“TRABAJO Y GESTIÓN DE PERSONAS EN LA NUEVA

ECONOMÍA”

GERSON VOLENSKI BURGOS.

Director Magíster en Dirección de Recursos Humanos
Universidad Adolfo Ibáñez

Indice :

I.- ) “Un Nuevo Escenario Para el Mundo del Trabajo y la Gestión de Personas”
II.- ) “Las nuevas reglas del juego en la relación persona – organización”
III.-) “Gestión de las competencias: agregando valor a través de las personas”
IV.-) “Gestión Estratégica del Capital Humano” Parte 1
V.- ) “Gestión Estratégica del Capital Humano” Parte 2

Octubre 2008

GERSON VOLENSKI B.
Gestión del Capital Humano
I. “Un Nuevo Escenario Para el Mundo del Trabajo y la Gestión de Personas”

En esta primera parte se reseñan las principales variables del entorno que enfrenta la
empresa del siglo XXI , identificando los cambios relevantes que se han producido en el
mundo del trabajo y que han modificado de modo significativo la relación existente entre
las organizaciones y sus empleados. Entender el contexto económico, tecnológico y
socio-demográfico del actual escenario global de negocios es un primer paso para alinear
el rol de los profesionales que hacen gestión del capital humano frente a diversos
“stakeholders” o grupos de interés : los propios trabajadores, los empresarios, los
clientes, los directivos, el gobierno y la comunidad en general.

Todos los profesionales que participan en la gestión del capital humano, ya sea desde el
staff (departamento o unidad especializada) o desde la línea (directivos y jefaturas)
deben conocer el nuevo escenario en el que se realiza su trabajo, buscando una adecuada
coherencia y sintonía con las acciones que realizan para apoyar a su organización a
competir y sobrevivir en mundo cada vez más cambiante y complejo. De este modo
también ayudarán a los propios trabajadores a enfrentar un nuevo escenario laboral que
les impone nuevas y desconocidas reglas del juego.

1.- Contexto Económico

La globalización, que consiste en el movimiento creciente de bienes y servicios,

información, personas y recursos financieros; en un mundo cada vez más interconectado,
global y sin fronteras; definitivamente ha marcado el rumbo para un nuevo escenario en
las economías mundiales y locales.

Hipercompetencia, fuerte disminución en los márgenes de industrias tradicionales,

procesos de concentración societaria, consumidores cada vez más exigentes e
individuales en sus necesidades y expectativas, han llevado a la empresa de hoy hacia
una búsqueda incesante de economías de escala (ahorros en la producción y
comercialización) para sobrevivir. En nuestro país este aspecto se ha manifestado
claramente en dos fenómenos que aparecen con fuerza desde la década recién pasada :

 Un fuerte crecimiento en la cantidad de fusiones y adquisiciones en diversas

industrias: sector financiero, telecomunicaciones, comercio, etc. Este fenómeno
tiene su origen en la búsqueda de economías de escala y, por supuesto, ha
impactado en forma directa en el capital humano de esas compañías : procesos
masivos de desvinculación y la consiguiente aparición del “outplacement” como
un nuevo proceso que se integra a la gestión de personas.
  La internacionalización o salida de empresas locales hacia nuevos mercados,
particularmente en el contexto latinoamericano. Este proceso se observó con
fuerza en algunos sectores como el de distribución de electricidad, comercio
(supermercados, multitiendas, farmacias) y extracción de recursos naturales, en
paises como Argentina, Brasil, Perú y México. También ha ocurrido en el mundo
de los servicios : ¿Sabía usted que la Universidad Adolfo Ibáñez cuenta con una
sede en Miami -Estados Unidos- desde donde dicta programas de MBA y
programas corporativos a empresas desde hace algunos años?

Adicionalmente, es necesario considerar dentro del contexto económico la importancia

que cobran las regulaciones ejercidas hacia las empresas en variados ámbitos :
tarificaciones, libre competencia, contratos laborales individuales y colectivos, etc. Al
respecto, recientemente hemos observado en nuestro país una profunda discusión
frente a la ley que regula la relación con el personal de empresas contratistas. Un tema
no menor en la gestión actual de los recursos humanos en Chile.

2.- Contexto Tecnológico

Un aspecto clave es comprender cuáles son los patrones o modelos con que opera el
cambio tecnológico en la industria o sector en que participamos y como impactarán en
los productos o servicios que producimos, en nuestra forma de organización y en el
trabajo que realizan las personas. Particular énfasis podemos poner en el notable
desarrollo de las tecnologías de información y su impacto en nuevas modalidades
laborales como el teletrabajo o trabajo a distancia.

Un ejemplo local : ¿Sabía usted que si llama por teléfono al BancoEstado - ya sea para
pedir alguna información, hablar con alguien o hacer un trámite o transacción – la
persona que conteste lo hará desde la ciudad de Lota en la VIII Región? En efecto, el
Call Center del BancoEstado está en Lota, entregando empleo a muchas personas en una
zona de nuestro país que ha mantenido un alto nivel de cesantía durante la última década
desde el cierre de las minas de carbón.

También a nivel local sería pertinente plantearnos las siguientes interrogantes :

¿Cómo afectaría el trabajo de miles de trabajadores de la industria del cobre en nuestro
país un posible cambio tecnológico en los procesos de extracción y refinamiento?
¿De qué forma impactará el desarrollo del comercio electrónico en los trabajadores del
sector comercio y distribución? Solo para tener en cuenta : las tres empresas privadas de
más alta dotación directa de personal en Chile pertenecen a dicho sector.
3.- Contexto Demográfico – Social

El notable cambio que está experimentando la fuerza de trabajo activa, tanto a nivel
global como local, es sin duda, uno de los aspectos de mayor incidencia en las
relaciones de trabajo y la gestión de personas. De cara al futuro, resulta un ejercicio
apasionante imaginar como serán las necesidades y expectativas de la población activa,
cómo y dónde se encontrará a los trabajadores más calificados y cómo se les
desarrollará, retendrá y compensará. Hoy en día, uno de los mayores desafíos que
enfrentan algunas empresas multinacionales es la denominada “gestión de la
diversidad” sobre todo cuando se ven obligados a poner en práctica aquella premisa de
“pensar globalmente y actuar localmente”. En Francia, imperio de los valores basados
en “libertad, igualdad y fraternidad”, hace ya algún tiempo vimos con perplejidad la
violenta protesta de grupos de inmigrantes marginales en respuesta a su percepción de
desmedro laboral.

Por otro lado, la democratización de la sociedad ha impuesto con fuerza el principio de

la no discriminación en el mundo del trabajo. Esto aplica para diversos aspectos de la
condición humana : raza, sexo, religión, origen socioeconómico, etc. Un ejemplo muy
de estos días en Chile lo encontramos en la promulgación del “Código de buenas
prácticas laborales sobre no discriminación para las organizaciones de la
administración central del Estado”. Esta normativa ya está generando un cambio
significativo en los métodos de reclutamiento y selección en instituciones del Estado,
el mayor empleador del país.

Otros aspectos específicos del contexto demográfico - social dicen relación con : la
creciente incorporación de la mujer al mundo laboral, la gestión del personal
subcontratista, el envejecimiento de nuestra población y el aumento constante en la
esperanza de vida y el impacto de sistemas de jubilación basados en nuevos sistemas
de pensiones. Ya se anticipa el advenimiento de Universidades para la tercera edad y la
decisión sobre las edades de jubilación para hombres y mujeres es objeto de debate
actual en nuestro país.
II. “Las nuevas reglas del juego en la relación persona – organización”

En el capítulo anterior nos situamos en el cambiante entorno económico, tecnológico y

social que enfrentan las organizaciones de esta “nueva economía” con el fin de visualizar
sus efectos en la gestión de personas. En este artículo, profundizaremos un poco más en
el profundo impacto de este nuevo contexto y sus alcances en las relaciones que se han
comenzado a establecer hoy en el mundo del trabajo.

El Nuevo Contrato Trabajador Empresa

Uno de los cambios más significativos que podemos advertir tiene que ver con la
creciente disminución en el vínculo emocional entre la empresa y sus trabajadores. Esto
aparece como una consecuencia casi espontánea de la volatilidad de las organizaciones
en esta nueva economía (fusiones, adquisiciones, reestructuraciones, etc.), el
declinamiento de toda forma de proteccionismo y protección laboral junto a la
consecuente inestabilidad en el trabajo. En estos tiempos; si las empresas no son capaces
de asegurar su propia permanencia en plazos medianos o largos, menos podrían
garantizar permanencia a sus propios trabajadores.

Este escenario ha traído consigo una redefinición de los ámbitos de compromiso e

identificación de las personas para con sus organizaciones. En este nuevo contrato
aparece un mayor individualismo por parte de las personas y un marcado énfasis en el
desempeño por parte de la empresa (cultura del mérito) y de la retribución asociada.
Aunque parezca paradojal, este nuevo contrato promueve una relación más “horizontal”,
basada en la confianza y compromisos mutuos; en oposición al antiguo modelo
contractual jerárquico basado en las ideas de dependencia y subordinación.

Redefiniendo la Carrera Laboral

Estas nuevas reglas del juego en el mundo del trabajo han provocado un replanteamiento
de la idea de “Carrera Laboral o Profesional”. Muchos de nosotros fuimos educados y
preparados para un mundo más estable y cierto respecto al que nos encontramos hoy:
carreras ascendentes y con largas permanencias en el tiempo, seguridad laboral si
hacíamos bien las cosas, alta valoración de empresas grandes y con muchos recursos, el
paradigma de la especialización como un valor a toda prueba, cargos muy bien definidos
que no permiten la improvisación y una fuerte presencia de la empresa en el manejo de
nuestras propias carreras .
En este contexto, podemos decir que ha cambiado de foco el concepto de carrera, que en
su acepción inglesa original (“career”) significa ruta o camino. Estos caminos ya no se
trazan en un mismo espacio (empresa), ya no duran toda una vida, tampoco son
necesariamente ascendentes sino también laterales. Al respecto, en algunas firmas
multinacionales es frecuente encontrarse con ejecutivos que se mueven entre países en
áreas aparentemente muy disímiles entre si (finanzas, marketing, tecnología, etc.) en
áreas del mismo nivel organizacional.

La Empleabilidad : una nueva propuesta

Lo que hemos señalado podría parecer muy desalentador en esta nueva economía con
sus nuevas reglas del juego para el mundo de las relaciones de trabajo. No obstante,
surge un concepto nuevo, “Empleabilidad”, que es necesario mirar con atención por las
oportunidades que nos presenta para hacer frente al nuevo escenario.

Si bien existen varias definiciones disponibles, podríamos decir que “empleabilidad” es

la capacidad que tiene una persona para desarrollar una actividad que satisfaga sus
expectativas profesionales, económicas, sociales y de desarrollo a lo largo de su vida.
Observemos con atención que hablamos de “desarrollar una actividad” y no
necesariamente “tener un empleo”. Trabajo tiene que ver con múltiples formas de
actividad : profesional independiente o de “portfolio” – con múltiples empleadores-,
socio o proveedor. Empleo, en cambio, tiene que ver con relaciones de dependencia y
cierto grado de seguridad, regido por contratos de tipo jurídico laboral.

Otras definiciones dan cuenta de la empleabilidad entendida como una especie de

“atractivo profesional” para los tiempos actuales. Este atractivo podría provenir del
espíritu emprendedor, resiliencia y flexibilidad, inteligencia emocional, red de apoyo
profesional (networks), orientación a resultados, capacidad para vincularse,etc.

No obstante, cualquiera sea la definición que usemos, la empleabilidad requiere de un

buen grado de conocimiento sobre si mismo, una clara visión del proyecto personal y
profesional que se quiere alcanzar y un alto grado de coraje y perseverancia para
lograrlo. Bajo esta idea subyace el hecho de que el trabajador se hace cargo de su
proyecto profesional y toma el control de su propia carrera. Se reinventa
permanentemente y, por ende, se libera de la inseguridad y la incertidumbre asociada a la
dependencia.
Aunque pueda sonar paradojal, muchas áreas de gestión de personas en nuestras
empresas, están comenzando a impulsar la empleabilidad de sus propios colaboradores.
Esto tiene un gran sentido si se piensa que este “atractivo profesional” las personas lo
podrían poner, primero, al servicio de la propia organización en que se desempeñan, y
luego, en un mercado más amplio.

La Búsqueda de Equilibrio Persona – Familia - Trabajo

Resulta impactante, y por cierto muy esperanzador, observar hoy cómo las personas cada
vez menos están dispuestas a sacrificar sus equilibrios personales y familiares por los
laborales. Particularmente el segmento que denominamos “talento”, grupo que se
constituye como una obsesión de muchos ejecutivos de recursos humanos. Hoy, el
talento (y el no talento también) se pregunta si esa empresa es “un buen lugar para
trabajar” antes de decidir si ingresa allí. En el mundo, desde hace algunos años, y en
nuestro país recientemente; ya se habla en algunas compañías de horarios flexibles,
teletrabajo, posnatal flexible y adicional, trabajos compartidos, políticas profamilia, etc.

Responder adecuadamente a esta pretensión de equilibrio persona – familia y trabajo ha

pasado a ser parte de la agenda de los profesionales de recursos humanos en nuestra
cultura empresarial. Solo así podrán dar cuenta con algún éxito de la pretensión por
“atraer y retener el talento”y ser vistas como empresas que proveen de “buen lugar para
trabajar”.
III. “Gestión de las competencias: agregando valor a través de las personas”

Competencias : un nuevo desafío para la gestión

Si le pedimos a un alto directivo de alguna gran compañía que nos entregue su opinión
respecto a las razones de fondo que provocan el éxito empresarial, lo más probable es que el
énfasis de su respuesta lo ponga finalmente en las personas, su desempeño y las capacidades
que lo sustentan. Si el capital humano de una organización es capaz de generar un desempeño
sobresaliente, que impacte positivamente en los resultados del negocio, sin lugar a dudas,
estamos en vías de generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Ciertamente, la tarea para las empresas en nuestro país es difícil, ya que actualmente existen
múltiples brechas entre el estado actual y el óptimo requerido para ser altamente
competitivos, por ejemplo en los complejos mercados internacionales. Al respecto, no es una
sorpresa que la carencia en Chile de una cobertura amplia y de mayor calidad de educación
técnico-profesional, ha generado una escasez de técnicos calificados y nos ha colocado en
desventaja respecto a países desarrollados, como los europeos o nórdicos. Asimismo, muchas
empresas han tenido el problema de conseguir profesionales y ejecutivos que posean un
dominio fluido de otros idiomas, particularmente el Inglés.

Lograr la supervivencia y el éxito empresarial en estos tiempos no es nada fácil. Uno de los
requisitos básicos para lograrlo tiene que ver con la capacidad para contar con empleados
capaces de enfrentar desafíos de alta complejidad, desenvolverse en entornos cambiantes e
hipercompetitivos y responder a clientes cada vez más exigentes y menos fieles al momento
de elegir productos y servicios. Frente a ello, nos cabe responder a la siguiente pregunta:
¿Cómo podemos contar con un capital humano capaz de lograr una cultura de desempeño
superior, considerando las características del contexto actual? La respuesta nos dirige al
concepto de las competencias humanas.

¿Qué son las competencias humanas?

Una de las definiciones más difundidas de competencia en el trabajo dice que se trata
de “una característica subyacente de un individuo que está relacionada causalmente con
un criterio de referencia efectivo y/o desempeño superior en un empleo o situación”.
(Spencer & Spencer, 1993). Característica subyacente quiere decir que la competencia
proviene de una parte profunda de la personalidad y podría predecir el comportamiento
en situaciones laborales. Relacionada causalmente significa que la competencia
 provoca el desempeño. Estándar de efectividad implica que la competencia podría
predecir quién hace algo bien o no.

Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en definitiva, características

fundamentales del ser humano e indican "formas de comportamiento, que generalizan
eventos diversos y duran por más o menos largos períodos de tiempo".

Desde esta perspectiva, las competencias humanas se fundamentan bajo la idea básica de
poder identificar las prácticas de aquellas personas con un desempeño exitoso y que son
claves a la hora de potenciar la competitividad de la empresa y de las personas.

¿Qué es lo que hace un vendedor de tienda para lograr un 30% más de ventas que sus
compañeros de trabajo?, ¿Qué hacen los gerentes de las cadenas de tiendas nacionales para
obtener mayores tasas de crecimiento y aspirar a la internacionalización hacia países
vecinos?. ¿Qué hace que un profesor universitario sea sistemáticamente mejor evaluado por
sus alumnos, respecto a sus pares? Son preguntas que el enfoque por competencias intenta
responder.

Para entender con mayor precisión el concepto de las competencias humanas, debemos
señalar que estas se configuran bajo tres dimensiones básicas que se explican en la llamada
pirámide de las competencias. Estas son, en grado de menor a mayor profundidad: los
conocimientos que se refieren a los aspectos cognitivos (acerca de lo que sabe), las
habilidades y destrezas que explican los aspectos conductuales (acerca de lo que hace) y las
actitudes y valores dan cuenta de las cualidades más profundas de las personas (acerca de lo
que se es).
Imaginemos que a usted le preguntan si trabaja en equipo y si se comunica fluidamente con
otras personas en el trabajo. Tal vez, en una reunión social responda que sí, incluso; quizás
hasta las ha señalado en su currículum vitae, pero ¿ha evaluado con objetividad y sentido de
autocrítica si esas prácticas las ejecuta con habitualidad? ¿Ha pensado qué responderían,
frente a la misma pregunta, sus jefes, colegas y/o colaboradores? Esta pregunta también la
hacen las organizaciones, cada vez con mayor frecuencia, con respecto a sus empleados
cuando deciden seguir una determinada estrategia.

En el desempeño final de un empleado o de un equipo de trabajo inciden distintos elementos

del entorno y de la organización, pero es claro que la presencia o carencia de las
competencias requeridas en ellos, explican en gran parte el éxito o fracaso de las estrategias
definidas para alcanzar la visión de futuro.

Aplicando las competencias en la gestión de personas

La aplicación del enfoque por competencias en una organización tendrá un fuerte impacto en
la gestión, ya que se producen ajustes, cambios de foco y mejoras en los distintos procesos
que componen el ciclo de las personas en la empresa : desde el ingreso hasta la compensación
o retribución, pasando por el aprendizaje y la gestión del desempeño.

En los procesos de ingreso, la tarea primordial será la de seleccionar a los mejores prospectos
que el mercado pueda ofrecer, colocando el foco en que estos posean actitudes y valores
ajustados con la cultura organizacional, ya que al ser difíciles de cambiar y estar fuertemente
arraigadas, son más difíciles de desarrollar.

Los procesos de capacitación y desarrollo son efectivos cuando los empleados de una
organización deben adquirir nuevos conocimientos técnicos. Asimismo, pueden aplicarse al
desarrollo de habilidades y destrezas desarrollables en plazos más largos.

Pensando en nuestro país y bajo la idea de Capital Humano en un sentido más amplio, cabe
hacer mención a la labor realizada en nuestro país por Fundación Chile, institución de
derecho privado sin fines de lucro creada en 1976, la cual ha cumplido un rol preponderante
en la creación de proyectos dirigidos al desarrollo del capital humano y en la aplicación del
modelo por competencias en distintos ámbitos vinculados con la formación para el trabajo,
desarrollo de competencias para la empleabilidad y aplicaciones en la gestión de recursos
humanos de empresas.
Competencias organizacionales

Una extensión del concepto de competencias humanas, como hemos visto hasta ahora de
carácter individual o grupal, aparece con el enfoque de “Competencias Organizacionales”.
Bajo esta idea, la integración de competencias son “capitalizadas” por la organización;
creando de esta forma una cultura generadora de una ventaja competitiva fuertemente
sostenible en el tiempo. Algunas de las competencias organizacionales más mencionadas por
firmas reconocidas como exitosas, son : Pensamiento Compartido, Innovación,
Colaboración, Velocidad, Aprendizaje, Responsabilidad, Claridad Estratégica y
Orientación al Cliente.
IV. “Gestión Estratégica del Capital Humano” Parte 1

1.- Desde “Personal” hasta “Capital Humano”. Itinerario de un Concepto.

Varias han sido las denominaciones que han recibido los encargados de hacer gestión de
personas en la empresa durante el último medio siglo. Hasta comienzos de los años ´70
fue corriente la denominación “Relaciones Industriales o Laborales”. Bajo este enfoque
el énfasis estaba puesto en la relación de la empresa con los representantes de los
trabajadores (sindicatos y gremios), del estado y de la empresa. Debe tenerse en cuenta
que se trataba de una época muy confrontacional en el orden social – laboral y
fuertemente permeada por connotaciónes ideológicas en lo que respecta a las relaciones
del trabajo. Un poco más tarde aparecían las “Gerencias de Personal”, donde el foco
estaba puesto en los aspectos administrativos de la función: procesos y pagos de
remuneraciones, registros de asistencia, productividad, vacaciones y otros, relación con
entidades previsionales, asistenciales y fiscalizadoras, etc. En cierto sentido, la impronta
del Taylorianismo de comienzos de siglo aún definía los paradigmas en lo que a gestión
de personas se refiere.

Recién desde fines de los ´70 y comienzos de los ´80 aparece la denominación “Recursos
Humanos”. Para muchos, hoy se considera que esta expresión no fue del todo feliz, al
situar a la persona humana al nivel de “recurso”. Aquí el carácter de la gestión adquirió
un sentido de tipo “funcional”, al nivel de otras funciones clásicas dentro de la estructura
(Finanzas, Producción, Marketing, etc) y, por supuesto, mejorando notablemente su
status y posición organizacional. En este nuevo enfoque se amplía considerablemente el
ámbito de control e influencia del rol hacia aspectos vinculados al desarrollo de las
personas y también al apoyo en la conducción de procesos de cambio.

Desde fines de los ´80 se comienza a hablar de “Capital Humano”, primero desde una
perspectiva económica inspirada en el trabajo del premio Nobel de Economía Theodore
Schultz, luego desde un prisma sociológico muy vinculado al sistema educacional y
formativo de la fuerza de trabajo de una sociedad y, posteriormente, desde una
perspectiva empresarial donde se reconoce al sistema de competencias, talentos y
capacidades personales y organizacionales como factor clave para la competitividad.

En estos días, por lo menos en nuestro país, podemos advertir una pequeña torre de babel
en lo que respecta a la denominación de la función: persiste la “administración de
personal”, junto a la “gestión de recursos humanos” en convivencia con la “gestión del
desarrollo de las personas” hasta opciones un poco más sofisticadas como “gerencia de
cultura y cambio”.

No obstante la lingüística aplicable a nuestra profesión, estamos hablando de lo mismo,

con todo el poder y trascendencia que ello encierra: “Personas o Seres Humanos en
Ambientes de Trabajo”. Personas que buscan paz a través del significado. Personas que
generan resiliencia a través de la esperanza. Personas que obtienen crecimiento a través
del aprendizaje. Personas que aspiran a la felicidad a través de las relaciones con otras
personas.

2.- ¿Qué es “Gestión del Capital Humano” de una empresa?

Luego de revisar un cúmulo de definiciones respecto a la administración o gestión de

personas, recursos humanos o capital humano; presentamos la siguiente: “corresponde a
la gestión de los procesos humanos y organizacionales que contribuyan a mejorar el
desempeño y la satisfacción de las personas de modo tal de crear valor para los
agentes externos e internos al sistema”

Revisemos algunos alcances de esta definición:

a.-) “Gestión de procesos humanos y organizacionales” : Los procesos humanos se

inscriben en el ámbito de lo que se conoce como el comportamiento humano en las
organizaciones y se consideran claves para comprender las dinámicas que se generan
para obtener resultados y formar culturas particulares. Los más estudiados han sido los
de, comunicaciones, motivación, liderazgo y equipos de trabajo, entre otros. El proceso
de identificación y gestión de competencias laborales, explicado en el capítulo anterior,
se inscribe dentro de estos procesos humanos.
Los procesos organizacionales vinculados a las personas se relacionan con el ingreso
(reclutamiento y selección), el aprendizaje (capacitación y desarrollo), el desempeño
(gestión y evaluación), las compensaciones (determinación y gestión) y los procesos de
desvinculación o salida. La integración de estos procesos se conoce como “el ciclo de
los recursos humanos”.

b.-) “¿Quién hace dicha gestión?” La respuesta a esta interrogante nos conduce
hacia la idea del doble rol en gestión de personas: la línea y el staff.
Rol de la línea: la primera responsabilidad en gestión de personas la detentan todos
aquellos actores encargados de gestionar desempeños humanos en cualquier lugar dentro
de la empresa. Clásicamente, estamos pensando en los jefes directos y su rol en la
gestión de dichos desempeños. Esto nos plantea el concepto de “descentralización” de la
función. En otras palabras, se trata de concebir a los jefes o supervisores como los
primeros y más legítimos Gerentes de Recursos humanos en la empresa.
Rol del staff: en el próximo capítulo veremos con mayor detalle el rol de una Gerencia
de Personas en las empresas de esta nueva economía. Por ahora, dejemos establecido
muy claramente el carácter de “Staff” o de servicio de esta función.

c.-) “Que contribuyan a mejorar el desempeño y la satisfacción” Si bien hoy

es casi un lugar común la búsqueda de la “meritocracia” o su homónima “cultura de
desempeño superior”, debemos reconocer que el desempeño laboral es resultante de una
serie de fuerzas, internas y externas a la persona, que la determinan y la condicionan. Por
otro lado, existe una relación de tipo simbiótica entre “desempeño” y “satisfacción” en el
sentido que ambas fuerzas se afectan mutuamente, por lo que resultaría inútil disociarlas.
De este modo, hoy una Gerencia de Personas no solo será evaluada por el valor creado a
través del desempeño de las personas, sino que también por el clima interno resultante.
Similar condición ocurre para los jefes que dirigen equipos humanos desde la línea, lo
que ha provocado una enorme necesidad de intervenir en ellos sus denominadas
“competencias blandas”.

d.-) “Crear valor para los agentes externos e internos” Finalmente, el propósito de
la gestión de personas encuentra sentido en la medida que es capaz de crear valor para
los interesados (steakholders) internos y externos al negocio, alineando los intereses de
todos ellos.
Como bien señala Dave Ulrich en su último libro “La propuesta de valor de RRHH” , la
apreciación de valor de algo la otorga el receptor y no quien lo entrega. De este modo la
gestión del capital humano debe ser capaz de crear valor para los dueños del negocio, los
clientes y la comunidad con sus particulares intereses (agentes externos); así como para
los jefes o directivos y las propias personas que se desempeñan (agentes internos).

Una fina comprensión de lo señalado podría aportarnos con un nuevo prisma para ver las
cosas: el cliente de recursos humanos no es solo el cliente interno sino que también el
externo, los profesionales de recursos humanos necesitan preparación para entender el
lenguaje de los negocios, debemos servir a otros (los jefes, por ejemplo) y no esperar ser
servidos por ellos. Todo esto, nos abre enormes oportunidades frente al desafío de la
consolidación de la gestión de personas en las organizaciones del futuro.
V. “Gestión Estratégica del Capital Humano” Parte 2

1.- Gestión del Capital Humano : ¿Por qué “Estratégica”?

En el capítulo anterior vimos con detalle el concepto de Gestión de Capital Humano,

estableciendo su carácter de staff y su tendencia a la descentralización en la ejecución
del rol, es decir, la gestión del desempeño realizada desde la línea. Lo que ahora nos
preocupa es responder acerca de la connotación de la función; ¿podemos decir que ésta
es estratégica? La respuesta no es absoluta. Como en muchas otras áreas del
management, la respuesta es un gran “depende” de una mezcla de factores. Entonces, se
podría decir que la gestión del capital humano adquiere un carácter estratégico cuándo
se dan las siguientes condiciones :

 Cuándo se encuentra alineada y guarda coherencia con la plataforma estratégica

(visión, misión, estrategia), con los valores y filosofía directiva y con el diseño
organizacional existente (estructura, cultura, procesos, tecnología); con las
relaciones que se muestran en el cuadro siguiente.

MODELO DE ALINEACIÓ
ALINEACIÓN ESTRATÉ
ESTRATÉGICA EN RRHH

ENTORNO
ENTORNO : :
ECONÓMICO––TECNOLÓGICO
ECONÓMICO TECNOLÓGICO- -SOCIAL
SOCIAL

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES Y FILOSOFIA

ESTRATEGIA DIRECTIVA

GESTIÓN DEL
DISEÑO CAPITAL HUMANO
ORGANIZACIONAL :
INGRESO
ESTRUCTURA APRENDIZAJE
PROCESOS DESEMPEÑO
TECNOLOGÍA COMPENSACIONES
SALIDA

Por ejemplo, la intensidad de la inversión en el desarrollo de las personas en una

empresa, dependerá fuertemente de la visión de futuro (mirada de largo plazo),
de la estrategia definida, de las creencias y valores de los dueños y directivos
 (recordemos el enfoque X e Y de Douglas Mc Gregor) y también de dimensiones
organizacionales como la cultura, la estructura y los procesos de negocios.

 Es estratégica también cuándo apoya la generación de una “ventaja competitiva

sostenible” a través de las personas que componen una organización. Hasta hoy,
parece existir consenso en que la principal fuente de ventaja competitiva, por lo
demás difícil de imitar, se encuentra en las capacidades humanas y
organizacionales, en la medida en que sean capaces, en su conjunto, de “crear
valor”para todos los stakeholders. Al respecto, imaginemos una empresa que ha
logrado crear una cultura de “orientación al cliente” a través del comportamiento
objetivo y medible (desempeño) de su personal en contacto con clientes y que le
ha significado el éxito económico. O también, una empresa que es percibida por
sus profesionales como “un gran lugar para trabajar”. O una empresa, donde el
aprendizaje de las personas se convierte en un propósito en si mismo
(comunidades de aprendizaje), como opera en varias firmas de innovación y
desarrollo tecnológico.

En todos estos casos, la ventaja competitiva se originó en las personas, su

desempeño y la calidad de la gestión que se estableció para lograrlo y no en las
máquinas, edificios, sistemas o marcas específicas. Por otro lado, existe suficiente
evidencia empírica, recopilada a lo largo de 20 años de estudios, que las empresas
que presentan mejores índices laborales son considerablemente más rentables que
el resto. (Fortune, index de rentabilidad de las 500 empresa de S & P )

2.- El nuevo rol de la Gerencia y los profesionales de Recursos Humanos

Si volvemos a la definición de gestión del capital humano del capítulo anterior, y además
le damos la connotación de “estratégica”, queda claro que el rol de una Gerencia de
Personas (o como se denomine) debemos definirlo con especial cuidado. Dave Ulrich, en
su libro “Recursos Humanos Champions”, da cuenta de cuatro roles centrales :

Experto Administrativo, relacionado con ayudar a las empresas a mejorar sus formas
de trabajo y organización, partiendo por los propios procesos y organización interna.

Cuidado de las Personas, la gerencia interpreta la voz de las personas ante la empresa,
y ayuda a la línea a cumplir su propio rol como gestor de RRHH.

Agente de Cambio, apoyar en fortalecer la capacidad de aprendizaje y adaptación

organizacional y desarrollar la cultura organizacional requerida y deseada.
 Socio Estratégico, proveer mecanismos de alineamiento estratégico que le den
cohesión al accionar de cada área y cada individuo dentro de la organización.

La relevancia y prioridad de cada rol dependerá de las expectativas e intereses de los

stakeholders mencionados, del nivel de madurez que exista en relación al rol de las
personas, de la capacidad propositiva y de influencia de la propia Gerencia de
Personas, y de las circunstancias competitivas específicas del negocio.

Adicionalmente, para cada uno de los roles señalados, el área de gestión de personas en
la empresa actúa como un proveedor tecnológico, de políticas y de sistemas de
aprendizaje. En la práctica, en muchas empresas se usa la distinción de profesionales
“generalistas” , que actúan como una especie de ejecutivos front office; recogiendo
necesidades de clientes internos y comprometiéndose íntegramente con el servicio.
Estos generalistas se vinculan con “especialistas” (back office), que son los que
producen el servicio a la medida de lo solicitado.

Los desafíos de futuro de la Gerencia de Capital Humano para esta nueva economía
dicen relación con los movimientos internacionales de personas (procesos de
expatriación y repatriación), con el rol de RRHH frente a los procesos de fusiones,
adquisiciones y reestructuraciones, con la gestión de la diversidad humana, cultural y
social, con el equilibrio trabajo v/s familia, con la efectividad para atraer y retener
talento y con la posibilidad de llevar estas nuevas técnicas y enfoques al mundo de las
pequeñas y microempresas.

3.- Los procesos centrales en gestión de personas :

“El ciclo de los Recursos Humanos”

El siguiente cuadro muestra en forma gráfica el concepto de “Ciclo de los Recursos

Humanos”, que da cuenta de los procesos centrales en gestión de personas; ya sea desde
el rol de la línea o desde el staff .

COMPENSACIONES
( M y NM )

INGRESO VALOR Y DESEMPEÑO SALIDA

(RYS) VENTAJA COMPETITIVA ( EyG) (EyA)

APRENDIZAJE
(C y D)
Como muestra el cuadro, el ciclo de los Recursos Humanos corresponde a la gestión de
los procesos críticos organizacionales en diversos estados de interacción empresa –
persona. El ciclo comienza con los procesos de ingreso (compuesto por actividades de
reclutamiento y selección), sigue con la gestión del aprendizaje (actividades de
capacitación y desarrollo), continúa con la gestión del desempeño (actividades de
evaluación y gestión), éste se vinculan con la gestión de las compensaciones (monetarias
y no monetarias) y finaliza con la gestión de la salida o el egreso de las personas (bajo un
prisma ético y de apoyo). La gestión sistémica de estos procesos determina finalmente el
aporte de valor y la creación de ventajas competitivas sostenibles que las personas
aportan a la empresa.

Gerson Volenski B. © 2008