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Lectura 2 EP - Adm. Mto. Ind PDF
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Indice
Introducción
I
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
II
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
RESUMEN
El objetivo principal en la función de mantenimiento es asegurar que todos los
recursos físicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la función para la cual fueron
diseñados.
errónea.
formas de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Las limitaciones
administración.
Uno de los problemas más trascendentes encontrados dentro de las empresas, del
Es importante además definir los factores que afectan hoy en día la importancia
III
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
INTRODUCCIÓN
I. ANTECEDENTES
indicadores o índices de desempeño para poder tomar decisiones o hacer cambios dentro
de la organización.
recursos físicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la función para la cual fueron
diseñados.
productividad como “proporción entre el resultado total y la suma de todos los factores de
INTRODUCCIÓN 1
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
insumos. Es una medida holística que considera el impacto asociado y simultaneo de todos
formas de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Al mismo tiempo
las limitaciones de los sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas
encuentren.
la función de mantenimiento.
lugar o incluso el primero en costos operativos. Por estos costos elevados, y por lo que
significa económicamente una maquina o equipo sin trabajar se han desarrollado nuevas
INTRODUCCIÓN 2
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
técnicas, métodos y herramientas enfocados a tratar de tener cero paros y cero defectos
TERCERA GENERACION
Tabla 1.1. 1
mantenimiento, sus ventajas y factores que propician una mayor atención a equipos y
maquinas; el presente trabajo se dividirá en seis capítulos en los cuales se analizara dicha
función, comparando los resultados teóricos con los obtenidos por medio de la aplicación
continuación.
1 1
Moubray, J. Reliability-Centered Maintenance. Aladon 2000 USA.
INTRODUCCIÓN 3
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
propuesta de este tema. También se plantea una segmentación de industrias que sea
importancia de saber definir correctamente cada una de las partes que forman esta
técnica, logrando así conocer los métodos y herramientas más convenientes para cada
segmento.
INTRODUCCIÓN 4
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
III. OBJETIVO
Definir los factores que afectan las tareas de mantenimiento y comparar los
resultados teóricos vs. prácticos basados en las técnicas usadas para su administración.
IV. JUSTIFICACION
medición del desempeño del área de mantenimiento puede llevar a una toma de decisiones
errónea.
mantenimiento, solo en E.U. de ser cierto que las técnicas e indicadores utilizados
INTRODUCCIÓN 5
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
V. METODOLOGIA
VI. SEGMENTACION
todas tienen relación directa o indirecta con este. Se busco algún tipo de clasificación de
manufactureras más comunes son las proporcionadas por el INEGI (México); el cual tiene
actividad o actividades.
INTRODUCCIÓN 6
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
manufactureras, las técnicas y métodos utilizados en este tipo de industrias pueden ser
empleados de igual forma en industrias de servicios, solo se tendrían que adaptarse a las
Posteriormente, para comprobar la matriz que sirva como base para explicar la
el proceso de manufactura que siga; se selecciono segmentar a estas según las diferentes
que una fabrica organiza el flujo de material mediante una o más de las tecnologías de
(1984) existen cuatro grandes estructuras de flujo de proceso las cuales explican como:
estandarizado. Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una
lotes periódicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente o como
INTRODUCCIÓN 7
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
planta.
maquina integrada que debe ser operada las 24 horas al día para evitar cierres
y arranques costosos”
mas utilizados dentro de estas, queda entonces una matriz de segmentación de la manera
INTRODUCCIÓN 8
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
Tabla 1.0 1
II Equipo
Lotes pesado
III
Ensamble de
Linea de
automóviles
ensamble
1
Fuente: Adaptado de Robert Hayes y Steven Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing
through Manufacturing, Nueva York, John Wiley & Sons, 1984, p 209
INTRODUCCIÓN 9
INDUSTRIAS DE MANUFACTURA-PRODUCTIVIDAD EN LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
determinaran algunos factores para conocer, tanto el estado del equilibrio, el índice de
desempeño del personal que labora en el área de mantenimiento, como la importancia que
Flujo de proceso / Industria Manufacturera Talleres de trabajo Lotes Ensamble Flujo continuo
INTRODUCCIÓN 10
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 1
Hasta 1980 la mayoría de las industrias de los países occidentales tenían una meta
bien definida, obtener a partir de una inversión dada, el máximo de rentabilidad de esta.
muchas de las decisiones tomadas tenían que ver con este, puesto que exigía calidad en el
Este nuevo factor de calidad se convirtió en una necesidad para poder seguir
asegure que la productividad de la planta no se verá afectada por algún tipo de avería o
mantenimiento se refiere, hasta que las empresas se dieron cuenta que uno de los gastos
más importantes eran por falta de esta actividad, además de que los costos por
significativos.
productiva, ya que de esta área no se obtiene ningún bien tangible, o algo que reditúe a la
manera es como las compañías están centrando su atención en encontrar una técnica
Los dos factores más importantes que contribuyen a la mala administración del
mantenimiento según Terry Wireman (1998) son la falta de medición adecuada y la falta
administración de todos los activos que posee una compañía, basada en la maximización
Existen una serie de problemas que se deben enfrentar, todo en base a ciertos
Según Shirose (1992), Wireman (1991), Pitchard (1990) y Tuttle (1983) todos estos
factores, afectan directamente a la manera de administrar los recursos físicos, así como la
que siga, el mantenimiento juega un papel sumamente importante dentro del buen
significado para lo que esta administración del mantenimiento, y para uniformizar los
definiciones para un mismo termino o las diferentes clasificaciones que existen sobre esta
otra división es Preservación. Para este autor preservación es lo que todos los demás
general para algunos autores como Dounce (2000) el mantenimiento es un trabajo para
prevenir el deterioro del rendimiento y funciones del equipo, es decir, prevenir el mal
De esta forma existen varios ejemplos en los que una palabra que tiene un
por todo el personal, porque no significa lo mismo para todos, es decir, no hay
Figura 2.1 1
Mantenimiento
Mejoramiento Actividad
del del
mantenimiento mantenimiento
1
Suzuki, T. TPM In Process Industries. Productivity Press. USA. 1994 p.75
Figura 2.2 2
Conservación
Preservacion Mantenimiento
(Preventiva o Correctiva)
1er Nivel 2do Nivel 3er Nivel 4o Nivel 5o Nivel Contingente Programable Predictivo Periódico Analítico Progresivo Técnico
Usuario Técnico medio Técnico Especialistas Especialistaz
2
Dounce, E. La Productividad en el Mantenimiento Industrial. CECSA. México. D.F. 2000 p.36
MANTENIMIENTO
la decisión correcta y se repara aquel equipo que no tenia tanta importancia, mientras que
Por lo tanto:
Para poner en práctica esta herramienta se forma un comité formado por personas
de inventario de todos los activos de la empresa, de ahí se establece cada código máquina
estas calificaciones van de 10 si son recursos vitales hasta 0 si son triviales, de igual forma
Estos códigos no son constantes, se aconseja hacer una publicación mensual, para
Su objetivo es minimizar las fallas y las quejas de los clientes y del personal. Esta
herramienta puede combinarse con otros métodos para obtener un análisis mas profundo y
En una industria es importante saber cuales son los paros de los recursos que nos
afectan mas, es decir, se debe tener una clasificación de los recursos que son vitales,
importantes y triviales. Con apoyo del ICGM y diagramas de Pareto se puede determinar y
jerarquizar la importancia de cada uno de los activos, esto permite conocer la capacidad y
menos o más mantenimiento del necesario se pueden tener perdidas económicas por
los que puede suceder el paro para saber económicamente como afecta menos o más al
costo. Posteriormente se debe calcular el costo por mantenimiento de cada uno de los
proporcionar a cada elemento para no tener perdidas por falta o exceso de mantenimiento.
programado es ejecutado con éxito”. Para lograr esto se deben tener procedimientos para
el cambio de sus partes, las herramientas necesarias, y el equipo debe estar colocado de
manera que sea accesible para que el técnico pueda hacer su trabajo.
determinada etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado, teniendo como
condición que el equipo se utilice para el fin y con la carga para la que fue diseñado”.
Sirve para saber el grado de confiabilidad que tiene un equipo antes de fallar.
Esta herramienta es utilizada por varios autores como Smith (1993) y Suzuki
objetivo de esta herramienta es identificar los modos de falla del equipo, es decir la
manera en que el personal detecta que el equipo esta trabajando mal, (como puede ser
sobrecalentamiento, derrame de aceite, etc.) sus causas, y finalmente los efectos que
pueden resultar durante la operación, con el propósito de eliminar las fallas o de minimizar
• Documentar el proceso.
Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
de una empresa. En este caso se puede apreciar que a mayor volumen de producción y
decir que cualquiera de estas herramientas es útil para todos los segmentos, pero parece
que resulta muy costoso para algunos casos en los que no se necesita tanta estructura, y tal
vez sería demasiado papeleo y perdida de tiempo el contemplar el uso de todas estas
Por lo tanto para cada segmento se definen algunas herramientas suficientes para
En base a esto se definen las herramientas que convienen por las causas descritas
en la tabla 2.1
Tabla 2.1
AMEF X X X X
INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
costos, aumentar la calidad del producto, disminuir tiempos muertos, aumentar el tiempo
industrias. La productividad es un reto que quiere alcanzar cualquier empresa para poder
enfoques.
entre las entradas y las salidas en el proceso de transformación. Las salidas corresponden
al producto terminado de cada industria. Las entradas son las unidades de recursos
información.
presentes en el proceso.
fabricación.
administración del personal de fabricación, los sistemas de control y supervisión, así como
seguridad, etc.
el cliente pide además que se produzca cierto nivel de calidad y dentro de un plazo
establecido.
diferentes procesos de fabricación hasta quedar terminado, sino que debe ser además un
producto que satisfaga al cliente. Las entradas serán los recursos utilizados
muchos años a creer que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva
que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir todos los resultados
específicos planteados.
Algunos autores como Sink y Tuttle (1981) están de acuerdo en que el término de
(1999) la eficiencia es “la proporción de los resultados generados en relación con los
equipo o maquinaria para producir sus productos, y la eficacia es que tanto la organización
disponibilidad de equipo.
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
equipos para asegurar los estándares de calidad del producto, y a reducir los costos de
mantenimiento.
mas eficientes; mejorar la calidad del producto terminado según los requerimientos del
cliente; se eliminan costos por mantenimiento correctivo, tiempo muerto, mayor numero
en que el mantenimiento ocupa un lugar importante dentro de los costos mas significativos
de las empresas, el segundo lugar en muchas de ellas. Y a pesar de ello, se siguen negando
mentalidad y visión.
eficiente se logran disminuir los paros por fallas de equipo y maquinaria, además de
opuestos, lo cual provoca una interminable guerra por las utilización del equipo, y por
usa la técnica apropiada, con sus métodos, herramientas; y en conjunto con algunos
planta, ya que todos los departamentos están relacionados y tienen un objetivo en común,
INDUSTRIAL
procesos.
Las razones generales por las que es importante medir la productividad según
pueden comparar los resultados para saber el comportamiento de equipo, desempeño del
PRODUCTIVIDAD
empresa se puede asegurar una alta productividad dentro de las diferentes áreas.
también saber administrar los recursos humanos de la empresa, porque una organización
conjunto de gente que trabaja junta para alcanzar ciertos propósitos u objetivos. Las
organizaciones dependen de los esfuerzos de la gente para alcanzar los resultados que se
desean.
alcanzar altos niveles de productividad, la otra parte corresponde a los recursos físicos.
Según Staley (1963) se puede decir que algunas causas que afectan a la
• Lugar de trabajo.
• Involucramiento.
• Contagio de entusiasmo.
• Motivación.
• Salarios e incentivos.
• Políticas administrativas.
• Cambio.
• Reconocimientos.
• Relaciones.
• Retroalimentacion.
siempre estén involucrados con su trabajo y las herramientas que deberán utilizar.
ayudar al trabajador para que no se sienta insatisfecho con su trabajo y para incorporarlo
dentro de la empresa. Para esto deberá dar a conocer desde un principio su forma de
De esta manera será más fácil la medición del desempeño de cada uno de los
trabajadores, y en base a su trabajo se podrán dar incentivos a aquellos que estén por
arriba del estándar, que ofrezcan sugerencias para mejorar la calidad, o cuando han sido
eficientes por un periodo determinado, logrando así una motivación del personal.
planta se deben tener ciertos indicadores que indiquen el grado de insatisfacción del
personal, para así evitar problemas posteriores. Hay ciertos síntomas que pueden asegurar
• Ausentismo.
• Bajo desempeño
• Poco involucramiento.
PRODUCTIVIDAD
maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte, que sirve objetiva y
porque el dueño o director de una empresa no puede sólo llevar a cabo la estrategia pues
requiere del apoyo, los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña.
Muchos de los autores como Giral Barnes (1998) coinciden que existe una
retroalimentan.
técnicas.
actuar o pensar. Esto dependerá en gran medida de las costumbres adquiridas por el
cabo las actividades dentro de la empresa. Las prioridades de la administración, serán las
lograr las máximas eficiencias del equipo, los supervisores y operadores trabajarán a la
máxima capacidad de las máquinas, dejando un tiempo mínimo o nulo para las labores de
mantenimiento.
consideradas productivas, pero el área de mantenimiento puede ser la base para propiciar
que las áreas consideradas como productivas, pero el área de mantenimiento puede ser la
base para propiciar que las áreas consideradas como productivas, efectivamente lo sean,
MANTENIMIENTO
continua de los sistemas productivos, pues antes difícilmente se pensaba en el desafío que
Una de las formas en que las industrias mantienen una mejora continua dentro de
sus procesos, son las herramientas propuestas por Ishikawa, pues ayudan a conocer el
• Diagrama causa-efecto.
• Gráficas de control.
• Estratificación.
• Diagrama de dispersión.
• Planeación.
• Ejecución.
• Verificación.
• Corrección.
Estos pasos junto con las siete herramientas de Ishikawa, forman una buena
Actualmente existen nuevas técnicas que buscan dichas mejoras, una de las más
populares hoy en día es seis sigma. Esta técnica es usada por la mayoría de las industrias,
que le ayudan a ser más eficiente y a disminuir costos. Estas técnicas, junto con sus
CAPÍTULO 2
SISTEMA DE MANTENIMIENTO
sistema sea considerado como tal, debe tener ciertos principios generales.
este tiene, entenderlo mejor, estudiarlo como un todo en vez de hacerlo a través de
sistema total, se mejora la de los subsistemas componentes, encontrando las causas del
Esto se refiere a que se comporta como un sistema holístico, es decir, permite que
los procesos que se dan en cada uno de los subsistemas componentes se orienten hacia un
resultado total.
sea un subsistema, será analizado como un sistema global, ya que es nuestro tema de
estudio.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
35
CAPÍTULO 2
organización improbables, porque puede importar energía extra para mantener sus estados
estables. Incluso puede desarrollar niveles mas altos de improbabilidad, que le permitan
que los distintos subsistemas componentes estén balanceados para que el sistema total se
sino que sus desequilibrios pueden ser permanentemente compensados, esto se puede
predecir su comportamiento, sino que la sinergia surge de las interacciones entre sus
partes. Este concepto corresponde al postulado aristotélico que dice que “el todo no es
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
36
CAPÍTULO 2
principio tecnológico.
decir, poder aprender y modificar sus características en respuesta a los cambios internos y
externos através del tiempo, para lograr esto es necesario su intercambio con el medio en
el que se desarrolla.
necesidades operativas.
humanos recibidos como entradas, y los convierte en bienes y servicios que son devueltos
al medio que los trajo. Todo esto es posible por la interacción de la organización con su
satisfacer la demanda del medio exterior. Con base de esta teoría se puede entender el
DE MANTENIMIENTO
actividades que tienen que ver con esta función y saber en que categoría se encuentran.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
37
CAPÍTULO 2
De esta manera, se puede establecer una jerarquía para poder situar y nombrar
jerarquización:
Sistema.
mantenimiento, que es el objeto de estudio. Se considera como sistema porque cumple con
especificas, como una gran unidad utilizando las capacidades de todas las
unidades separadas”.
Estructura.
se ubica después del sistema porque deacuerdo a las definiciones encontradas es:
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
38
CAPÍTULO 2
Proceso.
Abajo del nivel de estructura se encuentran los procesos, porque son las fuentes
donde se generan fallas o paros, que requieren de atención para ejecutar las tareas de
Procedimiento.
Todo proceso necesita de una secuencia de acciones, por ello los procedimientos
se encuentran bajo los procesos. Cada proceso puede contar con uno o varios
• “Es un curso de acción predeterminado. Son planes fijos para que el personal
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
39
CAPÍTULO 2
Técnica.
Las técnicas serán dependientes del tipo de proceso que tiene una empresa, por lo
Método.
Toda técnica requiere pasos definidos de acción para poder ser ejecutada
correctamente, por lo tanto se necesita de métodos para saber la secuencia y forma en que
• “Descripción de cómo se deben usar los recursos para lograr los propósitos.
Managment.
maquinas usadas para lograr una operación dada o una tarea”. Industrial
Engineering Terminology.
Herramienta.
Por ultimo ya que se define la manera en que se utilizan los recursos, se necesita
conocer los recursos de los que se habla, los que ayudarán a alcanzar los objetivos
planteados.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
40
CAPÍTULO 2
Técnica.
procedimientos, métodos, técnicas y herramientas que cada empresa establece según sus
operaciones y producto.
Dependiendo del flujo de proceso que tenga cada empresa, los cuales pueden ser
administración del mantenimiento nuestros procesos pueden ser los mismos, porque el
separada.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
41
CAPÍTULO 2
Sistema.
Estructura.
Proceso
1
Procedimiento Procedimiento
1.1 1.2
2.1.1 2.1.2
Técnica Técnica
2.1
Procedimiento
2
Proceso
Figura3.1 1 Clasificación de los elementos que conforman e interactúan en el sistema de administración del
mantenimiento
1
Elaboración propia.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
42
CAPÍTULO 2
Las técnicas pueden ser variadas, en este apartado podríamos citar a todas las
en los siguientes apartados de este capitulo. Entre las que están TPM, RCM, PM, ECM,
etc.
Los métodos son el conjunto de pasos con los que cada una de estas técnicas se
requieran.
Por ultimo, las herramientas son los mecanismos de cada técnica para poder
alcanzar su objetivo.
Por lo tanto se puede representar esto en la figura 3.2 basada en un solo proceso.
Existen diferentes técnicas utilizadas por las empresas para ayudar a la buena
administración del mantenimiento, estas técnicas muchas veces son implementadas parcial
o totalmente según los requerimientos del sistema de cada compañía. Algunas de estas
técnicas son muy costosas en el momento de su introducción, pero los resultados y los
beneficios posteriores exceden ese costo, dándole a la empresa una buena opción para
reducir sus gastos por mantenimiento, así como poder estar seguro y confiado de que los
Algunos estudios hechos por autores como Bond, Mobley, Willmott, mencionan
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
43
CAPÍTULO 2
nivel de servicio.
Administración del
Mantenimiento.
Estructura.
Fabricación.
Proceso. Empaque.
Capacitación. Capacitación.
2
Elaboración propia.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
44
CAPÍTULO 2
las organizaciones a alcanzar esos objetivos. Así es como dichos autores aseguran que el
mismo tiempo según las necesidades de las empresas, algunas de estas técnicas publicadas
(PM) y son las que ayudan a las industrias a mejorar su productividad global en las
el tipo de enfoque que se escogerá para tener una mejor administración y organización
dentro de la industria.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
45
CAPÍTULO 2
Maximo, MP 7.2 o Avantis entre otros. Este software permite tener un control sobre las
personal de mantenimiento, dependiendo del que le toque a cada máquina, estas ordenes
Muchas veces estas ordenes de trabajo son omitidas o desplazadas por el plan de
producción que se debe cumplir, o porque los operadores no dejan la maquina ociosa pues
no cumplirían con su meta del día, lo que les quitaría su bono de productividad. Existen
uno tiene objetivos diferentes a cumplir, y sus actividades obstaculizan el trabajo del otro.
preventivo.
preventivo. Muchas de las plantas han operado por largos periodos, en algunos casos hasta
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
46
CAPÍTULO 2
inspección y/o de servicio que han sido planeadas para mantener las capacidades
mantenimiento no planeadas para restaurar las capacidades funcionales del equipo que
Según Smith existen tres razones principales por las que se debe hacer el
mantenimiento preventivo:
• Prevenir fallas.
Fiabilidad
Disponibilidad ¿Cuando es
¿Que tarea?
Mantenibilidad hecho?
Tecnología
3
Smith.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
47
CAPÍTULO 2
• Incremento de automatización.
• Dependencia de células.
• Reemplazos preactivos.
• Restauraciones calendarizadas.
• Mantenimiento predictivo.
• Ingeniería de fiabilidad.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
48
CAPÍTULO 2
control mas detallado sobre el estado de cada una de las maquinas y de las refacciones que
calidad con la que el equipo esta trabajando; y horas extras, porque los equipos trabajan
constantemente sin fallas que retrasen la producción diaria. Los encargados de ejecutar las
ordenes de trabajo, aparte de cumplir las labores de su orden de trabajo, llevan un registro
del deterioro que sufre la máquina, así como de otras clases de anormalidades que
presente, esto permite tener un mayor control sobre los activos físicos y prevenir fallas
futuras.
El TPM es una técnica desarrollada en Japón en los setenta, surge como una
necesidad por mejorar y controlar la calidad de los productos y servicios. Fue desarrollado
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
49
CAPÍTULO 2
soporte, así como de desarrollo del producto y de ventas, pues mejora la eficiencia en sus
actividades.
El TPM promueve que todos los empleados trabajen unidos siguiendo objetivos
productivo” Nakajima. “El TPM es la permanente mejora de la efectividad del equipo, con
mantenimiento, puesto que tienen los mismos objetivos. Con el TPM se logra mantener
una mejor comunicación entre todos los niveles de la empresa, y por ende una mayor
productividad de la industria.
• Fallas de equipo.
• Reparación o ajustes.
• Reducción de velocidad.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
50
CAPÍTULO 2
Según Tokutaro Suzuki existen tres razones principales por las que TPM se ha
producción y mantenimiento.
En las fases iniciales, la empresa el gasto por restaurar el equipo hasta estar en
condiciones apropiadas y los de capacitación del personal, además puede que necesiten
pagar horas extras para entrenamiento. El objetivo del TPM es cero paros, cero defectos;
si estos son eliminados los índices de operación de equipo aumentan, los costos bajan, el
• Preparación.
• Introducción.
• Implementación.
• Consolidacion.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
51
CAPÍTULO 2
El OEE (Eficiencia Global del Equipo)permite conocer la energía global con que
las diferentes máquinas y equipos operan y el OPE (Eficiencia Global de la Planta) nos da
un panorama global de cómo esta trabajando toda la planta, y las áreas en las que esta
fallando.
Estos indicadores nos ayudan a saber cuando es conveniente hacer algún trabajo
Con el OEE puede darse cuenta cual es nuestra área de oportunidad o problema a
atacar por cada maquina y mejorar su rendimiento, así como las soluciones para las 6
Eficiencia
Índice de
global del = Disponibilidad X desempeño
X Índice de calidad
equipo
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
52
CAPÍTULO 2
2.5.2 Análisis PM
Esta herramienta sirve para conocer las causas que originan una falla y encontrar
Este análisis se basa en las 4 M’s (Maquinaria, Material, Mano de Obra, Método),
• Clarificar el fenómeno.
• Planeación de la investigación.
económicamente.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
53
CAPÍTULO 2
continúen haciendo lo que sus usuarios quieren que haga” y al mantenimiento centrado en
la confiabilidad lo define como “El proceso utilizado para determinar lo que debe hacerse
para asegurar que los recursos físicos continúen haciendo lo que sus usuarios quieren que
efectivas.
motivación de los empleados, y tener una base de datos que entregue información
• Fallas funcionales.
• Modos de falla.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
54
CAPÍTULO 2
• Efectos de falla.
• Consecuencias de la falla.
• Tareas proactivas.
• Acciones preestablecidas.
• Planeación.
• Revisión de grupos.
• Especialistas.
• Auditorias.
• Implementación.
Algunas herramientas que el RCM utiliza son el OEE (Eficiencia Global del
explicados. Lo que el RCM trata de contestar es el porque detrás de cada tarea (presente y
amplio de los diferentes modos de falla que puede tener el equipo, y que esta sea la mas
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
55
CAPÍTULO 2
mantenimiento que abarca las funciones del sistema de la empresa y el servicio al cliente,
mantenimiento; cuenta con dos índices; ISE (Eficiencia individual del sistema), y el OSE
(Eficiencia global del sistema), los cuales controlan al ECM dentro de una compañía.
El ECM hace énfasis en “Hacer las cosas correctas” en lugar de “Hacer las cosas
calidad, del TPM y del RCM. El ECM se basa en la mantenibilidad de los equipos, se
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
56
CAPÍTULO 2
Participación de la gente
Desarrollo de estrategias
Mejora de calidad
de mantenimiento
Este programa usa muchos elementos del método del RCM, y del TPM, el ECM
cliente.
comunes y utilizados se muestran en la tabla 3.1 del Apéndice C, para la cual se tomó
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
57
CAPÍTULO 2
pero fue completada según las necesidades del presente trabajo. La tabla 3.2 en el
Apéndice D hace referencia a los requerimientos que tiene cada uno de los métodos para
su implementación.
• El tamaño de la empresa.
• Disposición al cambio.
tienen que implementarse al 100%, solo se toman los métodos que mas convengan.
En la tabla 3.4 en el Apéndice E, se muestra cual puede ser la técnica ideal para
cada tipo de flujo de proceso, se toma en cuenta la inversión que se debe tener en
métodos de cada técnica que pueden aplicarse a cada flujo de proceso se enlistan en la
tabla 3.3
7
An effectiveness-centred approach to maintenance managment. Journal of Quality in Maintenance
Engineering. 2002. Vol. 8 p353.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
58
CAPÍTULO 2
PM
* * * *
TPM
* * *
RCM
* *
ECM
* * *
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
59
CAPÍTULO 2
al siguiente cuadro:
Mejoramiento
continuo
Optimización
TPM
Financiera
Mantenimiento Participación
RCM
predictivo operacional
Sistema de Capacitación
Almacenamiento
ordenes de SCAM técnica e
y adquisición
trabajo interpersonal
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
cualquier otra técnica de mantenimiento. De lo contrario, tomara mas tiempo del que se
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
60
CAPÍTULO 2
plantea y mas esfuerzo, pues se tendría que empezar por su implementación para que las
equipo. Todos los componentes y dispositivos, al igual que el equipo y maquinaria críticos
deberán contar con un reemplazo en almacén para disminuir los tiempos de paro.
inventario con el que se cuenta, o saber si se debe mandar pedir alguna refacción por estar
agotada.
ordenes de trabajo diarias, en las que se especificaran los trabajos en cada maquina o
equipo, así como el método y las herramientas para realizar cada actividad. Estas ordenes
servirán para rastrear los defectos, conocer el estado del equipo, documentar las acciones
sobre cada equipo y el desempeño del personal que las lleva a cabo.
Esto tendrá que ligarse a la capacitación del personal, para proporcionarle las
Una vez que se logren estas actividades se podrán implementar tareas mas
que nos permite conocer el estado del equipo y prevenir fallas antes de que ocurran. Para
mantenimiento.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
61
CAPÍTULO 2
tiempos de paro, reclamaciones del cliente por falta de calidad o por entregas posteriores a
correctivo, etc.
Una vez logradas cada una de estas fases, se pueden establecer herramientas para
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
62
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 3
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
base a la estructura del flujo de proceso; pero en el capítulo anterior resulto notorio ser
mantenimiento.
principio, la base de las preguntas de ese cuestionario fue establecida deacuerdo a los
criterios de los diferentes premios de calidad empleados para calificar a las empresas. Se
• ISO 9001:2000
• Modelo Shingo.
• Premio Deming.
se encuentra en el Apéndice G.
las preguntas del primero, y aumentando algunas otras que ayudaran a analizar de manera
Este nuevo cuestionario se elaboro para usar la escala de Likert. Se escogió esta
escala porque es un método sencillo, y a la vez significativo para llevar acabo encuestas o
Este nuevo cuestionario tiene como objeto determinar, a travez de la opinión del
mismo.
tomadas en cada empresa, se definieron nuevos factores que tienen peso sobre la
preventivo.
MANTENIMIENTO
Flujo
continuo Durabilidad
Consumo
Cuidado
personal
Con los resultados obtenidos de algunas empresas se concluyó que estos son los
factores que afectan la importancia del mantenimiento (unos en mayor grado que otros). A
continuación se explicara el efecto que tiene cada uno de estos factores sobre el
mantenimiento.
los clientes no están satisfechos, no regresaran a comprar otra vez ni recomendaran los
productos o servicios con otros. De hecho, un simple cliente insatisfecho puede tener
potencialmente un alto efecto negativo en una organización. La satisfacción del cliente es,
empresa.
Es necesario establecer una buena relación cliente-proveedor para que haya una
comunicación continua, y la empresa conozca con exactitud lo que el cliente busca, tanto
El área de producción juega un papel importante, pero esta área no podrá operar a
su máxima eficiencia, si existen problemas con la maquinaria y equipo, por lo tanto, las
cualidades que el cliente busca tienen relación con las diferentes tareas del mantenimiento.
grandes costos por parar su línea de producción por falta de materia prima.
Los elevados costos por atraso, devolución, retrabajo y desperdicio son causa de
una mala administración del mantenimiento. Los clientes cada día se muestran más
estrictos en sus peticiones, todo eso exige a los proveedores a tener un buen sistema de
mercado.
MANTENIMIENTO
Este factor tiene una relación muy estrecha con el cliente, porque es quien
pedidos, es decir, pasa del nivel de productos que la capacidad de la empresa puede
personal no se toma en cuenta el tiempo necesario para llevar a cabo las tareas de
área de mantenimiento.
poder tomar nuevos y más grandes pedidos, se deberá tomar en cuenta, tanto al área de
Dentro de las visitas, se encontró que las empresas que tienen implementado al
100% algún sistema de administración del mantenimiento, en este caso TPM, tenían
gerencia para estas dos funciones. Con esta medida se elimina los problemas entre el
MANTENIMIENTO
mantenimiento.
hacer cualquier tipo de trabajo o tareas, aunque no sean lo que realmente ayudara al
bonos por productividad, lo que menos les importara será el estado de la maquina,
necesario, sino de que es el punto de partida para una mayor productividad, una inversión
que tendrá muchas ventajas, entonces se seguirán teniendo altos costos, fallas habituales, y
paros no deseados.
MANTENIMIENTO
La causa de los defectos y fallas son muchas, y estas están divididas de acuerdo a
Páez en tres áreas: condiciones del equipo, condiciones del área, y condiciones de los
operadores y personal.
En cuanto a los efectos negativos que puede ocasionar el personal son porque:
• No ven a los defectos como sus problemas, sino como los problemas de
mantenimiento.
individualista.
Según sea la naturaleza del interés de los miembros del equipo, responderán con
Los recursos humanos son un factor muy importante para el flujo continuo de
Los recursos físicos son los elementos básicos de la preocupación del área de
del mismo. El grado de mantenimiento dependerá del estado actual del equipo, así como
administración del mantenimiento, les resulta normal ver a los equipos siendo usados por
encima de su capacidad, lo que provoca daños como, deterioro mas rápido, perdida de
carga a la que puede ser sometido y la calidad con que puede responder a las
punto anterior conociéndolo se podrán identificar las exigencias que se le puede pedir en
calidad y capacidad.
establecido previamente por los proveedores, esto se debe a los altos costos que representa
el adquirir nuevo equipo, la capacitación del personal que lo usara, y los cambios que
3.6.3 Utilización
Si los equipos son utilizados a su máxima capacidad para obtener los niveles de
estos equipos quedan “libres” para trabajar en ellos, dándoles el mantenimiento necesario,
Por eso es necesario establecer ciertas normas, para que se intente disminuir un
poco la carga de trabajo de los equipos, para poder darles un mantenimiento periódico.
ejemplo según Dounce los equipos se pueden clasificar como vitales, normales o triviales,
otra clasificación utilizada por las empresas visitadas es nombrándolos como cuellos de
caracteriza la empresa, por los costos que representan las fallas o paros, y las
Resulta mas caro tener un paro o falla en una maquina que este en una línea de
flujo continuo por las perdidas que representa, como son; paro de toda la línea, tiempo
Y si se trata de un sistema Just In Time puede provocar el retraso de las líneas del
Mientras que en los flujos de talleres de trabajo, el tener una falla o paro,
representa varios costos, pero no tan elevados como en el caso de flujo continuo, porque
los procesos son independientes, aunque en un menor grado también tiene consecuencias
en el tiempo de ciclo.
MANTENIMIENTO
Dependiendo para lo que el producto sea utilizado una vez terminado, será el
consumo, etc.
alto, por los estándares y características tan exigentes que se requieren del producto.
deben ser nulas, en este caso la mayoría de las empresas trabajan bajo filosofías de cero
defectos, cero fallas. Para esto se requiere tener un sistema administrativo del
sea casi nulo, y la empresa trabaje casi al 100% bajo una mentalidad de mantenimiento
preventivo.
Las características del producto junto con las exigencias del cliente obligan a la
cuesten a la empresa.
CAPÍTULO 4
mantenimiento permite aumentar la productividad no sólo en esta área, sino que sus
Para poder conocer el estado de una planta, es necesario medir algunos procesos,
el desempeño de los recursos físicos y humanos, entre otras cosas. Para ello la empresa se
usados para destacar un punto débil y posteriormente analizarlo con mayor detalle para
Una vez definidos nos ayudan a detectar y corregir problemas lo mas pronto
posible para evitar que continúe la manufactura de productos de mala calidad o el paro del
Según Wireman los niveles en los que se deben clasificar los indicadores son:
fallas o problemas en cada nivel, permite hacer ajustes de manera rápida para disminuir las
perdidas que conlleva un mal manejo de recursos físicos y humanos entre otros.
Indicadores
corporativos
Indicadores de desempeño
• Indicadores de personal.
¾ Porcentaje de emergencias.
• Indicadores de personal.
¾ Frecuencia de fallas.
¾ Gravedad de fallas.
• Indicadores corporativos.
fabricar un producto.
¾ Costo total de ocupación. Reúne todos los gastos por ocupar una
instalación o equipo.
1
Wireman, T Desarrollo de Indicadores de Desempeño para Administración del Mantenimiento. Rojas
Eberhard Colombia. 1998
• Indicadores financieros.
fabricación.
activos de la instalación.
mantenimiento.
¾ Mantenimiento preventivo.
¾ Participación operacional.
¾ Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento son:
confiabilidad.
en que se puede esperar que un equipo este disponible para cumplir la función
componente.
Todos estos indicadores pueden ser utilizados por cualquier clase de empresa
manufacturera, incluso algunos de ellos pueden ser usados por empresas de servicios. Lo
importante al desarrollar los indicadores de desempeño que sean utilizados por la empresa
1. Hacer que los objetivos estratégicos sean claros para centrar y considerar a la
3. Centrarse en los factores de éxito decisivos para cada uno de los procesos
potenciales.
actividades.
humanos.
Los indicadores deben ser pocos, para no ser redundante en algunas actividades,
y quitar atención a aquellos que son importantes. Estos indicadores deben estar integrados
y ser independientes para proporcionar una perspectiva general sobre los objetivos y
Se les debe dar la correcta interpretación y definición clara para que el resultado
que de sea confiable, al igual que definir la forma de recopilación de datos necesarios para
cada indicador.
de los procesos y desempeño, se obtendrá una fuente confiable para tomar decisiones en
reaccionan de una manera mas rápida ante los problemas que se les presenten.
CAPÍTULO 5
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES
elaboro un cuestionario para evaluar estos aspectos. Las empresas encuestadas fueron seis.
Dicho cuestionario tiene una suma total de 285 puntos, cada una de las preguntas
tiene una escala del 1 al 5. Se obtiene el promedio del puntaje del Gerente o Supervisor y
Por lo tanto, el 100% son los 285 puntos posibles a alcanzar en el cuestionario, lo
utilizadas.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 83
CAPÍTULO 5
mantenimiento correctivo.
para el mantenimiento.
Se puede observar en las gráficas 6.1 y 6.2 el nivel en el que se encuentran cada
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 84
CAPÍTULO 5
Resultados Cuestionario
300
250
200
Puntos
150
obtenidos Gerente o supervisor
100
50 Mecanico
0
A B C D E F
Empresas
Estado Global
100.00% 89.82%
82.11%
80.00% 73.51%71.40%
62.28%
58.42%
60.00%
Porcentaje
40.00%
Porcentaje.
20.00%
0.00%
A B C D E F
Empresas
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 85
CAPÍTULO 5
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 86
CAPÍTULO 5
Empresas % MP % MC
A 90 10
B 90 10
C 80 20
D 60 40
E 30 70
F 10 90
es notorio que el área de mantenimiento empieza a ser una preocupación para las
empresas, por los altos costos que representa, así como la baja productividad del personal
de esa área.
de los casos, el personal de esta área no conoce las políticas ni procedimientos como
debería, por lo tanto a pesar de la capacitación que reciben, se producen errores humanos
constantemente.
importante dentro de las labores de mantenimiento, porque la empresa puede contar con
tecnología de punta para hacer sus productos y automatizar todos sus procesos, con el fin
Pero al final, quien hace las labores de mantenimiento no es una máquina, sino
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 87
CAPÍTULO 5
destinan en países desarrollados como Canadá, Estados Unidos, Francia, entre otros, entre
el 7 y el 18% de sus ingresos anuales y en los países en vías de desarrollo dicha cifra
excepción de las empresas que cuentan con TPM ya implementado, el promedio del
tiempo ocioso del personal de mantenimiento es del 30%, del 70% restante, el 60% esta
Si se contara con una administración correcta, los costos por salario disminuirán.
En las empresas en las que se cuenta con una técnica como el TPM el promedio del
tiempo ocioso es de 15%, del 85% restante, el 10% esta destinado a labores correctivas, y
el promedio de personal dedicado a las actividades de mantenimiento por los tres turnos es
de 14 personas.
por la mayoría de las empresas, estas siguen sin hacer mucho por administrarlo
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 88
CAPÍTULO 5
han tenido que desarrollar procedimientos mas flexibles, nuevas habilidades y actitudes.
del mantenimiento representa grandes retos para incrementar los beneficios económicos
de las empresas.
alta gerencia, esta deberá estar convencida de que cambiar a un buen sistema requiere de
tiempo, capacitación y horas extra, pero los beneficios en calidad y productividad serán
mejores.
maquinaria.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 89
CAPÍTULO 5
forma eficiente.
empresa.
influenciar en la toma de decisiones, pues solo planes que realmente impliquen beneficios
nivel.
• Inseguridad.
• Perdida de tiempo.
• Pedida de empleo.
• Costumbre y rutina.
• Mayores obligaciones.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 90
CAPÍTULO 5
• Mayor exigencia.
De acuerdo a lo alcanzado por el trabajo, es notorio que esta área, aun con la
algunos otros, que no han sido considerados de manera relevante por empresas o autores,
Se pueden hacer estudios sobre el cambio de mentalidad tanto del personal como
restricciones. Se pueden además analizar nuevas fuentes para disminuir costos, y hacer
- Terry Wireman.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES. 91
APÉNDICE A
Tabla 3.1 1 Comparación entre las diferentes técnicas de administración del mantenimiento.
Mantenimiento
Criterios TPM PM RCM ECM
Proactivo
Mejorando la eficiencia global Optimizando la función física del
Dirigiendo los aspectos
1. Reducción de costos Mejorando la administración del del equipo y resolviendo mantenimiento y resolviendo el Optimizando el intervalo
programáticos y técnicos de
de mantenimiento. ciclo de vida del sistema totalmente los problemas problema periódico de requerido de mantenimiento
mantenimiento
relacionados con los equipos mantenimiento
Enfocándose en tecnologías de
2. Productividad del Incrementando el valor agregado Reduciendo los paros de equipo
mantenimiento comprobado, Manteniendo y mejorando la
por persona, incrementando el y calendarizando las tareas de Incrementando la fiabilidad del
equipo y del correctivo y preventivo
indice de operación y mantenimiento para disminuir equipo
rápida respuesta con pocos
mantenimiento identificando los procesos de recursos
reduciendo los paros de equipo fallas
mantenimiento de equipo
1
An effectiveness-centred approach to maintenance managment. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002. Vol 8. P. 353
APÉNDICE A 92
Criterios Mantenimiento TPM PM RCM ECM
Proactivo
Alcanzando mejoras
continuas, gracias a un uso Monitoreo de fallas, vigilancia Empleando los métodos Lograr el mejoramiento
4. Mejoramiento No teniendo consideración de
extensivo de estandarización periódica, tecnología de preactivos para lograr el continuo incorporando
continuo las mejoras continuas
del área de trabajo y análisis de fallas mejoramiento continuo técnicas de RCM y TPM
administración visual.
5. Duración de la
De uno a tres meses De uno a tres años De uno a tres años De tres a seis meses De tres a seis meses
Implementación
APÉNDICE A 93
APÉNDICE B
1
Elaboración propia.
APÉNDICE B 94
Criterios PM TPM RCM ECM
Porcentaje de ordenes de
Mayor al 60% Mayor al 90% Mayor al 70% Mayor al 70%
trabajo cumplidas
Capital disponible para
Medio Alto Alto Medio
la inversión
Personal necesario para
mantenimiento (por cada
1000 empleados en total
y por cada turno) aprox. Mínimo 35 empleados Menor a 7 empleados Menor a 25 empleados Menor a 30 empleados
(únicamente si el grado
de automatización va de
medio a alto)
15 min. Por turno
Tiempo de actividades
(mantenimiento
calendarizadas por
autónomo) + tiempo de
maquina + tiempo por Mantenimiento Mantenimiento
Tiempo requerido del mantenimiento
mantenimiento preventivo + preventivo +
equipo para el preventivo (se divide en
correctivo si las mantenimiento mantenimiento
mantenimiento mantenimiento con el
actividades correctivo correctivo
equipo parado y
calendarizadas no fueron
mantenimiento con el
respetadas
equipo trabajando)
Porcentaje de fallas
Medio Muy bajo Bajo Bajo
inesperadas
APÉNDICE B 95
APÉNDICE C
APÉNDICE C 96
Talleres de Lotes Línea de Flujo
trabajo ensamble Continuo
Mantenimiento Productivo Total – TPM
Método: Anunciar introducción del TPM
Herramienta:
Crear un comité que informe y haga entender al 9
personal sobre los beneficios del TPM
Método: Capacitación introductoria
Herramienta:
Seminarios externos 9
Capacitación interna 9 9 9 9
Método: Crear organización que promueva el TPM
Herramienta:
Crear comité de especialistas por niveles 9
Crear subcomité y secciones y grupos encargados
Método: Establecer políticas básicas y objetivos del TPM
Herramienta:
Establecer políticas entre todo el personal 9
involucrado
APÉNDICE C 97
Talleres de Lotes Línea de Flujo
trabajo ensamble Continuo
Mantenimiento Productivo Total – TPM
Método: Comenzar iniciativas del TPM
Herramienta:
Junta con todos los involucrados (interno y externo)
para confirmar el compromiso de implementar el 9 9 9 9
TPM
APÉNDICE C 98
Talleres de Lotes Línea de Flujo
trabajo ensamble Continuo
Mantenimiento Productivo Total – TPM
Método: Mejora continua
Herramienta:
Identificación de fallas de procesos 9 9 9 9
Contramedidas para fugas por corrosión y grietas 9 9 9 9
Medidas anticontaminación 9 9 9
Prevención de dispersión de polvo 9 9 9 9
Prevención de errores de operación 9 9 9 9
Cero fallas de equipo 9 9 9 9
Promover medidas contra fallas de equipo 9 9 9 9
Rotación de maquinaria 9 9
Instrumentación 9 9
Promover medidas contra defectos de calidad 9 9 9 9
Revisión de partes de equipo y de infraestructura 9 9 9 9
Método: Mejoramiento enfocado
Herramienta:
Seleccionar un tema para mejorar 9 9 9 9
Entender la situación 9 9 9 9
Encontrar y eliminar anormalidades 9 9 9 9
Analizar las causas 9 9 9 9
Establecer programa de reducción de fallas y
perdidas 9 9 9 9
Objetivos para mejora de la planta 9 9 9 9
Implementación de la mejora 9 9 9 9
Revisión de resultados 9 9 9 9
Consolidar beneficios 9 9 9 9
Método: Mantenimiento Autónomo
Herramienta:
Capacitación de los operadores del equipo 9 9 9 9
Ejecutar la limpieza inicial 9 9 9 9
Ubicar fuentes de contaminación y lugares de difícil
acceso 9 9 9 9
APÉNDICE C 99
Talleres de Línea de Flujo
Lotes
trabajo ensamble Continuo
Mantenimiento Productivo Total – TPM
Establecer estándares de limpieza y control 9 9 9 9
Ejecutar inspecciones generales de procesos 9 9 9
Mantenimiento autónomo sistemático 9 9 9
Llevar a cabo una administración completa personal 9
Preparación de un plan de mantenimiento Autónomo
(priorizar actividades y equipo) 9
Método: Mantenimiento programado
Herramienta:
Mantenimiento basado en el tiempo 9 9 9 9
Mantenimiento basado en condición 9 9 9 9
Incremento de eficiencia de mantenimiento (RCM) 9 9
Implementar plan cero fallas (cuatro fases) 9
Evaluar el equipo y entender las condiciones 9
Restaurar deterioro y corregir debilidades 9
Estructurar un programa de administración de la
información 9
Estructurar un programa de mantenimiento periódico 9 9 9 9
Estructurar un programa de mantenimiento predictivo 9
Evaluación y mejora del programa de mantenimiento
programado 9 9
Método: Administración temprana
Herramienta:
Tener implementado o implementar MP 9 9 9 9
Definir costo del ciclo de vida de los equipos 9 9 9 9
Selección y evaluación de proyectos de desarrollo de
productos 9 9
FMEA 9 9 9 9
Definir los requerimientos básicos de los equipos 9 9 9 9
Compilación de información para estandarizar
procesos 9 9 9 9
Evaluación de desempeño de equipo (económico) 9 9 9 9
APÉNDICE C 100
Talleres de Lotes Línea de Flujo
trabajo ensamble Continuo
Mantenimiento Productivo Total – TPM
Método: Mantenimiento de calidad
Herramienta:
Definir modos de defecto y sus causas 9 9 9 9
Definir condiciones de control de equipo 9
FMEA 9 9 9 9
Análisis P-M 9 9 9 9
Eliminar problemas de los procesos 9 9 9 9
Elaborar una tabla de problemas 9 9 9 9
Preparar una tabla de componentes de calidad
(equipo, piezas estándares, etc.) 9
Capacitar operadores y nombrar responsables 9 9
Evaluación de habilidades de los operadores 9
Crear un ambiente de auto desarrollo para el personal 9
Crear un programa de capacitación y establecer
estrategias de mejora continua 9 9 9 9
Método: TPM en departamentos administrativos y de soporte
Herramienta:
Establecer la misión y visión por departamentos 9 9 9 9
Incrementar la eficiencia a través del mejoramiento
enfocado 9 9 9 9
Estructurar un sistema de mantenimiento
administrativo autónomo 9
Incrementar la capacidad administrativa a través de
capacitación 9 9 9 9
Crear un sistema eficiente de manejo de empleados 9 9 9 9
Desarrollar un método de evaluación de trabajo 9 9 9 9
Método: Administración segura y ambiental
Herramienta:
Desarrollo de un programa cero accidentes y cero 9 9 9 9
contaminación
APÉNDICE C 101
Talleres de Lotes Línea de Flujo
trabajo ensamble Continuo
Mantenimiento Productivo Total – TPM
Establecer medidas de evaluación global 9 9 9 9
Establecer medidas de prevención de errores 9 9 9 9
Ubicar fuentes de errores humanos 9 9 9 9
Prevenir accidentes originados por equipo 9 9 9 9
Monitoreo de condiciones para detectar
anormalidades por defectos 9
Establecer actividades diarias de seguridad por
grupos pequeños 9
Hacer auditorias periódicas de seguridad por
administrativos 9
Método: Mantener Implementación y perfeccionarla
Indicadores y Herramientas:
Indicadores de eficiencia global 9 9 9 9
Indicadores de calidad y ahorro de energía 9 9 9 9
Indicadores administrativos 9 9 9 9
Indicadores de mantenimiento 9 9 9 9
Indicadores de mejora por capacitación 9 9 9 9
Evaluación de resultados y mejora 9 9 9 9
APÉNDICE C 102
Talleres de Lotes Línea de Flujo
trabajo ensamble Continuo
Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad - RCM
Método: Preservar Funciones (no equipo)
Herramienta:
Seleccionar proceso y recolección de datos 9 9 9 9
Seleccionar nivel de ensamble (pieza, componente,
sistema, planta) 9 9 9 9
Definición de limites del sistema 9 9 9 9
Descripción y diagramas del sistema 9 9 9 9
Mantenimiento basado en el tiempo 9 9 9 9
Mantenimiento basado en condición 9 9 9 9
PM 9 9 9 9
Método: Identificación de modos de falla
Herramienta:
Clasificación de funciones del sistema y fallas 9 9 9 9
funcionales
FMEA 9 9 9 9
Método: Jerarquizar las necesidades de las funciones
Herramienta:
Arbol de análisis lógico (de decisión) 9 9 9 9
Método: Selección de tareas de MP aplicables y efectivas
Herramienta:
Modo de fallas y componentes 9 9 9 9
Análisis de costos por falla 9
Especificaciones OEM (manufactura original del
equipo) 9
APÉNDICE C 103
Talleres de Lotes Línea de Flujo
trabajo ensamble Continuo
Mantenimiento Centrado en la Eficiencia - ECM
Método: Participación y capacitación de los empleados
Herramienta:
Capacitación interna sobre los objetivos, entradas, 9 9 9 9
salidas y recursos necesarios.
APÉNDICE C 104
Método: Medición del desempeño
Indicadores:
OEE 9 9 9 9
OSE 9 9 9 9
ISE 9 9 9 9
Medición de los resultados 9 9 9 9
APÉNDICE C 105
APÉNDICE D
APÉNDICE D 106
Premio Nacional de Premio Malcolm
ISO 9001:2000 Modelo Shingo Premio Deming
Calidad Baldrige
4. Sistemas de Gestión 4. Información y 4. Calidad, costo y 4. Sistemas 4. Medición, análisis y
de Calidad conocimiento entrega administrativos para los administración del
1. Requisitos generales 1. Información y análisis 1. Calidad y elementos de la empresa conocimiento
2. Requisitos de 2. Conocimiento mejoramiento de calidad 1. Administración 1. Medición y análisis
Documentación General organizacional 2. Costo y mejoramiento funcional y sus del desempeño
Manual de calidad de productividad operaciones organizacional
Control de documentos 3. Mejoramiento de 2. Administración 2. Administración de la
Control de registros entrega y servicio calidad-entrega información y
3. Administración del conocimiento
costo
4. Administración del
ambiente
5. Seguridad, higiene y
administración del
ambiente de trabajo
5. Responsabilidad de la 5. Personal 5. Satisfacción del 5. Desarrollo de 5. Enfoque a recursos
Dirección 1. Sistemas de trabajo cliente y rentabilidad Recursos Humanos humanos
1. Compromiso de la 2. Desarrollo de 1. Satisfacción del 1. Posicionamiento de la 1. Sistemas de trabajo
Dirección competencias cliente gente en la administración 2. Aprendizaje y
2. Enfoque hacia el 3. Calidad de vida 2. Rentabilidad 2. Educacion y motivación de los
cliente capacitación empleados
3. Política de calidad 3. Respeto por la 3. Calidad de vida y
4. Planeación dignidad de la gente satisfacción de los
Objetivos de calidad empleados
Planeación del SGC
5. Responsabilidad,
autoridad y comunicación
Responsabilidad y
autoridad
Representante de la
dirección
Comunicación interna
6. Revisión por la
dirección
General
Entrada
Salida
6. Gestión de los 6. Procesos 6. Utilización eficaz de 6. Administración de
recursos 1. Diseño y desarrollo de la información procesos
1. Provisión de recursos productos, servicios y 1. Posicionamiento de la 1. Procesos de valor
2. Recursos Humanos procesos información en la agregado
Generalidades 2. Procesos clave administración 2. Procesos de apoyo
Competencia, 3. Procesos de apoyo 2. Sistemas de
conciencia y capacitación 4. Proveedores información
3. Infraestructura 3. Apoyo para análisis y
4. Ambiente de trabajo toma de decisiones
4. Estandarización y
administración de la
configuración
APÉNDICE D 107
Premio Nacional de Premio Malcolm
ISO 9001:2000 Modelo Shingo Premio Deming
Calidad Baldrige
7. Realización del 7. Impacto social 7. Conceptos y valores 7. Resultados de la
producto 1. Protección de del TQM empresa
1. Planeación de ecosistemas 1. Calidad 1. Resultados de enfoque
realización del producto 2. Desarrollo de la 2. Mantenimiento y al cliente
2. Procesos relacionados comunidad mejoramiento 2. Resultados de
con el cliente 3. Respeto por la productos y servicios
Determinación de los humanidad 3. Resultados
requisitos del producto financieros y de mercado
Revisión de los 4. Resultados de
requisitos del producto recursos humanos
Comunicación con los 5. Resultados de
clientes eficiencia organizacional
3. Diseño y desarrollo 6. Resultados de
Planeación gobierno y
Entradas responsabilidad social
Salidas
Revisión
Verificación
Validación
Control de cambios
4. Compras
Proceso de compras
Información de las
compras
Verificación del
producto comprado
5. Producción y
prestación del servicio
Control
Validación de procesos
Identificación y
trazabilidad
Propiedad del cliente
Conservación del
producto
6. Control de
dispositivos de Monitoreo
y medición
APÉNDICE D 108
Premio Nacional de Premio Malcolm
ISO 9001:2000 Modelo Shingo Premio Deming
Calidad Baldrige
8. Medición, análisis y 8. Resultados 8. Métodos cientificos
mejora 1. Clientes 1. Entendimiento y
1. General 2. Personas utilizacion de metodos
2. Monitoreo y medición 3. Procesos 2. Entendimiento y
Satisfacción del cliente 4. Sociedad utilizacion de métodos de
Auditorias internas 5. Accionistas solución de problemas
Medición y Monitoreo
de procesos
Medición y Monitoreo
del producto
3. Control de producto
no conforme
4. Análisis de datos
5. Mejora
Mejora continua
Acción correctiva
Acción preventiva
9. Poderes de
organización
1. Tecnología comun
(central)
2. Velocidad
3. Vitalidad
10.Contribucion a la
realización de objetivos
corporativos
1. Relación con clientes
2. Relaciones con
empleados
3. Relaciones sociales
4. Relaciones con
distribuidores
5. Relaciones con
accionistas
6. Realización de la
misión corporativa
7. Aseguramiento de
ganancias continuas
APÉNDICE D 109
APÉNDICE E
CUESTIONARIO A.
5. ¿Tiene algún tipo de planeación para la capacitación del personal?. ¿Cuándo fue
la última capacitación que se le dio al personal y sobre que tema fue?
APÉNDICE E 110
8. ¿Cuáles son sus indicadores de productividad en mantenimiento?
12. ¿Qué cambiarías en el ambiente de trabajo para que fuera mejor?, ¿Qué es lo
que mas te gusta de este actualmente?
APÉNDICE E 111
15. ¿Están certificados como empresa de categoría de clase mundial?, ¿Cómo lo
mides, que indicadores tienes?
APÉNDICE E 112
22. ¿Cuáles son las herramientas o sistemas que usa para prevenir paros o fallas?
27. ¿Tienen formatos para reportar las fallas o las reparaciones?, ¿Quién es el
encargado de llenarlo, el operador o gente de mantenimiento?
APÉNDICE E 113
29. ¿Tienen personal especializado para las reparaciones o mandan las máquinas a
algún taller externo?
33. ¿Actualmente que lugar ocupa el costo de mantenimiento dentro de los gastos de
la empresa?
APÉNDICE E 114
CUESTIONARIO B.
1. ¿Qué hacen cuando un equipo falla? ¿A quién le avisan o ustedes que hacen?
2. ¿Notas que existe algún líder dentro de esta área, por qué?
7.¿Conoces las políticas o normas de calidad con las que trabajas?, ¿Cuáles son?
APÉNDICE E 115
8. ¿Cuales son sus indicadores de productividad en mantenimiento?
11. ¿Qué cambiarías en el ambiente para que fuera mejor?, ¿Qué es lo que mas te
gusta actualmente de este?
APÉNDICE E 116
15. ¿Qué mejoras notaste al cambiar a este sistema?
18. ¿Cuáles son las herramientas o sistemas que usa para prevenir paros o fallas?
APÉNDICE E 117
22. ¿Quién es el reponsable de hacer la planeación del mantenimiento?
24. ¿Tienen formatos para reportar las fallas o las reparaciones?,¿ quien es el
encargado de llenarlo, el operador o gente de mantenimiento?
25. ¿Tienen personal especializado para las reparaciones o mandan las maquinas a
algún lugar externo?
APÉNDICE E 118
29. ¿Hay problemas entre la gente de mantenimiento y de producción?
NOTAS.
APÉNDICE E 119
APÉNDICE F
CUESTIONARIO B.
I. Conocimientos de la empresa
CASI CASI
NADA REGULAR TODO
NADA TODO
II. Administrativo
CASI CASI
NADA REGULAR TODO
NADA TODO
APÉNDICE F 120
MUY
DEFICIEN MUY
DEFICIEN REGULAR EFICIENTE
TE EFICIENTE
TE
V. Capacitación
MUY MUY
MALO REGULAR BUENO
MALO BUENO
VI. Mantenimiento.
MUY
DEFICIEN MUY
DEFICIEN REGULAR EFICIENTE
TE EFICIENTE
TE
APÉNDICE F 121
MUY MUY
BAJO REGULAR ALTO
BAJO ALTO
VII. Productividad.
MUY MUY
INEFICAZ
INEFICAZ REGULAR EFICAZ
EFICAZ
40. ¿Cómo considera los cambios que ha habido del sistema anterior al
actual?
CASI CASI
NUNCA REGULAR
SIEMPRE
SIEMPRE
NUNCA
41. ¿Qué tan frecuentes son las fallas del equipo y maquinaria?
MUY MUY
MAL REGULAR BIEN
MAL BIEN
42. ¿Cómo considera las herramientas que ayudan a prevenir las fallas?
MUY
DEFICIEN MUY
DEFICIEN REGULAR EFICIENTE
TE EFICIENTE
TE
APÉNDICE F 122
MUCHO MUY
MENOR REGULAR SUPERIOR
SUPERIOR
MENOR
TOTAL
TOTAL PUNTOS 285
Porcentaje de Mantenimiento en la empresa
APÉNDICE F 123
61. ¿Desde cuándo implementaron dicha tecnica?
62. ¿Cuáles son los indicadores de mantenimiento que usan dentro de la planta?
Nota: Las preguntas 28, 31, 31, 39, 41, 46, 48, 49, 54, 55 se califican de izquierda a derecha, es decir, la
escala es de 5-1.
Para el resto de las preguntas la escala es de 1-5.
APÉNDICE F 124
APÉNDICE G
Mantenimiento Preventivo
Órdenes de emergencia.
Total de órdenes de trabajo
Órdenes preventivas.
Total de órdenes de trabajo
Órdenes correctivas.
Total de órdenes de trabajo
APÉNDICE G 125
Capacitación técnica e interpersonal
Participación operacional
Mantenimiento predictivo
APÉNDICE G 126
Producción total menos
Tasa de Calidad = defectos o trabajo repetido (debe ser al menos 99% )
Producción total
Mantenimiento preventivo
Inventario y adquisición
APÉNDICE G 127
Total de horas estimadas en órdenes de trabajo programadas.
Total de horas cargadas a órdenes de trabajo programadas
Participación operacional
APÉNDICE G 128
• Indicadores de desempeño funcional
Mantenimiento preventivo
Inventario y adquisición
APÉNDICE G 129
Costos de mano de obra de mantenimiento cargados a órdenes de trabajo pendientes
Costos totales de mano de obra de mantenimiento
Cargos totales para una maquina específica a una orden de trabajo pendiente
Cargos totales para una maquina específica
Planeación y programación
APÉNDICE G 130
Capacitación técnica e interpersonal
Mantenimiento predictivo
APÉNDICE G 131
Mantenimiento productivo total
Porcentaje emergencias
APÉNDICE G 132
Carga de trabajo en días
APÉNDICE G 133
• Índices de personal
Frecuencia de fallas
Total de fallas
Mes
Gravedad de fallas
Disponibilidad de equipo
APÉNDICE G 134
Formulas
APÉNDICE G 135
GLOSARIO DE ACRONIMOS
AMEF.- Análisis de Modo y Efectos de Fallas
REFERENCIAS 138
Nakajima, S. Introduction to TPM. Total Productive Maintenance. Productivity Press,
Inc. Massachusetts, 1988.
Pun, K., Chin, K., Chow, M., Lau, H. An effectiveness- centred approach to
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Shirose, K. TPM for Workshop Leaders. Productivity Press. Estados Unidos, 1992.
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Wireman, T. World Class Maintenance Management. Industrial Press. New York, 1990.
REFERENCIAS 140