Cronograma o trabajo (IAP, en inglés SPI “Schedule Performance

Index”): EV/PV

Indice de Rendimiento en Cronograma o Trabajo (IRT o SPI): EV/PV (SPI: Schedule

Performance Index)

ESTIMACIÓN DE VALORES FIN DE PROYECTO

La predicción de valores de fin de proyecto se basa en el rendimiento obtenido en el

instante de control en que se hace la predicción y en ciertas hipótesis realizadas sobre el
rendimiento futuro. Tiene por objeto el proporcionar información para la toma de
decisiones. Existen varias formas de predecir el valor final del coste del proyecto, que a
continuación pasamos a analizar:

1. Determinación del coste final del proyecto (CFE, Coste Final Estimado; en inglés EAC,
Estimate At Completion) basada en una nueva estimación. Se basa en suponer que el
presupuesto inicial era incorrecto, por lo que es preciso elaborar una nueva estimación.
En este caso, el coste final estimado será la suma del valor de coste incurrido en le
instante de control (CRTRA) más la estimación del Coste Para Terminar (CPT: Coste
Para Terminar; en inglés ETC, Estimate To Complete) del trabajo remanente. De manera
que:

CFE = CRTRA + CPT

Determinación del coste final del proyecto basada en el método del valor ganado. Aunque
este método no es tan preciso como el anterior, suele dar un valor aceptable del valor final
-si la estimación original era adecuada- de manera rápida y automática. Para la aplicación
de este método vamos a definir un índice de rendimiento análogo a CPIA, pero
correspondiente a la actuación futura (desde el instante de control hasta la finalización de
proyecto). Lo llamaremos índice de rendimiento de costes futuro, viniendo dado por la
expresión siguiente:

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BAC - EVA
CPIf = _________

EAC - ACA

Es decir, el valor ganado del trabajo remanente dividido entre el coste real de ese mismo trabajo
remanente. El denominador, diferencia entre la estimación de coste final EAC y coste incurrido en
el instante de control, es lógicamente el coste para terminar el proyecto (CPT o ETC, Estimate to
Complete), siendo este parámetro decisivo para determinar la continuidad del mismo. A partir de
este índice de rendimiento futuro, para estimar el valor de coste final del proyecto, deberemos
hacer determinadas hipótesis acerca del índice.

 CPIf = CPIA. Se basa en suponer un rendimiento futuro igual al alcanzado hasta el

instante de control (CPIA). Es decir, las desviaciones en coste producidas hasta el
instante de control se consideran típicas de lo que pasará en lo que queda de proyecto.
El EAC será igual al valor del coste real en el instante de control (ACA) más el
presupuesto restante modificado por la eficiencia futura prevista (que de acuerdo con
esta hipótesis es CPIA). Esta hipótesis puede ser demasiado pesimista o demasiado
optimista en función de que CPIA sea menor o mayor que la unidad. Por ejemplo, en el
caso de que sea CPIA <1, esta hipótesis no tiene en cuenta posibles mejoras futuras en
la actuación derivadas de acciones correctoras encaminadas a mejorar la actuación y
reducir los costes (ya que asigna a CPIf un valor igual al valor incurrido en el instante de
control CPIA). Sin embargo, es realista pensar que el rendimiento y la actuación futura
(desde el instante de control hasta la finalización del proyecto) del jefe de proyecto se
mantendrá constante durante todo el proyecto, con independencia del valor de CPIA
alcanzado en el instante de control. Esta hipótesis es la más utilizada.

EAC = ACA + ETC = ACA + (BAC  EVA)/ CPIA = BAC/ CPIA

 CPIf = 1. Se basa en suponer que el rendimiento futuro va a coincidir con el

planificado, independientemente de lo que haya sucedido hasta el instante de
control. Esta hipótesis equivale a suponer que las desviaciones en coste
producidas en el instante de control se consideran atípicas de lo que sucederá
en el resto del proyecto, por lo que el EAC será igual al valor del coste real en el
instante de control (ACA) más el presupuesto restante. Los ahorros o excesos de
costes alcanzados en el instante de control T se mantienen hasta la conclusión
del proyecto:
EAC = ACA + (BAC  EVA) = BAC – CV(T)

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Métodos de los Hitos de Pago

El método se basa en dividir el alcance de proyecto en hitos a los que asignan valores de
coste y fechas de terminación determinadas. Los hitos de proyecto suelen coincidir con
eventos significativos del proyecto que marquen la separación entre distintas fases del
proyecto. Por ejemplo, la revisión crítica de diseño, que marca la división entre el diseño
de detalle y el inicio de fabricación de prototipos, podría constituir un hito del proyecto.

El coste de cada hito corresponde a todo el trabajo necesario para alcanzar ese hito, de
manera que el coste conjunto de todos los hitos coincida con el presupuesto o Coste Final
Presupuestado del proyecto. Una vez determinada la fecha esperada de finalización de
los hitos del proyecto y su coste asociado, es posible representar gráficamente los hitos
del proyecto. Uniendo éstos mediante una línea obtenemos una curva que puede
considerarse como una aproximación el plan de referencia de costes del proyecto. A
medida que el proyecto avanza, es posible representar también los costes reales
incurridos y las fechas reales de terminación de los hitos del proyecto. Uniendo estos
puntos obtendríamos la curva de costes reales del proyecto. A partir de la comparación
entre hitos análogos planificados y reales, es posible realizar el control de proyecto según
este método.

La Gráfica de Avance
La Gráfica de Avance (figura 4.1) contiene, además de la red, una franja en la parte inferior
que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.

Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para
cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

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La Gráfica de Rendimiento
La gráfica de rendimiento (figura 4.2) que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de
trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del
tiempo.

En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los días de duración
del proyecto más la tolerancia calculada.

En esta gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de
eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.

4.2 Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentación).

El cierre del proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer

balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha terminado y, en
especial, si se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando finalizan las actividades que
forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese
momento se actualiza la información intermedia del mismo, técnica y administrativa, y se
procede al cierre contable del proyecto. Para poder cerrar un proyecto, es necesario que
realmente se haya finalizado el mismo, es decir: Desde el punto de vista técnico, es
preciso que todas las actividades se hayan finalizado por completo. No es posible cerrar
(correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de garantía, o el
Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede solicitar modificaciones.
Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a incurrir
en costes adicionales (facturas pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han
facturado todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto de vista
contable, no se haya cobrado todavía). Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la

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necesidad de analizar los resultados y capitular el curso de los hechos para hacerse una
idea clara de los objetivos cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad
futura, en otros proyectos, del trabajo realizado.

Incluye:

 Informe Económico.
 Informe de situación final.

Informe Económico:
Resume los datos contables más significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso
se encarga el balance detallado de ingresos y gastos).

Ciclos de vida del proyecto

El ciclo de vida de un proyecto incluye por lo general, distintas fases bien definidas que
tendrán diferentes nombres, según el tipo de proyecto, pero que en el fondo son
similares para la mayoría de las diferentes tipos de industria. La fase final de todo
proyecto es el cierre y parecería que es una etapa sencilla, pero desafortunadamente es
la etapa más descuidada de todas, por lo que la mayoría de los proyectos se cierran mal.
Es típico ver como el equipo del proyecto con su gerente al frente, es transferido por
necesidad a otro proyecto que se está iniciando, sin haber cubierto los procedimientos
mínimos de cierre. Muchos son los proyectos que terminan sin nunca alcanzar el 100%
de avance.
Además de las fases del ciclo de vida de los proyectos, existen fases o procesos
correspondientes a la gestión del proyecto. Los procesos de gestión del proyecto que
corresponden a las nueve áreas de conocimiento se combinan en cinco grupos
principales: inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
Estos grupos de procesos se pueden repetir y solapar a lo largo del proyecto, según las
circunstancias particulares de la organización y la dinámica y objetivos del proyecto.

Los procesos de cierre están presentes a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto y
son necesarios cada vez que finaliza una etapa o fase.

Informe de Situación Final:

Descripción general, en lenguaje no técnico, del ciclo de vida del proyecto, desde la
adjudicación hasta el cierre contable.
Debe contener:

 Datos básicos del proyecto (nombre, responsable, duración, presupuesto, etc.).

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 Descripción general de los hechos más significativos del mismo (modificaciones,

dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con terceras partes, posibles
acciones futuras).
 Cualquier otra información de interés.

Crear un informe de proyecto

Con Project 2013, podrá crear y personalizar informes gráficos muy llamativos utilizando
los datos de cualquier proyecto y sin necesidad de recurrir a ningún otro software. A
medida que trabaje en el proyecto, los informes cambiarán para reflejar la información
más reciente, sin necesidad de actualizarla manualmente. Consulte una lista de todos los
informes y cómo puede usarlos.

1. Haga clic en la pestaña Informe.

2. En el grupo Ver informes, haga clic en el tipo de informe que desee y elija un informe
concreto.

Por ejemplo, para abrir el informe Información general del proyecto, haga clic
en Informe > Paneles de información > Información general del proyecto.

El informe Información general del proyecto combina gráficos y tablas para mostrar en
qué punto se encuentra cada fase del proyecto, los próximos hitos y las tareas cuya fecha
de vencimiento ya se ha cumplido.

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Project proporcione docenas de informes que puede usar directamente, pero no por eso
debe sentir que tiene opciones limitadas. Puede personalizar el contenido y el aspecto de
cualquier informe, o bien crear uno nuevo desde cero.

Evaluación y retroalimentación del proyecto

La Evaluación de Proyectos es "un instrumento o herramienta que genera información,

permitiendo emitir un juicio sobre la conveniencia y confiabilidad de la estimación
preliminar del beneficio que genera el Proyecto en estudio".

La facturación de cualquier proyecto es obligatoria:

1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura.

2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se

factura. Por dos motivos; en primer lugar por el efecto de organización y control, y en
segundo lugar, por la detección de abusos (facturación interna controlada).

Los conceptos utilizados con mayor frecuencia (por estos autores) en la Evaluación de
Proyectos, se presentan a continuación:

 La Evaluación de Proyectos se entenderá como un Instrumento o Herramienta que

provee información a quien debe tomar decisiones de inversión.

 El proceso de Evaluación consiste en emitir un juicio sobre la bondad o

conveniencia de una proposición, es necesario definir previamente el o los
objetivos perseguidos.

 La Evaluación de Proyectos es un instrumento que ayuda a medir objetivamente

ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del estudio del proyecto; para medir
objetivamente las premisas y supuestos estas deben nacer de la realidad misma
en la que el proyecto estará inserto y en el que deberá rendir sus beneficios.

 La evaluación busca cuantificar el impacto efectivo, positivo o negativo de un

proyecto, sirve para verificar la coincidencia de las labores ejecutadas con lo
programado, su objeto consiste en “explicar” al identificar los aspectos del
proyecto que fallaron o no, si estuvieron a la altura de las expectativas. Analiza las
causas que crearon ésta situación, también indaga sobre los aspectos exitosos,
con el fin de poder reproducirlos en proyectos futuros, ya sean de reposición o de
complementos.

 La evaluación de proyectos es un proceso que procura determinar, de la manera

más significativa y objetiva posible, de la manera más significativa y objetiva
posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de actividades a la luz de
objetivos específicos.

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 La evaluación de proyectos surge de la necesidad de valerse de un método

racional, que permita cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar
recursos escasos, y de uso optativo a una determinada iniciativa, la cual
necesariamente, deberá estar al servicio de la sociedad y del hombre que en ella
vive.

En conclusión, la Evaluación de Proyectos es un proceso que permite emitir un juicio

sobre la conveniencia del proyecto. Este criterio está presente en cada etapa del “Ciclo de
proyecto”:

1ª Etapa: Pre-inversión
2ª Etapa: Inversión

Al igual que en las etapas, en cada fase se realiza una evaluación de acuerdo a sus
características.

La etapa de Pre-inversión consta de las siguientes fases

1ª Etapa 1ª Fase Concepción de la idea

1ª Etapa 2ª Fase Perfil
1ª Etapa 3ª Fase Pre-factibilidad (Estudio de Alternativas)
1ª Etapa 4ª Fase Factibilidad (Ante- proyecto definitivo)

En la etapa de Inversión también se realiza el proceso de evaluar en cada una de sus

fases. La etapa de Inversión consta de las siguientes fases:

2ª Etapa Diseño definitivo

2ª Etapa Montaje y Operación

Como se puede apreciar, el trabajo de evaluación se encuentra en todo momento, cada

etapa tiene su forma de evaluar. En la etapa de Pre-inversión, la evaluación es realizada
en las distintas fases, comenzando por la concepción de la idea y terminando en la
factibilidad del proyecto. En esta etapa la Evaluación suele ser llamada “Evaluación Ex-
Ante”.

En la etapa de Inversión la Evaluación se da tanto en el Diseño definitivo como en el

Montaje y Operación del proyecto. En esta etapa la Evaluación suele ser llamada
“Evaluación Ex-Post”.

El camino al éxito de nuestros proyectos, solo se conseguirá siendo imparciales a los

datos o resultados que otorgue la Evaluación correspondiente, adicionalmente se necesita
cambiar algunos paradigmas tradicionales y desarrollar un sistema de control adecuado,
de este modo se conseguirá el éxito.

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Fuentes de información

http://www.cepf.net/Documents/Final_WCS_Peten.pdf

http://arantxa.ii.uam.es/~jms/pfcsteleco/lecturas/20070920JorgeAyllon.pdf

http://www.eoi.es/wiki/index.php/CONTROL_DEL_PROYECTO_en_Gesti%C3%B3n_de_
proyectos

http://www.angelfire.com/planet/recursamiento_invo2/clase15.pdf

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