COMITÉ EDITORIAL

Tomasz Bogdanski
E. Pamela Santana Elizalde
Alma Delia Portillo Arvizu

Rosángela Flores Villalpando

Autor

EDU © UNID 2014

www.unid.edu.mx

El contenido de este material es propiedad de la Editorial digital UNID, por lo

que no podrá distribuirse y/o difundirse por ningún medio sin la previa
autorización escrita de los editores. La editorial no se hace responsable por el
mal uso que se le pueda dar al contenido. Se prohíbe su utilización total o
parcial para cualquier fin.
© Universidad del Tercer Milenio, S.C. Av. Gustavo Baz No. 2160-4
Col. La Loma Tlalnepantla, Estado de México
C.P. 54060 Tel.: 5362-1500

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
I.1 Concepto

La administración, como ciencia, se encarga del logro eficaz de los objetivos de la

organización a través del uso eficiente de los recursos materiales, humanos y
económicos. Por esto se dice que los Directores de una organización deben ser buenos
administradores, ya que deben buscan las mejores formas para que los recursos se
orienten a los resultados requeridos.
Entonces, al reconocer que uno de los recursos básicos que tiene la empresa son las
personas, se justifica la existencia de una administración especializada en ellas. Por
ejemplo: pensemos en una tienda de autoservicio, no es lo mismo administrar el
abastecimiento de todos los productos para cumplir con el objetivo de que el cliente
encuentre lo que busca, que administrar a las personas que se encargan de resolver las
dudas a los clientes, de cobrar, elaborar facturas, etc. para cumplir con el objetivo de
ofrecer un buen servicio.
Cada persona es un ser con capacidades físicas, emocionales e intelectuales distintas,
producto de una cultura y medio social, en el que ha aprendido valores, costumbres y
formas de vida. Toda esta diversidad se encuentra en cada persona que ingresa a
trabajar en una empresa.
Una de las principales tareas del área de Recursos Humanos es lograr que cada uno
de los empleados perciba que está cumpliendo con sus necesidades económicas y de
realización profesional, además de estar comprometido con los objetivos de la
empresa.
Para conseguir esta tarea se debe pensar más allá de las metas de la organización y
tomar en cuenta las metas personales de cada uno de los empleados, de tal forma que
se logre un compromiso mutuo, es decir, del trabajador con la organización y la
organización con el trabajador.
La administración de Recursos Humanos se define como las actividades
esenciales de las personas para lograr los objetivos de la organización, consiste en
contratar sus servicios, desarrollar sus habilidades y motivarlas para alcanzar altos
niveles de desempeño, además de asegurarse de que siguen manteniendo su
compromiso con la organización (De Cenzo, 2001).
En términos simples, la administración de Recursos Humanos se enfoca en cuatro
actividades:
• Obtener personas
• Prepararlas
• Estimularlas
• Conservarlas
Por lo tanto, la administración de los recursos humanos es la máxima responsable de
la estancia y trayectoria del personal de una organización.
Great Place to Work® Institute, es una organización que desde hace 25 años estudia a
las empresas que son consideradas, por su propio personal, como “las mejores
empresas para trabajar”. En estos estudios han encontrado que una característica
básica es la confianza entre jefes y colaboradores, es decir, se trata de “un lugar donde
los colaboradores confían en las personas para las que trabajan, están orgullosas de lo
que hacen y les gustan las personas con las que trabajan” (Great Place to Work, 2009).
De tal forma que esta confianza se demuestra en las relaciones entre:
• Colaboradores y jefes
• Colaboradores y su trabajo y la compañía
• Colaboradores entre sí
En el sitio web de Great Place to Work® Institute se presenta el caso de la farmacéutica
Shering®, una empresa con 7822 empleados que promueve la imparcialidad y la
equidad:
Esta compañía farmacéutica tiene una fuerte cultura igualitaria, usa frases como “es el
argumento lo que cuenta” como una vía o refuerzo en el sentido de que las ideas de
cada uno son importantes, sin reparar en su posición. Los científicos y técnicos no
pueden ser distinguidos por la ropa que llevan, y los técnicos participan en las
entrevistas y en la contratación de nuevos científicos. Schering® también ha estado
trabajando más de 10 años para incrementar la representación de las mujeres en los
puestos directivos, subiendo del 5% en 1985 hasta más del 11% en 2002. Desde 1994
han ofrecido lecturas y talleres bajo el título de “Mujeres y Hombres en diálogo”. La
compañía también ofrece flexibilidad de tiempo, media jornada, opción de teletrabajo
y modelos de media jornada de trabajo a la disposición de los trabajadores (Great
Place to Work, 2009).
Hasta ahora, hemos identificado como el reto de la administración al personal de una
empresa, desde una postura humana, rentable y equilibrada.

I.2 Objetivos

El área de Recursos Humanos (nos referiremos a ésta de esa manera genérica sin
establecer un lugar organizacional como la Dirección, el departamento, la
coordinación, ya que es diferente en cada empresa), debe tener una posición
estratégica dentro de la organización.
El término estrategia surgió con las guerras y se refiere “al arte del general”, el cual se
ponía en marcha cuando el general tenía que definir la mejor manera de atacar y/o
defenderse del que considerara su enemigo, no era una fórmula que asegurara el éxito
del combate. Hoy en día, a las personas que tienen la capacidad de dirigir a un grupo
de personas, armando acciones que los lleven a la consecución de sus objetivos, son
considerados como estrategas.
Uno de los principales objetivos del área de Recursos Humanos (en adelante RH) es la
formulación de estrategias organizacionales para cumplir las 4 funciones básicas antes
mencionadas: obtener personas, prepararlas, estimularlas y conservarlas.
Una vez definidas las estrategias sobre el personal, RH deberá plantear también las
políticas y los procedimientos para llevarlas a cabo. Las políticas son las normas que
deben seguir todas las personas para lograr la estrategia. El procedimiento es el
conjunto de acciones concretas que se realizan al interior de cada área, en
concordancia con lo que se ha establecido en la estrategia y la política. Por ejemplo:
La empresa Manpower®, que tiene como servicio principal proveer a las empresas el
personal con las habilidades, conocimientos y actitudes que necesitan, decidió cambiar
el perfil de sus colaboradores por “consultores”. Es decir, ante la solicitud del cliente,
quien únicamente indica la necesidad de encontrar a una persona con experiencia en
cierto campo, el consultor debería dar un servicio más integral, involucrarse con la
necesidad del cliente, identificar si está bien definida y, tal vez, detectar otra
problemática en la organización donde pudiera ofrecer otros servicios.
Para lograrlo, el área de RH estableció ciertas políticas. Una de ellas era: “todos deben
estudiar los cursos de capacitación enfocados a este objetivo”. Así, el procedimiento
exigía que los gerentes de cada área estuvieran al tanto de dar el tiempo a sus
empleados y que verificaran, a través de reportes, que sus colaboradores cumplían con
la capacitación.
Con este ejemplo podemos constatar la manera de concretar a distintos niveles los
objetivos de la organización para cuidar a su personal. Otro ejemplo puede ser: si el
objetivo es “ofrecer mejores condiciones de trabajo para el número creciente de
madres con las que cuenta la organización”, la estrategia concreta sería poner una
guardería.
Estos ejemplos muestran el cambio forzoso de pensamiento que se logró después de la
mitad de la década de los sesenta y que, desafortunadamente, sigue dominando
algunas organizaciones, en las cuales es frecuente considerar al área de RH como los
dedicados a proporcionar “salud y felicidad” a los colaboradores, ya que sus funciones
están centradas a la promoción de actividades de relativo impacto para la
organización, como días de campo, la programación de vacaciones, reclutamiento de
trabajadores para cubrir bajas médicas y la planeación de las fiestas.
Erróneamente se ha pensado que si el área de RH planea las estrategias, políticas y
procedimientos, también las debe aplicar. Por ejemplo, si RH definió el procedimiento
para despedir a una persona, son ellos quienes deben hacerlo, cuando en realidad lo
que hizo RH fue establecer los lineamientos, que las demás áreas deben conocer y
aplicar para mantener un trato justo con cada trabajador y prevenir problemas legales
para la organización. En este caso, es tarea del jefe de área despedir a su colaborador.
Al respecto, Gómez-Mejía (2001) explica que la contribución de la estrategia de
Recursos Humanos al logro de los objetivos de la organización aumenta en las
siguientes circunstancias:
• Cuanto mayor sea el ajuste entre la estrategia de rh y las estrategias globales de
la organización.
 • Cuanto mayor sea el grado en que la estrategia de RH está en sintonía con el
entorno en que se mueve la empresa.
• Cuanto mejor se ajuste la estrategia de RH a las características de la
organización.
• Cuanto más permita la estrategia de RH aprovechar las competencias
distintivas de la empresa.
En ese sentido, Louart (1994) afirma que “no es posible normalizar a priori una política
del personal. Las circunstancias y los hechos internos permitirán deducir las
alternativas más adecuadas. Uno sabe lo que debe evitar, y adapta las soluciones útiles
a las limitaciones que imponen las demás opciones internas” y propone las siguientes
variables de influencia de las acciones de RH sobre la organización.

Los elementos a considerar en el contexto son:

• Entornos locales, nacionales e internacionales: se requiere considerar la
influencia de la cultura nacional para establecer la forma de dirigir a las
personas en la empresa. Por ejemplo, Louart (2001) menciona que la cultura
latina está bastante marcada por la jerarquía formal y por admitir muy poco la
incertidumbre, por lo que en determinados países, la misma empresa puede
requerir mayores niveles jerárquicos que en otros, para hacer las órdenes muy
concretas en cada nivel. A esta cultura nacional hay que agregar la local, sobre
las propias necesidades y vivencias que tiene la gente de la organización.
Además, cabe considerar el entorno internacional y las prácticas que va a
incorporar para poder responder a un mundo globalizado.
• Sectores: se refiere a analizar la situación económica y comercial del sector
donde está ubicada la organización, que según sea favorable o no repercutirán
en las estrategias de personal. Por ejemplo, durante la crisis económica mundial
 que se vivió durante el 2007 y 2008, distintas empresas en México optaron por
aumentar la formación en línea (conocida como e-learning) en lugar de dar
capacitación presencial, por resultar más costosa.
Los elementos a considerar sobre las características de la organización y los objetivos
de la dirección:
• Tamaño de la organización: mientras más pequeña es la organización,
menos formal es el área de RH. Por otra parte, las obligaciones jurídicas y
administrativas aumentan de manera progresiva según el número de
trabajadores, lo cual puede llegar a ocupar el 80% de tiempo del área,
olvidándose del personal de la organización que está a su cargo.
• Estructuras de producción y distribución: se refiere a la flexibilidad o
rigidez de las estructuras de la organización, y que tiene que ver con el reparto
de funciones para cada puesto. Además, es el grado de capacidad técnica que
requieren los trabajadores de la organización, así como a las capacidades
emocionales y de relación con otros, propias del sector donde se desenvuelve la
organización. Por ejemplo, en una fábrica, cuyo trabajo está centrado en las
capacidades técnicas de precisión en el uso de las máquinas y el seguimiento
correcto del proceso, tendrá distinta administración de recursos humanos que
una empresa dedicada al servicio, como un restaurante, donde pondrán mayor
atención a las capacidades emocionales y de relación con otros.
• Tipo de organización: se refiere a analizar las implicaciones de una empresa
de producción local a una que es nacional o internacional, o bien, que desea
tener el cambio de una a otra.
• Historia interna: toda organización cuenta con un importante pasado que
está en la memoria de los colaboradores. Es así como se ha formado una gran
identidad hacia la organización, producto de logros reconocidos de los equipos
de trabajo; o, por el contrario, se pudieron haber creado resentimientos,
conflictos y malentendidos que nunca han sido abordados.
• Objetivos e ideologías de la Dirección General: todas las iniciativas del
área de RH son autorizadas, en el mejor de los casos, por la Dirección General,
quien se mantendrá enterada y ajustará, asignará presupuestos y respaldará las
estrategias. En otros casos, la dirección puede deslindarse de esta
responsabilidad y darla de manera fragmentada a diversas áreas. En cualquiera
de los dos casos se debe conocer lo siguiente:
1. ¿Cómo considera la organización a
las personas (como un riesgo,
amenaza o como colaboradores que
vale la pena desarrollar)?
2. ¿Se conocen las necesidades del
personal?
3. ¿Cuál es el estilo dominante de
dirección en las distintas áreas
(paternalistas, autoritarios,
participativos, se involucran con el
equipo o prefieren delegar y sólo
controlar)?
Al considerar estos elementos para crear
las estrategias de recursos humanos, la
simple función administrativa o
recreativa de la que hablamos antes, como
supuestas actividades del área de RH,
cambia radicalmente cuando se desea ser
competitivo y que las personas talentosas
que colaboran, permanezcan y crezcan
con la empresa.

I.3 Importancia

El área de RH es el enlace entre las estrategias de la dirección y las necesidades del

personal. Así cuando los ejecutivos toman decisiones fundamentales que afectan a la
organización y a su gente, el área de recursos humanos está presente para expresar el
punto de vista de los trabajadores.
En este sentido, la administración de recursos humanos debe anticiparse a los hechos.
Su función no sólo consiste en reaccionar frente a las decisiones que dicta la Dirección
General de la organización, también la apoya en el diseño de dichas estrategias
basadas en información sobre la realidad del personal y la visión de la organización.
Es un hecho que los trabajadores de una organización representan una ventaja
competitiva para la organización, entonces para atraerlos y mantenerlos es necesario
aplicar políticas y prácticas de acuerdo con lo que les resulte atractivo.
Para diseñar las estrategias se necesita analizar información sobre los empleados, para
esto RH se apoya en los siguientes instrumentos:
 • Instrumentos económicos: son reportes de perspectivas de producción,
análisis de mercados, estudios de costos y resultados relacionados con los
indicadores de los objetivos de la empresa, a nivel local, nacional e
internacional, según corresponda.
• Instrumentos jurídicos: es el conocimiento de la legislación, se requiere
dominar todo lo relacionado con la contratación, conocer las reglas de la
negociación, tanto en caso de cooperación como de conflicto.
• Instrumentos psicosociológicos: son conocimientos sobre pedagogía, en
especial del aprendizaje en adultos, métodos de comunicación, técnicas del
trabajo en equipo, resolución de conflictos; así como la aplicación de
instrumentos como test, entrevistas de selección y evaluación (Louart, 2001).
Una de las mejores herramientas que dan legitimidad y reconocimiento al área de RH
es la congruencia. Una práctica común es comparar lo que se dice con lo que se hace,
lo que nos exigen con lo que hacen aquellos que nos exigen. Si se detecta que el área
de RH está abogando por una comunicación de “puertas abiertas entre jefes y
colaboradores” y no es la primera en realizarla, entonces será prácticamente imposible
mantener esa iniciativa frente a toda la organización.
Aun cuando el principal interés del área de RH son las personas no siempre es una
tarea sencilla. Se recomienda que quienes conforman el área tengan cierta madurez
psicológica determinada por:

• Apertura a los demás: se refiere a tener una actitud positiva frente al otro, con
tolerancia y respeto, reconocer que cada persona ha sido formada de distinta
manera, que cuenta con un pasado, una visión del futuro, de su rol como
trabajador, etc. Los colaboradores de RH deben ser los primeros en estar
abiertos a la comunicación, a la diversidad de opiniones, lo que no significa ser
sumisos ante influencias contradictoras o el miedo de disgustar a alguien.
• Tolerancia a la frustración: las relaciones con los demás son exigentes y, en
ocasiones, aumenta el ambiente hostil, sobre todo cuando surgen situaciones
difíciles en la empresa como las fusiones, reducciones de personal, enfrentarse a
nuevas tecnologías o cambios en los procesos.
• Capacidad de adaptación: administrar al personal significa saber soportar la
contradicción y las incertidumbres. Además, tener la habilidad para
comprender el comportamiento de las personas en su contexto, lo que hacen
en el trabajo, en determinada situación, porque esto no es la persona en su
totalidad. Por eso, RH apunta a cambiar el entorno para favorecer el cambio
de conductas y, cuando es necesario, interviene con acciones formativas
especializadas para modificar conductas que bloquean el logro de objetivos.
No existen fórmulas únicas para la administración del personal de una empresa, y
mucho menos cuando se concibe a las personas como fines y no como medios. Sin
embargo, hay algunas prácticas que pueden ser reconocidas entre las distintas
organizaciones y que valdría la pena considerar.
Es momento de reconocer, con visión realista, que estas acciones pueden aumentar o
disminuir según el lugar que ocupe el área de RH en el organigrama institucional.

I.4 Función de línea y staff

Básicamente, son dos los lugares que el área de recursos humanos puede ocupar en el
organigrama:
Función de línea estratégica
Es cuando el área de Recursos Humanos forma parte del resto de las áreas con
responsabilidad general en la organización, es decir, está al mismo nivel que la
dirección de Finanzas, de Sistemas y otras que dependen directamente de la Dirección
General.
En este caso, la responsabilidad es de carácter global, se mantiene al tanto de las
estrategias de la organización por la continua comunicación y apoyo directo de la
dirección general, las decisiones que se toman en este nivel pueden impactar a toda la
organización, según se establezca.
Todas las áreas que están ubicadas en la línea estratégica se ocupan de que la
organización cumpla con su misión y de que se satisfagan los intereses de las personas
que tienen poder sobre la empresa como accionistas, gobierno, sindicatos, etcétera.
Por estar ubicada en este nivel, el área de recursos humanos tiene voto propio y no
depende de los lineamientos que establecen otras áreas. Por ejemplo, para la
capacitación de los trabajadores, se puede solicitar cierto monto en la planeación
anual, justificando su relevancia en el logro de objetivos organizacionales. Siendo así,
el Director General, haciendo un balance con el área de finanzas, establece el
presupuesto que se le puede otorgar, considerando la situación de la empresa y el
beneficio que propone Recursos Humanos.
Es importante mencionar que tener una función de línea estratégica no significa que el
área contará con todos los recursos y tendrá la libertad de disponer sin autorización
lineamientos para la empresa. Al contrario, continuará atenta a la realidad de la
empresa y a los lineamientos que establecen el resto de las áreas, pero al estar en
contacto directo con la dirección general, se beneficia del panorama general de la
situación de la empresa, de la conveniencia de distintas acciones y de la capacidad de
discutir con el resto de las áreas estratégicas, la conveniencia o no de las estrategias
propuestas.
Staff
Su función es prestar apoyo al resto de las áreas de la organización, por lo que es un
área que depende de otras, como finanzas o mercadotecnia. Por lo tanto, no está
informada, de primera fuente, de la estrategia de la organización y atiende las
prioridades que le dicta el área a la que pertenece. Además, sus propuestas para
contratar, motivar y mantener a los empleados tendrán que ser autorizadas por el área
a la que pertenece, las cuales se podrían detener y no llegar hasta la dirección general.
Con lo anterior, cabe reflexionar entonces el lugar que ocupa el área de Recursos
Humanos en cada organización. Si bien, la ubicación del área en el organigrama no es
el único elemento para establecer si consideran o no a sus trabajadores como activos
valiosos, sí es cierto que es una buena aproximación para identificar el nivel de
autonomía, poder y estrategia que tiene el área encargada de las personas que ahí
trabajan.

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN

UN AMBIENTE DINÁMICO

II.1 Globalización

Madonna, la famosa cantante estadounidense, dio una gira musical para promocionar
su nuevo disco durante el 2008 y 2009, visitando ciudades como Lisboa en Portugal,
Vancouver en Canadá, Chile en Sudamérica y Tel Aviv, Israel en el Oriente. Durante
un año logró reunir a millones de personas que comparten el gusto por sus canciones.
¿Cómo es posible que esta música haya llegado a todo el mundo?
La respuesta la podemos encontrar en las características de la globalización: las
fronteras entre países se diluyen gracias a la tecnología, favoreciendo que las personas
no se limiten a consumir productos y servicios producidos localmente, sino que se
abran al mercado internacional, con consecuencias relevantes en la economía de cada
país (tanto para los que compran como para los que venden).
Es justo reconocer el cambio social que implica el estar expuesto a un sinnúmero de
productos y servicios, ideas, costumbres y formas de vida que favorece la
globalización.
Por lo tanto, se puede analizar el fenómeno de la globalización desde sus implicaciones
sociales, políticas, económicas y culturales. Por eso la dificultad de encontrar una sola
definición para el término, ya que dependerá del enfoque que se analice. De manera
general, cada una de las visiones coinciden en afirmar que tiene que ver con la
creciente interdependencia de todas las sociedades entre sí, donde si bien puede
beneficiarse una economía nacional al entrar en el mercado internacional, también
sufrirá consecuencias económicas devastadoras si el país con el que comercia tiene
problemas, a esto se le llama efecto dominó.
Centrándonos en la globalización económica, como punto de interés, debido al
contexto al que obedecen las organizaciones, es necesario aclarar que éste no es un
término nuevo, se utiliza desde los años ochenta, es decir, desde que los adelantos
tecnológicos facilitaron y aceleraron las transacciones internacionales comerciales y
financieras.
De hecho, el Fondo Monetario Internacional, define la globalización económica como
“un proceso histórico, el resultado de la innovación humana y el progreso tecnológico.
Se refiere a la creciente integración de las economías de todo el mundo, especialmente
a través del comercio y los flujos financieros” (Fondo Monetario Internacional, 2000).
Este contexto cambiante, al que se enfrentan las empresas, les implica que ya no
tengan los clientes fieles que les aseguraban un ingreso permanente y, en consecuencia,
al no contar con esa seguridad, han dejado atrás el concepto de “empleo fijo y seguro”
que antes ofrecían a los empleados.

En la actualidad, las empresas no se enfocan en desarrollar masivamente un solo

producto, como se hacía hasta mediados de los años 80, ya que, como lo explica
Vigorena (2009), no podemos negar las siguientes circunstancias dadas por la
globalización:
• Nadie puede asegurar hoy la exclusividad de un nuevo producto durante un
tiempo razonable para sentirse tranquilo para desarrollarlo, endeudarse,
habilitar una fábrica, etcétera.
• El auge de las comunicaciones permite que una tecnología que está empezando
a desarrollarse en Estados Unidos o Europa llegue rápidamente a oídos de los
japoneses y cuando se efectúa orgullosamente el lanzamiento del producto en
USA, la empresa nipona ya tiene listo su reemplazo y así se adueña del nuevo
mercado.
• Se desata una nueva forma de competir. Ya no se trata de fabricar millones de
unidades a fin de bajar los costos, sino de perfeccionar el producto para
enfrentar al rival.
• La riqueza ya no proviene de las empresas de alto volumen, sino de las
empresas de alto valor agregado. Estamos pasando del high-volume al high-value.
El secreto no consiste más en dar con un genial inventor e inundar el mercado
con un nuevo artefacto, sino en dedicarse a mejorar lo que ya existe,
agregándole valor, ajustándolo cada vez más a los gustos del consumidor
Algunas de las actividades que hoy en día realizan las empresas para reducir su
personal y ahorrar costos son:
• Tercerización: sucede cuando una organización requiere ciertas funciones
especializadas que no forman parte de sus actividades principales, por lo que
contrata a un proveedor especializado.
• Offshoring: es la reubicación de funciones empresariales en un país distinto con
la intención explícita de disminuir los costos y aumentar la productividad del
proceso (Manpower, 2008).
Así, las empresas de hoy realizan alianzas con ex-empleados, colaboradores freelance
(que brindan servicios profesionales independientes) y servicios externos,
transformando sus costos laborales fijos en variables y gente que permanece o
participa únicamente durante cierto proyecto.
Hablar de colaboradores temporales, que ingresan a la empresa más por un proyecto
que para la producción total y duradera de un servicio o producto, implica
consecuencias legales e incluso económicas. Legales para prever que el trabajador, aún
en esta circunstancia, quede protegido por la ley ante cualquier problema con la
empresa (y viceversa), pero además considerar nuevas figuras de seguridad social para
la persona que no está laborando formalmente en la empresa y no está haciendo
aportaciones económicas al fondo que utilizará cuando se retire, así como tampoco
cuenta con un respaldo para su salud.
Bajo esta situación, podemos destacar cuatro nuevos retos en los que están
incursionando las empresas debido a la globalización:
• Alianzas globales: las empresas se están aliando con empresas de otros países o
incluso están adquiriendo directamente empresas en el extranjero para
aprovechar los mercados globales.
• Migración: los trabajadores se desplazan de un país a otro, en parte en busca de
mejores oportunidades de empleo, esto genera una cultura empresarial con
amplia diversidad de intereses, enfoques y necesidades. El número de personas
en esta situación aún es poco, pero en el período de 1965 a 1990, la mano de
obra extranjera aumentó alrededor del 50% en todo el mundo (la mayor parte
de las migraciones se produjeron en países en desarrollo). No obstante, la
corriente migratoria hacia las economías avanzadas probablemente dé lugar a
una convergencia de los salarios a nivel mundial. También es posible que los
trabajadores regresen a los países en desarrollo y que los salarios aumenten en
estos países (Vigorena, 2009).
• Difusión de los conocimientos (y la tecnología). De acuerdo con el Fondo
Monetario Internacional (2000), el intercambio de información es un aspecto
de la globalización que está repercutiendo de manera fundamental. Por
ejemplo, la inversión extranjera directa da lugar no sólo a una expansión del
capital físico sino también a la innovación técnica. Con carácter más general, la
información sobre métodos de producción, técnicas de gestión, mercados de
exportación y políticas económicas está disponible a un costo muy bajo y
representa un recurso muy valioso para los países en desarrollo.
• Trabajadores virtuales: a diferencia de los trabajadores inmigrantes y las cuotas
restrictivas de inmigración que delimitan el número de extranjeros en cada
empresa, se están contratando a trabajadores cualificados extranjeros que, sin
tener que vivir en el país donde se ubica la empresa, trabajan para ella, esto es
posible gracias al uso de internet.

II.2 Avances tecnológicos

Como hemos visto, los avances tecnológicos aceleran los movimientos económicos de
la globalización, producen rápida obsolescencia del conocimiento así como la
renovación veloz de productos y procesos. Por ejemplo Zara®, la presa española
dedicada a la venta de ropa, se ha adaptado correctamente a este tipo de movimiento
global, cambiando a su vez el concepto de moda y el uso de los textiles.
Antes, los estilos innovadores y las “buenas prendas” estaban restringidos por el uso de
textiles caros, que en su mayoría eran de larga duración. Sin embargo el concepto de
Zara® consiste en ofrecer prendas innovadoras, a bajo costo y de poca duración. Para
lograrlo se apoya de la tecnología, en la que observadores que están alrededor del
mundo, capturan las tendencias del momento, las envían a los encargados de
procesarlas y, así, cada semana Zara® cuenta con nuevos modelos accesibles a una
amplia diversidad de personas.
En el área de recursos humanos, el uso de la tecnología se demuestra con la
incorporación de software especializado, el cual permite realizar tareas de manera
eficiente como:
• Selección de personal: a través de aplicaciones que permiten almacenar
información sobre los candidatos y facilita su búsqueda. Asimismo es
ampliamente conocido el uso de internet para acceder a las bases de datos
internacionales, donde se encuentran colocados de manera voluntaria los
currículos de muchas personas, de diversas áreas. Por ejemplo, en México la
página www.occ.com.mx es una de las más consultadas.
• Formación: la capacitación en línea o e-learning (aprendizaje por medios
electrónicos), está en auge, complementando a la capacitación presencial.
• Administración de personas: inventario de recursos humanos, control de
tiempos laborales, elaboración de horarios diferenciados, nóminas, pago de
vacaciones, etcétera.
Las ventajas de los sistemas de información, aplicados a los recursos humanos, residen
en facilitar la labor de control, gestión y planificación. Son mucho más precisos y
rápidos que el ser humano, lo cual, como ya se ha visto, es una de las causas
propulsoras de la integración de la gestión de los recursos humanos en la esfera de la
dirección, es decir, se reduce la carga administrativa, haciendo eficientes los procesos.
También permite que el área de recursos humanos cuente rápidamente con
información valiosa para ofrecer respuestas basadas en ciertos datos y así puede
participar más activamente en las decisiones y estrategias de la dirección.

III.3 Diversidad en la fuerza de trabajo

La diversidad laboral se refiere a analizar la variedad poblacional que hoy en día
convive en una empresa. Son tres los enfoques desde los cuales la analizaremos:
• Mezcla racial
• Grupos de generaciones
• Habilidades en los trabajadores
Mezcla racial
Como producto de la inmigración global se ha destacado una mezcla racial a gran
escala, nunca antes vista. Esto implica que las personas compartan múltiples
identidades, como lo explica Candy Mills: “algún día no se necesitará definir la raza
porque será algo obsoleto” (Ernst & Young, 2001).
Incluso en Estados Unidos, se han incorporado categorías mixtas para los censos, que
permiten ubicar las distintas mezclas raciales a las que puede pertenecer una persona.
La implicación de esta situación para el área de recursos humanos es estar consciente
de crear un clima de respeto ante la diferencia de creencias y costumbres, así como
lineamientos de trabajo que puedan favorecer el trabajo entre tanta diversidad.
Además, por otra parte, aunque no se dé la mezcla racial, es un hecho que cada día las
personas deben trabajar con personas de distintas nacionalidades donde la empresa
tiene filiales o con los cuales hace negocios. Esto requiere la formación de equipos de
trabajo con los cuales también se requiere definir lineamientos de trabajo, como
establecer el idioma o idiomas con el que se comunicarán y que, por lo tanto, todos
deben dominar.
Cambios generacionales
Según el estudio de Manpower “La Integración al Mercado Laboral del Talento
Latinoamericano” (2009) son cuatro las generaciones que conviven actualmente
trabajando en el mismo lugar, con intereses y expectativas distintas, como se muestra
en el siguiente recuadro:
• Tradicionalistas
• Baby boomers
• Generación X
• Generación Y o Net Generation

!
La diversidad generacional nos recuerda que cada grupo puede tener intereses y
prioridades distintas. Los individuos de edad avanzada nacidos durante la posguerra
(Baby boomers), quizá quieran extender su vida laboral bajo condiciones más flexibles; al
igual que las mujeres que representan una vasta acumulación de habilidades
importantes y tienen necesidades diferentes a las de otros trabajadores. Mientras que
los más jóvenes muchas veces se sienten atraídos por acuerdos de trabajo más
contemporáneos, y con frecuencia insisten en el compromiso de la empresa con
asuntos de responsabilidad social corporativa. Las formas en las que las
organizaciones abordan estos y otros temas son una parte integral de su identidad
como empresa (Manpower, 2009).
Por lo tanto, un compromiso de RH es hacer un análisis del tipo de generaciones que
confluyen en su organización, estableciendo políticas que permitan dar respuesta a las
expectativas de estas generaciones que ahí trabajan e incluso prever lo que sucederá
con los cambios generacionales, desde el simple hecho de las jubilaciones.
Habilidades en los trabajadores
Vigorena (2009) nos habla de tres tipos de trabajadores según sus habilidades y el tipo
de trabajo que realizan: el productivo-rutinario, el de servicios-personalizados y el de
servicios simbólico-analítico.
1. Productivo rutinario: incluye al variado y numeroso contingente de
trabajadores industriales, como empleados de oficina, supervisores, jefes de área
y algunos ejecutivos. Este tipo de funciones las puede realizar cualquier
persona, basta, en algunos casos, contar con un mínimo de educación y, en
otros más calificados, un cierto poder de mando.
2. Servicios-personalizados: no fabrican cosas sino que interaccionan con la gente.
En esta área están los trabajadores y profesionales del área comercial,
vendedores, comerciantes, minoristas, cajeros, taxistas, secretarias, ejecutivos de
áreas de servicios, etcétera.
3. Simbólico-analítico: se distinguen por mejorar productos o servicios, identificar
y comprender las necesidades del mercado y agregar conocimiento.
Según Vigorena (2009), “la tendencia irá acentuándose a medida que nos adentremos
en el siglo XXI. Dicho de otra forma, mientras los trabajadores rutinarios ganarán
cada día menos, los que se dediquen a entregar valor agregado a las empresas,
ganaran cada día más”.
Finalmente, al hablar de la diversidad laboral, debemos reconocer también los
cambios sociales en América Latina durante las últimas dos décadas:
• Mayor esperanza de vida al nacer.
• Mayor inclusión de la mujer en la población económicamente activa.
• Urbanización creciente.

III.4 Cambios en las habilidades necesarias para el trabajo

El mundo está viviendo una crisis de escasez de talento, en buena medida porque éste
no se adapta, no adquiere ni desarrolla conocimientos, habilidades, actitudes y valores
con la misma velocidad con la que se están transformando las demandas de los
empleadores, es decir, de las empresas (Manpower, 2008).
Además, ahora el sector servicios se ha posicionado como uno de los más importantes
para enriquecer a un país y mover a la economía mundial. Según la Organización
Internacional del Trabajo (OIT): “el sector de los servicios ahora provee el 42.7% de
los empleos en el mundo, comparado con el de la agricultura que provee el 34.9%. El
sector manufacturero, cuya tendencia evidenció con una ligera caída entre 1997 y
2003, muestra una inclinación ligeramente creciente en años recientes, representando
el 22.4% de los empleos en el mundo.” (Manpower, 2008).
En otras palabras, los servicios del sector terciario están generando la mayor riqueza
mundial, más allá de los tradicionales sectores como la agricultura o la construcción.
Para aclarar este punto, recordemos los tres sectores en los que se divide la economía
(Manpower, 2008):

• Sector primario: comprende las actividades económicas que implican la

extracción directa de recursos naturales sin transformaciones (agricultura,
ganadería y pesca, y silvicultura, minería y energía).
• Sector secundario: engloba a las actividades económicas que implican la
transformación de materias primas (manufactura, y construcción).
• Sector terciario: contempla a las actividades que utilizan distintas clases de
equipos y de trabajo humano para atender las demandas de transporte,
comunicaciones y actividades financieras como la banca, la bolsa, los seguros, el
turismo, la educación, la salud, etcétera.
Los tres tipos de trabajadores que estudiamos previamente (productivo-rutinario,
servicios-personalizados y servicios simbólico-analítico) se encuentran en los tres
sectores económicos, es importante mencionar que dependiendo del sector habrá
mayor presencia de cierto tipo de empleado.
Así, por ejemplo, si hablamos del trabajador de servicios-personalizados y del
simbólico-analítico, se requerirán más de éstos para las empresas del sector terciario,
que hoy en día son las más importantes. Sin embargo, se requerirá encontrar gente
con habilidades para generar valor a la empresa a través de la creación de
conocimiento y nuevos saberes, es decir, con capacidad para competir en una
“sociedad del saber o del conocimiento”; como explica Peter Drucker (citado en
Darin, 2008) “...la productividad del saber va a ser cada vez más el factor
determinante en la posición competitiva de un país, una industria o una empresa.
Respecto del saber, ningún país, ninguna industria, ninguna empresa, tiene ventajas o
desventajas «naturales». La única ventaja que puede tener es respecto de cuánto
obtiene del saber disponible para todos. Lo único que importará cada vez más en la
economía nacional e internacional serán los resultados que consiga la productividad
del saber…”.
Para cerrar este tema, retomemos una de las conclusiones del estudio de Manpower
(2008): “como nunca antes en la historia, el conocimiento humano que reside
activamente en el talento que es capaz de aplicarlo, moldearlo, implementarlo,
crecerlo o superarlo, se ha convertido en el pilar genuino de desarrollo”.

II.5 Adelgazamiento corporativo

El adelgazamiento corporativo también es conocido como downsizing o reducción del

tamaño empresarial, que consiste en la disminución periódica de la fuerza de trabajo.
Previamente en esta lectura ya hablamos de la tercerización, que consiste en contratar
a un tercero para que se encargue de procesos que no son parte de la esencia de la
empresa. Así, por ejemplo, si la empresa decide que las relaciones públicas estén a
cargo de alguna consultoría, entonces elimina formalmente ese departamento de su
estructura organizacional y sólo nombra a un encargado. Con esta acción pueden
suceder dos cosas:
1. La empresa disminuye su carga operativa, enfocándose así a las actividades
clave de su negocio;
2. Cuenta con un número menor de colaboradores, que le beneficia al tener
menores gastos, responsabilidades legales directas con ellos, etcétera.
Además, consideremos que otra de las estrategias para el adelgazamiento corporativo
es contratar a las personas “por proyecto” o “temporada”, es decir, como trabajadores
independientes que brinden servicios por un tiempo determinado, orientados a ciertos
objetivos en particular. Esto se ve claramente en las temporadas “altas”, en las que son
más demandados los servicios, por ejemplo, la temporada navideña para las tiendas
departamentales, en las que necesitan contratar a un mayor número de personas
debido a que amplían los horarios por el volumen de personas que los visita.
El adelgazamiento corporativo es una manera en que las empresas responden al
constante cambio de expectativas del cliente, buscando la renovación continua y la
mejora de los servicios; y del trabajador, que si tiene un empleo fijo puede enfocarse en
desarrollar habilidades que lo hagan esencial para la empresa, o bien, incorporarse a
ella por proyecto y cobrar por sus servicios independientes.
Habría que reflexionar en las ventajas y desventajas para unos y otros de esta
situación. En ese sentido, cabe señalar que las relaciones laborales transitorias crean
nuevos desafíos para las empresas como la falta de compromiso emocional de las
personas que se conciben “en un lugar temporalmente” y, que por lo tanto, es difícil
que se involucren con los proyectos de la empresa, más allá del proyecto que tengan
asignado. También implica nuevos retos para quienes compiten en el mercado laboral
para obtener un empleo, ya que los puestos “temporales” pueden tener una
remuneración más baja. Por último, implica retos para el gobierno, que debe preparar
reformas legislativas que amparen estas situaciones, como veremos más adelante.
II.6 Tendencias legales
Según Gómez-Mejía (2001) “gran parte del crecimiento de la función de Recursos
Humanos durante las últimas tres décadas puede atribuirse al papel crucial que tiene a
la hora de evitar que la empresa tenga problemas con la ley”.
Por un lado, podemos afirmar que el éxito de RH dependerá del nivel de
conocimiento de las leyes que rigen a sus trabajadores (nacionales y locales e incluso
internacionales), para establecer congruencia con cada acción y decisión que se toma
al interior de la empresa.
También es competencia del área prever cuanto pueda en el tema legal, conociendo
las diversas interpretaciones de las leyes, por ejemplo, cuando surgen nuevos tipos de
contratación. Asimismo es su deber alertar sobre tendencias y soluciones legales a las
que se puede ver expuesta la empresa en un futuro.
En este contexto, Recursos Humanos puede tener a su cargo un área que vea
directamente los asuntos legales que le confiere a la empresa, o bien, como se
acostumbra en muchas empresas, trabajar conjuntamente con el área Legal de la
empresa, quienes actúan como sus “consultores internos” y les ayudan a entender las
leyes y a elaborar estrategias conjuntas para resolver problemas presentes y futuros.
Al respecto del marco legal, ya sea que Recursos Humanos cuente con una
coordinación legal que dependa directamente de ella o no, lo que en definitiva es de su
competencia es que la gente conozca, siga y se supervisen los procedimientos legales
que se establecen en la empresa.
También es un hecho que los retos legales que se presentan en una empresa, pueden
ser compartidos por otras del mismo sector. Para apoyar dicha problemática, en el
2009, en España se creó el “Instituto Internacional de Estrategia Legal en Recursos
Humanos”, éste es un foro integrado por expertos legales de la firma y un consejo
asesor formado por responsables de RH de 23 grandes empresas, en el que se discuten
las futuras innovaciones legales en esta materia dentro del contexto nacional y de la
globalización.
Este instituto es creado con la idea de que pueda adelantarse a los problemas futuros y
plantear iniciativas que logren homogeneizar el derecho laboral en España e incluso
que sirvan de referencia a nivel internacional; para eso cuenta con el apoyo de dos
despachos de abogados, uno norteamericano y otro chino, cuyos representantes
plantearán las reformas laborales que se están abordando en los respectivos países
(Expansión, 2009).
Este instituto es una muestra de la cooperación internacional que se logra gracias a la
globalización, y por la cual también surgen este tipo de retos legales en las empresas,
sobre los cuales vale la pena reflexionar para identificar cómo lograr la condición
ganar-ganar, tanto para la organización como para las personas que laboran en ella,
considerando el presente, pero también el futuro de éstas.

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

III.1 Concepto

La planeación de Recursos Humanos es un proceso que permite “situar el número

adecuado de personas cualificadas en el puesto y en el momento adecuado”.
Por ejemplo, en un hospital no bastaría con afirmar que tienen todos los puestos para
cirujanos ocupados, sino que convendría asegurar que los puestos de cirujanos están
ocupados por especialistas que cuentan con los conocimientos necesarios para realizar
el tipo de operaciones que ofrece el hospital. Es decir, no es suficiente tener la plantilla
cubierta de personas, sino que se requiere que éstas dominen las habilidades
necesarias para el logro de los objetivos de la organización, en este caso del hospital.
Las ventajas de trabajar en una organización y en un puesto para el cual se tienen las
habilidades requeridas son, en primer lugar, que redunda en una satisfacción personal.
Es un hecho que todos, en mayor o menor medida, estamos orientados al logro, es
decir, a alcanzar esa satisfacción de demostrar las capacidades propias para conseguir
objetivos, lo cual a su vez da reconocimiento social.
Entonces, el buen trabajador ¿nace o se hace? En recursos humanos se cree que
ambas. Por un lado, es claro que cada persona cuenta con talentos naturales, valores
educados, percepción y enfoque al trabajo según su etapa de vida (no tienen la misma
idea del trabajo un señor de 60 años, a punto de jubilarse, que uno de 40 años, cuyos
hijos comienzan la escuela secundaria).
Por otro lado, también es cierto que cada organización es distinta, su forma de hacer
las cosas hace que se distinga de otras, éste es el objetivo cuando hablamos de
organizaciones competitivas, que buscan resaltar en el mercado. Entonces, sería difícil
afirmar que el trabajador “ha nacido con las cualidades personales y técnicas” que
requiere la organización, ya que para adquirirlas es necesario que ésta los capacite.
Aquí podemos notar el doble reto de los recursos humanos. Por un lado, captar a las
personas con talentos naturales y potencialidades para colaborar en los objetivos de la
empresa y, por otro lado, desarrollarlos internamente, una vez que se han incorporado
a ésta.
La planeación de recursos humanos se relaciona con las actividades especializadas
propias del área, entre ellas tenemos:
1. Análisis del puesto de trabajo. Para poder iniciar la planificación de los recursos
humanos y determinar los perfiles de los empleados se necesitan las
descripciones y especificaciones de los puestos de trabajo existentes en la
empresa o de nueva creación.
2. Reclutamiento y selección. La planificación de los recursos humanos ayuda a
determinar las necesidades de personal en una organización. Junto con el
análisis del puesto de trabajo, indica cuántas personas y de qué tipo habrá que
reclutar. El reclutamiento ejerce influencia sobre el conjunto de solicitantes de
un puesto, lo que a su vez, influye en las necesidades de selección y colocación.
Por lo tanto, la planificación de los recursos humanos puede verse como una
 fuente de alimentación fundamental para la función de dotación de personal de
la organización.
3. Formación y perfeccionamiento. La planificación de los recursos humanos
ayuda a prever la escasez de la fuerza laboral, así como las áreas en las que
puede producirse la obsolescencia. Esto facilita a la organización diseñar planes
de formación para sus empleados y asegurarse de que cuenten con los
conocimientos y experiencias pertinentes.
4. Gestión de la carrera profesional. La planificación de los recursos humanos
ayuda a que los programas de gestión de la carrera profesional colaboren en la
organización a retener a los empleados valiosos y mantengan actualizados sus
conocimientos. Asimismo, junto con la plantificación de la carrera profesional
de los empleados, la planificación de los recursos humanos ayuda a reducir la
rotación de empleados y el absentismo laboral. La organización puede hacer
sus planes basándose en una oferta orientada hacia la retención de su personal
altamente cualificado.
Cada cierto periodo, la organización realiza una planeación estratégica en la que
establece las “grandes líneas de acción” que guiarán a la empresa. Es así como algunas
organizaciones definirán que su línea estratégica es aumentar la competitividad,
además de fomentar el espíritu de identidad y compromiso, etcétera.
A partir de cada línea estratégica se establecen los objetivos y las acciones, más
adelante profundizaremos en este tema. Sin embargo, en este momento cabe
preguntarse ¿por qué se ha comenzado a considerar al área de Recursos Humanos
dentro de la planeación estratégica de la organización? Dicha planeación sólo es
posible llevarla a la realidad a través de las personas que trabajan en la organización.
La persona es la única que puede aumentar el valor laboral, en el sentido de que al
desarrollar sus habilidades y aptitudes se convierte en un recurso mucho más valioso,
laboralmente hablando. Bajo este contexto, las empresas deciden invertir en sus
trabajadores, a través de las prácticas de recursos humanos que explicamos antes
(análisis de puestos, reclutamiento y selección, formación y gestión de la carrera).
Sin embargo, para establecer bajo qué enfoque se realizarán estas actividades, es
necesario determinar antes para dónde irá la empresa, qué es lo que busca y, a través
del análisis de sus trabajadores, establecer el estado actual, qué se necesitaría de ellos y
si es factible llegar a las metas en el tiempo planteado: ahí es donde el área de
Recursos Humanos interviene directamente en la planeación estratégica.
Podemos afirmar que la pro-actividad es la principal ventaja que trae a las
organizaciones la planeación de sus Recursos humanos. “Ser proactivo significa mirar
adelante y desarrollar una visión de dónde quiere que vaya la empresa y cómo puede
utilizar sus recursos humanos para llegar hasta allí. Por el contrario, ser reactivo
significa que se responde a los problemas a medida que surgen. Las empresas que son
reactivas pueden perder de vista la dirección a largo plazo de su negocio; las empresas
proactivas pueden estar mejor preparadas para el futuro” (INVESCA, 2009).
Además, para poder tener la visión a futuro no basta sólo soñar o imaginar a dónde se
gustaría llegar, hace falta analizarlo desde un punto crítico. Un hecho generalizado en
las organizaciones, y en la propia vida, es partir de supuestos de lo que es la realidad,
así es como escuchamos afirmaciones del tipo “me parece, yo pienso, creo que,
imagino que”, las cuales nos hacen referencia a una visión personalizada de lo que se
cree que se vive, más no documentada de lo que es en realidad.
En ese sentido, cuando el área de Recursos Humanos participa directamente en la
planeación estratégica de la empresa, debe ser capaz de aportar datos internos y
externos que ayuden de manera concreta a la toma de decisiones. Asimismo, una vez
que se han determinado las acciones a realizar en el ámbito general de la empresa, y
en concreto en recursos humanos, la visión crítica se debe mantener al evaluar la
eficacia de lo propuesto: “es necesario mantenerse en un constante estado de alerta: lo
que antes era claro y cierto puede dejar de serlo en cualquier momento” (Ernst &
Young, 1998).

III.2 Causas de la demanda

La demanda de recursos humanos se refiere a establecer el tipo y número de personas

que requiere la organización a corto, mediano o largo plazo, según lo especificado en
la planeación estratégica de la empresa. La previsión correspondiente a cada plazo es
la siguiente: 3
1. Corto plazo. Se establece, por lo general, fijando el plazo de un año. Se centra
principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla
con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a
cumplir de forma inmediata. Se considera en este periodo el plan de
establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y
trabajadoras.
2. Medio plazo. Normalmente, no sobrepasa los cinco años. Permite profundizar
mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, indicará el
perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido para
los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que
serán necesarias. También debe incorporar los planes complementarios de
formación, promoción y motivación que permitan la reconversión del personal
actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá
nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos,
modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de
estructuras organizativas que faciliten los procesos participativos de los
empleados.
3. Largo plazo. Son planes generales dirigidos a detectar modificaciones en el
entorno con la posibilidad de prever la introducción de medidas para las
necesidades futuras de los procesos de producción, así como de las
cualificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan
definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de
competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la
estructura anterior.
Por lo tanto, establecer la demanda de los trabajadores que laboran en la organización
es uno de los primeros pasos en la planeación de recursos humanos. Así se puede
obtener información para el análisis crítico y real sobre la situación de la empresa y la
brecha o distancia que necesita disminuir para llegar a los objetivos futuros de la
organización.
A continuación, analizaremos a detalle en qué consiste la estimación de la demanda,
así como otras de las actividades que conforman la planeación de recursos humanos,
dividiendo en cuatro las fases que conforman este proceso (Dolan, 2003):

Análisis y previsión de la oferta futura de empleo

La primera actividad consiste en hacer un registro formal de las personas con las que
cuenta actualmente la empresa, especificando los perfiles que se necesitarán en un
futuro. Así, podemos afirmar que un inventario de recursos humanos está completo
cuando contempla las dos visiones: el presente (con qué personas cuenta) y el futuro
(qué tipo de personas necesitaremos en el futuro).
En el inventario del presente se registra el perfil de los trabajadores, identificando
desde aspectos generales hasta las habilidades específicas y aspiraciones. La
información básica se obtiene de un formulario que el colaborador completa y que
valida su supervisor. Esta información se complementará continuamente con aspectos
como la capacitación recibida, la evaluación de desempeño, el dominio de idiomas,
etc. Se recomienda utilizar un programa electrónico que permita almacenar la
información en conjunto, y que después se puedan generar reportes. Por ejemplo, si la
empresa tiene la intención de dar un nuevo servicio internacional, rápidamente puede
buscar en el sistema cuáles de sus trabajadores dominan los idiomas requeridos.
Los sistemas donde se puede almacenar y recuperar esta información son llamados
Sistema de Administración de Recursos Humanos (SARH) o Sistema de Información
de Recursos Humanos. La única diferencia entre ambos títulos son las palabras
“administración” e “información”, ya que según el diseño del sistema, permitirá
almacenar únicamente la información o bien, coadyuvar en la administración al ser
capaz de generar reportes, permitir ingresar información constantemente e incluso si
es capaz de generar relación entre datos, por ejemplo el número de personas próximas
a jubilarse que ganen determinada cantidad. De igual manera estos sistemas permiten
identificar aspectos como la igualdad de género en
determinados puestos de la empresa, antigüedad de trabajadores, oportunidades de
movilidad interna, etcétera.
De Cenzo (2001) destaca la importancia de estos sistemas al mencionar que cuando el
análisis rápido de los recursos humanos de una organización es un factor crítico, el
SARH llena el vacío en el proceso de planeación de recursos humanos. Cuando se
cuenta con información rápidamente disponible, las organizaciones están en mejor
posición para actuar con rapidez en el logro de sus metas organizacionales.
Una vez que contamos con un registro sobre el personal actual, parte de este
inventario será definir el personal que se necesitará en un futuro. Es decir, esta
información permitirá visualizar rápidamente las habilidades con las que cuentan los
colaboradores actualmente y hacia dónde se debe orientar la estrategia de recursos
humanos para alcanzar los objetivos generales, identificando asimismo situaciones de
riesgo, como sucede con la obsolescencia de conocimientos técnicos en determinadas
industrias.
Esta actividad, que forma parte de la primera fase de la planeación de recursos
humanos, nos permite marcar la brecha entre lo que somos hoy y lo que necesitamos
hacer para alcanzar las habilidades en un futuro. Éste puede ser tema de la formación
y capacitación, pero también lo podrá ser de la contratación o bien de la reducción de
personal.
Incluso en algunas grandes empresas se cuenta con un sistema electrónico para prever
exclusivamente las sustituciones de personal en puestos medios y directivos, así con
tiempo se prepara la transición entre el ocupante del cargo y el nuevo, con estrategias
en primer lugar de selección del mismo (se pueden tener a tres candidatos para el
mismo puesto) así como de desarrollo y seguimiento de cada candidato hasta elegir al
finalista, quien tendrá a su vez otro tipo de formación para ocupar dicho cargo. De
hecho, si analizamos con cuidado este aspecto, esta previsión se debería de hacer no
sólo en empresas grandes sino también medianas y pequeñas, aunque no se cuente
con un sistema informático para almacenar los datos, sí es posible identificar a posibles
candidatos para ciertos puestos y prever el camino que deberán recorrer para ocuparlo
y dar continuidad a la empresa.
En el análisis de los trabajadores actuales se estudia la productividad que se reporta
actualmente: “la rotación de empleados y el absentismo, por ejemplo, influyen sobre
los niveles de productividad de la fuerza laboral de la organización, por tanto, en sus
necesidades futuras de recursos humanos” (Dolan, 2001). En ese sentido, cabe
identificar los factores que facilitan o no dicha productividad para establecer
estrategias de recursos humanos. Un medio para conocerlo es la encuesta de clima
laboral, la cual arroja resultados sobre la percepción de satisfacción del colaborador en
la empresa, como un elemento que redunda indiscutiblemente en la productividad.
Hasta el momento, ya se cuenta con una amplia información sobre el personal que
tenemos y las habilidades que se necesitará de ellos (u otros) en el futuro. Ahora es
necesario establecer puntualmente por áreas cuál será su demanda de trabajadores en
el corto, mediano y/o largo plazo. Para realizarlo, existen diversos métodos, de los
cuales el más común (sin confundirlo con el mejor) es el “ascendente”, donde por
áreas, sucursales o unidades de negocio, se le comunican a RH sus estimaciones de
personal, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo, basándose en los perfiles que ya
se establecieron desde el inicio.
Además, por área se prevén aspectos como transferencias, despidos, periodos sabáticos
y posibles renuncias, que de cierta manera son más previsibles y deberán ser cubiertos
forzosamente.
Esta información estará respaldada por el análisis previo donde cada gerente
considerará las variables de productividad actuales y proyectadas, demandas del
mercado (incluso por temporadas) y previsión de ventas que se presentan en la
planeación estratégica para contrastarlas con la realidad de sus recursos humanos.
Existen otros métodos más cuantitativos para analizar el índice de rotación y para la
proyección que existirá próximamente en determinadas áreas.

III.3 ESTIMACIÓN DE LA OFERTA FUTURA DE

EMPLEO

En la estimación de la oferta se establece la disponibilidad de recursos humanos con la

que se contará para cubrir la demanda futura. Este análisis se realiza a nivel interno y
externo.
La oferta interna permite identificar si la empresa por sí misma es capaz de cubrir con
el personal interno los puestos que se necesitarán en el futuro. Por ejemplo, si se hace
un intercambio de dos colaboradores entre áreas, no habrá problema por las plazas, ya
que automáticamente quedarían cubiertas. Pero en los casos en que se requiere de
perfiles más especializados, ya sea por la situación presente o futura de la empresa, se
requiere conocer la oferta externa de posibles colaboradores.
Previamente se afirmó que la planeación de recursos humanos es por esencia un
proceso preventivo. Pues bien, para realizarlo adecuadamente y asegurar que se
contará con el número y tipo de gente requerida, es preciso visualizar el mercado de
trabajo, el cual marcará las tendencias en cuanto a número, formación, instituciones
de egreso, contrataciones, entre otras, de los distintos perfiles requeridos para la
organización. Si bien, esta información es presentada por distintos organismos que la
hacen pública a las empresas, su correcto uso marcará la distinción entre una empresa
y otra.
III.4 Correspondencia entre demanda
y oferta de trabajo

Como afirma De Cenzo (2001), “el objetivo de la planeación de recursos humanos es

reconciliar las predicciones de la futura demanda de trabajadores y la oferta de
recursos humanos”. El resultado de este trabajo es determinar la escasez en el número
y tipo de trabajadores, resaltar las áreas donde pudiera existir exceso de empleados (en
el presente y en el futuro cercano) y mantenerse al día acerca de las oportunidades
existentes en el mercado laboral para contratar empleados calificados, ya sea para
satisfacer las necesidades actuales o para acumular “candidatos potenciales” para el
futuro.
Asimismo, es necesario plantear en la estrategia de recursos humanos, la formación
factible para desarrollar en los colaboradores las habilidades necesarias, así como tener
la capacidad para detectar talento potencial dentro y fuera de la empresa, ya que en
general resulta difícil encontrar a las personas con el perfil “exacto” requerido, pero sí
con el potencial para llegar a éste.
Antes de cerrar este subtema, observa el esquema que te presentamos en páginas
anteriores. Hasta ahora hemos analizado la primera y la segunda actividad de la fase
1, que son: Análisis y previsión de la demanda de recursos humanos y Estimación de
oferta de los recursos humanos. Ahora vayamos al punto 3: Acuerdo presupuestario.
Al final de las actividades, el resultado del análisis entre la demanda y la oferta debe
expresarse en términos monetarios, ya que tanto contratar de forma fija como
temporal, así como los retiros y las liquidaciones implican un presupuesto que debe ir
en concordancia con los objetivos institucionales y con la realidad financiera.

III.5 Planeación de recursos humanos y planeación

estratégica

La planeación estratégica de la empresa supone contestar tres preguntas

fundamentales (Coopers y Librand, 1996):
• ¿Dónde se encuentra la organización?
• ¿Cuál es la posición que se pretende alcanzar, considerando el mercado los
recursos posibles?
• ¿Cómo lograr esa posición?
La planeación estratégica se realiza con una proyección de 2 a 5 años, dependiendo
del tipo de empresa, su mercado y el contexto externo. El objetivo es definir un plan
para guiar a la empresa hacia el cumplimiento de ciertos objetivos. Actualmente
vivimos en un ambiente cambiante y competitivo, este aspecto impulsa a repensar
continuamente sobre la mejor estrategia para la empresa. Conozcamos rápidamente
cada etapa de la planeación estratégica.
Hay un dicho que dice “no hay viento favorable para quien no sabe a dónde va”. Una
de las grandes ventajas que ofrece la planeación estratégica es que permite identificar
hacia dónde nos dirigimos, de tal forma que es posible establecer un rumbo en común,
es decir, todo lo que se haga en la empresa debe responder a: ¿en qué medida esto
favorece a nuestro objetivo?
En la primera etapa de análisis interno y análisis del entorno se debe responder
¿dónde se encuentra la organización? En este punto de la planeación estratégica se
identifican las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio en el presente y
en el futuro (análisis externo). Por otra parte, se analizan las fortalezas y debilidades
actuales de la empresa (análisis interno).
Estos cuatro aspectos: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, forman
parte del análisis conocido como FODA, del cual se apoyan muchas empresas como
punto de partida para su planeación.
Una vez que se tiene un análisis claro del contexto, se procede a identificar los
principales puntos sobre los cuales se puede actuar, es decir ¿a qué le prestaremos
atención? o ¿qué es lo que le otorgará mayor valor a nuestro negocio? Entendiendo
que al hablar del negocio nos referimos a colaboradores, clientes, cultura de la
empresa, etc. En este punto es fundamental retomar la misión, visión y valores de la
empresa, ya que es la forma en que será reconocida en el mercado y, por ello, todo
debe ser congruente.
Cuando se han seleccionado los aspectos sobre los que se guiará a la empresa, se ha
llegado a la formulación y desarrollo de estrategias organizacionales. Por ejemplo, en
una tienda departamental una estrategia podría ser: “expandir nuestros servicios a la
región sur de la República Mexicana”.
De cada estrategia se desprenden los objetivos para conseguirla, es decir, qué se
pretende con dicha estrategia, por ejemplo: “abrir 2 nuevas sucursales tanto en
Chiapas como en Oaxaca, buscando el apoyo del gobierno para la inversión inicial”.
De cada objetivo, se desprenden actividades concretas como por ejemplo:
1. Gestionar apoyo con el gobierno.
2. Realizar instalaciones de la tienda.
3. Contratar y formar a la gente que la ocupará.
4. Implementar sistema de seguimiento de ventas y de personal.

Cada actividad propuesta requiere también de muchas más. Por ejemplo, la

contratación del personal implica desde investigar fuentes para buscar y contactar a
los candidatos hasta el proceso de selección, contratación y formación.
Estas actividades forman parte de la planeación estratégica de cada área o de la
dirección, quienes dejarán por escrito también qué es lo que harán para apoyar el plan
estratégico.
De hecho, el área de recursos humanos debe realizar su propia planeación estratégica,
abordando los aspectos que le competen para apoyar los objetivos de la organización
como la planeación de la gente, los procesos de formación, la evaluación de
desempeño, etcétera.
De acuerdo con el esquema general de la Planeación de Recursos Humanos, en la fase
2, Aprobación de la alta gerencia y Objetivos y políticas de recursos humanos, las
iniciativas deben ser aprobadas por la dirección general para posteriormente definir
las estrategias, políticas y objetivos.
En la fase 3, Programación, se disponen las actividades en cada rama de especialidad
de los recursos humanos:
• Reclutamiento y selección
• Colocación
• Jubilación
• Retribución
• Formación y perfeccionamiento
• Evaluación e identificación
• Información
Finalmente, en la fase 4, Control y evaluación, es labor del área de recursos humanos
verificar que los programas que diseñó se estén implementando de manera adecuada y
verificar que éstos en realidad están enfocados a los objetivos deseados, para continuar,
ajustar o, en determinado momento, cambiar.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

IV.1 Concepto de análisis de puestos

Imagina que has llevado tu ropa a una tintorería grande, que tiene varias sucursales,
cuyo lema es “rapidez y calidad para tu ropa”. Para que este lema sea congruente con
la realidad, es necesario que las personas del lugar tengan las habilidades requeridas
para desempeñar las actividades de la tintorería. Para eso, como se describió en la
semana pasada, se realiza la planeación de recursos humanos, la cual permite prever a
cuántas personas y con qué cualidades se necesita contratar.
Uno de los elementos indispensables de la planeación es el análisis de puestos, a través
de éste se define el perfil del empleado, es decir, de manera específica conocimientos,
experiencias, habilidades y actitudes, así como la descripción de las actividades que
realizará en la empresa.
Así, los puestos de trabajo son el enlace entre los procesos de la empresa y la persona
que ingresa a ésta, es decir, establece un lenguaje común de lo que se espera de la
persona en relación con los objetivos de la empresa. Además, con base en ambas
expectativas se define el sueldo del empleado, en tanto mayor o menor sea la
importancia de dicho puesto para la organización, la especialización requerida, el tipo
de experiencia, el nivel de responsabilidad y las habilidades.
Para hacer un buen análisis de puestos se necesita comprender perfectamente a la
empresa, la naturaleza de los servicios o productos que ofrece, la finalidad del
departamento y los puestos en específico.
Por ejemplo, el resultado del análisis del puesto de cajera de la tintorería será muy
distinto al del puesto del vendedor de la misma. Tras analizar las funciones del puesto
de cajero se podría obtener información muy concreta como: “hace corte de caja tres
veces al día y anota los incidentes con los clientes”. En cambio para el vendedor
podrán ser más generales como: “da seguimiento a los prospectos”. Se podrían
especificar los medios y las formas, pero es evidente que el vendedor aplicará su
criterio según el tipo de cliente.
De igual manera será muy distinto el análisis de puestos en una fábrica que en una
empresa de servicios como un restaurante, ya que en éste último las actividades están
interrelacionadas y son mucho más abiertas, si consideramos como ejemplo el famoso
lema de “la atención al cliente es asunto de todos”, entonces implicará menos límites
en determinadas funciones.
Formalmente, Dolan (2003) describe al análisis de puestos como “el proceso que
consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus principales
cometidos y actividades, las condiciones bajo las que éstas se llevan a cabo y los
conocimientos, habilidades y aptitudes (cha) necesarios. Este análisis a menudo da
lugar a dos tareas principales: la descripción del puesto de trabajo y la especificación
de los requisitos del puesto de trabajo”.
Como se aprecia, el análisis de puestos es una actividad especializada de recursos
humanos fundamental para la empresa que ayuda a establecer congruencia entre la
planeación de los procesos internos y las actividades concretas que los empleados
deben llevar a cabo para cumplir con las metas organizacionales.
Hemos podido distinguir hasta ahora que el análisis de puestos es un proceso y que su
resultado lleva a la descripción de puestos con todas sus especificaciones. Para
entenderlo gráficamente se presenta el siguiente cuadro (Dolan, 2003):
!
La descripción del puesto de trabajo es la explicación por escrito de lo que se espera
que realicen las personas que lo ocuparán. Cuando una persona ingresa a una
empresa, la descripción de puesto es la que nos permitirá explicarle sus funciones y
responsabilidades.
Por otro lado, en la especificación del puesto de trabajo, también conocida como perfil
del puesto, se indica el mínimo aceptable de características que la persona debe tener
para desempeñar con éxito su trabajo: conocimientos, habilidades, escolaridad,
experiencia, certificación y capacidades para realizarlo eficazmente.
Esta especificación se establece con el supuesto de que las personas con estas
cualidades, o que tengan el potencial para alcanzarlas, podrán desempeñar con mayor
eficacia el puesto de trabajo.

IV.2 Usos de la información del análisis de puestos

El primer paso del análisis de puestos es determinar el objetivo del mismo,

paraentonces hacer la recolección de la información correspondiente y poner especial
énfasis en lo que se necesite. Por ejemplo, si bien ya dijimos que el análisis de puestos
permite establecer qué es lo que debe hacer una persona en un puesto de trabajo y sus
características para ocuparlo, no es lo mismo analizar estos aspectos desde el punto de
vista del liderazgo que deberá mantener el jefe que esté a cargo de esos puestos, que
analizarlo de acuerdo con el posible cambio de funciones para hacer más efectivo un
proceso.
Es importante mencionar que el análisis se realiza sobre el puesto, no sobre la persona
que lo ocupa. Aun cuando a partir de este análisis se podría conocer la productividad
del empleado actual, éste no es el objetivo. Incluso, uno de los métodos para obtener
información del puesto es preguntar directamente al empleado sus funciones, pero
sólo como referencia inmediata para comparar las especificaciones del puesto con lo
que verdaderamente se hace. Por lo tanto, es erróneo presentar un análisis de puesto
como una evaluación de desempeño.
De acuerdo con Dolan (2003), la información del análisis de puesto es útil (además de
la descripción y especificación que ya abordamos previamente) para establecer en un
área de trabajo:
• Estructura de la organización: ayuda a decidir de qué forma deberá dividirse el
conjunto total de tareas de la organización en unidades, divisiones,
departamentos, unidades de trabajo, etcétera.
• Estructura de los puestos de trabajo: permite decidir la forma en que deberán
agruparse los trabajos en puestos y familias de puestos.
• Grado de autoridad: permite comprender la forma en que se distribuye la
autoridad para la toma de decisiones.
• Alcance de control: se pueden conocer las relaciones de dependencia jerárquica
en una organización, así como la cantidad y tipo de puestos (personas) que
están bajo las órdenes de uno de nivel superior (jefe).
• Criterios de rendimiento: debido a que los criterios de rendimientos se
establecen en relación al puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento
individual y de grupo.
• Redundancia de empleados: el análisis del puesto de trabajo ayuda a
determinar las duplicidades de empleados que se producen durante las fusiones,
adquisiciones y reducciones del tamaño de la plantilla.
• Consejo: guía a los supervisores y a las personas interesadas a la hora de dar
referencias y de preparar historiales personales para los empleados que dejan la
organización y buscan un nuevo empleo.
El análisis de puestos tiene gran relación con el resto de las actividades del área de
recursos humanos y, por lo tanto, de la organización en sí, ya que pretende relacionar
a las personas con los objetivos de la organización. Por tal motivo, la información se
puede utilizar para establecer:
• Planificación de los recursos humanos: permite prever el número y tipo de
personas que se necesitan en el presente o en los futuros planes de la empresa
(como cuando lanzará nuevos productos o servicios). Además, provee
información para conocer y diseñar alternativas de solución ante las realidades
del puesto, como sucede al descubrir:
1. Actividades que se llevan a cabo: qué es lo que realmente hacen las personas
que ocupan el puesto.
2. Percepciones: qué es lo que los titulares del puesto creen que hacen.
 3. Normas: qué es lo que debería hacer quien ocupa el puesto.
4. Motivación: qué quiere la persona que ocupa el puesto.
5. Capacidad: qué es lo que puede hacer la persona.
6. Potencial: qué es lo que puede hacer la persona, pero no lo está haciendo.
• Reclutamiento y selección: basándose en la información del análisis de puestos
y su resultado, que básicamente es la descripción del puesto, se cuenta con
información concreta para lanzar la convocatoria de reclutamiento, al
especificar el tipo de personas que requiere la empresa. Además ayuda a filtrar
las solicitudes teniendo claro el objetivo del puesto, obligaciones y
responsabilidades a cubrir. Durante el proceso de selección, la información del
análisis de puestos sirve para justificar la aplicación de determinadas pruebas
psicológicas. Por ejemplo, para el área de ventas se podrá aplicar algún test
para evaluar la capacidad verbal y lógica, así como la ética de quien pretende
ocupar el puesto.
• Evaluación de desempeño: para establecer el rendimiento que ha tenido una
persona en su puesto de trabajo, se parte de las actividades de dicho puesto. De
esta manera se evalúa la calidad y cantidad de actividades que justifican la
existencia de dicho puesto.
• Remuneración: el análisis de puestos permite identificar la contribución de
cada puesto al rendimiento global de la empresa y, por lo tanto, se establece el
sueldo para cada uno, buscando situaciones de equidad. Al respecto, cabe
destacar que en empresas de países desarrollados, si bien se reconoce que
existen puestos importantes en la organización, éstos tienen un sueldo
significativo más no demasiado alejado de aquellos puestos no considerados
como estratégicos. En empresas en las que se hace una diferencia social interna
significativa, se notan grandes signos de desmotivación y falta de compromiso
del resto de los colaboradores.
• Seguridad legal: a través del análisis de puestos se pueden evitar problemas
legales como la falta de delimitación de los requisitos de un puesto. Por
ejemplo, se puede dar un alegato de discriminación, donde una persona puede
estar en desacuerdo por no haber sido promovida a un cargo, sin embargo, si se
cuenta con un análisis de puesto y la descripción de tareas propio del mismo, se
puede justificar que la persona no cumple con todos los requisitos.
• Formación y carrera profesional: contar con un análisis de los puestos de
trabajo permite que las personas de una empresa identifiquen las cualidades,
formación y experiencia necesarias para crecer en la organización, y enfocarse
en ello con apoyo de la misma empresa.
Una finalidad del análisis de puestos, poco mencionada por el tiempo y complejidad
que requiere, es investigar y reflexionar sobre el diseño del puesto en cuanto a su
impacto en la motivación de las personas, es decir, según la manera en que ha sido
planeado un puesto, éste tendrá una repercusión directa en el grado de motivación y
compromiso que tenga la persona que lo ocupa.
Hackman y Oldham (en De Cenzo, 2001), desarrollaron el modelo de las
características de un puesto de trabajo, donde identifican cinco factores que impactan
en la motivación laboral:
• Variedad de habilidades: es el grado en el cual un puesto de trabajo requiere de
una diversidad de actividades, de manera que la persona pueda usar diferentes
habilidades y talentos.
• Identidad de la tarea: es el grado en el que el puesto de trabajo requiere la
realización de una pieza de trabajo completa e identificable.
• Trascendencia de la tarea: es el grado en el que el puesto de trabajo tiene un
impacto considerable sobre la vida o el trabajo de otras personas.
• Autonomía: es el grado en el que el puesto de trabajo proporciona libertad,
independencia y discreción sustanciales al individuo para programar su trabajo
y determinar los procedimientos que realizará para llevarlo a cabo.
• Retroalimentación: el grado en el cual la realización de las actividades laborales
que el puesto de trabajo requiere tiene como resultado en el individuo la
obtención de información directa y clara sobre la eficacia
de su desempeño.

Al analizar el esquema podemos ver que tanto la variedad de habilidades, la identidad

de la tarea y la trascendencia de la misma se combinan para crear un trabajo con
significado, esto es que si en un puesto de trabajo existen estas tres características se
puede predecir que los empleados lo considerarán importante, valioso y digno. Por
otra parte, los puestos de trabajo que poseen autonomía le otorgan a las personas un
sentimiento de responsabilidad personal respecto a los resultados, por lo que también
resulta importante que reciba retroalimentación.
La parte inferior del esquema es fundamental para entender que no todas las personas
tienen las mismas necesidades, es decir, algunas personas requerirán de mayor
autonomía, otras no, o bien, necesitarán de mayor retroalimentación, características
que pueden ayudar a evaluar lo que la persona puede ofrecer y sus expectativas
personales.
En conclusión, este análisis desde la perspectiva del diseño de puesto en sí y el impacto
para la persona, puede ayudar al área de RH a tener herramientas para predecir el
impacto en tanto la abstención, la rotación y, por supuesto, el tipo de persona
adecuada para cada puesto.
Hasta este momento hemos estudiado el objetivo del análisis de puesto, así como su
producto o resultado principal que es la descripción y especificación de puesto.
Asimismo, aprendimos que la información obtenida del análisis se puede utilizar tanto
a nivel de la organización como para el resto de funciones del área de Recursos
Humanos.

IV.3 Pasos del análisis de puestos

El análisis de puestos puede tener más o menos fases de acuerdo con el autor que lo
proponga; en este caso retomaremos a De Cenzo (2001), él presenta 6 pasos para el
análisis de puestos:
1. Comprender el propósito de la realización del análisis de puestos: consiste en
identificar el objetivo por el cual se realizará el análisis de puestos y, por lo
tanto, la información que se necesita recopilar, el tiempo y las personas que
participarán.
2. Comprender el papel y relevancia del puesto de trabajo: cada puesto tiene un
propósito, que se puede justificar de acuerdo con los objetivos, valores y
procesos de la organización. Si no se puede determinar cuál es éste, entonces se
puede concluir que no es necesario, por lo que hay que tener mucho cuidado al
analizar el puesto y su relación con otros del área.
3. Elegir puestos de referencia: en empresas grandes resulta prácticamente
imposible evaluar todos los puestos al mismo tiempo, por lo que se eligen
algunos en función de qué tan representativos son para otros iguales en la
organización.
4. Determinar cómo se quiere recolectar la información para el análisis de los
puestos: implica establecer un proceso de recolección de datos a través de uno o
varios métodos que permitan cumplir con el objetivo del análisis, el tiempo y el
presupuesto que se tiene para realizarlo.
5. Aclarar siempre que sea necesario: para resolver cualquier duda se puede
recurrir a la persona que proporcionó la información, así como con sus
superiores o compañeros si es necesario. Si alguna información queda
inconclusa o no es clara, incluso puede significar anular el proceso o bien
distorsionar la información, lo cual traería graves consecuencias en el resto de
actividades de recursos humanos para la cual se usa.
6. Desarrollo del primer borrador de la descripción de puesto: uno de los
productos principales del análisis de puestos es la descripción y especificación
del mismo, recordemos que el análisis es sólo el proceso mediante el cual se
obtiene dicha información, se verifica y estructura. Generalmente, es a través
de esta descripción de puesto como se presenta la información obtenida, según
 el objetivo del análisis y de la empresa en sí. Más adelante se presentará un
ejemplo de formato para este fin.
7. Revisión del borrador con el supervisor del puesto: es indispensable que el
borrador donde se incluye la descripción del puesto sea validada por una o
varias personas (según el método de recolección que se haya utilizado) hasta
obtener el visto bueno que garantice que la información es correcta.

A las fases que propone De Cenzo, habría que aumentar el hecho de informar a la
gente que participará en el análisis, cuál será su colaboración aclarando que no se les
está evaluando su trabajo. La intención es crear un ambiente en el que las personas se
expresen libremente y se obtenga información clara y lo más cercana a la realidad
posible.
IV.4 Métodos para obtener información sobre el puesto

En el cuarto paso del proceso del análisis de puestos se menciona la elección del
método para recolectar la información. Los métodos pueden ser distintos según el
tiempo que se disponga para hacer el análisis, el objetivo, el tipo de puesto y
presupuesto para esta actividad. A continuación hablaremos de los métodos más
comunes:
1. Observación directa
2. Cuestionario
3. Entrevista
4. Métodos combinados
5. Diario de actividades
6. Incidentes críticos
7. Grupo de expertos
Observación
Consiste en observar directamente al trabajador durante sus actividades, o bien,
grabarlo en video mientras realiza sus funciones. El especialista de recursos humanos
(nombre con el que llamaremos a la persona que realiza el análisis de puestos) va
registrando cada una de las acciones que realiza el trabajador.
Este método se utiliza generalmente para trabajos muy repetitivos, cuyas actividades
son totalmente observables, como sucede en las cadenas de producción de las fábricas.
Por lo tanto, resulta imposible aplicarlo a ciertos puestos como los gerenciales, en los
que la complejidad de las actividades van más allá de lo estrictamente observable.
Este método tiene la ventaja de proporcionar información de “primera mano”, es
decir, proviene del lugar donde se produce; sin embargo, los trabajadores al sentirse
observados o grabados pueden alterar o bajar su rendimiento, afectando así el análisis
en general.
Cuestionario
Los trabajadores o sus superiores responden un cuestionario diseñado para que
indiquen las actividades que desempeñan en su puesto de trabajo. Estos cuestionarios
pueden ser:
• Estructurados: con respuestas de opción múltiple, en las que el trabajador elige
de una serie de actividades las que realiza en su puesto.
• Abiertos: las preguntas son abiertas y dejan plena libertad para que el
trabajador se exprese. Por ejemplo: menciona las 5 principales actividades que
realizas individualmente en tu trabajo.
• Combinados: ésta es la opción más común, se presentan preguntas abiertas y
preguntas de opción múltiple.
Se recomienda que para aplicar este método se verifique que el cuestionario sea simple
y sencillo de completar; que se asigne un “centro de ayuda” o alguna persona que
pueda responder cualquier duda respecto al cuestionario; por último, definir una fecha
máxima para terminarlo.
Este método tiene la ventaja de proporcionar una amplia gama de información,
siempre y cuando el cuestionario así lo favorezca. Además, no requiere involucrar a
muchas personas para reunir la información, ya que una vez que se ha diseñado el
cuestionario, sólo debe ser distribuido y recolectado.
En cuanto a desventajas, este método no puede ser aplicado a personas con poca
competencia para leer y escribir; además quien lo responde podría exagerar sus
funciones con el objetivo de que la descripción del puesto sea más interesante de lo
que es realmente. Lo anterior requiere que la labor para ordenar y analizar la
información sea más laboriosa al tener que contrastar continuamente la información
con la realidad del puesto.
Entrevista
En este método, el especialista de recursos humanos obtiene la información del puesto
entrevistando a una o varias personas. Es necesario preparar las entrevistas
previamente, a través de una lista de verificación o checklist sobre la información a
obtener y el orden que se cuestionará.
Según la modalidad la entrevista puede ser:
1. Individual: se selecciona a un grupo de personas que comparten el mismo
puesto para entrevistarlas una por una. Los resultados de esta entrevista se
reúnen en un sólo documento. Este análisis es conveniente para dimensionar lo
que realmente se hace en un puesto, además de que se puede obtener
información comparable entre las distintas personas que acuden a la entrevista.
2. Grupal: es similar al anterior, con la única variante que el grupo seleccionado
se reúne al mismo tiempo. Ésta puede proporcionar información precisa, ya
que al encontrarse en un grupo las versiones pueden coincidir, sin embargo,
debe ser un especialista experimentado quien utilice este método, para que
pueda orientar y guiar las aportaciones del grupo.
Se recomienda que al elegir la entrevista, como método para recolectar la
información, se considere que la calidad de ésta dependerá, en gran medida, del
tiempo invertido en su preparación. Además, se debe contemplar el tiempo suficiente
para cada entrevista, evitando las interrupciones durante la misma.
Cabe destacar que la entrevista exige para el especialista la capacidad de distinguir
claramente los datos objetivos de las opiniones del entrevistado, así como la capacidad
de propiciar un ambiente agradable y de colaboración entre el entrevistador y
entrevistado.
La entrevista es un método personalizado que permite que los resultados sean
fácilmente comparables. Sin embargo, este método requiere un presupuesto y tiempo
amplios, considerando el número y el tipo de especialistas que se deberán dedicar a
entrevistar directamente (lo cual implica ciertas destrezas y conocimiento de la
empresa) para, posteriormente, elaborar los reportes correspondientes.
Métodos combinados
Generalmente se utiliza una combinación de los tres primeros métodos antes
mencionados: entrevista, cuestionario y observación. Las combinaciones más comunes
son (Gil, 1997):
1. Cuestionario y posterior entrevista: puede ser usada cuando los objetivos son
limitados y no hay homogeneidad en las descripciones. Este método se ha
mostrado particularmente útil para investigar puestos directivos, pero requiere
que el especialista en RH esté también preparado sobre los problemas de
organización, estructura y formación de directivos.
2. Cuestionario y posterior observación: es una combinación poco utilizable
porque inevitablemente lleva a efectuar un mínimo de entrevista. Se puede
utilizar este método para conocer puntos operativos de un cierto nivel y cuyos
cometidos sean bastante repetitivos.
3. Cuestionario, posterior observación y entrevista: es aparentemente el más
completo, sin embargo, la fase del cuestionario es inútil o puede en algunos
casos ser un obstáculo para la investigación.
4. Entrevista y observación de los superiores: este método ofrece mayores
garantías de credibilidad y es costoso pues exige especialistas preparados,
además de que requiere bastante tiempo para la investigación.
Diario de actividades
El trabajador registra de manera diaria y sistemática todas las actividades que
desarrolla, especificando el tiempo que les dedica. Este método ofrece detalles que tal
vez de otra forma no se hubieran obtenido, aunque puede ser molesto para el
trabajador y también sujeto a distorsión, ya que se trata de un auto-registro y la
persona puede tender a querer mostrar más actividades o mayor complejidad de lo
que hace.
Incidentes críticos
Consiste en observar y detectar las actividades que traen consecuencias positivas para
un puesto, es decir, se registran las conductas o incidentes indispensables para el buen
desempeño del puesto de trabajo.
Grupo de expertos
Se reúne a los supervisores con un amplio conocimiento del puesto en cuestión,
quienes proporcionan la información sobre el puesto que se está analizando. Es un
buen método para recolectar datos porque retoma la experiencia, pericia y
expectativas del puesto; sin embargo, puede pasar por alto las percepciones de los
propios trabajadores sobre lo que realmente hacen en su trabajo.

III.5 Concepto de descripción de puesto

Como se mencionó en la lectura anterior, el análisis de puestos da como resultado la

descripción del puesto de trabajo y la especificación de los requisitos del mismo.
En la descripción de puesto de trabajo, se incluye qué, cómo y por qué se hacen las
cosas. Básicamente es un listado de los aspectos significativos del puesto, así como de
los deberes y las responsabilidades que le corresponden.
Por otra parte, en la especificación se detallan los conocimientos, habilidades y
actitudes necesarios del trabajador que ocupe determinado puesto. Generalmente,
tanto la descripción como la especificación del puesto se presentan en el mismo
documento.
El objetivo de las descripciones y especificaciones de los puestos de trabajo es que la
información que presente sea clara y detallada, de tal forma que cualquier persona
que lea el documento identifique claramente lo siguiente (Dolan, 2003):
• Qué es lo que hay que hacer (campo de acción, comportamiento y resultados).
• Qué productos deberán obtenerse (es decir, los fines del puesto de trabajo).
• Qué criterios de trabajo se aplican (calidad y cantidad).
• Bajo qué condiciones realizará el trabajo.
• Características específicas del puesto de trabajo.

III.6 Elaboración de descripciones de puestos

El formato en el que se plasma la descripción del puesto varía en cada empresa. Lo

principal es que sea funcional, es decir, que sirva para la comprensión de lo que las
personas hacen en ese puesto, con lenguaje claro y sencillo, que deje en evidencia y de
manera puntual la relevancia del puesto y sus actividades.
La descripción de puesto puede incluir la especificación del mismo, como veremos en
el siguiente ejemplo que presenta la descripción y especificación de una asistente del
área de recursos humanos (Bahlander, 2003):
!

!
Por lo general, son cuatro los aspectos que debe explicar la descripción de puestos. A
continuación explicaremos las características de cada uno de éstos:
En la primera parte del esquema, en la identificación del puesto se presentan los datos
generales como: nombre del puesto, código (sí es que tiene), división y departamento
al que pertenece (algunos incluyen el esquema del organigrama). Asimismo, se
incluyen los nombres de las fuentes de información que ayudaron a delimitar el
puesto, así como el especialista de RH que se encargó de reunir la información. Por
último, se especifican las personas que validaron la información y la fecha.
Estos datos nos permiten, por una parte, nombrar con exactitud al puesto, teniendo
cuidado en que no hagan referencia a algún género en particular. Por ejemplo, en
lugar de decir “vendedor”, que haría alusión a una persona del sexo masculino, el
término apropiado sería “representante de ventas”.
Es importante verificar, por lo menos cada dos años, la validez de la información de la
descripción de puestos, actualizando, si se requiere, y cambiando la fecha de dicho
cambio para llevar un seguimiento puntual.
Cabe mencionar que aunque existan dos o más puestos con el mismo nombre en la
organización, no es garantía de que realicen lo mismo. En ese sentido se deberán
hacer descripciones de puesto diferenciadas y cambiar el nombre del puesto, si es
posible.
La breve enumeración de las principales funciones del puesto se trata de un resumen
del puesto de trabajo, el cual puede utilizarse para anunciar la vacante cuando esté
libre. De manera rápida presenta los alcances del puesto, sus posibles intervenciones
en otros proyectos, como por ejemplo: “puede intervenir en otro tipo de proyectos, en
este caso, legales, quejas de empleados, etcétera”.
Las obligaciones y responsabilidades esenciales del cargo establecen lo que hay que
hacer en el trabajo, cómo se hace y porqué se hace. Para esto es recomendable dividir
las obligaciones en un máximo de diez e incluirles hasta tres responsabilidades por
cada una. Por ejemplo:
• Obligación: coordinar la publicación de vacantes en la división y en el
programa de transferencias.
• Responsabilidades: establecer los procedimientos de publicación de vacantes,
revisar las solicitudes de transferencia y coordinar las entrevistas, y establecer
las fechas reales.
Cada responsabilidad, generalmente, inicia con un verbo de acción, por ejemplo:
mantener, presentar, coordinar, motivar, etcétera.
Las especificaciones y requisitos del puesto incluyen una lista de las características
básicas necesarias del trabajador para poder desempeñarse satisfactoriamente en el
puesto. Es importante resaltar que el análisis se realiza sobre el puesto y no sobre la
persona, por lo que esta sección no incluirá aquellas habilidades adicionales que posea
la persona que ocupa actualmente el puesto, a menos de que se haya comprobado que
son indispensables para éste.
Las especificaciones y requisitos del puesto incluyen una lista de las características
básicas necesarias del trabajador para poder desempeñarse satisfactoriamente en el
puesto. Es importante resaltar que el análisis se realiza sobre el puesto y no sobre la
persona, por lo que esta sección no incluirá aquellas habilidades adicionales que posea
la persona que ocupa actualmente el puesto, a menos de que se haya comprobado que
son indispensables para éste.
Cabe cuestionarse cuáles son los requisitos básicos para cubrir con éxito el puesto.
Goméz-Mejía (2001) recomienda que “sólo debiera utilizarse como requisito mínimo
la obtención de un título universitario si su posesión está directamente relacionada con
la posibilidad de desempeñar el cargo con éxito”. Por ejemplo: para una gran empresa
de contabilidad puede ser requisito que el empleado sea licenciado universitario, pero
esto no tiene por qué ser así para ser supervisor de turnos de un restaurante de comida
rápida. La misma lógica se aplica a los requisitos de todos los demás estándares de
educación, incluyendo tener educación secundaria o superior.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

V.1 Concepto

El reclutamiento es el proceso por el cual se encuentran candidatos potencialmente

calificados para ocupar las vacantes disponibles de una organización. Se dice que son
candidatos “potenciales” porque, si bien, a través de este proceso se intenta encontrar
a las mejores personas para la empresa, no garantiza su desempeño en la misma; éste
dependerá de otros factores como los intereses del empleado, la falta de integración al
equipo o nuevas estrategias en la empresa, etc. Sin embargo, el reclutamiento y la
selección efectivos disminuirán el riesgo de incorporar a una persona inadecuada en el
puesto.
El reclutamiento es un proceso activo, es decir, se realiza continuamente a lo largo de
la vida de la empresa y por eso, como ya habíamos visto, la planeación de recursos
humanos, así como hacer un análisis y descripción de puesto, son herramientas básicas
para realizarlo.
Al igual que todos los procesos de recursos humanos, conviene que el de reclutamiento
y selección esté por escrito y sea conocido por toda la organización. Además, como se
explicó en la primera semana, el área de Recursos Humanos en muchos casos no es la
principal encargada de realizar todas las actividades dirigidas al personal.
Concretamente, en el caso del proceso de reclutamiento y selección, si bien el área de
RH establecerá las fases que se deberán seguir para contratar a una persona, en la
decisión final resultará indispensable que colaboren los futuros jefes, seleccionando al
candidato que mejor se ajuste a las necesidades de su área.
Por otra parte, contar con un proceso formal para el reclutamiento y la selección
favorece que las personas externas que participan en éste puedan identificar las fases y
el tiempo de duración, decidiendo si quieren iniciarlo o no.
A pesar de que una persona no tenga el perfil deseado o que decida no participar en el
proceso, la organización debe mantener una relación cordial y atenta con todos sus
candidatos. De hecho, en un estudio llevado a cabo entre un grupo de personas en
busca de empleo se detectó que dos tercios de las mismas coincidían en considerar que
el recuerdo de una mala experiencia en un proceso de selección de personal influía en
el rechazo posterior de productos o servicios pertenecientes a esa empresa (Miñarro,
2004).
De igual forma, se requiere que las políticas, conocidas como reglas o normas para el
reclutamiento y selección, sean planeadas y difundidas. La diferencia entre política y
proceso es que las políticas son reglas que se aplican en todo el proceso, mientras que
el proceso define las fases por las que se deberán pasar. Por ejemplo, las políticas
pueden ser:
• Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con personal de la empresa,
promoviendo su línea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y
exigencias de los puestos.
• Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamente al
proceso de selección técnica.
Existen dos formas de reclutamiento:
• Pasivo: sucede cuando una persona está interesada en laborar en la empresa y
envía directamente su currículo al área de Recursos Humanos o al
departamento en el que le interesa trabajar, aun cuando la empresa no haya
lanzado una convocatoria para seleccionar candidatos. Es importante que
cuando cualquier departamento reciba un currículo lo envíe al área de
Recursos Humanos, indicando si desea iniciar el proceso de selección debido a
una necesidad actual o simplemente archivarlo como posible buen candidato.
• Activo: ésta sucede cuando se llevan a cabo acciones concretas y puntuales de
reclutamiento a través de inserción de anuncios, presentaciones de la empresa,
etcétera.
En esta parte nos enfocaremos al reclutamiento activo, es decir, cuando la empresa
inicia la búsqueda de candidatos idóneos para ocupar un puesto. ¿Será que en general
las empresas cuentan con un gran volumen de personas dispuestas a trabajar en ellas?
Podríamos decir que no, debido a varios factores que limitan el reclutamiento como
son:
• Imagen de la empresa: es la percepción que se tiene de la empresa en el
exterior. Por ejemplo, puede ser muy atractivo para los jóvenes egresados de la
carrera de Ingeniería en sistemas ingresar a Microsoft®, mientras que no lo
sería tanto trabajar en un centro de servicio donde deban arreglar
computadoras para una empresa pequeña. De hecho, según de Cenzo (2001),
Microsoft® recibe más de 12,000 solicitudes de trabajo al mes.
De igual forma, para una persona que estudió mercadotecnia puede ser atractivo
trabajar en Coca-Cola®, y tal vez no lo sea tanto colocarse en una escuela, en el
departamento de promoción. Al respecto, cada empresa debe tener muy en cuenta las
ventajas de trabajar en ésta, para saber ofrecerlas a sus candidatos.
• Atractivo del puesto de trabajo: si el puesto no es atractivo, es aburrido,
monótono, el salario es bajo y sin posibilidades para crecer en el empresa, será
difícil que atraiga a una gran cantidad de solicitantes calificados.
• Costos del reclutamiento: ya sea que se decida que un especialista interno de
RH lleve a cabo el reclutamiento o que se contrate a una agencia para
realizarlo, lo cierto es que implica una inversión que la empresa busca
disminuir.
• Tiempo para cubrir la vacante: sucede cuando la vacante queda desocupada
por sorpresa y lo planes de la empresa exigen que una persona la ocupe
inmediatamente. Es en este caso cuando se debe llevar a cabo un proceso
rápido, que puede limitar la búsqueda.
• Cantidad de profesionales: con el surgimiento de nuevos productos y servicios,
así como con el uso de la tecnología y la escasez de mano de obra, existen
puestos con un perfil muy específico del que no hay muchas personas
disponibles o están muy solicitadas. También puede suceder que los
profesionales disponibles no deseen integrarse a una empresa y ofrezcan sus
servicios de manera independiente.
Por lo tanto, lograr los objetivos que cualquier área de reclutamiento se plantea no
resulta tan sencillo, ya que contactar al mejor candidato (calidad), en un tiempo récord
(efectividad) y al menor coste posible (rentabilidad), implicará acumular experiencia en
el tema, así como un conocimiento profundo de la empresa, de sus planes y de los
lugares o medios de donde puede obtener a los candidatos.
V.2 Proceso
Como ya se mencionó anteriormente, el reclutamiento está totalmente vinculado con
su siguiente etapa: la selección. Es por esta razón que se le conoce comúnmente como
un solo proceso “reclutamiento y selección”, el cual consta de las siguientes fases:

!
En esta lectura sólo nos enfocaremos en la fase de Planificación y de Búsqueda, en las
semanas siguientes se abordarán la Selección y la Acogida e Incorporación. Los
responsables de realizar cada fase del proceso varían de una empresa a otra. Lo que sí
es común es que el área de Recursos Humanos actúa como un mediador, contactando
gente y evaluándola en términos generales (por ejemplo con exámenes psicológicos) y,
por otra parte, se realiza una evaluación técnica y entrevista directa con los
responsables del área a la que ingresará la persona.
Etapa 1: Planificación
Generalmente, las vacantes de la empresa surgen de la necesidad de cubrir un lugar
que ha dejado una persona ya sea por:
• Promoción (la persona que ocupaba el puesto obtuvo otro mejor en la misma
organización)
• Movimiento horizontal (la persona que ocupaba el lugar de trabajo fue
transferida a otra área)
• Despido
Las vacantes también surgen de nuevos planes de la empresa que se describen en la
planeación estratégica, donde se prevé la necesidad de nuevos miembros con
determinado perfil para ciertas áreas nuevas o determinadas temporadas.
En cualquier caso, se debe iniciar un proceso de reclutamiento. En esta primera etapa
se recomienda realizar las siguientes acciones:
• Emitir una solicitud formal de petición de personal: consiste en que el área que
tiene la vacante, solicite por escrito (generalmente en un correo electrónico)
cuántas personas, para qué puestos y en cuánto tiempo las necesita. También se
establece el rango de sueldo que se les puede ofrecer.
• Verificar con el área interesada la descripción de puesto, si no la tiene éste es un
buen momento para realizarla. Lo anterior le permitirá tener claridad tanto a
la persona que ingresará, como a los que participan del proceso de
reclutamiento y selección con respeto al objetivo del puesto y a las cualidades
indispensables que deben tener los candidatos.
• En esta etapa, también se da la libertad al jefe del área para que incluya alguna
recomendación específica sobre el perfil que busca.
• Establecer a las personas que se involucrarán en cada etapa del proceso: el
proceso de reclutamiento está compuesto por varias etapas, así que debe
quedar claro, desde el inicio, las personas que participarán, así como las
responsabilidades de cada una.

V.3 Reclutamiento interno y externo

Etapa 2: Búsqueda
Existen distintas fuentes para contactar a un candidato, puede ser por medio de un
anuncio en el periódico, por una recomendación de un empleado interno, etcétera.
Algunas fuentes de reclutamiento son más efectivas que otras para cubrir
determinados tipos de puestos. Por ejemplo, el anuncio en una importante revista de
negocios o en un suplemento de negocios de un periódico local sólo llegará a
determinado perfil. En cambio, un anuncio publicado entre semana en un periódico
nacional invitará a que más gente responda a la convocatoria, como cuando sucede en
los reclutamientos masivos, es decir, cuando se requiere contratar a un número amplio
de personas, generalmente para una temporada.
Recordemos que uno de los compromisos del reclutador es responder a todas las
personas que envían su currículo, tanto para informarles que no cumplen con el perfil,
como cuando pasan a las siguientes etapas del proceso. Estas son actividades que
implican tiempo, esfuerzo y, por supuesto, dinero, ya que no es lo mismo revisar 20
solicitudes que 100 o más.
Por lo tanto, una de las herramientas de partida para identificar si un candidato es
adecuado para el puesto o si puede avanzar a la siguiente etapa es el currículo. Al
respecto, cabe aclarar que la palabra currículo es la versión castellanizada de currículum
vítae, que proviene del latín. En plural se usa la palabra “currículos”. Es muy común
que se utilicen ambos términos, así como sus abreviaturas: cv o cvs (singular y plural).
A continuación presentaremos las opciones más comunes para contactar a posibles
candidatos, dividiéndolas según su modalidad: reclutamiento interno o externo.
Las fuentes internas de reclutamiento consisten en verificar dentro de la organización
si existen posibles candidatos, consultar la lista de aspirantes que se han propuesto de
forma independiente o solicitar a los trabajadores que recomienden a una persona
para ocupar el puesto. A continuación se explican las características de cada una.
• Promoción interna
Algunas empresas tienen como política que antes de lanzar la convocatoria al exterior
buscan primero dentro de la organización para ver si alguno de los trabajadores
actuales puede ocupar la vacante disponible. Para elegir entre las personas que se
postulan se diseñan “concursos internos”, en los que se revisan los expedientes de los
trabajadores y, si se considera necesario, se realizan una serie de exámenes técnicos y
psicológicos. En este caso, las empresas deben tener políticas muy claras sobre la
manera en que un trabajador debe postularse y sobre el nivel de confidencialidad que
se deberá manejar. Por ejemplo, para algunas, antes de que la persona manifieste el
deseo de ocupar dicho cargo, debe comunicárselo a su jefe; mientras que en otras, esta
información deberá ser confidencial. Es decir, todo depende del nivel de apertura y
comunicación que la empresa tenga.
Otra variante de la promoción interna es cuando el área de Recursos Humanos, en
conjunto con el área interesada por cubrir la vacante, buscan en el registro de
trabajadores, los candidatos que podrían ocupar la vacante disponible, para
posteriormente ofrecerla.
Anteriormente ya hablamos del Sistema de Administración de Recursos Humanos,
donde se almacena la información de los empleados, en especial sobre la formación,
experiencia, resultados en el trabajo, etcétera. En este caso, dicho sistema sería
consultado para identificar la información de los posibles candidatos de acuerdo con el
perfil solicitado.
• Archivo de postulantes
Este archivo está formado por las personas que de manera independiente han enviado
su currículo a la empresa, mostrando su interés de laborar en ella. En este archivo se
incluyen los currículos del personal que ha laborado temporalmente en la
organización y cuyos resultados fueron favorables. También se recomienda archivar
los currículos de las personas que participaron en anteriores procesos de selección para
otras vacantes, a los cuales se les considera como buenos candidatos.
• Recomendación interna
Consiste en solicitar a los trabajadores de la empresa que recomienden a personas que
podrían ocupar las vacantes disponibles (por supuesto, dando una previa explicación
del puesto requerido y las condiciones generales de trabajo). Esta fuente de
reclutamiento busca aprovechar las “redes de profesionistas” que se hacen en los
distintos sectores, ya que es común que las personas de un mismo campo conozcan e
identifiquen entre sí las habilidades y capacidades que comparten, así como el
potencial para adaptarse a la empresa.
Incluso en algunas organizaciones se aplica un “bono” por recomendación, por
ejemplo en la empresa estadounidense TIBMP®, cuando una persona ingresa por
recomendación, termina su periodo de prueba y se le contrata por tiempo indefinido,
la persona que lo recomendó recibe un bono.
El reclutamiento externo consiste básicamente en la publicación de anuncios, éste es el
método más antiguo. Generalmente, los anuncios se colocan en periódicos, revistas y,
actualmente, está aumentando la publicación en internet.
Dependiendo del tipo de puesto, se puede anunciar en la vía pública o en lugares que
puedan frecuentar el tipo de personas que se busca, por ejemplo en los
supermercados.
Uno de los aspectos más importantes de un anuncio, es que debe ser selectivo sobre los
lugares donde se va a publicar, ya que éstos le darán cierta seriedad a la empresa. No
es conveniente recibir un volumen tan grande de solicitantes, si en primer lugar sólo se
busca cubrir unas cuantas vacantes, ya que se corre el riesgo de atraer a muchas
personas que potencialmente no cumplan con el perfil.
El anuncio puede estar enfocado a las habilidades de la persona, a las funciones del
trabajo o ambas. Es necesario aclarar que además del lugar donde se colocará el
anuncio, el diseño también puede favorecer una alta tasa de respuesta o no.
Retomemos dos ejemplos que nos presenta De Cenzo (2001):
!
Este anuncio está orientado a las características de la persona y no especifica las
funciones del trabajo. Sin embargo, las características de la persona que propone son
ambiguas, ya que seguramente muchos candidatos buscarán “percibir altos ingresos” y
considerarán tener “confianza en sí mismas”. Pero en realidad, ¿cómo evaluará la
empresa estas características? Si el anuncio está centrado en la persona, se recomienda
que la información publicada refleje de manera más detallada las características
específicas que se buscan, así como que éstas sean evaluables de manera objetiva.
El siguiente ejemplo de un anuncio podría tener probabilidades de respuesta más
bajas:
Este anuncio está formado por tres partes: en la primera muestra una perspectiva de la
institución, describiendo sus ventajas. En la segunda, se detallan las
responsabilidades generales del puesto. Finalmente, en la tercera, se especifica la
formación y experiencia requerida. Sin duda, para puestos más específicos se
requerirá un anuncio de este tipo, que de entrada permita que la gente evalúe sus
posibilidades de obtener o no el empleo, reduciendo el número de solicitudes recibidas
y, por lo tanto, el tiempo de revisión de candidatos que no cubran con el perfil.
Estas recomendaciones se pueden aplicar en las siguientes fuentes de reclutamiento
exterior, que son:
• Agencias de empleo
Las agencias de empleo son oficinas de enlace entre las empresas y las personas que
buscan trabajo. Estas oficinas pueden ser gubernamentales o privadas. En general,
reúnen los currículos de personas que acuden a ellas para buscar empleo y por otra
parte ofrecen el servicio a las empresas de cubrir sus vacantes.
En las oficinas de colocación privadas se cobra una cuota a las personas para
colocarlas en una empresa y a las empresas para cubrir sus vacantes. En ese sentido, al
planear el reclutamiento es necesario considerar el costo que implica hacerlo a través
de una agencia.
• Agencias para el reclutamiento de ejecutivos
Este tipo de agencias, generalmente conocidas como agencias “caza talentos” o
“headhunters”, son privadas y se enfocan a reclutar a ejecutivos para altos niveles en
las empresas. La importancia de elegir efectivamente a un ejecutivo radica en que son
ellos quienes toman decisiones y establecen el rumbo de la empresa. Generalmente, el
ejecutivo no busca un trabajo, por lo que la labor de estas agencias se basa en localizar
a los que se ubican en distintas organizaciones o que trabajan de manera
independiente.
 • Instituciones educativas
A esta fuente recurren las empresas cuando tienen la necesidad de cubrir puestos con
personal potencialmente apto, es decir, que con una adecuada capacitación puedan
tener éxito a corto plazo. Para ello se realizan “ferias de reclutamiento” en las escuelas
y universidades, que permiten vincular a las empresas con los estudiantes. Incluso, se
ha diseñado un esquema de “becarios” en las organizaciones, diseñadas para personas
con poca o nula experiencia laboral, pero con el potencial para desarrollarse en la
organización.
Por otra parte, las instituciones educativas cuentan con bolsas de trabajo electrónicas,
que consisten en registrar el currículo de los egresados, que pueden consultar las
empresas interesadas, y en donde se pueden publicar ofertas laborales.
• Organizaciones de profesionales
Existen grupos de profesionales que se encargan de reunir a personas del mismo ramo
para compartir información, establecer alianzas, realizar congresos, etc., tales como el
“colegios de arquitectos” o la “asociación de pedagogas”. Estas organizaciones
también resultan buenas fuentes de obtención de candidatos para las empresas, ya que
por medio de recomendaciones directas se pueden ubicar rápidamente a personas
potencialmente idóneas para el puesto.
• Reclutamiento por vías electrónicas (e-recruiting)
En la era en la que cada día más personas están conectadas a Internet, es fundamental
reconocer este medio y el crecimiento que ha tenido su uso para el reclutamiento y
selección.
Por una parte, así como las instituciones educativas han incorporado una sección de
“ofertas de trabajo” desde su página de internet, también las empresas lo están
haciendo.
Otra opción es utilizar páginas dedicadas a publicar ofertas y almacenar currículos,
como sucede en el caso de OCC Mundial®, donde las empresas pueden consultar la
base de datos con los currículos de candidatos, o bien éstos se pueden postular para
establecer contacto con alguna empresa.
Dentro de las grandes ventajas del e-recruiting (reclutamiento por medio de Internet)
está su alcance: cualquier persona a nivel local, nacional e internacional que cuente
con una computadora y conexión a internet puede consultar la vacante. Además la
rapidez de publicación de la oferta, así como la respuesta de los candidatos es
considerablemente más rápida que en los medios tradicionales.
Como hemos visto, existen diversas fuentes para contactar a los candidatos. Lo
recomendable es contar, por lo menos, con dos fuentes de referencia, y llevar un
registro del nivel de efectividad de cada una para los diversos puestos requeridos. Para
definir este nivel se extrae el porcentaje de solicitantes obtenido por cada fuente que
llega a la siguiente etapa del proceso de selección. Por ejemplo, si se recibieron 100
currículos de una agencia de empleo, de los cuales 17 solicitantes fueron invitados a
una entrevista, el nivel de efectividad sería del 17% (17/100).
Luego se puede calcular este nivel para cada etapa siguiente del proceso de selección
(por ejemplo, después de la entrevista y una vez más después de la oferta final), esto
puede dar un nivel acumulado de efectividad. Al comparar los niveles de cada fuente
de reclutamiento es posible descubrir cuáles proveen solicitantes más cualificados.

V.4 Ventajas y desventajas de los tipos de reclutamiento

Reclutamiento interno
A continuación se describen las ventajas del reclutamiento interno.
• Resulta motivador para los trabajadores comprobar que es posible desarrollarse
y crecer en la empresa, estimulándolos a permanecer y a buscar mejores
puestos en la organización. Además, la empresa puede aprovechar la inversión
que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su
personal actual, verificando, por tanto, la efectividad que ha tenido y
ahorrando dinero al evitar salir de la empresa a reclutar.
• Por otra parte, una persona que ya pertenece a la empresa y que ha
demostrado resultados en ésta, tiene mayor posibilidad de éxito en el nuevo
puesto porque tiene mayor certidumbre sobre lo que hará, el tipo de problemas
y retos que enfrentará, así como su posible relación con el jefe y compañeros
del equipo. Por lo tanto, la empresa no invertirá el mismo tiempo y recursos
para el proceso de incorporación y adaptación, en comparación con el ingreso
de una nueva persona.
• Cuando se trata de una vacante cubierta con una persona de la organización,
pero en modalidad de “transferencia interna”, es decir, un movimiento
horizontal que no significa una mejora en las condiciones salariales y de
prestaciones, puede resultar una ventaja al proteger a los trabajadores del
despido o ampliar su experiencia laboral, desarrollando nuevas habilidades y
cambiando la rutina, que puede ser causa de desmotivación.
• En el caso de la recomendación que hace un colaborador de la empresa sobre
una persona externa, ha resultado una de las fuentes más efectivas porque los
trabajadores rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa
persona puede desempeñarse adecuadamente. Además, el “recomendado”
puede recibir información más precisa y realista acerca del puesto, reduciendo
las expectativas irreales y aumentando la posibilidad de permanecer en el
empleo.
Las desventajas del reclutamiento interno son:
• Se enfrenta la posibilidad de promover a alguien que no tenga las habilidades
requeridas para el puesto, cuando puede haber un buen candidato disponible
en el exterior. Asimismo, la promoción interna puede desatar luchas entre los
candidatos que se postulan para cubrir la vacante, así como disminuir la
motivación de aquellos que no resulten elegidos.
• Por otra parte, la recomendación de un colaborador interno se puede basar
más en la amistad que en la efectividad del recomendado.
Reclutamiento externo
Las principales ventajas del reclutamiento externo son:
• Este tipo de reclutamiento permite renovar el ambiente de la organización y del
equipo al que se integra, ya que si bien es bueno promover a la gente del
interior de la empresa para favorecer la motivación, lo cierto es que esta
práctica puede traer como consecuencia la “ceguera de oficio”, es decir, no ser
capaz de identificar los defectos o áreas de mejora porque se trabaja de la
misma manera en que siempre se ha hecho. En ese sentido, el reclutamiento
externo se encarga de proveer a gente que pueda aportar nuevas perspectivas a
la empresa.
• Contratar a agencias de empleo para que se encarguen de hacer el
reclutamiento es útil cuando se desean cubrir las vacantes en un tiempo
reducido, el volumen de personas requerido es alto o se trata de perfiles
especializados o de alto nivel que son difíciles de contactar directamente como
empresa, o son casos en los que la empresa no tiene mucha experiencia, pero
que han surgido debido a nuevas estrategias de la misma, como la incursión en
nuevos mercados.
• Es sabido que para los puestos directivos, el reclutamiento debe manejarse con
mucha confidencialidad, ya que es común que el ejecutivo esté trabajando en
otra empresa, por lo que la contratación de una agencia de empleo
especializada (headhunters) resulta una opción viable.
Las principales desventajas del reclutamiento externo son:
• Una desventaja es el riesgo que implica ingresar a una persona ajena a la
organización, de quien no se tiene garantía o experiencias comprobadas, es
decir, el nivel de incertidumbre es alto en comparación con una promoción
interna, en la que el conocimiento de la persona permite prever el grado de
éxito que puede tener en el puesto de trabajo.
• Otra desventaja es el costo que implica hacer la búsqueda directa de
candidatos, calculada según el tiempo que le dedique el área de Recursos
Humanos y el resto del equipo que intervendrá en el proceso de reclutamiento
y selección. Además, se debe calcular el costo que implica el uso del medio para
publicar la vacante, ya sea internet, periódico, etcétera.
• Si se contrata a una agencia de colocación será indispensable calcular el costo
de su intervención para la contratación.

SELECCIÓN DE PERSONAL

VI.1 Concepto
La selección es aquel proceso por medio del cual se evalúan los conocimientos,
habilidades y experiencia del candidato de acuerdo con las exigencias de la vacante
que se desea cubrir. Además, por medio de este proceso se verifica que las preferencias
del candidato estén acordes con las características del puesto y de la organización.
En este proceso no sólo importa evaluar que el candidato sea adecuado para el puesto
requerido, también qué tanto puede corresponder a la organización en función de sus
preferencias y planes futuros.
Por ejemplo: la empresa constructora Mexicana, S.A., solicita un arquitecto como
asistente general del Gerente de Construcción, cargo que generalmente ha sido
ocupado por arquitectos recién egresados de la universidad. Una de las personas que
postuló al puesto tiene ya 7 años de experiencia en un trabajo similar, pero en una
empresa mucho más pequeña, con un sueldo mayor e incluso contaba con un equipo
a su cargo. Bajo este panorama, ¿sería adecuado contratarlo?
Para tomar una decisión acertada se deben considerar una serie de factores, como las
ventajas que el candidato piensa que podría encontrar en dicha empresa y las
oportunidades de obtener puestos de mayor responsabilidad en un futuro. Por otra
parte, la constructora podría evaluar la conveniencia de contratar a una persona más
calificada que lo que requiere el puesto, ya que aunque puede aportar y asumir más
responsabilidades, es factible que en cuanto encuentre otra oportunidad
más atractiva se vaya, si es que no se ha integrado adecuadamente a la empresa.
La toma de decisión para seleccionar a una persona se hace más compleja, por lo que
requiere de un proceso que permita recabar más información sobre el candidato, para
poder analizarla y tomar la decisión.
Como ya se mencionó con anterioridad, debe existir una etapa de planeación en el
proceso de reclutamiento y selección; en esta etapa se definen las personas que
participarán y las funciones que estarán a su cargo. Básicamente los grupos que
colaboran en este proceso son el área de recursos humanos y los jefes del área que
requieren del personal.
El área de Recursos Humanos funciona como un vínculo entre el área de la empresa
que tiene una vacante que cubrir y los candidatos que se presentan para ocuparla. Por
lo tanto, coordina el proceso de reclutamiento y selección, verificando que se realice de
manera ordenada y justa, es decir, que todos los candidatos cumplan con las etapas del
proceso y que la información que se obtenga sea registrada de manera ordenada.
Ante los candidatos, el área de Recursos Humanos recibe la información del
candidato (curriculum vitae y otra documentación solicitada), aclaran dudas sobre el
procedimiento de selección, programan las citas de los candidatos con sus posibles
jefes y garantizan que cada candidato sea informado sobre la decisión final.
Para poder realizar un proceso de selección efectivo es necesario que durante el
reclutamiento se hayan atraído a los suficientes candidatos con el perfil necesario. Es
importante recalcar que antes de lanzar el anuncio o la convocatoria para los
candidatos, es necesario revisar la descripción del puesto que defina claramente el
contenido del puesto, las actividades, la relevancia de las funciones, nivel de
responsabilidad, etcétera.
En la descripción del puesto es fundamental que el jefe del área defina aquellos
factores que le permitirán al candidato conseguir un desempeño superior en el puesto
que va a cubrir, es decir, no basta con identificar las actividades, sino también los
resultados que se esperan y los factores o características personales que requiere para
conseguirlo.
En el siguiente ejemplo, que ya se había mostrado con anterioridad, manifiesta por
una parte las actividades que realizará la persona y por otra los resultados que se
esperan:
La persona que ocupe el puesto tendrá bajo su responsabilidad todos los aspectos de
operación del área de enfermería, incluyendo la administración, la educación, la
investigación y la práctica; será el responsable fiscal del departamento de enfermería y
aportará modelos innovadores para el cuidado interdisciplinario.
Esta persona será la poseedora de una visión progresista de la práctica de la
enfermería profesional…”
Se sugiere que se describan las competencias necesarias para el puesto. Las
competencias se definen como las “características subyacentes en una persona que está
causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo” (Boyatzis,
en Hay Group, 1996). Las competencias laborales son características internas del
individuo, las cuales producen un desempeño superior en un puesto y en una
organización.
Por ejemplo, en el caso que exponíamos arriba, una competencia indispensable para
que la persona que ocupe el puesto es la creatividad e innovación para desarrollar
nuevos modelos en el campo de la enfermería.
Cabe destacar que la definición de cada competencia se puede retomar de autores que
ya la han diseñado, o bien cada empresa puede definirla como considere necesario.
Por ejemplo, supongamos que observamos el desempeño de dos meseros que atienden
en el mismo restaurante. El desempeño de cada uno es como se presenta a
continuación:
Se puede identificar la responsabilidad de ambos meseros en el procedimiento para
recibir, atender y despedir a los clientes. Sin embargo, hay cualidades que van más allá
de estos procesos mecánicos y se refieren a la manera en que cada persona hace su
trabajo y que hará que un cliente tenga o no una buena impresión.
Analicemos en el siguiente esquema, con base en el ejemplo anterior, lo que son y lo
que no son las competencias (Manpower, 2006):

Cabe destacar que el uso de competencias se ha hecho muy popular en el mundo

empresarial, sin embargo su uso implica estudiarlas muy bien, determinar las más
adecuadas para la empresa y darlas a conocer a toda la organización, así como
desarrollarlas en los trabajadores a través de la capacitación.

VI.2 Proceso de selección de personal

Es recomendable que antes de iniciar el proceso de selección se tengan muy claras
aquellas cualidades que pueden ayudar a que el futuro empleado tenga un éxito
superior en el puesto.
Cada empresa acostumbra diseñar su propio proceso de selección, considerándolo
dependiendo del:
• Tamaño de la empresa (número de empleados y sucursales)
• Personal que intervendrá para tomar la decisión
• Presupuesto tanto para reclutar como para seleccionar al candidato
(considerando el número de horas que cada persona involucrada en el proceso
le dedicará al mismo).
• Tipo de puesto a cubrir; generalmente es más largo un proceso para un puesto
directivo que para un puesto técnico.
Tomando en cuenta estas consideraciones, en general, se pueden mencionar las
siguientes etapas del proceso de selección, que inician después del reclutamiento:

Etapa 1. Completar la solicitud de empleo

Una vez que se cuenta con un grupo de candidatos para el puesto, se hace una
primera discriminación considerando aspectos básicos y necesarios para el mismo
como experiencia, edad, formación, etc. A aquellos que superan este primer filtro se
les pide que llenen una solicitud de trabajo.
Esta solicitud es un formato que le permite a la empresa estandarizar la presentación
de la información de sus candidatos, favoreciendo la información clara y precisa de
ellos. Además presenta las siguientes ventajas:
• Permite a quienes intervienen en el proceso de selección que ubiquen
fácilmente cierta información del candidato.
• Otorga mayor igualdad entre los candidatos, en cuanto a la información
solicitada, es decir, sólo se debe mencionar aquello que se pregunta.
• Da seguridad legal a la empresa. El candidato debe firmar la solicitud
garantizando que la información que presenta es verdadera.
• El candidato da autorización para verificar las referencias de trabajo y/o
personales que proporciona, de lo contrario podría significar una demanda
para la empresa.
Etapa 2. Entrevista inicial
La entrevista inicial generalmente se realiza a todos los candidatos que llenaron
previamente la solicitud de empleo. Esta entrevista es el primer contacto directo entre
empresa y candidato.
La entrevista inicial tiene principalmente las siguientes finalidades:
• Verificar la información presentada en la solicitud de trabajo, preguntando al
candidato aspectos que permitan aclarar cualquier duda sobre los datos
presentados.
• Se logra una aproximación sobre la capacidad de la persona para adaptarse a
la organización y sobre sus planes a futuro, con preguntas como: ¿qué estás
buscando en el empleo?, ¿qué te llama la atención de esta empresa?, entre
otras.
• Orientar al candidato sobre la empresa y la vacante a cubrir, el tipo de
contrato, entre otra información. También se puede confirmar el rango de
sueldo y las prestaciones, aunque la decisión final, generalmente, se hace una
vez que la persona ha superado el proceso de admisión.
• Informar sobre el proceso de selección al que se enfrentará el candidato: etapas,
número de entrevistas, exámenes y tiempo.
• Como resultado de esta primera entrevista se obtiene información para
verificar si el candidato cumple con los requisitos mínimos para pasar a la
siguiente etapa.
Etapa 3. Pruebas
El objetivo de aplicar pruebas es valorar la compatibilidad de las capacidades y la
personalidad del candidato con el puesto y, por lo tanto, tratar de predecir el grado de
éxito que puede tener en el mismo.
La aplicación de pruebas se ha cuestionado e incluso en algunos países, por ley, se
solicita a las empresas que justifiquen el uso de dichas pruebas en relación con el
puesto en cuestión, ya que al vincularlas erróneamente con el puesto, pueden resultar
discriminatorias.
Cuando se van a aplicar pruebas se deben considerar los resultados valorados como
“apropiados” para el puesto en cuestión. Por ejemplo, un examen de personalidad que
revele que un candidato tiende al trabajo individual más que al trabajo en equipo será
favorecedor si se trata de un trabajo técnico que no requiere de mucha interrelación
con otros, pero no lo será para un puesto que necesite una constante comunicación
con sus compañeros.
Básicamente, las pruebas se dividen en cinco tipos:
• Habilidades cognoscitivas: estas pruebas miden las capacidades mentales como
comunicación oral y razonamiento. Algunos autores consideran que este tipo
de pruebas se pueden sustituir por otras que miden directamente la inteligencia
(pruebas de coeficiente intelectual). Sin embargo, otros especialistas han
cuestionado el uso de estas pruebas, ya que un coeficiente intelectual alto o bajo
no se relaciona directamente con un desempeño efectivo en el trabajo.
• Inventarios de personalidad e intereses: miden las características de
personalidad como extroversión, curiosidad y formalidad (Bohlander, 2003).
• Prueba de conocimientos: miden el grado de dominio teórico que una persona
tiene con respecto al trabajo que realizará. Esta formación la puede haber
adquirido en el trabajo o en la escuela.
• Prueba de simulación: este tipo de pruebas exigen que el candidato realice
tareas que requiere el puesto. Por ejemplo para contratar pilotos se desarrollan
pruebas de vuelo (directas o a través de simuladores).
• Capacidades físicas: se utilizan para puestos que por esencia requieren
determinadas capacidades como fortaleza y resistencia. Por ejemplo en los
bomberos, policías, guardacostas, etcétera.
Los resultados de las pruebas aplicadas se integrarán en el informe final, el cual
contemplará, con el mayor equilibrio posible, los distintos resultados. Además es
preciso reconocer que las pruebas sólo son aproximaciones para conocer a una
persona, no son resultados totalizadores, y en ese sentido la entrevista posterior a estos
resultados permitirá aclarar aún más la información obtenida.
Etapa 4. Comprobación de referencias e historial
Esta etapa tiene como objetivo verificar que la información presentada en el currículo
sea correcta, en cuanto al puesto, sueldo y actividades que desempeñó anteriormente.
También se puede hablar con los supervisores anteriores para preguntarles sobre el
desempeño que tuvo el candidato. Se enfatiza en que para comprobar las referencias
se debe contar con el consentimiento por escrito del candidato.
Etapa 5. Entrevista de seguimiento
Este tipo de entrevista es crucial para determinar la aptitud del candidato. La puede
realizar el futuro jefe y otras personas de las que dependerá. Más adelante
abordaremos los puntos más importantes sobre esta entrevista, ya que es una de las
técnicas de selección más utilizadas.
Etapa 6. Reconocimientos médicos y físicos
Este tipo de exámenes pueden resultar discriminatorios, por lo que deben ser
justificados en relación con el puesto, ya que en ciertos puestos es indispensable
prevenir posibles accidentes. Por ejemplo, para el puesto de chofer se deben exigir
estos exámenes a los candidatos para evitar poner en riesgo su vida y la de otras
personas.
Además, este tipo de exámenes ayudan a justificar el seguro de vida del trabajador (en
el caso de que la empresa proporcione esta prestación).
Etapa 7. Análisis y decisión
En esta etapa se integra el informe final de valoración del candidato, considerando dos
elementos básicos:
• Lo que puede hacer el candidato: conocimientos, habilidades, aptitudes
(potenciales) para adquirir nuevos conocimientos y habilidades nuevas.
También incluye la experiencia del candidato y, en caso de ser necesario, las
recomendaciones de sus jefes anteriores.
• Lo que “hará” el candidato: incluyen aspectos como motivación, intereses y
demás características de la personalidad.
Bohlander (2003) menciona que “es mucho más fácil medir lo que las personas
pueden hacer, que lo que harán”. Los factores sobre lo que el aspirante puede hacer
son evidentes en las puntuaciones de las pruebas y en la información comprobada. La
proyección de la persona a futuro sólo se puede suponer basándose en ciertos
elementos de personalidad, intereses y perspectivas.
La estrategia para decidir la contratación puede ser distinta según el tipo de vacante.
Es decir, la decisión puede ser tomada por el jefe o los jefes, de acuerdo con la
estrategia de la empresa, por ejemplo si es urgente cubrir la vacante se puede elegir
entre una persona cualificada para realizar un proyecto que ya está en marcha o
formar poco a poco a un candidato que no tenga la experiencia.
Por otro lado, puede ser que haya un tercer candidato que cuente con ciertas
habilidades deseadas para la empresa, que en el puesto vacante no serían necesarias,
pero en otro sí. En este caso se conserva el currículo y los resultados de las pruebas de
selección, para considerarlos en una futura plaza.
Etapa 8: Notificación de la decisión al candidato
Ya sea que se haya elegido rechazar, mantener y contratar a uno o varios candidatos,
es indispensable notificarles la decisión de la empresa, así como los motivos de
decisión. Algunas empresas hacen esta notificación hasta que cuentan con la seguridad
de que el candidato seleccionado aceptará la oferta laboral, ya que de lo contrario,
deberán recurrir a otros de los candidatos que llegaron a la etapa final.
Etapa 9: Seguimiento para asegurarse de que el candidato acepta la
oferta
Una vez que se ha decidido al candidato ideal, el área de RH debe dar seguimiento
para verificar que éste aceptará la oferta. En caso de que la rechace, se puede recurrir
a un margen de negociación del sueldo y prestaciones, si es que la empresa y el puesto
lo permiten. Cuando definitivamente se rechace la oferta, se buscarán a otros de los
candidatos finalistas.

VI.3 Técnicas de selección

La técnica por excelencia para la selección de personal es la entrevista. Algunas

empresas ya no consideran importante aplicar pruebas psicológicas a los candidatos,
por el contrario cuando un trabajador ingresa a una empresa tuvo que haber pasado
por una entrevista previa.
En caso de aplicar pruebas psicológicas se recomienda que se acompañen de una
entrevista para corroborar la información del candidato, ya que sería imposible
afirmar que se cuenta con pleno conocimiento de las personas simplemente por los
resultados que arrojan las pruebas, ya que sólo sirven como una aproximación.
“La experiencia nos sugiere que una segunda evaluación reduce la posibilidad de
equivocarse en una contratación entre un 50 y 10%, si bien una tercera evaluación
casi garantiza una buena decisión” (Harvard, 2002).
Lo más común es que el candidato debe ser entrevistado por su jefe, el jefe de su jefe y
un especialista de recursos humanos. Se recomienda que entrevisten al candidato
personas de la empresa reconocidas por ser entrevistadores experimentados y
perspicaces, independientemente de su futura relación con el nuevo ejecutivo.
Dado que un mismo candidato se entrevista con dos o más personas de la
organización, es indispensable establecer los puntos en los que se basará cada una, ya
que de lo contrario se podrían repetir las preguntas y la información no sería del todo
útil para tomar una decisión.
Una variante de estas entrevistas es cuando un grupo de expertos entrevistan al mismo
tiempo al candidato, planteándole cada uno, y en cierto orden, distintas preguntas. Al
final de la sesión redactan en conjunto un informe.
Existen básicamente dos tipos de entrevista:
Entrevista abierta: consiste en dejar que el entrevistado revele de manera abierta lo
que él desea, siendo tan amplia o reducida su respuesta. Por ejemplo, el entrevistador
puede plantear: “hábleme de su último trabajo”, y el entrevistado responderá
revelando los datos que considere más importantes, en el orden que desee.
La ventaja de este tipo de entrevistas es que el entrevistador puede encontrar
información valiosa que no está especificada en el currículo, asimismo puede verificar
la capacidad de expresión y seguridad del entrevistado. Sin embargo, esta evaluación
estará basada principalmente en criterios subjetivos, es decir, en opiniones y
percepciones personales del entrevistador.
Una gran desventaja es que la información que aporte cada candidato puede ser muy
distinta y los criterios para evaluar la compatibilidad con el puesto serán variables. De
aquí surge la gran necesidad de realizar entrevistas que logren centrarse en los
aspectos importantes del puesto de trabajo y que aporten información objetiva y
comparable entre los distintos candidatos.
Entrevista estructurada: está compuesta por una serie de preguntas que pretenden
evaluar, por una parte, la experiencia del candidato y, por otra, sus habilidades para
obtener los resultados esperados del puesto. Se agrupan en tres categorías:
• Situacionales: se plantean situaciones problemáticas relacionadas con el puesto
de trabajo y se le pregunta al candidato cómo las resolvería. Posteriormente se
evalúa la respuesta con relación a los criterios previamente establecidos. Este
tipo de situaciones se pueden obtener de las personas que ocupan dicho puesto,
sobre experiencias significativas y cómo las resolvieron.
Por ejemplo, se pretende contratar a una persona para un centro telefónico de ventas.
Se plantea la siguiente situación: el tiempo de duración de cada llamada debe ser
máximo de 10 minutos, pero durante una llamada el cliente aprovecha para quejarse
del producto e incluso comienza a insultarlo. ¿Qué haría usted para terminar la
llamada y dejar al cliente satisfecho?
La respuesta del candidato será ubicada en un rango de “buena, regular o mala”,
según los criterios que se hayan considerado como una buena respuesta justificando
con argumentos de acuerdo con lo que responda el candidato.
• Conocimiento del puesto: se verifica el grado de conocimiento del candidato
sobre el puesto que piensa ocupar. En concreto, si domina las condiciones,
perspectivas, objetivos e importancia organizacional. En caso contrario es
momento para aclarárselo. Evidentemente esta pregunta es realizada por un
sólo entrevistador.
• Comportamientos: las preguntas se relacionan con la experiencia del candidato
y con los criterios de éxito planteados en el trabajo. Por ejemplo para cubrir el
puesto de Director de Mercadotecnia es importante que la persona esté
orientada a resultados, por lo que para identificar si el candidato posee esta
competencia se le pregunta: “Describa el proyecto más brillante de
mercadotecnia y comunicaciones que haya dirigido. ¿Cómo midió los
resultados?”.
Estas preguntas nos permiten conocer más la experiencia de la persona y predecir el
comportamiento que podría manifestar en otras situaciones.

Bohlander (2003) propone las siguientes recomendaciones para realizar una

entrevista eficaz:
1. Establecer un plan de entrevista. Se definen los propósitos de la entrevista y se
determinan las preguntas específicas que se deben cubrir. Se especifican los
requisitos del puesto, se analiza la solicitud de empleo del candidato y alguna
otra información disponible.
 2. Establecer y conservar la empatía. Se logra saludando con calidez, explicando
el propósito de la entrevista y mostrando un sincero interés por el solicitante,
además de escucharlo con atención.
3. Escuchar de manera activa. La mente de una persona que escucha bien está
alerta, su cara y su postura suelen reflejar este hecho. Por eso es importante que
el entrevistador evite cruzar los brazos, mire al candidato a los ojos, evite
interrupciones y pida que se aclaren datos para profundizar en la información.
4. Prestar atención al lenguaje no verbal. Muchas veces, las expresiones faciales,
los gestos, la posición del cuerpo y los movimientos del solicitante proporcionan
pistas referentes a sus actitudes y sentimientos. Los entrevistadores deben estar
alertas de lo que aquéllos comunican de manera no verbal.
5. Proporcionar información con libertad y honestidad. Hay que responder
totalmente y con franqueza las preguntas del candidato. Se debe presentar una
imagen realista del puesto.
6. Utilizar las preguntas con eficacia. Para recibir una respuesta fiable y verídica
se requiere preparar las preguntas de modo que sean tan objetivas como se
pueda y que no den pistas sobre la respuesta que se espera.
7. Separar los hechos de las suposiciones. Los hechos deben registrarse durante la
entrevista (sin distraer o poner nervioso al candidato). Al terminar la entrevista,
se deben registrar las suposiciones o interpretaciones de los hechos. Es
importante que se realice en ese momento para evitar olvidar información o
confundirla al entrevistar a otros candidatos.
Vale la pena recalcar que las suposiciones que distintos entrevistadores hacen de un
candidato se deben compartir hasta el final del proceso, ya que puede perder
objetividad la decisión final.
De acuerdo con Dolan (2003), muchos entrevistadores toman una decisión entre los
cuatro o cinco primeros minutos de la entrevista, y el resto de la entrevista la usan para
justificar que su juicio es certero o equivocado. Por lo que es importante que el área de
Recursos Humanos capacite a los entrevistadores tanto para que sepan plantear
preguntas, como para registrar la información.
Algunos de los errores de percepción, que suelen presentarse en las entrevistas
son:
• Efecto halo: es cuando una característica positiva que destaca del candidato
influye en la generalización de una opinión positiva de él. Por ejemplo: si el
entrevistador se viste bien se podría asegurar, erróneamente o sin fundamento,
que tendrá un comportamiento adecuado en el trabajo. Como lo explica Porret
(1999), “ese brillo que poseen ciertas cualidades del candidato influyen en la
impresión de conjunto del mismo”.
• Efecto Horn: es lo contrario del efecto halo. Cuando una persona trae los
zapatos sucios, puede ser calificada en su totalidad como descuidada y poco
profesional.
 • Efecto de primacía: el primer candidato puede ser el criterio para evaluar a los
que vengan después.
• Efecto de recencia: en este caso el entrevistador recuerda más al candidato que
entrevistó al final del proceso.
• Efecto de generosidad: sucede generalmente con aquellos entrevistadores que
no conocen bien el puesto a cubrir o que tienen poca experiencia, por lo que
como resultado son generosos en sus observaciones, sin destacar información
objetiva e importante para tomar una decisión.
• Por lo tanto, una entrevista generalmente constará de las siguientes fases
(Porret, 1999):

!
Si bien es cierto que gran parte de estas entrevistas se realizan cara a cara en las
oficinas de la empresa, actualmente con la movilidad de los trabajadores a nivel
internacional e incluso nacional, se ha incorporado tecnología, como las
videoconferencias en tiempo real, que evitan el costo de desplazamiento y de tiempo
tanto para el candidato como para la empresa.

VI.4 Evaluación del proceso de selección de personal

La verificación de la efectividad de cada fuente de reclutamiento es un paso
importante en todo el proceso. Las fuentes de las que provienen los candidatos se
registran para establecer la efectividad de cada una.
El índice de efectividad de las fuentes de reclutamiento debe complementarse con el
índice de rotación de los trabajadores nuevos, es decir, establecer el número de
personas que dejan la empresa al poco tiempo de ser contratadas
Vale la pena considerar el costo que implica realizar un proceso de selección, tomando
en cuenta el número de entrevistas que se le aplican a una persona, el tipo de
instrumentos o pruebas que resuelve y las aportaciones valiosas que discriminan a un
candidato de otro. Para valorar estos aspectos, se requiere llevar un registro posterior
del desempeño laboral de quien resulte seleccionado para el puesto, de esta manera se
pueden comparar los resultados en el trabajo, contra lo que las pruebas predijeron.
Sin embargo, no sólo bastará con saber el número de personas que permanecieron en
la empresa, así como el desempeño que tuvieron una vez que ingresaron a ella. A nivel
cualitativo también vale la pena considerar el nivel de satisfacción de los trabajadores
de recién ingreso, aplicando una encuesta o entrevista sobre qué tanto se están
cumpliendo sus expectativas sobre el puesto, el grado en que consideran que están
aplicando sus habilidades y conocimientos, etcétera.
A las personas que dejan la empresa al poco tiempo de ser contratadas, se les debe
aplicar una “entrevista de salida”, que no será realizada por el jefe inmediato del
puesto, sino por una persona a la cual puedan expresar con mayor libertad las razones
que les impulsan a dejar la empresa.

VI.5 Decisión de contratación

Una vez que se decidió contratar a uno de los candidatos se inicia la cuarta etapa del
proceso: acogida e incorporación. Este proceso consiste básicamente en introducir al
nuevo trabajador a la organización, indicándole aspectos generales (historia, misión,
visión, valores) y las normas institucionales. Además se trata de incorporarlo a su
puesto de trabajo, a través de un proceso de capacitación, que disminuya el tiempo en
que la persona sea capaz de realizar de manera independiente su trabajo. Finalmente,
también se trata de que conozca a sus compañeros de área y personas clave de la
empresa con la que trabajará.
Sin importar si se trata de una pequeña o gran empresa, es indispensable que se
planee el proceso de acogida, indicando el tiempo, responsables y actividades a
realizar. De esta manera se cumplirán varios objetivos:
• Reducir el estrés y ansiedad del nuevo trabajador. Sin embargo, para lograrlo se
requiere de cierto tiempo de adaptación para que conozca los estándares y las
formas de trabajo en la empresa. Para reducir el estrés y la ansiedad se
recomienda indicarle al nuevo trabajador las expectativas que se tienen sobre su
trabajo durante el periodo de capacitación, obviamente cuidando que sean
cada vez más complejas conforme avanza el tiempo.
 • Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros de trabajo. Mientras más tiempo se
dedique a capacitar al empleado de recién ingreso, más pronto estará en
posibilidades de realizar sus funciones.
• Reducir la rotación de personal. Una de las razones por las que las personas
dejan un trabajo al poco tiempo de ingresar a él, es por sentirse ineficientes o
desintegrados al equipo de trabajo. Para evitarlo, se recomienda realizar
actividades de acompañamiento como comer con el nuevo trabajador, hacer
alguna reunión de integración en el trabajo para presentarle a los compañeros y
compartir un rato de dispersión.
Dolan (2003) comenta que “es importante recordar que los empleados de reciente
incorporación pueden suponer la aportación de nuevas capacidades y oportunidades
para la organización. Sin embargo, gran parte del entusiasmo, la creatividad y el
compromiso a menudo se pierde debido a una orientación deficiente…”
En conclusión, durante la etapa de acogida e incorporación se trata de que el
trabajador conozca la empresa en la que trabaja, identifique sus responsabilidades en
tiempo y forma y que establezca vínculos con su equipo de trabajo. Para ello, tanto el
área de Recursos Humanos, como el jefe inmediato deben verificar que el proceso se
lleve adecuadamente.

CAPACITACIÓN DE PERSONAL

VII.1 Concepto

A mediados del siglo xviii, cuando surgió la era industrial, la principal actividad
productiva se centraba en las fábricas, las cuales tenían el gran reto de producir rápido
y a bajo costo, a través de incorporar a un gran volumen de personas, establecer una
buena cadena de producción y evitar errores en los productos finales.
En la actualidad, las empresas funcionan por este tipo de trabajos especializados en los
que una persona se dedica a una serie de actividades bien delimitadas.
Cuando se prepara a una persona para que sea capaz de realizar tareas de tipo
mecánicas, secuenciadas y que siguen un proceso se dice que se le proporciona
adiestramiento, el cual es entendido como:
Proceso orientado a desarrollar habilidades y destrezas requeridas para el trabajo.
Principalmente de tipo físico, operativo y manual.
Por ejemplo, pensemos en un cajero de un banco, el cual realiza actividades
estandarizadas y secuenciadas, pero a la vez da servicio al cliente. Sin duda se le debe
proveer de adiestramiento para que sea capaz de revisar un cheque, de verificar que
no sea falso y de pagar su importe. Sin embargo, por otra parte, también se le deberá
formar para que dé un servicio de calidad al cliente, recibiéndolo amablemente,
resolviéndole dudas e, incluso, mostrarle promociones del banco.
Este tipo de habilidades y conocimientos no son aprendidos por medio de un manual
y no siempre garantizan los mismos resultados. Por ejemplo, el que un cajero reciba
amablemente a un cliente, no es garantía de que éste último lo será también o de que
no gritará ni se portará grosero.
Cuando a los empleados se les proporciona otro tipo de formación para que tengan
bases sobre cómo responder ante un cliente difícil, y que incluso va más allá del
adiestramiento, se le conoce como capacitación, la cual se define como:
Proceso mediante el cual las empresas preparan a su personal para que puedan
desempeñar adecuadamente sus funciones y contribuyan con el logro efectivo de los
objetivos de la empresa.
Con ambos conceptos podemos identificar que los empleados no sólo deben estar
preparados para realizar actividades secuenciadas, necesitan mucho más porque es
una realidad que los puestos de trabajo actuales son más complejos. Por eso, se dice
que la capacitación:
• Es una experiencia de aprendizaje que busca un cambio en las habilidades,
conocimientos y actitudes de una persona, la cual le permitirá desempeñarse
efectivamente en un puesto. En otras palabras, es lograr que una persona
cambie lo que sabe, cómo trabaja y sus actitudes hacia su trabajo, así como su
interacción con sus compañeros y jefes.
• Se centra en el puesto de trabajo actual que tiene el trabajador, buscando que
se adapte inmediatamente a éste.
Hay que considerar que actualmente el mayor volumen de empresas está en la
industria de servicios, como el turismo y la educación, no en la fabricación de
productos. En este sector, los puestos adquieren otra esencia, orientada completamente
al cliente y no al producto en sí mismo, por lo que las habilidades que tenga cada
persona para realizar un servicio de calidad implican desarrollar en él otro tipo de
capacidades como la comunicación, iniciativa, etcétera.
Dentro de las empresas, el área de capacitación se le llama de diferentes formas, éstas
pueden ser: área de formación, capacitación y desarrollo o desarrollo de personas,
entre otras.
Cuando se habla de desarrollo quiere decir que la formación que se le da a la persona
no sólo se enfoca en el puesto actual (como la capacitación), sino en puestos futuros
que pueda tener en la organización.
El desarrollo es un gran reto para el área de formación porque no sólo se trata de
asegurar que la persona cuente con las capacidades para su trabajo actual, sino
también su deber es proyectar a la persona, pensando en próximos puestos que pueda
ocupar y en la formación que requerirá para lograrlo.
El desarrollo tiene que ver con lo que conocemos comúnmente como educación.
Algunas empresas vinculan la capacitación con el desarrollo y han nombrado al área
responsable como escuela, escuela de negocios o Universidad, haciendo alusión que lo
que aprenden las personas le servirá tanto para su puesto actual, como para
desarrollar otros conocimientos, habilidades y actitudes.
La educación se define como: proceso orientado a formar mejores personas mediante el desarrollo
de conocimientos, habilidades, valores y actitudes; que se relacionan no sólo con un campo de
actividades específicas sino que además permite el análisis y solución de problemas en diferentes
ámbitos.
Por lo tanto, se puede decir que hay tres niveles en la formación de las personas, que
se diferencian por la complejidad del tipo de capacidades que buscan desarrollar en las
personas. Estos tres niveles son:
1. Adiestramiento
2. Capacitación
3. Desarrollo
Ya se ha mencionado que la capacitación y el desarrollo garantizan que una persona
pueda realizar las funciones de su puesto actual y de puestos futuros pero, ¿cómo
podemos saber qué necesita aprender la persona, tanto en su puesto actual, como para
el futuro?
El primer paso es realizar una detección de necesidades con base en el puesto actual,
considerando también los objetivos de la empresa, que se pueden encontrar en el plan
estratégico.
El proceso de capacitación desde una visión estratégica es una de las responsabilidades
del área de RH que realiza vinculando las estrategias de la empresa.

VII.2 Proceso
Las etapas del proceso de capacitación son: determinación de necesidades de
capacitación, diseño del programa de capacitación, implementación y evaluación.
1. 1. Determinación de necesidades de capacitación
En esta etapa se establece lo que se necesita enseñar y la manera en que colabora con
la estrategia de la empresa. Básicamente se pueden considerar dos aspectos:
• Los planes de la empresa.
• Las capacidades que necesitan los trabajadores para cumplir con dichos planes.
Cualquier cambio en la estrategia de la empresa implica que los trabajadores
desarrollen nuevas habilidades y conocimientos que son importantes de detectar y
delimitar.
• ¿Qué necesidades de conocimiento reportan los trabajadores?
• ¿Qué dicen las evaluaciones de desempeño de los trabajadores?, ¿qué objetivos
no están cumpliendo? y ¿en qué áreas podrían necesitar formación?
Un gran error es capacitar sólo porque un gerente de área así lo desea. El área de
capacitación tiene el compromiso de ser un “socio de negocio” en la toma de
decisiones con los gerentes sobre la capacitación que se imparte en cada
departamento.
Al hablar de un socio de negocio no nos referimos a que el área de capacitación no se
limita a hacer lo que otros gerentes y directores le indican, sino que por iniciativa
propia debe estar al tanto de lo que sucede en la empresa y ser capaz de asesorar a las
distintas áreas sobre el tipo de formación que necesitan.
Es evidente que las personas del área de capacitación no dominan todos los puestos de
la empresa como para saber qué formación es la más adecuada, pero sí pueden dar
asesoría a los directivos y colaboradores sobre si la capacitación es la solución al
problema o si deben enfocar sus esfuerzos en otra solución.
Por ejemplo: una compañía de tecnología usaba varios sistemas de facturación como
resultado de adquisiciones y fusiones. El director del departamento de facturación
solicitó una “formación de repaso” en uno de estos sistemas porque muy pocas
personas en su departamento estaban trabajando con un sistema en particular. Antes
de acordar que se daría la capacitación, el departamento de formación sugirió que se
realizara una investigación en la materia para descubrir la falta de conocimiento o
habilidades para diseñar una formación adecuada. Sin embargo, después de haber
hablado con las personas del área, resultó evidente que no se trataba de un problema
de conocimiento ni de habilidades, de hecho el problema fue que ese sistema de
facturación era mucho más complejo que los otros. En consecuencia, llevaba más
tiempo trabajar con facturas relacionadas con este sistema que con otros sistemas
(basado en Davis, 2005).
Después de haber evaluado la situación y de haber establecido que existe una
deficiencia en los conocimientos, habilidades y actitudes se debe definir qué se ha de
enseñar, pensando en los cambios que se desean lograr en el lugar de trabajo.
Cabe aclarar que la capacitación no será la que resuelva todos los problemas de
desempeño laboral, de hecho la mayoría de las veces requiere de una estrategia
coordinada con otras acciones. Por ejemplo, si se desea fortalecer el liderazgo de
ciertos gerentes será necesario que después de la capacitación el director tenga
reuniones continuas con ellos para retroalimentarlos sobre los avances que observa
en ellos.
Hay que empezar por definir los resultados que se esperan lograr, esto nos lleva a
establecer qué se puede hacer desde la capacitación para lograrlo, así como definir las
actividades antes, durante y después que se deberán realizar.
En la determinación de necesidades de capacitación desde una visión estratégica se
debe:
• Verificar los planes de la empresa.
• Establecer las necesidades de capacitación según los cambios en la empresa, lo
que reportan los gerentes, los resultados en las evaluaciones de desempeño, lo
que expresan los mismos empleado, etcétera.
• Identificar el cambio que se desea alcanzar al final de la formación.
• Involucrar a los gerentes y jefes del departamento que recibirá la formación
para delimitar y acordar con ellos los alcances y el tipo de apoyo que ellos
deberán dar a su equipo para que la capacitación sea exitosa.
 2. Diseño del programa de capacitación
En esta etapa se delimitan los objetivos de la capacitación, es decir, concretamente qué
será lo que aprenderá el trabajador durante la capacitación.
Un objetivo debe ser:
S: específico
M: medible
A: alcanzable
R: realista
T: con un tiempo determinado
No es lo mismo afirmar que al final del curso los trabajadores “conocerán en qué
consiste el proceso de facturación”, a decir que “serán capaces de realizar 5 tipos de
facturas en el sistema X, siguiendo los estándares de calidad de la empresa”.
En el primer objetivo basta con que las personas digan con sus propias palabras cómo
se realiza el proceso de facturación para saber que el objetivo del curso se cumplió,
mientras que en el segundo las personas deben realizar facturas en el sistema en
cuestión
Puede ser que ciertos aprendizajes no se logren con un solo curso, sino que se darán
por medio de varios o incluso acompañado de otras estrategias como viajes, lecturas
de libros, películas, foros de discusión, etc. Todo esto se establecerá desde esta etapa.
Con base en los objetivos se definen los contenidos que se han de abordar en la
capacitación. Los contenidos pueden ser más generales, otros especializados, otros
mixtos, otros de repaso, etc. Lo siguiente es decidir la persona que cuenta con el
expertisse (conocimientos y experiencia) para impartirlo, así como con las habilidades
necesarias para enseñar.
Parte de la fase de diseño es definir al instructor. En ese sentido se cuentan con tres
posibilidades básicas:
a. Experto interno: cuando el tema puede ser impartido por algún colaborador
interno con gran experiencia y conocimientos en dicho tema. Esto es aconsejable
cuando se busca unificar conocimientos y habilidades que se han desarrollado al
interior de la empresa, ya que si lo impartiera una empresa externa podría ser que
aportara una visión generalista y no especializada. Por ejemplo, la empresa
General Electric® en España, realizó una capacitación basada en este principio, a
través de preguntarle a sus empleados qué tipo de temas querían reforzar.
Posteriormente, invitó a diferentes especialistas de su negocio para impartirlos.
Durante una semana las personas entraron a los talleres y conferencias que más les
interesaron.
b. Área de capacitación: hay temas que el área de capacitación puede impartir, como
aquellos referidos a procedimientos del tipo “cómo realizar entrevistas de
retroalimentación con los empleados”, que se pueden impartir gracias a la
experiencia y formación de su equipo de trabajo.
c. Consultoría o empresa externa: ésta aporta una visión nueva a la empresa. Es
necesario que conozca muy bien a la empresa y las funciones de los trabajadores a
los que se dirigirá para que a la vez de dar otro punto de vista sobre un tema pueda
ayudarles a aplicarlo en su lugar de trabajo, a través de ejemplos y ejercicios
acordes a cada población.
Para elegir quién impartirá la capacitación se debe evaluar quién es la mejor persona
que la puede dar. Recordemos que las experiencias previas nos condicionan, así que
una mala experiencia en un curso de capacitación condicionará a un trabajador en los
próximos que tome, desarrollando incluso desagrado o falta de motivación.
Otro punto indispensable es identificar la población a la que se dirige la capacitación
para adecuar ejemplos, lenguaje, recursos y dinámicas.
De acuerdo con la población, el tema y el objetivo se establece el medio para
impartirla, que puede ser un curso a distancia, un taller, una serie de conferencias
presenciales, una estancia de trabajo en otra área, etcétera. Por último, se definen los
detalles de la implementación como:
• Lugar
• Tipo de evaluación que se realizará, cuando sea necesario
• Tiempo
• Pre-requisitos
• Logística general
• Modo y tiempo para invitar los trabajadores al curso
En resumen, durante la etapa de diseño se establecen los objetivos, contenidos,
población, medio o modalidad de capacitación y los detalles de implementación.
3. Implementación
La implementación es la puesta en marcha de la capacitación. Todo lo que se ha
planeado antes toma realidad en esta etapa. No se puede tener la certeza de que una
buena planeación asegura una excelente ejecución, pero sí se puede estar muy cerca
de lograrlo. Por ello se recomienda que siempre se cuente con un tercero que evalúe la
capacitación.
4. Evaluación
El evaluador puede ser alguna persona del área de formación, el gerente de área o de
otras afines que ingresen ocasionalmente a las sesiones o que platiquen con los
participantes sobre el avance y satisfacción del curso.
En esta fase se verifica que los objetivos de la capacitación se hayan cumplido. Se
deben evaluar los siguientes niveles:
• Reacciones. Son las impresiones y sentimientos de los participantes ante la
capacitación recibida. Por ejemplo, ¿fueron útiles los contenidos? ¿Añadieron
algo a su conocimiento?
 • Aprendizaje. Consiste en determinar cuánto aprendieron los participantes en la
capacitación. Generalmente se aplican pruebas al finalizar la capacitación en
las que se pueda reflejar lo aprendido
• Conducta. Se basa en que los conocimientos adquiridos durante la
capacitación sean aplicados. Por ejemplo, si se asiste a un curso donde se
enseñaron técnicas de motivación, éstas se deben aplicar con los colaboradores,
y no sólo al finalizar el programa, sino que debe formar parte del actuar diario
del participante.
• Resultados. Determinar el grado en que los programas lograron alcanzar los
objetivos establecidos por la organización y los han llevado a la práctica. Un
ejemplo puede ser incrementar un 15% las ventas.
Los resultados de la evaluación nos permiten justificar la eficacia del área de
capacitación en la empresa. Es muy importante que el área de formación compruebe
el impacto de sus acciones en la empresa y que documente todo el proceso, desde el
establecimiento de las necesidades hasta los resultados finales. Todos estos resultados
se deben compartir para tomar decisiones en caso de que se desee mejorar. Además,
esto permitirá dar continuidad a los programas que se establezcan.
Algunas alternativas constantes de desarrollo:
Al inicio se mencionó que la capacitación y el desarrollo son términos
complementarios. Uno se enfoca al presente y el otro al futuro. Por lo que el proceso
que acabamos de analizar debe aplicarse tanto para prever lo que necesita
actualmente el trabajador como para presentarle alternativas de formación que le
permitan desarrollarse para ocupar en el futuro otro puesto. Existen alternativas de
desarrollo que se pueden presentar a los trabajadores de manera constante:
• Biblioteca o centro de recursos para el trabajador: conformado por revistas
especializadas, artículos electrónicos, libros y películas que el trabajador puede
utilizar para formarse de manera independiente.
• Certificación: es común que para ciertas profesiones se ofrezcan una serie de
certificaciones externas que avalen los conocimientos adquiridos. Algunas de
ellas capacitan al trabajador en determinadas metodologías y luego los evalúan,
como sucede con el PMI (Project Management Institute) para los que desean
certificarse como líderes de proyecto. Presentar varias alternativas de
certificación puede ser un factor de motivación para los colaboradores.
• Reuniones profesionales: existen grupos representativos a ciertas industrias o
grupos de profesionales que periódicamente realizan reuniones. Asistir a esas
reuniones, usualmente, no tienen costo o es muy bajo, por lo que el trabajador
puede adquirir formación a un precio relativamente bajo para la empresa y a la
vez entrar en contacto con gente de la misma industria.
• Universidades: algunas empresas ofrecen becas para los trabajadores que
desean estudiar algún diplomado, licenciatura o maestría en alguna de las
universidades con las que tiene convenio.
Es importante que el departamento de formación o capacitación se distinga del resto
de la empresa e incluso del resto de actividades de Recursos Humanos. Para ello,
puede crear un logo, un nombre para su centro y un lema (en caso de que cuente con
instalaciones específicas para realizar la capacitación).

VII.3 Marco legal

En el artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, se

habla sobre “El trabajo y la Previsión Social”, estableciendo en el punto XIII que:
“Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a sus
trabajadores capacitación o adiestramiento para el trabajo. La Ley reglamentaria
determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones
deberán cumplir con dicha obligación.”
Es una obligación de la empresa proveer de la capacitación necesaria para que una
persona realice adecuadamente su trabajo. Por otra parte, en la Ley Federal del
Trabajo, en concordancia con lo establecido en la Constitución Mexicana, en su
capítulo III BIS, “de la capacitación y adiestramiento de los trabajadores” establece
ciertos lineamientos sobre esta capacitación, de los cuales destacaremos algunos que
nos ayudarán a verificar lo que hemos planteado anteriormente:
• Artículo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le
proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar
su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas
formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y
aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
• Artículo 153-B.- Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al
artículo anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los
trabajadores en que la capacitación o adiestramiento, se proporcione a éstos
dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio,
instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos
especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se
establezcan y que se registren en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
En caso de tal adhesión, quedará a cargo de los patrones cubrir las cuotas
respectivas.
• Artículo 153-C.- Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación
o adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizadas y
registradas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Por lo tanto, quien imparta la capacitación debe ser un especialista en el tema y
además, en aquellas certificaciones oficiales, la institución debe estar avalada ante la
Secretaría de Trabajo y Previsión Social.
• Artículo 153-E.- La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo
153-A, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de
trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y
 trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el
caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la
ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera
de la jornada de trabajo.
• Artículo 153-F.- La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajado en
su actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de
nueva tecnología en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva
creación;
III.Prevenir riesgos de trabajo;
IV. Incrementar la productividad; y,
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Así como la empresa está obligada a capacitar al trabajador, éste también tiene ciertas
responsabilidades al respecto, como lo indica el siguiente artículo:
• Artículo 153-H.- Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o
adiestramiento están obligados a:
I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que
formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o
adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,
III.Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean
requeridos.
Finalmente, en cada empresa, se deben constituir comisiones mixtas de capacitación,
las cuales sirven como órganos intermediarios que verifican que el trabajador cuenta
con la formación requerida:
• Artículo 153-I.- En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de
Capacitación y Adiestramiento, integradas por igual número de representantes
de los trabajadores y del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y
operación del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la
capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las medidas
tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los
trabajadores y de las empresas.
La capacitación es una función estratégica dentro de la organización y además es una
obligación de la empresa, respaldada por las leyes que así lo estipulan. Además, por
otra parte, el trabajador también tiene responsabilidades frente a ella, cumpliendo en
tiempo y forma.
Más allá de la ley, la capacitación es un hecho que vale la pena invertir para el
desarrollo de los trabajadores, propiciando el desarrollo de nuevas habilidades,
conocimientos y actitudes, ya que mientras se desarrolla la empresa también tiene
posibilidades de crecer.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

VIII.1 Concepto

La evaluación del desempeño consiste en identificar, medir y mejorar el rendimiento

de los trabajadores en una empresa.
Basándonos en Gómez-Mejía (2001), podemos explicar cada elemento como:
• Identificación: consiste en analizar el puesto de trabajo para establecer los
indicadores que vamos a evaluar así como las escalas para hacerlo (bueno,
regular, malo; del 1 al 5, etc.). Es fundamental que los indicadores de la
evaluación estén fundamentados en información relevante del puesto de trabajo
y pueden estar enfocados tanto a objetivos de trabajo como a características
que debe tener la persona que ocupa el puesto.
Más adelante profundizaremos en este punto.
• Medición: como dice la frase que presentamos al inicio “no se puede mejorar lo
que no se puede medir”, por lo que una vez que se ha establecido qué medir, se
compara con el desempeño real del trabajador. Es decir, el jefe y otros
evaluadores hacen un juicio de valor sobre lo “adecuado” o “inadecuado” que
es el desempeño de una persona en su puesto de trabajo, en suma, se compara
lo real con lo ideal.
• Mejorar: es el objetivo principal de cualquier sistema de evaluación. Es más
que una actividad que mira al pasado y que felicita o reprueba a los
trabajadores por su trabajo durante el año anterior. Se mide para establecer
planes de mejora, donde trabajador y jefe se comprometen para desarrollar el
máximo potencial de la persona en la empresa.
Por lo tanto, es responsabilidad del área de Recursos Humanos gestionar el diseño de
un sistema de evaluación, es decir, no se refiere a ser quien lo diseñe y lo imponga,
sino a liderar el proceso para establecerlo, verificando que es congruente con la
empresa. Pongamos un ejemplo, si la empresa tiene como valor “la comunicación
oportuna”, es evidente que uno de sus lineamientos debe ser que no puede pasar más
de 1 mes sin que el trabajador conozca los resultados de su evaluación.
Además, en el diseño del sistema de evaluación es importante verificar que:
• Los resultados de la evaluación quedarán documentados, así como las
propuestas que se hagan a partir de ellos.
• Los resultados son accesibles tanto para el trabajador como para su jefe.
Una vez que se ha diseñado el sistema de evaluación del desempeño, es necesario que
el área de Recursos Humanos se asegure de que:
 • El proceso es conocido por todos los miembros de la organización, quienes lo
aceptan y están dispuestos a realizarlo.
• Se han resuelto todas las dudas alrededor del mismo y que la gente conoce a
dónde y con quién acudir en caso de que le surja una nueva duda.
• Si los que intervendrán en la evaluación han sido capacitados para desarrollar
las habilidades necesarias. Por ejemplo, que los directivos o jefes que se
encargarán de comunicar los resultados a cada colaborador sepan cómo dar
una retroalimentación.

VIII.2 Propósitos

Aún encontramos escuelas donde la palabra “examen” o “evaluación” causa un

escalofrío en los estudiantes, y más si tan sólo con un examen o trabajo se determina
su rendimiento en un curso o materia.
Esta visión que desde pequeños nos han formado de la evaluación, constituye un
obstáculo al ingresar al mundo laboral. Y es que tanto en la escuela, como en el
trabajo la evaluación debe verse como una oportunidad para mejorar.
¿Cómo puede saber tu jefe que necesitas un curso de ventas efectivas si no evalúa el
volumen de ventas que has tenido durante un ciclo laboral?
¿Cómo podrías mejorar tu comunicación escrita en el trabajo, si no se detecta que has
tenido errores de ortografía en tu comunicación con otras áreas?
La evaluación, más que “una cacería” es una oportunidad para desarrollar a la
persona, siempre y cuando exista un compromiso tanto de la organización y su jefe,
como de la persona para que así suceda.

!
Nota que en la perspectiva “castigadora” de la evaluación la visión es estática, es decir,
te evalúo y con eso te catalogo en un tipo de empleado. Mientras que en la
propositiva, la visión es dinámica, lo que equivale a decir que “establecemos dónde
estás hoy”, pensando en que puedes cambiar y lograr mejores resultados.
Observa el siguiente esquema para visualizar la relación que tiene la evaluación de
desempeño con el resto de actividades de recursos humanos (Gil, 1997).
!

Como ya indicamos, el primer paso para hacer una evaluación de desempeño es

determinar los criterios que evaluaremos. Para ello, la referencia es la descripción del
puesto, que nos da el panorama de las responsabilidades y la transcendencia de cada
una con relación al puesto. Es decir, no es lo mismo una responsabilidad asociada a la
gestión adecuada del presupuesto a una referida a entregar informes a tiempo, es
decir, en un mismo puesto hay responsabilidades más importantes que otras.
De hecho, al momento de reclutar y seleccionar a la persona se buscó a alguien que
pudiera cumplir con ellas.
Pues bien, a partir de estas responsabilidades se establecen los objetivos de
rendimiento que cada persona debe cumplir, de acuerdo con los objetivos generales de
la empresa.

Sin embargo, sabemos que no todas las personas “están hechas a la medida de un
puesto de trabajo” y que además la realidad de la empresa es cambiante, por lo que es
necesario que intervenga la formación para brindarle las herramientas que necesita
para lograr los objetivos.
En algunas ocasiones, la situación dentro de la empresa llega a cambiar tanto que es
necesario modificar el perfil del puesto, incluso puede cambiar de nombre o depender
de otra área. En ese sentido, el área de reclutamiento y selección deberá enfocarse a la
búsqueda de otro perfil y, por lo tanto, los indicadores de evaluación del desempeño
deberán cambiar.
Bien, suponiendo que ya tenemos estas tres funciones básicas del área Recursos
Humanos (reclutamiento y selección, descripción del puesto y formación) vinculadas
con la evaluación de desempeño, podemos identificar que sus consecuencias influyen
también en otras responsabilidades del área:
 • Favorece que la persona se adapte al puesto: identificando lo que hace bien y lo
que puede mejorar.
• Mejora la comunicación: la evaluación de desempeño es continua, todo el
tiempo el jefe debe tener comunicación con su trabajador para informarle de
los avances de los objetivos. Una o dos veces al año es requerido que esta
entrevista se haga de manera formal.
• Desarrollo y promoción: al documentar el desempeño de cada trabajador se
cuenta con la evidencia en caso de requerir información para promocionarlo a
otro puesto.
• Motivación: las personas nos motivamos al saber cómo vamos, qué podemos
mejorar, así como al ser felicitados y reconocidos por nuestro buen trabajo.
• Remuneración: en algunos casos el buen desempeño va acompañado de un
mejor salario, sin embargo ¿si no existe premio salarial, no debemos hacer
evaluación de desempeño? La respuesta es: siempre debemos hacer esta
evaluación, independientemente de la recompensa que exista, es una obligación
tanto del jefe como del trabajador, recordemos que más allá del “premio” está
la responsabilidad propia que cada persona tiene con su trabajo.

VIII. 3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El método más utilizado para la evaluación del desempeño es el orientado a

resultados, también conocido como administración por objetivos. Éste evalúa los
resultados que han de lograrse y la forma para conseguirlos.

!
En este esquema se identifican dos elementos: el qué y el cómo.
 • Qué: se refiere a los objetivos que la persona ha de lograr durante el ciclo de
evaluación (generalmente es anual). Estos objetivos se establecen al inicio y
marcan el rumbo de las personas. Claro, también se pueden incluir otros
objetivos conforme avanza el ciclo.
Como se mencionó en la lectura de la semana pasada, un objetivo es correcto cuando
es:
S: específico
M: medible
A: alcanzable
R: realista
T: con un tiempo determinado
Los objetivos deben fijarse “en cascada”, de arriba hacia abajo, es decir, en relación
con los objetivos de la empresa, cada área establece los suyos, hasta definir los de cada
trabajador, quien participa al diseñar sus propios objetivos.
Los objetivos deben ser coherentes entre diferentes áreas, divisiones, unidades o
departamentos, no contradictorios. Pueden incluso ser compartidos.
Deben plantearse al inicio del ciclo (puede ser fiscal, anual), considerando las
estadísticas previas y las proyecciones.
• Cómo: no basta con cumplir el objetivo sino hacerlo de la mejor manera.
¿Recuerdas que en el perfil de puesto no sólo nos dedicamos a exponer las
responsabilidades de una persona, sino que también indicamos los conocimientos,
habilidades y actitudes que debía tener? Además, incluso planteamos la posibilidad
de poner en esta descripción los factores que le ayudarían a una persona a tener un
desempeño superior. Pues bien, estos indicadores de evaluación contemplan cómo
se hacen las cosas, es decir, podríamos decir:
“Nivel de expertisse de la persona”, es decir, qué tan experto es en ciertas
actividades (que podríamos desglosar). En este caso estaríamos evaluando tanto
conocimientos como habilidades descritas en el perfil de puesto.
Y por otra parte, si hablamos de “enfoque a resultados” nos referimos a una
actitud de la persona, que más allá de los problemas busca cumplir con la tarea
que se le ha encomendado.
Para analizar un instrumento de evaluación se recomienda revisar la lectura de la
semana 10 de la materia Capacitación y desarrollo del 6o cuatrimestre de la
licenciatura de Administración de empresas.
La entrevista de evaluación es el segundo método más utilizado para evaluar el
desempeño, de hecho, se recomienda utilizarlo junto con el instrumento de
evaluación.
Así, por un lado se miden objetivamente los resultados y capacidades de una persona y
por otro se transmiten esos resultados y se llega a un acuerdo de manera
personalizada.
Recordemos que si el principal objetivo de la evaluación del desempeño es el
desarrollo de las personas, tan importante resulta el proceso de evaluación como el
plan de mejora.
De este modo, la entrevista entre jefe y colaborador resulta clave. Una buena
entrevista de evaluación considera los siguientes aspectos:
Antes
• Colaborador y evaluador fijan la reunión con anticipación, preferiblemente en
un entorno neutral (sala de reuniones con mesa redonda, no en la oficina del
jefe).
Durante
• Se inicia con un buen “calentamiento” y pidiendo la autoevaluación del
colaborador: ¿cómo te ha ido este año?, cuáles son los procesos que dominas y
en cuáles necesitas más ayuda?, como tu jefe, ¿qué puedo hacer para mejorar
tu rendimiento?, etcétera.
• No se debe centrar en diferencias ni intentar hacer un promedio sobre los
resultados del instrumento de evaluación (como el que mostramos arriba). Se
trata de profundizar no sobre la calificación, sino sobre las causas de un bajo
desempeño y las soluciones.
• Al momento de hablar sobre el desempeño, el jefe debe tener cuidado en
utilizar adjetivos personlizados, por ejemplo: “eres individualista”, sino
ejemplos concretos, como “en el cierre del trimestre pasado, considero que
podrías haberte ofrecido para ayudar a tus compañeros”.
• El jefe debe utilizarla como oportunidad para arreglar, solucionar y planificar.
Aunque muchas veces “sin dolor no hay cambio”, y en ocasiones será más
difícil abordar ciertas circunstancias de trabajo que otras.
• Al final de la entrevista se llega a un acuerdo, mejora o desarrollo.
Después
• Se da seguimiento continuo y retroalimentación a los acuerdos.

¿Quiénes intervienen en la evaluación?

Realizar este tipo de instrumentos favorece a que varias personas intervengan en la
evaluación de un trabajador. Y de hecho, esta estrategia, aunque compleja en
ocasiones, es recomendable para puestos que tienen interrelación con distintos perfiles
de personas.
Reflexionemos lo siguiente: aunque un jefe sea muy cercano a sus trabajadores, sin
duda tiene una opinión del desempeño de cada persona. ¿Opinarán lo mismo sus
compañeros, los clientes, otras personas de áreas internas de la empresa? Dado que el
desempeño se mide en todo sentido, es justo que más personas intervengan en la
evaluación de otra.
Por supuesto que involucrar a más personas requiere de una cultura de evaluación
muy clara y definida en la empresa. La evaluación de 360 grados, considera la
autoevaluación del mismo trabajador.
En conclusión, una persona puede ser evaluada:
• Por sí misma (autoevaluación)
• Jefe
• Colegas o personas que ocupan un puesto similar
• Colaboradores
¿Debe ligarse la evaluación del desempeño y la retribución?
La retribución se refiere a la compensación que la persona recibe por su trabajo.
La retribución fija es el salario y prestaciones que tiene una persona en un trabajo y la
retribución variable son bonos, premios económicos o en especie.
Hay que tener ciertas consideraciones al respecto:
• Cuidar la cultura de la empresa para que no se dé un bono por lo evidente.
Por ejemplo, en una fábrica se daban bonos para quienes no tuvieran una sola falta
en el mes, en lugar de darlo a quienes menos errores tuvieran en su línea de
producción.
• Evitar que la gente asocie evaluación con dinero, ya que esto no promueve la
mejor continua que de manera natural se debe dar en la empresa.
• Generalmente se premia a una persona con un buen desempeño a través de
bonos o recompensas materiales. Sin embargo, cuando se trata de aumentarle
el sueldo, hay que tener cuidado con no estar premiando el buen desempeño de
un año que podría ser que más adelante ya no se presente de la misma forma,
es decir, una persona que cumplió sus objetivos pero que tal vez no ha
desarrollado adecuadamente el “cómo”, podría tener menos posibilidades de
repetir su buen desempeño.
Además, el aumento de sueldo debe considerar los siguientes aspectos:
• Competitividad externa: la empresa verifica si paga mejor, igual o menos
que otras industrias del mismo mercado. Por supuesto que lo ideal es que esté
igual o por encima.
• Equidad interna: análisis para verificar si las personas con responsabilidades
similares ganan un sueldo parecido dentro de la empresa. Es decir, si bien existe
un rango para diferenciar a una persona que no tiene experiencia en el puesto,
con otra que sí y que asume otro tipo de responsabilidades no es posible
bonificar un buen desempeño siempre en el salario base, ya que se corre el
riesgo de no ser justos internamente.

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

IX.1 Concepto
Para iniciar analizaremos las siguientes definiciones del concepto “relaciones con el
empleado” (Rodríguez, 2007).

!
Como podemos observar, los tres autores coinciden al mencionar los “tratos” en su
definición, entendidos como las relaciones que se establecen entre empresa-
trabajadores y trabajador-trabajador, pero ¿cómo se crean estas relaciones? El primer
paso es definir las normas y políticas que se deben considerar para que funcione la
relación entre la empresa y los trabajadores. Es importante resaltar que estos tratos no
son generados para beneficio exclusivo de la organización, sino que también se crean
para el beneficio del trabajador. La relación entre empresacolaborador y entre los
mismos colaboradores debe ser recíproca, es decir, ambas partes deben dar y recibir.
En el caso del colaborador, brinda sus servicios, comparte sus conocimientos a la
empresa para mejorar procesos, entre otros, mientras que la organización le retribuye
con la paga proporcional a las actividades que realizó, lo motiva y permite su
desarrollo, entre otras cosas.

“Las relaciones con los empleados deben formar parte de la filosofía de la organización: la empresa
debe tratar a los empleados con respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidades personales y
familiares”. Chiavenato (2002)

Como ya se ha mencionado, los trabajadores son la parte principal de una empresa,

sin ellos, no podría funcionar. Por lo tanto, lo ideal es crear un ambiente de confianza,
respeto y consideración dentro de la organización e identificar aquellas situaciones que
están atentando contra esto. Así, por ejemplo, se crean las normas de conducta dentro
de la organización, que es la forma en que ésta espera que se relacionen las personas
que forman parte de ella.
Sin embargo, aunque existan estas normas, hay colaboradores que no las siguen, por
ejemplo una falta de respeto verbal, o bien el retraso de la entrega de algún producto a
otro trabajador, lo cual genera conflictos.
Es importante que el responsable de recursos humanos enseñe a cada responsable de
área a identificar a los colaboradores que están mostrando alguna problemática para
que puedan intervenir inmediatamente, apoyando a que se resuelva la situación,
siempre que esté dentro de las posibilidades de la empresa. Aunque por otra parte,
surgen problemas que van más allá de las soluciones o el apoyo que le pueda dar la
empresa al trabajador, como la delincuencia, la drogadicción, etc., y es importante
estar alertas a ello para recomendarles algún centro de apoyo.
Chiavenato (2002) menciona los principales síntomas de un empleado problemático:
• Ausentismo elevado, que se acentúa los lunes y viernes, y antes y después de
días festivos
• Faltas no justificadas
• Faltas frecuentes
• Retrasos y salidos anticipadas
• Altercados con colegas
• Creación de problemas a otros empleados debido a la negligencia
• Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo
• Accidentes extraños en el trabajo
• Daños y detenciones de máquinas, debido a negligencia
• Problemas con la ley, como multas de tránsito o embriaguez
• Mala presentación personal

IX.2 Problemas comunes con los empleados

Es difícil establecer la raíz de una persona con problemas en el trabajo. Por ejemplo, si
un colaborador se está divorciando es muy probable que tenga un desempeño
inconstante en el trabajo, mientras se estabiliza su situación personal. Sin embargo,
puede ser que el divorcio, en parte, obedezca al poco tiempo de convivencia con su
pareja, debido a las altas cargas de trabajo. Como podemos notar es complicado que
el colaborador separe su vida laboral de la personal, por lo que si tiene problemas
laborales, como exceso de trabajo o conflictos con el directivo, posiblemente también
tenga problemas en su vida personal. Veamos cuáles son los problemas más comunes
en los empleados (Chiavenato, 2002):

!
Son muchos los problemas a los que se puede enfrentar el colaborador, por lo que para
reducir esta situación, y pensando en el bien del mismo colaborador y el de la
empresa, muchas organizaciones han optado por implementar Programas de
Asistencia al Empleado, en los cuales se busca que el colaborador enfrente sus
problemas personales y los resuelva fomentando el cambio de hábitos negativos.
Empresas como Ford Motor Company® y General Electric® (con su programa My
Health) ofrecen estos beneficios. Es importante mencionar que no todos los problemas
de los colaboradores pueden ser solucionados a través de este tipo de programas,
también puede ser útil establecer políticas disciplinarias.

IX.3 Políticas disciplinarias

Mondy y Noe (2004) definen a la disciplina como “el estado de autocontrol y de
conducta ordenada de los empleados. Indica el grado real de trabajo en equipo en una
organización”.
Pero, ¿qué sucede si un colaborador no acepta las normas de disciplina, es decir, que
no cumple con las normas establecidas? Tradicionalmente, se habla de aplicar
acciones disciplinarias, que es el término para referirnos a la sanción de un
comportamiento erróneo por parte del colaborador. Existen distintas maneras de
aplicar estas sanciones, o bien de actuar ante el conflicto.
Existen tres tipos de acción disciplinaria (Mondy y Noe, 2004; Chiavenato, 2002):
• Correctiva. La acción disciplinaria se debe aplicar inmediatamente, y se
advierte previamente que se castigará el comportamiento. El castigo que se
aplica es congruente con el tipo de acción cometida.
Este enfoque puede llegar a ser un poco subjetivo, debido a que si un colaborador que
lleva 15 años en la organización comete un error, generalmente, no es tratado igual
que la persona que tiene tres meses en la empresa.
• Progresiva. Se impone la sanción mínima relacionada con la sanción, y se va
orientando al colaborador para que corrija su comportamiento Chiavenato
(2002) menciona los procedimientos que se deben seguir de acuerdo con el tipo
de infracción cometida:
!

• Positiva. Estimula al colaborador a monitorear su comportamiento y a que

asuma la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones a través de
sesiones de consejería entre el empleado y el director.
Este enfoque consiste en dialogar con los trabajadores, indagando de manera precisa
cuál es el conflicto y cómo se puede resolver, involucrando incluso al jefe para
resolverlo. En este caso las amonestaciones no se utilizan, sino que se recurre a
entablar un diálogo constante, en el que se retroalimente al colaborador para que
tenga confianza de acercarse a su jefe.
Éste es el estilo más utilizado actualmente, en el que se apuesta por generar la cercanía
entre jefe y colaborador, y también entre colaboradores, para arreglar cualquier
conflicto.

IX.4 Administración de conflictos

En una empresa de publicidad, Luis elabora un diseño y antes de enviarlo a su cliente
se lo entrega a Ana (quien también tiene el mismo puesto que él). Ana y Luis tienen el
mismo tiempo en la empresa, pero Ana se ha destacado del resto del equipo por ser
muy cuidadosa y atenta con los clientes, por eso Roberto, el jefe de área, le encarga
revisar y ajustar la última versión de los anuncios a Ana, e incluso, en ocasiones, le
pide que ella se los envíe directamente al cliente.
Después de un año Ana se siente cansada y ha comenzado a tener problemas con
Roberto y el resto del equipo, no le parece que tenga que estar revisando el trabajo de
otros e incluso resolver problemas con los clientes que no le corresponden. ¿Cómo
evitarías este conflicto?
De acuerdo con Chiavenato (2002), existen tres enfoques para resolver los
conflictos:
1. Estructural. Cuando el conflicto surge de las percepciones creadas por
diferentes condiciones de trabajo. Se recomienda:
• Reducir las diferencias entre los grupos, procurando establecer objetivos en
común.
• Recompensar el trabajo conjunto, creando un objetivo en común.
• Separar física y estructuralmente, evitando el trabajo interdependiente (sólo
si es posible y muy necesario).
2. Adecuación del proceso. Se refiere a que la manera de hacer las cosas no es
la más efectiva para el equipo. Se recomienda que:
• Una de las partes reaccione cooperativamente estimulando el
comportamiento menos agresivo.
• Se reúnen ambas partes para comentar de forma directa la situación.
• Se comenta el conflicto y se pretende llegar a una relación ganar-ganar.
• Las partes trabajen colaborativamente para trabajar en la solución del
problema.
3. Mixto. Se consideran los aspectos estructurales y de procesos.
• Se apoya de los medios estructurales para influir en el proceso de conflicto,
lo cual permite determinar los procedimientos y límites para conducir el
conflicto a que ambas partes encuentren una solución.
• Se seleccionan personas que apoyan al equipo en la solución de conflictos,
para que el resultado sea ganar/ganar.
El caso de Ana se podría resolver con un enfoque mixto. Por una parte, hay una
percepción de desigualdad, ya que Ana debe hacerse cargo del trabajo del resto del
equipo, el cual llega a confiar demasiado en ella e incluso evita revisar cuidadosamente
su trabajo porque saben que “ella lo hará bien”. Es decir, hay un problema estructural,
donde no se respeta el rol de cada persona y, por lo tanto, también hay un problema
de proceso, ya que no debería existir una revisión en un trabajo que puede ser bien
hecho por la persona que lo inició originalmente. De manera ideal cada persona debe
ser responsable de su trabajo, por eso todos ganan lo mismo y hacen funciones
similares. Sin embargo, Ana ha asumido una responsabilidad que altera la percepción
del puesto para el que fue contratada, ya que hace su trabajo y supervisa el de los
demás. Esta situación podría resolverse de dos maneras: asegurar que cada persona
sea responsable de su propio trabajo, o bien nombrar a Ana como responsable del
área, con otras condiciones de trabajo. Cualquiera de las dos opciones implicaría un
cambio estructural y de proceso.
IX.5 Estilos de administración de conflictos

Así como hay diferentes estilos de liderazgo, también encontramos estilos paraa
dministrar los conflictos, los cuales dependerán de cada persona.Thomas, en
Chiavenato (2002), propone cinco estilos de administrar los conflictos:
1. Evasivo. El jefe evita las situaciones de conflicto, busca otra salida o deja las
cosas como están. Se emplea cuando el problema es trivial, no hay oportunidad
de ganar o el desacuerdo puede ser peligroso.
2. Acomodaticio. Refleja alto grado de cooperación para suavizar las cosas y
mantener la armonía. Inicialmente se solucionan los problemas “más sencillos y
después se trabajan los complicados”. Se emplea cuando las personas saben
que están equivocadas, el asunto es importante o cuando se pretende construir
confianza.
3. Competitivo. Refleja una fuerte afirmación para imponer sus intereses. Se
emplea cuando se debe imponer con rapidez una acción de situaciones
importantes.
4. Compromiso. Refleja la combinación de afirmación y cooperación. Ocurre
cuando ambas partes tienen el mismo poder y quieren reducir las diferencias o
deben llegar a una solución sin la presión de tiempo.
5. Colaboración. Refleja un alto grado de cooperación y asertividad. Se emplea
cuando ambas partes deben ganar y están comprometidas con la solución
encontrada.
Cabe mencionar que los conflictos en sí no son malos, en realidad pueden traer
beneficios para las organizaciones, como el perfeccionamiento de los procesos,
mejoramiento de la calidad, etc. Es tarea del responsable de recursos humanos planear
las acciones para aumentar los efectos positivos y minimizar los destructivos.

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

X.1 Concepto
El programa de salud e higiene en el trabajo consiste en el conjunto de normas y
técnicas que permiten localizar, analizar, corregir o minimizar los riesgos inherentes a
las áreas de trabajo, asociados a incidentes, accidentes y enfermedades ocupacionales.
Los programas de salud e higiene laboral cuidan al trabajador desde el ambiente físico
hasta el psicológico, considerando elementos como:
Un programa de seguridad e higiene requiere de las siguientes etapas:
1. Desarrollo de sistemas de informes sobre el puesto de trabajo.
2. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad.
3. Asignación de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la
administración eficaz de la función de seguridad.
Como ya se mencionó, es importante que la seguridad e higiene en el trabajo estén
apegadas al marco legal de la Secretaría del Trabajo, así como también al establecido
por la empresa.

X.2 Marco legal

Existen leyes, reglamentos, normas y estándares de seguridad que se deben cumplir al
realizar una actividad de trabajo con la finalidad de preservar la salud del trabajador.
¿Quién asume la responsabilidad de la seguridad en el trabajo?
La seguridad y salud en el trabajo son responsabilidades compartidas tanto de las
autoridades como de empleadores y trabajadores.

!
El marco legal de la seguridad e higiene está integrado por los siguientes elementos
(Flores, 2005):
• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. En su artículo 123
establece los derechos laborales fundamentales y sienta las bases de la
Seguridad e Higiene en el trabajo:
 “El patrón estará obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su
negociación, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones
de su establecimiento y a adoptar las medidas adecuadas para prevenir
accidentes en el uso de máquinas, instrumentos y materiales de trabajo, así
como a organizar de tal manera este, que resulte la mayor garantía para la
salud y la vida de los trabajadores, y del producto de la concepción, cuando se
trate de mujeres embarazadas. Las leyes contendrán, al efecto, las sanciones
procedentes en cada caso”.
• Ley Federal del Trabajo. Reafirma la responsabilidad del patrón de
proporcionar a los trabajadores un ambiente laboral seguro y sano.
• Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de trabajo.
Establece la normativa en la materia acorde con el desarrollo y las necesidades
del país.
• Normas oficiales mexicanas:
- Normas verticales: son códigos y reglas de seguridad e higiene para la rama
industrial.
- Normas horizontales: consisten en generalizar y organizar las normas por
agentes de riesgo sin importar la rama industrial. Reglamentos y estándares
de seguridad de la empresa. Tienen como objetivo establecer los requisitos
mínimos de seguridad y salud que deben cumplir todos los trabajadores
dentro de la empresa con la finalidad de prevenir riesgos que se pudieran
presentar al desarrollar las actividades de trabajo.
Ahora bien, la Secretaria del Trabajo y Previsión Social (STPS) promueve en las
empresas la implementación del Sistema de Administración de la Seguridad y Salud
en Trabajo (SASST) con la finalidad de que se dé cumplimiento al marco normativo
de la seguridad y salud en el trabajo.
El objetivo de este sistema es facilitar a la organización el control de sus riesgos en
materia de Seguridad y Salud en el trabajo para mejorar su desempeño. Por medio del
SASST, se vigila el cumplimiento normativo para la prevención de accidentes y
enfermedades de trabajo.
Los elementos que se deben cumplir son:
1. Condiciones de los Recipientes Sujetos a Presión. Dispositivos de seguridad en
la maquinaria industrial.
2. Condiciones del Medio Ambiente. Los sistemas contra incendio.
3. Uso de Equipo de Protección Personal. Existencia de señales y avisos de
seguridad.
4. Manejo, transporte y almacenamiento de materiales. Condiciones generales de
las áreas de trabajo.
Los beneficios de la implantación del SASST en la organización son:
• Reducción de accidentes
 • Identificar peligros
• Aplicación de las normas
• Control de riesgos
• •Sistematización de las Actividades de Seguridad y Salud Laboral
Es importante mencionar que cada empresa debe elaborar manuales y reglamentos
institucionalizados relacionados con la seguridad e higiene laboral, documentos que
debe conocer y comprender el colaborador, y si es necesario capacitarlo al respecto.

X.3 Causas de los accidentes

Los accidentes no se deben al azar, a la fatalidad o al destino. Cada accidente es el
resultado de una cadena de causalidades (no casualidades), es decir, descuidos. Por lo
tanto, un accidente es:

!
Existen dos causas inmediatas de los accidentes:
• Condición insegura (5%). Son las que se derivan del medio en que los
trabajadores realizan sus labores.
• Acto inseguro (95%). Son las que dependen del propio trabajador y que pueden
dar como resultado un accidente.
Veamos un ejemplo, Don Nicolás (de 59 años de edad) y Roberto (de 23 años)
trabajaban horas extras en el taller cuando la única lámpara de luz dejó de funcionar.
La escalera disponible (sin un peldaño o escalón) sirvió para que Don Nicolás
cambiara la lámpara, después de decidir que no esperaría al día siguiente para que lo
hicieran los electricistas de mantenimiento. Don Nicolás olvidó que a la escalera le
faltaba un escalón y sufrió una caída, fracturándose la pierna. Por lo que las causas
son:
• Condición insegura: escalón roto.
• Acto inseguro: empleo de una escalera defectuosa.
Chiavenato (2002) menciona que las consecuencias de los accidentes de trabajo son:
1. Incapacidad temporal: es la pérdida de facultades o aptitudes que imposibilitan
parcial o totalmente a una persona para desempeñar su trabajo por algún
tiempo.
2. Incapacidad permanente parcial: es la disminución de las facultades o aptitudes
de una persona para trabajar.
3. Incapacidad permanente total: es la pérdida de facultades o aptitudes de una
persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo por el resto de
su vida.
 4. Muerte
Los accidentes también tienen un costo para el trabajador. Analicemos las siguientes
consecuencias:
• Pérdida de la salud, bienestar y calidad de vida.
• Pérdida del bienestar de la familia: disminución de la posibilidad de satisfacer
las necesidades básicas de alimentación, salud, educación produciendo cambios
en los hábitos de vida.
• Disminución de la productividad individual.
• Reducción de sus ingresos.
• Pérdida de la experiencia y entrenamiento.

Asimismo, los accidentes generan también costos para la empresa. Para explicarlo
analicemos un ejemplo:
El Doctor Mendoza es el dueño del “Hospital Mexicano”. Un día en el laboratorio de
exámenes médicos, se originó un accidente. El aparato de rayos X hizo corto circuito y
explotó. Esta explosión, lastimó al radiólogo y al paciente que se estaba realizando este
examen. Ambos fueron trasladados de emergencia por quemaduras graves. Cuando el
Doctor Mendoza se enteró, fue a visitar al radiólogo y al paciente para conocer su
estado de salud. Posteriormente, recibió una llamada del contador, comentándole
sobre los gastos que se originaron de este accidente, que son:

Como podemos darnos cuenta, una empresa también tiene consecuencias económicas
a partir de un accidente de trabajo. Veamos los tipos de costos que surgen como
consecuencia:
• Directos
- Gastos médicos: rehabilitación, servicios funerales, etcétera.
- Salarios caídos: el pago del sueldo íntegro durante la incapacidad del
trabajador lesionado.
- Indemnización: pago adicional al salario que la empresa otorga al
trabajador por el accidente.
• Indirectos
 - Costos de la lesión o daño: doctores y especialistas.
- Gastos por daños a la propiedad: instalaciones, equipo, etcétera.
- Otros costos: pérdida del prestigio, contratar a un reemplazo, trámites
administrativos, etcétera.
Por lo tanto, un accidente no sólo perjudica a la persona que lo sufre sino también a la
empresa en donde se presentó dicha situación. La solución de estos conflictos es
responsabilidad del área de Recursos Humanos.

X.4 Cómo evitar accidentes

Para prevenir que los riesgos existentes en el ambiente de trabajo afecten la salud del
trabajador es importante realizar una serie de actividades, que son:
• Prevención. Anticiparse a un hecho a fin de evitar que suceda. En la actividad
laboral, prevenir es contemplar por anticipado las condiciones en las que el
colaborador se desenvuelve y las características de la tarea para buscar el mayor
bienestar.
• Medios de prevención. Conjunto de herramientas, reglamentos y equipos
responsables de vigilar la salud laboral.
• Conjunto de actividades destinadas a evitar los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales. Se refiere a involucrar en la corrección de actos y
condiciones inseguras a todos los directivos, gerentes, líderes de proceso y
trabajadores porque la seguridad es responsabilidad de todos. Fomentar en los
trabajadores una cultura de seguridad que los lleve a identificar y corregir en su
área de trabajo y fuera de ella actos y condiciones.
Chiavenato (2002) menciona que todo programa de prevención de accidentes debe
concentrarse en dos actividades principalmente:
1. Eliminación de las condiciones de inseguridad:
- Localización de áreas de riesgo. Es una evaluación constante y
permanente de las condiciones ambientales que pueden provocar accidentes
en la empresa. Los esfuerzos de los gerentes, empleados y especialistas de
RH sirven para descubrir y localizar las áreas de peligro potencial y sugerir
acciones que neutralicen o minimicen tales condiciones.
- Análisis profundo de los accidentes. Todo informe de accidente, con
o sin incapacidad laboral debe ser sometido a un profundo análisis para
descubrir las posibles causas (condiciones de inseguridad o actos inseguros).
- Apoyo irrestricto de la alta administración. Todo programa exitoso
de prevención de accidentes se funda en el compromiso de la alta dirección.
Este compromiso determina la importancia que la alta dirección da al
programa de prevención de accidentes en la empresa.
 2. Reducción de los actos inseguros. Los accidentes son semejantes a otro tipo de
desempeño deficiente. Estudios psicológicos sugieren que no se debe seleccionar
a las personas que presentan tendencias a accidentarse en cargos específicos.
- Procesos de selección de personal. Las técnicas de selección buscan
identificar ciertos rasgos humanos (habilidad visual o coordinación motriz)
relacionados con accidentes en ciertos cargos. Las investigaciones sugieren
realizar pruebas sobre los rasgos relacionados con los accidentes.
• Estabilidad emocional y pruebas de personalidad.
• Medidas de coordinación muscular.
• Pruebas de habilidad visual.
• Pruebas de madurez emocional, desempeño seguro y cuidadoso.
• Susceptibilidad a la exposición a productos tóxicos.
Para cerrar esta lectura, nos gustaría compartir contigo algunas normas principales de
seguridad a considerar en cualquier empresa.
1. No exceder la velocidad permitida.
2. Evitar bromas o juegos.
3. Cuando se trabaje con maquinaria, no utilizar collares, pulseras ni adornos que
puedan ser atrapados.
4. Utilizar siempre el equipo de protección personal. Nunca modificarlo.
5. No viajar de pasajero en vehículos no diseñados para ello (por ejemplo:
montacargas).
6. Personal femenino: no usar arracadas ni zapatos de tacón alto en áreas de
producción.
7. No usar audífonos en las áreas de trabajo.
8. No utilizar resistencias eléctricas para calentar café o agua.
 Esta edición digital fue realizada por Editorial Digital UNID y fue terminada
en 2016.