Hay una especie de cercana relación entre estos procesos de
Capitulo 1. Introducción
Directivos y profesionales eficientes de todos los campos de la vi-
da, ya sean ejecutivos en los negocios, la administración, consul-
tores, políticos o sindicalistas, han llegado a ser hábiles en el arte
de "comprender" las situaciones que están intentando organizar
o gestionar. Esta habilidad se desarrolla generalmente como un
proceso intuitivo, aprendido a través de la experiencia y de la ha-
bilidad natural. Aunque en ocasiones alguien pueda declarar que
necesita "comprender lo que está pasando en X", el proceso de
comprensión sucede en un nivel de subconsciencia. Por esta ra-
zón se cree a menudo que los directivos y solucionadores de pro-
blemas han nacido más que se han hecho y que tienen una espe-
cie de poder mágico para comprender y dominar las situaciones
en que se encuentren.
Una mirada profunda al proceso empleado encontraremos, sin
embargo, que esta especie de místico poder está basado en la
habilidad de desarrollar apreciaciones precisas de las situacio-
nes. Los entendedores hábiles desarrollan la técnica de compren-
der situaciones con varios escenarios en la mente y la de olvidar
las acciones que propiciaron la comprensión obtenida.
Tienen una capacidad para retener abierta y flexible, suspenden
inmediatamente los juicios, siempre que sea posible, hasta que
su la visión más comprensiva de la situación. Son conscientes
del hecho de que las nuevas perspectivas surgen a menudo co-
mo una comprensión desde un nuevo ángulo de la situación y
que una ancha y variada comprensión crearán una ancha y va-
riada gama de posibilidades de acción.
Por otra parte, los directivos y solucionadotes de problemas me-
nos efectivos tienden a interpretarlo todo desde un punto de vista
fijo: con el resultado de golpearse contra paredes que no pueden
rodear sus acciones y sus comportamientos suelen ser rígidos,
inflexibles y fuentes de conflictos. Cuando surgen los problemas
y las diferencias de opinión no tienen, por lo general, alternati-
vas, martillean con sus ideas una y otra vez con el mismo argu-
mento hasta crear un consenso para convencer a los otros de
"comprar acciones" según su particular visión de la situación.
Imágenes de la
comprensión de la vida y los procesos conocidos como análisis
organizacional. El análisis formal y diagnosis de las organizacio- Organización
nes -como los procesos de comprensión- siempre se basan en
aplicar alguna clase de teoría a la situación considerada. Las teo- Gareth Morgan
rías -como la comprensión- son interpretaciones de la realidad.
Teorizamos o "comprendemos" situaciones de igual modo que
intentamos formular imágenes y explicaciones que nos ayuden a
hacernos una idea de su naturaleza fundamental. Y un análisis
efectivo -como la comprensión efectiva- descansa en ser capaz
de hacer esto de modo que se tome en cuenta a las teorías o ex-
plicaciones rivales más que en quedarse en un punto de vista fijo
e inamovible.
Este libro explora y desarrolla el arte de comprender las organiza-
ciones. Primero, mostraremos cómo muchas de nuestras ideas con-
vencionales sobre organización y gestión están construidas sobre
unas cuantas ideas dadas por supuesto, especialmente mecánicas
y biológicas. Segundo, exploraremos estas y un número de imáge-
nes alternativas, tratando de mostrar cómo podemos crear nuevos
modos de pensar acerca de la organización. Tercero, trataremos de
enseñar cómo este método general de análisis puede emplearse
como una herramienta práctica para diagnóstico de problemas de
organización y para la gestión y diseño de organizaciones más ge-
nerales. Y cuarto, estudiaremos las implicaciones surgidas con este
tipo de análisis.
La premisa básica con la que se ha construido el libro es la de
que nuestras teorías y explicaciones de la vida organizacional se
basan en metáforas que nos llevan a ver y comprender las orga-
nizaciones en un modo distinto aunque parcial. Las metáforas se
emplean normalmente como un recurso para embellecer el dis-
curso, pero su importancia va mucho más allá. El empleo de la
metáfora implica un "modo de pensar" y un "modo de ver" que
traspasa el cómo comprendemos nuestro mundo en general. Por
ejemplo, la investigación sobre una amplia variedad de campos
ha demostrado que la metáfora ejerce una influencia formativa
en la ciencia, en nuestro lenguaje, en como pensamos y en como
nos expresamos a los demás.
UNTREF VIRTUAL | 1
Empleamos la metáfora siempre que intentamos comprender un
elemento de experiencia en términos de otro. Así, los procesos
de metáforas pasan a través de aserciones -implícitas o explíci-
tas- de "A es (o es como) B". Cuando decimos "ese hombre es
un león" empleamos la imagen de un león para llamar la atención
de los aspectos leoninos de esa persona. La metáfora enmarca
nuestra comprensión de ese hombre en concreto de un modo
distintivo aunque parcial.
Uno de los aspectos más interesantes de la metáfora descansa
en el hecho de que siempre produce esta clase de discernimien-
to unilateral. En los momentos culminantes de ciertas interpreta-
ciones tiende a forzar otras en el rol fundamental. Así, al recalcar
la atención en los atributos leoninos del valor, la fuerza y la fero-
cidad de tal persona, la metáfora ignora el hecho de que la mis-
ma persona puede ser a la vez un cobarde, un demonio, un san-
to, un pelmazo o un recluso. Nuestra habilidad de conseguir una
comprensión de tal persona depende de la habilidad para ver los
diferentes aspectos de ella que pueden coexistir de un modo
complementario o incluso paradójico.
Es fácil de ver cómo esta clase de pensamiento tiene importancia
para comprender la organización y la gestión. Las organizaciones
son un fenómeno complejo y paradójico que puede comprenderse
de muchas maneras diferentes. Muchas de nuestras ideas "dadas
por supuesto" sobre la organización son metafóricas aunque
pudiéramos no reconocerlas como tales. Por ejemplo, habla-
mos frecuentemente de las organizaciones como si fuesen má-
quinas diseñadas para conseguir determinados objetivos y que
operen fluida y eficientemente. Y como resultado de esta clase
de pensamiento a menudo intentamos organizarlas y gestio-
narlas de un modo mecanicista, forzando sus otras cualidades.
Por utilizar diferentes metáforas para comprender el complejo y
paradójico carácter de la vida organizacional, seremos capaces
de diseñar y gestionar organizaciones de un modo que no había
sido pensado antes. Los siguientes capítulos ilustrarán cómo
puede hacerse esto explorando las implicaciones de las diferen-
tes metáforas sobre el pensamiento acerca de la naturaleza de
la organización. Mientras algunas de las metáforas tocan los mo-
dos familiares del pensamiento, otras desarrollan discernimien-
tos y perspectivas que aparecerán como nuevas. Imágenes de la
Organización
Así, el Capítulo 2 examina la imagen de las organizaciones como
máquinas e ilustra como este estilo de pensamiento sostiene el Gareth Morgan
desarrollo de la organización burocrática. Cuando los directivos
piensan en las organizaciones como máquinas, tienden a ges-
tionarlas y diseñarlas como máquinas construidas con elementos
de relojería, donde cada parte tiene definido claramente su rol
dentro de la función del conjunto.
Esto que en algunos casos puede proveer una alta productivi-
dad, al mismo tiempo en otros casos puede conducir a resulta-
dos infortunados. Uno de los problemas básicos de la moderna
gestión es que el modo de pensar mecanicista está arraigado en
nuestra concepción diaria de la organización y que es muy difícil
organizar de cualquier otro modo. Para demostrar esto, el capí-
tulo nos ayuda a ser más abiertos con otros modos de pen-
samiento.
El capítulo 3 examina la idea de que las organizaciones son co-
mo organismos. Esta metáfora popular centra su atención en la
comprensión y gestión de las "necesidades" organizacionales y
las relaciones con el entorno. Se llegará a ver los diferentes tipos
de organizaciones como pertenecientes a diferentes especies,
de las cuales el tipo burocrático es una de ellas. Se verá que las
diferentes especies están adaptadas para resolver con las exi-
gencias de los diferentes entornos y seremos capaces de desa-
rrollar interesantes teorías acerca de las relaciones entre la orga-
nización y su entorno. Seremos animados a comprender cómo las
organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren,
y cómo se adaptan a los entornos variables o cambiantes. Tam-
bién se considerarán las relaciones entre las especies y los mo-
delos o patrones de evolución encontrados en la ecología interor-
ganizacional. Como en el caso de la metáfora mecanicista, este
tipo de imagen conduce a ver y comprender las organizaciones
desde una perspectiva única que ha contribuido grandemente a
la teoría de la moderna dirección.
UNTREF VIRTUAL | 2
En el Capítulo 4 nos dedicaremos a otra metáfora. ¿Qué tal si
vemos a las organizaciones como cerebros? ¿Qué tal si intenta-
mos diseñarlas como cerebros? La metáfora dirige su atención a
la importancia del proceso de la información, al aprendizaje y a
la inteligencia y proporciona un marco de referencia para com-
prender y evaluar la moderna dirección en tales términos. Y apun-
ta un conjunto de principios para optimizar tales cualidades. A lo
largo de la historia de la investigación sobre el cerebro se han em-
pleado muchas metáforas para comprenderlo, y en este capítulo
se van a explorar dos de ellas. La primera trata del cerebro como
un tipo de computador de proceso de la información; Ia segunda,
como si fuese un holograma. Estas imágenes, especialmente la
segunda, afloran importantes principios de auto-organización pa-
ra el diseño de las organizaciones donde se requiere un alto gra-
do de flexibilidad e innovación.
El Capítulo 5 explora la idea de las organizaciones como cultu-
ras. La organización se ve ahora como la residencia de las ideas,
los valores, las normas, los rituales y las creencias que sostienen
las organizaciones como realidades sociales. Este enfoque (que
ha recibido una atención creciente en los últimos años por los
investigadores de las culturas corporativa y colectiva) nos ofrece
otra forma de dirección y diseño de las organizaciones: a través
de los valores, de las creencias y otros modelos de significados
compartidos que guían la vida organizacional.
En el Capítulo 6 se utilizará la metáfora política para enfocar los
diferentes conjuntos de intereses, de conflictos y de juegos po-
tenciales que configuran las actividades organizacionales. El
capítulo muestra las organizaciones como sistemas de gobierno
que marcan principios para legitimar diferentes tipos de regla-
mentaciones: y también los detallados factores que conforma la
política de la vida organizacional.
En el capítulo 7 centramos la atención hacia una metáfora más
abstracta: la idea de que las organizaciones son "prisiones psí-
quicas" donde las personas están atrapadas por sus propios
pensamientos, ideas y creencias o por preocupaciones origina-
das en la parte inconsciente de la mente. ¿Podría ser que nues-
tros modos favoritos de organización manifiesten una incons-
ciente manía por el control? ¿O una forma de sexualidad reprimi-
da? ¿O un temor a la muerte? ¿O un deseo de minimizar o evitar Imágenes de la
las situaciones que provocan ansiedad? ¿Podría ser que nuestras Organización
formas de organizar las diseñemos para protegernos de nosotros
mismos? ¿Podría ser que estemos prisioneros de nuestros pen- Gareth Morgan
samientos, confinados y controlados por nuestro modo de pen-
sar? ¿Podría ser que estemos prisioneros de ideologías que nos
confinan a un modo de vida alienante? La imagen de una prisión
psíquica nos invita a examinar la vida organizacional para ver si
estamos atrapados (y de qué forma) por procesos conscientes e
inconscientes de nuestra propia creación. Haciéndolo, la metáfo-
ra ofrece muchas e importantes perspectivas sobre los aspectos
ideológicos y psicodinámicos de la organización.
El Capitulo 8 investiga otra metáfora que requiere un giro de nues-
tra imaginación. Esta vez estamos invitados a comprender la orga-
nización como un flujo de cambio y transformación. El secreto de
la comprensión de la organización, desde esta perspectiva, des-
cansa en la comprensión de la lógica del cambio que conforma
la vida social. El capítulo examina tres lógicas diferentes. Una po-
ne un especial énfasis en cómo las organizaciones son sistemas
auto-productores que se crean ellos mismos según su propia
imagen. Otra recalca cómo las organizaciones son el resultado
de los flujos circulares de las retroacciones (feedback) positivas
y negativas. Y la tercera sugiere que las organizaciones son el
producto de la lógica dialéctica por la que cada fenómeno tiende
a generar su opuesto. Las perspectivas ofrecidas pueden ayu-
darnos a comprender y gestionar los cambios organizacionales y
a entender las fuerzas que conforman la naturaleza de la organi-
zación a un nivel social.
El Capítulo 9 explora la idea de que las organizaciones son
instrumentos de dominación. EI foco aquí está en los potenciales
aspectos de explotación de las organizaciones. El capítulo mues-
tra cómo normalmente las organizaciones "utilizan" a sus em-
pleados y los bienes nacionales y mundiales para conseguir sus
propios fines, y cómo la esencia de la organización descansa en
un proceso de dominación donde ciertas personas imponen su
voluntad sobre otras. Una ampliación de la metáfora política em-
pleada en el Capítulo 6, la imagen de la dominación nos ayuda a UNTREF VIRTUAL | 3
comprender los aspectos de la moderna organización que han
radicalizado las relaciones empresarios trabajadores en todas
las partes del mundo. Esta metáfora es particularmente útil para
la comprensión de las organizaciones desde la perspectiva de
los grupos de explotación y para entender cómo las acciones que
son racionales desde un punto de vista pueden promover explo-
tación desde otros.
Cada uno de los capítulos explora una forma de pensamiento
sobre la organización, para utilizar las ideas y conceptos así gen-
erados, para comprender las organizaciones en un sentido espe-
cífico. El Capítulo 10 muestra cómo puede hacerse esto a través
del análisis de un caso práctico. El capitulo desarrolla una doble
formulación que emplea todas las perspectivas generadas por
las diferentes metáforas para producir el estudio de diagnóstico
de la situación a ser analizada y después la evaluación crítica.
De este modo la idea general del entendimiento de la organiza-
ción se desarrolla como un método concreto de análisis que per-
mite explorar y tratar con la complejidad de la vida organizacional
de una forma práctica.
Finalmente, el Capítulo 11 se centra en la posibilidad de desa-
rrollar una formación organizacional construida sobre el potencial
de ideas y análisis presentados en los capítulos anteriores.
Al final del libro aparecen las notas bibliográficas correspondien-
tes a cada capítulo, que permitirán al lector proseguir los puntos
de interés con mayor profundidad.
En resumen, el libro se presenta como un tratado de pensamien-
to metafórico que contribuye al análisis, teórico y práctico, de la
organización. Frecuentemente, las discusiones van más allá de
los confines de la teoría organizacional, ya que las metáforas y
las ideas generales consideradas proceden de diversas fuentes;
en un capítulo se trata de biología y en otro de psicoanálisis, o
de holografía, o de pensamiento político. En cada caso el capí-
tulo explora la naturaleza de la metáfora que está siendo consi-
derada y después se centra en una aplicación concreta para la
comprensión de la práctica organizacional y, finalmente, tratar de
las ventajas y limitaciones de la perspectiva creada.
Las metáforas discutidas se han seleccionado para ilustrar un
amplio abanico de ideas y perspectivas, pero, por supuesto, no Imágenes de la
significa que sean exhaustivas. Es importante comprender que el Organización
modo de análisis aquí desarrollado descansa en un modo de
pensar más que en una aplicación mecánica de un conjunto de Gareth Morgan
reglas. Mientras el libro se centra en unas metáforas claves que
tienen relevancia para la comprensión de un amplio rango de
situaciones organizacionales, hay otras metáforas que producen
sus propias perspectivas. Un análisis organizacional efectivo de-
be estar siempre abierto a tales posibilidades.
Vivimos en un mundo en creciente complejidad. Infortunada-
mente, nuestros estilos de pensamiento raramente coinciden con
tal complejidad. A menudo nos acabamos persuadiendo que cual-
quier cosa es más simple de lo que verdaderamente es y presu-
miendo de que la complejidad no existe realmente. Esto es evi-
dente en la moda dominante de aproximación al análisis y a la
resolución de problemas organizacionales, interesadas más en
un tipo de solución concreta o un conjunto de técnicas que rápi-
damente dan paso a otras nuevas.
La formulación del análisis organizacional desarrollado en este
libro se presenta contra la tendencia general, en la creencia de
que la organización es generalmente compleja, ambigua y para-
dójica. El reto real es aprender a tratar con esta complejidad. El
método de análisis ofrecido aquí señala el camino por donde
hemos de empezar a afrontar este desafío confiando en la ven-
taja más valiosa de que disponemos: nuestra capacidad del pen-
samiento crítico. Con el empleo de las metáforas lo que es bási-
co y usual en nuestra forma de pensar tenemos, creo, un medio
de mejorar nuestra capacidad de pensamiento creativo y disci-
plinado, de un modo que nos permita tratar desde todos los án-
gulos el carácter de la vida organizacional. Haciéndolo, creo que
encontraremos nuevas formas de organizar y nuevos métodos
de formulación y resolución de los problemas organizacionales.
UNTREF VIRTUAL | 4