Ingeniería de Sistemas y Gestión de Proyectos

El objetivo de la gestión de proyectos es planificar y coordinar las actividades de trabajo necesarias

para entregar un producto satisfactorio, servicio o empresa de la empresa dentro de las
limitaciones de programación, presupuesto, recursos, infraestructura y personal disponible y la
tecnología. El propósito de esta área de conocimiento (KA) es dar a conocer a los ingenieros de
sistemas con los elementos de gestión de proyectos y para explicar las relaciones entre la
ingeniería de sistemas (SE) y la gestión de proyectos (PM).

temas

Cada parte de la Sebok se divide en áreas de conocimiento (KAS), que son agrupaciones de
información con un tema relacionado. La KAS a su vez se dividen en temas. Esta KA contiene los
siguientes temas:

• La naturaleza de la gestión de proyectos

• Una visión general de la Guía del PMBOK®

• Las relaciones entre Ingeniería de Sistemas y Gestión de Proyectos

• La influencia de la estructura del proyecto y de Gobierno en Ingeniería de Sistemas y Gestión de

Proyectos Relaciones

• Compra y contratación

La naturaleza de la gestión de proyectos

Mientras Una guía para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) proporciona una visión
general de la gestión de proyectos para los que Mientras Una guía para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®) proporciona una visión general de la gestión de proyectos para los que
Mientras Una guía para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) proporciona una visión
general de la gestión de proyectos para los que buscan la certificación del PMI, Fairley (2009) y
Forsberg (2005) sugiere otra manera de caracterizar los aspectos importantes de la gestión de
proyectos:

• Planificación y Estimación

• Medición y control

• Liderar y dirigir

• La gestión del riesgo

Introducción

Los gerentes de proyecto e ingenieros de sistemas son a la vez preocupados por los problemas de
gestión, tales como la planificación, la medida y de control, que conducen, dirigir y gestionar el
riesgo. En el caso de los directores de proyectos, el proyecto atribuye a gestionar incluir los planes
del proyecto; estimados; programar; presupuesto; estructura del proyecto; dotación de personal;
los recursos; infraestructura; y factores de riesgo. Los atributos del producto gestionados por
ingenieros de sistemas incluyen elementos tales como la asignación de requisitos y de flujo
descendente; arquitectura del sistema; estructura del e interacciones entre los equipos técnicos;
ingeniería de la especialidad; integración; verificación; y validación.

La asignación exacta de los deberes SE y PM dependen de muchos factores, tales como

interacciones con los clientes y las partes interesadas, la estructura organizativa de la organización
matriz, y las relaciones con los contratistas y subcontratistas de afiliados. (Ver el artículo sobre la
influencia de la estructura del proyecto y de Gobierno en Ingeniería de Sistemas de Gestión de
Proyectos y Relaciones en este KA).

Planificación y Estimación

Planificación

La planificación de un proyecto consiste en dar respuestas al quién, qué, dónde, cuándo y por qué
de cada proyecto:

• Quien: problemas de direcciones personal (competencias, cantidad de personal, comunicación y

coordinación) Quien: problemas de direcciones personal (competencias, cantidad de personal,
comunicación y coordinación)

• Qué: Soluciona el alcance de las actividades Qué: Soluciona el alcance de las actividades

• Dónde: Aborda cuestiones de configuración regional (local, distribuida geográficamente) Dónde:

Aborda cuestiones de configuración regional (local, distribuida geográficamente)

• Cuando: Soluciona problemas de programación Cuando: Soluciona problemas de programación •

Por qué: Direcciones justificación de la realización de un proyecto Por qué: Direcciones
justificación de la realización de un proyecto

Estimación

La estimación es un elemento importante de la planificación. Una estimación es una proyección

del pasado al futuro, ajustado para tener en cuenta las diferencias entre el

pasado y el futuro. Las técnicas de estimación incluyen analogía, regla general, la opinión de
expertos, y el uso de modelos paramétricos tales como el modelo de precio

para el hardware, COCOMO para proyectos de software y COSYSMO para proyectos de sistemas
(Stewart 1990; Boehm et al 2000;. Valerdi 2008). Entidades estimados

incluyen (pero no se limitan a) programación; costo; actuación; y el riesgo. La ingeniería de

sistemas contribuye a proyectar los esfuerzos de estimación, asegurando que

• el ciclo de vida total del sistema se entiende;

• Se identifican dependencias de otros sistemas y organizaciones;

• Se identifican las dependencias lógicas durante el desarrollo; y

• Se identifican y planifican los recursos y capacidades clave.

Además, la arquitectura del sistema de alto nivel y la evaluación de riesgos constituyen la base
tanto para la estructura de división del trabajo y la estructura de división de la organización.

Medición y control

Medición y control son los elementos clave de la ejecución de un proyecto. Medición incluye
medidas de recogida de los productos de trabajo y procesos de trabajo. Por ejemplo,
determinando el nivel de cobertura de las necesidades en una especificación de diseño se puede
evaluar a través de revisión, análisis, creación de prototipos, y la trazabilidad. El esfuerzo y la
programación gastada en los procesos de trabajo pueden ser medidos y comparados con las
estimaciones; seguimiento del valor ganado se puede usar para este propósito. El control se ocupa
de analizar los datos de medición e implementación de acciones correctivas cuando el estado real
no se alinea con el estado planeado.

Los ingenieros de sistemas pueden ser responsables de la gestión de todos los aspectos técnicos
de la ejecución del proyecto, o pueden servir como apoyo del personal para el director del
proyecto o de la oficina de gestión de proyectos. relaciones organizativas entre los ingenieros de
sistemas y administradores de proyectos se presentan en la capacidad del equipo. Otros aspectos
de organización para las relaciones entre la ingeniería de sistemas y gestión de proyectos están
cubiertos en el área de conocimiento de Ingeniería de Sistemas de Habilitación.

Información adicional sobre la medición y control de los factores técnicos se pueden encontrar en
la Medición y artículos de evaluación y control en la Parte 3: Ingeniería de Sistemas y Gestión.

Liderar y dirigir

Liderar y dirigir requiere la comunicación y coordinación entre todos los interesados en el

proyecto, tanto internos como externos. Los ingenieros de sistemas pueden ser responsables de la
gestión de todos los aspectos técnicos de la ejecución del proyecto, o pueden servir como apoyo
del personal para el director del proyecto o de la oficina de gestión de proyectos. relaciones
organizativas entre los ingenieros de sistemas y administradores de proyectos se presentan en la
capacidad del equipo en la primera parte del artículo 5. Otros aspectos de organización para las
relaciones entre la ingeniería de sistemas y gestión de proyectos se discuten en la Parte 5:
Habilitación de Ingeniería de Sistemas.

La gestión del riesgo

La gestión de riesgos se ocupa de identificar y mitigar posibles problemas antes de que se

conviertan en problemas reales. Los proyectos de ingeniería de sistemas son, por naturaleza,
emprendimientos de alto riesgo debido a las muchas incertidumbres e incertidumbres inherentes
a los proyectos. Debido a que normalmente emergen nuevos factores de riesgo durante un
proyecto, la gestión continua y continua del riesgo es una actividad importante tanto para
ingenieros de sistemas como para gestores de proyectos. Pueden existir problemas potenciales y
reales dentro de cada aspecto de un proyecto. Los ingenieros de sistemas suelen preocuparse por
los riesgos técnicos y los gestores de proyectos con riesgo programático. A veces, los factores de
riesgo técnicos son identificados y enfrentados por los ingenieros de sistemas y los factores de
riesgo programáticos son identificados y enfrentados por los gerentes de proyectos sin
comunicación adecuada entre ellos. En estos casos, los compromisos apropiados entre los
requisitos, el calendario, el presupuesto, la infraestructura y la tecnología no se pueden hacer, lo
que crea un riesgo adicional para el éxito del proyecto. En los últimos diez años, ha habido un
creciente interés en la gestión de oportunidades como la inversa de la gestión de riesgos.

Una visión general de la Guía del PMBOK®

La Guía del Libro de Conocimiento de la Gestión de Proyectos (Guía PMBOK®) es publicada y
mantenida por el Instituto de manejo proyectos (PMI). Se reconoce como la documentación
autorizada de buenas prácticas en gestión de proyectos. También es la base para los exámenes de
certificación para calificar a Profesionales de la gestión de proyectos (PMPs).

Muchas organizaciones requieren la certificación PMP como una cualificación básica para el papel
de gerente de proyecto

Visión de conjunto

De acuerdo con la Sección 1.3 de la Guía PMBOK®, la gestión del proyecto se logra mediante la
aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de gestión de proyectos agrupados
lógicamente, que se clasifican en cinco Grupos de Procesos (PMI 2013). Los cinco Grupos de
Procesos son:

1. Grupo de Procesos de Iniciación

2. Grupo de Procesos de Planificación

3. Grupo de Procesos de Ejecución

4. Grupo de Procesos de Supervisión y Control

5. Grupo de Proceso de Cierre

Cada uno de los 47 procesos se especifica mediante Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas.
Diagramas de flujo de datos se utilizan en el PMBOK para ilustrar las relaciones entre cada proceso
y los otros procesos en los que interactúa cada proceso. Los procesos también se agrupan en diez
Áreas de Conocimiento. Estas Áreas de Conocimiento son:

1. Gestión de la Integración de Proyectos

2. Gestión del Alcance del Proyecto

3. Gestión del tiempo del proyecto

4. Gestión de costes del proyecto

5. Gestión de la calidad del proyecto

6. Gestión de Recursos Humanos del Proyecto

7. Gestión de las comunicaciones del proyecto

8. Gestión de riesgos del proyecto

9. Gestión de adquisiciones de proyectos

10. Gestión de las partes interesadas del proyecto

Los cinco grupos de procesos se discuten con más detalle a continuación.

Grupo de Procesos de Iniciación

Actividades realizadas en el iniciar grupo de procesos incluyen la obtención de la autorización para

iniciar un proyecto; definir el alcance de alto Actividades realizadas en el iniciar grupo de procesos
incluyen la obtención de la autorización para iniciar un proyecto; definir el alcance de alto
Actividades realizadas en el iniciar grupo de procesos incluyen la obtención de la autorización para
iniciar un proyecto; definir el alcance de alto nivel del proyecto; desarrollar y obtener la
aprobación de la carta del proyecto; la realización de análisis de actores clave; e identificar y
documentar los riesgos de alto nivel, supuestos y limitaciones. los iniciar los riesgos de alto nivel,
supuestos y limitaciones. los iniciar grupo de procesos contiene dos procesos: el desarrollo de la
carta del proyecto e identificar las partes interesadas.

Grupo de Procesos de Planificación

El grupo de proceso de Planificación consta de 24 procesos, incluyendo la evaluación de los

requisitos detallados del proyecto, las restricciones, Y suposiciones con las partes interesadas;
Desarrollar el plan de gestión del proyecto; Crear la estructura de desglose del trabajo; El
desarrollo de un calendario de proyectos; Determinar el presupuesto del proyecto; Planificación
de la gestión de la calidad, recursos humanos Gestión de la comunicación, la gestión del cambio y
del riesgo, gestión de adquisiciones y gestión de los interesados. El plan integrado de gestión del
proyecto se presenta a las principales partes interesadas.

Grupo de Procesos de Ejecución

El grupo de Procesos de Ejecución incluye ocho procesos que implican la realización de los trabajos
necesarios para alcanzar los objetivos establecidos en el proyecto. Las actividades incluyen la
obtención y manejo de los recursos del proyecto; la ejecución de las tareas definidas en el plan del
proyecto; la implementación de los cambios aprobados de acuerdo con el plan de gestión del
cambio; la realización de la garantía de calidad; adquisición, el desarrollo y la gestión del equipo de
proyecto; gestión de las comunicaciones; la realización de las adquisiciones; y la gestión de los
grupos de interés.

Grupo de Procesos de Supervisión y Control

El Grupo de Procesos de Supervisión y Control se compone de 11 procesos que incluyen validar y

controlar alcance; calendario de control; costo de control; control de calidad; comunicaciones de
control, los riesgos de control; adquisiciones de control; y controlar los grupos de interés. Las
actividades incluyen la medición de desempeño del proyecto y el uso de herramientas y técnicas
adecuadas; la gestión de los cambios en el alcance del proyecto, calendario, y los costos;
asegurando que los entregables del proyecto cumplen con los estándares de calidad; la
actualización del registro de riesgos y un plan de respuesta a los riesgos; la evaluación de las
acciones correctivas sobre las cuestiones de registro; y comunicar el estado del proyecto a los
participantes.

Grupo de Proceso de Cierre

El Grupo de Proceso de Cierre implica dos procesos: Proyecto de cierre o de los contratos de fase y
de cierre. El cierre del proyecto o fase consiste en finalizar todas las actividades del proyecto,
archivar documentos, obtener la aceptación de los entregables, y comunicar el cierre del proyecto.
Otras actividades incluyen la transferencia de la propiedad de entregables; la obtención y el cierre
administrativo financiero, legal; distribuyendo el informe final del proyecto; de las experiencias
adquiridas; archivado de documentos y materiales del proyecto; y la medición de la satisfacción
del cliente.

El ámbito de la gestión de proyectos, tal como se especifica en la Guía PMBOK, abarca todo el
conjunto de problemas de gestión que contribuyen a los resultados exitosos de proyectos.

Las relaciones entre Ingeniería de Sistemas y Gestión de Proyectos

Este tema se analiza la relación entre la ingeniería de sistemas (SE) y la gestión de proyectos (PM).
Al igual que con la ingeniería de software, hay un alto grado de superposición. Dependiendo del
entorno y de la organización, las dos disciplinas pueden ser disjuntos, parcialmente de
intersección, o uno puede ser visto como un subconjunto de la otra. Si bien no existe una relación
estándar, el director del proyecto y el ingeniero de sistemas de abarcar el liderazgo técnico y de
gestión de un proyecto entre ellos, lo que requiere la empresa de cada jefe de proyecto e
ingeniero de sistema para trabajar en los detalles particulares de su propio contexto.

Superposición

Hay un alto grado de superposición significativa entre el ámbito de la ingeniería de sistemas, tal
como se describe aquí (en el Sebök), CMMI (2011), y otros recursos y el alcance de la gestión de
proyectos, tal como se describe en el Guía PMBOK ( PMI 2013), CMMI (2011), y otros recursos
como se otros recursos y el alcance de la gestión de proyectos, tal como se describe en el Guía
PMBOK ( PMI 2013), CMMI (2011), y otros recursos como se otros recursos y el alcance de la
gestión de proyectos, tal como se describe en el Guía PMBOK ( PMI 2013), CMMI (2011), y otros
recursos como se ilustra en la Figura 1.
Estas fuentes describen la importancia de comprender el alcance de la obra que nos ocupa, la
forma de planificar las actividades críticas, la forma de gestionar los esfuerzos al tiempo que
reduce el riesgo, y la forma de entregar con éxito valor a un cliente. El ingeniero de sistemas
trabajando en un proyecto planificar, supervisar, hacer frente a los riesgos, y entregar los aspectos
técnicos del proyecto, mientras que el director del proyecto tiene que ver con el mismo tipo de
actividades para el proyecto en general. Debido a estas preocupaciones compartidas, a veces
puede haber confusión y tensión entre los roles del director del proyecto y el ingeniero de
sistemas en un proyecto determinado. Como se muestra en la Figura 2, en algunos proyectos, no
hay solapamiento en la responsabilidad. En otros proyectos, no se puede compartir
responsabilidades para las actividades de planificación y gestión. En algunos casos, en particular
para proyectos más pequeños,

Figura 2. La superposición de los roles del proyecto. ( Sebok original)

La definición de roles y responsabilidades

Independientemente de cómo se dividan los roles en un proyecto determinado, la mejor manera

de reducir la confusión es explícitamente describir los roles y responsabilidades del gerente de
proyecto y del ingeniero de sistemas, así como otros equipos clave miembros. El Plan de Gestión
de Proyectos (PMP) y el Plan de Gestión de Ingeniería de Sistemas (SEMP) son claves documentos
utilizados para definir los procesos y metodologías que el proyecto utilizará para construir y
entregar un producto o Servicio.

El PMP es el documento maestro de planificación para el proyecto. Describe todas las actividades,
incluidas las actividades Ser integrados y controlados durante la vida del programa. El SEMP es el
documento maestro de planificación para Sistemas de ingeniería de elementos técnicos. Define los
procesos y metodologías de SE utilizados en el proyecto y Relación entre las actividades de SE y
otras actividades del proyecto. El SEMP debe ser coherente con, y evolucionar en concierto,
Con el PMP. Además, algunos clientes tienen planes de gestión técnica y expectativas de que el
proyecto SEMP se integra con los planes y actividades del cliente. En el Departamento de Defensa
de los Estados Unidos, la mayoría Los equipos tienen un plan de ingeniería de sistemas (SEP) con la
expectativa de que el SEMP del contratista se integre y Permanecen coherentes con las actividades
técnicas del cliente. En los casos en que el proyecto está desarrollando un componente de una
Sistema, el proyecto del componente SEMP tendrá que integrarse con el proyecto general del
SEMP. Dada la importancia de planificar y gestionar los aspectos técnicos del proyecto, un
ingeniero de sistemas eficaz Tendrá que tener una base sólida en las habilidades de gestión y
experiencia previa, así como poseer una fuerte capacidad técnica profundidad. Desde la
elaboración y defensa de las bases de estimación, planificación y seguimiento de las actividades
técnicas, Y la mitigación del riesgo técnico, y la identificación e inclusión de las partes interesadas
relevantes durante la vida del proyecto, la El ingeniero de sistemas se convierte en un miembro
clave del equipo de dirección y liderazgo del proyecto.

Consideraciones prácticas

La comunicación efectiva entre el director del proyecto y el ingeniero de sistemas es esencial para
el cumplimiento de la misión. Esta comunicación debe establecerse temprano, y se producen con
frecuencia. reasignación de recursos, cambios de horario, cambios de producto/sistema e
impactos, cambios de riesgo: todo esto y más necesidad de ser rápida y claramente discutido
entre la PM y SE.

La influencia de la estructura del proyecto y de Gobierno en Ingeniería de

Sistemas y Gestión de Proyectos Relaciones
Este artículo revisa las diversas estructuras de proyectos que tienen un impacto o proporcionar un
gobierno con el proyecto y que requieren la participación clave del administrador del programa y
el ingeniero de sistemas. Estas estructuras incluyen: La estructura de la propia (funcional,
proyecto, matriz y equipos especializados, tales como equipos integrados de producto (IPTS),
Cambio de Juntas de Control (BCC), y juntas de revisión de ingeniería (ERB) organización de este
artículo también se refiere a la influencia de la programación impulsada contra proyectos basadas
en requisitos de estas estructuras.

Las relaciones entre Ingeniería de Sistemas y Gestión de Proyectos están cubiertas en un artículo
relacionado.
Una visión general de las estructuras del proyecto

La gestión de proyectos y la ingeniería de sistemas de gobierno dependen de la estructura de la

organización. Para algunos proyectos, ingeniería de sistemas se subordina a la gestión de
proyectos y en otros casos, la gestión de proyectos proporciona apoyo a la ingeniería de sistemas.
Estas alternativas se ilustran en las figuras 1 y 2 de la Organización de la sección del equipo en
capacidad equipo.

Existe un proyecto dentro del modelo estructural de una organización. Los proyectos son de una
sola vez, los eventos transitorios que se inician para lograr un propósito específico y se terminan
cuando se alcanzan los objetivos del proyecto. A veces, en pequeños proyectos, la misma persona
lleva a cabo las actividades laborales de la administración y los sistemas de proyecto de ingeniería.
Debido a la naturaleza de las actividades de trabajo son significativamente diferentes, a veces es
más eficaz tener dos personas que realizan la gestión de proyectos e ingeniería de sistemas, cada
uno en una base a tiempo parcial. En proyectos más grandes que normalmente hay demasiadas
tareas a realizar para una persona para llevar a cabo todo el trabajo necesario. Proyectos muy
grandes pueden tener oficinas de gestión de proyectos de ingeniería y sistemas con un jefe de
proyecto designado y un ingeniero de sistemas principal designado.

Proyectos se organizan típicamente en una de tres maneras: (1) por la estructura funcional, (2) por
la estructura del proyecto, y (3) por una estructura de matriz (ver Ingeniería de Sistemas Estrategia
de organización de una cuarta estructura y la discusión relacionada). En función de una
organización estructurada, los trabajadores se agrupan por las funciones que realizan. Las
funciones de ingeniería de sistemas pueden ser: (1) distribuidos entre algunas de las
organizaciones funcionales, (2) centralizado dentro de una organización o (3) un híbrido, con
algunas de las funciones se distribuye a los proyectos, otros centralizado y otros se distribuyen a
organización funcional. La siguiente figura proporciona una continua estructura organizativa e
ilustra los niveles de gobierno entre las organizaciones funcionales y el proyecto.

• En una organización estructurada funcional, el director del proyecto es un coordinador y por lo

general sólo tiene un control limitado sobre las funciones de ingeniería de sistemas. En este tipo
de organización, el gerente funcional normalmente controla el presupuesto del proyecto y tiene
autoridad sobre los recursos del proyecto. Sin embargo, la organización puede o no tener una
unidad funcional para la ingeniería de sistemas. En el caso en el que hay una unidad funcional para
la ingeniería de sistemas, ingenieros de sistemas se asignan a través de los proyectos existentes.
Las operaciones pueden ser hechas entre sus proyectos para mover la prioridad de un proyecto de
ingeniería de sistemas específicos por delante de otros proyectos; por lo tanto, reducir el horario
nominal para que el proyecto seleccionado. Sin embargo, en el caso en que no hay una unidad
funcional para la ingeniería de sistemas, - por ejemplo, la contratación de talento de ingeniería de
sistemas o consultores, o puede considerar la promoción o la ampliación de las responsabilidades
de un miembro del equipo actual, etc.

• En una organización estructurada del proyecto, el director del proyecto tiene plena autoridad y
responsabilidad de gestionar el presupuesto y los recursos para cumplir con los requisitos de
programación. El ingeniero de sistemas está sujeto a la dirección del director del proyecto. El
director del proyecto puede trabajar con recursos humanos o un administrador de personal o
puede ir fuera de la organización para el personal del proyecto.
• La organización estructurada en matriz puede tener las ventajas tanto de las estructuras
funcionales como de los proyectos. Para un proyecto basado en el calendario, los especialistas de
funciones se asignan a los proyectos según sea necesario para que el director del proyecto aplique
su experiencia en el proyecto. Una vez que ya no son necesarios, se devuelven a sus grupos
funcionales (por ejemplo, la oficina en casa). En una matriz débil, los gerentes funcionales tienen
autoridad para asignar trabajadores a proyectos y los gerentes de proyecto deben aceptar a los
trabajadores asignados a ellos. En una matriz sólida, el director del proyecto controla el
presupuesto del proyecto y puede rechazar a los trabajadores de los grupos funcionales y
contratar trabajadores externos si los grupos funcionales no tienen suficientes trabajadores
disponibles y capacitados.

Figura 1. El Continuo Organizacional (2). (SEBoK Original y Adaptado de Fairley 2009). Reimpreso
con el permiso de la IEEE Computer Society. Todos los otros derechos están reservados por el
propietario de los derechos de autor.

En todos los casos, es esencial que las relaciones de organización y de gobierno se aclaren y se
comunican a todos los interesados en el proyecto y que el ingeniero encargado y sistemas de
proyecto trabajan juntos de manera colegiada. La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
proporciona un control centralizado para un conjunto de proyectos. El PMO se centra en el
cumplimiento de los objetivos de negocio aprovechando un conjunto de proyectos, mientras que
los responsables del proyecto se centran en el cumplimiento de los objetivos de los proyectos que
caen bajo su competencia. PMO suelen gestionar recursos compartidos y coordinar la
comunicación a través de los proyectos, supervisar y gestionar las interdependencias, y la unidad
relacionados con el proyecto, políticas, normas y procesos. El PMO también puede proporcionar
formación y controlar el cumplimiento (PMI 2013).
Influencias impulsadas por el calendario versus las exigencias sobre la estructura y la
gobernanza

Este artículo aborda las influencias en las relaciones de gobernanza entre el gerente de proyecto y
el ingeniero de sistemas. Un factor que establece esta relación es si un proyecto está programado
o impulsado por requisitos.

En general, un gerente de proyecto es responsable de entregar un producto / servicio aceptable

en la entrega especificada Fecha y dentro de las limitaciones del calendario, presupuesto, recursos
y tecnología especificados.

El ingeniero de sistemas es responsable de recopilar y definir los requisitos operativos,

especificando los requisitos de sistemas, desarrollando el diseño del sistema, coordinando equipos
de desarrollo de componentes, integrando los componentes del sistema a medida que estén
disponibles, verificando que el sistema a entregar es correcto, completo y consistente a su
especificación técnica, y validar el funcionamiento del sistema en su entorno previsto.

Desde una perspectiva de gobernanza, a menudo se piensa que el director del proyecto es un
productor de responsable de equilibrar el horario, presupuesto y restricciones de recursos para
satisfacer la satisfacción del cliente. El ingeniero de sistemas es responsable del contenido del
producto; Ergo, el ingeniero de sistemas es análogo a un director de cine.

Las estructuras organizacionales, discutidas anteriormente, proporcionan al gerente de proyecto y

al ingeniero de sistemas niveles de autoridad de gobierno. Además, las limitaciones de calendario
y requisitos pueden influir en la gobernanza relaciones. Un proyecto basado en el calendario es
uno para el cual cumplir el calendario del proyecto es más importante que satisfacer todos los
requisitos del proyecto; En estos casos, los requisitos de menor prioridad no pueden ser
implementados para cumplir con el calendario.