ICB Competence Baseline Español

ICB - IPMA Competence Baseline Versin 3.
Competencias contextuales
Comportamiento competencias competencias tcnicas
El Ojo de la Competencia
Competencias contextuales
Orientacin del proyecto
Orientacin del programa
Orientacin de la cartera
Programa de proyectos y implementacin de la
cartera
Organizacin permanente
Negocio
Sistemas, productos y tecnologa
Gestin de personal
Salud, seguridad y seguridad
&
ambient
e
Financiar
Competencias
Legal tcnicas
xito de la gestin de
Competencias proyectos
conductuales Partes interesadas
Requisitos y
objetivos del
Liderazgo proyecto
Compromiso y
motivacin Riesgo y oportunidad
Auto control Calidad
Organizaci
n del
Asertividad proyecto
Relajacin Trabajo en equipo
Resolucin
del
Franqueza problema
Estructuras del
Creatividad proyecto
Resultados de Alcance y
orientacion prestaciones
Eficiencia Fases del tiempo y
del proyecto
Consulta Recursos
Negociacin Costo y finanzas
Conflicto y Adquisiciones y
crisis contratos
Confiabilidad Cambios
Apreciacin
de los Control &
valores informes
Informacin y
tica documentacin
Comunica
cin
Puesta en marcha
Cerrar
El Eye of Competence representa la integracin de todos los elementos
de la gestin de proyectos a travs de los ojos del gestor de
proyectos al evaluar una situacin especfica. El ojo representa
claridad y visin.
ICB
Base de Competencia IPMA
Versin 3.0
IPMA
Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos
Comit editorial:
Gilles Caupin
Hans Knoepfel
Gerrit Koch
Klaus Pannenbcker
Francisco Prez-Polo
Chris Seabury
Con el aporte de nuestras Asociaciones Miembro
Ttulo: LPI - IPMA Competencia de lnea de base, Versin 3.0

Esta es una publicacin de: IPMA
Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos
PO Box 1167
NL-3860 BD Nijkerk
Los Pases Bajos
Www.ipma.ch
Comit editorial: Gilles Caupin
Hans Knoepfel
Gerrit Koch
Klaus Pannenbcker
Francisco Prez-Polo
Chris Seabury
Editor: Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos
ISBN: 0-9553213-0-1
Edicin: ICB Versin 3.0, junio de 2006
Las ediciones anteriores: LPI - IPMA Competencia previsto de
versin 2.0, febrero de 1999 ICB - IPMA
Competence Baseline Versin 2.0b, abril de
2001
Diseo y maquetacin: Van Haren Publishing, Zaltbommel -
NL, www.vanharen.net Diseo de logotipo: Marcos
Scheidegger, Niederhasli- CH
2006 Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos
Todos los derechos reservados (incluidos los de traduccin a otros
idiomas). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida de
ninguna forma - por foto, microfilm o cualquier otro medio - ni
transmitida o traducida a un lenguaje de mquina sin permiso escrito.
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida en forma
alguna por impresin, impresin fotogrfica, microfilm o cualquier otro
medio sin el permiso escrito de la Asociacin Internacional de Gestin de
Proyectos.
Prefacio
Incentivo para la nueva versin
Como dijo Lao Tse: Un largo viaje comienza con un paso. El IPMA
comenz a definir y evaluar la competencia requerida para un
certificado de gestin de proyectos en los aos noventa. La versin 2.0
de la Base de Competencia de IPMA se bas en las lneas de base de
competencias de cuatro asociaciones europeas de gestin de
proyectos. Se utiliz durante una dcada como base para el posterior
desarrollo y posterior validacin de los sistemas nacionales de
certificacin en una treintena de pases. El objetivo principal de la
Versin 2.0 de la Base de Competencias de IPMA fue la descripcin de
los conocimientos y la experiencia necesarios para tratar los problemas
tcnicos de la gestin de proyectos. Adems, se abordaron las actitudes
personales requeridas de un director de proyecto y el contexto general
en el que se gestiona el proyecto.
Ahora, los gerentes de proyectos administran sus proyectos, programas
y carteras en un contexto de cambio rpido con muchas partes
interesadas y factores externos que influyen. Los proyectos son ms
numerosos, ms complejos y de naturaleza ms variada. Las exigencias
de las competencias conductuales de los directivos y los miembros del
equipo se han vuelto ms pronunciadas y exigentes. Por el contrario,
estamos enfrentando un fuerte sentido de individualismo. La necesidad
de una descripcin completa de las competencias para la gestin de
proyectos, programas y carteras en este contexto cambiante es obvia.
Esto ha creado la demanda de un nivel adecuado de comportamiento
profesional. Las "actitudes personales" documentadas en la Versin 2.0
de la Base de Competencia de IPMA son cada vez ms importantes. El
xito del director de proyecto depende en gran medida de la
competencia disponible en este rango. Para desarrollar y realizar buenos
planes y resultados de proyectos, las competencias de comportamiento
del director del proyecto, como la motivacin y el liderazgo, son una
adicin esencial a su competencia tcnica. Finalmente, el director del
proyecto tiene que lidiar exitosamente con el contexto organizativo,
econmico y social del proyecto.
Por estas razones, la Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos
(IPMA) eligi las competencias de gestin de proyectos de tres gamas: el
rango tcnico, el rango de comportamiento y el rango
contextual. Necesitamos cuarenta y seis elementos para describir la
competencia de un gerente de proyecto, el especialista profesional que
planifica y controla un proyecto. Es la persona que acta de manera
transparente en aras de todo el proyecto, programa o portafolio para
satisfacer las expectativas de los clientes, los socios que entregan
bienes y servicios para el proyecto y las dems partes interesadas. El
director del proyecto puede involucrar a especialistas cuando sea
necesario y es respetado por ellos cuando tiene que tomar decisiones, a
veces difciles. Tambin tiene que motivar a los especialistas a utilizar
sus conocimientos y experiencia para el beneficio del proyecto,
programa o portafolio.
prefacio
Expresiones de gratitud
IPMA desea agradecer al comit editorial que produjo la Base de
Competencia de IPMA Versin 2.0. Esta fue la primera versin oficial
publicada en febrero de 1999, con una pequea modificacin realizada
en abril de 2001. El comit editorial de esta versin consisti en:
Gilles Caupin
Hans Knoepfel
Peter Morris
"Erhard Motzel
Olaf Pannenbcker.
El comit de redaccin responsable de la versin 3 consisti en:
Gilles Caupin
Hans Knoepfel
"Gerrit Koch
Klaus Pannenbcker
"Francisco P rez-Polo
Chris Seabury.
El propietario del proyecto de revisin fue Brigitte Schaden,
Vicepresidenta de Certificacin de IPMA.
IPMA reconoce especialmente a Anthony Skidmore por su revisin
tcnica y Bart Verbrugge de Van Haren Publishing que nos ayud a los
directores de proyectos a transformar nuestro manuscrito en un libro.
La contribucin ms importante a la versin 3 de la Base de
Competencias de IPMA provino de las asociaciones miembros de IPMA
que dieron instrucciones, mostraron un compromiso sostenido con el
proyecto de revisin y presentaron muchas sugerencias tiles y razones
para su mejora.
Mensaje del equipo de revisin
La gestin de proyectos es una profesin fascinante y desafiante. Este
documento pretende ayudar a los directores de proyectos a desarrollar
la profesionalidad requerida a lo largo de su viaje.
Marzo de 2006
Para el IPMA Competence Baseline Version 3 Comit editorial:
Gerrit Koch, Gerente de Proyectos
VI Icb - IPMA Competence Baseline Versin 3.0
Resumen ejecutivo
La Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos (IPMA) est
reemplazando la Versin 2.0b de la Base de Competencias IPMA (ICB)
2.0b a partir del ao 2001 por esta, la versin 3.0 de ICB que tiene
cambios importantes en el contenido.
El ICB proporciona la definicin oficial de las competencias esperadas del
personal de gestin de proyectos por el IPMA para la certificacin
utilizando el sistema universal de cuatro niveles de certificacin de IPMA.
Las 40 Asociaciones Miembro de IPMA participaron activamente en todo
el proyecto para desarrollar la Ver-3.0 de la Lnea Base de Competencia
de IPMA. Sus contribuciones han asegurado que el texto refleja sus
requisitos y prcticas en la evaluacin de la competencia de gestin de
proyectos.
La lnea de base de Competencia de IPMA es el documento marco
comn que todas las asociaciones miembro y organismos de
certificacin de IPMA cumplen para asegurar que se apliquen normas
coherentes y armonizadas. Como tal, la mayora de su contenido se
centra en la descripcin de los elementos de competencia.
Para satisfacer las necesidades de los interesados en la aplicacin
prctica del ICB, se describe el proceso de certificacin para cada nivel,
junto con una taxonoma y una hoja de autoevaluacin.
La gestin profesional del proyecto se desglosa en 46 elementos de
competencia que abarcan lo siguiente: competencias tcnicas para la
gestin de proyectos (20 elementos); Competencias de comportamiento
del personal del proyecto (15 elementos); Y las competencias
contextuales de proyectos, programas y carteras (11 elementos).
El ojo de la competencia representa la integracin de todos los
elementos de la gestin de proyectos a travs de los ojos del director del
proyecto al evaluar una situacin especfica. El ojo tambin representa
claridad y visin. Despus de procesar la informacin recibida, el
profesional competente y responsable en la gestin del proyecto toma
las medidas apropiadas.
La Base de Competencia de IPMA es la base para la certificacin por
parte de los organismos de certificacin de las Asociaciones de los
Estados miembros, que utilizan estos elementos de competencia para
evaluar a los candidatos. Las diferencias culturales nacionales se
abordan en las Lneas de Base de las Competencias Nacionales,
agregando elementos de competencia y contenido especficos al ICB. La
validacin de las Lneas de Base de las Competencias Nacionales por
IPMA asegura su conformidad con el ICB y el reconocimiento global de
los certificados otorgados por los sistemas nacionales de certificacin.
El ICB debe ser de mayor utilidad para las personas y los evaluadores
cuando se realiza una evaluacin. Sin embargo, tambin puede utilizarse
como gua para la preparacin de materiales de capacitacin, para fines
de investigacin y como documento de referencia general para las
personas que buscan informacin sobre la gestin de proyectos
aplicados.
prefacio VII
Tabla de contenido
Captulo 1
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . .
....... . . . . . .. . . .. . . . 1
1.1 Proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
Gestin de proyectos
1.2 profesionales. . . . . . . . . . . . . . .2
Trminos
1.3 bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Beneficios de la
1,4 certificacin. . . . . . . . . . . . . . . . . .3
5. Principios Fundamentales de la Lnea Base de Competencia de

IPMA (ICB). . 4
6. Sistema universal s IPMA cuatro niveles-certificacin (4-
LC). . . . . . 5
7. Requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.8 Educacin y formacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
9. Evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
10. Cooperacin mundial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
11. Literatura profesional en gestin de proyectos. . . . . . . . . 8

Captulo 2 Conceptos .. .. . .. . . . . . . . ..
clave. . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . .. . ....9
Competencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 . 9
Elemento de . .
2.2 competencia. . . . . . . . . .... . . . . . 10
Lnea de base de la . .
2,3 competencia. . . . . . . . . .... . . . . . 10
Nivel de . .
2,4 competencia. . . . . . . . . . . .. . . . . . . .11
Criterios de . .
2,5 taxonoma. . . . . . . . . . . .. . . . . . . .11
Evaluacin de la . .
2.6 competencia. . . . . . . .. . . . . . . .12
Proyecto, programa o . .
2.7 portafolio. . . . . .. . . . . . . .12
Oficina de Gestin de . .
2,8 Proyectos . . . . . . . .. . . . . . . .15
Oficina de . .
2,9 proyectos. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .15
2.10 xito del . . . . . . . .di
proyecto. . . . . . . . . . . . .. . ecisis
Captulo 3 ..
Certificacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
................... 7
.
Sistema de Certificacin Universal 1
3.1 IPMA. . . . . . . . . . . . 7
.
Proceso de 2
3.2 Certificacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0
Esquema general de 2
3.3 certificacin. . . . . . . . . . . . . . . 8
Organizacin de
3,4 Certificacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Captulo 4 Descripciones de los ..
elementos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
. .. . . . . . 7
1. Elementos de competencia tcnica. . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.01

Proyecto xito de la gestin. . . . . . . . . . . . . . . 40
1,0 Partes 4
2 interesadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1,0 Requisitos y objetivos 4
3 del proyecto. . . . . . . . .. . . 4
1,0 Riesgo y .4
4 oportunidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
.
1,0 4
5 Calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Tabla de contenido IX
1, Organizacin del 5
06 proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . 0
Trabajo en .
1, equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
07 . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 2
.
1, Resolucin de 5
08 problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1, Estructuras del 5
09 proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
10. Alcance y entregables. . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
11. Tiempo y fases del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . 60
12. Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
1.13 Costo y finanzas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
14. Adquisiciones y contratos. . . . . . . . . . . . . . . . 68
15. Cambios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
1.16 Control e informes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
17. Informacin y documentacin. . . . . . . . . . . . . . 74

18. Comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
19. Puesta en marcha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
20. Cerrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2. Elementos de competencia conductual. . . . . . . . . . . . . . . 83
1. Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
2. Compromiso y motivacin. . . . . . . . . . . . . . . 90
3. Auto control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4. Asertividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5. Relajacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
6. Apertura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
7. Creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
8. Resultados de orientacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
9. Eficiencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
10. Consulta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
11. Negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
12. Conflicto y
crisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
13. Fiabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

2.14 Apreciacin de los valores. . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
15. tica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
3. Elementos de competencia contextual. . . . . . . . . . . . . . . 125
1. Orientacin del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2. Orientacin del programa. . . . . . . . . . . . . . . . 130.

3,0 Orientacin de la
3 cartera. . . . . . . . . . . . . . . . . 132
3,0 Implementacin de proyectos, . . 13
4 programas y carteras. . . 4
3,0 Organizacin
5 Permanente. . . . . . . . . . . . . . . . 136
3,0 Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
68
3,0 Sistemas, productos y 14
7 tecnologa. . . . . . . . . . .. 2
3,0 Gestin de 14
8 personal . . . . . . . . . . . . . . .. 6
9. Salud, seguridad, seguridad y medio ambiente. . . . . . . . . . 148
10. Finanzas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
11. Legal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Icb - IPMA Competence Baseline Versin 3.0
Captulo 5
Referencias .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 155
1. Normas internacionales fundamentales. . . . . . . . . . . . . 155
2. Las lneas de base de las competencias nacionales (BCN s)

Estado
A diciembre de 2005 con ediciones reportadas. . . . . . . . . . 155
Captulo 6 Comparacin entre la Base de Competencia de IPMA
Versiones 2..0b y
3..0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6.1 Referencia cruzada entre elementos de competencia en la versin
2.0b
Y elementos en la Versin 3.0. . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Apndice 1 ndice de trminos utilizados en las descripciones
de los elementos de
competencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 165
Apndice 2 Panorama general de las
relaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Apndice 3 Hoja de
autoevaluacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Apndice 4 Taxonoma ICB Versin
3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
ndice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 195
Tabla de contenido XI
Captulo 1
Introduccin
Para mayor claridad, los gerentes de proyectos siempre sern referidos
en el gnero masculino (l, l, l mismo o el suyo), pero se entiende
claramente que el gnero femenino tambin se aplicara (ella, ella
misma o la suya).
La Lnea Base de Competencia de IPMA (ICB) no es un libro de texto ni
un libro de cocina. Ofrece acceso a los elementos de competencia
tcnica, conductual y contextual de la gestin de proyectos. El ICB no
pretende impedir que un individuo piense de forma independiente o que
tenga su propia opinin; Ejemplos se enumeran para ayudar, no para
limitar.
Este captulo ofrece una visin general que explica las razones por las
que se estableci un sistema de certificacin para evaluar la
competencia en la gestin de proyectos y describe los trminos bsicos,
requisitos y conceptos del sistema de certificacin de la Asociacin
Internacional de Gestin de Proyectos (IPMA).
Desde que el IPMA comenz con el desarrollo e implementacin de su
sistema de certificacin universal, el objetivo principal fue certificar al
personal de gestin de proyectos con una certificacin de cuatro niveles
aceptada a nivel mundial (4-LC), que tambin se puede usar en un
sistema de desarrollo de carrera Para el personal de gestin de
proyectos. Las principales partes interesadas son:
Interesados en un sistema de
S Personal de gestin certificacin universalmente
de proyectos aceptado
S Gestin de Interesados en entregar y recibir
organizaciones buenos proyectos
Servicios de gestin y desarrollo
de personal
S Asesores de Interesados en una certificacin
certificacin claramente comprensible
Contenido y proceso
Universidades,
S escuelas, Interesados en proporcionar una
formadores base slida para una
calificacin
El ICB debe ser de mayor utilidad para las personas y los evaluadores
cuando se realiza una evaluacin. Sin embargo, tambin puede utilizarse
como gua para la preparacin de materiales de capacitacin,
propuestas de investigacin y como documento de referencia general
para las personas que buscan informacin sobre la gestin de proyectos
aplicados.
El ojo de competencia representa la integracin de todos los elementos
de la gestin de proyectos a travs de los ojos de los gestores de
proyectos al evaluar una situacin especfica. El ojo tambin representa
claridad y visin. Vea la Fig. 1.1.
Captulo 1 Introduccin
Competencias
contextuales
Comportamiento
competencias
competencias tcnicas
Figura 1..1 El ojo de Competencia
1..1 Proyectos
El nmero de proyectos, programas y carteras est creciendo a un ritmo
exponencial, en todo el mundo. En los ltimos treinta aos la gestin de
proyectos ha sido una disciplina que se ha desarrollado tremendamente
y ha aumentado en visibilidad.
Cada vez ms diferentes tipos de proyectos se gestionan
profesionalmente. En el pasado, los proyectos de construccin y defensa
dominaban la escena. Ahora siguen siendo importantes pero estn en la
minora. Se trata de proyectos en tecnologas de la informacin y la
comunicacin (TIC), desarrollo organizacional, desarrollo de productos,
cambios en la comercializacin, desarrollo de la produccin,
investigacin, eventos, proyectos polticos, proyectos de legislacin,
proyectos educativos y proyectos sociales en muchos sectores
diferentes de la economa.
La pregunta "Es necesaria la gestin de proyectos?", Rara vez se
pregunta hoy. Las preguntas pertinentes son:
Cules son los productos, mtodos y herramientas de la gestin

de proyectos profesionales?
Qu constituye la calidad en la gestin de proyectos?
Cun competente debe ser el personal del proyecto para un

proyecto, una fase y un rea de responsabilidad determinados?
Qu tan buena es la gestin de proyectos de un proyecto en

particular?
1..2 Gestin de proyectos profesionales
Para ser profesional, la disciplina de Gestin de Proyectos tiene que
tener normas rigurosas y directrices para definir el trabajo del personal
de gestin de proyectos. Estos requisitos se definen recopilando,
procesando y estandarizando la competencia aceptada y aplicada en la
gestin de proyectos.
La calidad del proyecto se define como el cumplimiento de los requisitos
acordados para el proyecto. La calidad de la gestin de proyectos se
define como el cumplimiento de los requisitos acordados para la gestin
del proyecto. La situacin ptima para una organizacin de proyecto es
que todas las personas, los equipos de proyecto y los pro-
Los responsables de la gestin de proyectos son competentes para llevar

a cabo su trabajo y asumir la responsabilidad individual.
El ICB contiene trminos bsicos, tareas, prcticas, destrezas, funciones,
procesos de gestin, mtodos, tcnicas y herramientas que se utilizan
en la buena teora y prctica de la gestin de proyectos, as como
conocimientos especializados y experiencia, cuando proceda, de
innovadores y avanzados Prcticas utilizadas en situaciones ms
especficas.
1..3 Trminos bsicos
Los trminos bsicos para la certificacin de gestin de proyectos se
derivan de la norma ISO / IEC 17024 "Requisitos generales para los
organismos de certificacin de personas" y son los siguientes:
La competencia es la capacidad demostrada para aplicar

conocimientos y / o habilidades y, cuando sea relevante, demostrar
atributos personales.
Un sistema de certificacin contiene los requisitos especficos

relacionados con categoras particulares de personas a las que se
aplican los mismos estndares y normas y los mismos procedimientos.
El proceso de certificacin abarca todas las actividades por las

cuales un organismo de certificacin establece que una persona cumple
con los requisitos de competencia especificados.
La evaluacin es el mecanismo que determina un candidato

s la competencia por uno o ms medios tales como escrita, verbal,
prctico y observacional.
Una calificacin demuestra los atributos personales, la educacin,

la formacin y / o la experiencia de trabajo del individuo.
La evaluacin no mide ni predice el futuro. Evala el pasado y el
presente los conocimientos y la experiencia del candidato basado en la
evidencia presentada por el candidato y controlada por los
evaluadores. Esta evaluacin es un buen indicador de que los futuros
proyectos se gestionarn con xito. Adems es una buena base para la
planificacin del desarrollo profesional.
1..4 Beneficios de la certificacin
La inscripcin en los programas de certificacin es un incentivo para que
los gerentes de proyectos, programas y portafolios y los miembros de los
equipos del proyecto:
Ampliar y mejorar sus conocimientos y experiencia;
Continuar su educacin y formacin;
Mejorar la calidad de la gestin de proyectos;
Por ltimo, pero no menos importante "la consecucin de los

objetivos del proyecto de manera ms eficaz.
Los beneficios de los programas de certificacin son:
Para el personal del proyecto: obtener un certificado

internacionalmente reconocido que reconozca su competencia en la
gestin de proyectos;
para los proveedores de servicios de gestin de proyectos: para

demostrar a sus empleados un competencias profesionales ;
para los clientes: para aumentar la certeza de que recibirn

~ el estado de la tcnica servicios de un jefe de proyecto.
1..5 Principios Fundamentales de la Lnea Base de Competencia

de IPMA (ICB)
IPMA desarroll el ICB a partir de Bases de Competencia Nacional y
luego lo mejor en un proceso de mejora continua. Un beneficio clave
para los clientes es que la base de las competencias de los candidatos
no es especfica para determinadas empresas, organizaciones,
disciplinas, sectores de la economa o pases.
La cultura de las empresas, organizaciones, disciplinas, sectores de la
economa y pases se tiene en cuenta en las entrevistas y en los
informes de evaluacin, as como la eleccin de un asesor del sector
pertinente (el segundo evaluador es de otro sector). Los aspectos
culturales de un pas pueden incluirse en una Lnea de Base de
Competencia Nacional (NCB).
El idioma oficial de la ICB es el ingls. Una Asociacin Miembro (MA)
puede decidir usar el ICB directamente para su certificacin. El MA
tambin puede decidir desarrollar un BCN derivado del ICB.
La validacin del BCN del MA est bajo la responsabilidad formal de IPMA
durante la fase de implementacin.
El ICB se centra en la descripcin de la competencia, pero incluye una
descripcin resumida del sistema de certificacin universal de IPMA en el
Captulo 3. Esto proporciona una idea para el lector sobre cmo se aplica
el ICB en el proceso de certificacin. Los reglamentos y directrices de la
IPMA y los reglamentos y directrices de los organismos de certificacin
se elaborarn despus de la publicacin del ICB (este volumen), que se
seguir desarrollando. Se aplican los reglamentos y directrices de IPMA y
los organismos de certificacin de las Asociaciones Miembro, vigentes en
el momento del proceso de certificacin correspondiente.
El ojo de la competencia es un smbolo apropiado para el ICB, ya que se
relaciona con el ser humano, que es la parte ms importante en
cualquier evaluacin de la competencia en la gestin de proyectos.
El ICB define cuarenta y seis elementos de competencia,
complementados por las relaciones clave entre ellos y descritos en tres
rangos que agrupan las competencias tcnicas, conductuales y
contextuales.
Cada elemento de competencia incluye un ttulo, una descripcin del
contenido, una lista de posibles pasos de proceso y criterios de
experiencia requeridos por nivel. Las palabras clave y las relaciones
clave con otros elementos se enumeran al final de cada elemento para
una lectura comprensiva.
El ICB no recomienda ni incluye metodologas, mtodos y herramientas

especficas. En cambio, se describen las reas temticas, los mtodos
para determinar las tareas y, cuando ilustran bien este ltimo, algunos
ejemplos de mtodos. Los mtodos y herramientas pueden ser definidos
por la organizacin. El director del proyecto debe elegir los mtodos y
herramientas apropiados para una situacin particular del proyecto.
1..6 Sistema universal de cuatro niveles de certificacin (4-LC)
de IPMA
Los certificados otorgados a las personas se basan en una evaluacin de
sus competencias en las actividades tpicas de gestin de proyectos que
se producen en su vida laboral diaria. En el Sistema de Certificacin
IPMA, se especifican las siguientes cuatro categoras de personas, a las
que se aplican las mismas normas particulares:
Certificado Director de Proyectos (Nivel IPMA A): significa
que la persona es capaz de dirigir una cartera o un programa de impor-
tante, con los correspondientes recursos, metodologas y herramientas,
que es el objeto de la certificacin en lugar de la gestin de un solo
proyecto. Para asumir esta responsabilidad se requerira un nivel
avanzado de conocimientos y experiencia.
Certificado Senior Project Manager (IPMA Nivel B): significa

que la persona es capaz de gestionar Un proyecto complejo para el cual
los criterios se definen en el Captulo 3. Los subproyectos son normales,
es decir, el gestor del proyecto est gestionando por los gestores de
subproyectos en lugar de dirigir directamente al equipo del proyecto.
Gerente de Proyectos Certificado (IPMA Nivel C): significa

que la persona es capaz de dirigir un proyecto Con una complejidad
limitada lo que significa que ha demostrado el nivel de experiencia
correspondiente adems de la capacidad de aplicar conocimientos de
Proyecto Asociado Certificado de Gestin (IPMA nivel

D): significa que la persona es capaz Aplicar conocimientos de gestin
de proyectos cuando participe en un proyecto en cualquier capacidad y
conocimiento comn no es suficiente para desempearse a un nivel
satisfactorio de competencia.
Directores de proyectos (A)

Asociados de PM (D)
Gerentes de proyecto senior (B)
Asociados de PM (D)
Gerentes de proyecto (C)
Asociados de PM (D)
Subproyectos
Gerentes de proyecto (C)
Asociados de PM (D)
Proyectos con una complejidad limitada
Proyectos complejos
Carteras o programas
( ) Director de Proyectos (IPMA Nivel A)
( ) Gerente de proyecto senior (IPMA nivel B)
( ) Gerente de proyecto (Nivel C de IPMA)

Especialista en gestin de proyectos (IPMA
( ) Nivel D)
Experto altamente calificado,
experimentado y reconocido en un campo
( ) especial (Nivel I de la IPMA)
Figura sistema universal 1..2
s IPMA de cuatro niveles-
certificacin (4-LC)
La gestin de proyectos es el objetivo principal del sistema de

certificacin, no el proyecto en s. Los niveles no se limitan al
pensamiento jerrquico. Un especialista en gestin de proyectos de nivel
D ( ) Puede ser, adems de su buen conocimiento general en la
gestin de proyectos, un experto altamente calificado, experimentado
y reconocido ( ) En un campo especializado. Por ejemplo, puede
tener una cualificacin adicional en administracin de costos. En cada
nivel, la gestin del proyecto implica llevar a cabo una serie de tareas y
tomar decisiones, en un contexto local, regional, nacional o
internacional.
Los niveles proporcionan un marco adecuado para el desarrollo de
carreras y modelos de madurez organizacional, as como para
programas de desarrollo de personal de individuos, empresas y otras
organizaciones.
1..7 Requisitos
Para cada funcin y responsabilidad, la pregunta clave para la
autoevaluacin y la evaluacin de terceros es "Cun competente es el
individuo y para qu tareas de trabajo?". La base para responder a esta
pregunta es:
La descripcin de las tareas de trabajo de gestin de proyectos

(descripciones de elementos de competencia);
La descripcin de los grados requeridos de competencia por nivel

de IPMA (Taxonoma, Apndice 4);
La descripcin de cmo evaluar el valor del nivel de competencia

en una escala de 0 a 10 (Captulo 3).
En el ICB hay tres rangos que contienen elementos de competencia
relacionados:
20 elementos de competencia tcnica se ocupan de la materia de

gestin de proyectos, en los que los profesionales estn trabajando;
15 elementos de competencia de comportamiento se ocupan de
las relaciones personales entre los indi-individuos y grupos gestionados
en los proyectos, programas y carteras;
11 elementos contextuales de competencia se ocupan de la

interaccin del equipo del proyecto en el contexto del proyecto y con la
organizacin permanente.
Para cada elemento de competencia se evala el conocimiento y la
experiencia, utilizando una escala en la que se utilizan valores de 0 (sin
competencia) a 10 (mximo absoluto). Los valores entre estos extremos
se definen en el Captulo 3.
El conocimiento no significa simplemente reproducir correctamente los
hechos, sino tambin entender las relaciones, saber aplicar la gestin de
proyectos en situaciones prcticas e interpretar mtodos. los
La evidencia de que el individuo tiene el nivel de conocimiento requerido

se proporciona normalmente respondiendo preguntas.
El gerente de proyecto no gana mucha experiencia de hacer el mismo
tipo de proyecto durante muchos aos. Debe aplicar el conocimiento en
situaciones reales y diferentes (por ejemplo, proyectos de diferentes
tamaos, diferentes tipos de proyectos, diferentes organizaciones,
ramas de la organizacin y / o culturas).
1..8 Educacin y formacin
Se requiere una separacin completa entre certificacin, educacin y
capacitacin. La tarea del evaluador se limita a evaluar la competencia
existente del candidato. Como cuestin de curso los candidatos
necesitan educacin y formacin en gestin de proyectos para tener
xito en el proceso de certificacin. Sin embargo, no se requiere ningn
tipo especfico de educacin o capacitacin para la certificacin.
Aunque no existe una relacin directa, las instituciones de educacin y
formacin probablemente quieren mejorar la posibilidad de que sus
acadmicos, estudiantes o participantes en el curso obtengan un
certificado determinado, por ejemplo:
El programa de gestin de proyectos de una escuela profesional

avanzada o un curso de formacin aspira a preparar a sus estudiantes
para la certificacin IPMA Nivel D.
Un programa de maestra de gestin de proyectos o un curso de

postgrado quiere asegurarse de que sus candidatos estn bien
preparados para pasar la certificacin IPMA Nivel C (o B).
En relacin con el segundo ejemplo, cabe sealar que la educacin y la
formacin no pueden sustituir al individuo que tiene un nivel adecuado
de experiencia necesario para aprobar la certificacin de los niveles C a
A. de la IPMA.
1..9 Evaluacin
La evaluacin la realizan por lo menos dos asesores que son expertos
experimentados, certificados en gestin de proyectos. Un asesor
proviene del sector de la economa al que se relaciona el informe del
candidato, el otro es de un sector diferente. El evaluador tiene que estar
certificado al menos al nivel en el que certifica a los candidatos. Adems
de las pruebas presentadas por escrito, las candidatas se presentan
personalmente para entrevistarse con el evaluador. La entrevista
individual es la parte ms importante de la evaluacin.
La evaluacin debe planificarse y estructurarse de manera que se
garantice que todos los requisitos del plan se verifican objetiva y
sistemticamente, con suficientes pruebas documentadas para
confirmar la competencia del candidato (ISO / IEC 17024, artculo 6.2.3).
Los componentes de la evaluacin son:
Requisitos de acceso: Principalmente sobre la base de un cierto

nmero de aos de experiencia relevante (por la Nivel IPMA
respectivo; Puede estar relacionado con el nivel educativo alcanzado por
el candidato). Esto se lleva a cabo por autoevaluacin.
Examen escrito: Existen varios tipos de preguntas (preguntas de

opcin mltiple, preguntas de texto directos, Ensayos abiertos, tareas
intelectuales) con referencia al ICB, a ser contestada por el candidato en
un perodo de tiempo limitado.
Informe: Cubrir los temas que describen la gestin de un

proyecto real, programa o (Dependiendo del nivel de IPMA), con
referencia al ICB, en un nmero apropiado de pginas.
Taller (opcional): La resolucin de problemas como parte de un

pequeo equipo de un proyecto de ejemplo, se observa Por uno o varios
asesores, revelando las acciones de los candidatos en diferentes roles,
especialmente el rol del (sub) gerente de proyecto.
Entrevista: Las respuestas a preguntas especficas y

representativas preparadas sobre la base de la candi-fecha un informe
s (se puede extender a la autoevaluacin, preguntas escritas del
examen, los resultados del taller, las respuestas de los rbitros) con
referencia a la licitacin pblica internacional.
Los asesores no entrenan ni entrenan a los candidatos. Marcan
exmenes escritos; Realizar talleres; Hacer preguntas a los
candidatos; Evaluar sus informes, respuestas, acciones y
presentaciones; Hacer una propuesta sobre el resultado (aprobar o no) y
proporcionar las razones principales para una decisin negativa. El
organismo de certificacin toma la decisin final.
1..10 Cooperacin mundial
Los programas de calificacin y competencia han sido un tema
importante en las discusiones de las asociaciones de gestin de
proyectos en todo el mundo durante muchos aos.
IPMA existe desde 1965. Su visin es generar y promover el
profesionalismo en la gestin de proyectos. Esta importante empresa no
sera posible sin las asociaciones de miembros de la IPMA, de las cuales
hay aproximadamente cuarenta en todo el mundo. La familia IPMA
trabaja en conjunto para desarrollar y mantener un estndar universal
de competencia de gestin de proyectos. La mayora de las asociaciones
miembros firmaron un acuerdo con IPMA sobre la validacin de sus
programas de calificacin y competencia y estn operando un programa
de certificacin multinivel en la gestin de proyectos.
IPMA est intercambiando puntos de vista y experiencia profesional con
otras asociaciones de gestin de proyectos que crearon conocimientos
de gestin de proyectos, competencias y modelos de madurez diseados
para uso global, como en Estados Unidos, Ausralia y Japn.
1..11 Literatura profesional en gestin de proyectos
IPMA publica en su sitio web (www.ipma.ch) referencias bibliogrficas
profesionales para la certificacin. Cada organismo de certificacin
publica una lista de publicaciones profesionales que es til para adquirir
y actualizar los conocimientos en gestin de proyectos.
IPMA est colaborando con la Revista Internacional de Gestin de
Proyectos.
Varias asociaciones miembro estn publicando peridicos y revistas
regionales o nacionales sobre gestin de proyectos.
icb "Competencia IPMA previsto de versin 3.0
Capitulo 2
Conceptos clave
El objetivo de este captulo es describir un nmero limitado de
conceptos clave necesarios para entender un-cin de la LPI. Cada
elemento de la competencia, tal como se describe en el captulo 4,
contiene una descripcin del elemento de competencia en s.
2..1 Competencia
La competencia tiene su origen en la palabra latina ~Competentia
lo que significa OEIS autorizado a judge , as como has
el derecho a Speaka ; |. por lo que el mundo hasn t cambiado
mucho en este sentido. Wea re buscando gestores de proyectos
competentes para organizar las actividades del proyecto. Cada vez ms,
las descripciones de competencia y gestin de la competencia han
cambiado Gestin de Recursos Humanos en muchas organizaciones.
Una competencia es un conjunto de conocimientos, actitudes
personales, las habilidades y la experiencia pertinente necesaria para
tener xito en una determinada funcin. Para ayudar a los candidatos
medida y desarrollar ellos mismos y para ayudar a los evaluadores para
juzgar una competencia s de candidatea, la competencia se divide
en rangos de competencia. Los rangos son principalmente dimensiones
que juntos describen la funcin y son ms o menos independiente. Cada
gama contiene elementos de competencia que cubren los aspectos ms
importantes de competencia en el rango particular.
En la tercera versin de la LPI, se decidi describir la gestin de
proyectos competente en tres gamas diferentes:
El rango de competencia tcnica - para describir los elementos

fundamentales compe-cultores de gestin de proyectos. Esta gama
cubre el contenido de la gestin del proyecto, a veces referido como los
elementos slidos. El ICB contiene 20 elementos de competencia
tcnica.
El rango de competencia conductual - para describir los

elementos compe-cultores de gestin de proyectos personales. Esta
gama cubre el director del proyecto actitudes y habilidades s. El
ICB contiene 15 elementos de competencia de comportamiento.
La gama competencia contextual - para describir el proyecto

de gestin de competencias ele-mentos relacionados con el contexto del
proyecto. Esta gama cubre el director del proyecto competencia s
en la gestin de las relaciones con la organizacin de gestin de la lnea
y la capacidad de funcionar en una organizacin centrada en el
proyecto. El ICB contiene 11 elementos de competencia contextuales.
Estos tres sectores han sido representados en sentido figurado en el ojo
de la competencia, ver fig. 1.1.
captulo 2 conceptos clave
2..2 elemento de Competencia

Cada elemento de competencia en cada gama se describe en trminos
de los conocimientos y experiencia necesarios. Despus de una
descripcin general, indicando el significado y la importancia del
elemento compe-ce, que se divide en etapas de proceso posibles para
ayudar al candidato, as como el culo-sor de entender cmo el elemento
de competencia puede ser aplicado en un proyecto y Los temas
tratados para ayudar an ms la lectura y la bsqueda en Internet. El
conocimiento y la experiencia necesarios en cada nivel IPMA se
describen en las competencias clave a nivel de los estados. Hay,
finalmente, una relacin principal seccin que enumera los elementos de
competencia relacionados. Los elementos de competencia de
comportamiento son, por el bien de la evaluacin, tambin con el apoyo
de pares de declaraciones relacionadas con los comportamientos
adecuados frente a comportamientos que deben ser mejoradas .
Las posibles preguntas que pueden formularse sobre los elementos de
competencia individuales son:
Q. No es t no se superponen entre los elementos de

competencia?
A. S, ciertamente habr. Si se consideran los elementos de

competencia para cubrir un rango, entonces es inevitable que haya
solapamiento.
Q. Son todos los elementos de competencia de igual peso?
A. Este pretende ser el caso, pero una situacin de proyecto o tipo

especfico de proyecto puede plantear algunos elementos de
competencia para la categora crucial. Aparte de esto, para algunos
elementos de competencia que hay ms literatura o el conocimiento que
para otros.
Q. Puede un elemento de competencia orientar a m en la forma de

llevar a cabo un proyecto?
A. No, el ICB no es un libro de cocina sobre cmo hacer

proyectos. Sin embargo, la descripcin de las posibles etapas del
procedimiento puede ayudar al candidato de aplicar y poner en prctica
una competencia. Los temas que se abordan ayuda al candidato para
encontrar la bibliografa pertinente para aprender ms sobre el elemento
de competencia.
Los 46 elementos de competencia son considerados como ncleo en la
descripcin de proyecto competente gestionar unificacin.
2..3 Competencia lnea de base
El IPMA est construido sobre las prcticas y la participacin de
alrededor del 40 gestin de proyectos nacionales como-ciaciones y
respeta las diferencias culturales nacionales. Esto significa que debe
haber espacio para aadir una seccin nacional por elemento de
competencia, as como para aadir elementos de competencia
adicionales para reflejar las diferencias culturales.
IPMA tambin garantiza que los certificados emitidos IPMA de un pas
son vlidas en todas partes. Esta re-requiere una base firme para la
armonizacin de los sistemas nacionales de certificacin. La gestin de
proyectos per-sonal debe ser capaz de gestionar con xito en otras
organizaciones, otros sectores de la economa y en otros pases.
10 icb "Competencia IPMA previsto de versin 3.0
Para hacer frente a este equilibrio de intereses del ICB se considera que
es la parte obligatoria permitiendo que varios complementos.
Competencia
Miembr IPMA Lnea Organizac
o de Base in
Asociaci especfic
n La versin 3 o
especfi
co Aadir
Aadir
Figura 2..1 ICB y complementos

2..4 nivel de Competencia
IPMA eligi para definir cuatro niveles de competencia:
En el Nivel A IPMA: el candidato tiene que tener: utilizacin con

xito demostrado de las competencias elementos en la coordinacin de
los programas y / o carteras; programa y / o directores de proyectos en
su desarrollo y en el uso de los elementos de competencia
guiada; estado involucrados en la implementacin de los elementos de
competencia o metodologa pertinente, tcnicas o herramientas en
proyectos o programas; y ha contribuido al desarrollo del director del
proyecto profesin s mediante la publicacin de artculos o la
presentacin de documentos sobre sus experiencias o delineando
nuevos conceptos.
En IPMA Nivel B: el candidato ha de haber demostrado el uso

exitoso de las competencias elementos en situaciones de proyectos
complejos. El candidato tambin ha guiado a los jefes de proyecto (sub)
en su aplicacin y puesta en prctica de la competencia.
En IPMA Nivel C: el candidato ha de haber demostrado el uso

exitoso de la competencia elemento en situaciones de proyecto con una
complejidad limitada. Podra tener que ser guiado en el desarrollo
posterior del elemento de competencia del candidato.
En IPMA Nivel D: slo el conocimiento relacionado con el
elemento de competencia se evala (por escrito examen).
El proceso de certificacin y los criterios para la certificacin en cada
nivel IPMA se describen en el captulo 3. El conocimiento o experiencia
especfica y los criterios de comportamiento para cada elemento se
describen en el captulo 4.
2..5 criterios Taxonoma
La taxonoma de competencia se califica en una escala de 0 a 10 para el
conocimiento, as como la experiencia. Esto se clasifica para cada
elemento de competencia de la siguiente manera:
0 significa que un candidato no tenga conocimiento y / o

experiencia
1 a 3 significa que un candidato tiene un bajo nivel de

conocimientos y / o experiencia
4 a 6 significa que un candidato tiene un nivel medio de

7 a 9 significa que un candidato tiene un alto nivel de

10 significa que un candidato tiene el conocimiento y / o

experiencia excepcional
captulo 2 conceptos clave 11
El nivel requerido de conocimientos o experiencia diferente en cada

nivel de certificacin IPMA. Los requisitos de llegar ms alto o por lo
menos la misma para los niveles IPMA de D a A.
El conocimiento y la experiencia del individuo deben ser ms profundas
(de conocer los hechos a la capacidad de evaluar y aplicar mtodos) y
ms amplio (de uno a varios tipos diferentes de proyectos).
La taxonoma se elabora en ms detalle en el Apndice 4.
2..6 Evaluacin de la competencia
La evaluacin de los elementos 46 de competencia y los elementos de
competencia nacional aadidos re-requiere un proceso de certificacin
distintiva. El conocimiento y la experiencia pueden ser evaluados desde
el s en dividual Curriculum vitae , el examen escrito, la
retroalimentacin de 360 grados o el taller, el informe del proyecto, las
referencias y la propia entrevista (vase el captulo 3.2, Proceso de
Certificacin). La retroalimentacin-de-grado 360 implica a otras tres
personas que califican la competencia candidatea s. Si tres
personas que conozcan al candidato bien desde diferentes puntos de
vista consideran el candidato a estar ms all de toda duda razonable en
un cierto nivel, esto podra ayudar a los evaluadores.
La eficacia de la evaluacin se pueden beneficiar de la
llamada ESTRELLA -method. El evaluador le pide al candidato para
describir un S ITUACIN del informe del proyecto se ha producido
indicando el T pregunta a la candidata tuvo que llevar a cabo en esa
situacin, lo que A ctividad l se realiz en esa situacin y
qu R esultado fue alcanzado. Esto da una visin orientada a los
resultados en base a lo que el candidato hizo para dominar una situacin
difcil.
Para garantizar la intercambiabilidad de los certificados, se recomienda
que los asesores extranjeros se utilizan, as como el intercambio de
materiales de examen y experiencias entre las asociaciones nacionales.
2..7 proyecto, programa o cartera
En el captulo 4 en el rea de contexto, tres elementos (3.01 orientacin
de proyectos, 3.02 Programa ori-entacin y 3.03 orientacin de la
cartera) frente a la competencia necesaria del personal de gestin de
proyectos para participar en una organizacin que se ocupa de estas
orientaciones como parte de su ORGANIZA-cional modelo. elemento de
competencia 3.04 Proyecto, programa y de cartera aplicacin, se
describen las competencias necesarias para aplicar cada una de las
orientaciones.
Este captulo tiene como objetivo describir las definiciones de proyectos,
programas y cartera, as como-ciones interrela entre los tres conceptos.
Para distinguir un nivel IPMA un candidato de un candidato IPMA Nivel B,
es crucial para la IPMA para asegurar que no hay sustancia detrs del
proyecto trminos, programa o cartera. A nivel IPMA Un candidato tiene
que haber demostrado que el uso eficaz de los elementos de
competencia en la direccin de proyectos en los programas y / o
carteras, dentro del contexto de la organizacin permanente y en
relacin con la estrategia de la organizacin.
Una cartera puede contener programas, as como los proyectos. En el

ICB, portfolio significa una cartera de programas, una cartera
de proyectos, o ambos. Del mismo modo, portfolio manager y
otros trminos relacionados con la cartera se entiende que incluyen los
programas, proyectos, o ambas cosas.
2.7.1 Proyecto
Un proyecto es un tiempo y un funcionamiento econmico constreido a
realizar un conjunto de prestaciones definidas (el alcance para cumplir
con los objetivos de la ProjectA s) a las normas y requisitos de
calidad. La gestin de proyectos typi-camente implica el personal de
gestin de proyectos asociados a los administradores de proyectos de
alto nivel (IPMA nivel D a B). Sin embargo, una organizacin puede
decidir el nombramiento de un director de proyectos (IPMA Nivel A) para
gestionar un proyecto o programa fundamental.
2.7.2 Programa
Un programa est diseado para lograr un objetivo estratgico. Un
programa consiste en un conjunto de proyectos relacionados y cambios
organizativos necesarios para alcanzar un objetivo estratgico y para
lograr los beneficios de negocio definidos. La gestin del programa suele
implicar altos jefes de proyecto o proyectos de directores (IPMA Nivel B o
A)
cartera 2.7.3
Una cartera es un conjunto de proyectos y / o programas, que no estn
necesariamente relacionados, trado a-juntos por el bien de control, la
coordinacin y la optimizacin de la cartera en su totalidad. temas
impor-tantes en un nivel de cartera son reportados a la alta direccin de
la organizacin por parte del gestor de la cartera, junto con opciones
para resolver los problemas. Esto les permite llegar a una decisin sobre
lo que debe hacerse sobre la base de informacin objetiva.
Una organizacin puede tener varias carteras en existencia al mismo
tiempo. Por ejemplo, podra haber una cartera a nivel corporativo que
consiste en varias unidades organizativas y directamente supervisado
por el ms alto nivel de gestin. Del mismo modo, cada una de esas
unidades organizativas, puede tener sus propias carteras que estn bajo
el control de gestin que la UNITA s.
gestor de la cartera es una funcin permanente en la organizacin de
gestin de lnea. existirn los proyectos y / o programas reales de la
cartera por un tiempo limitado, mientras que la cartera en s mismo
permanece. Esta funcin implica tpicamente un director de proyectos
(IPMA Nivel A) combinando el conocimiento y la expe-riencia en
proyectos con la alineacin de la cartera a la estrategia s de la
organisation. El gestor de la cartera debe tener gran competencia en la
Las principales cuestiones y diferencias desde una perspectiva de
gestin se pueden ver en la Tabla 2.1. El ICB Versin 3 describe
arquetipos, por lo que el candidato tiene que ser consciente de que no
puede y ser cias difieren en la prctica.
Tabla 2..1 proyectos, programas y Cartera -

cuestiones principales y las diferencias
portaf
Proyecto Programa olio
El objetivo de es producir es lograr es
una entregables estratgica coordin
ar,
optimiz
ar y
alinear
se con
la
estrate
cambio gia
estn
alinead
estn os a y
Visin y relacionadas a se realizan por un control
estrategia travs de la programa de ado en
modelo de el
negocio de un portafol
proyecto io
estn
excluid
os en
estn excluidos estn incluidos en gran
Beneficios de en gran medida gran medida en medida
negocio de una de la
portafol
un proyecto programa io
se
excluye
El cambio a menudo se por lo general se de la
organizativo excluye de incluye en una cartera
un proyecto programa
se
basan
en las
se definen en el se definen ms o priorida
Tiempo, costos negocio menos dentro de des y
objetiv
os
estrat
la gicos
caso y son estrategia; estan de la
manejables en rotos- cartera
a proyectos
un proyecto individuales
dentro del
programa
Explicacin:
El objetivo de un proyecto es producir los entregables definidos en el
modelo de negocio. Con-consideraciones estratgicas, as como los
beneficios para la organizacin se transfieren al caso de negocio. Hay-
tanto, la estrategia en s Isna t un problema para el director del
proyecto. Si el proyecto es compatible con la estrategia de negocio,
puede obtener una mayor prioridad en relacin con otros proyectos, lo
que hace la vida ms fcil para el director del proyecto, pero el proyecto
todava tiene que entregar de acuerdo con el modelo de negocio. El
proyecto hombre-ager no es responsable de lograr los beneficios de
negocio del proyecto, que pueda gozar y se realizan en gran parte por la
organizacin una vez entregado el proyecto.
En la mayora de las organizaciones el propietario del proyecto es
responsable por la realizacin de los beneficios. El proyecto a menudo
no se trata de cambiar la organizacin; puede sin embargo, incluir la
educacin de las personas para cumplir sus funciones de una manera
diferente. Si el proyecto se refiere a los cambios organizativos, entonces
el cambio que se implementa como un resultado del proyecto es
gestionado por la gestin de la lnea, no por el equipo del
proyecto. Cuando las entregas estn bien definidos y especificados
desde el principio, y la organizacin doesn t de cambiar estos
trminos demasiado durante el curso del proyecto, a continuacin, la
entrega del proyecto al marco de tiempo requerido y los costos son
manejables.
Un programa de proyectos es poner juntos para realizar un objetivo
estratgico establecido por la organizacin. Para lograr esto, se inicia un
grupo de proyectos relacionados entre s para ofrecer los productos /
resultados necesarios para alcanzar este objetivo y define los cambios
organizativos necesarios para facilitar el cambio estratgico. El
programa define el proceso de gestin de beneficios de negocio, as
como el seguimiento de los beneficios empresariales. El director del
programa por lo general dirige los proyectos a travs de los directores
de proyectos, facilita la interaccin con los gerentes de lnea para
realizar el cambio y es responsable de la gestin de las prestaciones; no
para la realizacin de los beneficios, que es otra vez la responsabilidad
de la gestin de la lnea.
Ejemplos de este tipo de programas son el desarrollo de una amplia
gama de productos relacionados, una campaa nacional contra la
adiccin a las drogas, un nuevo sistema de transporte, una campaa de
lucha contra el ruido, o la
estandarizacin de la informacin en un rea compleja de

conocimiento. Despus de un perodo de tiempo acordado el programa
se desarrolla en su totalidad con un resultado que se ajusta a la
estrategia y el programa se termina.
Cartera de gestin se ocupa de la coordinacin de los proyectos y
programas de una organi-zacin para optimizar el rendimiento,
equilibrar el perfil de riesgo de la cartera y para gestionar la alineacin
de los proyectos en relacin con la estrategia de la s organisation y
su entrega dentro de las limitaciones presupuestarias. En este nivel, el
nmero, la complejidad y el impacto de los proyectos ha aumentado
considerablemente; controles gestionar unificacin tienen que estar en
su lugar. El gestor de la cartera tiene procesos, mecanismos y sistemas
para mostrar a la alta direccin de cmo la cartera lograr los objetivos
estratgicos de la organizacin. Se ofrecer opciones para la revisin de
la alta direccin y decisin en cuanto a que los nuevos proyectos deben
ser aceptados en la cartera, que los proyectos en curso deben continuar
y que los proyectos deben ser descartados para lograr un equilibrio de
proyectos que responden a la estrategia y que pueden ser entregados
dentro del funcin de los recursos y el presupuesto available |.there
siempre son demasiados proyectos en el ~wish listaA y algunos
tienen que ser desechados. El gestor de la cartera se ocupa de la
optimizacin del uso total de los recursos. En organizaciones maduras
del gestor de la cartera tambin facilita la evaluacin del efecto de los
cambios en la visin y estrategia de la cartera. Una cartera contiene
muchos proyectos que son aceptadas, priorizados, coordinados,
supervisados y administrados colectivamente. La cartera est
supervisado por un (un director de proyecto o una junta ejecutiva)
persona o entidad con la autoridad y responsabilidad para sancionar el
uso de los recursos y presupuestos para entregar esos proyectos. Los
ejemplos de las carteras son: todas las grandes demandas de proyectos
de una divisin, todos los proyectos de TIC internos de una empresa,
todos los proyectos de una organizacin sin nimo de lucro, todos los
proyectos de construccin de una ciudad. La cartera de proyectos en
una organizacin de investigacin y desarrollo se puede gestionar la
aplicacin de los mismos procesos.
Por supuesto, el mundo no es blanco y negro, hay muchos tonos de gris
y en la prctica habr muchas opiniones diferentes acerca de estas
distinciones. Todo el mundo ser capaz de sealar las experiencias que
no se ajustan a esta matriz. Los niveles descritos (proyectos, programas
y carteras) se ofrecen como formas puras de las que hay muchas
variaciones.
oficina de gestin de proyectos 2..8
Una oficina de gestin de proyectos (o la gestin del programa o de la
oficina de gestin de cartera) es parte de una organizacin
permanente. Sus funciones son tpicamente para proporcionar apoyo,
para establecer las normas y guas de lneas directas para los gestores
de los diferentes proyectos y programas, para recoger los datos de
gestin de proyectos a partir de los proyectos, para consolidar estos y
que informe a algn rgano de gobierno. Tiene que asegurarse de que
los proyectos estn alineados con la estrategia y la visin del s
organisation. Esto se realiza generalmente a travs de la gestin de
casos de negocios.
2..9 Proyecto o la oficina del programa
Una oficina del proyecto o programa es a menudo parte de la
organizacin de un gran proyecto de apoyo al equipo de gestin del
proyecto o programa.
2..10 el xito del proyecto

Para evaluar la competencia es una cosa, pero el objetivo final de un jefe
de proyecto o programa ha de tener xito. Por esa razn dentro de IPMA,
el xito del proyecto se define como una apreciacin la por las
partes interesadas vari-ous del proyecto outcomes . Esta definicin es
ms difcil que to producir los entregables del proyecto dentro del
tiempo y budget , que es slo una parte de ella.
diecisis icb "Competencia IPMA previsto de versin 3.0
Captulo 3
Proceso de dar un ttulo
Este captulo es una breve descripcin del sistema de certificacin de
cuatro niveles universales IPMA's. Proporciona informacin resumida
sobre el marco normal para la aplicacin de la Versin 3 ICB en el
sistema de certificacin para:
organizaciones que desean obtener informacin sobre las

oportunidades de certificacin para su persona-nel;
Los clientes que deseen conocer los antecedentes de certificacin

IPMA gestores de proyectos certificados;
profesionales que deseen obtener una comprensin general de

cmo la versin ICB 3 se aplica y cmo funcionan los procesos de
certificacin y de autoevaluacin;
organismos de certificacin, las empresas globales y los

evaluadores que estn utilizando la versin 3 ICB como base para su
proceso de evaluacin y le gustara ver la imagen global de certificacin.
Sistema de Certificacin 3..1 IPMA universal
El papel de cada nivel se deriva de las actividades tpicas, las
responsabilidades y requisitos que se utilizan en la prctica.
3.1.1 IPMA Nivel A
Tabla 3..1 papel del director de proyectos y los requisitos de Nivel A
IPMA
Nivel A IPMA
Director de Proyectos Certificado
Tiene al menos cinco aos de experiencia en la
gestin de carteras, gestin de programas o
multicanal Entrada
gestin de proyectos, de los cuales tres aos
estaban en funciones de liderazgo responsables requisito
de la cartera s
la gestin de una empresa / organizacin o una
unidad de negocios / o en la gestin de
importantes
Programas.
Deber ser capaz de gestionar carteras o
programas .. Ncleo
compet
encia
Es responsable de la gestin de una cartera
importante de una empresa / organizacin o una adicional
filial de la misma o para la gestin de uno o ms requisito
programas importantes. s
Contribuye a la gestin estratgica y hace
propuestas a la alta direccin. desarrolla
personal y entrenadores de gestin de proyectos
de proyectos de tecnologas.
Desarrolla y requisitos de gestin de proyectos,
procesos, instrumentos de mtodos, tcnicas,
herramientas, manuales, directrices.
certificacin del captulo 3 17
El nfasis de esta funcin no est en un proyecto, pero sobre todo una

cartera o un programa de proyectos que se ejecutan
simultneamente. Gestin de proyectos es un concepto central para la
gestin de una organizacin permanente, sobre todo de una empresa
orientada al proyecto. La gestin por proyectos tambin fomenta el
intercambio de experiencias entre el personal en reas tales como los
requisitos de gestin de proyectos, procesos, mtodos, tcnicas y
herramientas, que ayuda en el desarrollo del personal de gestin de
proyectos y conduce a mejoras en la calidad de gestin de
proyectos. Gestin de proyectos abarca la gestin de carteras, gestin
de mltiples proyectos y la gestin de los programas, as como las
actividades de las oficinas de proyecto.
Las principales condiciones para un candidato para la cartera o el
director del programa (IPMA Nivel A) son:
Un grupo importante de los proyectos est contenida en la cartera

o el programa, y el candidato es responsable de coordinar y dirigir ellos.
El candidato de propuesta al rgano que supervisa por su decisin

(o en su caso decide si mismo) el comienzo, la prioridad, la continuacin,
interrupcin o cierre de los proyectos de su cartera o programa.
El candidato es responsable de la seleccin y el desarrollo continuo

de proyecto gestionar unificacin requisitos, procesos, mtodos,
tcnicas, herramientas, normas y directrices de la organizacin, as
como para la aplicacin de la gestin de proyectos en general, en su
gama de proyectos.
El candidato coordina e influencias (o es responsable de) la

seleccin, formacin y em-pleo de los directores de proyectos que
gestionan su gama de proyectos, as como para su valoracin realizar-
ANCE y la remuneracin.
El candidato es responsable de la coordinacin de todos los

proyectos de su cartera o programa y asegurar su cumplimiento a la
estrategia de la empresa / organizacin, as como para el control
profesional de estableci-constitutivo y los mecanismos de informacin en
su gama de proyectos.
La cartera o programa debe ser lo suficientemente importante como
para proporcionar evidencia de gestionar unificacin competente. Los
parmetros importantes a considerar son:
Cantidad de tiempo que el candidato se dedica a la cartera o

programa;
Nmero de proyectos activos;
Diferentes tipos y tamaos de los proyectos;
Complejidad de los proyectos;
Nmero de administradores y tamao de la unidad de

organizacin administrada del proyecto;
Cantidad anual de la inversin en la cartera o programa.

La complejidad de los proyectos se utiliza para definir los lmites entre
los niveles IPMA C y B. Un proyecto complejo cumple con todos los
criterios siguientes:
a. Muchos interrelacionados sub-sistemas / sub-proyectos y

elementos deben tenerse en cuenta dentro de las estructuras de un
proyecto complejo y en relacin con su contexto en la organizacin.
b. Varias organizaciones estn involucradas en el proyecto y / o

diferentes unidades de la misma organizacin puede beneficiarse o
proporcionar recursos para un proyecto complejo.
c. Diversas disciplinas trabajan en un proyecto complejo.
d. La gestin de un proyecto complejo e implica varias veces se

solapan, pha-ses diferentes.
e. Muchos de los proyectos de gestin de mtodos, tcnicas y

herramientas disponibles necesarios se aplican en la gestin de un
proyecto complejo. En la prctica esto significa que ms del sesenta por
ciento de los elementos de competencia se aplicara.
3.1.2 IPMA Nivel B
Tabla 3..2 papel del jefe de proyecto y los requisitos IPMA Nivel B
IPMA Nivel B
Certificado Senior Project Manager
Tiene al menos cinco aos de experiencia en
gestin de proyectos, Entrada
de los cuales tres aos estn en funciones de
liderazgo responsables de proyectos requisito
complejos. s
Deber ser capaz de gestionar
proyectos complejos .. Ncleo
compet
encia
Es responsable de todos los elementos de
competencia de gestin de proyectos de un
proyecto complejo. adicional
Tiene una funcin de administracin general, requisito
como gerente de un gran equipo de gestin s
de proyectos.
Usos adecuados de gestin de proyectos
procesos, mtodos, tcnicas y herramientas.
Todos los criterios se refieren al tema de la gestin de proyectos. Un
proyecto de investigacin puede ser una pieza ms difcil y compleja de
trabajo en trminos de su contenido. Sin embargo, la gestin de este
proyecto puede tener una complejidad limitada. No es necesaria o
suficiente que un proyecto es grande (en el sentido de alcance o
presupuesto) para que sea complejo. El orden de magnitud es ms que
una indicacin de la complejidad. Un proyecto puede haber sido ms
difcil de gestionar, pero el candidato realmente no manejarlo como un
proyecto complejo. Por lo tanto las pruebas que ha proporcionado en su
informe del proyecto no es suficiente para justificar un certificado en
IPMA Nivel B se adjudique.
explicaciones especficas de los criterios anteriores son:
a. La gestin de un gran nmero de interfaces es tpico para

proyectos complejos, as como una serie de sub-proyectos que no estn
gestionados por el gestor de proyecto de alto nivel de todo el proyecto,
sino por sus gestores sub-proyecto.
b. En los proyectos con una complejidad limitada el director del

proyecto est llevando a los miembros del equipo de proyecto
directamente. En los proyectos complejos de alto nivel del proyecto del
gestor de ofertas con los administradores de sub-proyectos, individuos
nu-merosas, diferentes unidades de la organizacin y de las
organizaciones en ocasiones separadas.
c. Si todas las personas involucradas en el proyecto son de la misma

disciplina de la gestin del proyecto no es normalmente compleja. Sin
embargo, se vuelve compleja si el cliente se encuentra en una parte
diferente de la organizacin y / o consultores externos juegan un papel
esencial en el proyecto.
d. En un proyecto complejo de los sub-proyectos pueden estar en

diferentes etapas (fases sub-proyecto). El jefe de proyecto no es lo
suficientemente competente si slo es capaz de gestionar la fase
conceptual, o la fase de ejecucin, o de algunos de los tipos de
situaciones que se presentan (como crisis). El jefe de proyecto
certificada (IPMA Nivel B) debe haber demostrado que es capaz de
gestionar diferentes fases y todo tipo de situaciones importantes de
e. Para un proyecto complejo que es normalmente til aplicar la

mayor parte de los elementos de competencia de la Versin de ICB 3. La
competencia del candidato en la aplicacin de los procesos, mtodos,
tcnicas y tecnologa-herramientas pertinentes para estos elementos /
aspectos tiene que ser demostrada a una suficiente medida.
3.1.3 IPMA Nivel C
Tabla 3..3 Rol del director del proyecto y los requisitos IPMA Nivel C
IPMA Nivel C
Gestor de proyectos certificadas
Tiene al menos tres aos de experiencia en
gestin de proyectos. Entrada
Es responsable de las funciones de liderazgo de requisito
proyectos con una complejidad limitada. s
Deber ser capaz de gestionar proyectos
con una complejidad limitada y / o para
gestionar un sub-proyecto de una Ncleo
proyecto complejo en todos los elementos
de competencia de la gestin de proyectos compet
.. encia
Es responsable de la gestin de un proyecto con
una complejidad limitada en todos sus aspectos, adicional
o para el manejo de un subproyecto de un requisito
proyecto complejo. s
Se aplica comunes de gestin de proyectos
procesos, mtodos, tcnicas y herramientas.
El proyecto debe ser lo suficientemente complejo como para requerir la
aplicacin de un nmero considerable de elementos com-petencia. Este
nmero se define en ms detalle en el captulo 3.2.
3.1.4 IPMA nivel D
Tabla 3..4 Rol de la asociada gestin de proyectos y requisitos IPMA
Nivel D
IPMA nivel D
Certificado de Gestin de Proyecto Asociado
La experiencia en los elementos de
competencia de gestin de proyectos no es
obligatorio; Entrada
pero es una ventaja si el candidato ha aplicado
sus conocimientos de gestin de proyectos en requisito
cierta s
ya medida .
Debern tener conocimientos de gestin
de proyectos en todos los elementos de
competencia .. Ncleo
compet
encia
Puede ejercer en cualquier elemento de la
competencia de gestin de proyectos. Puede
funcionar en algunos campos como una adicional
requisito
especialista. s
Funciona como un miembro del equipo de
proyecto o un miembro del personal del
proyecto.
Tiene un amplio conocimiento de gestin de
proyectos y la capacidad de aplicarlo.
3..2 Proceso de Certificacin
3.2.1 Informacin general
El proceso de certificacin se compone de varios pasos para la
evaluacin de un candidato. Los pasos que se eva--se aplican a los
niveles de competencia del IPMA A, B, C y D. El sistema de certificacin
IPMA no queda completamente fijo. Algunos pasos del proceso son
obligatorios, marcados con una X, mientras que otros son opcionales,
marcado con una (x) (tabla 3.6, pgina 24). Los organismos de
certificacin elegir si
tomar las opciones y / o aadir opciones complementarias, y definir un

proceso de certificacin clara para cada nivel. Adems, los procesos de
certificacin pueden ser cambiados por una decisin del IPMA o el
cuerpo certifica-cin.
El sistema de certificacin al final del ao 2005 se puede ver en la Tabla
3.5.
Tabla 3..5 sistema de cuatro niveles de certificacin universal-IPMA
(2005)
Proceso
de
Capaci certificaci Valid
Ttulo dades n ez
Etapa Etapa
Nivel 1 2 3
Certificad UN
o
Proyectos Proyec Entrevi 5
tos sta aos
Director inform
(IPMA e del
directo
Nivel A)
Competenci Solicitu
a d,
Plan de
Certificad = Conocimi estudio
o ento, s
Proyecto Inform
mayor experiencia vitae, e del
segu lista de proyec
ndo proyect to
Gerente os,
(IPMA referenc
Nivel B) ias,
yo-
evaluaci Exame
n n
escrito
Certificad .
o opcion
do es:
Proyecto
taller,
Gerente proyec
to a
(IPMA corto
Nivel C) inform
e
Certificad
o Solicitu
d, no
Proyecto Plan de
estudio limita
administr Conocimient s Examen do
acin o vitae , escrito opci
re auto- n:
Asociar evaluaci 10
(IPMA n aos
nivel D)
Durante la revisin ICB versin 3 se hicieron varias sugerencias y
propuestas. Las propuestas que recibieron un amplio grado de apoyo se
incluyen en este captulo de la versin 3 ICB, pero estas propuestas Proa
todava estn sujetos a una decisin futura.
El proceso de re-certificacin es diferente de la primera proceso de
certificacin. Se concentra en las actividades de gestin de proyectos y
asignaciones que el individuo ha llevado a cabo y su desarrollo
profesional continuo desde la ltima certificacin.
En el siguiente texto, se utilizan las siguientes convenciones:
~applicant se utiliza hasta el punto de que el individuo

es aceptado en el examen inicial pro-ceso;
~candidate se utiliza para el individuo que ha sido

aceptado en el proceso de examen inicial;
~certificate holder se utiliza para el individuo que posee

un certificado;
se utiliza la certificacin ~re candidatea para el proceso

de renovacin de la certificacin individual.
Tabla 3..6 pasos obligatorios y
opcionales en el proceso de
certificacin inicial
IPMA Nivel
los pasos del proceso de de
certificacin iniciales Certificacin
U segund r
N o do e
Formulario de solicitud, Curriculum
vitae x x x x
Lista de proyectos, programas,
carteras; Referencias x x x -
Auto evaluacin x x x x
La admisin para asistir al proceso de
certificacin x x x x
Examen escrito (x) (x) x x
Taller (x) (x) (x) -
evaluacin de 360 grados (x) (x) (x) -
Informe x x x -
Entrevista x x x -
Decisin de certificacin: la entrega,
el registro x x x x
x = obligatorio, (x) = opcin
Tabla 3..7 pasos obligatorios y
opcionales en el proceso de re-
certificacin
IPMA Nivel
de
Recertificacin pasos del proceso Certificacin
U segund r
N o do e
(x
informacin de caducidad x x x )
Formulario de solicitud, CV , (x
referencias x x x )
Actualizacin del proyecto, programa (x
y la lista portafolio x x x )
(x
auto-evaluacin actualizada x x x )
(x
evaluacin de 360 grados actualizado (x) (x) (x) )
PM actividades y tareas x x x -
El desarrollo profesional continuo (x
pruebas / registro x x x )
(x
Quejas, referencias x x x )
Entrevista (donde el individuo est en
el pasa / no pasa borderline) x x x -
Certificado de decisin: la entrega, el (x
registro x x x )
x = obligatorio, (x) = opcin

En el sistema de certificacin del IPMA no se imponen condiciones de
entrenamiento. El candidato tiene una libre eleccin en cuanto a cmo
se lleva a cabo su entrenamiento.
3.2.2 Aplicacin forma, Curriculum vitae, referencias

El formulario de solicitud est destinada a identificar al solicitante y el
nivel de certificacin IPMA por la que se aplica. El formulario de solicitud
del organismo de certificacin debe contener los datos personales re-
rido.
En el formulario de inscripcin el solicitante tambin declara que l es
muy consciente de las condiciones del proceso de certificacin y las
obligaciones de una persona certificada en gestin de proyectos. Estos
incluyen la entrega de datos de proyectos, programas y carteras y la
obligacin de pagar una cuota certifi-cacin. El solicitante tambin debe
ser consciente de que las listas de los titulares de certificados estn
disponibles al pblico, de las consecuencias del mal uso de un
certificado o de tener ningn tipo de interrupciones en la continuidad de
su participacin en la gestin de proyectos.
Un Curriculum vitae se requiere, para cubrir su educacin, las
cualificaciones profesionales y los detalles de la carrera y debe
adjuntarse al formulario de solicitud.
Adems, el solicitante debe proporcionar los nombres de dos individuos
que sirva de referencia y de los cuales el organismo de certificacin
puede obtener ms informacin en el caso de duda.
El contenido completo de la solicitud est firmada por el solicitante.
3.2.3 Lista de proyectos, programas, carteras, referencias
La lista de proyectos, programas y carteras, as como las referencias es
parte de la documentacin de la aplicacin. La lista debe mostrar todos
los proyectos, programas y carteras el solicitante se dedica a durante el
perodo de la experiencia de gestin de proyectos requeridos para el
respectivo nivel, en un formato establecido por el organismo de
certificacin.
Para cada proyecto, programa o cartera de la persona se ha dedicado a
la informacin detallada Deber proporcionarse informacin sobre las
caractersticas del proyecto, programa o cartera (como entregables,
fases, costos, presupuestos, las partes interesadas, la complejidad de
gestin), la applicant s gestionar el proyecto de unificacin papel y
sus responsabilidades dentro del proyecto, programa o cartera, y sobre
la dura-cin y la intensidad de la participacin del s applicant.
3.2.4 Autoevaluacin
La autoevaluacin para cada nivel y cada etapa en la vida profesional
s applicant es un requisito comn en el sistema de certificacin del
IPMA. El solicitante debe ser capaz de evaluar su propia com-petencia
cada vez con mayor precisin.
La hoja de autoevaluacin se incluye como Anexo 3.
3.2.5 Admisin para asistir al proceso de certificacin
El formulario de solicitud, la lista de proyectos, programas y carteras, las
referencias y la hoja de autoevaluacin son los documentos utilizados
para evaluar la elegibilidad del solicitante para el proceso de certi-
ficacin. Despus de un proceso formal por parte de la secretara de la
certificacin y la evaluacin por al menos dos
evaluadores el solicitante obtener la aprobacin para participar en el

proceso de certificacin para el nivel apropiado por escrito.
3.2.6 Examen escrito
El examen es generalmente una prueba por escrito de varias horas de
duracin. Se compone de varios tipos de ques-ciones:
Las preguntas directas (opcin mltiple, la evaluacin de la

capacidad de pensar lgicamente, respuestas en 1-2 SEN-tencias o la
seleccin de una lista corta);
ensayo abierto (por ejemplo, acerca de una propuesta de

proyecto, clculo del proyecto, descripcin del proceso);
tarea Intelectual (tales como un estudio de mini-caso).

Evaluacin asistida por ordenador puede ser utilizado principalmente
para la primera categora. Las caractersticas del examen escrito se
muestran en la Tabla 3.8.
Tabla 3..8 Caractersticas del examen
escrito en los Niveles IPMA C y D
IPMA
nivel
IPMA Nivel C D
Por lo
meno
Por lo menos 3-5 s 4-6
Duracin horas horas
1 (2
en
caso
Nmero de evaluadores 1 (2 en caso de de
para el examen escrito duda) duda)
Cobertura
todos
los
todos los elem
Las preguntas directas elementos entos
3-5
elem
ensayos abiertos 2-4 elementos entos
por
rang
por rango o
1-2
elem
tareas intelectuales 1-2 elementos ento
por
rang
por rango o
La cobertura indica cuntos elementos de competencia de gestin de
proyectos se abordan en el examen escrito. El examen obligatorio
aborda todos los elementos de competencia de la Versin 3 ICB.
3.2.7 Taller
El taller es una parte opcional de, o una adicin a, el proceso de
certificacin de los niveles A, B o C, incluida a peticin de los interesados
y el comit del esquema del organismo de certificacin.
La duracin del taller es de un da. Los candidatos muestran su
competencia PM mediante el trabajo en grupos paralelos de no ms de
cinco miembros. A partir de una descripcin del proyecto de esquema,
se desarrollan los planes de proyecto utilizando tcnicas multimedia.
Dos evaluadores observan los candidatos, que gestionan el estudio de
caso y presentar sus resultados. Los evaluadores de evaluar la
competencia de gestin de proyectos de los candidatos en relacin con
un nmero representativo de elementos de competencia.
3.2.8 evaluacin de 360 grados

La evaluacin de 360 grados es una parte opcional de, o adems de, el
proceso de certificacin de los niveles A, B o C, incluida a peticin de los
interesados y el comit del esquema y / o su uso en casos de especial
importancia, la duda o apelar.
La retroalimentacin de 360 grados es un cuestionario basado en
ordenador con un total de 100 preguntas con respecto a las
competencias de gestin de proyectos. Este cuestionario tiene que ser
completada por cuatro diferentes PEO-ple: el candidato, su manager, un
asociado del equipo de proyecto y un cliente del proyecto. El candidato
elige l mismo estos individuos. Se entrega la informacin con respecto
a ellos, junto con sus direcciones de correo electrnico a la entidad de
certificacin. Cada destinatario se enva un cdigo para permitirles el
acceso a Internet al cuestionario de 360 grados.
Para cada pregunta, cada destinatario recibe dos estados para
elegir. Sobre la base de sus respuestas, el organismo de certificacin
evaluar en qu medida el candidato ha desarrollado y aplicado las
distintas competencias de gestin de proyectos hasta el nivel
requerido. La retroalimentacin de 360 grados se utiliza como entrada
para la entrevista Nivel IPMA A, B y C.
3.2.9 Informe
Los informes describen la aplicacin de las competencias de gestin de
proyectos en casos reales:
Nivel IPMA A: a una cartera o para un programa con un nmero

considerable de proyectos.
IPMA Nivel B: a un proyecto para el que la gestin de proyectos
complejos es adecuada.
IPMA Nivel C: a un proyecto para el que la gestin de proyectos

con la complejidad limitada es adecuada.
IPMA Nivel D: ningn informe.

El informe es una base importante para la entrevista. En el informe se
describen situa-ciones de gestin de proyecto tpico, tareas, acciones y
resultados, las funciones del candidato y otras partes interesadas, los
mtodos y herramientas aplicadas y la experiencia y las conclusiones
ganado, para un gran nmero de elementos de competencia del ICB
versin 3. la longitud del informe es variable debido a las diferencias en
la capacidad de escribir, complejidad / tipo de proyecto y el estilo de la
escritura. vase la Tabla 3.9.
Tabla 3..9 Caractersticas del
informe a Niveles IPMA A, B y C
IPMA IPMA
Nivel Nivel
Nivel A IPMA B C
Nmero de
evaluadores 2 2 2
variabl variab
Longitud variable e le
15 a 10 a
25 15
20 a 30 pgina pgin
Cuerpo pginas s as
10 a 5a
15 10
10 a 20 pgina pgin
Apndices pginas s as
Cobe
rtura
14 12
Nmero mnimo de tcnico tcnic
competencia 16 tcnicos s os
8 5
elementos por conduc condu
rango dirigidas 11 conductual tual ctual
6 4
contex conte
8 contextual tual xtual

Si los dos evaluadores no pueden ponerse de acuerdo en un resultado
comn, un tercer evaluador estar involucrado. Un asesor puede buscar
de manera informal la gua de otro evaluador en relacin con el informe.
3.2.10 Entrevista
En la entrevista a los evaluadores hacen preguntas que han preparado
con anterioridad en relacin con el informe, la autoevaluacin del
candidato, y, finalmente, las respuestas de los exmenes escritos, el
taller viene de fuera, la evaluacin y / o referencias de 360 grados.
Una presentacin de proyectos por parte de los candidatos no es
necesario, debido al hecho de que los expertos hayan obtenido
suficiente informacin sobre ellos en las etapas anteriores del proceso
de certificacin. El candi-fecha puede ilustrar sus respuestas mediante la
presentacin de ejemplos de documentos, adems del informe (por
ejemplo, un manual, informe de estado) durante la entrevista. La
duracin de la entrevista es aproximado debido a las variaciones del
lenguaje, el proyecto y el estilo de interaccin.
Normalmente, una situacin real de la gestin de proyectos en relacin
con uno o ms elementos de competencia con las tareas, acciones, y los
resultados se ha descrito como el fondo a una pregunta. Una situacin
ser seleccionado en un punto apropiado en el ciclo de vida del proyecto
real, programa o cartera que se discute.
Los elementos de competencia de gestin de proyectos de la LPI versin
3 que se abordan en el entre-vista son una muestra basada en los
objetivos generales de la evaluacin del organismo de certificacin y la
informacin proporcionada por el candidato o recogidos de las
referencias. Las caractersticas de la entrevista se muestran en la Tabla
3.10.
Tabla 3..10 Caractersticas de la
entrevista en IPMA niveles A, B y C
IP
M
A
Ni
Nivel A IPMA ve
IPMA Nivel B l C
Nmero de evaluadores 2 2 2
1
a
1,
5
Duracin (sin reduccin en el 2 a 2,5 1,5 a 2 ho
tiempo donde hay horas horas ras
es un taller)
Cob
ertur
a
elementos de competencia 7-
tcnica 5-6 6-7 8
del comportamiento 4-5 3-4 3
contextuales 4-5 3-4 3
11
-
Total 13-16 12-15 14
3.2.11 decisin de certificacin

El organismo de certificacin toma una decisin sobre si el candidato
puede continuar o debe salir del proceso de certificacin despus de las
etapas definidas del proceso de certificacin sobre la base del total
evalua-cin de los evaluadores.
El papel del organismo de certificacin es la valoracin de la persona,
que no proporciona entrenamiento o capacitacin.
Los evaluadores que participan en una evaluacin son independientes y

no responden a las preguntas de los candidatos. Pueden transmitir la
informacin al candidato sobre infor-macin que falta o insuficiente en
su aplicacin que ha sido identificado por el organismo de certificacin e
invitarle a subir durante el siguiente paso en el proceso. El organismo de
certificacin proporciona la informacin sobre el proceso de certificacin
para el candidato y responde a cualquier pregunta que pueda tener. Un
evaluador normalmente evala el componente de conocimientos y
experiencia por cada elemento de competencia en comn.
El organismo de certificacin tiene reglas para la situacin en la que los
dos evaluadores no llegan a un punto de vista comn sobre el
resultado. Como excepcin, los evaluadores de los huspedes pueden
ser invitados a observar o participar en la entrevista (evaluador de
aprendiz, responsable de calidad del organismo de certificacin, los
evaluadores extranjeros invitados). La gestin de la entidad de
certificacin decide sobre el resultado basndose en la informacin Gat-
Ered durante el proceso de certificacin. Los que hacen la decisin final
de certificacin tienen no par-pado en la evaluacin del candidato.
Si un candidato quiere saber las razones de un fallo, el evaluador
principal responde al candidato, acompaado por un representante del
organismo de certificacin.
IPMA fomenta el intercambio de evaluadores entre los organismos de
certificacin. El evaluador respectivo debe documentar sus
observaciones en un breve informe puesto a disposicin de los dos
organismos de certificacin.
3.2.12 Re-certificacin de los pasos del proceso
El organismo de certificacin supervisa la fecha de caducidad de los
certificados e informa al titular del certificado con suficiente antelacin a
la fecha de renovacin de la certificacin.
El proceso de re-certificacin es diferente de la primera proceso de
certificacin. Se concentra en las actividades de gestin de proyectos y
tareas y el desarrollo profesional continuo de los individuos que se han
producido desde la ltima certificacin o recertificacin.
Antes de que el punto medio del perodo durante el cual el certificado es
vlido, el organismo de certificacin enva una notificacin al propietario
del certificado que sugiere que un examen intermedio sobre la situacin
de su proyecto de actividades y la formacin continua PM-ment
administrar debe ser llevado a cabo y que finalmente un cambio a otro
nivel podra ser posible. La informacin proporcionada al titular del
certificado le recuerda el proceso de re-certificacin y menciona la
posibilidad de cambiar su nivel de certificacin.
Los pasos del proceso de re-certificacin son como sigue:
En el formulario de solicitud de renovacin de la certificacin, el

candidato recertificacin tambin declara que l es muy consciente de
las condiciones del proceso de renovacin de la certificacin y la
situacin de un individuo certi-ficado en la gestin de proyectos. Como
un archivo adjunto, una versin actualizada del Curriculum vitae se
requiere.
La lista de proyectos, programas y carteras se actualiza y presenta

de acuerdo con el nivel de re-certificacin.
La autoevaluacin se actualiza.
La evaluacin de 360 grados se actualiza.
Las actividades profesionales que se han producido durante el

perodo real de la validez del certificado se reportan para la (funcin), las
responsabilidades y las tareas del candidato recertificacin en proyectos,
programas y carteras, la complejidad de los proyectos, programas y
carteras y el tiempo de la titular del certificado (como porcentaje del
tiempo total de trabajo) particip en ellos.
La educacin continua del candidato recertificacin para mantener
y mejorar su nivel de competencia en la gestin de proyectos durante el
perodo real en la que el certificado era vlido se informa. Esto incluye
cualquier entrenamiento que ha sufrido, la experiencia adquirida, y las
contribuciones que ha hecho a su desarrollo en curso en gestin de
proyectos.
El candidato re-certificacin proporciona una lista de las personas

que puedan proporcionar referencias, que son conscientes de su
competencia en la gestin de proyectos y que pueden ser contactados
por los asesores de la entidad de certificacin si es necesario. Si hubo
quejas por escrito sobre su competencia de gestin de proyectos o de
conducta profesional, que deben figurar en su solicitud de renovacin de
la certificacin.
En el caso de que existan dudas sobre la renovacin de un

certificado, los evaluadores preparan preguntas para aclarar si el
candidato recertificacin todava cumple los requisitos para su nivel de
com-petencia IPMA. El candidato recertificacin tambin puede
proporcionar evidencia adicional sobre su nivel de compe-tencia, su
desarrollo y su conducta profesional.
El organismo de certificacin toma una decisin sobre si el

certificado se puede renovar o no sobre la base de la evaluacin total de
los evaluadores.
3..3 Esquema general de la certificacin
El contenido y la taxonoma de la Versin 3 ICB estn diseados para
evaluar la competencia profesional de las personas que solicitan total de
la gestin de proyectos en la prctica. Los elementos de competencia se
agrupan de la siguiente manera:
Las competencias tcnicas que abarcan:
todo el proyecto, programa o cartera para cumplir con los

interesados requisitos;
la integracin del trabajo en una organizacin del proyecto,

programa o cartera temporal;
la produccin de resultados de los proyectos individuales en la

organizacin del proyecto;
el progreso a travs de todas las fases del proyecto, todas las

etapas de un programa, todos los perodos del puerto-folio considerado.
Las competencias conductuales se enumeran en orden decreciente
de enfoque en el individuo, as como un nmero creciente de personas
involucradas:
los elementos que no son ms que relacionados con el propio

director del proyecto;
seguido de los elementos de competencia ms relacionadas con

sus contactos directos en y alrededor del proyecto;
seguido de los elementos de competencia ms utilizados en

relacin con la totalidad del proyecto y las partes involucradas,
incluyendo su contexto;
para terminar con los elementos que tienen su origen en la

economa, la sociedad, la cultura, la historia.
Las competencias contextuales se agrupan en trminos de:
el papel de la gestin de proyectos en las organizaciones

permanentes;
interrelaciones de gestin de proyectos y la organizacin

administracin de empresas s.
La Tabla 3.11 muestra cmo se enumeran los tres rangos y sus

elementos.
Tabla 3..11 general de los
elementos de competencia
3 ..
competenci
as
2 .. La contextual
1 .. competencias tcnicas Conducta es
competencias
orientaci
el xito de gestin de Liderazg 3, n del
1.01 proyectos 2.01 o 01 proyecto
Orientac
in del
Compro 3, program
1,02 Partes interesadas 2,02 miso 02 a
1,03 requisitos y objetivos 2,03 Auto 3, orientaci
del proyecto control 03 n de la
cartera
Proyecto
,
program
ay
Asertivid 3. portfolio
1,04 Riesgo y posibilidad 2.04 ad 04
aplicaci
n
(aplicaci
n PPP)
organiza
cin
Relajaci 3, permane
1.05 calidad 2.05 n 05 nte
La organizacin del Franquez 3,
1.06 proyecto 2,06 a 06 Negocio
Sistema
s,
producto
sy
Creativid 3, tecnolog
1.07 Trabajo en equipo 2,07 ad 07 a
Resultad
os de Gestin
La resolucin de orientaci 3, de
1,08 problemas 2,08 on 08 personal
La salud,
la
segurida
d,
segurida
dy
medio
Eficienci 3, ambient
1,09 estructuras de proyecto 2,09 a 09 e
3.
1.10 Alcance y entregables 2.10 Consulta 10 Financiar
Fases en el tiempo y de Negociac 3.
1,11 proyectos 2.11 in 11 Legal
Conflicto
1,12 Recursos 2.12 y crisis
Confiabili
1,13 Coste y financiacin 2.13 dad
1,14 Aprovisionamiento y 2.14 valores
apreciaci
contrato n
1,15 Cambios 2,15 tica
16. El control y los informes
17. Informacin y documentacin
18. Comunicacin
19. Puesta en marcha
20. Cerrar
Cada gestin de proyectos elemento de competencia se compone de
conocimientos y experiencias.
El total de la competencia requerida por rango debe dividirse entre los
rangos en los siguientes pro-porciones:
Tabla 3..12 Ponderacin de la competencia
vara en los Niveles IPMA A, B, C y D
IP IP
M M
A A
Ni ni
ve ve
rangos de Nivel A IPMA l l
competencia IPMA Nivel B C D
% % % %
Tcnico 40 50 60 70
Comportamiento 30 25 20 15
Contextual 30 25 20 15
Los requisitos de conocimientos y experiencia dependen de los niveles

tambin.
Tabla 3..13 Conocimiento y experiencia
puntajes requeridos en cada nivel IPMA
IP
M
A
Ni IPMA
IPMA Nivel vel nivel
Componentes de Nivel A IPMA B C D
(0
a (0 a
competencia (0 a 10) (0 a 10) 10) 10)
Conocimiento 7 6 5 4
(Opci
Experiencia 7 6 4 onal)
Los valores de la Tabla 3.14 representan las puntuaciones medias que se

esperan de un candidato en cada nivel IPMA.
Tanto el conocimiento y la experiencia deben crecer desde el nivel D al
nivel A. Los requisitos de conocimientos y ex-periencia se hacen ms
profundas (de conocer los hechos para desarrollar la capacidad de
aplicar y evaluar mtodos) y ms amplio (de uno a varios tipos
diferentes de proyectos ) a partir de IPMA nivel D de IPMA Nivel A. los
elementos de competencia de gestin de proyectos son los mismos para
todos los niveles. Pero las preguntas formuladas por los evaluadores y
sus expectativas de los candidatos respuestas son de un orden
diferente.
El grado de competencia se define por las descripciones generales de
conocimientos y experiencias y evaluado con los valores en una escala
de 0 a 10. Las caractersticas de cada rango de valores se des-multados
por la combinacin de verbos y sustantivos.
Tabla 3..14 Descripcin de la escala
de valoracin
caractersticas del experiencia
Valores conocimiento caractersticas
(0) ninguna ninguna
El candidato tiene
un poco de
El candidato conoce el experiencia que
elemento y es capaz tiene
obtenido a partir de
una funcin de
para presentar y explicar gestin de
los criterios conocidos para proyectos en unos
1 este pocos
proyectos en un
sector de la
economa o de una
elemento. unidad
organizacin
Verbos: Reconocer, durante una o
2 bajo nombre, cuenta adelante, varias fases de
(L) la estructura, estos
describir, definir, explicar, Proyectos.
look-up, reproducir.
3. Los sustantivos: Trminos, denominaciones, hechos,

criterios, Descripcin: un poco de experiencia, de ser
involucrado normas, reglas, mtodos, procesos,
relaciones. como ayudante, en algunas fases, de algunos
proyectos,
con un buen conocimiento
de la gestin de proyectos.
El candidato tiene un
nivel de slidos del El candidato tiene un nivel
conocimiento medio de experiencia
y un promedio de registro
y es capaz de reconocer que se obtiene a partir de
y aplicar el muchos
criterios pertinentes, as importantes reas de
como comprobar los gestin de proyectos de
4 resultados varios
Verbos: aplicar, usar,
implementar, calcular, proyectos en al menos un
verificar, sector importante de la
economa durante la
medio interpretar, diferenciar, mayor parte de las fases
5 (m) resolver. de estos proyectos.
Los
sustantivos: Situacion Descripcin: una
es, las aplicaciones, los experiencia considerable,
principios, en una
posicin de la gerencia de
los criterios, normas, proyecto responsable, en
6 mtodos, conclusiones. la mayor parte
fases, de varios proyectos
diferentes, con limitada
complejidad, con un buen
conocimiento de proyecto
administracin.
El candidato tiene una
El candidato entiende el amplia gama de
papel en detalle experiencia
y es capaz de evaluar, y una buena trayectoria
7 para crear y que ha ganado desde
integrar los criterios funciones de gestin de
pertinentes y pueda proyectos responsables en
interpretar muchos
diferentes tipos de
alta proyectos, durante la
8 (h) y evaluar los resultados. mayora o todas las fases
Verbos: Analizar,
derivar, disear,
desarrollar, de estos proyectos.
combinar, componer, Descripcin: Amplia
9 investigar, evaluar, experiencia en el proyecto
evaluar, proponer, puestos de gestin con un
decidir. alto nivel de respon
Los
sustantivos: situacione bilidad, en la mayora de
s, condiciones, las fases, de varios
supuestos, proyectos diferentes
ideas, opiniones casos, y / o programas o
los modelos, las carpetas, con una
alternativas, minuciosa
problemas, resultados, comprensin de la gestin
procedimientos, juicios. de proyectos.
(10) mximo absoluto mximo absoluto
Los valores extremos de la escala rara vez se utilizan en las

evaluaciones reales. En primer lugar, el evaluador determina si el
candidato tiene baja, media o alta competencia de un determinado
elemento. Esta gruesa evalua-cin se refina, por ejemplo ~medium
(m) puede ajustarse con precisin a:
4: baja media
5: media media
6: medio-alto
De manera similar ~low (l) y ~high (h) pueden
ajustar con exactitud. Los valores de 0 a 10 representan una escala
lineal continua que significa que la diferencia de la competencia, de 6
(medio-alto) a 7 (de baja altura) es un punto. La diferencia entre la
competencia 7 (alto-bajo) y 8 (medio-alto) es tambin un punto, es
decir, la misma cantidad.
Algunas situaciones pueden ser evaluados principalmente en el rea de
un elemento de competencia. El candidato, que describe:
temas me ha dirigido; (las bases generales de la LPI son el texto
introductorio y los temas abordados en cada elemento de competencia);
emprendi acciones; (las bases generales de la LPI son los pasos

del proceso posibles en cada elemento de compe-tencia);
da como resultado que obtuvo; (Las bases especficas en el ICB

estn en los objetivos y las condiciones definidas en el informe de un
proyecto, programa o cartera presentado por el candidato).
A continuacin se presentan algunos ejemplos, basados en situaciones
reales, de cmo se utiliza el proceso de evaluacin en la prctica.
Ejemplo 1 elemento de competencia tcnica 1.11 ~Time y proyecto
phases :
El tema era el calendario con las actividades asociadas, las

relaciones y el calendario para la sub-proyecto X, el intervalo de tiempo
Y de una cierta fase del proyecto, y las condiciones y objetivos Z (loca-
cin, estacin, contratos, recursos, ruta crtica, objetivos ).
El proceso evolucionado a partir de una situacin insatisfactoria en

que el sub-proyecto X slo haba un camino de salida lnea crtica
proporcionada por el jefe de proyecto y dos hitos, a la situacin
satisfactoria cuando el sub-proyecto X tena una ruta crtica con
suficiente detalle y recursos y un procedimiento de revisin acordado. En
esta situacin, el director del proyecto era seguro de poder entregar el
proyecto dentro del plazo establecido por el jefe de proyecto.
El resultado fue un pozo con base, profesional y acept ruta crtica

para el intervalo de tiempo Y, pero el objetivo momento en que se perdi
debido a las dificultades en la aduana, cuando el examen de personas y
mercancas tom ms tiempo de lo esperado, lo que lleva a delays.This
condujo a una recomendacin para ajustar el calendario para el prximo
proyecto de este tipo, y que podra aplicarse a todas las rutas crticas
para este tipo de proyecto y la fase.
Las siguientes relaciones con otros elementos de competencia se

han tenido en cuenta en el medio de evaluar-: ~ los requisitos del
proyecto y objetivos , ~ recursos , ~ comunicacin
, ~ autocontrol y ~ legal .
Ejemplo 2 Comportamiento elemento de competencia 2.08
~Results orientation
El tema era la orientacin a resultados con las expectativas

definidas, resultados especificados, proyecto situa-cin reconocida, con
planes para la entrega de los resultados, y una apertura para mejorar la
sub-
Proyecto X. La ruta crtica Y de ciertas fases del proyecto, se sabe

condiciones para el xito y los objetivos Z (cultura local y el equipo,
las partes interesadas, acuerdos, recursos).
El proceso dio lugar a la situacin insatisfactoria en que el sub-

proyecto X tena una multitud de objetivos y actividades individuales y
una tendencia a limitarse a centrarse en el horario de trabajo diario, a
raz de los procesos de rutina, al estado satisfactoria cuando el sub-
proyecto X tena tanto los miembros individuales y comunes goals.Team
tambin muestran la voluntad y la capacidad de ONU-derstand los
resultados finales esperados, fueron capaces de establecer y alcanzar
los objetivos intermedios en la ruta crtica y apreciar las contribuciones
hechas por individuos clave hacia la entrega de la final resultados.
El resultado fue una mejora de resultados y acept la conducta

orientadas para el intervalo de tiempo Y, pero la orientacin a resultados
an podra mejorarse. Esto se logr en la siguiente fase del proyecto y
llev a la recomendacin a los gerentes de los subproyectos que se debe
poner ms nfasis en la comunicacin y la observacin de los resultados
de la orientacin en el futuro (que vali la pena).

han tenido en cuenta lo siguiente: ~ liderazgo ,
~ asertividad , ~ eficiencia , ~ el control y los
informes y ~ comunicacin .
Ejemplo 3 elemento de competencia contextual 3,09 ~Health, la
seguridad, la seguridad y environmenta
El tema es la salud de las personas, la seguridad y la proteccin de

personas y bienes y la interaccin-cin con el entorno natural y artificial
de la sub-proyecto X, el intervalo de tiempo Y de una cierta fase del
proyecto, y las condiciones y objetivos Z (partes interesadas, grupos y
organi-ciones, leyes, acuerdos, directrices de salud y seguridad de la
organizacin permanente).
El proceso dirigido desde un estado insatisfactorio de la ignorancia

de los temas, la negligencia y la ab-sencia de profesionalismo en el sub-
proyecto X en las reas de la salud, la seguridad, la seguridad y el medio
ambiente al estado satisfactorio cuando las partes implicadas en la sub
-project X tena un inters activo en la gestin de los riesgos que el
proyecto plantea para la salud, la seguridad y la seguridad de la
poblacin y el medio ambiente. Como resultado, se establecieron
objetivos y tomaron un enfoque sistemtico de los temas, que
implicaban la relajacin, la ergonoma, los niveles de luz, niveles de
ruido, la seguridad y la sostenibilidad, en cooperacin con la
El resultado fue una actitud de trabajo del proyecto que mira ms

hacia el exterior y original en el equipo sub-proyecto X en el intervalo de
tiempo Y, y la organizacin permanente decidi desarrollar e imple-ment
un programa de accin sanitaria pequea pero efectiva, la seguridad, la
seguridad y el medio ambiente en todos sus proyectos.

han tenido en cuenta lo siguiente: ~ creatividad , ~ sys-
sistemas, productos y tecnologa , ~ tica y
~ negocio .
Situaciones complejas, adems, se evalan teniendo en cuenta
varios elementos de competencia simultaneamente. La base general de
esto son las principales relaciones a en las descripciones de los
elementos de competencia ICB, tal como se establece en el Ejemplo 4.
Ejemplo 4
El informe de estado es un tema del elemento de competencia 1.16
~Control y reports . Este informe se puede generar a partir de:
los procedimientos generales y especficos de informacin para la

gestin de los proyectos respectivos, coordinados con el departamento
financiero.
la informacin sobre el desarrollo del mbito de aplicacin y los

resultados finales, la ruta crtica, el presupuesto, los riesgos y las
oportunidades, y los cambios en el proyecto realizado antes de la fecha
de presentacin.
el estado de la fiabilidad, el liderazgo y la eficiencia en el proyecto.

Esta situacin se posiciona en el ciclo de vida del proyecto y la lista de
elementos de competencia, como se muestra en la Tabla 3.15:
Tabla 3..15 elementos de competencia
y ciclo de vida del proyecto
Proyecto iniciacin y Plan Cerrar
de
Contr
ol y
puesta en
marcha
preparaci dise ejecu termin
Fase del proyecto n o cin acin
Inicio
, y Inicio, Inicio,
Inicio, y plan plan y plan y plan
de de de de
contr contr
ol, ol, control,
control, acab acaba acabad
acabado ado do o
Competencia
1 tcnica
requisitos y objetivos
1,03 del proyecto x
1,04 Riesgo y posibilidad x
1.05 calidad x
estructuras de
1,09 proyecto x
Alcance y
1.10 entregables x
Fases en el tiempo y
1,11 de proyectos x
1,13 Coste y financiacin x
Aprovisionamiento y
1,14 contrato x
1,15 Cambios x
Repo
rte
de
El control y los esta
1,16 informes do
1.18 Comunicacin x
competencia del
2 Comportamiento
2..0
1 Liderazgo
Resultados de
2,08 orientacion x
2,09 Eficiencia x
2.13 Confiabilidad x
2.14 valores apreciacin x
competencia
3 contextual
Orientacin del
3,02 programa x
orientacin de la
3,03 cartera x
organizacin
3,05 permanente x
3.10 Financiar x
3.11 Legal x
Comentarios:
Las evaluaciones relacionados con un conjunto de elementos de

competencia.
Las preguntas se preparan para comprobar las relaciones

principales para permitir la evaluacin de grupos de elementos de
competencia.
La situacin se coloca dentro del ciclo de vida del proyecto, las

etapas del programa o los perodos de cartera.
Los resultados de la evaluacin en base a los elementos de competencia
especficas se resumen para cada rango. Un ejemplo de esto se muestra
en la Tabla 3.16:
Tabla 3..16 Ejemplo de
Resumen de las puntuaciones de
las evaluaciones
Inf Entr Pro
elementos de or evis me
competencia me ta dio
contextuales Ca
Cali Ark lifo Ark Arka
forn an L rni ans nsa
LA ia sas A a as s
orientacin del 5.
3,01 proyecto 5,5 6.0 6.0 0 5,5 5,25
Orientacin del --
3,02 programa --- --- --- - --- ---
orientacin de la --
3,03 cartera 5,5 6.5 6.5 - --- ---
--
3.04 aplicacin PPP 5,5 5.0 5,5 - --- ---
organizacin 6.
3,05 permanente 6.0 6.0 6.0 0 6,75 6.5
--
3,06 Negocio 5,5 7,0 6.0 * - --- ---
Sistemas, productos --
3,07 y tecnologa 5,5 6.5 6.0 - --- ---
--
3,08 Gestin de personal --- --- --- - --- ---
La salud, la
seguridad, la 7,
seguridad y el medio 2
3,09 ambiente 6.0 6.5 6.0 5 6,75 6,75
--
3.10 Financiar 6.5 6.5 6.5 - --- ---
--
3.11 Legal 6.5 6.5 6.5 - --- ---
6.
Puntuacin media 5,7 6,2 6.0 1 6,3 6,2 6.1
LA = evaluador principal, CA = co-asesor, AR acord = resultado

(despus de las conversaciones bilaterales)
Tras una discusin, los evaluadores estuvieron de acuerdo en una

puntuacin de consenso en lugar de una media matemtica. Este
procedimiento era necesaria debido a la gran diferencia entre sus
puntuaciones.
Estas puntuaciones se pueden resumir en la hoja de evaluacin final,
como se muestra en la Tabla 3,17.
Tabla 3..17 Ejemplo
de hoja de evaluacin
final
Entr Pro Pond Pro
Competen Info evis med eraci me
cia Yo rme ta io n dio
evalua facto
Distancia cin r*
Por el
candida Calif Ark Calif Ark
to o L orni ans L orni ans Arka Arka
desde A a as A a as nsas nsas
opinin
de 360
grados

Tcnico | | | || | | 6,3 0,50 3.15

Comporta 1,62
miento | | | || | | 6.5 0,25 5
6
5, . 1,52
Contextual 6,3 7 6,2 6.0 1 6,3 6,2 6.1 0,25 5
gran total 6,3
Los factores de ponderacin aplicados se basan en las distribuciones

porcentuales entre los tres rangos de compe-cultores de un candidato
para el nivel B, tal como se establece en la Tabla 3.12.
Para el candidato a pasar todo el proceso de certificacin de los

requisitos son los siguientes:
se cumplen los criterios de elegibilidad;
un medio mnimo por rango se alcanza;
se logra un promedio total mnimo

(Es decir, 7 para el nivel IPMA A, 6 para IPMA Nivel B, 4.5 para IPMA
Nivel C, 4 para IPMA nivel D,);
las condiciones administrativas se cumplen (por ejemplo, pago de

la tasa para la certificacin).
Para el candidato de recertificacin para pasar todo el proceso de re-
certificacin de los requisitos son los siguientes:
se cumplen los criterios de elegibilidad;
un promedio mnimo tanto para las actividades de gestin de

proyectos / asignaciones y continuar Educa-cin se alcanza;
se cumple el cumplimiento del cdigo de conducta profesional (por

ejemplo, en caso de reclamaciones);
se logra un promedio total mnimo;

las condiciones administrativas se cumplen (por ejemplo, pago de
la tasa de re-certificacin).
3..4 Organizacin de Certificacin
Certificacin IPMA se lleva a cabo por los organismos de certificacin de
las asociacio-nes miembros profesionales. Est validado por IPMA
basado en normas internacionalmente reconocidas.
La organizacin de validacin de la certificacin del IPMA se ilustra en la
Fig. 3.1.
Consejo IPMA
IPMA
Junta Ejecutiva
Certificacin IPMA
Gestin de la validacin
Tablero
validadores
Red de Asociaciones Miembro
Red de Organismos de Certificacin

con la certificacin del IPMA panel
de validacin
Fig .. 3..1 organizacin validacin de certificacin

IPMA
Las unidades y funciones de la organizacin son:
los organismos de certificacin nacionales designados por las

asociaciones miembros son responsables del programa de calificacin y
certificacin.
la Certificacin IPMA panel de validacin, compuesto por los

representantes de los rganos de cer-tificacin nacionales y sus
asesores, experiencia de intercambios y hace recomendaciones para
mejorar IPMA sistema de certificacin y validacin s.
los validadores que visitan los organismos nacionales de

certificacin, de auditora su programa de cualificacin y compe-tencia y
recomendar mejoras.
la Certificacin IPMA Consejo de Administracin de validacin

funciona y mejora IPMA sistema universal s y valida el
funcionamiento de los organismos nacionales de certificacin.
la Junta Ejecutiva IPMA, con un vicepresidente de Certificacin, y el
Consejo de Delegados IPMA tomar las decisiones generales relativas al
programa de cualificacin y competencia y nombrar al Consejo de
Administracin de Certificacin de validacin.
El organismo de certificacin es completamente responsable de sus
estndares y evaluaciones. Las principales unidades de organizacin de
un organismo de certificacin son:
la gestin
el comit del esquema
el comit de apelacin
los evaluadores
la secretaria
Los organismos de certificacin cumplen los requisitos de la norma ISO /
IEC 17024.
Captulo 4
descripciones de elementos
Este captulo contiene descripciones de todos los elementos de
competencia en los tres rangos: tcnica, conductual y contextual.
competencias contextuales
orientacin del proyecto
Orientacin del programa
orientacin de la cartera
programa de proyectos y ejecucin de la cartera
organizacin permanente
Negocio
Gestin de personal
La salud, la seguridad, la seguridad
&
ambient
e
Financia
r
competencias
Legal tcnicas
competencias el xito de gestin
de proyectos
conductuales Partes interesadas
requisitos y objetivos
Liderazgo del proyecto
Compromiso y
motivacin Riesgo y posibilidad
Auto control calidad
La
organizaci
n del
Asertividad proyecto
Relajacin Trabajo en equipo
La
resolucin
de
Franqueza problemas
estructuras de
Creatividad proyecto
Resultados de Alcance y
orientacion entregables
Fases en el tiempo
Eficiencia y de proyectos
Consulta Recursos
Coste y
Negociacin financiacin
Conflicto y Aprovisionamie
crisis nto y contrato
Confiabilida
d Cambios
valores
apreciaci El control y
n los informes
Informacin y
tica documentacin
Comunica
cin
Puesta en marcha
Cerrar
descripciones captulo 4 elementos 37
4..1 elementos tcnicos de competencia

En esta seccin se describen los elementos de competencia tcnica. En
el ~Technical cubre los elementos de competencia descritos
son necesarios para iniciar y activar, para gestionar la ejecucin de, y
para cerrar un proyecto. Esta orden puede variar segn el tipo, el
tamao y la complejidad de un proyecto y otros factores que influyen. La
importancia o el peso de una competencia es completamente
dependiente de la situacin del proyecto especfico.
competencia
s tcnicas
Tabla 4..1 elementos tcnicos de
competencia
Fases en el
el xito de gestin de 1,1 tiempo y de
1.01 proyectos 1 proyectos
1,1
1,02 Partes interesadas 2 Recursos
requisitos y objetivos del 1,1 Coste y
1,03 proyecto 3 financiacin
Aprovisionami
1,1 ento y
1,04 Riesgo y posibilidad 4 contrato
1,1
1.05 calidad 5 Cambios
La organizacin del 1,1 El control y
1.06 proyecto 6 los informes
Informacin y
1,1 documentaci
1.07 Trabajo en equipo 7 n
La resolucin de 1.1
1,08 problemas 8 Comunicacin
1.1 Puesta en
1,09 estructuras de proyecto 9 marcha
1.2
1.10 Alcance y entregables 0 Cerrar
La comprensin de estos elementos de competencia en una situacin
especfica del proyecto es la base para la evaluacin.
Cada elemento de competencia en este rango est escrito sobre la base
de una descripcin general, una lista de temas dirigida y etapas de
proceso posibles. El conocimiento y la experiencia necesarios en cada
nivel IPMA se describen en las competencias clave a nivel de los estados
y se completa con una Principales relaciones con la seccin, que
muestra la asociacin con otros elementos de competencia. Se
considera que siempre estar relacionado estos elementos de
competencia. Las principales relaciones con seccin se usa para ayudar
a la lectura comprensiva y para ayudar en la evaluacin de una
competencia s de candidatea. Est relacionado con el contenido
especfico y el contexto (es decir, los elementos cor-responder) de la
situacin.
Es importante que el evaluador para seguir la definicin de cada
elemento de competencia para la evaluar la unificacin de personal de
Las descripciones de competencia tcnica efectiva en los diferentes

niveles IPMA son los siguientes:
En el Nivel A IPMA : el candidato tiene que haber mostrado la

aplicacin efectiva de los elementos com-petencia tcnica en la
coordinacin de proyectos y / o programas, en el marco de un puerto de
folio o un programa, y la alineacin de la organizacin permanente. El
candidato ha guiado a los programas y / o directores de proyectos (sub)
en su desarrollo PM competencia tcnica. El candidato tambin ha
estado involucrado en la aplicacin de elementos tcnicos o
herramientas pertinentes, tech-tcnicas o metodologas de proyectos,
programas y una cartera.
En IPMA Nivel B : el candidato tiene que haber mostrado la

aplicacin efectiva de los elementos compe-Tence tcnicas en
situaciones complejas y de proyectos dentro del alcance del proyecto. El
candidato ha guiado a los jefes de proyecto (sub) en el desarrollo de su
competencia tcnica PM.
En IPMA Nivel C : el candidato tiene que haber mostrado la

aplicacin efectiva de los elementos com-petencia tcnica en
situaciones de gestin de proyectos de complejidad limitada. Podra
tener que ser guiado en el desarrollo de la competencia tcnica PM
candidato.
En IPMA Nivel D : se evala slo el conocimiento de los

elementos tcnicos y su aplicacin.
criterios de conocimiento o experiencia especficos para la evaluacin se
muestran en el elemento de competencia descriptions. Los niveles
representan pasos definidos a lo largo de un continuo de aumento de los
conocimientos y la experiencia.
1.01 Proyecto de xito de gestin

El xito de gestin de proyectos es la apreciacin de los resultados
de gestin de proyectos por parte de las partes interesadas rel-Evant.
Un objetivo clave de los directores de proyectos, programas y carteras
es lograr el xito y evitar el fracaso en sus esfuerzos. Ellos quieren estar
seguros de que saben lo que se tendrn en cuenta los criterios para
determinar el xito o fracaso y la forma en que se evaluarn. La
definicin de estos criterios distinta y claramente es un requisito
importante desde el inicio de la tarea. Para lograr los objetivos del
proyecto, programa o cartera dentro de los lmites acordados es la
definicin general de xito.
el xito de gestin de proyectos est relacionado con el xito del
proyecto; Sin embargo, no es el mismo. Por ejemplo, es posible llevar a
cabo con xito el trabajo de gestin de proyectos para un proyecto que
tiene que ser termi-nado debido a una nueva direccin estratgico por
parte de la organizacin. . . el proyecto ya no es relevante.
La gestin de un proyecto puede ser visto como un sub-proyecto del
total del proyecto. De la misma manera que el contexto, el alcance, los
resultados, las responsabilidades, plazos, coste y eficacia del proyecto
deben ser definidos y administrados, por lo que deben ser definidos y-
hombre de mediana las actividades de gestin de proyectos.
La integracin es crucial para el xito de gestin de proyectos; que
implica la combinacin de los requisitos del proyecto, actividades y
resultados a alcanzar los objetivos y un resultado exitoso. Cuanto mayor
sea la complejidad y la mayor variedad de las expectativas de las partes
interesadas, ms un enfoque sofisticado para la integracin se
necesita. La gestin de proyectos supervisa las actividades necesarias
para armar el plan detallado de la gestin de proyectos.
Diferentes trminos se utilizan para una gestin Plana ~project
. La gestin de proyectos integra todos en-individuales planes, como el
plan de calidad, el plan de manejo parties interesada, el plan de
com-municacin proyecto, el plan de adquisiciones, el plan de contrato,
y el plan de entregas.
planes de gestin de proyectos tienen que ser aceptadas y aprobadas
por los implicados y comunicado a las partes interesadas pertinentes,
con el grado apropiado de detalle proporcionado por cada uno de ellos.
Posibles pasos del proceso:
1. Analizar el proyecto y su entorno, incluyendo las decisiones y

documentacin existentes.
2. Desarrollar un concepto de la tarde, sobre la base de los requisitos

del proyecto, discutir la propuesta con las partes interesadas pertinentes
y de acuerdo con el contrato con el cliente PM.
3. Planificar la gestin del proyecto y establecer las PM del equipo,

mtodos, tcnicas y herramientas.
4. Planificar los procedimientos de integracin, incluyendo gestin de

contexto, de eliminar las incompatibilidades.
5. Ejecutar y control PM planes y cambios, informe sobre el
rendimiento PM.
6. Recoge los resultados obtenidos y su interpretacin y comunicar a

las partes interesadas pertinentes.
7. Evaluar los xitos y fracasos de PM, transferir y aplicar las

lecciones aprendidas para futuros proyectos.
Los temas abordados:
Expectativas de las partes interesadas
integracin
evaluacin PM
auditora PM
plan de PM, los planes del proyecto
PM planificacin y contratacin
normas y reglamentos PM
criterios de xito y fracaso PM
competencia clave a nivel de:
A. Ha dirigido con xito la gestin de xito para la gestin de

proyectos importantes pro-programas y / o carteras de una organizacin
o una unidad organizativa.
B. Ha logrado con xito los criterios de xito de gestin de proyectos

de un proyecto complejo.
C. Ha logrado con xito los criterios de xito de gestin de proyectos

de un proyecto con limitada com-complejidad.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de xito en la

gestin de proyectos y puede aplicarlo.
Principales relaciones con:
1.02 Las partes interesadas, 1,03 requisitos del proyecto y objetivos,
1,04 de riesgo y de oportunidad, 1,05 cali-dad, 1,07 Trabajo en equipo,
1,09 estructuras de proyecto, 1.14 Aprovisionamiento y contrato, 1.15
Cambios, 1,18 Com-municacin, 1.19 Puesta en marcha, 1.20 Primer
cabo, 2.01 Liderazgo, 2,03 autocontrol, asertividad 2,04, 2,05 Relajacin,
2,06 apertura, 2.08 Orientacin a resultados, orientacin Proyecto 3.01,
3.02 Orientacin del programa, la orientacin de la cartera 3,03, 3,04
implementacin del PPP, 3,06 negocios

1.02 Las partes interesadas
Las partes interesadas ( ~interested parties es la ISO aprob
el trmino adoptado en la licitacin pblica internacional;
~stakeholders es un sinnimo usado para las partes interesadas;
~client y ~customer tambin se utilizan en el texto
para identificar un subconjunto de las partes interesadas) son personas
o grupos, que estn interesados en el rendimiento y / o el xito del
proyecto, o que se ven limitados por el proyecto.
El director del proyecto debe identificar todas las partes interesadas,
cules son sus intereses, y la secuencia tanto en orden de importancia
para el proyecto.
Teniendo esto en cuenta elemento de competencia mejorar las
posibilidades de xito del proyecto. El proyecto est limitado por su
contexto y se puede ajustar para satisfacer la parties interesados
necesita. Sus expectativas tambin deben ser gestionados.
Para ayudar a manejar las partes interesadas, los jefes de proyecto
pueden desarrollar netos trabajos internos y externos, tanto formales
como informales, entre los asociados con el proyecto (por ejemplo,
empresas, agencias, administradores, expertos, empleados y lderes de
opinin).
Todas las partes interesadas pueden influir en el proyecto, ya sea directa
o indirectamente. Influencias tales como los intereses parties
interesados , gestin de proyectos madurez de la organizacin y las
prcticas de gestin de proyectos, normas, problemas, tendencias y
poder tienen una influencia en la forma en que el proyecto est
concebido y desarrollado.
Los gerentes de proyecto deben ser diligente en el mantenimiento de la
informacin actual con respecto a las partes interesadas y las personas
que representan a esas partes. Este es especialmente el caso si un
nuevo partido se ve involucrado con el proyecto o si un cambio de
representacin, en cuyo caso el director del proyecto debe tener en
cuenta el impacto del cambio y asegurar que la parte o representante de
una informacin apropiada sobre el proyecto.
1. Identificar y priorizar los interesados intereses.
2. Analizar sus intereses y necesidades.
3. Comunicar a los interesados, que de sus requisitos se cumplirn o

no cumplido por el proyecto.
4. Desarrollar una estrategia para hacer frente a las partes

interesadas.
5. Incluir a las partes interesadas intereses y expectativas de
los requisitos, objetivos, el alcance, los resultados, calendario y costes
del plan de proyecto.
6. Se pone bajo la gestin del riesgo de las amenazas y

oportunidades que representan los interesados par-lazos.
7. Identificar el proceso de escalamiento de decisiones entre el

equipo del proyecto y las partes interesadas.
8. Asegrese de que las partes interesadas se cumplen en cada fase

del proyecto.
9. Llevar a cabo las partes interesadas plan de gestin.
10. Ejecutar, comunicar y gestionar los cambios en las partes

interesadas plan.
11. Documentar las lecciones aprendidas y se aplican a los proyectos

futuros.
Las redes internas y externas
estrategia de comunicaciones partes
interesadas Las partes interesadas
intereses y la satisfaccin de las
partes interesadas gestin
Expectativa plan de gestin
Posicin del proyecto en el programa, la cartera y la organizacin
del contexto del proyecto empresarial
A. Ha dirigido con xito la gestin de las partes interesadas de los

programas y / o carteras de una organizacin o una unidad organizativa
importantes.
B. Ha gestionado con xito las partes interesadas que participan en

un proyecto complejo.
C. Ha gestionado con xito las partes interesadas que participan en

un proyecto con una complejidad limitada.
D. Tiene y puede aplicar los conocimientos necesarios sobre la

gestin de las partes interesadas en dicho proyecto.
xito de la gestin 1.01 Proyecto, 1,03 requisitos del proyecto y
objetivos, 1,04 Riesgo y oportu-comu-, 1,05 calidad, organizacin 1.06
Proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.13 Costos y finanzas, 1.14
Aprovisionamiento y contrato, 1.15 Cambios, 1,18 Comunicacin, 2.01
Liderazgo, 2.02 compromiso y motivacin, asertividad 2,04, 2,06
apertura, 2,07 creatividad, orientacin 2.08 resultados, 2,12 Con-
conflicto y crisis, 2.13 Confiabilidad, 2.14 Valores aprecio, 3.01
orientacin de proyectos, 3.02 Orientacin del programa, la orientacin
de la cartera 3,03
1,03 requisitos y objetivos del proyecto

La gestin de requisitos consiste en la identificacin, definicin y
acuerdo del proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de
las partes interesadas, especialmente las de los clientes y usuarios.
Los requisitos del proyecto se derivan de las necesidades del cliente,
que son impulsados por oportunidades y amenazas. Un modelo de
negocio y una estrategia de proyecto se desarrollan. Una estrategia es
una vista de alto nivel de cmo llegar a la visin / objetivos de la
organizacin en algn momento en el futuro. La estrategia se revisa en
varios intervalos de tiempo (por ejemplo, en un ciclo de vida de los
sistemas, durante el ciclo de vida del proyecto y en cada una de sus
fases), as como en reas especficas, por ejemplo en los contratos.
El objetivo del proyecto es proporcionar valor a las partes
interesadas. Una estrategia del proyecto es una vista de alto nivel de la
forma de alcanzar el objetivo del proyecto. El objetivo del proyecto es
producir los resultados finales acordados, especialmente los entregables,
en el plazo requerido, dentro del presupuesto y dentro de los parmetros
aceptables de riesgo. Los objetivos del proyecto son el conjunto de
objetivos que los proyectos, programas y carteras manag-res deben
alcanzar para proporcionar los beneficios esperados del proyecto a las
partes interesadas.
La fase de desarrollo del proyecto abarca el desarrollo de los planes del
proyecto y llevar a cabo el estudio feasi-bilidad. Una evaluacin realista
de los proyectos es importante en las primeras fases de un proyecto. la
evaluacin del proyecto abarca el anlisis de un proyecto propuesto, y la
decisin de invertir en el proyecto con preferencia a otros proyectos en
competencia oa otras partes del negocio. Es un requisito previo que hay
una justificacin adecuada para apoyar la solicitud de autorizacin del
proyecto.
Una vez que un proyecto ha sido aprobado para la inversin, el dueo
del proyecto debe producir un proyecto char-ter, que define el alcance
del proyecto, sus objetivos y resultados, presupuesto, cronograma,
puntos de revisin y los miembros del equipo.
Un proceso de revisin de proyecto en curso proporcionar una
evaluacin de los objetivos del proyecto obtenidos como criterios com-
comparacin con los objetivos del proyecto y de xito acordados desde
el principio. El resultado de un proyecto puede ser considerado ms
xito por algunas partes interesadas, pero menos xito por otros.
1. Recopilar, documentar y llegar a un acuerdo sobre los requisitos

del proyecto.
2. Desarrollar un modelo de negocio y las estrategias del proyecto y

colocarlos bajo la gestin del cambio.
3. Definir los objetivos del proyecto, evale el proyecto, llevar a cabo

un estudio de viabilidad, y establecer un plan de proyecto.
4. Comunicar los avances y cambios.
5. Validar los requisitos en los puntos clave en el ciclo de vida del

proyecto.
6. Evaluar el cumplimiento de los objetivos y requisitos del proyecto

y solicitar la autorizacin para el proyecto.
7. Establecer proceso de revisin del proyecto.

futuros.

Evaluacin y priorizacin
de casos de negocios
Carta del proyecto
Contexto del proyecto, las condiciones de contexto
Definicin del proyecto, el acuerdo sobre los objetivos
del proyecto y el contexto planes condiciones del
proyecto
los requisitos del proyecto de
estrategia de gestin de
proyectos
gestin del valor, los puntos de referencia (por ejemplo, retorno de la
inversin), cuadro de mando
A. Ha dirigido con xito la gestin de los requisitos y objetivos del
proyecto para los programas y / o carteras de una organizacin o una
unidad organizativa importantes.
B. Ha logrado con xito la definicin de los requisitos del proyecto y

los objetivos de un proyecto complejo.
C. Ha logrado con xito la definicin de los requisitos del proyecto y

los objetivos de un proyecto con una complejidad limitada.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de requisitos y

objetivos del proyecto y puede aplicarlo.
xito de la gestin 1.01 Proyecto, 1,02 partes interesadas, 1,04 de riesgo
y de oportunidad, 1,05 de calidad, resolucin 1,08 problema, 1.10
Alcance y entregables, 1.11 Fases en el tiempo y de proyectos, 1.13
Costo y fi-nanzas, 1.14 Aprovisionamiento y contrato, 1.15 Cambios,
1.16 Control y informes, 1.19 Puesta en marcha, 1.20 Primer cabo, 2,02
compromiso y la motivacin, 2,03 autocontrol, 2,04 asertividad, 2,06
apertura, 2.08 Orientacin a resultados, 2.14 Valores aprecio, 2,15 tica,
3.01 orientacin de proyectos, la orientacin 3.02 Pro-grama, 3,03
orientacin de la cartera, 3,05 organizacin permanente, 3,06 negocios,
3,07 sistemas, productos y tecnologa, 3,09 salud, seguridad, seguridad
y medio ambiente, 3,10 Finanzas
1.04 Riesgo y posibilidad

Riesgos y oportunidades de gestin es un proceso continuo que tiene
lugar durante todas las fases del ciclo de vida del proyecto, desde la
idea inicial hasta el cierre del proyecto. Al cierre del proyecto las
lecciones aprendidas en la gestin de riesgos y las oportunidades en
todo el proyecto son una contribucin importante para el xito de los
proyectos futuros.
El director del proyecto es responsable de mantener a s mismo ya todos
los miembros del equipo del proyecto que trabaja de forma proactiva,
alerta a los riesgos y oportunidades, comprometida con el proceso de
gestin de riesgos, para que las partes interesadas involv-cin en ese
proceso y, cuando sea necesario, para conseguir expertos apropiados
como consultar -ants para apoyar la gestin de riesgos del proyecto.
Una tcnica ampliamente utilizada para reducir la incertidumbre que
rodea a ningn riesgo particular se basa en el principio sucesiva, la
reduccin de la incertidumbre de una estimacin cuando el artculo
objeto de la estimacin se descompone en sus partes componentes. La
suma de las varianzas de las estimaciones de los subtemas es menor
que la varianza del total de la pieza. Para reducir la varianza de la
estimacin del costo del proyecto, las partidas de gastos con las
variaciones ms altas se descomponen para reducir la incertidumbre de
las estimaciones. El proceso de descomposicin se repite sucesivamente
hasta que las varianzas de todos los componentes de los costos estn
por debajo de un lmite aceptable. La misma tcnica se aplica a las
estimaciones de la duracin de las actividades que determinan la
programacin del proyecto con el fin de reducir la incertidumbre en la
estimacin de la duracin del proyecto.
cualitativa del riesgo y evaluacin de oportunidades clasifica los riesgos
y las oportunidades en funcin de su importancia, en funcin de su
impacto y probabilidad de ocurrencia. Esa clasificacin se utiliza para
decidir qu estrategia se debe utilizar para hacer frente a cada riesgo y
oportunidad. Por ejemplo, se podra eliminar un riesgo, mitigar,
compartirla, transferir o asegurarse contra ella, desarrollar un plan de
contingencia, o pasivamente aceptar el riesgo. Estrategias similares se
adoptaran para las oportunidades. Esos riesgos que no son aceptables y
las oportunidades que se van a realizar requieren un plan de respuesta
adecuada. El plan de respuesta puede afectar a muchos procesos de los
proyectos que requieren el ejercicio de competencias en los tres rangos
de elementos de competencia. La ejecucin del plan de respuesta a los
riesgos y oportunidades tiene que ser controlado y continuamente
actualiza cuando nuevos riesgos y oportunidades surgen o cuando la
importancia de los ya identificados vara.
cuantitativa de riesgos y evaluacin de oportunidades proporciona un
valor numrico que mide el efecto ex-esperadas de los riesgos y
oportunidades.
rboles de anlisis y decisin de Monte Carlo y la planificacin de
escenarios son ejemplos de poderosas tcnicas de evaluacin de riesgo
y oportunidad quantit-tiva.
1. Identificar y evaluar los riesgos y oportunidades.
2. Desarrollar un plan de respuesta a los riesgos y las oportunidades

y lo han aprobado y comunicado.
3. Actualizacin de los diferentes planes de proyectos afectados por

el plan de respuesta a los riesgos y oportunidades aprobadas.
4. Evaluar la probabilidad de tiempo y de costes alcanzar los

objetivos, y seguir hacindolo durante el proyecto.
5. identificar continuamente nuevos riesgos, reevaluar los riesgos,
planificar respuestas y modificar el plan del proyecto.
6. Controlar el plan de respuesta a los riesgos y oportunidades.
7. documentar las lecciones aprendidas y se aplican a los proyectos

futuros; actualizacin de herramientas de identificacin de riesgos.
planes de respuesta de contingencia
Coste y la duracin reservas para contingencias
Valor monetario esperado
herramientas y tcnicas de evaluacin de riesgos cualitativos
herramientas y tcnicas de evaluacin de riesgos cuantitativos
El riesgo residual y el plan alternativo
los propietarios del riesgo y de oportunidad
estrategias y planes de riesgo y respuesta oportunidad
Riesgo y actitudes de oportunidad de tomar, la aversin al riesgo
tcnicas de identificacin de riesgos y herramientas
Planificacin de escenarios
Anlisis de sensibilidad
anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA)
principio sucesiva
A. Ha dirigido con xito la gestin de riesgos y oportunidades para los

importantes.
B. Ha gestionado con xito las situaciones de riesgo y de oportunidad

C. Ha gestionado con xito las situaciones de riesgo y de oportunidad

de un proyecto con limitada complejo-dad.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de riesgos y

oportunidades en proyectos y puede aplicarlo.
xito de la gestin 1.01 Proyecto, 1,02 partes interesadas, 1,03
requisitos y objetivos del proyecto, 1,08 resolucin de problemas, 1.11
Fases en el tiempo y de proyectos, 1.13 Costos y finanzas, 1.14
Aprovisionamiento y contrato, 1.15 Cambios, 1.16 de control e informes,
2.01 Liderazgo, 2,03 autocontrol , 2,07 creatividad, 2,11 Negociacin,
2,12 Conflicto y crisis, 3.03 orientacin de la cartera, 3,05 organizacin
permanente, 3,06 negocios, 3,09 salud, seguridad, seguridad y medio
ambiente, 3,10 Finanzas, 3,11 legal.
1.05 Calidad
Calidad del proyecto es el grado en que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con el proyecto Requisitos. gestin de la calidad del
proyecto abarca todas las fases y partes del proyecto de la definicin
inicial del proyecto, a travs de los procesos del proyecto, la gestin del
equipo del proyecto, los entregables del proyecto y el cierre del
proyecto. gestin de la calidad del proyecto es responsabilidad del
proyecto, programas y carteras como parte de la gestin de la calidad
total. El hombre-gestin de la calidad se basa en la participacin de
todos los miembros de un equipo de proyecto que debera considerar la
calidad como la base del proyecto. Se asegura el xito del negocio a
largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente. La base de la calidad
del proyecto son las prcticas de gestin de calidad de la organizacin
permanente que est implicado en y contribuye a los procesos y
resultados del proyecto. En concreto, la organizacin permanente
determina la poltica de calidad, objetivos y responsabilidades del
proyecto, y cmo la calidad se llevar a cabo tal como mediante la
planificacin de la calidad, los procedimientos normalizados de trabajo
(PNT), medidas de control, y otros aspectos de la organisation
permanente de la calidad s sistemas de gestin. Las reas crticas
de gestin de la calidad del proyecto son las interfaces entre proyectos,
pro-gramos o carteras y la organizacin permanente. El riesgo de ignorar
la calidad es la de no alcanzar los objetivos del proyecto, programa o
cartera.
La funcionalidad prevista del producto debe ser validado durante el
curso del proyecto. Nor-malmente, el cliente o usuario estarn
involucrados en estas revisiones para garantizar el cumplimiento de los
requisitos del producto. La validacin de la calidad del proyecto se lleva
a cabo a travs de procedimientos tales como la garanta de calidad
(QA), control de calidad (QC), y el proyecto y las auditoras de
producto. En su caso, de-signo asistido por ordenador (CAD), maquetas o
prototipos pueden ser utilizados y probados para validar el diseo del
producto, y para ajustarla para satisfacer los requisitos en todas las
etapas del proyecto. Cuando el producto es un software, las primeras
versiones pueden ser probados por los usuarios para detectar fallas a
corregir en versiones posteriores. Cuando el producto es la
documentacin, el proyecto de versiones se pueden usar para detectar
errores para corregir en versiones posteriores.
es necesario realizar pruebas para demostrar que los productos
satisfagan las especificaciones originales y para descubrir cualquier
defecto con el fin de corregirlos temprano y evitar volver a trabajar
costoso que puede ser necesario si los defectos se detectan ms
tarde. Las pruebas y procedimientos sign-off que se lleven a cabo deben
ser definidos al principio del proyecto, preferentemente, al definir el
contrato.
1. Desarrollar el plan de calidad.
2. Seleccionar, construir y probar:
Prototipos / modelos
versiones
Documentacin.
3. Obtener la aprobacin para, construir y probar la versin final.
4. Realizar control y garanta de calidad.
5. Llevar a cabo las pruebas, documentos y buscar la aprobacin de

los resultados.
6. Recomendar y aplicar acciones correctivas e informar sobre las

acciones para eliminar defectos.
7. Documentar las lecciones aprendidas y se aplican a nuevos

proyectos.
Diseo asistido por ordenador, creacin de prototipos, modelos y
pruebas
mtodos de deteccin de defectos y mtodos de remediacin defecto
La eficacia y el coste de gestin de la calidad
Mtrica
Proceso de gestin de la calidad
gestin de la calidad del producto
Procedimientos operativos estndar
Control de versiones
A. Ha dirigido con xito la gestin de la calidad del proyecto para los

importantes.
B. Ha gestionado con xito las situaciones de calidad del proyecto de
C. Ha gestionado con xito las situaciones de calidad del proyecto de

un proyecto con una complejidad limitada.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de la calidad

del proyecto y puede aplicarlo.
requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgo y posibilidad, 1,08
resolucin de problemas, 1.14 Aprovisionamiento y contrato, 1.16
Control y reportes, 1,17 Informacin y documentacin, 2,06 apertura,
2.08 Orientacin a resultados, 2.10 Con-consulta , 2.11 Negociacin,
2.13 Confiabilidad, 2.14 Valores apreciacin, 2,15 tica, 3,04 PPP imple-
mentacin, 3,05 organizacin permanente, 3,06 negocios, 3,07
sistemas, productos y tecnologa, 3,09 salud, seguridad, seguridad y
medio ambiente, 3,10 Finanzas
1.06 Proyecto de organizacin

La organizacin del proyecto es un grupo de personas y la
infraestructura asociada con una disposicin de la autoridad,
responsabilidades, relaciones y alineadas con el negocio o funcinA
procesos s. Este elemento de competencia abarca el diseo y el
mantenimiento de las funciones apropiadas, estructuras organizativas,
responsabilidades y capacidades para el proyecto.
Organizaciones de proyectos y programas son nicos y temporal y
adaptada a las fases del ciclo de vida del proyecto o las condiciones del
ciclo del programa. Organizaciones de portafolio son similares a las
organizaciones permanentes y a menudo una parte de ellos. Sin
embargo, la orientacin en cualquier organizacin debe ser
principalmente hacia proyectos. La organizacin y los recursos
solicitados para la ejecucin de proyectos de proyectos deben reflejar
los objetivos del proyecto. Si los objetivos del proyecto requieren la
entrega de proyectos durante un breve espacio de tiempo, donde el
coste no es una consideracin, entonces el proyecto puede requerir altos
niveles de recursos y una gran organizacin. Cuando un proyecto se
lleva a cabo durante un plazo de tiempo prolongado y el presupuesto
est limitado, los recursos proporcionados pueden ser limitados y la
organizacin pequea.
Los procesos y modelos de decisin que son administrados y aplicados
en una organizacin deben estar bien diseados, implementados
adecuadamente, continuamente mejorados y basados en la
experiencia. El proyecto o-or- normalmente tiene una vida ms corta y
cambia ms rpidamente que la organizacin permanente.
El diseo de la organizacin del proyecto debe tener en cuenta las influ-
cias culturales y ambientales; por lo general cambia a medida que el
proyecto evoluciona a travs de su ciclo de vida. Cuando es necesario,
se puso a punto para adaptarse a diferentes tipos y condiciones del
contrato.
En algunas situaciones puede ser posible, y preferible, para reubicar la
organizacin del proyecto a fin de que las personas involucradas son
todos muy cerca; esto mejora el trabajo en equipo y la comunicacin. En
otras situaciones, las unidades de algunas organizaciones de proyectos
pueden estar geogrficamente dispersa e incluso en diferentes
continentes, lo que plantea un reto an mayor para la gestin de
proyectos.
El rendimiento de una organizacin del proyecto depende de las
personas que trabajan en ella. La competencia de las personas que son
nominados para participar en el proyecto tiene que ser verificado y su
disponibilidad comprobado con la gerencia de lnea. Idealmente, el
director del proyecto y la lnea del gestor de la funcin de recursos sup-
que navegan en el proyecto discutir la idoneidad de una persona para
cumplir una funcin particular en el equipo del proyecto. El
conocimiento, las habilidades y la experiencia de la persona sern
revisados, mientras que el director del proyecto tambin tendr en
cuenta la personalidad del individuo y encajar con otro equipo mem-
bros. Sin embargo, a menudo el jefe de proyecto no tiene ninguna
participacin en la seleccin de las personas asignadas para formar el
equipo y, por eso tiene que desarrollar un equipo de trabajo con los
miembros inexpertos que pueden tener personalidades conflictivas.
1. Determinar lo que se requiere una especie de organizacin y los

recursos del proyecto.
2. Identificar todas las unidades organizativas que proporcionen

recursos para el proyecto.
3. Definir las funciones, las responsabilidades, las interfaces, los

niveles de autoridad y procedimientos en el proyecto.
4. Obtener recursos de las unidades organizativas.
5. Definir y regular las interfaces con las unidades de la organizacin

permanente.
6. Comunicar decisiones, dirigir la organizacin del proyecto.
7. Mantener, actualizar y modificar la organizacin del proyecto

durante el ciclo de vida del proyecto, si es necesario.
8. Buscar continuamente para mejorar la organizacin del proyecto.

futuros.
Los modelos de decisin
interfaz de gestin
organigrama
Procedimientos, procesos
Evaluacin de recursos y el aprendizaje continuo
Matriz de responsabilidad
horario normal de las reuniones
Las descripciones de tarea
A. Ha dirigido con xito la gestin de la organizacin del proyecto

para los programas y / o carteras de una organizacin o una unidad
organizativa importantes.
B. Ha gestionado con xito las situaciones de organizacin del

proyecto de un proyecto complejo.
C. Ha gestionado con xito las situaciones de organizacin del

proyecto de un proyecto con limitada complejo-dad.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de la

organizacin del proyecto y puede aplicarlo.
1.02 Las partes interesadas, 1,07 Trabajo en equipo, 1,09 estructuras de
proyecto, 1.12 Recursos, 1.14 Aprovisionamiento y contrato, 1.19 Puesta
en marcha, 1,20 Primer out, 2,01 liderazgo, 2,02 de compromiso y
motivacin, 2,04 Asertividad, 2,05 relajacin, 2,07 creatividad, 2,09
Eficiencia, 2,10 consulta, 2.14 Valores de p-depreciacin, 3,03
orientacin de la cartera, 3,05 organizacin permanente, 3,06 negocios,
3.08 gestin de personas
1.07 Trabajo en equipo

Los proyectos se llevan a cabo por equipos de personas, que por lo
general a las que une especficamente para el propsito del proyecto. El
trabajo en equipo cubre la gestin y el liderazgo de la formacin de
equipos, operat-cin de equipos y dinmicas de grupo. Los equipos son
grupos de personas que trabajan juntos para lograr objetivos
especficos.
la formacin de equipos de proyecto se hace a menudo por el uso de
proyectos de puesta en marcha reuniones, talleres y seminarios que
pueden incluir el director del proyecto, los miembros del equipo y, a
veces otras partes interesadas. El espritu de equipo (es decir, conseguir
que las personas trabajan bien juntos) se puede lograr a travs de la
motivacin individual, la fijacin de objetivos de equipo, eventos sociales
y estrategias de apoyo.
Los problemas pueden surgir debido a dificultades tcnicas o
econmicas u otros tipos de situaciones estresantes. Problemas tambin
pueden surgir debido a las diferencias culturales y educativos, diferentes
intereses y / o formas de trabajo, o los miembros que grandes distancias
situadas aparte.
El desarrollo del equipo debe seguir un proceso definido, por ejemplo:
formacin, tormenta, normalizar y realizar (ver posibles etapas del
procedimiento a continuacin).
El director del proyecto tiene que desarrollar continuamente el equipo y
sus miembros, a partir de una fase inicial de la formacin de equipos, al
equipo de trabajo durante toda la vida del proyecto, a la conclusin del
proyecto, cuando los miembros del equipo son liberados a regresar a sus
unidades organizativas para las re-asignacin. Durante su tiempo de
trabajo en el proyecto, el desempeo de los miembros del equipo debe
ser revisado peridicamente por el director del proyecto en consulta con
el gerente de lnea, y las necesidades de desarrollo, entrenamiento y
capacitacin evaluado y tomar las medidas apropiadas. Cuando el
cumplimiento de un miembro del equipo est por debajo del nivel
requerido, medidas correctivas pueden ser necesarias.
1. Forma " desarrollar un sentido de propsito comn,

pertenencia y compromiso.
2. Tormenta " asignar funciones, responsabilidades y tareas para

ayudar a control, toma de decisiones y el conflicto reso-lucin.
3. Norma " la apertura en cmo los miembros del equipo pueden

trabajar juntos.
4. Realizar " desarrollar la interdependencia para obtener

resultados sobresalientes.
5. A la conclusin del proyecto, entregue el entregables del proyecto

a la organizacin de lnea y disolver el equipo.
futuros.
Capacidad para trabajar en equipo
Cooperacin con la gestin
La toma de decisiones y las funciones que representan
la separacin geogrfica
Dinmica de grupo
evaluacin de perfil individual
A. Ha dirigido con xito la gestin del trabajo en equipo para

programas importantes y / o port-folios de una organizacin o una
unidad organizativa.
B. Ha gestionado con xito las situaciones de trabajo en equipo de un

proyecto complejo.
C. Ha gestionado con xito las situaciones de trabajo en equipo de un

proyecto con una complejidad limitada.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin del trabajo en

equipo en proyectos y puede aplicarlo.
xito de la gestin 1.01 Proyecto, 1,08 resolucin de problemas, 1.12
Recursos, 1.13 Costos y finanzas, 1.14 Aprovisionamiento y contrato,
1,18 Comunicacin, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motiva-cin,
2,03 autocontrol, 2,05 Relajacin, 2,12 Conflicto y crisis, 2.14 Valores
aprecio, 2.15, 3.02 tica Orientacin del programa, 3,04, 3,07 PPP
aplicacin de sistemas, productos y la tecnologa, la gestin de personal
3.08
1,08 resolucin de problemas

La mayor parte del trabajo en el ciclo de vida del proyecto se ocupa de
la definicin de las tareas de trabajo y problemas de resolucin . La
mayor parte de los problemas que se plantean son propensos a
involucrar a los plazos, costos, riesgos o liverables-DE de proyecto o una
interaccin entre los cuatro factores. Opciones para resolver problemas
pueden implicar la reduccin del alcance de las prestaciones del
proyecto, aumentando su marco temporal, o proporcionar ms recursos.
Varios mtodos de resolucin de problemas se pueden utilizar. Estos
pueden implicar la adopcin de proce-dimientos sistemticas para:
identificar el problema y su causa; el desarrollo de ideas y opciones
(tales como ~brain-storming , ~lateral thinking y
~thinking Hatsa ) para resolver el problema; la evaluacin de las
ideas y seleccionando la opcin preferida; y para tomar las medidas
apropiadas para ejecutar la opcin elegida. Sin embargo, antes de
decidir qu curso de accin a tomar, las partes interesadas deben ser
consultadas y su aprobacin buscaban.
Si surgen obstculos durante el proceso de resolucin de problemas,
pueden ser superados mediante la negociacin, la Escala-cin a una
parte interesada competente para su resolucin, la resolucin de
conflictos o la gestin de crisis.
El equipo del proyecto puede utilizar las sesiones de resolucin de
problemas como un ejercicio de aprendizaje para el equipo. la resolucin
de problemas xito tambin tiende a unirse al equipo.
1. Incluir los procedimientos para detectar problemas en el plan del

proyecto.
2. Identificar cuando surgen situaciones en las que hay una

necesidad de resolucin de problemas.
3. Analizar el problema e identificar su causa raz.
4. Aplicar mtodos creativos para capturar ideas para resolver el

problema.
5. Evaluar las ideas y seleccionar una opcin preferida, con la

participacin de los interesados en las medidas adecuadas en el
proceso.
6. Aplicar y revisar la eficacia de la solucin seleccionada y hacer los

ajustes que sean nece-sario.
7. Documentar todo el proceso y asegurar que las lecciones

aprendidas se aplican a proyectos futuros.
La identificacin y evaluacin de opciones alternativas
Movindose entre todo el proyecto al detalle y viceversa
Pensar en trminos de sistemas
El anlisis de beneficio total

Anlisis de valor
A. Ha dirigido con xito la gestin de resolucin de problemas para

los programas y / o carteras de una organizacin o una unidad
B. Ha gestionado con xito las situaciones de resolucin de

problemas de un proyecto complejo.
C. Ha gestionado con xito las situaciones de resolucin de

problemas de un proyecto complejo con limitada-dad.

resolucin de problemas en los proyectos y puede aplicarlo.
1,03 requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 de riesgo y de oportunidad,
1,05 Calidad, 1,07 Trabajo en equipo, 1,09 estructuras de proyecto, 1,14
de adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 2,05 relajacin, 2.06
Apertura, 2,07 creatividad, 2.08 Resultados de orientacin, 2,09
Eficiencia, 2,10 de consulta, 2,12 Conflicto y crisis, 2.14 Valores aprecio,
la orientacin del Proyecto 3.01, 3.03 orientacin de la cartera, 3,06
negocios
1,09 estructuras de proyecto

Los gestores de carteras, programas y proyectos coordinan las
diferentes estructuras en sus reas respectives-tiva.
La cartera (y, a menudo sub-carpetas) se compone de proyectos y
programas de diferentes tipos, costos, riesgos, beneficios, plazos,
tamaos importancia estratgica, novedad, importancia territorial y as
sucesivamente. El gestor de la cartera tendr la capacidad de analizar y
visualizar la informacin de la cartera de diferentes maneras para la
revisin de la alta direccin y decisin. La cartera ser una parte
continua de las actividades de la s organisation, con un flujo de
proyectos y programas que entran en la cartera, ya que son sancionados
y dejando la cartera una vez que se complete o se cancele.
Los programas consisten en proyectos relacionados y las actividades
asociadas y tendrn algunos de los atributos de la cartera, pero en una
escala ms pequea. Los programas tambin tendrn un plazo de
tiempo finito, a diferencia de la cartera y tendr beneficios asociados a
entregar.
Los proyectos se pueden desglosar en sus partes constituyentes de
diferentes puntos de vista, por ejemplo, trabajo en carretera, la
organizacin del proyecto, el costo del proyecto, informacin y
estructura de los documentos.
Las estructuras de los proyectos son un mecanismo fundamental
para la creacin de orden dentro del proyecto. Las estructuras
jerrquicas sirven para asegurar que nada se omite en el proyecto.
El trabajo se puede dividir en tareas, tareas y actividades. Estas
unidades o grupos de ellas se asignarn a un proveedor de recursos, se
programarn los trabajos, los costos estimados, los trabajos previstos,
puesta en marcha, controlados y completaron. Se informar del trabajo y
los costes reales y aceptadas bajo la direccin del proyecto, el programa
y los gestores de carteras.
La organizacin del proyecto se puede dividir en sub-proyectos y
mdulos (por ejemplo, combinaciones de planificacin, finanzas,
infraestructura, ayuda a las TIC (tecnologas de informacin y
comunicacin); re-bsqueda, desarrollo, desarrollo de procesos;
instalaciones de fabricacin, adquisicin y suministro, gestin de
producto y / u otros, dependiendo del tipo de proyecto) que representan
a las partes discretas del proyecto y / o las unidades organizativas
permanentes a los que los miembros del equipo / sub-proyecto del
proyecto pertenecen. Cada uno de los sub-proyectos y / o mdulos
tendrn un gerente y los miembros del equipo. Donde el gerente y / o
miembros del equipo del proyecto son inexpertos, las estructuras del
proyecto debe ser muy detallado para asegurar que todos los aspectos
se cubren exhaustivamente.
El proyecto puede desglosarse en sus diversas fases a lo largo de la
ruta crtica, lo que representa entregables intermedios, los puntos de
decisin clave (parada / go), las decisiones de inversin y as
sucesivamente.
Los costos se pueden desglosar en trminos de tiempo del gasto,
interna frente externo, frente discrecional no discrecional, de capital
frente a los ingresos.
La informacin de flujos de informacin asociados con el proyecto

puede ser dividido en conjuntos de datos, la informacin derivada de los
datos, el conocimiento incorporado en la informacin, lo que lleva a la
comprensin de que en ltima instancia-apuntala las decisiones
clave. Cuando los datos son complejas y voluminosas, una base de datos
relacional puede ser necesaria y herramientas de investigacin y de
minera de datos se puede emplear para interrogar los datos.
La documentacin relacionada con el proyecto se ajustar a los
formatos estndar para la definicin del proyecto, el plan de gestin de
proyectos, varios tipos de reuniones de equipo, la revisin de proyectos,
opiniones de ejecutivos, las prestaciones del proyecto y as
sucesivamente. Tambin pueden necesitar ser revisado, almacenado y
acceso controlado en un archivo fsico y / o electrnica de los
documentos.
1. Analizar la cartera, programa o proyecto y definir las diferentes

estructuras que son ap-apro-.
2. Asignar un propietario a cada una de las estructuras.
3. Definir los requisitos para cada una de las estructuras y cmo van
a operar.
4. Desarrollar un medio de visualizacin de las estructuras.
5. Elaborar, analizar y seleccionar las estructuras.
6. Comunicar y estructuras de proyecto de control.
7. Mantener las estructuras.
8. Documentar las lecciones aprendidas y se aplican a las futuras

carteras / programas / proyectos.
sistemas de codificacin
Bases de datos, entrada de datos y definicin de salida
Jerrquica y NONA "estructuras jerrquicas
estructuras multidimensionales
Anchura y profundidad de las estructuras
la estructura del proyecto
A. Ha dirigido con xito la gestin de las estructuras de proyecto para

los programas y / o carteras de una organizacin o una unidad
B. Ha logrado con xito la creacin de estructuras de proyecto para

C. Ha logrado con xito la creacin de estructuras de proyecto para

un proyecto con limitada complejo-dad.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de estructuras

de proyecto y puede aplicarlo.
xito de la gestin 1.01 Proyecto, 1,06 organizacin del proyecto, 1,10
Alcance y entregables, 1.13 Costos y finanzas, 1.15 Cambios, 1.16 de
control e informes, 1,18 Comunicacin, 2.01 Liderazgo, 2,03 autocontrol,
2,07 creatividad, 2,09 Eficiencia, 2.13 Confiabilidad, 3,04
implementacin PPP 3.07, sistemas, productos y tecnologa
1.10 Alcance y entregables

El proyecto alcance define los lmites de un proyecto. Si los lmites del
proyecto, programa o cartera no estn definidas correctamente y si las
adiciones y supresiones en el proyecto, programa o cartera no estn
debidamente documentadas, a continuacin, la situacin tiende a salirse
de control. Desde el punto de vista de las partes interesadas del mbito
abarca la totalidad de todos los entregables, que se incluyen en un
proyecto. Las soluciones dentro del mbito evolucionan gradualmente
desde el concepto inicial del proyecto a los productos finales, a travs de
los documentos que definen los entregables en ms y ms detalles a
medida que se desarrollan. Desde el punto de vista de las partes
interesadas el alcance y los resultados representan el contenido total
(caractersticas funcionales, tcnicos y de interfaces de usuario) incluido
en el proyecto. El proyecto debe entregar todo lo que se describe dentro
de su mbito de aplicacin. En algunos tipos de proyectos del mbito
incluye tambin el entorno geogrfico y los usuarios, donde sern
operados nuevos sistemas o cambios en los sistemas existentes
entregados por el proyecto. Al definir el alcance de un proyecto tambin
es importante precisar lo que est fuera de su alcance
Los entregables de un proyecto exitoso, programa o cartera son
activos tangibles o intangibles creados por el proyecto, programa o
cartera para el cliente. Estn representados por dibujos, esquemas,
descripciones, modelos, prototipos, sistemas y productos de diversa
ndole. Prestaciones no se han vendido slo el producto o servicio puesto
en uso despus del cierre del proyecto, sino tambin los procesos
operativos, cambios organizativos y cambios en los recursos humanos
necesarios para una buena organizacin para operar. Los resultados de
los proyectos se pueden clasificar en funcin de su prioridad (debe
tener; agradable tener; si hay tiempo), de comn acuerdo con las partes
interesadas. Los de menor prioridad no podr ser entregado si hay
limitaciones de tiempo. La configuracin y la especificacin de las
prestaciones tienen que cumplir con los requisitos y objetivos del
proyecto. La gestin del proyecto debe comprender y gestionar el
contenido del proyecto, los requisitos de trabajo y el calendario.
La configuracin se define como la estructura funcional y fsica de las
prestaciones del proyecto como se describe en la documentacin del
proyecto y se realiza en los entregables producidos por el
proyecto. gestin Configura-cin ayuda a minimizar las deficiencias y los
errores en el diseo de un entregable a travs de un procedimiento de
produccin de documentos y aprobacin sistemticamente
organizada. La gestin del cambio ayuda a mantener un seguimiento de
los cambios en el mbito de aplicacin, as como en la configuracin del
proyecto.
1. Definir los interesados requisitos y objetivos.
2. De acuerdo entregables adecuados con las partes interesadas.
3. Definir el alcance del proyecto y controlarlo en todas las fases del

proyecto.
4. Actualizacin de los entregables y el alcance cuando los cambios

estn de acuerdo con las partes interesadas.
5. Controlar la calidad de los resultados finales.
6. Formalmente entregar las prestaciones a las partes interesadas.

futuros.

Gestin del cambio
gestin de la configuracin
mtodos de diseo y control entregables
La documentacin y la coherencia de los resultados
Interfaces
entregables nuevos o modificados y sus funciones
Nuevos o modificados funciones y soluciones de organizacin
productos o servicios nuevos o modificados fsicas y sus funciones
Definicion del alcance
A. Ha dirigido con xito la gestin de alcance y entregables del

proyecto de importantes pro-programas y / o carteras de una
organizacin o una unidad organizativa.
B. Ha logrado con xito el alcance y los resultados finales situaciones

C. Ha logrado con xito el alcance y los resultados finales situaciones

de un proyecto con limitada com-complejidad.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de alcance y
entregables del proyecto y puede aplicarlo.
1.11 Fases en el tiempo y de proyectos, 1.13 Costos y finanzas, 1.14 de
adquisicin y contratos, 1.15 Cambios, 1.16 de control y reportes, 1,17
Informa-cin y documentacin, 1.19 Puesta en marcha, 1,20 Primer cabo
, 2.02 compromiso y motivacin, 2.08 Orientacin hacia los resultados,
la eficiencia 2,09, 2,10 Consulta, 2.13 Confiabilidad, 3,04
implementacin del PPP, 3.05 Per-manente organizacin, 3,06 negocios,
3,07 sistemas, productos y tecnologa, 3,09 salud, seguridad, seguridad
y medio ambiente
1.11 Fases en el tiempo y de proyectos

Tiempo cubre la estructuracin, la secuenciacin, la duracin, la
estimacin y programacin de las actividades y / o paquetes de trabajo,
incluyendo la asignacin de recursos a las actividades, estableciendo los
plazos del proyecto y el seguimiento y control de su ejecucin
oportuna. Estos aspectos se deben mostrar en un diagrama camino crti-
CAL.
Los modelos del ciclo de vida del proyecto y sus plazos y fases son
especficos para diferentes industrias y empresas. Por ejemplo, los
modelos utilizados en la construccin son diferentes de los utilizados en
manu-fabri- o logstica. Del mismo modo, los modelos utilizados para la I
+ D son diferentes de los utilizados para la cadena de suministro o de
las TIC (tecnologas de la informacin y la comunicacin) de apoyo.
Una fase del proyecto es un perodo de tiempo discreto de la
secuencia del proyecto, que es claramente separada de otros
perodos. Una fase del proyecto incluye tanto los principales productos
entregables y decisiones que son la base para la siguiente fase del
proyecto. Fases han definido objetivos y pueden haber determinado
lmite de tiempo. Modelos de fase Differ-ENT se pueden utilizar para
diferentes tipos de proyectos (sub) lo que aumenta la complejidad de su
coordinacin. Los hitos se pueden utilizar para trabajar hacia las metas
especficas o lmites de fase o intervalos en el medio.
En la prctica las fases del proyecto se pueden superponer (por ejemplo,
las etapas simultneas, la va rpida). En los programas de las fases se
aplican normalmente a los proyectos individuales en lugar de al propio
programa. Carteras son controladas por intervalos de tiempo. Por lo
general hay un ciclo anual de reuniones y puntos de decisin para la
planificacin de la cartera para el prximo ao, tal vez con una visin
hacia delante de varios aos, dependiendo del tipo de empresa u
organizacin. La cartera tambin tendr puntos de revisin durante el
ciclo de servicio actual para garantizar que la cartera total de proyectos
est en camino, que los recursos se asignan adecuadamente y permitir
medidas correctivas a tomar cuando sea necesario.
El objetivo de la programacin es el tiempo para determinar qu
actividades deben ser llevadas a cabo y cundo, y para poner estas
actividades en una secuencia lgica en una lnea de tiempo. La
programacin incluye las interfaces entre los sub-proyectos y entre los
paquetes de trabajo, as como la duracin y el calendario de
actividades. Los horarios dependen de la prioridad relativa de la obra, la
disponibilidad de recursos con habilidades-appropri comi y algunas
veces en temporadas culturalmente dependientes o dependientes del
clima. Donde hay incertidumbre sobre el marco de tiempo requerido
para una fase o actividad en particular, una vez que un ~buffer o
una ~float , debe introducirse en la programacin.
1. Definir y secuenciar las actividades y / o paquetes de trabajo.
2. Estimar la duracin.
3. Programar el proyecto o fase.
4. Asignar y equilibrar los recursos.
5. Comparar objetivo, planificadas y las fechas y actualizacin reales

pronostican como sea necesario.
6. Controlar el calendario relativo a los cambios.

futuros.

la planificacin de la ruta crtica
modelos de ciclo de vida
Hitos
modelos trifsicos
el suministro de recursos: equilibrio entre demanda
Tiempo de contingencia ~buffers o ~float
mtodos de control de tiempo
mtodos de planificacin de tiempo
A. Ha dirigido con xito la gestin de las fases del proyecto y los
horarios de los programas y / o carteras de una organizacin o una
unidad organizativa impor-tante.
B. Ha gestionado con xito las fases del proyecto y las situaciones de

programar el tiempo de un proyecto complejo.
C. Ha gestionado con xito las fases del proyecto y las situaciones de

programacin de tiempo de un proyecto con una complejidad limitada.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de las fases

del proyecto y el programa del ciclo y puede aplicarlo.
1.03 Los requisitos del proyecto y objetivos, 1,04 Riesgo y posibilidad,
1.12 Recursos, 1.13 Costo y fi-nancieras, 1.15 Cambios, 1.16 Control y
reportes, 1,19 puesta en marcha, 2.02 de compromiso y motivacin,
2,03 autocontrol, 2,05 Relajacin, 2,09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 3.01
orientacin del proyecto, 3,04 implementacin del PPP, 3.08 gestin de
personal, 3,10 Finanzas
1.12 Recursos
Recursos de gestin consiste en la planificacin de recursos, con la
identificacin y asignacin de re-fuentes con la capacidad
adecuada. Tambin incluye la optimizacin de la forma en que los
recursos se utilicen en el calendario, as como la monitorizacin continua
y control de estos recursos. Recursos abarca personas, los materiales y
la infraestructura (tales como materiales, equipos, instalaciones,
servicios, una tecnologa de la informacin, datos y documentos,
conocimientos, fondos) que se requieren para llevar a cabo las
actividades del proyecto.
La gestin del proyecto debe asegurarse de que los individuos tienen las
competencias tcnicas, de comportamiento y contextuales necesarias y
se les proporciona informacin adecuada, las herramientas y la
formacin de per-formar las tareas requeridas de ellos con xito.
1. Identificar qu recursos son necesarios, incluyendo el esfuerzo

especfico de gestin de proyectos. Los com-petencias requeridas del
personal en el equipo del proyecto tambin deberan ser explcitos.
2. Programar los recursos.
3. Obtener un acuerdo con la gestin de la lnea de asignacin de

recursos para el proyecto.
4. Coloque las estimaciones y del plan de asignaciones de recursos
bajo el control de cambio.
5. Gestionar las asignaciones, con especial nfasis en la

productividad del personal recin nombrados.
6. Controlar los recursos con respecto a los cambios.
7. Donde los recursos han sido ms o de menos estimado escalar a

nivel de programa o cartera para la asignacin de recursos (re-).
8. Modificar la base de datos de estimaciones de recursos al cierre

del proyecto con las cifras de los recursos actu-aliado utilizado.

futuros.
tampn de recursos (en la ruta crtica)
mtodos de control de recursos
base de datos de estimaciones de recursos (para la planificacin y
equilibrio de recursos)
mtodos de estimacin de recursos
tasas de recursos
A. Ha dirigido con xito la gestin de los recursos relacionados con el

proyecto de importantes pro-programas y / o carteras de una
B. Ha gestionado con xito las situaciones de recursos de un

proyecto complejo.
C. Ha gestionado con xito las situaciones de recursos de un

D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de los

recursos del proyecto y puede aplicarlo.

1.06 La organizacin del proyecto, 1,07 Trabajo en equipo, 1.13 Costos y
finanzas, 1.14 Aprovisionamiento y contrato, 2,03 autocontrol, 2,05
Relajacin, 2,11 Negociacin, 2,12 Conflicto y crisis, 2.14 Valores
agradecimiento, orientacin 3.01 Proyecto, 3,07 sistemas, productos y
tecnologa, 3.08 Personal administracin
1.13 Costo y finanzas

Proyecto de costos y finanzas gestin es la suma de todas las
acciones necesarias para la planificacin, el seguimiento-cin y el
control de los costos durante el ciclo de vida del proyecto, incluida la
evaluacin de proyectos y costos esti compaeros en las primeras fases
del proyecto.
Proyecto de gestin de costes estima que el costo de cada paquete de
trabajo, los subsistemas y todo el proyecto y establece el presupuesto
para el proyecto en general. Tambin implica comparar programada
versus los costos reales incurridos en varios puntos en el proyecto y la
estimacin de los restantes costes, as como la actualizacin de la
estimacin final del costo. El coste de las prestaciones debe ser medible
y calculable. El costo de cualquier cambio debe ser calculado, de
acuerdo y documentado.
Los costos del proyecto deben incluir una asignacin adecuada para los
artculos generales, tales como servicios de oficina y apoyo. El
presupuesto del proyecto debe incluir una suma de dinero que se
mantiene en reserva para financiar Uncer-incerti- como contingencias,
reclamos o sobrecostes. Los fondos tambin pueden estar disponibles
para cubrir los resultados favorables, tales como la gestin de riesgos
con xito o darse cuenta de las oportunidades.
La gestin de proyectos, programas y portafolios puede contribuir al
anlisis de las nuevas operaciones y situacin de los costes de
mantenimiento despus de la finalizacin de los proyectos y
programas. Durante el ciclo de vida del proyecto, la asignacin de
partidas de costes para proyectar o cuentas operativas reales puede ser
un problema.
La cantidad de trabajo remunerado para debe ser coherente con lo que
el proyecto realmente ha entregado y los trminos contractuales de
pago acordadas. La gestin de proyectos se aplican mtodos para
monitorear, verificar y comprender el estado real de la entrega, lo que el
trabajo debe ser facturado y el uso real de los recursos (tales como
subcontratista de facturacin, las horas de las hojas de tiempo). Esta es
la base para la informacin del costo del proyecto y el control.
Proyecto de gestin financiera asegura que en todas las fases del
proyecto de gestin de proyectos sabe cmo se requiere mucho ms
recursos financieros para cada intervalo de tiempo. Los recursos
requeridos dependen del costo del proyecto, el calendario y las
condiciones de pago. La gestin del proyecto tambin analiza los
recursos financieros disponibles y gestiona cualquier infrautilizacin o
excesos de gastos.
No debe haber fondos (un ~buffer o ~float o
~contingency ) disponible para las demandas inesperados durante
el ciclo de vida del proyecto. Cuando se usan, los anticipos deben
manejarse con especial cuidado. En cuanto a los gastos, el dinero en
efectivo y el flujo de salida se calcula y se evaluaron. Las acciones
adecuadas y un sistema de retroalimentacin completan las actividades
de gestin.
La financiacin de proyectos cubre el proceso de recaudacin de fondos
del modo ms prudente y favorable. Existen opciones Vari-sas para la
financiacin de proyectos, programas y carteras, tales como los fondos
internos, de las filiales, por los crditos bancarios o de construccin,
operacin y transferencia y de construccin, propiedad, operacin y
transferencia (BOT o inicio) de consorcios. La funcin de tesorera de la
organizacin se convertira normalmente relacionado con la,
o dar lugar tales actividades. Estas opciones deben ser revisadas para el
proyecto particular y una appropri-comi uno seleccionado en el tiempo
suficiente para el inicio del proyecto.
Posibles etapas del proceso de gestin de costes:
1. Analizar y decidir sobre proyecto, programa o sistema de gestin

de costes cartera.
2. Estimar y evaluar los costos de cada paquete de trabajo, incluidos

los gastos generales.
3. Establecer un control de costos y elementos de control, as como

la inflacin y la moneda manage-ment si es necesario.
4. Definir los objetivos de costes.
5. Calcular el uso real de recursos y costes o gastos incurridos.
6. Tome todos los cambios y reivindicaciones en cuenta.
7. Analizar las diferencias y las causas, comparar reales en

comparacin con el costo previsto.
8. tendencias de los costes y costes previstos finales.
9. Desarrollar y aplicar acciones correctivas.
10. Actualizar el clculo del coste con respecto a los cambios.

futuros.
Posibles etapas del proceso de gestin financiera:
1. Analizar las opciones de financiacin / modelos de proyecto,

programa o cartera.
2. Negociar con posibles fuentes de financiacin y determinar las

condiciones adjuntas.
3. Seleccione la fuente de financiacin de proyectos.
4. Asignar un presupuesto a los elementos de costos, anlisis de los

anticipos.
5. Calcular el uso de recursos y dinero en efectivo y de salida flujos

financieros del proyecto, programa o cartera.
6. Establecer y controlar los procesos y las autorizaciones de los

pagos.
7. Reconocer o para establecer y controlar sistemas de tenedura de

libros y auditora financiera.
8. Tener en cuenta la modificacin del uso de los presupuestos y los

recursos financieros disponibles durante el ciclo de vida del proyecto.
9. Validar y gestionar los presupuestos, que cubre los costos

incurridos.

futuros.
Presupuesto para los costos del proyecto
Flujos de efectivo dentro y fuera
Dinero en efectivo ~buffer o ~float o
~contingency
Catlogo de cuentas
mtodos de control de costos
mtodos de estimacin de costos
estructuras de costos
Monedas
Diseo de coste
Valor agregado
Previsin del coste final
descripciones captulo 4 elementos sesenta y cinco

Recursos financieros
modelos de financiacin
La inflacin de los precios
A. Ha dirigido con xito la gestin de los costes y los recursos

financieros para los programas y / o carteras de una organizacin o una
unidad organizativa importantes.
B. Ha gestionado con xito las situaciones en costos y recursos

financieros de un proyecto complejo.
C. Ha gestionado con xito las situaciones en costos y recursos

financieros de un proyecto con una complejidad limitada.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de los costos

del proyecto y los recursos financieros y puede aplicarlo.
1,04 de riesgo y de oportunidad, 1,09 estructuras de proyecto, 1.10
Alcance y entregables, 1,11 fases temporales y de proyectos, 1.12
Recursos, 2.02 de compromiso y motivacin, 2,10 de consulta, 2.12
Conflicto y crisis, 2.14 Valores de apreciacin, 2,15, 3,01 tica
orientacin del proyecto, 3,04 implementacin del PPP, 3,05
organizacin permanente, 3,10 Finanzas

1.14 Aprovisionamiento y contrato
Adquisiciones consiste en obtener la mejor relacin calidad-precio de
los proveedores de bienes o servicios a el proyecto. Hay una necesidad
de formalizar el trabajo realizado por los proveedores y organizaciones
implicadas, que define claramente lo que se espera de ellos, el control
que se ejerce por la organizacin receptora y las obligaciones de cada
parte.
Contratacin se lleva a cabo generalmente por un equipo de compra y
suministro, que puede ser parte del proyecto o programa y ser parte de
la organizacin permanente. El equipo de adquisicin y el suministro
tendr sus propios procesos de estrategia y de negocios. Se identificarn
con el director del programa de proyectos o potenciales proveedores,
buscar citas, poner las ofertas de adjudicacin, de seleccionar un
proveedor, negociar acuerdos a largo plazo con los proveedores
preferidos, y minimizar el inventario a travs de ~just en la entrega
time . Cuando la organizacin es una entidad pblica, que tendran
que comprobar que se ajustan a cualquier tapa-cin del proceso de
licitacin legislation. Cuando surgen problemas, se esperara de
negociar una solucin con los proveedores correspondientes.
Un contrato es un acuerdo legalmente vinculante entre dos o varias
partes para llevar a cabo trabajos oa la prestacin de bienes y servicios
bajo condiciones especificadas. Un contrato puede ser en forma de un
acuerdo verbal, o existir como un documento firmado por las partes
involucradas. Clusulas de penalizacin financieros para no
conformarse-cin de los trminos del contrato se incluyen
normalmente. En grandes proyectos, contratistas principales que
pueden ser designados seran partes de sub-contrato de la obra de
otros. La carga estara en el contratista principal para asegurar que los
subcontratistas cumplen con los trminos del contrato en general.
El propsito de la gestin de contratos es controlar el proceso de
formalizacin de un contrato y, una vez acordado, la gestin del contrato
durante el ciclo de vida del proyecto. El departamento legal de la
organizacin permanente que normalmente estara involucrado en la
elaboracin y formalizacin del contrato con las partes involucradas vari-
ous y en cualquier accin resultante de pago de un cliente o proveedor.
acuerdos internos (es decir, un acuerdo entre partes de la misma
persona jurdica) para adquirir / bienes y servicios-de gelatinizacin se
incluyen en este elemento de competencia.
Un administrador del contrato ser competente ntimamente
familiarizado con los trminos del contrato, pero utilizar un juicio sobre
si se debe invocar clusulas de penalizacin si el cliente o un proveedor
predeterminado de alguna manera. Se debe tener en cuenta las
circunstancias en que se ha producido el defecto y la relacin que tiene
con el cliente o proveedor (alianza estratgica a largo plazo frente de
una sola vez del contrato).
1. Identificar y definir lo que hay que adquirir.
2. Ponga las ofertas a licitacin.
3. Seleccionar a los proveedores.
4. Establecer la administracin de contratos.
5. Ejecutar contrato.
6. Gestionar los cambios.

7. Aceptar la finalizacin del contrato.
8. Cerrar contrato.

futuros.
Procedimiento de aceptacin y pruebas
Gestin del cambio
Gestin de reclamaciones
opinin de ejecucin del contrato
Los trminos del contrato, incluidas las sanciones por defecto
Hacer anlisis / Comprar
Penalizaciones
polticas y prcticas de contratacin
Las asociaciones estratgicas
acuerdos de la cadena de suministro
proceso de licitacin
A. Ha dirigido con xito la gestin de la contratacin y los contratos

de importantes pro-programas y / o carteras de una organizacin o una
unidad organizativa.
B. Ha gestionado con xito las situaciones de Adquisicin y

contratacin de un proyecto complejo.
C. Ha gestionado con xito las situaciones de Adquisicin y

contratacin de un proyecto con una complejidad limitada.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de compras y

contrataciones del proyecto y puede aplicarlo.
1.01 Proyecto de xito de gestin, 1,02 partes interesadas, 1.05 Calidad,
1,06 la organizacin del proyecto, 1,07 Trabajo en equipo, 1,08
resolucin de problemas, 1,10 Alcance y entregables, 1.15 Cambios,
1.16 de control y los informes, 1.19 Puesta en marcha, 1,20 Primer out,
2,04 Asertividad, 2,08 Orientacin a resultados, 2,11 nego-ciacin, 2.13
Confiabilidad, 2,15 tica, 3.01 orientacin de proyectos, negocios 3,06,
3,09 salud, seguridad, seguridad y medio ambiente, 3,11 legal
1.15 Cambios
Los cambios son a menudo necesarios en un proyecto debido a los
acontecimientos imprevistos. Puede ser necesario cambiar las
especificaciones de proyecto o de los trminos del contrato con los
proveedores o clientes. Los cambios deben ser monitoreados en contra
de los objetivos originales del proyecto y los objetivos que figuran en el
modelo de negocio.
Al inicio de un proyecto, el proceso de gestin del cambio que se adopte
deber ser acordado con todas las partes interesadas pertinentes. Un
proceso formal, proactivo cambio de gestin que anticipa la necesidad
de que el cambio es preferible un proceso que reacciona slo despus
de que la necesidad de cambio es evidente.
Un cambio en el alcance de un proyecto o para la especificacin de un
entregable es hecha por un proceso formal, ProAc-tiva. El proceso de
cambio abarca todo lo que resulta de los cambios requeridos o una
nueva oportunidad identificadas, e incluye un acuerdo sobre el proceso
de toma de cambio, un acuerdo sobre la necesidad de cambio, y la
decisin de aceptar el cambio y su aplicacin. Esto se aplica a todo tipo
de cambios. identifica la gestin del cambio, describe, clasifica, evala,
aprueba o rechaza, se da cuenta y verifica los cambios en contra de los
acuerdos legales y otros. Los cambios pueden ser solicitadas por
cualquiera de las partes y deben ser manejados como los dos cambios
propuestos y aprobados, as como correctamente comu-carn a todas
las partes interesadas pertinentes. Para la gestin de un cambio, sus
efectos directos e indirectos en todo el proyecto, programa o cartera y
sus contextos son tomados en cuenta. El impacto de los cambios en los
resultados del proyecto, configuracin, programacin de tiempo, costo,
plan de financiacin y los riesgos se determina por comparacin con la
lnea base del proyecto. Una vez que los cambios han sido ac-aceptado,
el plan del proyecto se ajusta en consecuencia.
1. Decidir sobre la poltica de gestin del cambio y el proceso que se

utilizar.
2. Identificar todos los cambios propuestos.
3. Analizar sus consecuencias para el proyecto.
4. Solicitar la autorizacin de los cambios, cuando sea necesario.
5. Obtener cambios aceptadas o rechazadas.
6. Planificar, ejecutar, controlar y cerrar los cambios aprobados.
7. Informe del estado de cambios despus de su finalizacin.
8. Monitorear efecto de los cambios en contra de la lnea de base del

proyecto.
futuros.
Cambiar la autoridad
Gestin del cambio
Para la gestin del cambio
La peticin de modificacin
gestin de la configuracin
rediseo de productos
A. Ha dirigido con xito la gestin de los cambios en los programas

importantes y / o portfo-lios de una organizacin o una unidad
organizativa.
B. Ha logrado con xito los cambios de un proyecto complejo.
C. Ha logrado con xito los cambios de un proyecto con una

complejidad limitada.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de los cambios

del proyecto y puede aplicarlo.
resolucin de problemas, 1,09 estructuras de proyecto, 1.10 Alcance y
delivera-bles, 1.11 Fases en el tiempo y de proyectos, 1.12 Recursos,
1.13 Costos y finanzas, 1.16 el control y los informes, 1,17 Informacin y
documentacin, 2,03 autocontrol, creatividad 2.07, 2.08 resultados de
orientacin, 2,09 Ef-deficiencia, 2,10 Consulta, 2.11 Negociacin, 2,14
Valores apreciacin, 3,05 ORGANIZA-cin Permanente, 3,06 negocios
1.16 Control y reportes

Este elemento cubre el control integrado y la notificacin del
proyecto. El control se basa en los objetivos del proyecto, planes y
contratos. Se mide el progreso real del proyecto y el rendimiento, la
compara con la lnea de base, y toma las medidas correctivas
necesarias.
La presentacin de informes proporciona informacin y comunicacin
sobre el estado de los trabajos sobre el proyecto y la evolucin de las
previsiones hasta el final del proyecto o programa. El informe tambin
incluye auditoras y revisiones del proyecto finan-cial.
Cuando el director del proyecto y / o el equipo son muy experimentados,
puede ser suficiente y aceptable para las partes interesadas a
~report de calidad ex . Esto significa que slo la emisin de un
informe cuando se produzca alguna-cosa importante que necesita ser
informado, en lugar de ser monitoreado a travs de informes de estado
o de actualizacin peridicos.
Control e informacin sobre el estado de las carteras se lleva a cabo
para el perodo actual e incluye una previsin de un nmero apropiado
de perodos futuros.
Un proyecto integrado de control y notificacin de sistema cubre todos
los objetivos del proyecto y los criterios de xito CORRE-pondiente para
las fases y los requisitos de todas las partes interesadas relevantes del
proyecto.
1. Establecer un sistema de informacin eficaz de los proyectos.
2. Supervisar el estado del proyecto y el rendimiento en fechas

especficas.
3. Analizar los objetivos, planes e identificar cualquier desviacin; los

pronsticos de tendencia correr.
4. alternativas de plan y realizar simulaciones (what-if y anlisis de

compensaciones).
5. Desarrollar y aplicar acciones correctivas.
6. Eventualmente ajustar los objetivos del proyecto.
7. Informe de estado del proyecto y el rendimiento de los

interesados.

futuros.
Datos reales
Contingencia
Acciones correctivas
Pronstico
Supervisin
Estado del proyecto
A. Ha dirigido con xito la gestin del control y la presentacin de
informes de importantes pro-programas y / o carteras de una
B. Ha gestionado con xito las situaciones de control y notificacin de

C. Ha logrado con xito el control y situaciones de informes de un

proyecto con limitada complejo-dad.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de control de

proyectos y presentacin de informes y puede aplicarlo.
objetivos, 1,04 Riesgo y posibilidad, 1,05 Calidad, 1,09 estructuras de
proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Fases en el tiempo y de
proyectos, 1.13 Costos y finanzas, 1.14 Aprovisionamiento y contrato,
1.15 Cambios, 1.17 Informacin & documentacin, 1,18 Comunicacin,
Liderazgo 2.01, 2.08 Orientacin a resultados, 2,09 eficiencia, fiabilidad
2.13, 2.14 Valores apreciacin, 2,15 tica, 3.02 Orientacin del
programa, la orientacin de la cartera 3,03, 3,04 implementacin del
PPP, 3,06 negocios, 3,10 Finanzas
1.17 Informacin y documentacin

Informacin de gestin incluye el modelado, la recoleccin, seleccin,
almacenamiento y recuperacin de proyectos de datos (formato y sin
formato, grficas, papel, copia electrnica).
Tambin debern tenerse en decidir quin obtiene qu informacin. No
puede haber una tendencia a sobre-whelm personas con demasiada
informacin. Los interesados deben recibir slo la informacin que
necesitan, en una forma adecuada, que les permita tomar cualquier
accin que se requiere de ellos.
Un sistema de documentacin debe especificar los tipos de documentos
necesarios para el proyecto, programa o cartera, donde cada tipo de
documento es ~fit por su purpose . Para cada tipo de
documento, el sistema tambin debe especificar: la informacin que
contiene el documento; La presentacin de esa infor macin-(tales como
narrativas, grficos, cdigo fuente, etc.); y la forma del documento (por
ejemplo, papel, pelcula, o electrnica).
La documentacin incluye todos los datos, informacin, conocimiento y
sabidura acumulados durante el ciclo de vida del proyecto,
especialmente la que se refiere a la configuracin y cambios de proyecto
y todos los documentos de gestin por el hombre.
El equipo de informacin y documentacin ser normalmente un
componente permanente de la organi-zacin. El director del proyecto,
programa o cartera debe designar a una persona para interactuar con
este equipo y / o establecer procesos para asegurar el cumplimiento de
las polticas y los requisitos reglamentarios en materia de informacin y
documentacin s la organisation.
Posibles pasos de proceso involucrados en la informacin:
1. Planificar el sistema de informacin de gestin de proyectos para

el proyecto, programa o cartera.
2. Garantizar el cumplimiento de la organizacin polticas y

todos los requisitos reglamentarios s.
3. Implementar el sistema de informacin de gestin de proyectos.
4. Controlar el uso del sistema de informacin de gestin de

proyectos.
5. Auditar el uso del sistema de informacin de gestin de proyectos.

futuros.
Posibles pasos del proceso que intervienen en la
documentacin:
1. Desarrollar un plan de gestin de la documentacin
2. Garantizar el cumplimiento de la organizacin polticas y

cualquier regulacin sobre docu-mentacin s.
3. Clasificar los documentos.
4. documentos de salida.
5. almacenar documentos en papel y / o en formato electrnico.
6. Control de versiones y actualizaciones de documentacin.
7. documentos de archivo.

futuros.

Confidencialidad
diseo y formato de documento
identificacin del documento y la modificacin
Clasificacin y archivo
El traspaso de responsabilidades al cliente
bases de datos de informacin
Estructura de la informacin y el plan de gestin
Los requisitos reglamentarios
Seguridad
Semntica
A. Ha dirigido con xito la gestin de la informacin y la

documentacin de los programas y / o carteras de una organizacin o
una unidad organizativa importantes.
B. Ha gestionado con xito las situaciones de informacin y

documentacin de un proyecto complejo.
C. Ha gestionado con xito las situaciones de informacin y

documentacin de un proyecto con una complejidad limitada.

informacin del proyecto y documen-tacin y puede aplicarlo.
1.05 Calidad, 1,10 Alcance y entregables, 1.15 Cambios, 1.16 de control
e informes, 1,18 Comunica-cin, 1.19 Puesta en marcha, 1.20 Primer
cabo, 2,03 autocontrol, 2,10 Consulta, 2.13 Confiabilidad, 2,15 ETH-ICS,
orientacin 3.02 Programa , 3.03 orientacin de la cartera, 3,04
implementacin del PPP, 3,05 organizacin Perma-nente, 3,11 legal
1.18 Comunicacin
Comunicacin cubre el intercambio y la comprensin eficaz de
informacin entre las partes. La comunicacin efectiva es vital para el
xito de los proyectos, programas y carteras; la informacin correcta
tiene que ser transmitida a las partes pertinentes, precisa y consistente
para cumplir con sus expectativas. La comunicacin debe ser til, clara y
oportuna.
La comunicacin puede adoptar muchas formas: - oral, escrita, grfica o
de texto, esttica o dinmica, formal o informal, se ofrecieron
voluntariamente o solicitados - y puede utilizar una variedad de medios,
tales como papel o medios electrnicos. La comunicacin puede tener
lugar en las conversaciones, reuniones, talleres y conferencias, o
mediante el intercambio de informes o actas de las reuniones.
La gestin de proyectos, programas y carteras prepara un plan de
comunicacin.
Un listado de documentos que va a conseguir lo que y cuando, puede
ser una herramienta til para asegurar Communica-cin efectiva.
Es importante tener en cuenta la confidencialidad en relacin a la
comunicacin. Si la informacin confidencial es directa o indirectamente
comunicado a alguien que no debera saber que, a continuacin, el
proyecto o la organizacin permanente pueden verse afectados de
manera adversa. Algunos ejemplos tpicos de informa-cin confidencial
incluyen los secretos industriales, informacin de marketing, y la
propiedad intelectual.
La gestin de las reuniones incluye la preparacin de la reunin, el
desarrollo de la reunin, informar de la reunin y el seguimiento de las
acciones que se derivan de ella.
1. Se establece el plan de comunicacin al inicio del proyecto o

programa, o como uno de los procesos portuarios-folio.
2. Identificar la poblacin objetivo para la comunicacin y su

ubicacin.
3. Determinar lo que necesita ser comunicado y el contexto.
4. Elegir el lugar, la hora, la duracin y los medios de comunicacin.
5. Planificar el proceso de comunicacin y preparar el material.
6. Compruebe la infraestructura de comunicacin y enviar /

transmisin.
7. Busque informacin sobre la eficacia de la comunicacin.
8. Evaluar y tomar las medidas apropiadas.

futuros.
La comunicacin apropiada
Lenguaje corporal
Plan de comunicacin
Las comunicaciones formales e informales
Escuchando
Reuniones
Presentaciones
Seguridad y confidencialidad
Comunicacin verbal
Comunicacin escrita
A. Ha dirigido con xito la gestin de la comunicacin para los

importantes.
B. Ha gestionado con xito las situaciones de comunicacin de un

proyecto complejo.
C. Ha gestionado con xito las situaciones de comunicacin de un


comunicacin del proyecto y puede aplicarlo.
1.02 Las partes interesadas, 1,07 Trabajo en equipo, 1,09 estructuras de
proyecto, 1.16 Control y reportes, 1.17 Dentro de la formacin y la
documentacin, 1.19 Puesta en marcha, 1.20 Primer cabo, 2,02
compromiso y la motivacin, 2,04 asertividad, 2,06 Apertura, 2,07
creatividad, 2,09 Eficiencia, 3.01 Proyecto de orientacin, 3,02
orientacin pro-grama, 3.03 orientacin de la cartera, 3,04
implementacin del PPP, 3,05 organi-zacin Permanente
Puesta en marcha 1.19

Puesta en marcha proporciona la base para un programa o proyecto
exitoso. Con frecuencia se caracteriza por la incertidumbre, con la
informacin que es incompleta o no estarlo an. Requisitos de las partes
interesadas podr ser mal definidos, sus expectativas poco realistas y el
calendario no se puede entregar, mientras que a principios Opti-mism y
entusiasmo debe ser templado con la realidad. Un taller de puesta en
marcha bien preparados y administrados de manera eficaz y el
reclutamiento del personal del equipo del programa / proyecto
adecuadas pueden mejorar las posibilidades de xito de un programa /
proyecto. El taller de puesta en marcha debe centrarse en el desarrollo
de la Carta de los programas / proyectos y la preparacin del plan de
gestin del programa / proyecto, se definen las funciones del equipo y
ruta crtica para el programa / proyecto.
En las carteras, la estructura de fase se sustituye normalmente por
intervalos de tiempo, por lo general relacionados con el presupuesto-
cin y / o la planificacin de negocios y el ciclo de entrega. Una
planificacin y ejecucin calendario anual, con reuniones clave y puntos
de decisin identificadas por motivos estratgicos, los recursos y la
planificacin del presupuesto y el control es la norma. Estrecha
interaccin entre los proyectos, programas y carteras es crucial para
asegurar la aprobacin de la direccin para los proyectos, programas y
carteras.
Despus de la decisin de continuar con el programa o proyecto, la
puesta en marcha de la siguiente fase se lleva a cabo con la siguiente en
cuenta: los objetivos especficos para la siguiente fase del programa /
proyecto; los cambios organizativos necesarios; la necesidad de volver a
confirmar o modificar la Carta de los programas / proyectos y planes de
gestin de programas / proyectos; actualizar el calendario detallado y el
plan de costos; y el compromiso con los recursos.
Donde hay lmites de tiempo de fase, un proceso de transicin del
programa / proyecto debe ser gestionado por el equipo de gestin del
programa / proyecto.
1. Iniciar el proceso de puesta en marcha.
2. Comunicar los objetivos del programa / proyecto y su / su

contexto.
3. Crear una visin compartida o misin para el programa o proyecto

en los planes.
4. Desarrollar un programa detallado o un plan de gestin de

proyectos.
5. Ganar aceptacin para el programa / proyecto y el plan de gestin

del programa / proyecto.
6. Obtener el equipo del programa / proyecto de trabajo conjunto y

centrarse en el propsito del programa / proyecto.
7. recursos seguros, finanzas, equipos e instalaciones.
8. Garantizar la adecuada puesta en marcha del programa / proyecto,

sus proyectos / sub-proyectos y proyectos fases.
9. Llegar a un acuerdo sobre la constitucin del programa / proyecto
y el plan de gestin del programa / proyecto, revisin en cada fase del
programa / proyecto y sus proyectos / sub-proyectos y modificar segn
sea necesario.
10. Documentar las lecciones aprendidas y se aplican a los futuros

programas / proyectos.

Programa / Carta del proyecto
Programa / Proyecto de plan de gestin
taller de puesta en marcha
A. Ha dirigido con xito la gestin de las empresas de nueva creacin

en los programas y / o carteras de una organizacin o una unidad
B. Ha logrado con xito la puesta en marcha de un proyecto complejo

entero y una de sus fases.
C. Ha logrado con xito la puesta en marcha de un proyecto

completo con una complejidad limitada y una de sus fases.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de la puesta

en marcha de un proyecto completo y de sus etapas y puede aplicarlo.
objetivos, 1,06 Proyecto ORGANIZA-cin, 1,07 Trabajo en equipo, 1.10
Costos y finanzas, 1.14 Aprovisionamiento y contrato, 1,17 Informacin y
documentacin, 1,18 Comunicacin, 2,02 en-gagement y motivacin,
asertividad 2,04, 2,06 apertura, creatividad 2.07, 3.04 PPP IMPLEMENTA-
cin, 3,05 organizacin Permanente
1.20 Primer cabo

Cerca de salida se refiere a la realizacin del proyecto o programa o de
una fase del proyecto, despus de los resultados del programa, proyecto
o fase han sido entregados.
Cada fase de un proyecto o subproyecto debe ser cerrado formalmente
con una evaluacin y la documenta-cin de la fase llevado a cabo, la
comprobacin de que se han alcanzado los objetivos y expecta-ciones
del cliente conocido. Las propuestas para la fase siguiente (s) del
proyecto deben ser revisados y cualquier cuestin que requiera una
decisin presentarse al rgano competente para su autorizacin.
Para el cierre de salida del proyecto o programa, cuando un contrato
formal ha sido firmado, las consideraciones incluyen la transferencia de
responsabilidades del contratista para el propietario del proyecto, el
inicio del periodo de garanta y los pagos finales que necesitan ser
facturado. El traspaso de (tambin conocido como ~as built ) la
documentacin tiene que ser producido y formacin impartida a los que
van a utilizar los resultados del proyecto. Estos son esenciales para
asegurar que los beneficios de la inversin realizada en el proyecto o
programa se realizan.
Los resultados del proyecto y la experiencia adquirida se evalan y
lecciones aprendidas se documentan a fin de que puedan ser utilizados
para mejorar los proyectos futuros. Los miembros del equipo del
proyecto sern necesarios para las nuevas asignaciones y deben ser
liberados formalmente de sus funciones y responsabilidades.
1. Empezar a usar el producto.
2. Formalizar el proceso de finalizacin del proyecto, entregar

documentos operacionales y acordar un proceso para resolver las
cuestiones pendientes.
3. Obtener retroalimentacin de los clientes.
4. Actualizacin / De acuerdo a los servicios relacionados con la

entrega, por ejemplo, ~ as built documentacin (lo que en
realidad ha sido entregado); cursos de formacin y soporte de producto.
5. Actualizacin / Ponerse de acuerdo sobre las condiciones de

garanta.
6. Cerrar contratos con contratistas y proveedores.
7. Completar todas las transacciones financieras y actualizar los

costos finales.
8. Mantenga un primer encuentro a cabo el proyecto.
9. Liberar recursos humanos y otros activos, disolver la organizacin

del proyecto, obtener el levantamiento del papel de la gestin de
proyectos y entregar la responsabilidad al propietario del proyecto.
10. los registros del proyecto de archivo.

11. Emitir informe final.
12. Actualizar la base de las lecciones aprendidas y se aplican a los

proyectos futuros.

~As built documentacin del proyecto
revisar el cumplimiento del contrato, trminos
de procedimientos y pruebas de aceptacin del
contrato, las sanciones
De traspaso de
documentos Declaracin
de aceptacin
A. Ha dirigido con xito la gestin de los primeros outs en programas

y / o carteras de una organizacin o una unidad organizativa
importantes.
B. Ha gestionado con xito las situaciones cercanas de salida de un

proyecto complejo.
C. Ha gestionado con xito las situaciones cercanas de salida de un

D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de cierre del

proyecto y puede aplicarlo.
objetivos, 1,06 Proyecto ORGANIZA-cin, 1.10 Alcance y entregables,
1.13 Costos y finanzas, 1,17 Informacin y documentacin, 2.02 En-
gagement y la motivacin, 2.08 Resultados de orientacin, 2,10
Consulta, 2.14 Valores aprecio, 3.04 aplicacin PPP, 3,05 organizacin
permanente, 3,10 Finanzas, 3,11 legal
4..2 elementos de competencia del comportamiento

En esta seccin se describen los elementos de competencia de
comportamiento. Estos se basan en una serie de documentos de
referencia que describen el comportamiento de ENCE-e incluyen los
elementos actitud personal que estaban en la versin ICB 2. Hemos
seleccionado los elementos de competencia de comportamiento que son
relevantes para proyectar el hombre-gestin y en el contexto del
proyecto. La descripcin de cada elemento de competencia conductual
fue escrito de una manera que sea relevante para la profesin de
gestin de proyectos. Los elementos de competencia de
comportamiento se enumeran a continuacin:
competencia
s
conductuales
Tabla 4..2 elementos de
competencia del Comportamiento
2,
0 Eficien
2.01 Liderazgo 9 cia
2.
Compromiso y 1 Consul
2,02 motivacin 0 ta
2.
1 Negoci
2,03 Auto control 1 acin
2. Conflic
1 to y
2.04 Asertividad 2 crisis
2.
1 Confia
2.05 Relajacin 3 bilidad
valore
2. s
1 apreci
2,06 Franqueza 4 acin
2,
1
2,07 Creatividad 5 tica
8. Resultados de orientacion
La importancia de estos elementos de competencia de comportamiento
puede y ser diferente dependiendo de la situacin. La base para el
comportamiento profesional es una situacin del proyecto y en este
caso, la correspondiente ~technical y ~contextual
elementos de competencia tienen que ser tomadas en cuenta y pueden
ser diferentes debido a la situacin del proyecto en particular.
Comportamiento eficaz en una situacin proyecto especfico es la base
para la evaluacin. Cada elemento de competencia en este rango est
escrito sobre la base de una descripcin general, una lista de los temas
abordados y las posibles etapas del proceso. El conocimiento y la
experiencia necesarios en cada nivel IPMA se describe en clave compe-
tencia en el Nivel declaraciones y se completa con una Principales
relaciones con la seccin, lo que demuestra la asociacin con otros
elementos de competencia. Se considera que siempre estar relacionado
estos elementos de competencia. Las principales relaciones con seccin
se usa para ayudar a la lectura comprensiva y para ayudar en la
evaluacin de un candidatea s de competencia.Est relacionada con
el contenido especfico y el contexto (es decir, los elementos
correspondientes) de la situacin. Los elementos de competencia de
comportamiento tambin son compatibles con las descripciones
pareadas de Ade-
cuada comportamientos frente a comportamientos que requieren

mejoras, para ayudar al evaluador. Las descripciones pareadas ayudan a
evaluar competencias conductuales del s candidatea durante el
taller o en la entrevista. Las descripciones emparejados tambin son
tiles en la formulacin de preguntas de estrella.
Las descripciones de competencia del comportamiento efectivo en los
diferentes niveles IPMA son los siguientes:
En el Nivel IPMA A : el candidato tiene que haber mostrado la

aplicacin efectiva de las conductuales elementos de competencia en la
coordinacin de proyectos y / o programas, en el marco de una cartera o
un programa, y la alineacin de la organizacin permanente y en
relacin con la estrategia de su organizacin. El candidato ha guiado
programa y / o proyecto de hombre (sub) gerentes en su desarrollo
conductual. El candidato tambin ha estado involucrado en la
implementacin de los elementos de competencia del comportamiento o
la metodologa en los proyectos o programas y contrib-buida al
desarrollo del director del proyecto profesin s mediante la
publicacin o la presentacin de sus ex experiencias o nuevos conceptos
con respecto a los elementos de competencia de
comportamiento . Criterios de conocimiento o experiencia especficos y
pautas de comportamiento para la evaluacin sern enumerados en las
descripciones de elementos de competencia de comportamiento.
En IPMA Nivel B : el candidato tiene que haber mostrado

aplicacin efectiva de las conductuales elementos de competencia en
situaciones complejas del proyecto y dentro del alcance del proyecto. El
candidato ha guiado a los jefes de proyecto (sub) en su desarrollo
conductual.
En IPMA Nivel C : el candidato tiene que haber mostrado la
aplicacin efectiva de los elementos com-petencia de comportamiento
en situaciones de gestin de proyectos de complejidad limitada. Podra
tener que ser guiado en el desarrollo de conductas adecuadas al
candidato.
En IPMA Nivel D : slo el conocimiento de cada elemento de

competencia conductual y su aplicacin se evala.

2.01 Liderazgo
El liderazgo implica proporcionar direccin y motivar a los dems en su
funcin o tarea para cumplir con el objetivos s ProjectA. Se trata de
una competencia vital para un jefe de proyecto.
Se requiere liderazgo a lo largo de la vida de un proyecto. Es
particularmente importante cuando un proyecto se encuentra con
problemas, cuando se requiere el cambio o cuando existe incertidumbre
acerca de un curso de ac-cin. Se necesita liderazgo para ejercer todas
las competencias a los directores de proyectos de manera que puedan
ser vistos y aceptados por el equipo.
Adems de mostrar el liderazgo con el equipo del proyecto, el director
del proyecto tiene que ser visto como un lder en la representacin del
proyecto para la alta direccin y otras partes interesadas.
El director del proyecto debe saber que existen estilos de liderazgo y
decidir cul es el adecuado para el proyecto, el equipo est manejando y
cuando se trata de la alta direccin y las partes interesadas, en todo
tipo de situaciones. El estilo de liderazgo adoptado incluye patrones de
comportamiento, mtodos de comunicacin, com-actitud sobre los
conflictos y las crticas, formas de controlar los comportamientos equipo
members , una toma de decisiones y procesos, la cantidad y el tipo
de delegacin.
1. Determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para la situacin

particular (con el equipo, la gestin sen-ior, y otras partes interesadas).
2. Asegrese de que es compatible con su estilo y habilidades.
3. Utilice el estilo de liderazgo elegido.
4. Revisar el desempeo y buscar retroalimentacin (del equipo, la

alta direccin, y otras partes interesadas pertinentes) y modificar el
estilo de liderazgo si es necesario.
5. Utilice formacin y coaching oportunidades para mejorar su propia
competencia liderazgo.
6. Proporcionar entrenamiento y formacin para los miembros del

equipo de liderazgo.
7. Revisar y buscar la mejora continua de sus propios miembros y de

equipo competencia en plomo-lide-.

futuros.
Entrenamiento
Delegacin
Realimentacin
Estilos de liderazgo
Motivacin
autoridad natural
Poder
Reconocimiento
Tenacidad
Visin
A. Ha practicado, gestionado y dirigido de manera efectiva el

liderazgo con los directores de programas y de proyectos, en el marco
del proyecto y la organizacin permanente. El candidato ha guiado a los
programas y / o directores de proyectos (sub) en su desarrollo de
liderazgo. El candidato tambin ha estado involucrado en la
implementacin de liderazgo en proyectos o programas.
B. Ha practicado el liderazgo y gestionado eficazmente en

situaciones complejas del proyecto y dentro del contexto del proyecto. El
candidato ha guiado a los jefes de proyecto (sub) en su desarrollo de
liderazgo.
C. Ha practicado el liderazgo eficaz en situaciones de proyectos no

complejos.
D. Tiene el liderazgo de los conocimientos relativos requerido.

xito de la gestin 1.01 Proyecto, 1,02 partes interesadas, 1,04 Riesgo y
posibilidad, 1,06 organizacin del proyecto, 1,07 Trabajo en equipo, 1,09
estructuras de proyecto, 1.16 Control y reportes, 2.02 de compromiso y
motivacin, 2,04 Asertividad, 2,06 apertura, 2.08 Resultados de
orientacin, 2,11 Negociacin, 2,12 Conflicto y crisis, 2.15, 3.04 tica
aplicacin PPP, 3,06 negocios
patrones de comportamiento:
2..01 LIDERAZGO
comportamientos Los comportamientos que
adecuados requieren mejoras
Doesn t delegado y
Puede delegar tareas, tiene entrenador de t o
confianza en los dems desarrollar doesn
y entrenadores a desarrollar y
la altura de las otros
esperanzas de heredar
Puede ser absorto en s
Tiene una visin, lo expresa mismo, cambia de direccin
muy claramente, lo apoya con facilidad, tiene
hay visin, corrobora la idea
bien y lo trae a la vida de doesn t
Tiene que demostrar sus
Ha autoridad natural, la gente puntos en varias ocasiones,
escucha a l y la gente duda
tener confianza en l l
Doesn t manejar
Los delegados de SMART utilizando los principios de
(especficos, medibles, SMART y
,,) paquetes de trabajo de estrecha el alcance de las
duracin determinada acciones de sus
realistas alcanzables subordinados por
adecuada a las capacidades
de un equipo de s
member y obligarse y controlarlos
les da la libertad para hacerlo
a su manera
No se puede moderar
Es un moderador experto procesos o conflictos
Combina potencia y carisma Aparece dbil e insignificante
Es inspirador, hace que la La gente dona t se
gente orgullosa de trabajar sienten atrados por su
con l personalidad
Sabe cmo recompensar y Doesn t recompensa, y
tomar medidas correctivas en toma medidas correctivas en
el
maneras aceptables de los de manera equivocada o en
miembros del equipo un entorno apropiado
Toma el total responsabilidad, Pasa en todas las
delega responsabilidades responsabilidades y objetivos
directamente a los miembros
y las tareas en consecuencia del equipo
Culpa a los miembros del
Asegura objetivos del s equipo y permite que la
ProjectA y protege el equipo presin de
miembros en los cambios de otros a cambiar los objetivos,
negociacin misiones, o la
especificacin del proyecto
Controla el comportamiento
del equipo members de Doesn t tiene una idea
forma consciente clara de los efectos de
controlar las acciones
y de manera constructiva, pretende Hay una falta de
tiene disciplina y permite tiempo,
tiempo para la comunicacin evita la discusin
Compromete a los miembros
del equipo en las decisiones o Decide todas las cuestiones
tiene s mismo y no lo hace
razones vlidas para la toma comunicar las decisiones de
de decisiones por s solo los miembros del equipo
Siempre conduce de una
Adopta un estilo de liderazgo manera predecible y es
apropiado para el defensiva
equipo especfico y situacin sobre su propia conducta de
de trabajo, est abierto a liderazgo
realimentacin
Acta como un ejemplo y es Los comportamientos no se
reconocido como una consideran apropiados por
lder en el equipo y por otras otros, no muestra el
partes interesadas liderazgo con el equipo
o para otras partes
interesadas
Acta y habla con calma, Habla demasiado rpido,
formula as respuestas utiliza frases inacabadas y
Usa gestos inapropiados o
y con la autoridad ~body language
Mantiene la calma durante
una crisis, evita el pnico Pnicos y pierde el
visible autocontrol

2.02 Compromiso y motivacin
El compromiso es el buy-in de personal por parte del director del
proyecto para el proyecto y de la gente dentro y asociados con el
proyecto. Engagement hace que la gente cree en el proyecto y quieren
ser parte de ella. Es necesario traer una visin de la vida y para motivar
a la gente para reunirse detrs de un objetivo comn. La motivacin del
equipo del proyecto depende de lo bien que la personas se unen entre s
y su capacidad para hacer frente tanto a los puntos altos y bajos del
proyecto.
El compromiso con y la motivacin de los individuos involucrados en el
proyecto tiene que ser honesto y entonces resultar en un buen
ambiente de trabajo y una mayor productividad de los individuos y el
equipo en su conjunto. Motivar a un individuo requiere que el director
del proyecto para tener en cuenta la personalidad habilidades s, y la
experiencia de sus actitudes personales, las circunstancias y las
motivaciones intrnsecas.
1. Estar al tanto de las necesidades de las diversas partes

interesadas y las circunstancias y las interrelaciones de los individuos
EST en el proyecto.
2. Sea explcito acerca de los cuales las partes interesadas o

intereses personales pueden t o ganado t ser servido.
3. Examinar las posibilidades de incluir los intereses de todas las

partes, definir victorias rpidas e incentivos.
4. Asegrese de entender qu partes de los proyectos diferentes

miembros del equipo se han tragado y estar alerta a los cambios en los
niveles de motivacin.
5. Apreciar, comunicar y / o los logros de documentos rpida y

adecuadamente.
6. Trabajar en una cultura que se enorgullece en el proyecto y los

logros de los equipos, proporcionar retroalimentacin regular para el
equipo y sus individuos y mantener a todos los involucrados.
7. Tenga en cuenta las posibles modificaciones de los interesados o
sus intereses y actuar en consecuencia.

futuros.
Responsabilidad
Delegacin y la potenciacin
Entusiasmo
modelos de motivacin
La formacin de equipos
Actitud positiva
Verbalizacin y la visualizacin de los objetivos
A. Ha practicado, gestionado y dirigido el compromiso y la motivacin

de manera efectiva con los gestores de pro-gramo y de proyectos, en el
marco del proyecto y la permanente ORGANIZA-cin. El candidato ha
guiado a los programas y / o directores de proyectos (sub) en su
desarrollo de la competencia en el compromiso y la motivacin. El
candidato tambin ha estado involucrado en el compromiso imple-
Menting y la motivacin en proyectos o programas.
B. Ha practicado y logrado el compromiso y la motivacin de manera

efectiva en situa-ciones de proyectos complejos y en el contexto del
proyecto. El candidato ha guiado a los jefes de proyecto (sub) en su
desarrollo de compromiso y motivacin habilidades.
C. el compromiso y la motivacin ha aplicado con eficacia en

situaciones de proyectos no complejos.
D. Tiene los conocimientos necesarios en relacin con el compromiso

y la motivacin.
1,06 la organizacin del proyecto, 1,07 Trabajo en equipo, 1.10 Alcance y
entregables, 1,11 fases temporales y de proyectos, 1.13 Costos y
finanzas, 1,18 Com-municacin, 1.19 Puesta en marcha, 1.20 Primer
cabo, 2,03 Auto -control, 2,04 asertividad, 2,05 Relajacin, 2.08
Orientacin a resultados, 2.13 Confiabilidad, 2.14 Valores aprecio, 2,15
tica, 3,01 Proyecto ori-entacin, 3.02 Orientacin del programa, la
orientacin de la cartera 3,03, 3,06 de negocios, gestin de personal
3.08
2..02 COMPROMISO Y MOTIVACIN

comportamientos Los comportamientos
adecuados que requieren mejoras
Activamente gestiona el buy- Lmites de compromiso a
in de diversos interesados proyectar y / o personales
intereses; doesn t
tiene un buen ojo para los
fiestas intereses de
otros
Acoge con satisfaccin Lmites de las personas a
iniciativas y estimula la las tareas definidas; doesn
participacin t reconocer
iniciativas. Doesn t
delegado, se lleva el crdito
de otros y
culpa a otros
Es entusiasta y positiva, que Hace que la gente nerviosa,
funciona con una sonrisa y se centra principalmente en
est orientado al servicio sin problemas y riesgos o est
perder de vista el proyecto entusiasmado pero pierde
la vista de los objetivos del
Objetivos proyecto
No puede t hacer frente
Se felicita por la crtica como a las crticas, doesn t
una forma de compromiso convertirlo a una
ventaja para el proyecto
t acuerdo doesn con la
Activamente gestiona los disminucin de la
niveles de motivacin motivacin
Hace que el proyecto planea Impone un plan de proyecto
un esfuerzo de equipo en el equipo
Muestra un comportamiento
positivo realista; siempre Los informes de problemas
busca sin ofrecer opciones para
Opciones cuando surgen soluciones; espera a que
problemas otros para tomar decisiones
Sabe cundo y cmo
involucrar a los dems funciona solo
Se da por vencido
Muestra la fuerza de voluntad fcilmente y es fcilmente
por el bien del proyecto desmotivado
Estimula la participacin en Impide o demoras en el
trabajo de equipo
equipo y la cooperacin constructiva, evita
cooperacin de diferentes
de diferentes disciplinas disciplinas
Da a los dems la Doesn t delegado, se
responsabilidad y los lleva el crdito, culpa a
delegados otros
autoridad, tiene la culpa,
comparte el crdito
2.03 El autocontrol
El autocontrol o la autogestin es un enfoque sistemtico y
disciplinado para hacer frente al trabajo diario, los requisitos cambiantes
y para hacer frente a situaciones de estrs.
El director del proyecto es responsable de mantener un conocimiento de
los niveles de estrs en el equipo y tomar las medidas correctivas
apropiadas para adelantarse a cualquier situacin en la que es probable
que se salga de control. Donde hay una prdida de autocontrol, el
director del proyecto debe tomar las medidas pertinentes al individuo en
cuestin, manteniendo su propia auto-control.
El uso eficaz de los recursos conduce a una gestin exitosa de su vida y
un adecuado equilibrio entre el trabajo, la familia y el tiempo libre. El
estrs puede ser gestionado de forma sistemtica con la AP-apro-
conocimientos, experiencias y mtodos. El director del proyecto es
responsable de su self "con-trol, la forma en que ejerce el autocontrol
en el trabajo en equipo y el auto-control de los miembros del equipo.
1. Analizar la situacin estresante: dnde y por qu se producen

estrs y la prdida del autocontrol?
2. Analizar el comportamiento en el trabajo, y determinar qu le hace

llegar a estresarse y perder el autocontrol.
3. Proporcionar los recursos adecuados (capacidad y la capacidad)

para el equipo del proyecto.
4. Realizar un anlisis de las fortalezas y debilidades en el equipo y

conseguir que las personas a establecer sus objetivos.
5. Identificar acciones para reducir el estrs.
6. Comunicar abierta y honestamente con las personas involucradas

para reducir los niveles de estrs.
7. Compartir algunas de sus responsabilidades y tareas; delegar con
la autoridad apropiada para formar la por-trabajo.
8. Estar bien organizado a s mismo y mostrar comportamientos

apropiados.
9. Aprender de las situaciones de estrs y prdida de

autocontrol; utilizar ese conocimiento para minimizar el impacto de este
tipo de situaciones en las que se produzcan en el futuro.
Actitud hacia el trabajo
Balance y prioridades
Modelos mentales
La autogestin
Trabajo en equipo
Gestin del tiempo
Trabajar bajo estrs
A. Ha practicado, gestionado y dirigido el autocontrol eficaz con los

directores de programas y de proyectos, en el marco del proyecto y la
organizacin permanente. El candidato
tiene programa de guiado (sub) y / o los administradores de proyectos

en el desarrollo del autocontrol. El candidato tambin ha estado
involucrado en la implementacin de autocontrol en los proyectos o
programas.
B. Ha practicado y gestionado el autocontrol eficaz en situaciones

complejas del proyecto y dentro del contexto del proyecto. El candidato
ha guiado a los jefes de proyecto (sub) en su desarrollo del autocontrol.
C. Ha practicado el autocontrol eficaz en situaciones de proyectos no

complejos.
D. Tiene los conocimientos necesarios en relacin con el autocontrol

xito de la gestin 1.01 Proyecto, 1,03 requisitos y objetivos del
proyecto, 1.04 Riesgo y oportu-comu-, 1,07 Trabajo en equipo, 1,09
estructuras de proyecto, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.12
Recursos, 1.15 Cambios, 1,17 Informacin y documentacin, 2,04
Asertividad, 2,05 Relajacin, 2,09 Eficiencia , 2.11 Negociacin, 2.13
Confiabilidad, 2,15 tica, 3,01 orientacin del proyecto, 3,09 salud,
seguridad, seguridad y medio ambiente, 3,10 Finanzas, 3,11 legal
2..03 AUTOCONTROL
Parece de mal humor,
Controla las emociones, tiene irritable e irracional, a
un alto umbral de frustracin menudo pierde
auto control
Responde de manera positiva Se ofende por, o se indigna a
a la crtica constructiva, la crtica, reacciona
agresivamente a los ataques,
reacciona con calma a los a menudo reacciona
ataques personales, perdona emocionalmente
y de una manera
incontrolada; lleva rencor
contra
otros
No tiene en cuenta los
Es capaz de discutir temas en conflictos; No es consciente
el equipo, media, de lo que sucede
de manera informal, incita a
debates la disidencia
Es compatible con la cultura No tiene en cuenta los
constructiva en la conflictos, usa el poder,
argumentacin destruye opuesto
el equipo, siempre se esfuerza
para el consenso con los posiciones, subordinados a
dems otros
Las conversaciones abierta y
honestamente acerca propia y No admite el estrs y no
others toma
situaciones de estrs sntomas graves
Es un adicto al trabajo, slo
Saldos de trabajo y la vida se basa en el trabajo
privada realizado,
descuida su vida privada
2.04 La asertividad
La asertividad , la capacidad de expresar sus opiniones de manera
convincente y con autoridad, es una competencia del gerente de
proyecto necesita para ayudar a asegurar una comunicacin efectiva
con el equipo del proyecto y otras partes interesadas, por lo que las
decisiones que afectan el proyecto se toman con pleno conocimiento de
sus consecuencias. El director del proyecto Evita su condujo o
manipulado por otros en la toma de decisiones o reco-zurcido no en el
inters del proyecto.
La persuasin es la capacidad de lograr un consenso sobre objetivos
comunes, a travs de un debate o de la fuerza de argu-
ment. Persuasividad puede ayudar a asegurar que las ideas dignas son
escuchadas y aplicadas; es decir, las ideas que ayudan a lograr los
objetivos del proyecto.
Se necesita capacidad de persuasin para inducir a otros para llevar a
cabo el curso de accin que el director del proyecto tiene que seguir en
la bsqueda de los intereses del proyecto.
La asertividad y la persuasin necesitan ser ejercida por el gestor de
proyectos durante la vida del proyecto.
1. Identificar los objetivos, resultados y objetivos que deben ser

alcanzados en el proyecto.
2. Analizar la situacin actual, identificar qu cuestiones son

propensos a provocar el debate y las posibles consecuencias.
3. Considere argumentos de hecho en torno a cuestiones

particulares; preparar su presentacin, incluyendo re-buttals para
posibles argumentos contrarios.
4. Evaluar las personas involucradas en la discusin, sus probables

puntos de vista, intereses y relaciones-naves.
5. Preprese para la reunin donde se discutirn los temas.
6. Presente su caso de una manera tranquila y segura de s misma.
7. Expresar gracias a participantes de la reunin, por su inters,

mostrar su agradecimiento por su aporte.
8. Cultivar las relaciones sostenibles con las partes interesadas.
9. Continuamente aprender de sus experiencias y aplicar el

aprendizaje en el futuro.
La asertividad y la persuasin
Autoridad
Diplomacia
Negociacin
conviccin personal
Personalidad
Relaciones
Confianza en s mismo
Auto control
A. Ha practicado, gestionado y dirigido de manera efectiva la

asertividad con los directores de programas y de proyectos, en el marco
programas y / o directores de proyectos (sub) en su desarrollo de la
asertividad. El candidato ha estado involucrado en la implementacin de
la asertividad en proyectos o programas.
B. Ha practicado la asertividad y gestionado eficazmente en

candidato ha guiado a los jefes de proyecto (sub) en su desa rrollo de la
asertividad.
C. Ha practicado la asertividad con eficacia en situaciones de

proyectos no complejos.
D. Tiene el conocimiento acerca de la asertividad necesaria.

xito de la gestin del Proyecto 1.01, 1.02, 1.03 partes interesadas
requisitos y objetivos del proyecto, organizacin del proyecto 1.06, 1.14
Aprovisionamiento y contrato, 1.18, 1.19 Comunicacin de puesta en
marcha, 2.01, 2.02 liderazgo de compromiso y motivacin, orientacin a
resultados 2.08, 2.11 negociacin, 2.13 Reli- capacidad, 2,14 Valores
aprecio, 2,15 tica, 3,04 implementacin del PPP, 3,05 ORGANIZA-cin
Permanente, 3,06 negocios, 3,10 Finanzas, 3,11 legal
2..04 ASERTIVIDAD
Comunica las decisiones y las No comunicar las
razones de decisiones o las razones de
las decisiones de los las decisiones de los
miembros del equipo miembros del equipo
Acta de forma
Los actos de una manera inapropiada, parece poco
apropiada, es fiable, fiable, traiciona
confiable y discreta confidencias
Descuide la entrada de
Escucha atentamente a los otros, interrupciones,
dems conversaciones en
momentos inadecuados
Crea entusiasmo, motiva al Critica, es incapaz de
equipo motivar
Aparece al margen de
Tiene una actitud abierta y equipo, hace caso omiso de
positiva, es un realista los dems, se
optimista pesimista
Demuestra influencia y Es abrumado y no se
autoridad escucha
Considera y respeta los Alinea a s mismo slo con
puntos de vista minoritarios la opinin de la mayora o
powerbrokers existentes
2.05 Relajacin
Relajacin es la capacidad para aliviar la tensin en situaciones
difciles. De la tensin de una situacin de tensin es importante para
mantener la fructfera cooperacin entre las partes implicadas. La
relajacin puede tomar la tensin de una situacin o re-energizar un
grupo de personas cuando ita s necesarios.
Otro factor importante en la buena gestin del proyecto es que el
director es capaz de relajarse, Recuper-ate y reagruparse despus de un
evento particularmente estresante y asegurarse de que el equipo haga
lo mismo.
En cualquier proyecto, se producirn inevitablemente situaciones de
estrs. Esto puede hacer que las diferencias entre los individuos o
irritaciones en erupcin pronto al aire libre, de manera que la situacin
puede llegar a ser hostil y amenazan el resultado del proyecto. Un
gerente de proyecto debe adoptar una postura proactiva para anticipar
este tipo de situaciones y minimizar su impacto.
La formacin de equipos y eventos sociales que involucran a todo el
equipo tambin puede ayudar a la relajacin.
El director del proyecto debe asegurarse de que l y los miembros del
equipo a mantener un equilibrio adecuado de trabajo, la familia y el ocio.
1. Detectar las tensiones o la fatiga dentro del equipo del proyecto.
2. Sea proactivo en el descubrimiento de las causas de las tensiones

o la fatiga y eliminar la causa (s); tomar medidas inme-inme- para
minimizar el problema.
3. Cuando una intervencin es posible, a continuacin, desarrollar un
plan de accin apropiado. Tenga cuidado en la eleccin de la sede y
mtodos (tales como discusiones facilitadas o entrevistas) intervencin.
4. Siempre que sea posible elegir lugares fuera del lugar de trabajo
y / o un escenario no convencional, que permiten la combinacin de la
intervencin con las actividades sociales o de ocio (tales como una
barbacoa, bolera, karts) para un efecto mximo.
5. Regularmente el seguimiento de este tipo de situaciones con el

equipo y hacer que participen en cualquier plan de accin.
6. documentar las lecciones aprendidas y poner en prctica el

aprendizaje cuando surgen este tipo de situaciones en el proyecto o
fases del proyecto en el futuro.
equilibrio adecuado de trabajo, la familia y el ocio
Conciencia
De la tensin
humor
Imaginacin
perspicacia
Los contactos personales
Re-energizante

relajacin con los directores de programas y de proyectos, en el marco
relajacin. El candidato tambin ha estado involucrado en la
implementacin de la relajacin en proyectos o programas.
B. Ha practicado la relajacin y gestionado eficazmente en

candidato ha guiado a los jefes de proyecto (sub) en su desarrollo de la
relajacin.
C. Ha practicado la relajacin con eficacia en situaciones de

D. Tiene el conocimiento relativo a la relajacin necesaria.

xito de la gestin del Proyecto 1.01, 1.06 Organizacin del proyecto,
1,07 Trabajo en equipo, 1.08 Problema resolu-cin, 1.11 Tiempo y
proyectos fases, 1.12, 2.02 Recursos de compromiso y motivacin, 2.03
Auto de control, 2,06 apertura, creatividad 2.07, 2.09, 2.14 Eficiencia
Valores aprecio, 2.15 3.05 tica, organizacin Perma-nente, 3.08 gestin
de personas
2..05 RELAJACIN
Hechos o reacciona de una Es demasiado tensa para
manera relajada gestionar la situacin
Doesn t aplica el humor
Se aplica el humor y la y la narracin de historias o
narrativa para el beneficio de lo hace
el proyecto inapropiadamente
Es capaz de tomar el calor de Termina por agravar la
una situacin en situacin al no utilizar
intervenciones en el camino
el momento adecuado correcto o en la derecha
momento
Mantiene la conciencia Doesn t dan cuenta de
constante de potencial nada va mal, es
situaciones difciles que No creativos en intervenir o
surgen, realiza inesperada slo se aplica
y las intervenciones no
convencionales para la
ptima mtodos convencionales
resultados
Presta atencin a las Es responsable de un estrs
situaciones de estrs y innecesario y no ofrece
relieves ninguna
intento de aliviar las
tensin cuando sea posible situaciones de estrs
Es capaz de controlar su No evala su condicin y no
bienestar y el empleo es capaz de
tcnicas de auto-relajacin tomar las medidas
antes de estrs se cobra su necesarias
Peaje
Presupuestos y planes de
actividades para la formacin Presupuestos y planes slo
de equipos, para el trabajo
eventos sociales y de ocio,
junto con el esfuerzo de
trabajo
2.06 apertura
La apertura es la capacidad de hacer que los dems se sientan que son
bienvenidos a expresarse, por lo que el proyecto puede beneficiarse de
sus aportaciones, sugerencias, inquietudes y preocupaciones. La
apertura es necesaria como medio de beneficiarse de los conocimientos
others y experiencia. Desde un gestor de proyecto trabaja con
varios profesionales, la apertura es una competencia importante: la
mayora de los miembros del equipo tienen un rea de especializacin
donde estn ms informados que el director del proyecto. Las relaciones
en el equipo se basan en el respeto mutuo, la confianza y la fiabilidad.
El director del proyecto tiene que decidir su poltica en relacin con la
apertura. Tiene una poltica de ~open Doora , en la que es
siempre accesible a los miembros del equipo? Se operar un
~management por walkabout para mantener la visibilidad y
mantenerse en contacto con los miembros de su equipo? Cunta
informacin que compartir con los miembros del equipo? La poltica
normal sera que compartir toda la informacin que le sea posible sin
divulgar confidencias o secretos. Hay razones culturales por las
apertura sera INAP-adecuados?
El director del proyecto tambin tiene que estar abierto a cuestiones
tales como evitar la discriminacin por razn de la edad, el gnero, la
orientacin sexual, la religin, las diferencias culturales, o discapacidad.
1. Desarrollar una poltica en relacin con la apertura.
2. Comience su da de trabajo con contactos informales por

~ encuentros telfono o cara a cara.
3. La bienvenida a la informacin que recibe y da su opinin sobre el

tema de conversacin.
4. Utilice preguntas abiertas.
5. Crear oportunidades para estimular la apertura en el equipo.
6. Cuando recibe entrada positiva, alabar a la persona que lo dio, por

lo que todo el mundo sabe que s apreciadas.
7. Aprender de cada situacin y seguir mejorando sus mtodos de

apertura.
Accesibilidad
Flexibilidad amplio
conocimiento no-PM
Abierto a la edad, el gnero, la orientacin sexual, religin,
cultural, y la discapacidad diferencias Transparencia
A. Ha demostrado apertura efectiva con los directores de programas

y de proyectos, en el marco del proyecto y la organizacin
permanente. El candidato ha guiado (sub) pro-grama y / o
administradores de proyectos en el desarrollo de la apertura. El
candidato tambin ha estado involucrado en la implementacin de la
apertura en proyectos o programas.
B. Ha demostrado eficacia en situaciones de apertura de proyectos

complejos y en el contexto del proyecto. El candidato ha guiado a los
jefes de proyecto (sub) en su desarrollo de-dad abierta.
C. Ha demostrado eficacia en situaciones de apertura del proyecto no

complejos.
D. Tiene el conocimiento relativo a la apertura requerida.

requisitos y objetivos del proyecto, 1.05 de calidad, la resolucin 1.08
Problema, 1,18 Comunicacin, 1.19 Puesta en marcha, 2.01 Liderazgo,
2,05 Relajacin 2,07 creatividad, 2,11 Negociacin, 2,12 Conflicto y
crisis, 2.14 Valores aprecio, la orientacin de la cartera 3,03, 3,04
implementacin del PPP, 3,06 negocios
2..06 APERTURA
Es flexible, se adapta Es rgido y cambiar aversin,
fcilmente a los cambios, se olvida de los intereses de
teniendo en la
mente los intereses del
proyecto proyecto
Est abierto a la edad, el No tiene en cuenta la edad,
gnero, la orientacin sexual, el gnero, la orientacin
religin, sexual, religin,
las diferencias culturales y las diferencias culturales y
discapacidad discapacidad
Est orientado a tareas,
Gestiona la cooperacin, la gestiona el equipo como una
orquesta el equipo mquina
No puede t expresarse
convenientemente usando el
Tiene un amplio conocimiento modo de pensar s
no-PM y es capaz de other
adaptar su comunicacin para
que la comprendan y no est bien entendida
los que la reciben
Fomenta la apertura por ser Desalienta la apertura por
agradable para el trabajo no tener cuidado con
con y prestando atencin a la el aseo y vestimenta, y es
preparacin personal desagradable para trabajar
y el traje con
Tiene una actitud abierta y Es pesimista, que cierra sus
positiva, es un realista ojos a los dems, aparece
optimista a distancia
Crea confianza, impregna
buena voluntad, aparece desconfiados
Activamente enfoques
positivamente a los dems, es Espera a iniciativas others
a su vez , se reserva y se
accesible incierto
Realiza una gestin activa del Doesn t aplica una
interesado, gestin de parte interesada,
evita contactos con las
mantiene contactos formales partes implicadas, no tiene
e informales con tiempo
partes involucradas unas relaciones informales
Permite que otros sienten su
Acepta todos los miembros aversin, slo conoce los
del equipo, y tolera conceptos;
estimula otras opiniones en el cree que lo sabe todo mejor
equipo y que todo el mundo
promueve la participacin lo dems y no busca la
activa entrada
Orienta a s mismo a la
Acepta y respeta las minoras, estructura de poder
deja para los dems existente
ser exsitoso
2.07 La creatividad
La creatividad es la capacidad de pensar y actuar de maneras
originales e imaginativas. El director del proyecto ex-ploits la creatividad
de personas, la creatividad colectiva del equipo del proyecto y la
organizacin donde trabajan dentro en beneficio de su proyecto.
El director del proyecto tiene que promover procesos en el equipo de
estimular, registrar, evaluar y actuar sobre las ideas creativas del equipo
de llegar a lo que puede ser de beneficio para el proyecto. Las ideas
creativas a menudo requieren el iniciador para venderlos al equipo del
proyecto antes de ser aceptados. Otros en el equipo a menudo se
defienda la idea y refinarlo para que se logra una gran aceptacin. La
creatividad es una de las competencias principales para el xito del
proyecto. Ayuda a que el director del proyecto para superar los
problemas y motiva al equipo para trabajar juntos en el desarrollo de la
idea creativa en una solucin viable.
Cuando surgen problemas en el proyecto, el director del proyecto tiene
que juzgar si un enfoque creativo es apropiado en la bsqueda de una
solucin. Cuando un enfoque creativo es apropiado, tiene que decidir
qu mtodos a utilizar. Un ~brainstorming sesin puede ser
apropiado, donde los miembros del equipo del proyecto y otros en la
organizacin que podra ser capaz de contribuir se renen para tener
Cap-rado y posteriormente evaluado sus ideas. Las ideas ms
prometedoras son luego ms refinado y la mejor
elegido. Independientemente del mtodo que se utiliza en la bsqueda
de una solucin creativa, que consiste en examinar la cuestin desde
diferentes perspectivas, la combinacin de herramientas, conocimiento,
sentido comn, intuicin y experiencia y su aplicacin.
La creatividad se puede resumir como: Reach por lo imposible y
lograr lo improbable creatividad debe ser explotado con cuidado en
el equipo del proyecto, de modo que el enfoque del proyecto no se
desve!.
1. Reconocer situaciones en las que hay un problema que hay que

resolver, un problema a tratar, o cuando un nuevo concepto tiene que
ser desarrollado y cuando el enfoque creativo es apropiado.
2. Determinar quin puede contribuir a encontrar una solucin

creativa, ya sea desde el equipo de proyecto o en otro lugar dentro o
fuera de la organizacin.
3. Obtener el grupo elegido de la gente, explicar el problema que

requiere una solucin y pedirles que usar su imaginacin para ofrecer
ideas.
4. Estimular y ~ lluvia de ideas tantas ideas como sea
posible; capturarlos a todos sin debate.
5. Evaluar los mritos de cada idea y dar prioridad a ellos.
6. Discutir la viabilidad y las consecuencias de la aplicacin de las

mejores ideas y seleccionar uno para ir para-sala con.
7. Planificar y ejecutar la solucin elegida.
8. Documentar las lecciones aprendidas y se aplican en situaciones

similares en el futuro.
Las tcnicas de creatividad
Inteligencia emocional
El pensamiento holstico
Imaginacin
Intuicin
nuevas combinaciones
Optimismo
Verbalizacin y la visualizacin de los objetivos

creatividad con los programas y proyectos hombre-quinceaeros, dentro
del contexto del proyecto y la organizacin permanente. El candidato ha
desarrollo de la creatividad y / o la competencia para gestionar los
procesos creativos. El candidato tambin ha estado involucrado en la
creatividad en proyectos o programas de implementar-ing.
B. Ha practicado la creatividad y gestionado eficazmente en

creatividad.
C. Ha practicado la creatividad con eficacia en situaciones de

D. Tiene el conocimiento en relacin con la creatividad necesaria.

1.02 Las partes interesadas, 1,04 Riesgo y posibilidad, 1,06 la
organizacin del proyecto, 1.08 Problema resolu-cin, 1,09 estructuras
de proyecto, 1.15 Cambios, 1,18 Comunicacin, 1.19 Puesta en marcha,
2,05 Relajacin, 2,06 Apertura, 2.08 Orientacin a resultados, 2,10
consulta, orientacin 3.01 Proyecto 3.06, Busi-ness, 3,07 sistemas,
productos y tecnologa
2..07 CREATIVIDAD
Es creativo, da la bienvenida
a los desafos y tiene un Slo palos a las soluciones y
proceso abierto es conocida y probada
preocupados por lo
mente a nuevas ideas desconocido
Es optimista de que las
nuevas ideas conducirn a Rechaza las ideas como no
factible es posible, sin evaluar
Soluciones ellos
Puentes diferencias mediante
la definicin de un nuevo no es capaz de integrar
concepto diferentes conceptos.
que se puede lograr
respetando al mismo tiempo Elige a partir de diferentes
diferente puntos de vista y crea
puntos de vista cismas en el equipo
Encuentra soluciones No puede t acepta el uso
mediante la aplicacin de de nuevos conceptos o
nuevas conceptos, herramientas como una
herramientas forma
y el sentido comn en nuevas de superar los problemas
reas difciles; t uso doesn
sentido comn
Estimula a la gente a Siempre busca soluciones
presentar las ideas, probadas; resiente
reconoce posibilidades y incertidumbre y doesn t
organiza un sonido gestionar una creativa
proceso para encontrar una proceso de encontrar una
solucin creativa solucin adecuada
Realiza mbito activo y la Rechaza nada fuera del
gestin del cambio alcance original
Escucha a los estmulos y Slo acepta lo que se puede
sensaciones fsicas, usos modelar, descuida
la intuicin para la resolucin
de problemas y el intuicin y sentimientos. Se
mantenimiento de adhiere a razonamiento y
Relaciones relaciones funcionales
Escucha y utiliza la intuicin y
la propia clase propia la intuicin rechazos
ideas como fuente de
creatividad
Utiliza mtodos no Siempre acepta la situacin
convencionales para el actual, incluso si el proyecto
beneficio es
del proyecto. Toma decisiones en juego. Tiene aversin al
creativas para mitigar riesgo
riesgo

2.08 Orientacin hacia los resultados
Orientacin a los resultados medios para centrar la atencin del
s team en los objetivos clave para obtener el ptimo resultado para
todas las partes involucradas. El director del proyecto tiene que
asegurarse de que los resultados de los proyectos satisfacen las partes
interesadas pertinentes. Esto tambin se aplica a los cambios acordados
durante el transcurso del proyecto. Mientras centrando su atencin en
los resultados, el director del proyecto todava necesita para mantener
una conciencia y reaccionar a las cuestiones ticas, legales o
ambientales que afectan al proyecto.
Los resultados del proyecto pueden ser agrupados en los resultados del
proyecto, resultados de clientes, resultados de las personas y los
resultados aplicables a otras partes involucradas. De esta manera los
diferentes resultados requeridos por las diversas partes interesadas se
puede definir desde el principio del proyecto. El director del proyecto
tiene que gestionar estos resultados para entregar soluciones
satisfactorias.
Esta competencia en el comportamiento de la gestin del proyecto est
estrechamente vinculado al xito del proyecto. El director del proyecto
no se paga porque trabaja duro, ni de los planes o informes que produce
o por el hecho de que todo el mundo trabaja duro. Se le paga a darse
cuenta de los resultados del proyecto. Para obtener los resultados
requeridos por las partes interesadas, el director del proyecto tiene que
averiguar lo que los diferentes participantes en el proyecto les gustara
salir de ella por s mismos. El director del proyecto tiene que gestionar la
des-pleo y el desarrollo de los miembros del equipo, teniendo en cuenta
sus expectativas.
1. Definir los resultados del proyecto (objetivos, resultados

esperados) por todas las partes, de manera clara y unambigu-ormente.
2. Los resultados se agrupan en aquellos para los clientes, equipo de

proyecto y otras partes interesadas.
3. Sea explcito en cuanto a qu parte interesada expectativas

s no sern parte de los objetivos del proyecto y los diversos resultados o
los entregables que se producir.
4. Determinar la ruta crtica para el proyecto, comunicar esto a todas

las partes y conseguir que acept.
5. Completar el plan del proyecto prestando atencin a resultados

rpidos. Comunicar el plan y conseguir que acept.
6. Repita estos pasos durante el proyecto para gestionar riesgos,

oportunidades, cambios y-ciones expecta.
7. Luchar por una mejora continua de la informacin peridica a las

partes interesadas en el equipo del proyecto rendimiento s.
8. Comunicar un buen rendimiento y resultados del proyecto a las

partes interesadas. Prestar especial atencin a los resultados rpidos.
9. Comparar el desempeo del proyecto y los resultados obtenidos

con los parmetros acordados del proyecto.
10. Los documentos de las lecciones aprendidas e implementar

cambios en los proyectos o fases del proyecto en el futuro.
Mejora continua
Comunicacin
Delegacin
Eficiencia
Emprendimiento
Integracin de los aspectos sociales, tcnicos y ambientales
Gestin de las expectativas parties interesados
La gestin del riesgo, cambios, configuracin
A. Ha practicado, gestionado y dirigido de manera efectiva

orientacin hacia los resultados con los directores de programas y de
proyectos, en el marco del proyecto y la organizacin permanente. El
candi-fecha ha guiado a los programas y / o directores de proyectos
(sub) en su desarrollo de los resultados de ori-entacin. El candidato
tambin ha estado involucrado en la implementacin de los resultados
de la orientacin en proyectos o programas.
B. Ha practicado y gestionado orientacin a los resultados de manera

eficaz y con xito en situaciones complejas y de proyectos en el marco
del proyecto. El candidato ha guiado (sub) del proyecto manag-res para
desarrollar orientacin hacia los resultados.
C. Ha practicado y resultados gestionado orientacin eficaz en

D. Tiene los conocimientos necesarios en relacin con la orientacin a

resultados.
requisitos y objetivos del proyecto, 1.05 Calidad, 1,08 resolucin de
problemas, 1.10 Alcance y entregables, 1.14 Aprovisionamiento y
contrato, 1.15 Cambios, 1.16 de control e informes, 1.20 Primer cabo,
2.01 Liderazgo, 2,02 compromiso y mo-tivacin, 2,04 asertividad, 2,09
Eficiencia, 2,10 Consulta, 2.13 Confiabilidad, 3.02 Orientacin del
programa, la orientacin de la cartera 3,03, 3,04 implementacin del
PPP, 3,05 organizacin permanente, 3,06 negocios, 3,10 Finanzas
2..08 ORIENTACIN A RESULTADOS

Se comporta como un Se limita a seguir las
empresario rdenes
Muestra la capacidad de Doesn t hacer las
hacer las cosas cosas
Continuamente busca Constantemente acepta las
posibles mejoras y cosas tal como son. Hace
desafa el status quo no desafiar el status quo
Siempre busca soluciones a Isn t creativos en la
los problemas de manera que bsqueda de soluciones a
la los problemas.
plan de doesn t necesidad Resulta cada problema en
que ser alterado un cambio
Tiene aversin al riesgo y
Es impulsado oportunidad, sin hace caso omiso de las
pasar por alto la oportunidades
riesgos
Mantiene un ojo en los nuevos Mantiene dentro de los
desarrollos y lmites y errores aceptados
oportunidades (por ejemplo,
la nueva tecnologa, los nuevos desarrollos y
mercados, oportunidades relevantes
competidores, etc.) que
afectan el proyecto y que afectan al proyecto
reacciona adecuadamente
Activamente gestiona las Descuida las partes
partes interesadas interesadas
Gestiona las expectativas de Isn t claro en la
manera abierta y as, entrega gestin de las expectativas
a o aumentos
expectativas demasiado
o supera las expectativas altas
Doesn t tiene un ojo
Mantiene un ojo en el detalle, para el detalle relevante. no
pero no a expensas alcanza la
de la imagen ms grande cuadro grande

2.09 Eficiencia
La eficiencia es la capacidad de utilizar el tiempo y los recursos de
manera rentable para producir los entregables acordados y cumplir con
las expectativas interesadas parties . Tambin abarca el uso de
mtodos, sistemas y procedimientos de la manera ms eficaz. La
eficiencia es un componente bsico de gestin de proyectos, al menos si
ita s practicaron sobre las cuestiones pertinentes.
Para asegurar el uso eficiente de todos los recursos disponibles para el
proyecto, es necesario que haya una planificacin detallada, la
programacin y la estimacin de costos de todas las actividades. Para
asegurarse de que se cumplen las expectativas, la eficiencia debe ser
parte de la cultura de la organizacin, el director del proyecto y el
equipo.
Si es necesario, la eficiencia puede ser mejorada mediante la formacin
y entrenamiento.
1. Buscar activamente para mejorar los actuales mtodos, sistemas,

procesos y estructuras que son relevantes para el proyecto, programa o
cartera.
2. Planificar las actividades necesarias, obtener recursos y asignarlos

a entregar una tarea determinada, aadiendo un factor de contingencia
en su caso.
3. Decidir sobre las prioridades y las desviaciones aceptables en

cuanto a tiempo, dinero o de otro modo para el trabajo a realizar.
4. Integrar los recursos y tecnologas de eficiencia energtica en el

proyecto y explicar el proyecto costes externos s.
5. Gestionar la ejecucin de los trabajos y buscar continuamente

posibles ahorros de recursos, sin afectar a la calidad-ing.
6. Un seguimiento del trabajo y los recursos utilizados y compararlas

con el plan del proyecto.
7. Estimar los recursos necesarios para completar el proyecto.
8. Informar si los recursos acordados no sern suficientes y proponer

medidas de respuesta.
9. A la conclusin del proyecto, el clculo de los recursos

efectivamente utilizados y las tareas de re-plan similar sobre la base de
las nuevas cifras. Practicar la mejora continua.
10. Documentar y comunicar ideas con fines de referencia en otros

proyectos o fases de un mismo proyecto.
Puntos de referencia y mediciones
compromisos
Contingencia
Mejora continua
los costos del ciclo de vida
Productividad
eficiencia de los recursos y de la energa
Los costes sociales y medioambientales

eficiencia con los directores de programas y de proyectos, en el marco
eficiencia. El candidato tambin ha estado involucrado en la
implementacin de la eficiencia en los proyectos o programas.
B. Ha practicado la eficiencia y gestionado eficazmente en

eficiencia.
C. Ha practicado la eficiencia con eficacia en situaciones de

D. Tiene la eficiencia de los conocimientos relativos requerido.

1.06 La organizacin del proyecto, 1,08 resolucin de problemas, 1,09
estructuras de proyecto, 1.10 Alcance y delivera-bles, 1.11 Fases en el
tiempo y de proyectos, 1.13 Costos y finanzas, 1.15 Cambios, 1.16 de
control e informes, 1,18 Comunicacin, 2,03 autocontrol, 2,05
Relajacin, 2,08 Orientacin a resultados, 2,10 Consulta, 2.11
Negociacin, 3,06 negocios, 3,07 sistemas, productos y tecnologa
2..09 EFICACIA
Es claro acerca de la
eficiencia en el proyecto y se Isn t claro o doesn
comporta t comunicar acerca de
eficiencia, doesn t
en consecuencia actuar como un ejemplo
Trata de llevar a cabo las
Puede delegar tareas y tiene tareas a s mismo y tiene
confianza en los dems; poco
confianza en los dems. No
gestiona por excepcin delegar
Lleva a cabo la gestin del Promete nueva
cambio adecuada, funcionalidad o entregables
informa a la mayor brevedad sin garantizar los cambios
posible que un plan que puede lograrse
no puede t ser conocido,
ofrece sugerencias y y / o sin asignacin de
alternativas. recursos adicionales.
Provoca cambios
Gestin siente en control inesperados en el plan con
gestin en una fase
demasiado
avanzada.administracin
siente que no tiene el
control
Llega a las reuniones
Es puntual en las reuniones finales, les permite
de partida y les termina como funcionar por ms tiempo
tan pronto como sea posible de lo necesario
Se esfuerza para la mejora No tiene ojos o inters en
continua; estimula las mejoras; es
las personas a encontrar fcilmente satisfecha por su
mejoras todo el tiempo pueblo
Aparece lento, no tiene
Tiene la energa y la paciencia, abandona
perseverancia para continuar rpidamente
Crea entusiasmo, pide Es incapaz de motivar,
entradas positiva y es critica injustamente y no es
abierto a la crtica abierto a la crtica
No tiene en cuenta la pereza
Spots uso no ptimo de los y doesn t reaccionar a
recursos y toma la advertencia
accin correctiva las seales de los dems
Utiliza la eficiencia de una Prcticas de eficiencia en los
manera eficaz temas equivocados, fuerzas
la gente a cometer errores
2.10 Consulta
La consulta es la competencia para ello, presentar argumentos slidos,
para escuchar al otro punto de vista, para negociar y encontrar
soluciones. Es bsicamente el intercambio de opiniones sobre los
problemas del proyecto. Basado en el respeto, el pensamiento
sistemtico y estructurado, el anlisis de los hechos y argumentos o
escenarios que conduce a decisiones mutuamente aceptadas. Consulta
trae diferencias de opinin a la luz. Es til en el proyecto de juego de
roles.
Razonamiento hace que sea posible cambiar el punto de vista de una
persona s, para ser capaz de comprender las situaciones en
cualquier disciplina y para resolver los problemas con un alto grado de
certeza. Desafa soluciones y conclusiones construidas sobre la base de
la percepcin y el prejuicio.
preguntas y soluciones lgicas se pueden comunicar ms fcilmente en
la organizacin del proyecto. Ellos deben dar lugar a resultados ms
previsibles y manejables. Estructuras y la lgica del proyecto underpin
hombre-gestin, pero tambin puede hacer el proceso ms difcil si se
aplican de manera demasiado rgida.
1. Analizar la situacin y el contexto.
2. Identificar las metas y (prxima) mejores opciones. Tener en

cuenta los dems metas y argumentos.
3. Escuchar a los dems argumentos.
4. Identificar puntos comunes y las diferencias.
5. Diagnosticar el problema, identificar soluciones y / o tomar

acciones para evitar el problema.
6. Resolver las diferencias o ponerse de acuerdo sobre las diferencias

y la forma de resolverlos.
7. Considere la posibilidad de consecuencias; documentar y

comunicar.
8. Aplicar el aprendizaje a proyectos o fases de un mismo proyecto

en el futuro.
Argumento
Confrontacin
mtodos y tcnicas de consulta
Decidir y crear una situacin de ganar-ganar
Diplomacia
Negociacin
Razonamiento
pensamiento sistemtico y estructurado
Ingeniera de Sistemas
A. Ha consultado de manera efectiva con los directores de programas
y de proyectos, en el marco del proyecto y la organizacin
permanente. El candidato ha guiado programa de (sub) y / o
directores de proyectos en el desarrollo de su capacidad de

consultora. El candidato tambin ha estado involucrado en la
implementacin de la consulta en proyectos o programas.
B. Ha consultado con eficacia en situaciones complejas del proyecto

y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha guiado a los jefes de
proyecto (sub) en su desarrollo de la capacidad de consultora.
C. Ha consultado con eficacia en situaciones de proyectos no

complejos.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la capacidad de

consulta.
1.05 Calidad, organizacin 1.06 Proyecto, la resolucin 1.08 Problema,
1,10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y proyectos fases, 1.13 Costos
y finanzas, 1.15 Cambios, 1,17 Informacin y documentacin, 1.20
Primer out, 2,07 creatividad, 2.08 Orientacin a resultados, 2,09
Eficiencia, Negociacin 2.11, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14 Valores aprecio,
3.02 Orientacin del programa, la orientacin de la cartera 3,03, 3,06
negocios, 3,07 sistemas, productos y tecnologa, la gestin de personal
3.08
2..10 CONSULTA
Empuja a travs de la propia
Siempre considera propuestas propuesta a expensas
others ; es justo others ;
es injusto
Es capaz de provocar una
discusin y pide Ignora o rechaza la
retroalimentacin. retroalimentacin
Acepta retroalimentacin sin
resentimiento
La confrontacin slo se Por lo general, evita la
utiliza como ltimo recurso y confrontacin o daa a las
es personas por
siempre sobre la base de la ser agresivo en situaciones
lgica y los hechos de confrontacin
Con mucho tacto menciona
others mala conducta, Tolera mal comportamiento
critica o cree que sabe
other s de manera todo mejor que los dems; y
constructiva castiga
humilla a los dems
Se comporta de manera
positiva en el caso de la Es ofendido por las crticas,
crtica constructiva, reacciona en un agresivo,
emocional y de forma
reacciona con calma a los incontrolada, lleva un
ataques, perdona resentimiento
Apoya la creacin de una conflictos, usa el poder,
cultura de consulta en destruye opuesto
el equipo, llega a un consenso posiciones y otros
con los dems subordinados
Toma decisiones basadas en Evita las decisiones o la
la lgica y la argumentacin decisin sin la suficiente
y explica bien las decisiones consulta y explicacin
Argumenta de forma concisa, Afirma, por fin, se pierde el
clara y lgica punto, es ilgico o
cuenta historias
Funciona principalmente
Trae energa para el grupo y solo o tal vez con un poco
aprovecha la estrecha
la energa de todos los
miembros del grupo compinches
Tiene la energa para Doesn t pensar de
encontrar soluciones y toma manera holstica, pierda el
una tiempo, ignora
serio inters en las personas objeciones y finge hay una
involucradas falta de tiempo
Es bien preparados e
informados. Es capaz de Est preparado ni informado
llevar una y no puede t llevar una
discusin estructurada discusin apropiada
2.11 Negociacin
Las negociaciones son el medio por el cual las partes pueden resolver
los desacuerdos relacionados con el proyecto o programa para llegar a
una solucin satisfactoria para ambas partes. Una capacidad bien
desarrollada para negociar puede ayudar al gerente del proyecto para
evitar conflictos reales.
las negociaciones del proyecto deben llevarse a cabo con el debido
respeto a cada Partya intereses y posiciones s. Una situacin de
ganar-ganar es el resultado deseable, llevada a cabo de una manera
abierta. Sin embargo, se debe reconocer que algunas negociaciones son
muy polticas y / o comercial, y que los compromisos a menudo tienen
que ser alcanzado, que no pueden salir de todas las partes totalmente
satisfecho.
El director del proyecto debe tratar de establecer y mantener buenas
relaciones entre todas las partes y mantenerla durante todo el proceso
de negociacin.
1. Decidir sobre el resultado deseado y la posicin mnima aceptable.
2. Se establece la estrategia de negociacin.
3. Hacer preguntas, recopilar datos sobre los problemas que

subyacen a los desacuerdos; analizar los datos.
4. Opciones actuales que abordan las cuestiones.
5. Considere las opciones para lograr una negociacin ganar-ganar.
6. Centrarse en las reas donde est de acuerdo y mantener una

relacin positiva con otras partes.
7. Discutir y evaluar las respuestas de los dems, repitiendo los

pasos en el proceso de negociacin tantas veces como sea necesario
hasta que se lleg a una conclusin.
8. documentar las lecciones aprendidas y se aplican a proyectos o

fases de un mismo proyecto en el futuro.
Lenguaje corporal
Comunicacin
Liderazgo
Las tcnicas de negociacin
Solucin de problemas
gestin de consenso
A. Ha gestionado y dirigido a otros en la realizacin y gestin de las
reuniones y-ciones negotia. Es un negociador experto. El candidato ha
guiado a los programas y / o proyectos manag-res (sub) en su desarrollo
de la capacidad de negociacin.
B. Ha logrado reuniones del proyecto y llev a cabo negociaciones

con xito. El candidato ha guiado a los jefes de proyecto (sub)
en su desarrollo de la capacidad de negociacin.
C. Ha contribuido a proyectar reuniones y negociaciones.
D. Tiene el conocimiento relativo a la negociacin requerido.

1.04 Riesgo y posibilidad, 1,05 Calidad, 1.12 Recursos, 1.14
Aprovisionamiento y contrato, 1.15 Cambios, 2.01 Liderazgo, 2,03
autocontrol, 2,04 Asertividad, 2,06 Apertura, 2,09 Eficiencia, 2,12 Con-
conflicto y crisis, 2,14 Valores apreciacin, 3,04 implementacin PPP ,
3,06 negocios, 3,10 Finanzas, 3,11 legal
2..11 NEGOCIACIN
Tiene poca capacidad para la
Tiene la capacidad de negociacin, parece lento,
negociar y la resistencia ha
para llevar el proceso a travs
de una exitosa paciencia, da rpidamente
conclusin
Activamente ayuda a evitar y Busca a los culpables, que
corregir inapropiado responsabiliza a los dems
comportamiento
Apunta a ganar: ganar No respeta los intereses
situaciones para ambas others , tiene como
partes; objetivo para ganar:
actos para generar negocio a bajar de situacin; slo tiene
largo plazo o de trabajo una actitud a corto plazo
relaciones de negocio o de
relaciones trabajo
Puede expresarse efectivo y Pierde el hilo de los
claro, evita argumentos
detalles innecesarios
Doesn t prepararse
Define los objetivos de adecuadamente antes de
negociacin y escenarios iniciar una
negociacin
Crea el ambiente adecuado Crea una atmsfera
para la negociacin. incmoda en el
Negocia de manera justa y de Negociaciones. Negocia slo
una manera bien equilibrada de su propia
perspectiva; carece de un
enfoque equilibrado
Respeta las reivindicaciones y Trata de forzar a la otra
propuestas s other y parte a aceptar su posicin
discute en un nivel de
contenido
Se puede discutir y explicar Defiende su propia posicin
su posicin razonablemente compulsivamente y no es
sin perder la cara listo para comprometer
Es honesto y justo sobre sus Oculta los intereses propios
propios intereses y y no es honesto y abierto
Objetivos
Negocia con fuerza a nivel de La actitud de la negociacin
contenido, pero mantiene es tomar una inquebrantable
postura tanto en el
contenido de las
una relacin personal positiva negociaciones
y en el plano interpersonal
Explora los intereses y Toma una posicin inflexible
percepciones para encontrar desde el principio y
won t ceder en sus
soluciones constructivas demandas
Las conversaciones con
Trata de entender la posicin propsitos cruzados y
other s, y doesn t tratar de
perspectiva, escucha entender la posicin del s
cuidadosamente other
2.12 conflictos y crisis

Este elemento de competencia abarca formas de manejar los conflictos
y las crisis que puedan surgir entre los diferentes individuos y las
partes involucradas en un proyecto o programa. Los conflictos y las crisis
pueden surgir en los proyectos y en las negociaciones del contrato, a
pesar de los procesos y pautas diseadas para impedir que esto
suceda. Pueden ocurrir en todos los niveles, en gran parte debido a que
hay diferentes grupos de trabajo junto con sus propios objetivos
distintos. Tambin pueden surgir conflictos cuando las personas que no
se conocen entre s se renen para trabajar en un proyecto a veces bajo
una enorme presin. Un procedimiento para manejar conflictos y las
crisis se debe establecer el comienzo del proyecto. La gestin de crisis
comienza con un buen anlisis de riesgos y la planificacin de
escenarios sobre cmo manejar las crisis previsibles.
Un conflicto es un choque de intereses opuestos o incompatibles de
personalidades y puede poner en peligro la consecucin de los objetivos
del proyecto. Muy a menudo esto erosiona un buen ambiente de trabajo
y puede volver a resultar en un efecto negativo para las personas y
empresas interesadas. Los conflictos pueden ocurrir entre dos o ms
personas y / o partidos.
La transparencia y la integridad mostrada por el director del proyecto
que acta como un intermediario imparcial entre las partes en conflicto
ser de gran ayuda en la bsqueda de soluciones aceptables. La gente
tiende a ser ms tolerantes cuando estn seguros de que el director del
proyecto tiene un solo inters: para resolver el conflicto.
Posibles medios de resolucin de conflictos implican la colaboracin, el
compromiso, la prevencin o el uso de la energa. Cada uno depende de
la consecucin de un equilibrio entre los one s propios y otros
intereses. la gestin de conflictos cooperativa requiere una voluntad de
compromiso entre todas las partes.
El riesgo de conflictos que resultan de un grupo que no puede t
llegar a un consenso es especialmente importante abordar temprano en
el ciclo de vida de un s ProjectA. El director del proyecto puede
escalar el problema de la gestin de nivel superior y pedirles que
nombrar a un individuo no partidario de arbitraje o recurrir a un
organismo inde-pendiente aceptable para todas las partes para mediar y
lograr una solucin que ser aceptado como vinculante.
Una crisis en un proyecto puede ser descrito como un momento de
dificultad aguda, ms que surgira simplemente como resultado de un
conflicto. En esos momentos se requiere una respuesta rpida y el juicio
experto debe ser aplicada para evaluar la crisis, definir escenarios para
resolver la crisis y asegurar el proyecto y decidir si se debe escalar el
problema y qu tan alto esto tiene que ir en la organizacin. El director
del proyecto tiene que informar inmediatamente al propietario del
proyecto.
El arte de conflictos y gestin de crisis es evaluar las causas y
consecuencias y obtener informacin ad-condicional para su uso en el
proceso de toma de decisiones para definir las posibles soluciones. Esto
tiene que ser hecho en un contexto de personas y organizaciones que
estn enojados o en modo de pnico. En una cantidad mnima de tiempo
que el gerente tiene que tirar de la informacin en conjunto, sopesar las
opciones,
el objetivo de una solucin positiva, preferentemente sinrgico y, lo ms

importante, mantener la calma, controlado y agradable. En estas
circunstancias, la relajacin, as como el juicio equilibrado, son
cualidades importantes.
Arbitraje
Contrato
equipo de gestin de crisis
procedimiento de escalamiento
Habilidades interpersonales
Juicio
Mediacin
Motivacin
Anlisis de riesgo
1. Sobre la base de un anlisis de riesgos, describir y cubrir temas en

los contratos de proyectos y planes sobre cmo manejar tipos
predecibles de conflictos o crisis que pueda surgir.
2. En el caso de un conflicto o una crisis se produce en un proyecto:
1. Asegrese de que el director del proyecto ISN t

personalmente involucrado y parte del conflicto o crisis. En ese caso, es
aconsejable dejar que el / la alta direccin propietario del proyecto sabe
para que puedan asignar a otra persona para resolver el conflicto o
crisis.
2. Considere la posibilidad de conflicto o de crisis de todas las

partes puntos de vista.
3. Considere qu enfoque se debe utilizar para resolver la

situacin o de solicitar la mediacin usando un tercero.
4. Considerar opciones para resolver la situacin, el equilibrio

de los intereses de todas las partes.
5. Discutir, decidir y comunicar la solucin acordada.
6. documentar las lecciones aprendidas y se aplican a

proyectos o fases de un mismo proyecto en el futuro.
A. Ha actuado como mediador en la resolucin de conflictos y crisis
y / o asesorar a otras personas en el conflicto y resolucin de crisis.
B. Ha utilizado varias tcnicas para gestionar los conflictos y las crisis

en un proyecto o programa con un resultado exitoso.
C. Tiene conflictos o crisis administrados en un proyecto o programa

con un resultado exitoso.
D. Tiene los conocimientos necesarios en relacin con los conflictos y

crisis.
1.02 Las partes interesadas, 1,04 de riesgo y de oportunidad, 1,07
Trabajo en equipo, 1,08 resolucin de problemas, 1.12 Re-sources, 1,13
Coste y finanzas, 2,01 liderazgo, 2,06 Relajacin, 2,06 Apertura, 2.10
Consulta, 2.14 Valores apreciacin, 2,15 tica, 3,05 organizacin
permanente, 3,11 Legal
2..12 CONFLICTO Y CRISIS

Es capaz de discutir temas conflictos que surjan, no
con el equipo, media, sabe qu
debates y es consciente de ocurre de manera informal,
los conflictos emergentes hace que la disidencia
Es accesible, siempre tiene
suficiente tiempo para Siempre est lleno y aislada,
escuchar, slo se lleva a cabo formales
trabaja con el equipo y otras reuniones. No tiene ninguna
partes interesadas relacin informal o social
con el equipo.
Acepta la incertidumbre como Permite a los riesgos y
un reto problemas que se acumulan
Est abierto en el trato con Se convierte en un
contradiciendo los intereses participante activo en la
en creacin de
las diferencias en el equipo,
conflictos y crisis que lleva a conflictos o
Crisis
Se comporta de manera Se ofende ni est indignada
positiva en el caso de la
crtica constructiva, de la crtica, reacciona de
reacciona con calma a los de forma incontrolada a los
ataques personales, perdona ataques, guarda rencor
Que es justo, acepta Empuja a travs de la propia
propuestas others , propuesta a expensas
acepta la retroalimentacin others ,
rechaza una
retroalimentacin
sin resentimiento constructiva
Se mezcla la relacin
Distingue entre la relacin personal y el nivel de
personal y contenido
problemas relacionados con el
trabajo y los resuelve en el problemas
orden correcto
Se muestra confiado y Es arrogantes, aparece
positivo, el tratamiento de los vulnerables, manipula otra
involucrado con el respeto por
el individuo y su miembros del equipo
Roles
Utiliza los conflictos en problemas latentes, el ISNA
beneficio del proyecto t preparado para
defender el proyecto hasta el
final.

2.13 Fiabilidad
Fiabilidad significa la entrega de lo que ha dicho que har que el
tiempo y la calidad acordada dentro de la especificacin del
proyecto. Ser confiable genera confianza en otros que se sabe que va a
estar a la altura de lo que ha prometido hacer. Fiabilidad cubre la
responsabilidad, comportamiento correcto, la solidez y la
confianza. Implica minimizando errores, as como la apertura y
consistencia. La fiabilidad es una caracterstica que los interesados
valoran mucho.
La fiabilidad aumenta las posibilidades de lograr los objetivos y motiva a
todas las personas y grupos que participan en el proyecto. Se anima a
los miembros del equipo para tener auto-control y auto-confianza. De
esta manera algunos obstculos y contratiempos que se producen
durante el proceso del proyecto pueden ser evitadas o tratadas con
mayor facilidad.
1. Est bien organizado, utiliza tcnicas de planificacin y

programacin adecuadas y mantiene una comunicacin adecuada con
las partes interesadas.
2. Recoge informacin sobre los intereses de las distintas partes

asociadas con el proyecto y como-sesses su fiabilidad a nivel personal y
de trabajo.
3. Es honesto y crea apertura con todos los individuos y

representantes de los grupos involucrados en el proyecto, con base en el
respeto mutuo.
4. Asegura que todas las personas clave participan en la bsqueda

de soluciones o la planificacin de escenarios.
5. Identifica y evala los riesgos y las oportunidades y define

escenarios y acciones adecuadas y / o implementa las consecuencias en
el plan del proyecto.
6. Obtiene un acuerdo sobre la solucin y / o el plan revisado.
7. Ejecuta y gestiona el trabajo realizado de forma sistemtica.
8. Se comunica de manera adecuada y proporciona informacin

sobre las lecciones aprendidas
ciclos de control
Estilo de gestin
Creacin de redes con todas las partes interesadas
Planificacin y organizacin
Gestin de la calidad
mtodo de trabajo sistemtico y disciplinado
Administracin de Objetivos
tolera errores
A. Ha demostrado la fiabilidad de manera efectiva con los directores

de programas y de proyectos, en el marco del proyecto y la organizacin
permanente. El candidato ha guiado (sub) pro-

Programa y / o directores de proyectos en el desarrollo de la
fiabilidad. El candidato tambin ha estado involucrado en la
implementacin de la fiabilidad en proyectos o programas.
B. Ha demostrado la fiabilidad de manera efectiva en situaciones

complejas del proyecto y dentro del contexto del proyecto. El candidato
ha guiado a los jefes de proyecto (sub) en su desarrollo de confi-bilidad.
C. Ha demostrado la fiabilidad de manera efectiva en situaciones de

D. Tiene los conocimientos necesarios en cuanto a fiabilidad.

1.02 Las partes interesadas, 1.05 Calidad, 1,09 estructuras de proyecto,
1.10 Alcance y entregables, 1.14 Pro-adquisiciones y contratos, 1,16 de
control y reportes, 1,17 Informacin y documentacin, 2.02 de
compromiso y motivacin, 2,03 autocontrol, 2,04 asertividad, 2.08
Orientacin hacia los resultados, 2.14 Valores apprecia-cin, 2,15 tica,
3,05 organizacin permanente
2..13 CONFIABILIDAD
Isn t fiable: entrega
Es fiable: ofrece lo que se menos de lo prometido, se
acord el retrasa o
por encima del
calidad requerida, a tiempo y presupuesto; compromete la
dentro del presupuesto calidad
Proporciona bien informada, Funciona segn el principio
oportuna, informa a la de Aller ~laissez,
propietario del proyecto, si laissez-faire ( ~let
surgen problemas que que Goa , ~let las
obligar a la personas hacen lo que les
please ). Informes
proyecto para ir ms all de demasiado tarde para que el
las tolerancias aceptables dueo del proyecto para
influir en el resultado.
Es digno de confianza,
confidencialidad maneja Aparece poco fiable,
discretamente traiciona confidencias
Se siente responsable por el Siempre culpa a otros
xito del proyecto en nombre
de
todas las partes interesadas
Pasa en todas las
Asume la responsabilidad obligaciones y objetivos
total de, define sub- directamente
responsabilidades de la Del propietario del proyecto
manera correcta a los miembros del equipo
Controla el comportamiento
de su equipo members No tiene una idea clara de
en una los efectos de su
manera consciente y controlar las acciones
constructiva, tiene la pretende Hay una falta de
disciplina tiempo,
y toma tiempo para la doesn t comunicarse
comunicacin bien
Transmite todo tipo de Tiene dificultades en la
informacin, as transmisin de informacin
2.14 Valores apreciacin

Valores apreciacin es la capacidad de percibir las cualidades
intrnsecas en otras personas y entender su punto de vista. Tambin
cubre la capacidad de comunicarse con ellos y ser receptivo a sus
opiniones, juicios de valor, y las normas ticas. La base central para los
valores de apreciacin es el respeto mu-tual.
Un gerente de proyecto tendr su conjunto intrnseca de los valores y
expresar esos valores en sus relaciones con los miembros del equipo
del proyecto y las partes interesadas. Tambin ser receptivo a los
valores de los dems a su alrededor y animarles a expresar esos valores
en sus relaciones con l.
es necesaria la comprensin de los valores personales, organizacionales
y de la sociedad amplia para conseguir un plan de proyecto
aceptado. Un jefe de proyecto que comprende valores diferentes, as
como las diferencias en los valores entre las personas involucradas en el
proyecto ser capaz de organizar y ejecutar un proyecto mucho ms ef-
tivamente que alguien que doesn t.
1. Asegrese de que sus valores, ya que se relacionan con el

proyecto son bien comprendidas por todos los par-dades interesadas.
2. Tenga en cuenta los valores, opiniones, la tica y los intereses de

las diferentes partes que tienen influencia en la esfera poltica y social
en la organizacin y mundo exterior.
3. Tener en cuenta los valores prevalecientes en la sociedad (como la
influencia de la opinin poltica, grupos de presin, las partes
interesadas, etc.), ya que pueden afectar al proyecto.
4. Introducir los valores de la gente que se est comunicando y

cooperando con en el de-bate.
5. Comprender o adoptar un punto de vista, en su caso alternativo.
6. Respetar y apreciar otras opiniones.
7. Reaccionar rpidamente a situaciones cambiantes y dar la debida

consideracin a su impacto sobre el Chang-ing el contexto del proyecto.

en el futuro.
La preocupacin por el impacto
Enlace entre la organizacin permanente y equipo de proyecto
Mantenimiento de los contactos
intereses y objetivos personales
Presentacin personal,
La sensibilidad poltica
Grupos de presin
La sensibilidad social
Asume la responsabilidad de las acciones propias
A. Ha demostrado, gestionado y dirigido valores apreciacin efectiva

con los directores de programas y de proyectos, en el marco del
proyecto y la organizacin permanente. El candidato ha guiado a los
programas y / o directores de proyectos (sub) en su desarrollo de Val-
UES aprecio. El candidato tambin ha estado involucrado en la
aplicacin de reconocimiento de los valores en los proyectos o
programas.
B. Ha demostrado y los valores gestionados apreciacin eficazmente

en situaciones complejas del proyecto y dentro del contexto del
proyecto. El candidato ha guiado a los jefes de proyecto (sub) en su
desarrollo de los valores de apreciacin.
C. Ha demostrado valores de apreciacin de manera efectiva en

D. Tiene los conocimientos necesarios en relacin con los valores de
apreciacin.
1.02 Las partes interesadas, 1,03 requisitos y objetivos del proyecto,
1.05 Calidad, 1,06 Proyecto ORGANIZA-cin, 1,07 Trabajo en equipo,
1,08 resolucin de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Costos y finanzas,
1.15 Cambios, 1.16 de control e informes, 1.20 Primer cabo, 2.02 de
compromiso y motivacin, asertividad 2,04, 2,05 Relajacin, 2,06
apertura, Consulta 2.10, 2.11 Negociacin, 2,12 Conflicto y crisis, 2,13
Re-pasivo, 3.02 Orientacin del programa, la orientacin de la cartera
3,03, 3,04 implementacin del PPP, la gestin de personal 3.08
2..14 VALORES RECONOCIMIENTO

Toma others valores, Es insensible a others
sentimientos, deseos y valores, sentimientos, deseos
necesidades y
serio, manteniendo su necesariamente; hace caso
enfoque en el mbito omiso de sus entradas
del proyecto
Permite la suficiente libertad Constrie la libertad de
de accin para accin de sus subordinados
subordinados que les
permitan llevar a cabo el
trabajo en obligando y controlar
sus propias formas
Se involucra los miembros del
equipo y las partes Toma decisiones por s
involucradas mismo y doesn t
en las decisiones o tiene una comunicar a los miembros
razn para hacer del equipo o partes
decisiones sin su participacin involucrado
Acta como un ejemplo y es Su comportamiento no es
reconocido como una considerado como grave y
lder apropiado por otros
Hechos de los intereses
Adecuadamente equilibra propios y no tiene en cuenta
entre sus propios intereses la
intereses de los dems por
y las de los dems completo
No proporcionar informacin
Da informacin directa a los miembros del equipo
Critica, es incapaz de
crea entusiasmo motivar
Regularmente se mantiene en
contacto con las partes Evita el contacto con las
involucradas partes involucradas
crea confianza aparece desconfiados
Es aceptado por todo el Asume el papel de un
equipo y otra extrao
partes interesadas
2.15 tica
La tica abarca la conducta moralmente aceptado o el comportamiento
de cada individuo. El comportamiento tico es la base de todo sistema
social. En las organizaciones, ciertas normas ticas generalmente se
incluyen en los contratos de trabajo y cubren las normas profesionales
de conducta y comportamiento que son ex-sospecha vienen de los
empleados. Tambin pueden tener una base legal, donde se requiere la
organizacin para ajustarse a las normas establecidas dentro de un
marco legal o reglamentario. tica permite a las personas para llevar a
cabo el proyecto y entregar los resultados de una manera
satisfactoria. tica representan las libertades personales y profesionales,
as como los lmites. tica deben ser respetados para que las personas
puedan funcionar sin conflicto moral en el proyecto y en relacin con las
partes interesadas y la sociedad.
Para ciertos tipos de proyectos, es posible que se detallarn las
regulaciones que se aplican. El director del proyecto tendr que
asegurarse de que dichos reglamentos se cumplan plenamente y sin
ningn intento de tomar atajos.
Las diferencias sociales y culturales pueden revelar diferencias en la
tica. Es posible que haya un problema de conflicto de lealtad, donde la
organizacin puede ejercer presin sobre el director del proyecto para
seguir un curso de accin que l considera que es poco tico. El director
del proyecto debe ser muy consciente en cuanto a si puede vivir con
estas diferencias o necesita para resolverlos.
En todos los casos, el director del proyecto debe actuar de acuerdo con
los cdigos aceptados de con-ducto profesional.
1. Garantizar la conformidad de todo marco legal o reglamentario

que se aplica al proyecto.
2. Detectar posibles situaciones poco ticas que surgen, o

propuestas se estn realizando, que afectan el proyecto y las personas
que trabajan en ella; asegrese de mantener la transparencia en traer
este tipo de cuestiones en las diferencias abiertas y resolucin.
3. Involucrar a las partes interesadas pertinentes y plantear

cuestiones con las personas involucradas personalmente.
4. Ser muy explcita en la explicacin de lo que se refieren a

cuestiones ticas.
5. Si un colega insiste en continuar en lo que considera que son un

poco tico curso de accin sea la comprensin y tratar de resolver el
problema de manera amistosa. Donde esto no funciona, insistir en que el
problema se intensific en la organizacin para la resolucin y / o que la
mediacin se lleva a cabo.
6. Comunicar los resultados, frente a las consecuencias.
7. Ejecutar las acciones necesarias en el proyecto.

en el futuro.
Cdigo de Conducta
Confianza
Justicia
Integridad
lealtad
Estndares morales
El respeto
Solidaridad
Transparencia
A. Ha demostrado, gestionado y dirigido de manera efectiva las

normas ticas con los directores de programas y de proyectos, en el
marco del proyecto y la organizacin permanente. El candidato ha
desarrollo de normas ETHI-cal. El candidato tambin ha estado
involucrado en la aplicacin de la tica en los proyectos o pro-gramos.
B. Ha demostrado la tica y administrados de manera eficaz en

candidato ha guiado a los jefes de proyecto (sub) en su desarrollo de
normas ticas.
C. Ha demostrado eficacia en situaciones de tica del proyecto no

complejos.
D. Tiene los conocimientos necesarios en relacin con la tica.

1.03 Los requisitos del proyecto y objetivos, 1.05 Calidad, 1,07 Trabajo
en equipo, 1.13 Costos y finanzas, 1.14 Pro-adquisiciones y contratos,
1,16 de control e informes, 1,17 Informacin y documentacin, 2,01
liderazgo, 2,02 de compromiso y motivacin, 2,03 autocontrol, 2,04
asertividad, Relajacin 2.05, 2.12 Con-conflicto y crisis, 2.13
Confiabilidad, 2.14 Valores aprecio, 3.01 orientacin del proyecto, 3,05
organizacin permanente, 3,09 salud, seguridad, seguridad y medio
ambiente, 3,10 Finanzas, 3,11 legal
2..15 TICA
Es consciente de los no es consciente de, o
problemas ticos ignora, cuestiones ticas
Acta con respeto al traer Se burla de o no es, de otras
problemas ticos y maneras, respetuoso
con respecto a las cuestiones
diferencias en el abierto ticas
Mantiene la integridad y est Compromisos ms all de los
abierto sobre el personal lmites ticos, no es honesto
y la tica profesional en cuestiones ticas
Sostiene que respeta los No tiene en cuenta las
valores ticos y aun en cuestiones ticas o acta de
tiempos forma poco tica bajo
de conflicto o crisis presin
Doesn t la altura de los
Siempre cumple con los acuerdos, la informacin
acuerdos, doesn t abuso abusos
informacin o el poder o poder
Isn t abierto o honesto
Es transparente, justa y o es ambigua en el
categrica en la definicin establecimiento
estndares Eticos estndares Eticos
Muestra solidaridad a los No muestra la solidaridad y
miembros del equipo y doesn t defender la
defiende el proyecto si es proyecto, muestra slo la
necesario lealtad a la gestin
Es aplaudido con xito Presenta xito como su
others , favorece la propio logro, deja de lado
resultado total por encima
levantando su perfil la contribucin de los dems
4..3 elementos contextuales de competencia

Esta seccin cubre los elementos de competencia contextuales. Se
describen los conceptos de proyecto, pro-grama y de la cartera y el
vnculo entre estos conceptos y la organizacin u organizaciones que
estn involucradas en el proyecto.
La comprensin de estos conceptos en una situacin especfica del
proyecto es la base ms importante para la evaluacin.
competencia
s
contextuales
Tabla 4..3 elementos contextuales de competencia
1. orientacin del proyecto
2. Orientacin del programa
3. orientacin de la cartera
4. Proyecto, programa y ejecucin de la cartera
5. organizacin permanente
6. Negocio
7. Sistemas, productos y tecnologa
8. Gestin de personal
9. La salud, la seguridad, seguridad y medio ambiente
10. Financiar
11. Legal
Los primeros cinco elementos de competencia contextuales describen la
promocin de proyectos, programas y / o gestin de la cartera en una
organizacin. Los ltimos seis elementos de competencia contextuales
describen lo que las diferentes funciones de apoyo en las organizaciones
de lnea necesitan saber acerca de los proyectos, y lo que los equipos de
proyecto necesitan saber acerca de las funciones de apoyo.
Los elementos de competencia contextuales incluyen una descripcin
general, una lista de los temas abordados y los pasos del proceso
posibles. El conocimiento y la experiencia necesarios en cada nivel IPMA
se describen en las competencias clave a nivel de los estados y se
completa con una Principales relaciones con la seccin, que muestra el
as-sociacin con otros elementos de competencia. Se considera que
siempre estar relacionado estos elementos de
competencia. Las principales relaciones con seccin se usa para ayudar
a la lectura comprensiva y para ayudar en la evaluacin de una
competencia s de candidatea. Est relacionada con el contenido
especfico y el contexto (es decir, los elementos correspondientes) de la
situacin.
Por favor, consulte tambin el Captulo 3, en donde se proporciona una

descripcin ms a fondo de proyectos, programas y port-folio.
Las descripciones de competencia contextual eficiente en los diferentes
niveles IPMA son los siguientes:
En el Nivel A IPMA : el candidato tiene que haber mostrado la

aplicacin efectiva de los elementos com-petencia contextuales en la
coordinacin de proyectos y / o programas, en el marco de una cartera o
un programa, y la alineacin de la organizacin permanente. El
candidato ha guiado a los programas y / o directores de proyectos (sub)
en su desarrollo de la aplicacin de los elementos de competencia
contextuales. El candidato tambin ha estado involucrado en la
implementacin de los elementos de competencia contextuales en
proyectos o programas y para la organizacin. Es el responsable de la
ejecucin de la organizacin s, o el programa estrategia s
en la aplicacin de estos elementos de competencia contextuales. Por
ltimo, est involucrado en la promocin profesional de proyectos
hombre-gestin en relacin con los elementos de competencia
contextuales.
En IPMA Nivel B : el candidato ha de requerir la presentacin

efectiva aplicacin de los elementos com-petencia contextuales en
situaciones complejas y proyectos relacionados con su mbito de
aplicacin. El candidato tiene guid-ed (sub) administradores de
proyectos en el desarrollo del conocimiento y la aplicacin de los
elementos de competencia contextuales.
En IPMA Nivel C : el candidato tiene que demostrar que ha

mostrado la aplicacin efectiva de los elementos contextuales de
competencia en situaciones de gestin de proyectos de complejidad
limitada. Podra tener que ser guiado en el desarrollo de su conocimiento
y aplicacin de los elementos contextuales de competencia del
candidato.
En IPMA Nivel D : slo el conocimiento de los elementos

contextuales de competencia y su aplicacin es juzgado.

3.01 Proyecto de orientacin
Un proyecto es un tiempo y un funcionamiento econmico constreido a
realizar un conjunto de prestaciones definidas (el alcance para cumplir
con los objetivos de la ProjectA s) a las normas y requisitos de
calidad. Orientacin del proyecto es el trmino utilizado para
describir la orientacin de las organizaciones para la gestin de
proyectos y el desarrollo de unificacin de las competencias de gestin
de proyectos. Los proyectos manera se coordinan en las carteras, los
proyectos son gestionados y las competencias de los responsables del
proyecto se desarroll tiene un impacto directo en el xito de un
proyecto. Proyectos difieren sustancialmente de la operacin normal de
las organizaciones. Es probable que una organizacin gestiona los
proyectos con el fin de ser eficaz, para crecer y cambiar para competir
en el mercado, mientras que las funciones y operaciones normales en
lnea que se gestionan principalmente por la eficiencia.
Proyectos
Son empresas que son, en principio, que se caracteriza por un

conjunto nico de parmetros, tales como objetivos, resultados claros,
tiempo y costo, la organizacin especfica del proyecto y por su diferen-
ciacin de otras actividades operativas.
Son esfuerzos en que se organizan los recursos humanos y

materiales de una manera novedosa, a menores de tener un mbito de
aplicacin nica de trabajo, de la especificacin dada, dentro de las
limitaciones de costo y tiempo, despus de un ciclo de vida estndar, a
fin de lograr un cambio beneficioso definido por objetivos cuantitativos y
cualitativos.
Son un conjunto nico de actividades coordinadas, llevadas a cabo
por una organizacin para cumplir con obje-tivas especficas, con los
parmetros definidos para los resultados finales.
Tener atributos tales como: novedad, la complejidad, las

restricciones legales, el trabajo en equipo interdisciplinario y el trabajo
compartido.
Pueden ser clasificados por su tipo, tales como la inversin, I + D,

de organizacin, o las TIC (tecnologas de informacin y comunicacin) y
otros criterios tales como interna / externa o regional / nacional-al /
internacional.
Gestin de Proyectos (PM) es la planificacin, organizacin,
seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto y la gestin
y el liderazgo de todos los involucrados para lograr los objetivos del
proyecto de forma segura y dentro de los criterios acordados para el
tiempo, costo, alcance y rendimiento / calidad. Es la totalidad de las
funciones de coordinacin y direccin, organizacin, tcnicas y medidas
para un proyecto. Es cru-cial para optimizar los parmetros de tiempo,
costo y riesgo con otros requisitos y organizar el proyecto en
consecuencia.
1. Evaluar las necesidades de la organizacin para llevar a cabo

proyectos.
2. Considere la organizacin y su cultura y los procesos en relacin

con los proyectos.
3. Hacer que el caso de negocio para la implementacin de un

proyecto de orientacin en la organizacin frente a otras iniciativas de
mejora de negocios que compiten por el tiempo de gestin.
4. Cambiar la organizacin, su cultura y los procesos en

consecuencia.
5. Monitorear el progreso, aprender de cada proyecto y aplicar lo

aprendido a los proyectos futuros.

rediseo de procesos de negocio
desarrollo de competencias PM
PM funciones (por ejemplo, oficina de apoyo)
PM metodologa, tcnicas y herramientas
A. Ha llevado al desarrollo de los conceptos de proyecto y gestin de

proyectos en una organizacin y ha dirigido los directores de proyectos,
as como las partes interesadas con xito en la aplicacin de conceptos
de PM. El candidato ha guiado a los programas y / o directores de
proyectos (sub) en su desarrollo de estos conceptos. El candidato
tambin ha estado involucrado en la aplicacin de estos conceptos en
proyectos o programas.
B. Ha entendido plenamente y aplicado los conceptos de proyecto y

gestin de proyectos con xito en diversas situaciones. El candidato ha
guiado a los jefes de proyecto (sub) en su desarrollo de los conceptos de
proyecto y gestin de proyectos.
C. Ha aplicado los conceptos de proyecto y gestin de proyectos con

xito en su trabajo, como se especifica-ficado por la organizacin y
dirigida por la direccin.
D. Tiene los conocimientos necesarios en relacin con los conceptos

de proyecto y gestin de proyectos.
requisitos y objetivos del proyecto, 1,08 resolucin de problemas, 1.11
Fases en el tiempo y de proyectos, 1.12 Recursos, 1.13 Costos y
finanzas, 1.14 Aprovisionamiento y contrato, 1,18 Comunicacin, 2.02 de
compromiso y motivacin, 2,04 Asertividad, 2,07 La creatividad, la
orientacin 3.02 Programa, la orientacin de la cartera 3,03 3,04
implementacin PPP
3.02 Programa de orientacin

Un programa es un conjunto de proyectos relacionados y cambios
organizativos establecidos para lograr un objetivo estra-GIC y para
ofrecer los beneficios que la organizacin espera. Este elemento de
competencia abarca la definicin y atributos de los programas y de los
mandos. Orientacin del programa es la decisin de aplicar y manejar el
concepto de la gestin de los programas y el desarrollo de competencias
en la gestin del programa. Los objetivos estratgicos de una
organizacin se consiguen por medio de programas y proyectos. La
gestin del programa es, por lo tanto, la herramienta utiliza la
organizacin para implementar su plan estratgico.
Un programa es una serie de compromisos especficos, relacionados
entre s (proyectos y tareas adicionales) que en conjunto logran varios
objetivos dentro de una estrategia general o meta estratgica. El
programa identifica y gestiona la entrega de los beneficios que la
organizacin espera.
La gestin del programa proporciona el marco para la
implementacin de estrategias e iniciativas. Por lo general, las
caractersticas del programa incluyen:
algunos de los proyectos que forman parte del programa no han

sido identificados o previstos al inicio del programa.
proyectos posteriores en el programa dependen del resultado de

un proyecto anterior.
fechas de finalizacin se define como el punto en el que se dieron

cuenta de los beneficios o cuando el compromiso de cumplir con la meta
y para darse cuenta de los beneficios son entregados a la organizacin
de lnea.
el contenido estarn sujetas a grandes variaciones.
la necesidad de un seguimiento constante de la pertinencia de los

proyectos dentro del programa en relacin con la estrategia.
Los programas frente a las carteras : la gestin de programas es un
instrumento para implementar el cambio estra-gico. Gestin de la
cartera es un instrumento para gestionar la continuidad de los proyectos
y pro-gramos en una organizacin. La funcin de gestin de cartera de la
cartera se alinea con los objetivos de la organizacin y es responsable
de la asignacin de prioridades de todos los proyectos y programas.
Gestin y control del programa requiere medios y recursos
adicionales, tales como:
programa controlador central
gerente (s) modificar
director del programa (o propietario, patrocinador)
Metodologa de gestin de programas, tcnicas, herramientas y

procedimientos
director de programacion
oficina del programa
comit directivo del programa

130. icb "Competencia IPMA previsto de versin 3.0

Procesos de negocios
planes estratgicos y de negocio s Organisation
Metodologa de Gestin de programas, tcnicas, herramientas y
procedimientos
oficina de apoyo a la gestin del programa
Administracion de recursos
1. Enumerar y dar prioridad a las iniciativas de mejora del negocio.
2. Confirmar que no es un caso de negocio para aplicar la gestin del

programa.
3. Introducir un sistema de puntuacin para cuantificar los programas

esenciales (bsicos) y sus beneficios.
4. Alinear los programas y beneficios esenciales a los objetivos

estratgicos de la organizacin que utilice el sistema de puntuacin.
5. Revisar los resultados con instancias de gestin apropiadas; tomar

y comunicar decisiones.
6. Cambiar la organizacin, la cultura y los procesos en

consecuencia.
7. Iniciar programas pertinentes.
8. Monitorear el progreso, aprender de cada programa y aplicar el

aprendizaje a los programas futuros.
A. Tiene programas dirigidos con xito y / o el desarrollo de la gestin

de los programas-gua lneas, herramientas y procedimientos en su rea
de responsabilidad. Ha llevado o ha sido muy involucrado en y ha tenido
xito en la transformacin de las estrategias de negocio en los
programas o carteras. Ha seleccionado y desarrollado con xito el
programa y / o directores de proyectos en su rea de responsabilidad.
B. Ha entendido plenamente y aplicado los conceptos de gestin de

los programas. Ha trabajado xito completo en la gestin de proyectos
en un programa o en la gestin de un programa.
C. Conoce y entiende los conceptos de gestin de los programas. Ha
sido expuesta preferentemente a la gestin del programa en sus
actividades de gestin de proyectos.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre el concepto de la gestin

del programa.
requisitos y objetivos del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.12
Recursos 1.16 de control y reportes, 1,17 Informacin y documentacin,
1,18 Comunicacin, 2,02 de compromiso y motivacin, 2.08 Resultados
de orientacin, 2,10 sectores de consulta, 2.14 Valores de apreciacin,
3,01 orientacin del proyecto, 3.03 orientacin de la cartera, 3,04
implementacin PPP
3.03 orientacin de la cartera

Un portafolio es un conjunto de proyectos y / o programas, que no
estn necesariamente relacionados, trado a-juntos por el bien de
control, coordinacin y optimizacin. Problemas en un nivel de cartera
tienen que ser comunicados y decididas por la direccin general de la
organizacin.
La gestin de la cartera de proyectos y / o programas cubre la
priorizacin de proyectos y / o programas dentro de una organizacin y
la optimizacin de la contribucin de los proyectos en su conjunto a la
estrategia de s de la organisation.
gestin de la cartera es una funcin en curso afn a la gestin de la
lnea. Su propsito es coordinar todos los proyectos y programas en
curso para una organizacin o una parte de ella. La relevancia de cada
proyecto y la asignacin de los escasos recursos necesarios /, as como
informes consolidados a nivel de la parte superior del hombre-gestin es
el papel de abajo hacia arriba del gestor de la cartera. De arriba hacia
abajo que se encarga de gestionar el proceso de transformar la
estrategia en proyectos y / o programas.
gestin de la cartera se aplica principalmente a los grupos de proyectos
y programas que no pueden ser re-RELAClONADAS en el sentido de los
negocios, pero dibujar en un fondo comn de recursos escasos. El gestor
de la cartera coordina todos los proyectos y programas posibles en una
organizacin durante los procesos de evalua-cin, seleccin,
seguimiento y control, la reasignacin de prioridades y el cierre. La
divisin de un proyecto complejo en sub-proyectos es parte de la gestin
normal de proyecto.
La gestin de carteras desarrolla un conjunto equilibrado de proyectos y
programas para una organizacin, que pueden ser entregados dentro de
las limitaciones presupuestarias y de recursos, a travs de un modelo
adaptado que se alinea la seleccin de proyectos con los objetivos
estratgicos. La organizacin debera romper su estrategia en el de-
finicin y el mantenimiento de los indicadores clave de rendimiento
(KPIA s) y sus ponderaciones asignadas, para reflejar la
estrategia. Sobre la base de estos indicadores cada ProjectA s y / o
programa de artculos s modelo de negocio es evaluado para
comprobar su pertinencia. Cuando las circunstancias cambian, los
proyectos se ajustan en consecuencia.
Control de cartera requiere herramientas adicionales, tales como los
indicadores clave de rendimiento (KPIA s) y su uso en la adicin de
factores de ponderacin para el caso de negocio para proyectos, para
asegurar que el proyecto es crucial en la entrega de la estrategia de
negocio.
Otras herramientas o mecanismos que se aplican con frecuencia son:
cuadro de mando integral
formato comn para la presentacin de informes
informe de la cartera consolidada para la gestin de nivel superior

(resumen)
sistemas de informacin de gestin de proyectos integrada
oficina de gestin de la cartera
Comit de Prioridades
1. Lista y dar prioridad a los programas y proyectos acordes con la

organizacin estrategias y metas s
2. Asignar recursos a la cartera. Equilibrar la oferta con la demanda.
3. Definir los procesos estndar, herramientas y sistemas de

informes, para ser utilizado en todos los programas / proyectos de la
cartera y establecer las funciones de apoyo.
4. Continuamente monitorear y controlar los programas / proyectos

de la cartera. Iniciar acciones correctivas.
5. Eliminar programas / proyectos de la cartera cuando ya no son
relevantes o la estrategia de negocio ha cambiado y asegurar que existe
un mecanismo de retroalimentacin para las lecciones aprendidas.
6. Seleccionar y aadir nuevos proyectos / programas de la cartera.

Balanced Scorecard
Los formatos ms comunes
KPIA s de
planes estratgicos y de negocio s Organisation
Oficina de apoyo de la cartera
oficina de apoyo a la gestin de proyectos
Administracion de recursos
A. Tiene carteras dirigidas con xito y / o el desarrollo de la gestin

de la cartera directrices, instrumentos y procedimientos en su rea de
responsabilidad. Ha llevado, estado fuertemente involucrado y ha tenido
xito en la transformacin de las estrategias de negocio en los
programas o carteras. Ha seleccionado Suc-cessfully y desarrollado el
programa y / o directores de proyectos bajo su responsabili-dad.
B. Ha entendido plenamente y aplicado los conceptos de gestin de

carteras. Ha trabajado xito completo en la gestin de proyectos en una
cartera o en la gestin de una cartera a s mismo.
C. Ha estado involucrado en el establecimiento de prioridades entre

los proyectos individuales y sus informes, proporcionando informacin
para gestionar la cartera.
D. Tiene los conocimientos necesarios en relacin con el concepto de

gestin de la cartera.
resolucin de problemas, 1.16 Control y reportes, 1,17 Informacin y
doc-documenta-, 1,18 Comunicacin, 2,02 de compromiso y motivacin,
2,06 apertura, 2.08 Resultados de orientacin , 2.10 Consulta, 2,14
Valores aprecio, 3.01 orientacin del proyecto, 3,04 PPP imple-
mentacin, 3,06 negocios, 3,10 Finanzas
3.04 Proyecto, programa y ejecucin de la cartera

Este elemento de competencia cubre el proceso de establecimiento y la
mejora continua de proyectos, programas y carteras de gestin en
las organizaciones. En cualquier organizacin, hay un proceso de mejora
continua que implica la gestin del cambio. Dicha gestin del cambio
puede ser evo-revolucio- y ocurrir lentamente o ser ms revolucionario y
ocurrir en un perodo de tiempo ms corto. Implementacin de
proyectos, programas y carteras es una estrategia organizativa que
requiere la definicin de un programa (en adelante, el programa
PPP) para ponerlo en prctica. Se necesitan mejoras continuas para
mejorar la capacidad de proyecto, gestin de programas y cartera y
aumentar el xito de la organizacin en el cumplimiento de su plan
estratgico.
Para ayudar en la mejora de los proyectos, programas y carteras dentro
del ORGANIZA-cin, la evaluacin comparativa debe llevarse a cabo para
determinar las mejores prcticas e identificar dnde la organi-zacin se
posiciona actualmente en comparacin con los puntos de referencia.
La implementacin de proyectos, programas y carteras en una
organizacin implica defi-nir las mejores posibles procesos, mtodos,
tcnicas y herramientas, el cambio de actitudes y la aplicacin de los
cambios organizativos en un ejercicio de mejora continua. En tal cambio,
proyectos, programas y carteras deben ser implementadas de una
manera que es apropiada para la organizacin. Esto significa que la
planificacin cuidadosa y la optimizacin de las tareas especficas de
trabajo y asegurando que son relevantes para el ProjectA s o metas
s programa de artculos. Los costos y el tiempo de programacin,
as como la bsqueda de personal de proyectos, programas y carteras
adecuados son tambin parte de este proceso.
Normas y Reglamentos son una herramienta de trabajo de apoyo para el
manejo de eventos que ocurren con frecuencia o nicas en el proyecto
todos los das, y el programa de trabajo de la cartera. La normalizacin
de los trminos conduce a un entendimiento comn y una base comn
para los acuerdos contractuales en el mbito de la gestin de
proyectos. La garanta de calidad incluye el cumplimiento de auditora
con las normas y reglamentos en vigor.
Durante el ciclo de vida del programa de APP, el producto que se est
desarrollando, as como el proyecto de gestionar los procesos de
unificacin se comprueban, controlar y mejorar. El director del programa
PPP aplica los principios, procesos y herramientas de gestin de
proyectos, incluida la gestin de la calidad, a la labor del equipo de
proyecto. La organizacin modifica sus operaciones para contribuir al
xito de la estrategia de implementacin del programa
PPP. Implementacin de proyectos, programas y carteras de hombre-
gestin puede funcionar en paralelo, pero por lo general a diferentes
velocidades.
134 LPI "Competencia IPMA previsto de versin 3.0

1. Decisin tomada a adoptar proyectos, programas y carteras en la
organizacin como un proyecto de gestin de mejora / cambio continuo.
2. Determinar el estado del proyecto, programa y gestin de la

cartera en la organizacin ver-sus puntos de referencia de la industria y
las mejores prcticas.
3. Desarrollar el concepto de proyecto, programa y gestin de la

cartera en la organizacin.
4. Demostrar la viabilidad de un programa piloto de PPP.
5. Evaluar los resultados de programa piloto y si tiene xito

estableci un programa de aplicacin APP a gran escala.
6. Decidir la velocidad de ejecucin y los pasos a seguir a lo largo de

la ruta de la madurez en relacin con el desarrollo com-petencia,
cambios organizativos necesarios y mtodos / tcnicas / herramientas
que deben adoptarse.
7. Implementar medidas, personal de seleccionar y formar en

proyectos, programas y carteras.
8. Mejorar continuamente repitiendo los pasos del proceso y la

aplicacin de las lecciones aprendidas.
La evaluacin comparativa
Procesos de negocios
Gestin del cambio
Modelos de madurez
desarrollo de personal
oficina de proyectos
Normas y reglamentos
Sistemas y tecnologa
A. Ha dirigido con xito la implementacin de mejoras significativas

en el proyecto, pro-grama y gestin de la cartera en su rea de
responsabilidad.
B. Ha contribuido al desarrollo de un plan de ejecucin y ha tenido

xito en la evaluacin de los resultados y la identificacin de mejoras.
C. Ha participado activamente en la implementacin de un proceso

de mejora.
D. Tiene los conocimientos necesarios en cuanto a proyectos,
programas y carteras.
1.05 Calidad, 1,07 Trabajo en equipo, 1,09 estructuras de proyecto, 1.10
Costos y finanzas, 1,17 Informacin y documentacin, 1,18
comunicacin, 1.19 Puesta en marcha, 1.20 Primer cabo, 2,01 liderazgo,
2,04 asertividad, La apertura 2,06, 2,08 Orientacin a resultados, 2,11
Negociacin, 2.14 Valores aprecio, 3.01 orientacin de proyectos, 3.02
Orientacin del programa, la orientacin de la cartera 3,03, 3,06 de
negocios, gestin de personal 3.08
3.05 Organizacin Permanente

Este elemento de competencia abarca la relacin entre el proyecto y / o
programa organi-ciones, que son temporales, y las entidades
permanentes de la lnea gestionada organizacin contrib-contri- a o
interfaz con el trabajo del proyecto. Los proyectos no se pueden llevar a
cabo de manera adecuada sin la participacin de los recursos aportados
por las unidades permanentes de la organizacin, mientras que el
producto / resultados del proyecto sern utilizados y mantenidos por la
Organizaciones permanentes tienen un propsito a largo
plazo. Proyectos, programas y carteras se usan para alcanzar y gestionar
los cambios o ejecutar dicha actividad principal en un proyecto orientado
ORGANIZA-cin. Los proyectos se llevan a cabo ya sea dentro de una
organizacin permanente o utilizar los recursos / FACILI-dades /
productos proporcionados por la organizacin permanente. Los
procedimientos de trabajo de la organizacin permanente (tareas de
trabajo, la jerarqua, los niveles de autoridad, las responsabilidades, las
estructuras de organizacin y toma de decisiones) ejercen una influencia
en el trabajo del proyecto y vice-versa.
Es fundamental para lograr un buy-in para el proyecto y superar
cualquier resistencia desde dentro de la organizacin permanente. Los
resultados del proyecto (productos, servicios, sistemas de informacin,
documentacin) tienen una influencia en las operaciones de la
organizacin permanente. Para el proyecto, es importante saber cmo
las polticas y los resultados de las operaciones de la organizacin
permanente son multados-de, cmo se controlan y cules son los riesgos
asociados son. Por lo tanto, los principios de la planificacin y el hombre-
gestin de las operaciones de la organizacin permanente y la
contribucin del proyecto al que deben entenderse para establecer
buenas condiciones previas para la obtencin de resultados exitosos.
Si el director del proyecto tiene experiencia en el sector y la industria
respectiva, que estar en una mejor posicin para entender estos
factores.
Una oficina de gestin de proyectos es a menudo parte de una
organizacin permanente y proporciona continuidad de la informacin y
metodologas de gestin de proyectos para el beneficio de los proyectos.
Gestin de proyectos es un concepto para la gestin de las
organizaciones permanentes, especialmente en una organizacin
orientada al proyecto. Mejora la flexibilidad y la dinmica organizacional,
descentraliza las responsabilidades de gestin de pera-cional, mejora el
aprendizaje organizacional y facilita el cambio organizativo. Otros
conceptos de gestin (por ejemplo, gestin por objetivos) pueden
integrarse en, y operados dentro, esa organizacin.
1. Comprender la estructura de organizacin, objetivos y formas de

trabajo.
2. Considere interesadas Las partes de la estructura, objetivos y

formas de trabajo.
3. Identificar y desarrollar interfaces entre las partes permanentes y

de proyectos basados del ORGANIZA-cin.
4. Identificar similitudes y diferencias.
5. Considerar las opciones y las consecuencias de cada uno.
6. Discutir, decidir, comunicar, implementar.
7. Monitorear el progreso, implementar ciclo de aprendizaje.

Gestin del cambio
la toma de decisiones de organizacin
estrategia y estructuras de organizacin
Oficina de Gestin de Proyectos
A. Ha dirigido el establecimiento de procedimientos de trabajo entre

las partes permanentes y de los proyectos de las organizaciones.
B. Ha logrado las interfaces entre las organizaciones y proyectos

permanentes.
C. Tiene interfaces experimentado entre organizaciones y proyectos
permanentes.
D. Tiene los conocimientos necesarios en relacin con las interfaces

entre la organizacin permanente y un proyecto.
1,05 Calidad, 1,06 Proyecto organi-zacin, 1,10 Alcance y entregables,
1.13 Costos y finanzas, 1.15 Cambios, 1,17 Informacin y documen-
tacin, 1,18 Comunicacin, 1.19 Puesta en marcha, 1,20 Cerrar salida
privado, 2,04 asertividad, 2,05 Relajacin, 2,08 Orientacin a resultados,
2,12 Conflicto y crisis, 2.13 Confiabilidad, 2,15 tica, 3,06 de negocios,
gestin de personal 3.08
3,06 negocios
Un negocio es una operacin industrial, comercial o profesional
implicado en el suministro de bienes o servicios. Se aplica a los fines de
lucro, as como a las organizaciones sin nimo de lucro. Este elemento
de competencia cubre el impacto de los problemas de negocio de
gestin de proyectos, programas y carteras y vice-ver-sa. Esto incluye la
informacin necesaria en ambos lados para garantizar que las
cuestiones se abordan adecuadamente y que los resultados de los
proyectos, programas y carteras estn alineados con las necesidades del
negocio.
Con el fin de ser plenamente eficaz y eficiente, gestin de proyectos
tiene que encajar en la empresa ENVI-ambiente. Proyectos, programas y
carteras estn vinculados a la estrategia de s organisation. Tienen
el propsito de permitir la ejecucin de la estrategia s organisation
. Proyectos, programas y gestin de los puertos-folio tienen que cumplir
con las normas y directrices de la empresa. Esto se refiere a aspectos
tales como la organizacin, legal, finanzas y economa, recursos
humanos, ventas y comercializacin y en la formacin y la comunicacin
(TIC). Al mismo tiempo, el proyecto y / o programa tiene / tienen que
entregar a cumplir con las expectativas, memoria a efectos de control de
gestin, y comunicar a mantener la organizacin alineada.
La puesta en marcha de un proyecto o programa se dice que
representan aproximadamente el 30% del xito del s ProjectA. La
puesta en marcha es el momento para finalizar los requisitos y
expectativas de la organizacin tiene de proyecto, para determinar los
recursos necesarios y establecer las demandas de la participacin de
unificacin y el apoyo que el proyecto requiere de la organizacin. La
puesta en marcha es tambin el punto de motivar e involucrar a todas
las partes interesadas y los participantes que tienen un papel en la
ejecucin del proyecto o programa. Aqu se requiere la apertura para
evitar agendas ocultas y para obtener una visin clara de todas las
necesidades parties individuales o interesadas y expectativas.
En el proyecto o programa de puesta en marcha, el modelo de negocio
es discutida y aceptada por los partici-pantalones; un primer plan de
proyecto se desarrolla; y el primer anlisis de riesgos se lleva a cabo,
incluyendo las primeras medidas para mitigar el riesgo. Aspectos legales
/ reguladoras deben ser incluidos en el programa de puesta en marcha,
as, para investigar con los otros participantes cules son los aspectos
legales / regulatorios tienen una influencia en el proyecto o programa.
La demanda de un proyecto o programa que se lleva a cabo se origina
en el negocio. Por lo tanto, una gran parte de los procesos de gestin en
el proyecto tienen una fuerte relacin con la forma en que opera la
organizacin.
Los prrafos anteriores describen cmo la organizacin permanente
influye en proyectos y pro-gramos, mientras que debajo del prrafo
describe cmo la interfaz de procesos de gestin de proyectos, informes,
comunicaciones y la entrega con el negocio s de la organisation
permanente.
En una estratgica nivel de la empresa y el contexto legal son
responsables de crear un entorno en el que los proyectos y programas
pueden ser eficaces. Esto incluye decisiones sobre cmo la organizacin
est configurado para trabajar con proyectos y programas, cmo se
definen los costes y contabilidad de ingresos, cmo proyecto
la asignacin de recursos y el desarrollo estn organizados y cmo un

proyecto, programa o cartera tiene que informar y comunicar a la alta
direccin para asegurar el control del proyecto, el programa y la cartera
y para asegurar la alineacin con las necesidades del negocio.
En una tctica nivel de la empresa y el contexto legal est relacionada
con un proyecto o programa a travs del caso de negocio. El caso de
negocio establece lo que se espera del programa o proyecto en trminos
de costos, riesgos aceptables e ingresos, la funcionalidad requerida de
los resultados, el calendario y los recursos necesarios. Aqu la
vinculacin con otros departamentos debera quedar claro de dos
maneras: lo que hace el proyecto o necesidad programa a partir de
estos departamentos y qu pueden esperar cuando el proyecto o
programa comienza a entregar.
En un operativo nivel de la organizacin permanente tiene que definir
los requisitos de negocio de la s ProjectA o entregables s
programa de artculos. Tambin tiene que asegurarse de que est listo
para probar las prestaciones a la aceptacin de la transferencia y para el
negocio y para explotar los entregables para lograr los ingresos
proyectados.
La organizacin de un proyecto / programa / cartera debe reflejar las
partes interesadas pertinentes en su gestin, as como en su ejecucin y
control. En todos los casos, debe haber tres papeles diferentes definidos:
el propietario / patrocinador , que es responsable del caso de
negocio, el proveedor (s) que tiene / tienen que hacerse cargo de las
necesidades de recursos, incluyendo la provisin de habilidades
necesarias y el usuario ( s) que tiene / tienen que trabajar con los
resultados y entregar los beneficios. En varios papeles no puede haber
ms de una persona en representacin de las diferentes partes
interesadas. El papel del propietario / patrocinador, sin embargo, se
debe asignar a una persona.
manejo de casos de negocios proporciona informacin acerca de las
diferencias entre el progreso real y la prevista con respecto a los
principales factores de produccin y esperados frente a los resultados
reales. Esto proporciona para:
el negocio y la gestin legal y la informacin necesaria para

controlar el proyecto o pro-grama;
la informacin necesaria para la gestin de carteras para gestionar

la alineacin estratgica y de coor-nar todos los proyectos y programas;
la informacin que necesitan los otros departamentos para

planificar sus actividades relacionadas con o en funcin del proyecto o
programa.
Planificacin e informes son medios por los que todo el mundo conoce y
entiende lo que el proyecto o programa se van a entregar, lo que tiene
que ser hecho por quin y cundo y cmo los procesos de gestin se
llevan a cabo. Para el director del proyecto es esencial para saber dnde
y dentro de qu lmites se le permite tomar decisiones y saber cundo
hay que escalar los problemas o informar cambios.
La gestin del riesgo est destinado a ser un sistema de alerta temprana
para la organizacin para darle informacin oportuna y precisa para
preparar las intervenciones de gestin cuando sea necesario. Junto con
identificar el riesgo-cin, el equipo del proyecto debe siempre presentes
opciones sobre cmo reaccionar ante el riesgo.
La gestin del proyecto debera dar una alerta temprana para la gestin
de negocios de alto nivel cuando no es probable que sea una
divergencia entre la entrega y el plan que superar los lmites
acordados, si no se toma ninguna accin real. La gestin de proyectos
tiene que proporcionar esta informacin a la mayor brevedad posible dar
a la alta direccin tanto tiempo como sea posible para solicitar
informacin adicional y para decidir qu hacer. Esto se aplica
especialmente a los cambios en curso en el mbito de aplicacin o la
funcin deseada-lidad que se producen durante el proyecto, los cuales
son bien conocidas razones para el fracaso del proyecto.
Se necesita la comunicacin para mantener a todos alineados. La parte
interesada que no es parte de la organizacin del proyecto o el
programa slo puede obtener informacin mediante la comunicacin. La
gestin de proyectos o pro-grama debe tener cuidado de que cualquier
comunicacin es apropiado para la situacin particular y el impacto
previsto. La comunicacin continua en el proyecto debe representar una
buena mezcla de formal e informal, empujar y tirar, regular y
ocasional. El director del proyecto debe estar al tanto de los cambios en
la alta direccin y / u otras partes interesadas que pueden afectar al
proyecto.
comercializacin de proyectos en toda la empresa debe establecer la
identidad y la importancia de los proyectos, programas y carteras, para
construir el espritu de equipo y ganar visibilidad en la categora
absoluta.
En un proyecto, se toman decisiones en repetidas ocasiones, que tiene
implicaciones legales y / o la necesidad de ser tomada dentro de un
marco legal. El director del proyecto tiene que tener cuidado para operar
dentro de la ley. El director del proyecto debe ser capaz de reconocer o
para averiguar qu actividades tienen requisitos legales y cules son los
principios de la ley se aplican al caso real.
1. Configurar la organizacin de lnea y la organizacin de proyectos,

programas y / o cartera (s).
2. Establecer normas y directrices estratgicas, como por razones

legales, finanzas y economa, recursos humanos, ventas y
comercializacin, las TIC (tecnologas de informacin y comunicacin).
3. Iniciar procesos para la creacin de normas y directrices

apropiadas en la organizacin y evaluar proyectos y programas en
contra de estas normas y directrices.
4. Implementar la estrategia de cambio de negocio, requisitos de

informacin y gestin de casos de negocio.
5. Proporcionar informacin sobre las lecciones aprendidas y aplicar

en la organizacin permanente y / o programa de la cartera /
organizacin / proyecto, segn corresponda.
Contabilidad
Gestin del cambio
Comunicacin
HR en las organizaciones temporales
organizaciones orientadas al proyecto
Estrategia a travs de proyectos y programas
A. Ha sido miembro del comit de supervisin del desarrollo e

implementacin de los procesos de Busi-ness relacionados con los
requisitos de negocio que se aplican a su rea de responsabilidad.
Ha dirigido el desarrollo de los procesos de gestin de proyectos
relacionados con la empresa lo requieran-mentos.
Tiene consideraciones comerciales gestionados en la priorizacin de
proyectos.
Tiene alta direccin conseguido mantener informado de problemas de
negocio a nivel estratgico.
B. Ha estado involucrado en el desarrollo y la evolucin del proyecto

y la alineacin del negocio proc-eses como un recurso clave.
Ha contribuido o ha llevado al desarrollo de los procesos de gestin de
proyectos dentro de la nego-dad.
Ha logrado con xito el impacto de los departamentos de la empresa
en el proyecto.
cuestiones a nivel tctico que surgi de los requerimientos del negocio
ha logrado con xito.
C. Se ha expuesto y se ha aplicado con xito la mayor parte de los

procesos de gestin en su trabajo.
Ha participado en el anlisis de requisitos y gestin de
proyectos. Ha sido expuesta a problemas de negocio a
nivel operativo.
D. Tiene los conocimientos necesarios en relacin con los

requerimientos del negocio.
objetivos, 1,04 Riesgo y posibilidad, 1,05 Calidad, 1,06 organizacin del
proyecto, 1,08 resolucin de problemas, 1.10 Alcance y entregables,
1.14 Aprovisionamiento y contrato, 1.15 Cambios, 1.16 de control e
informes, 2.01 Liderazgo, 2,02 compromiso y la motivacin, asertividad
2,04, 2,06 apertura, 2,07 creatividad, 2.08 Orientacin a resultados, 2,09
Ef-deficiencia, 2,10 Consulta, 2.11 Negociacin, 3.03 orientacin de la
cartera, 3,04 implementacin del PPP, 3,05 organizacin permanente,
3,07 sistemas, productos y tecnologa, 3,10 Finanzas
3.07 Sistemas, productos y tecnologa

Este elemento de competencia cubre el vnculo entre un proyecto /
programa y de la organizacin con respecto a los sistemas, productos y /
o tecnologa. Este se divide en la aplicacin, y la entrega de los sistemas
de imple-Menting, productos y / o tecnologa para, desde o hacia la
organizacin.
Los proyectos pueden ser utilizados para la creacin o modificacin de
productos o las ofertas de servicios o sistemas. La selec-cin de los
cambios en las tecnologas y son normalmente una cuestin estratgica
gestionado a travs de proyectos. El desarrollo de un sistema nuevo o
modificado, producto o tecnologa desde la concepcin hasta la
produccin y distribucin debe ser gestionado como un proyecto. El
equipo del proyecto para este tipo de proyecto debe entender el proceso
de desarrollo de productos, as como el papel del gerente de producto.
Sistemas, como las TIC (tecnologas de informacin y comunicacin), la
infraestructura, industriales sistemas de distribucin de procesos,
comercializacin y, consisten en diferentes tcnicas, naturales y / o
socioeconmicas elementos (productos, servicios) y subsistemas.
El ciclo de vida de un producto o servicio es administrado por su
producto o la gestin de servicios. El ciclo de vida de un subsistema o de
un sistema es administrado por su gestin o gestin de instalaciones de
sistemas. Unidades de la organizacin permanente son responsables de
la gestin del producto, servicio o facil-dad y el mantenimiento de los
sistemas del estado de la tcnica o subsistemas como resultado del
proyecto.
El contexto tecnolgico ofrece posibilidades para la creacin de
soluciones probadas e innovadoras para nuevos y modificados
productos, servicios, subsistemas y sistemas.
Proyectos que especifican sistemas, productos y / o tecnologas que
forman parte de la norma corporativa de una organizacin estn
obligados a cumplir con las normas y directrices que definen la
organizacin para su uso correcto. A veces los proyectos se utilizan para
probar nuevos sistemas, productos o tecnologa. Si se demuestra que es
beneficiosa la organizacin puede decidir ponerlo en prctica. El
proyecto inicial sirve como piloto.
Proyectos que entregan versiones (de) los sistemas, productos o
tecnologas que estn destinados a ser vendidos por la empresa son un
importante factor para la estrategia de negocio. El mercado de los
ingresos y se espera traccin pueden ser mayores que cualquier
consideracin de restriccin presupuestaria.
Proyectos que implementan (comunicados de) sistemas, productos y / o
tecnologa son en su mayora rigen para entregar dentro del presupuesto
y el tiempo debido a que la organizacin tiene que recuperar los costos a
travs de una disminucin del gasto que implican una mayor
productividad y / o reducciones de mano de obra.
Los gerentes de proyecto y los equipos deben estar al tanto de los
requisitos a veces contradictorios sobre el rendimiento del sistema, los
resultados, tiempo, costos, ingresos y riesgos. Ellos deben entender el
uso, la economa, la rentabilidad, la viabilidad, la compatibilidad, el
cambio futuro, ampliacin, renovacin y aspectos del anlisis de
viabilidad del proyecto-ment reemplazar. Esto se documenta en y
gestionado a travs de la
caso de negocio. Los gerentes de proyecto y los equipos tambin deben

ser conscientes de que en la aplicacin, o la entrega de los sistemas de
im-plementar, productos y / o la tecnologa que hay partes interesadas
importantes en la organizacin per-manente que deberan estar
vinculados en el proyecto. Esto implica las relacionadas con:
sistemas, productos, tecnologa y gestin de instalaciones;
ventas y comercializacin, siempre que (la liberacin de) los

sistemas, productos y / o tecnologa van a ser vendidos por la
organizacin;
normas de calidad empresarial, sistemas, productos y arquitectura

de la tecnologa.
Durante la operacin de los sistemas, despus de la implementacin, los
beneficios de la inversin, debe lograrse y los sistemas deben ser
inspeccionados y mantenidos. La renovacin, el rediseo y la liquidacin
de los sistemas son proyectos a s mismos si la actividad es lo
suficientemente grande y compleja.
Las duraciones aproximadas, deseadas y realistas de los ciclos de vida
de los sistemas, los subsistemas y los componentes estn definidos por
los usuarios y el equipo del proyecto. El director del proyecto y el equipo
deben conocer los requisitos para la gestin del sistema y los conceptos
para su mantenimiento, reno-vacin y sustitucin. Estos conceptos
deben estar dentro del alcance de la s manager proyecto RESPON-
bilidades y ser utilizado para optimizar el proyecto.
Posibles etapas del proceso en la aplicacin del sistema: *
1. Analizar la estructura, el alcance y el contexto del sistema.
2. Producir un anlisis de viabilidad y de negocio.
3. Identificar los clientes para y la funcionalidad del sistema.

4. Determinar los objetivos del sistema, subsistemas y sus
componentes.
5. Diseo de la produccin del sistema y la cadena de suministro

para su distribucin.
6. Asignar responsabilidades y autorizar el diseo y la produccin de

subsistemas y com-ponentes.
7. Optimizar el sistema en su conjunto sobre la base de propuestas

en cuanto a su uso, el mantenimiento y el rendimiento econmico.
8. Probar el sistema en una aplicacin piloto, identificar cualquier

problema y erradicarlas.
9. Validar el sistema en contra de los requisitos establecidos en el

modelo de negocio.
10. Comisin y se la entrega a la organizacin / cliente.
11. Manejo del ciclo de vida del producto.

futuros.
Posibles etapas del proceso en el desarrollo del sistema: *
1. Definir el desarrollo del sistema en un nuevo proyecto.
2. Identificar a los clientes y una mejor funcionalidad requerida en el

sistema desarrollado.
3. Disear el sistema para interconectar / ser compatible con

productos relacionados.
4. El diseo de la produccin y distribucin del sistema.
5. Calcular el costo del sistema.
6. Optimizar el sistema frente a los requisitos.
* Sistema (s) es (son) usado aqu como una abreviatura de sistemas,


7. Liberar el sistema mejorado para la organizacin / posicionar el
sistema mejorado en el mercado y en el ciclo de vida del producto.
8. Identificar las oportunidades para mejorar an ms estratgica del

sistema.

futuros.
La satisfaccin del cliente
Administracin de inmuebles
Anlisis de viabilidad
Operacin y mantenimiento
Diseo de producto
Ciclo de vida del producto
diseo y gestin de la produccin
Requisitos, funciones
Cadena de suministro
desarrollo de sistemas
La teora de sistemas
gestin del ciclo de vida del sistema
Ingeniera de valor
A. Ha dirigido con xito proyectos relacionados con la aplicacin o el

desarrollo de sistemas, productos y / o gestin de la tecnologa.
Ha dirigido con xito proyectos en base a la priorizacin adecuada y
limitaciones en cuanto a rendimiento del sistema, los resultados, el
tiempo, los costes, los ingresos y los riesgos identificados y su
influencia en su proyecto.
Ha dirigido el establecimiento de vnculos entre los proyectos bajo su
responsabilidad y sistemas, productos y gestin de la tecnologa.
B. Proyectos relacionados con la aplicacin o desarrollo de sistemas,

ha gestionado con xito productos y / o gestin de la tecnologa.
Ha definido procesos de priorizacin adecuadas y las limitaciones
respecto al rendimiento del sistema, los resultados, el tiempo, costes,
ingresos y riesgos y ha logrado con xito su aplicacin en su proyecto.
C. Ha estado involucrado en la gestin de proyectos relacionados con

la aplicacin o desarrollo de sistemas, productos y / o gestin de la
tecnologa.
Ha estado involucrado en la gestin de proyectos basados en la
priorizacin adecuada y limitaciones re-Grding de rendimiento del
sistema, los resultados, el tiempo, los costes, los ingresos y los riesgos
identificados y su influencia en su proyecto.
D. Tiene los conocimientos necesarios en cuanto a la aplicacin y
desarrollo de sistemas, productos y / o tecno-logas.

1,03 requisitos y objetivos del proyecto, 1.05 Calidad, 1,07 Trabajo en
equipo, 1,09 estructuras de proyecto, 1,10 Alcance y entregables, 1.12
Recursos, 1,17 Informacin y documentacin, 2,07 creatividad, 2,09 Ef-
deficiencia, 2,10 Consulta, 3,09 salud, seguridad, seguridad y medio
ambiente, 3,10 Finanzas, 3,11 legal
3.08 Gestin de personas

Este elemento cubre los aspectos de la gestin de recursos humanos
(HR) relacionados con los proyectos y / o programas pro-incluida la
planificacin, reclutamiento, seleccin, formacin, permanencia,
evaluacin del desempeo y la motivacin.
El desarrollo del personal es una preocupacin clave en toda
organizacin. Desde el s organisation y el punto de vista del s
individual, los proyectos con su conjunto nico de tareas proporcionan
a los individuos la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y
experiencias. Por lo tanto, la designacin de las personas a los proyectos
de desarrollo es una oportunidad importante para la organizacin y el
individuo. Por otro lado, desde el punto de vista del proyecto, las
personas adecuadas tienen que ser designado para el proyecto. Es
importante determinar las competencias necesarias para el papel del
proyecto, para reclutar a las personas mejores que coinciden con las
competencias necesarias y desarrollar an ms para cumplir con las
necesidades del proyecto especfico. Si los miembros del equipo no son
eficaces en sus funciones, el director del proyecto tendra que abordar la
cuestin con el administrador de la lnea de s individual y, o bien
buscar el apoyo de formacin y entrenamiento para el individuo o
reemplazarlo por una persona con ms experiencia.
Debido a las limitaciones en los recursos disponibles y la divisin de
responsabilidades entre las organizaciones de lnea y de proyecto, el
director del proyecto a menudo tiene que aceptar un compromiso en la
seleccin de personas para el proyecto.
Desarrollo de personal es una responsabilidad conjunta del director del
proyecto, el s organisation HR-fun-cin y el gerente de lnea para la
unidad organizativa del equipo de proyecto.
Para evaluar el equipo member competencias y el rendimiento s, la
retroalimentacin se busca de otras personas para realizar un examen
completo de 360 grados. La opinin de 360 grados hace preguntas
relativas a las competencias de gestin de proyectos s individual y
rendimiento. Las preguntas tienen que ser respondidas por al menos
cuatro personas diferentes: el individuo, la gerente de lnea s
individual, un miembro del equipo del proyecto (por lo general el
director del proyecto) y un cliente. El individuo elige l mismo estas
personas.
Plan de incentivos para el personal de proyectos vinculados a los
resultados suelen ser gestionados en estrecha Coop-racin con AR y al
individual s gerentes de lnea.
1. Identificar las necesidades de recursos del proyecto en trminos

de habilidades, conocimientos, experiencia y Behav-tamientos, as como
en cuanto a la fecha de inicio, el perodo de tiempo necesario y el
porcentaje del tiempo de las personas es necesario.
2. Seleccionar a las personas adecuadas y / o trabajar con personas y

equipos que se hayan preseleccionado.
3. Explicar a cada miembro del equipo del proyecto lo que se espera

de l y evaluar el individuo s circunstancias personales,
motivaciones, intereses y metas.
4. Gestionar el rendimiento previsto y real de cada persona y el

equipo. Cualquier desviacin del plan deben ser revisados, explicaron las
medidas correctoras necesarias. El personal de adminis-cin tiene que
ser mantenido completa y actualizada.
5. Monitorear los cambios en la situacin personal y la motivacin de

los miembros del equipo.
6. Mantener un contacto regular con la persona responsable dentro

de la FC y el miembro del equipo gerente de lnea s para analizar
su desempeo, asuntos personales y oportunidades de desarrollo.
7. En el cierre del proyecto, descargar cada miembro del equipo y

liberarlos de sus unidades organi-cional, con un reconocimiento
adecuado de su contribucin.

futuros.
Las tcnicas de evaluacin
Los beneficios para el personal del proyecto
Desarrollo de carrera
planificacin de los recursos del proyecto
modelos de conducta equipo
Formacin, asesoramiento, formacin en el trabajo
A. Tiene el desarrollo personal dirigido con xito para los directores

de proyectos que dependen de l. Tiene estrategias de desarrollo
personal del proyecto destinado con xito en la organizacin.
Ha asegurado que los directores de proyectos han desempeado su
funcin apropiada en el personal de gestin-ment.
B. Ha gestionado con xito las actividades de desarrollo de personal

dentro de sus proyectos.
Ha participado en las actividades de desarrollo personal dentro de la
C. Ha participado en los temas de desarrollo personal en situaciones

de proyecto.
D. Tiene los conocimientos necesarios en materia de gestin de

personal.
1.06 La organizacin del proyecto, 1,07 Trabajo en equipo, 1.11 Tiempo
y proyectos fases, 1.12, 2.01 Recursos Lder-buques, 2,02 de
compromiso y motivacin, 2,05 Relajacin, 2,10 Consulta, 2.14 Valores
apreciacin, 3,04 implementacin del PPP, 3,05 organizacin
permanente, 3,11 legal
3.09 Salud, seguridad, seguridad y medio ambiente

Este elemento cubre las actividades que ayudan a asegurar la
organizacin se comporta adecuadamente en el contexto de la salud,
la seguridad, la seguridad y el medio ambiente , y durante la fase
de planificacin del proyecto, su ejecucin, y durante el ciclo de vida del
s producta entregado y su desmantelamiento y disposicin. La
creciente responsabilidad corporativa, la conciencia y la posibilidad de
litigios han hecho necesario para asegurar que las organizaciones tienen
el nivel adecuado de conocimientos y experiencias sobre estos
temas. En los proyectos de todas las cuestiones importantes sobre la
salud, la seguridad, la seguridad y el medio ambiente estn cubiertos
por las regulaciones, estndares definidos y procedimientos operativos
que minimicen el riesgo a un nivel considerado aceptable por la
organizacin, el pblico, el sistema legal, operadores y otros. Esto
reduce al mnimo la probabilidad de que ocurra un accidente, en el que
las personas se lesionan, equipo daado o el medio ambiente
contaminado. El director del proyecto debe garantizar que estas normas,
que a menudo son especficos para el tipo de proyecto, se cumplen en
funcionamiento. El director del proyecto debe revisar regularmente para
asegurar el cumplimiento continuo. Los sanitarios consideraciones se
aplican a los miembros del equipo de proyecto, los que van a utilizar el
producto o los que podran ser afectados por el producto. El PM debe ser
particularmente preocupados por cuestiones tales como el estrs y el
cansancio excesivo, entre equipo mem-bros y asegurarse de que tienen
una carga de trabajo manejable, no estn trabajando largas horas o le
pide que viajar demasiado. El producto en uso no debe suponer riesgos
para la salud para el usuario o los que estn en sus proximidades, si se
trata de una pieza de maquinaria, un sistema de TIC (tecnologa de la
informacin y la comunicacin), un elemento consumible o de otro
tipo. En la clausura y la disposicin del artculo, el usuario necesita
directrices para asegurarse de que no hay riesgos para la salud se
plantean.
El director del proyecto tambin puede ser necesaria para ser el ms
alto nivel de seguridad agente para el proyecto. En este caso, es el
responsable de anticipar y detectar cualquier riesgo de seguridad para el
proyecto. Herramientas que puede usar incluyen el anlisis de riesgos,
las medidas de respuesta de planificacin y control de la situacin, con
especial referencia a las directivas de invasin de propiedad y el
desarrollo de medidas preventivas contra las actividades maliciosas (es
decir, robo, mal uso de sabotaje). Tambin puede desear para asegurar
los activos del proyecto contra la prdida, malicioso Activ-dad o sucesos
accidentales. Dependiendo de la estructura de la organizacin, que
puede estar vinculado a un oficial de seguridad del que depende y pide
ayuda si es necesario.
Los de seguridad consideraciones se refieren a la proteccin de las
personas de la muerte o lesin importante en las fases del proyecto vari-
ous, en el uso del producto y en las operaciones en curso de la
organizacin. Un peligro estudio formal y operabilidad ( ~hazop
) debe llevarse a cabo para determinar cules son los problemas de
seguridad son y cmo deben abordarse.
Por razones de seguridad, as como para la seguridad es til distinguir
entre los problemas y riesgos que se relacionan con la organizacin, su
infraestructura, informacin, propiedad intelectual y productos y los ap-
plicable a la gente.
Proteccin del medio ambiente es cada vez ms importante, con
temas como el calentamiento global, pol-lucin, el agotamiento de los
recursos naturales, la eficiencia energtica y el ahorro de energa en los
titulares sobre una base diaria. Estos factores deben tenerse en cuenta
en todas las fases del proyecto, en el uso del producto y en su
desmantelamiento y la eliminacin.
En el diseo de la de sus procesos de fabricacin del producto y, el

equipo tiene que considerar lo que se utilizarn Materi-ALS, la cantidad
de energa necesaria para producir el artculo, la cantidad de CO 2 y otros
gases de efecto invernadero se emitir, si existen residuos problemas de
eliminacin de material, y si los materiales que pueden ser reciclados,
son biodegradables, o causarn contaminacin al final de la vida del
producta s.
En el uso del producto, su impacto ambiental debe reducirse al mnimo
en trminos de eficiencia energtica, las emisiones y la eliminacin de
residuos.
procesos de auditora externa internos e independientes deben operar
dentro de la organizacin tapa-cin de todas las cuestiones relacionadas
con la salud, la seguridad, la seguridad y el medio ambiente.
1. Identificar las leyes y reglamentos aplicables.
2. Identificar la salud, la seguridad, la seguridad y los riesgos

ambientales, requisitos y sabilidades-lidades existentes.
3. Evaluar la situacin real.
4. Desarrollar planes y procesos para la salud, la seguridad, la

seguridad y la proteccin del medio ambiente.
5. Supervisar y controlar la eficacia de los planes.
6. Informar de los problemas y riesgos.

futuros, las fases del proyecto o en la organizacin de otros lugares.
Auditoras
Plan de Impacto Ambiental
Salud
La legislacin y poltica de la empresa
Plan de seguridad y proteccin
Proteccin y seguridad crticas
A. Ha dirigido el desarrollo de una organizacin estndares s y

enfoques sobre la salud, la seguridad, la seguridad y el medio ambiente.
Ha diseado y dirigido con xito una cultura de gestin adecuada que
permita a los problemas ambientales y de salud, se-guridad, la
seguridad y para ser manejados adecuadamente.
B. Ha diseado dentro del proyecto de la cultura de gestin adecuada

que permita a los problemas ambientales de la salud, segu ridad-,
seguridad y para ser manejados adecuadamente.
C. Ha aplicado adecuadamente la salud, la seguridad, la seguridad y

las regulaciones ambientales y las directrices en los proyectos.
1,05 Calidad, 1,10 Alcance y liverables-DE, 1.14 de adquisicin y
contratos, 2,03 autocontrol, 2.15 tica, 3,07 sistemas, productos y
tecnologa, 3.11 legal
3.10 Finanzas
Este elemento cubre el contexto econmico en el que opera la
organizacin.
La gestin financiera es responsable de hacer disponibles los fondos
necesarios para el proyecto de una manera responsable y oportuna. El
director del proyecto debe proporcionar informacin para la gestin
financiera de la organizacin acerca de los requisitos financieros del
proyecto y co-operar para acceder a los fondos, control de pagos y el
control del uso de dichos fondos. En algunos proyectos, el director del
proyecto tiene que organizar los fondos y los inversores y debe
comprender y evaluar los beneficios de obtener la financiacin de
proyectos dentro del pas donde el proyecto se est llevando a cabo o
desde una fuente externa al pas. En las organizaciones ms grandes,
una funcin de tesorera estara involucrado en todos los aspectos de la
financiacin de estos proyectos y tendra expertos para hacer frente a
cuestiones como la financiacin internacional y de cobertura contra las
fluctuaciones monetarias.
Cada proyecto tendr su propio mtodo particular de
financiacin. Muchos proyectos de infraestructura a gran escala, tales
como proyectos de ingeniera y construccin civil, en particular en los
pases menos desarrollados, que ahora operan sobre la base de una
construccin, propiedad, operacin-transferencia (BOOT) o la
construccin, operacin, transferencia (BOT) organizacin.
Un modelo BOOT o BOT financiacin implica una sola organizacin o un
consorcio, que est configurado para ejecutar el proyecto y sus
resultados finales. Se disea, construye, fondos, posee y opera el
entregable (s) del proyecto durante un perodo predeterminado de
tiempo y luego se transfiere la propiedad a una parte convenida.
Los clientes entran en un contrato a largo plazo con el operador BOOT /
COT y pagan por el servicio prestado. El suplemento de servicio incluye
la recuperacin de los costes operativos y de capital y un nivel acordado
de lucro.
Muchos proyectos pblicos (por ejemplo, proyectos de infraestructura,
tales como hospitales y escuelas) pueden ser financiadas por
asociaciones pblicas y privadas, mediante el cual se comparten los
costos, riesgos y beneficios eventuales del proyecto. Asociaciones
pblicas y privadas son un mtodo de entrega de proyectos de
infraestructuras y servicios pblicos mediante el acoplamiento entre los
sectores pblicos y privados. Este tipo de proyectos tienen un nfasis en
la calidad y la relacin calidad-precio.
Contabilidad incluye la planificacin de costes y contabilidad financiera
para el funcionamiento de la ORGANIZA-cin. Gastos e ingresos, as
como los activos y pasivos se presentan con el fin de proporcionar una
imagen clara del flujo de caja y la solvencia de la organizacin (o la
parte pertinente de la organizacin).
El director del proyecto debe comprender cmo el sistema de gestin
financiera op-tamente s organisation y estar en condiciones de
utilizar sus mtodos e interpretar las cifras del sistema de contabilidad
en el anlisis y control de los efectos financieros de las diferentes
alternativas del proyecto, ya sea de parte de la proyecto o de proyectos
integrales. Esto puede ser muy til para el cliente.
la informacin financiera de un proyecto o un programa siempre debe

hacer referencia a la lnea de base financiera presentada en el caso de
negocios. Gestin y control del presupuesto del proyecto y el informe-
cin de nuevo a la gestin financiera de la organizacin asegura que el
jefe de proyecto se mantiene dentro de los parmetros financieros para
el proyecto tal como se establece en el caso de negocio eficaz.
1. Identificar el entorno financiero para el proyecto.
2. Aplicar las directrices de organizacin para definir:

"el modelo de negocio,
"administracin financiera y
"los informes financieros.
3. Realizar informes financieros.
4. Programar una auditora financiera en su caso.
5. Obtener liquidacin financiera al cierre de salida del proyecto.

6. Aplicar las lecciones aprendidas para futuros proyectos
La planificacin presupuestaria y control del presupuesto
manejo de casos de negocios
Gestin del cambio
Los mercados financieros
modelos de financiacin
Contabilidad general
Tesorera
A. Ha dirigido el establecimiento de vnculos entre el proyecto

contexto y la organizacin s entorno financiero y jurdico s.
B. Ha organizado los vnculos entre el proyecto y la organizacin

entorno-cin financiera y legal s.
C. Ha sido expuesto a la organizacin finanzas s y estructuras

legales.
D. Tiene los conocimientos necesarios sobre la organizacin

finanzas s y estructuras legales.
1,05 Calidad, 1.11 Fases en el tiempo y de proyectos, 1,13 Coste y
finanzas, 1,16 de control e informes, 1,20 Primer cabo, 2,03 autocontrol,
2,04 Assert-iveness, 2.08 Orientacin a resultados, 2,11 negociacin,
2.15, 3.03 tica orientacin de la cartera de negocios, 3.06, 3.07,
Sistemas de productos y la tecnologa
3.11 legal
Este elemento de competencia se describe el impacto de la ley y los
reglamentos sobre los proyectos y pro-gramos. Desde una perspectiva
contextual, es importante limitar la exposicin legal one s (porque
hay un posible riesgo de que alguien tome acciones legales contra
usted) y tener una reputacin de conducta empresarial-cin dentro de la
ley y de una manera tica. Limitar la exposicin legal reduce
sustancialmente el potencial de demandas; estar en la derecha todava
puede costar mucho dinero y tiempo perdido en la defensa de s mismo
si alguien lo demanda y no se puede recuperar el dinero gastado en
abogados, incluso si gana el caso.
Proyectos, programas y carteras tambin se centran en evitar (ley de
responsabilidad civil protege a un personaje s de inters en la
seguridad personal, los activos materiales, recursos financieros, o
reputacin) agravios y reclamaciones como consecuencia de acciones
tales como incumplimiento de contrato.
En un proyecto, las decisiones se repiten los cuales tienen implicaciones
legales y / o que deben tomarse dentro de un marco legal. El director del
proyecto tiene que tener cuidado para operar dentro de la ley y debe ser
capaz de reconocer o para averiguar qu actividades tienen requisitos
legales y lo Princi-ples de la ley se aplican al proyecto. El conocimiento y
la experiencia en la ley de contratos son esenciales para la gestin de
algunos tipos de proyectos. proyectos internacionales pueden estar
sujetos a los requisitos de ms de un sistema jurdico.
asesores legales deben consultar para cualquier problema legal
importantes. Proyectos, programas y administrador de cartera tienen
que reconocer cuando se necesita este tipo de asesoramiento
especializado y proporcionar a los asesores con la informacin rel-Evant
del proyecto. Tambin tienen que definir los procedimientos con el
asesor legal, coordinar con los requisitos de la programacin de tiempo y
comprender el impacto en resultados, costes, riesgos y oportunidades.
Las Polticas legales de una organizacin pueden determinar que la
documentacin del proyecto All tiene un review jurdica o
contratos externos All tener una opinin legal antes de signing .
Aspectos relevantes a considerar son, por tanto:
El reconocimiento de los aspectos de la legislacin aplicable al

proyecto o programa que est conectado en, por ejemplo, la legislacin
laboral, derecho contractual, permisos y permisos para instalaciones y
productos, licencias, expropiaciones, responsabilidad por productos,
patentes, seguros, confidencialidad de los datos, en particular PE- nal
legislacin, la salud, la seguridad, la seguridad y la legislacin
medioambiental, los requisitos reglamentarios.
El reconocimiento de los fundamentos de derecho se derive del

proyecto o programa en s, la gestin de contratos tales como (sub), los
reglamentos de recursos humanos, las normas para la contabilidad
financiera y la elegibilidad para firmar contratos y / o compromisos
financieros. Todas las regulaciones contractuales del proyecto (deberes,
derechos y procesos) tienen su fundamento en el derecho. Los requisitos
estn contenidos en los rganos especficos y los sistemas legales, como
el derecho penal, pero en particular el derecho corporativo y con-vas,
derecho comercial (UCC), las leyes de empleo, salud y seguridad,
proteccin de datos, la construccin
reglamentos, propiedad intelectual, derecho de autor, patentes y

derechos de autor, as como las leyes relativas a la discriminacin por
razones de gnero, orientacin sexual, discapacidad, edad, raza o
religin.
La incorporacin de las cuestiones legales aplicables al proyecto o

programa o toda una cartera en los procesos y la documentacin
pertinentes.
1. Establecer las normas legales y directrices apropiadas para la

organizacin o cartera.
2. Iniciar procesos para la aplicacin de las normas y directrices

apropiadas en la organizacin o de la cartera y evaluar proyectos y
programas en contra de estas normas y directrices.
3. Investigar y describir para la organizacin o la cartera de los

aspectos legales relevantes que podran aplicarse a un proyecto o
programa.
4. Gestionar el proyecto s o programa contratos s, las

reivindicaciones y los cambios de manera apropiada.
5. Responder eficazmente a los desafos laborales organizados.
6. Responder adecuadamente a las demandas de la discriminacin,

el acoso, las cuestiones de seguridad o no llevar a cabo-ANCE.
7. documentar las lecciones aprendidas.
8. Proporcionar informacin sobre las lecciones aprendidas y ajustar

las normas y directrices si es necesario.
Acuerdos
Ley aplicable
Arbitraje
Contratos
Propiedad intelectual
Responsabilidad
Las licencias
Normas y reglamentos
A. Ha sido miembro del comit de supervisin del desarrollo e

implementacin de los procesos de Busi-ness relacionadas con los
requisitos legales que se aplican a su rea de responsabilidad.
Ha dirigido el desarrollo de los procesos de gestin de proyectos
relacionados con los requisitos legales. Se ha utilizado en las
consideraciones legales y priorizacin de proyectos del programa.
Tiene conocimiento de los aspectos legales relacionados con los
sistemas de informacin.
Tiene alta direccin conseguido mantener informados de las
cuestiones legales a nivel estratgico.
B. Ha estado involucrado en el desarrollo y la evolucin del proyecto

y la alineacin del negocio con los procesos legales como un recurso
clave.
Ha contribuido o ha llevado al desarrollo de los procesos de gestin de
proyectos en relacin con los aspectos legales.
Ha logrado con xito el impacto de los departamentos legales o
asesores en un proyecto complejo.
cuestiones a nivel tctico que surgi de los requisitos legales ha
logrado con xito.
C. Ha sido expuesta a los procesos de gestin y ha relativos jurdico

que la as- en proyectos con una complejidad limitada aplicado con xito.
Ha sido expuesto a las cuestiones legales a nivel operativo.
D. Tiene los conocimientos necesarios acerca de las prescripciones

legales, problemas y mtodos.
1.04 Riesgo y posibilidad, 1,14 Aprovisionamiento y contrato, 1,17
Informacin y documentacin, 1,20 Primer cabo, 2,03 autocontrol, 2,04
asertividad, 2,11 Negociacin, 2,12 Conflicto y crisis, 2,15 ETH-ICS, 3,06
negocio, 3.07 sistemas, productos y tecnologa , 3.08 gestin de
personal, 3,09 salud, seguridad, seguridad y medio ambiente
Captulo 5
Referencias
5..1 normas internacionales fundamentales
Las siguientes normas son fundamentales para la certificacin del
sistema de cuatro niveles universales IPMA:
Competencia IPMA lnea de base, Versin 3.0, 2006 (este volumen)
Norma ISO / IEC 17024: 2003, requisitos generales para los

organismos de certificacin de per-hijos que operan
La norma ISO 9001: 2000, sistemas de gestin de calidad
Cada organismo de certificacin se aplica la versin 3.0 LPI, o una lnea

de base Competencia Nacional, basado en la versin 3.0 LPI. Adems,
las normas de gestin de proyectos nacionales pueden ser adoptadas
por el organismo de certificacin.
5..2 estado de Competencia lneas de base nacionales a
diciembre de 2005 con adiciones reportados
Los cuatro NCBA s que fueron la base de la primera ICB se present
por primera vez. A continuacin, la NCBA s que se desarrollaron
despus de la primera ICB fue emitida se enumeran en orden alfabtico
de los pases y las asociaciones miembro.
Reino Unido
Conjunto de conocimientos, la Asociacin para la Gestin de

Proyectos (APM), 5 edicin (2006), Reino Unido Publicado por
primera vez en 1992.
Suiza
Beurteilungsstruktur, Verein zur Zertifizierung im

Projektmanagement (VZPM), Z rica, versin 3.00, 31-07-
2003. Publicado por primera vez en 1996.
Instrumento d aprox ciacin, Verein zur Zertifizierung

im Projektmanagement (VZPM), Z rica, versin 3.00, 31-07-
2003, Edicin Julio de 2003.
Francia
R f rentiel de Comp tencias en Management de

Projet, Competencia Nacional de Lnea de Base, AFITEP,
versin 5, f vrier de 2004, Pars. Publicado por primera
vez en 1996.
Alemania
PM-KANON, Bewertungsunterlagen zur Beurteilung der PM-

Kompetenz, GPM / PM-ZERT, Alemania, versin
5.5.2002. Publicado por primera vez en 1998.
Captulo 5 Referencias 155
Austria
pm inicio del estudio, Wissenselemente zum Projekt und

Programmanagement sowie zum Gestin Projektorientierter
Organisationen, PMA, Versin 2.3, enero de 2005, Viena. Publicado por
Azerbaiyn
Gestin de proyectos: Competencia Nacional de Lnea Base /

Sistema Nacional de Certificacin / Base de conocimientos
profesionales, Bak-2002 (en el idioma azer).
Base de conocimientos profesionales de gestin de proyectos. /

Competencia Nacional de Lnea Base / Bak-2004 (en ruso).
Organismo de Certificacin Internacional de Gestin de Proyectos

/ IPMA " B, C y D, Bak-2004 (en el idioma azer).
Brasil
Referencial de competencias Brasileiro em Gerenciamento de

Projectos (RBC). Vers o 1.1, Enero 2005
China
Chino-Gua de los fundamentos de gestin de proyectos y chino-

Competencia Nacional de Lnea de Base, C-PMBOK y C-BCN,
primera edicin de 2001.
Croacia
Nacional de Competencia de lnea de base, la versin 0, 2001.
Repblica Checa
Projektov zen, (estndar CR dle IPMA), Gestin de

Proyectos (Repblica Checa Cuerpo de Conocimiento), Dakota
del 02-01- 2000.
Dinamarca
Kompetencer I projektledelse (Competencias en Gestin

de Proyectos). Publicado por primera vez junio de 2002.
Una nueva versin en dans e Ingls se public en 2005.

Egipto
competencia egipcia de referencia del BCE, Versin 2.0 MES PM

CERT (MPC), El Cairo, 02/02/2002 (Ingls y rabe).
Finlandia
Projektin Johdon P tevyys - Publicado originalmente, versin

1, en mayo de 1997 (en fins y en Ingls).
Projektin Johdon P tevyys - Competencia Nacional de Lnea
Base Finlandia, Versin 2, mayo de 2004 (en fins y en Ingls).
Hungra
IPMA szerinti vizsgakvetelm s nyek vizgarend, versin 1.0,
publicada en mayo de 2002.
Islandia
Hugtakalykill - Competencia Nacional de lnea de base, tercera

edicin, noviembre de 2004. Primera edicin publicada en
diciembre de 2001.
India
Nacional de Competencia de lnea de base, junio de 2005.
Irlanda
NCBI "Lnea Base Nacional de Competencia para Irlanda, Versin
1.0, publicada por primera vez en 2001.
Italia
Manuale delle competenze di Gestin de Proyectos, Edizione 3,

Marzo de 2004, Manuale per la Certificazione dei Jefe de Proyecto livelli
A, B, C, D - Edizione 6, Marzo de 2004.
Kuwait
Kuwait COMPETENCIA lnea de base KCB.
Letonia
Nacional de Competencia de lnea de base, Versin 1, 2004.
Pases Bajos
Nederlandse Competencia de lnea de base, Versin 2.0, 2005.
Noruega
Kompetencer I projecktledelse - Dans (Competencias

en Gestin de Proyectos), publicado por primera vez en 2002.
Competencis en Direccin de Proyectos (Competencia Nacional

de Lnea de Base para Escandinavia), publicado en febrero de
2005.
Polonia
Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA wersja 1.2.
Portugal
Especfica a o de Compet M ncias para Gestores de Projecto,

Versin 3.0, APOGEP, agosto de 2002.
Rumania
SR 13465: 2002, versin 1, publicado por primera vez en 2002.
Captulo 5 Referencias 157
Rusia
Gestin de proyectos: un marco de conocimiento profesional,

Competencia Nacional de Lnea de Base, Mosc: SOVNET de 2001.
Serbia y Montenegro
Nacionalna Osnova za ocenjivanje kompetentnosti /

Competencia Nacional de lnea de base, Versin 1.05, Belgrado,
2005.
Repblica Eslovaca
MSF - S bor po adovan ch schopnos pre

odborn KOV na projektov riadenie, versin 2, Trnava-
Bratislava, 2002
Eslovenia
SZPM "Struktura znany projektnega managementa, publicado por
Sudfrica
Ay Servicios SETA Cmara / PM est desarrollando marcos y normas
nacionales de cualificacin.
Espaa
Bases para la Competencia en la direccin n de Proyectos,

versin 2.0, OCDP, Zaragoza, 2002, publicado por primera vez
octubre de 2000.
Suecia
Kompetens i Projektledning, Versin 2.1, publicado en noviembre de
2004
Ucrania
Ucrania Nacional de Competencia de lnea de base, UPMA,

Versin 2.0, Kiev, 2003, publicado por primera vez en 2000.
Estados Unidos de Amrica
asapm Nacional de Competencia de lnea de base, Versin
1.0, publicada en octubre de 2005. Esta lista se actualiza
regularmente en la pgina web del IPMA (www.ipma.ch).

Otras normas y referencias para la gestin de proyectos son:
IPMA modelo de excelencia en la gestin de proyectos (para el
Premio IPMA).
ISO 10006 de gestin de la calidad - Directrices para la calidad en

la gestin de proyectos.
Gua para la Gestin de Proyectos de Administracin de

Conocimiento, PMI Project Management Institute, EE.UU. 2000.
Una norma de competencia, Nivel 4/5/6, Instituto Australiano AIPM

para la Gestin de Proyectos de 2004.
La norma de competencia P2M, Japn 2002.
Captulo 6
Comparacin entre IPMA Competencia de lnea de base y 3,0
versiones 2.0b
En el IPMA Competencia previsto de versin 2 de las competencias se
presentan en la forma de un girasol. El motivo de girasol se utiliza para
representar los elementos de competencia independientes de la gestin
de proyectos como el representado por los ptalos individuales. Las
conversaciones con las asociaciones miembros en materia de
clasificacin y la importancia relativa de los diferentes elementos de
competencia no llegaron a una conclusin satisfactoria. Por lo tanto
todos los elementos de competencia se muestran como ptalos
individuales, de igual rango, pero conectados por el rea circular central
del girasol, que une los ptalos, y por lo tanto, los elementos de
competencia, juntos. El tallo del girasol simboliza la manera en que
todos los elementos de competencia son en ltima instancia, integrado,
en el caso del girasol para conectar la flor al resto de la planta, en el
caso de un proyecto para producir un resultado. Entre los elementos
importantes del contexto en el que existe el girasol son el sol, la tierra y
el agua, que proporcionan los recursos para que la semilla germine y
que la planta crezca, flor y reproducirse. Del mismo modo, los elementos
de competencia se refieren al proyecto, que existe en su contexto y
requiere recursos para producir sus de-liverables.
El girasol consisti en:

"42 elementos de competencia sobre el conocimiento y la
experiencia
"8 aspectos de la actitud personal
"10 aspectos de la impresin general
Un general
impresin
Un personal
actitud
Un conocimiento y
experiencia
Fig .. 6..1 El CAPI versin 2 del girasol
captulo 6 Comparacin entre IPMA Competencia de lnea de base y 3,0

versiones 2.0b 159
En la versin 3 del ICB motivo de girasol ha sido sustituido por el

~eye de competence . El ojo es ms relevante que el girasol para el
ser humano, que es el factor ms importante en la competencia Provid-
cin en la gestin de proyectos. El ojo representa la opinin de que el
director del proyecto tiene del proyecto y su contexto. El director del
proyecto usa sus ojos para reunir informacin, aplica su competencia en
la gestin de proyectos para analizar la informacin, considere qu
opciones estn abiertas para l y luego toma las medidas apropiadas. En
el proceso de evaluacin, el evaluador y el candidato tambin tienen
que mirarse a los ojos.
competencias
contextuales
Comportamiento Tcnico
competencias Que
Fig .. 6..2 El ojo ICB versin 3 de Competencia
6..1 Referencia cruzada entre los elementos de
competencia en 2..0b Versin y elementos de la versin
3..0
Hay mejoras generales para todos los elementos de la versin ICB 3.
Para cada elemento en ICB versin 3 no son temas abordados y
los pasos del proceso posibles que no se incluyeron en el ICB Versin 2.
La lista que se presenta en este captulo muestra donde los elementos
de competencia de la versin 2.0 b (conocimiento, actitud personal y
aspectos generales) se incorporan en la versin 3 ICB.
1. Proyectos y Direccin: es absorbido por 3,01 la orientacin del

proyecto.
2. Aplicacin de Gestin de Proyectos: es absorbida por 3,04

proyecto, programa y de cartera implementacin.
3. Gestin de Proyectos: se incluye en 3,05 organizacin

permanente.
4. Enfoque de sistemas e integracin: el sistema se expande en
el elemento 3,07 sistemas, productos y tecnologa. Sistema es un tema
en el elemento 3.04 de proyectos, programas y ejecucin de la
cartera. El concepto de sistema de enfoque se excluye en la versin ICB
3. La integracin se ha convertido en el elemento de xito en la gestin
de proyectos en el ICB 1,01 Versin 3.
5. Contexto del Proyecto : El interesado, que forma parte de este

elemento en ICB versin 2 se ha convertido en un elemento completo en
ICB versin 3 (1,02 partes interesadas). El contexto del proyecto es
objeto de una amplia gama de ICB versin 3, las competencias
contextuales. Se centra especialmente en la organizacin Permanente
elementos com-petencia 3.05, 3.06 y 3.09 de negocios de la Salud,
seguridad, seguridad y medio ambiente.
6. Fases del proyecto y del ciclo de vida : se incluye en el

elemento 1,11 Hora y fases del proyecto. Sin referirse-cia se hace para
el ciclo de vida ni de sistema de ciclo de vida del proyecto.
7. Desarrollo y evaluacin de proyectos: ya no es un elemento, y

ha sido absorbida por 1,03 requisitos y objetivos del proyecto.
8. Objetivos y Estrategias: se ha convertido en 1,03 requisitos y

objetivos del proyecto. Las estrategias se incluyen en varios elementos
en ICB versin 3 (vase el ndice).
9. El xito del proyecto y el criterio de falla: es totalmente

incluidos en 1.01 Proyecto de gestin de Suc-ceso.
10. El inicio del proyecto: se incluye en 1.19 Puesta en marcha,

separaran de nuevo de cierre.
11. Cierre de Proyectos: se incluye en 1.20 Primer cabo, se separ

de nuevo desde 1,19 Proyecto de puesta en marcha.
12. Estructuras del proyecto: es de 1,09 estructuras del proyecto.
13. Contenido, alcance: se cambia. Se incluye en 1.10 mbito de

aplicacin y los resultados finales. No hay referencias a que el cambio de
un estado inicial a un estado final, ni para la identificacin y seleccin de
soluciones difieren-tes.
14. Horarios de tiempo: se ha convertido en 1.11 Fases en el tiempo
y de proyectos.
15. Recursos: se ha convertido en recursos 1.12.
16. Costo del Proyecto y Finanzas: se ha convertido en 1.13

Costos y finanzas.
17. Configuraciones y Cambios: La configuracin es parte de 1.10

mbito de aplicacin y los resultados finales. Cambios ha evolucionado
hasta convertirse en 1.15 Cambios.
18. Riesgos del proyecto: se ha convertido en 1,04 Riesgo y

oportunidad.
19. Medida de rendimiento: se incluye en 1.16 Control y reportes.
20. Proyecto de Control: se incluye en 1.16 Control y reportes.
21. Informacin, documentacin, informes: se ha dividido en una

parte de 1,16 de control y los informes y 1,17 Informacin y
documentacin.
22. Organizacin del proyecto: se ha convertido en 1,06

organizacin del proyecto.
23. Trabajo en equipo: se ha convertido en 1,07 el trabajo en

equipo.
24. Liderazgo: se incluye como 2.01 liderazgo. El director del

proyecto ha hecho hincapi en el liderazgo s en relacin a las
partes en interesados. La diferencia entre la direccin y gestin
incluidos.
25. La comunicacin y la parte 32. Las negociaciones,

reuniones que se ocupa de las reuniones: se fusionan en 1,18
comunicacin.
26. Conflictos y crisis: ha evolucionado hasta convertirse en 2.12

Conflicto y crisis. Este elemento de ICB versin 3 se ampli
considerablemente, incluidos los patrones de comportamiento.
27. Pblicos y contratos : se ha convertido en 1.14 adquisiciones y

contrato.
28. Calidad del proyecto: se ha convertido en 1.05 Calidad.

29. La informtica en Proyectos: ya no se considera un elemento
en s mismo. El uso de la informtica es una herramienta necesaria para
el ejercicio de muchos elementos de la competencia.
30. Normas y Reglamentos: Se incluye dentro de 1,05 Calidad.
31. Solucin de problemas: se ha convertido en un problema de

resolucin 1.08.
32. Las negociaciones, Reuniones: La parte negociaciones ha

evolucionado hasta convertirse en 2.11 Negociacin y la parte reunin
se ha incluido en 1.18 Comunicacin.
33. Organizacin Permanente: se ha convertido en 3,05

34. Procesos de Negocio: se ha convertido en 3,06 negocios,

haciendo hincapi en la competencia para gestionar las relaciones con
los procesos de negocio de las organizaciones interesadas.
captulo 6 Comparacin entre IPMA Competencia de lnea de base y 3,0

versiones 2.0b 161
35. Desarrollo de personal: ha evolucionado considerablemente en

la gestin de personal de 3,08, el estrs-ing el director del proyecto
papel s.
36. Aprendizaje organizativo: no se ha mantenido como un

elemento separado en la versin ICB 3. Se est cubierto de 3.05
37. Gestin del cambio: se ha convertido en 1.15 Cambios.
38. Marketing, gestin de productos: ahora estn incluidos en

3.06 y 3.07 Negocio de Sistemas, productos y tecnologa.
39. Gestin del sistema: es parte de 3,07 sistemas, productos y

tecnologa.
40. Seguridad, Salud, Medio Ambiente: se ha convertido en 3,09

salud, la seguridad, la seguridad y ambiental-ment.
41. Aspectos legales: ahora est incluido en 3.11 legal.
42. Finanzas y Contabilidad: es ahora parte del 3,10 Finanzas.

43. Capacidad para comunicarse : se ha dispersado en varios
elementos en ICB versin 3 (por ejemplo: 2.04 asertividad; 2.13
Confiabilidad; 2,14 Valores apreciacin).
44. Iniciativa, compromiso, entusiasmo, capacidad de

motivacin : este elemento ha sido dis-dispersas en otros elementos en
ICB versin 3.
Iniciativa se encuentra en 2.02 Compromiso y motivacin y en
2.14 Valores aprecio. El compromiso es ahora de 2,02
compromiso y la motivacin.
El entusiasmo se encuentra en 2.02 Compromiso y la motivacin y en
2.14 Valores aprecio. La capacidad de la motivacin est incluido en
ICB Versin 3 en los siguientes elementos: 2.02 Compromiso y
motivacin, asertividad 2,04, 2,07 creatividad, eficiencia 2,09, 2,14
Valores aprecio.
45. La capacidad de ponerse en contacto, apertura: se ha

convertido en 2,06 Apertura.
46. Sensibilidad, el autocontrol, la apreciacin del valor : se ha

convertido en tanto 2,03 Autocontrol y 2.14 Valores Valoracin.
47. La resolucin de conflictos, la cultura argumentacin, la

equidad : se trata por separado en 2.03 Auto-con-trol, 2,10 Consulta,
2.11 Negociacin, 2,12 conflictos y crisis.
48. La capacidad de encontrar soluciones, pensamiento

holstico : est ahora cubierto por la creatividad 2.07, 2.10 Con-
consulta, 2.13 Confiabilidad.
49. La lealtad, la solidaridad, la disposicin para ayudar : se

incluye en 2.15 tica.
50. Capacidad de liderazgo junto con 24. Liderazgo: se han

fusionado en 2.01 liderazgo. Los patrones de conducta eficaces estn
cubiertos manera ms completa en la versin 3 ICB.
51. Lgica: se incluye en 2.10 Consulta.
52. Pensamiento sistemtico y estructurado: est incluido en

2.10 Consulta.
53. La ausencia de errores: se incluye en 2.13 Confiabilidad.
54. Claridad: se incluye en 1.18 Comunicacin.

55. El sentido comn: se incluye en 1,07 Trabajo en equipo, la
creatividad 2.07.
56. Transparencia: se incluye en 2,06 Apertura, 2,12 Conflicto y

crisis, 2,15 tica.
57. Descripcin general: se incluye en 1,02 y 3,06 partes

interesadas de negocios.
58. Juicio equilibrado: se incluye en 2.12 Conflicto y crisis.
59. Horizonte de la experiencia: no se menciona explcitamente en

cualquier elemento del ICB Versin 3. Es, sin embargo una parte
implcita de los criterios de experiencia en todos los elementos del ICB
versin 3.
60. Destreza: no se menciona explcitamente en cualquier elemento

del ICB Versin 3. Este aspecto general, est bien cubierta por ICB
versin 3.
Apndices
Los apndices proporcionan informacin adicional, como sigue:
Un ndice de trminos utilizados en las descripciones de las

competencias vinculadas a los elementos de competencia en los que
aparecen (Apndice 1).
Una visin general de la relacin entre todas las combinaciones de

los elementos de competencia (Appen-Dix 2).
Una hoja de autoevaluacin, que el candidato puede utilizar para

evaluar su nivel de conocimientos y experien-cia en una escala de 0 a 10
en contra cada uno de los elementos de competencia (Apndice 3).
Una taxonoma, que establece las calificaciones de los

conocimientos y experiencias que se esperan en los cuatro niveles IPMA
(A a D) para cada elemento de competencia en los rangos tcnicos, de
comportamiento y contextuales (Apndice Tablas 4.1 a 4.3). Apndice
Tabla 4.4 muestra las puntuaciones medias esperadas de un candi
actualizados en cada uno de los niveles IPMA.
Apndices 163
Apndice 1
ndice de trminos utilizados en las descripciones de los
elementos de competencia
procedimiento de 1.14 Aprovisionamiento y contrato,
aceptacin 1.20 Primer cabo
Contabilidad 3.10 Finanzas
xito de la gestin del Proyecto 1.01,
Ocupaciones 1.04 y posibilidad de riesgos,
1.11 Tiempo y proyectos fases, 1.12,
1.14 Recursos de Adquisicin
Y contrato, 2,05 Relajacin, 2,09
Eficiencia, 3,01 Proyecto
orientacin, 3,09 salud, seguridad,
seguridad y medio ambiente
Fecha actual 1.11 Fases en el tiempo y de proyectos
Acuerdos 3.11 legal
Apariencia 2.04 La asertividad
3.1
Ley aplicable 1 Legal
1,0
Evaluacin 3 requisitos y objetivos del proyecto
3.1
Arbitraje 1 Legal
xito del manejo, 1.03 1.01 Requisitos
Evaluacin del proyecto de Proyecto
y objetivos, 1,04 Riesgo y posibilidad,
1,07 Trabajo en equipo, 1.08
La resolucin de problemas, 1.13
Costos y finanzas, 3.08 Personal
administracin
~As built
documentacin del 1.2
proyecto 0 Cerrar
2.0
Asertividad 4 Asertividad
Bienes 3.10 Finanzas
2.02 Compromiso y motivacin,
Autoridad asertividad 2.04, 2.01
Liderazgo, 3,05 organizacin
Permanente
cuadro de mando 1,03 requisitos y objetivos del proyecto
3.04 Proyecto, programa y ejecucin de
Punto de referencia la cartera
anlisis de los 1,0
beneficios 8 La resolucin de problemas
Lenguaje corporal 1.18 Comunicacin, 2,11 Negociacin
BOOT / BOT (Build,
Own, 1.13 Costo y Finanzas, 3,10 Finanzas
Operate, Transfer /
Build,
Operate, Transfer)
Incumplimiento de 3.1
contrato 1 Legal
Apndice 1 ndice de trminos utilizados en las descripciones de los

elementos de competencia 165
Presupuesto 1,03 requisitos y objetivos del proyecto, 1.13 Costos y

finanzas,
1.19 Puesta en marcha, 2,05 Relajacin, 2.13
Confiabilidad, 3,07 Systems,
Tampn 1,13 Coste y financiacin
Caso de negocio 1,03 requisitos y objetivos del proyecto, 3.01 Proyecto
orientacin, orientacin 3.02 Programa, 3,03
Cartera
orientacin, 3,06, 3,07 negocios, productos y
sistemas
tecnologa, 3,10 Finanzas
Los objetivos de negocio 3,02 Programa de orientacin
Rediseo de procesos de negocio de orientacin 3.01 Proyecto
Los procesos de negocio 3,04 proyecto, programa y aplicacin portafolio
Desarrollo de carrera 3.08 Gestin de personas
Efectivo 1,13 Coste y financiacin
Flujo de fondos 3.10 Finanzas
Autoridad de control de cambio 1.15 Cambios
La gestin del cambio 1,03 requisitos y objetivos del proyecto, y 1.10
Alcance
entregables, 1.15, 2.07 Cambios creatividad, 2,09
Eficiencia
Cambiar gestor de orientacin 3.02 Programa
Solicitud de cambio de 1.15 Cambios
Cambios xito de la gestin del Proyecto 1.01, 1.02 partes interesadas,
1,03
los requisitos del proyecto y objetivos, la
organizacin del Proyecto 1.06,
1,09 estructuras de proyecto, 1.10 Alcance y
entregables, 1.11 Hora
y las fases del proyecto, 1.12, 1.13 Recursos de
costos y finanzas, 1,14
Adquisiciones y contratos, 1,15, 1,17 Cambios
Informacin &
documentacin, 1,19 puesta en marcha, 2.01, 2.08
Resultados de liderazgo
orientacin, 2,09 Eficiencia, 3,05 organizacin
permanente, 3,04
Proyecto, programa y de cartera aplicacin, 3,07
Systems,
productos y tecnologa, 3.08 Gestin de personas
Carisma 2.01 Liderazgo
Plan de cuentas 1,13 Coste y financiacin
REIVINDICACIONES 1.13 Costos y finanzas, 2.11 Negociacin, 3,11 legal
La gestin de reclamaciones 1.15 Cambios
Primer vistazo 1.04 Riesgo y posibilidad, 1.12, 1.20 Recursos Primer
cabo
El sentido comn 1.07 Trabajo en equipo, la creatividad 2.07
Confianza 2.06 Apertura, 2,01 Liderazgo, Eficiencia 2.09, 2.13
Fiabilidad, 2,14, 2,15 Valores de apreciacin de
tica
Confidencialidad 1.17 Informacin y documentacin, 1,18
Comunicacin, 2,13
Fiabilidad, 3,11 legal
La consistencia 2.13 Confiabilidad
La planificacin de costes 3.10 Finanzas
Entrenando 2.01 Liderazgo, Eficiencia 2.09, 3.04 Proyecto, programa y
ejecucin de la cartera
Cdigo de conducta profesional 2,15 tica
Los sistemas de codificacin 1,09 estructuras de proyecto

Comunicacin xito de la gestin del Proyecto 1.01, 1.06 organizacin
del proyecto,
1.16 Control y reportes, 1,18 Comunicacin, 2,06
Apertura,
2.01 Liderazgo, Orientacin a resultados 2.08, 2.11
Negociacin,
2.13 Fiabilidad
Los mtodos de comunicacin 2.01 liderazgo
Complejidad xito de la gestin del Proyecto 1.01, 1.11 Tiempo y
proyectos fases,
La ingeniera concurrente 1.11 Hora y fases del proyecto
Configuracin 1.10 Alcance y entregables, 1,15, 1,17 Cambios de
Informacin y
documentacin, orientacin 2.08 Resultados
Gestin de la configuracin 1.10 Alcance y entregables
Conflicto 1,07 Trabajo en equipo, resolucin de problemas 1.08, 2.03
autocontrol,
2.01 Liderazgo, 2,10 Consulta, 2.11 Negociacin,
2,12
Conflicto y crisis, 2,15 tica
Confrontacin 2.10 Consulta
Consulta 2.10 Consulta
Contexto xito de la gestin del Proyecto 1.01, 1.02 partes interesadas,
1,03 requisitos y objetivos del proyecto, 1.15, 1.18
Cambios
1,19 comunicacin, puesta en marcha, 2.01, 2.08
Resultados de liderazgo
orientacin, 2.10, 2.14 Valores de consulta aprecio,
3.04 Proyecto, programa y de cartera aplicacin,
3,07
Sistemas, productos y tecnologa, 3,09 salud, seguridad, seguridad y
ambiente
Contingencia 1.04 Riesgo y posibilidad, 1.11 Tiempo y proyectos fases,
1.16
El control y los informes, 2,09 Eficiencia
Plan de contingencia 1.04 Riesgo y posibilidad
La poltica de contingencia 1.16 Control y reportes
Las reservas para contingencias 1.04 Riesgo y posibilidad
Respuesta contingente planea 1.04 Riesgo y posibilidad
Contrato 1.01 Proyecto de organizacin de xito de gestin, 1,06
Proyecto,
1.14 Aprovisionamiento y contrato, 1.20 Primer
cabo, 2,12 Conflicto y
crisis
La administracin del contrato 1.14 Aprovisionamiento y contrato
La finalizacin del contrato 1.14 Aprovisionamiento y contrato
Gestin de contratos 1.14 Aprovisionamiento y contrato
Plan de contrato de xito de gestin 1.01 Proyecto
Ciclos de control 2.13 Confiabilidad
Los estndares corporativos y 3.06 de negocios
Directrices
La estrategia corporativa de orientacin 3.03 Cartera
Sistemas corporativos, produccin de 3,07 sistemas, productos y
tecnologa
y arquitectura de la tecnologa

Acciones Calidad, 1.13 Costos y finanzas,

correctivas 1.05 1.16 Control y reportes, 3,08
Gestin de personal
contingencias de
coste 1.13 Costo y finanzas
Coste de gestin
de la calidad 1.05 Calidad
La resolucin de problemas, la
Creatividad 1,08 creatividad 2.07
La resolucin de problemas,
Crisis 1,08 liderazgo 2,01, 2,12 y Conflicto
crisis, 2,15 tica
Tiempo y proyectos fases, 2.08
Camino critico 1,11 Resultados de orientacin
proyectos crticos 3,03 orientacin de la cartera
Crtica autocontrol 2,03, 2,01
Liderazgo, Eficiencia 2.09, 2.10
Consulta, 2,12 Conflicto y
crisis
El autocontrol, 2,05 Relajacin,
Cultura 2,03 2,09 Eficiencia, 2,10
La consulta, orientacin 3.01 Proyecto,
3.02 Programa
orientacin
Diferencias
culturales 2,06 La apertura, 2,15 tica
Necesidades del
consumidor 1,03 requisitos y objetivos del proyecto
Requerimientos del
cliente 1.05 Calidad
Los resultados de
los clientes 2,08 Resultados de orientacion
La satisfaccin del 1,05, 3,07 Calidad Sistemas, productos
cliente y tecnologa
1.20 Primer cabo
Debate 2,03 El autocontrol, asertividad 2.04,
2.10 Consulta, 2,12
Conflicto y crisis, la apreciacin 2.14
Valores
1.07 Trabajo en equipo, Liderazgo 2.01,
Toma de decisiones 2.12 Conflicto y crisis, 3,05
rboles de decisin 1.04 Riesgo y posibilidad
modelos de
eliminacin de
defectos 1.05 Calidad
defectos 1.05 Calidad
De la tensin 2.05 Relajacin
2.02 Compromiso y motivacin, 2.01,
Delegacin 2.08 Resultados de liderazgo
orientacin
el xito de gestin de proyectos,
Entregables 1.01 1,02 partes interesadas, 1,03
requisitos y objetivos del proyecto, 1.05
Calidad, 1,10 y Alcance
entregables, 1.11 Fases en el tiempo y
de proyectos, 1.13 Costos y finanzas,
1.14 Aprovisionamiento y contrato, 1.15
Cambios, 1,20 Cerrar-
cabo, 2.08 Orientacin hacia los
resultados, la eficiencia 2,09, 3,01
Proyecto
orientacin
Diplomacia La asertividad 2.04, 2.10 Consulta
Liderazgo, 2.10 Consulta, 2.13
Disciplina 2.01 Confiabilidad
1.11 Tiempo y de proyectos, fases 2,04
Discreto Asertividad
Documento 1,03 requisitos y objetivos del proyecto, 1,04 riesgo &

oportunidad, 1,05 Calidad, 1,10 Alcance y
entregables, 1,14
Adquisiciones y contratos, 1,17 Informacin y
documentacin,
1.18 Comunicacin, 2,02 compromiso y la
motivacin, 2,05
Relajacin, 2,09 Eficiencia, 2,10 Consulta, 3,09
Salud,
seguridad, seguridad y medio ambiente, 3,11 legal
Documentacin 1.01 Proyecto de xito de gestin, 1,10 Alcance y
entregables,
1.17 Informacin y documentacin, 1,20 Primer
cabo, 3,05
organizacin permanente, 3,11 legal
Sistema de documentacin 1.17 Informacin y documentacin
El anlisis de progreso 1.16 Control y reportes
El valor ganado 1.16 Control y reportes
Eficiencia 2.08 Orientacin a resultados, 2,09 Eficiencia
Compromiso 1.19 Puesta en marcha, 1.20 Primer cabo, 2,02
compromiso y la motivacin
El entusiasmo 2.02 Compromiso y motivacin, asertividad 2.04, 2.09
Eficiencia, 2,14 Valores apreciacin
La inteligencia emocional 2,07 creatividad
Resistencia 2.09 Eficiencia
Emprendimiento 2.08 Orientacin hacia los resultados
Medio Ambiente 1.10 mbito de aplicacin y los resultados, el 2,08
Orientacin a resultados, 2,12
Conflicto y crisis, 3,04 proyecto, programa y de
cartera
aplicacin, 3,06 negocios, 3,09 salud, la seguridad,
la seguridad y
ambiente
Plan de impacto ambiental 3,09 salud, seguridad, seguridad y medio
ambiente
Estimar 1.04 Riesgo y posibilidad, 1.11 Fases en el tiempo y de
proyectos, 1,12
Recursos, 1,13 Coste y financiacin, 2,03
autocontrol, 2,04
La asertividad, 2,09 Eficiencia, aprecio 2.14
Valores
tica 2.08 Orientacin a resultados, 2.15 tica
Expectativa de gestin de 1,02 partes interesadas
Las expectativas 1,01 Gestin de proyectos de xito, 1,02 partes
interesadas, 1,03
requisitos y objetivos del proyecto, 1.19 Puesta en
marcha, 1,20 Cerrar-
cabo, 2.01, 2.08 Liderazgo Orientacin a
resultados, 2,09 Eficiencia,
3,06 negocios
Valor monetario esperado 1.04 Riesgo y posibilidad
Gastos 3.10 Finanzas
Insuficiencia 1.01 Proyecto de xito de gestin, 1,04 Riesgo y
oportunidad,
3,06 negocios
Plan alternativo 1.04 Riesgo y posibilidad
La fascinacin 2.01 Liderazgo
La ejecucin rpida 1.11 Hora y fases del proyecto
Estudio de viabilidad 1,03 requisitos y objetivos del proyecto


Realimentacin liderazgo 2.01, 2.10
Consulta, 2,12 Conflicto y crisis, 2.13
Confiabilidad, 2,14
valores apreciacin
1.13 Costos y finanzas, 1,15, 1,19
Financiar Cambios de puesta en marcha, 3.06
Negocio, 3,06 negocio
Contabilidad
financiera 3.10 Finanzas
Administracin
Financiera 3.10 Financiar
Auditora financiera 3.10 Financiar
lnea base
financiera 3.10 Financiar
liquidacin
financiera 3.10 Financiar
Gestin financiera 3.10 Finanzas
sistema de gestin
financiera 3.10 Finanzas
de la organizacin
Los mercados
financieros 3.10 Finanzas
Informes financieros 3.10 Financiar
Financiacin 1.13 Costo y finanzas
La apertura 2,06, 3,05 organizacin
Flexibilidad permanente, 3,07 Systems,
Flotador 1.13 Costo y finanzas
1.11 Tiempo y proyectos fases, 1.13
Pronstico Costos y finanzas, 1.16 de control
& informes
Frustracin 2,03 Auto control
Funcionalidad 3,06 Negocio
Fundamentos de 3.11 legal
Derecho cumplir
por el contexto
1.12 Recursos, 1.13 Costos y finanzas,
Fondos 3.10 Finanzas
Asertividad, 2.10, 2.14 Valores de
Metas 2.04 consulta
aprecio, orientacin 3.02 Programa,
3,03 Cartera
orientacin, 3,04 proyecto, programa y
de cartera
implementacin, 3,07 sistemas,
productos y tecnologa, 3.08
Gestin de personal
Dinmica de grupo 1.07 Trabajo en equipo
Jerrquica y NONA
" 1,09 estructuras de proyecto
estructuras
jerrquicas
El pensamiento
holstico 2,07 Creatividad
humor 2.05 Relajacin
Imaginacin 2,07 Creatividad
perfil individual 1.07 Trabajo en equipo
propias metas s
INDIVIDUALA 2,03 Auto control
Inflacin 1.13 Costo y finanzas
Las partes interesadas, 1.20
Influencia 1,02 Primer out, 2,04 asertividad,
Fiabilidad, 2.14 Valores
2.13 apreciacin, 3,05 Permanente
organizacin, 3,06 negocios
bases de datos de
informacin 1.17 Informacin y documentacin
Gestin de la
informacin 1.17 Informacin y documentacin
la gestin integrada
de proyectos 3.03 orientacin de la cartera
sistema de
informacion
Sistema de 1,09 estructuras de proyecto, 1.17
informacion Informacin y documentacin
Inspiracin 2.01 Liderazgo
integracin 1.01 Proyecto de xito de gestin
Integridad 2.12 Conflicto y crisis, 2,15 tica
Propiedad
intelectual 3.11 Legal
Partes interesadas 1.01 1,02 partes interesadas, 1,03
los requisitos del proyecto y objetivos,
1,04 Riesgo y oportunidad,
1.07 Trabajo en equipo, 1.10 Alcance y
entregables, 1.15 Cambios,
El control y los informes, 1,20
1,16 Primer cabo, 2,01 liderazgo, 2,02
Compromiso y motivacin, 2.08
Eficiencia, 2,12 Conflicto y crisis, 2.13
Confiabilidad, 2.14 Valores
aprecio, 2,15 tica, 3,04 proyecto,
programa y de cartera
implementacin, 3,06, 3,07 negocios,
productos y sistemas
tecnologa
la gestin de las 1.01 Proyecto de gestin de xito, 1,02
partes interesadas partes interesadas
plan
Los interesados
necesidades 1,02 Partes interesadas
expectativas
parties interesados
1,02 Partes interesadas
Calidad, organizacin Proyecto
Interfaz 1.05 1.06, 1.10 y Alcance
entregables, 1.11 Tiempo y proyectos
fases, 1.17 Informacin y
documentacin, 3,05 organizacin
permanente, 3,06 negocios,
3.07 Sistemas, productos y tecnologa
acuerdos internos 1.14 Aprovisionamiento y contrato
conviccin interna 2.04 Asertividad
proyectos
internacionales 3.11 Legal
Intuicin 2,07 Creatividad
Las partes interesadas, la
Problema 1,02 resolucin de problemas 1.08, 1.17
Informacin y documentacin, 1,20
Primer cabo, 2,01
Liderazgo, 2,03 autocontrol, creatividad
2.07, 2.09 Eficiencia,
Consulta, 2.11 Negociacin, 2,12
2.10 Conflicto y crisis,
Fiabilidad, 2,15 tica, 3,06
2.13 negocios, 3,07 Systems,
productos y la tecnologa, 3,09 salud, la
seguridad, la seguridad y
medio ambiente, 3,11 legal
Juicio 2.12 conflictos y crisis
(Clave de
rendimiento s
KPIA 3,03 orientacin de la cartera
indicadores)
retos laborales 3.11 legal
demandas 3.11 legal

1.07 Trabajo en equipo, Liderazgo, 2,01

Liderazgo 2,08 Orientacin a resultados,
La negociacin, orientacin 3.01
2.11 Proyecto
modelo de
liderazgo 2.01 Liderazgo
Roles de liderazgo 2.01 Liderazgo
1.14 Aprovisionamiento y contrato,
Legal 2.08 Orientacin a resultados, 2,15
tica, 3.01 orientacin de proyectos,
negocios 3,06, 3,06 negocios,
La salud, la seguridad, la
seguridad y el medio ambiente,
3,09 3,11 legal
asesores legales 3.11 Legal
polticas legales 3.11 Legal
Lecciones xito de la gestin del Proyecto 1.01,
aprendidas 1.04 y posibilidad de riesgos,
La resolucin de problemas, 1,20
1,08 Primer cabo, 2,05 Relajacin, 2,08
Orientacin a resultados, 2.13
Confiabilidad, 3,09 salud, la seguridad,
Responsabilidad 3.10 Finanzas, 3,11 legal
Tiempo y proyectos de eficiencia
Ciclo vital 1,11 fases, 2.09, 3.09, Salud
seguridad, seguridad y medio ambiente
modelos de ciclo de
vida 1.11 Fases en el tiempo y de proyectos
organizacin de
lnea 3.02 Programa de orientacin
Escuchando 1.18 Comunicacin
secuencia lgica de
actividades 1,11 Fases en el tiempo y de proyectos
Mantenimiento de
los contactos 2.14 Valores apreciacin
Hacer / comprar el
anlisis 1.14 Aprovisionamiento y contrato
estilos de gestin 2.01 Liderazgo
La gestin de los
programas 3.02 Programa de orientacin
La gestin de
proyectos 3.01 Proyecto de orientacin
1.02 Las partes interesadas, 3,04
Madurez proyecto, programa y de cartera
implementacin
Los modelos de 2.05 Proyecto, programa y ejecucin de
madurez la cartera
Consulta, 2,12 Conflicto y crisis,
Mediacin 2.10 2,15 tica
Mediador 2.12 Conflicto y crisis
Modelos mentales 2.03 El autocontrol
1.01 Proyecto de xito de gestin, 1,10
Mtodos Alcance y entregables,
1.11 Tiempo y proyectos fases, 1.12,
1.13 Recursos Costos y
finanzas, 2,03 Autocontrol, 2,05
Relajacin, 2,09 Eficiencia,
2.10 Consulta, 3,04 proyecto, programa
y de cartera
aplicacin, 3,09 salud, seguridad,
Mtrica 1.05 La calidad, la creatividad 2.07,
2.08 Resultados de orientacin
Hitos 1.11 Fases en el tiempo y de proyectos
Valor monetario 1.04 Riesgo y posibilidad
anlisis de Monte
Carlo 1.04 Riesgo y posibilidad
Supervisin 1.16 Control y reportes
Estndares morales 2.15 tica
1.07 El trabajo en equipo, compromiso y

Motivacin motivacin 2,02, 2,04
La asertividad, 2,12 Conflicto y crisis,
2.14 Valores aprecio,
modelos de
motivacin 2.02 Compromiso y motivacin
estructuras
multidimensionales 1,09 estructuras de proyecto
1.08 Resolucin de Problemas, 1.11
Necesitar Tiempo y proyectos fases, 1.14
Adquisiciones y contratos, 1.19 Puesta
en marcha, 1.20 Primer cabo,
2.08 Orientacin a resultados, 3.02
Orientacin del programa, 3,06
Negocio, 3,11 legal
1.08 La resolucin de problemas, 2,11
Negociacin Negociacin
Red 1.02 Las partes interesadas
Redes 2.13 Confiabilidad
Las partes interesadas, requisitos
objetivos 1,02 y objetivos del proyecto 1.03,
1.07 El trabajo en equipo, resolucin de
problemas 1.08, 1.10 y Alcance
entregables, 1.11 Fases en el tiempo y
de proyectos, 1.13 Costos y finanzas,
El control y los informes, 1.19
Puesta en marcha, 1.20 Primer
1,16 cabo, 2,02
Compromiso y motivacin, asertividad
2,04, 2,07 creatividad,
Liderazgo, Orientacin a
2.01 resultados 2.08, 2.11 Negociacin,
Fiabilidad, 2.14 Valores aprecio,
2.13 3.01 Proyecto
orientacin, 3.02 Orientacin del
programa, 3,05 Permanente
organizacin, 3,07 sistemas, productos
y tecnologa
Sistema abierto 3.07 Sistemas, productos y tecnologa
1.07 Trabajo en equipo, 2.06 Apertura,
Franqueza 2.13 Confiabilidad, 3,06 negocios
Actividades
operacionales 3,01 orientacin del proyecto
Oportunidad 1,02 y objetivos del proyecto 1.03,
1.04 Riesgo y posibilidad, 1.15 Cambios,
1,20 Primer cabo, 2,01
El liderazgo, la orientacin 2.08
Resultados, 2.13 Confiabilidad, 3,07
Sistemas, productos y tecnologa, 3,08
de gestin de personal
evaluacin de
oportunidades 1.04 Riesgo y posibilidad
organigrama 1.06 La organizacin del proyecto
estrategia de s
Organisation 3,03 orientacin de la cartera
Los cambios
organizativos 3.02 Programa de orientacin
estructura La organizacin del proyecto, 3,05
organizacional 1.06 organizacin Permanente
Las partes interesadas, 3,06
Visin de conjunto 1,02 negocios
estructuras de proyecto, 1.20
Propietario 1,09 Primer out, 2.12 Conflicto y crisis,
La fiabilidad, la orientacin 3.02
2.13 Programa
Propietario /
patrocinador 3,06 negocios
Los patrones de
liderazgo 2.01 Liderazgo
comportamiento
Penalizaciones Primer cabo
resultados en las
personas 2,08 Resultados de orientacion
perspicacia 2.05 Relajacin


Calidad, 1,06 organizacin del
Actuacin 1,02 proyecto,
1.12 Recursos, 1.14 Aprovisionamiento
y contrato, 1.16 Control y
informes, 2.08 Orientacin a resultados,
orientacin 3.01 Proyecto, 3,03
la orientacin de la cartera, 3,07
sistemas, productos y tecnologa,
Indicadores de
desempeo 3,03 orientacin de la cartera
organizacin Calidad, la organizacin del
permanente 1.05 proyecto 1.06, 2.14 Valores
aprecio, 3,05 organizacin permanente,
3,07 Systems,
Personalidad 2.04 La asertividad, 2,01 Liderazgo
La organizacin del proyecto, 1.12
Personal 1.06 Recursos, 1.19 Puesta en marcha,
3.04 Proyecto, programa y de cartera
aplicacin, 3,08
la gestin de personal, 3,11 legal
desarrollo de 3.04 Proyecto, programa y de cartera
personal aplicacin, 3,08
Gestin de personal
Persuasin 2.04 Asertividad
Fases 1.04 Riesgo y posibilidad
Cita planeada 1.11 Fases en el tiempo y de proyectos
Agradable 2.06 apertura
La sensibilidad
poltica 2.14 valores apreciacin
portafolio 1.01 1,02 partes interesadas, 1,03
Calidad, 1,06 Proyecto
organizacin, 1,08 resolucin de
problemas, 1,09 estructuras de
proyecto,
1.10 Alcance y entregables, 1.15
Cambios, 1,17 Informacin
Y documentacin, 1,18 Comunicacin,
1.19 Puesta en marcha, 1.20
Cerca de salida, 2,09 Eficiencia,
orientacin 3.02 Programa, 3,03
la orientacin de la cartera, 3.04
Proyecto, programa y de cartera
implementacin
oficina de la
cartera 3,03 orientacin de la cartera
equipo de la
gama 1.20 Cerrar
organizaciones de
cartera 1.06 La organizacin del proyecto
orientacin de la
cartera 3,03 orientacin de la cartera
plan de la cartera 1.01 Proyecto de xito de gestin
Actitud positiva asertividad 2.04, 2.06
La apertura, 2.13 Confiabilidad
Poder 1,02 autocontrol, asertividad, 2,04
2.01 Liderazgo, 2,06 Apertura, Consulta
2.10, 2.12
Conflicto y crisis, 2,15 tica
Alabanza 2.06 apertura
Priorizar 1,02 y objetivos del proyecto 1.03,
La creatividad, la orientacin 3.01
2,07 Proyecto
Prioridad 1,03 requisitos y objetivos del proyecto, 1.11 Tiempo y

proyectos
fases, la orientacin de la cartera 3,03, 3,09 salud,
la seguridad, la seguridad
& ambiente
Comit de Prioridades 3.03 orientacin de la cartera
Probabilidad 1.04 Riesgo y posibilidad
Problema Resolucin 1.08 problema
Solucin de problemas 1.08 La resolucin de problemas, la creatividad
2.07, 2.11 Negociacin,
2.12 conflictos y crisis
Mtodos para solucionar problemas 1,08 resolucin de problemas
Procedimientos de organizacin Proyecto 1.06, 1.08 resolucin de
problemas, 2,09
Eficiencia, 3.02 Orientacin del programa, 3,09
salud, la seguridad,
Proceso de gestin de la calidad 1.05 Calidad
Procesos 1,04 Riesgo y posibilidad, 1,05 Calidad, 1,06 Proyecto
organizacin, 1,08 resolucin de problemas, 1,09
estructuras de proyecto,
Aprovisionamiento y contrato,
1.15 Cambios, 1,17 Informacin y documentacin,
2,01
Liderazgo, Eficiencia 2.09, 3.01 orientacin de
proyectos, 3.02
Orientacin del programa, 3.02 Orientacin del
programa, 3,03
la orientacin de la cartera, 3.04 Proyecto,
implementacin
Obtencin 1.01 Proyecto de xito de gestin, 1,03 requisitos del
proyecto y
objetivos, 1,14 Aprovisionamiento y contrato
Plan de adquisiciones xito de la gestin de proyectos 1.01
El desarrollo de productos procesa 3.04 Proyecto, programa y aplicacin
portafolio
Ciclo de vida del producto 3.07 Sistemas, productos y tecnologa
Gestin de productos 3.07 Sistemas, productos y tecnologa
Gestin de la calidad del producto 1.05 Calidad
Productividad 1.12 Recursos, 2,02 compromiso y la motivacin, 2,09
Eficiencia, 3,07 sistemas, productos y tecnologa
Productos 1.10 Alcance y entregables, 3,05 organizacin permanente,
3,07
Sistemas, productos y tecnologa, 3,09 salud, seguridad, seguridad y
ambiente


Programa 1.02 partes interesadas,
1,03 requisitos y objetivos del proyecto,
1.05 Calidad, 1,06
La organizacin del proyecto, la
resolucin de problemas 1.08, 1.09
Proyecto
estructuras, 1.10 Alcance y entregables,
1.15 Cambios, 1,16
El control y los informes, 1,17
Informacin y documentacin,
1.18 Comunicacin, 1.19 Puesta en
marcha, 1.20 Primer cabo, 2,01
Liderazgo, Eficiencia 2.09, 2.11
Negociacin, 2,12 Conflicto
Y crisis, orientacin 3.02 Programa, 3.02
Programa
la orientacin, la orientacin de la
cartera 3,03, 3,05 Permanente
organizacin, 3,04 de proyectos,
programas y portafolio
productos y tecnologa, 3.08
Gestin de personal
director del
programa 3.02 Programa de orientacin
La gestin del xito de la gestin del Proyecto 1.01,
La gestin del
programa 1.01 Proyecto de xito de gestin
manual
La gestin del
oficina de apoyo
Director de
programacion 3.02 Programa de orientacin
oficina del Programa 3.02 Programa de orientacin
Orientacin del
Comit Directivo del
Programa 3.02 Programa de orientacin
Progreso 1.16 Control y reportes
evaluacin de
proyectos 1,03 requisitos y objetivos del proyecto
evaluacin del 1.13 Costo y finanzas
proyecto
autorizacin del requisitos y objetivos del proyecto,
proyecto 1,03 1,04 riesgo &
oportunidad
Carta del proyecto 1.19 Puesta en marcha
plan de
comunicacin del
proyecto 1.01 Proyecto de xito de gestin
condiciones del
contexto del
proyecto 1,03 requisitos y objetivos del proyecto
gestin de costes
del proyecto 1.13 Costo y finanzas
Definicin del
Desarrollo del
proyecto 1.04 Riesgo y posibilidad
el fracaso del xito de la gestin del Proyecto 1.01,
proyecto 1.04 y posibilidad de Riesgos
gestin financiera
del proyecto 1.13 Costo y finanzas
Financiamiento de
proyectos 1.13 Costo y finanzas, 3,10 Finanzas
objetivo del
organizacin del proyecto, 3,04
El ciclo del proyecto 1.06 proyecto, programa y de cartera
implementacin
Ciclo de vida del requisitos y objetivos del proyecto,
proyecto 1,03 1,04 riesgo &
oportunidad, la organizacin Proyecto
1.06, 1.08 Problema
resolucin, 1,13 Coste y financiacin,
1,17 Informacin &
documentacin, 1.19 Puesta en marcha
La gestin de proyectos de xito de gestin del Proyecto 1.01, 1.02

partes interesadas,
1,09 estructuras de proyecto, 1.12, 1.17 Recursos
de Informacin y
documentacin, 1.19 Puesta en marcha, 2,05 Relajacin, 2,06 Apertura,
2.08 Orientacin hacia los resultados, la eficiencia
2,09, 2,10 Consulta,
3.01 Proyecto de orientacin orientacin, 3.02
Programa, 3,03
la orientacin de la cartera, 3.04 Proyecto,
aplicacin, 3,05 organizacin permanente, 3,07
Systems,
La gestin de proyectos de xito de gestin 1.01 Proyecto
evaluacin
Auditora de la gestin de proyectos de xito de gestin 1.01 Proyecto
Contrato de gestin de proyectos de xito de gestin 1.01 Proyecto
Directrices de gestin de proyectos 3.04 proyecto, programa y ejecucin
de la cartera
La gestin de proyectos madurez 3,04 proyecto, programa y ejecucin
de la cartera
Modelos
Gestin de proyectos 1.02 Las partes interesadas
madurez de la organizacin
La gestin de proyectos de xito de gestin 1.01 Proyecto
actuacin
Plan de gestin de proyectos de xito de gestin, 1,09 estructuras del
proyecto 1.01 Proyecto
La gestin de proyectos practica 1,02, 3,04 partes interesadas del
proyecto, programa y de cartera
implementacin
El xito de gestin de proyectos de xito de gestin 1.01 Proyecto
Apoyo a la gestin de proyectos de orientacin 3.01 Proyecto
oficina
Proyecto de gestin del equipo 1.01 Proyecto de gestin de xito, 1.19
Puesta en marcha, 3,07 Systems,
Misin del proyecto 1.19 Puesta en marcha
Los objetivos del proyecto de xito de gestin del Proyecto 1.01, 1.03
requisitos del proyecto
Y objetivos, 1,04 de riesgo y de oportunidad, 1,16
de control e informes,
1.19 Puesta en marcha, 1.20 Primer cabo, 2,02 de
compromiso y motivacin,
2.08 Orientacin a resultados, 2,12 Conflicto y
crisis, 3,01 Proyecto
orientacin
Oficina de proyectos 3.04 proyecto, programa y ejecucin de la cartera
La organizacin del proyecto 1.06 La organizacin del proyecto, 1,09
estructuras del proyecto, 1,20 Cerrar-
cabo, 2,10 Consulta
Orientacin del proyecto de orientacin 3.01 Proyecto, 3,04 proyecto,
implementacin
Proyecto orientado a la organizacin 3.05 organizacin Permanente
Resultados de los proyectos 1.01 Proyecto de gestin de xito, 1,02
partes interesadas
Proyecto parmetros de xito en la gestin de proyectos 1.01
Desempeo del proyecto 1.16 Control y reportes, 2.08 Orientacin
hacia los resultados


fases del proyecto Tiempo y proyectos fases, 1.13
Costos y finanzas, 1.16 Control y
reportes, 3,09 salud, la seguridad,
Plan de proyecto del proyecto de Proyecto
Y objetivos, 1,04 Riesgo y posibilidad,
1,09 estructuras del proyecto,
2.02 Compromiso y motivacin, 2.08
Eficiencia, 2.13 Confiabilidad
Progreso del
proyecto 1.16 Control y reportes
gestin de la calidad
del proyecto 1.05 Calidad
Registros del
proyecto 1.20 Cerrar
Requerimientos del xito del manejo, 1.03 1.01 Requisitos
proyecto del proyecto de Proyecto
y objetivos, 1.05, 1.10 Calidad Alcance
y entregables, 1.16
El control y los informes
sistema de
informacin del
proyecto 1.16 Control y reportes
Inicio del Proyecto 1.19 Puesta en marcha
Proyecto reunin de
puesta en marcha 1.07 Trabajo en equipo
Proyecto taller de 1.07 Trabajo en equipo
puesta en marcha
Estado del proyecto 1,16 El control y los informes
estrategia del
estructuras de
proyecto 1,09 estructuras de proyecto
1.01 Proyecto de gestin de xito, 1.19
El xito del proyecto Puesta en marcha, 2.02
Compromiso y motivacin, creatividad
2.07, 2.08 Resultados
orientacin, 2.13 Confiabilidad, 3.08
Gestin de personas
criterios de xito del
proyecto 1.01 el xito de gestin de proyectos
el desempeo del
equipo de proyecto 2.08 Orientacin hacia los resultados
Tipo de proyecto 3,01 orientacin del proyecto
visin del proyecto 1.19 Puesta en marcha
Proyecto, programa 3.04 Proyecto, programa y ejecucin de
y de cartera la cartera
implementacin
Calidad, 1,10 Alcance y
Prototipos 1.05 entregables
1,09 estructuras del proyecto, 1.14
Proveedor Aprovisionamiento y contrato
Asociaciones
pblicas y privadas 3.10 Finanzas
adquisitivo 1.14 Aprovisionamiento y contrato
Cualitativo y
cuantitativo 1.04 Riesgo y posibilidad
riesgos y
oportunidades
evaluacin
1.05 Calidad, 3,04 proyecto, programa
Seguro de calidad y de cartera
implementacin
1,05, 3,07 Calidad Sistemas, productos
Control de calidad y tecnologa
Mejora de calidad 1.05 Calidad
Gestin de la 1.05 Calidad, Confiabilidad 2.13, 3.04
calidad Proyecto, programa y
ejecucin de la cartera
Sistemas de gestin 1.05 Calidad
de la calidad
Las mtricas de
calidad 1.05 Calidad
Objetivos de calidad 1.05 calidad
Calidad del proyecto 1.05 calidad
entregables
La calidad de los
procesos del
proyecto 1.05 calidad
Plan de Calidad 1.05 Calidad
planificacin de la
calidad 1.05 Calidad
Poltica de calidad 1.05 calidad
Reconocimiento 2.01 Liderazgo
1.01 Proyecto de xito de gestin, 1,05
Regulaciones Calidad, 1,06
organizacin del proyecto, 3,04
aplicacin, 3,09 salud, seguridad,
estructuras de proyecto, 2.11
Relacin 1,09 Negociacin, 2,12 Conflicto y
crisis, 3,05 organizacin permanente,
3,06 negocios
Relajacin, orientacin 2.08
Relajacin 2.05 Resultados, 2,12 Conflicto y crisis
Confiabilidad 2,06 La apertura, 2.13 Confiabilidad
1.16 Control y reportes, 1,18
Informes Comunicacin, 2,02
Compromiso y motivacin, 2.08
La fiabilidad, la orientacin de la cartera
3,03, 3,09 salud, la seguridad,
Reputacin 3.11 legal
Requisitos 1.02 partes interesadas, 1,03
Calidad, 1,09 Proyecto
estructuras, 1.10 Alcance y entregables,
1,16 de control y los informes,
1.19 Puesta en marcha, 2,02
compromiso y la motivacin, 2,03 Auto
3.07 control, sistemas, productos y
tecnologa, 3.08 Personal
gestin, 3,09 salud, seguridad,
Riesgo residual 1.04 Riesgo y posibilidad
rediseo de
recursos 1.15 Cambios
La organizacin del proyecto, 1,10
Recursos 1.06 Alcance y entregables, 1,11
Tiempo y proyectos fases, 1.12, 1.13
Recursos de costos y finanzas,
Puesta en marcha, 1.20 Primer cabo,
El autocontrol, 2,09 Eficiencia,
2,03 3,01 orientacin del proyecto,
Orientacin del programa, la
3,02 orientacin de la cartera 3,03, 3,05
organizacin permanente, 3.08 Gestin
de personas
1.10 Alcance y entregables, 1,11 Hora y
El respeto fases del proyecto,
1.12 Recursos, 1.13 Costos y finanzas,
2,06 Apertura, 2,10
Consulta, 2.11 Negociacin, 2,12
Conflicto y crisis, 2,13
Fiabilidad, 2,14, 2,15 Valores de
apreciacin de tica
Matriz de
responsabilidad 1.06 La organizacin del proyecto


Resultados del proyecto de Proyecto
Y objetivos, 1,05 Calidad, Trabajo en
equipo 1.07, 1.10 Alcance
Y, 1.20 Cerrar entregas de salida, 2,04
asertividad 2.05
Relajacin, 2,01 Liderazgo, Orientacin
a resultados 2.08, 2.09
Eficiencia, 2,10 Consulta, 2,15 tica,
3,04 Proyecto,
programa de aplicacin y de cartera,
3,05 Permanente
organizacin
Resultados de
orientacion 2,08 Resultados de orientacion
Ingresos 3,06 negocios, 3,10 Finanzas
los requisitos del proyecto y
Riesgo 1,03 objetivos, 1,02 partes interesadas,
1.04 Riesgo y posibilidad, 1,05 Calidad,
1.13 Costos y finanzas,
1.15 Cambios, 1.20 Primer cabo, 2,02
compromiso y la motivacin,
La creatividad, la orientacin 2.08
2,07 Resultados, 2,12 Conflicto y crisis,
Fiabilidad, 3,05 organizacin
2.13 permanente, 3,06 negocios,
La salud, la seguridad, la
seguridad y el medio ambiente,
3,09 3,11 legal
los propietarios del
riesgo y de
oportunidad 1.04 Riesgo y posibilidad
Riesgo y
oportunidad de
respuesta 1.04 Riesgo y posibilidad
estrategias y planes
Evaluacin de
riesgos 1.04 Riesgo y posibilidad
La aversin al riesgo 1.04 Riesgo y posibilidad
Identificacin de
riesgo 1,04 Riesgo y posibilidad
Gestin de riesgos 1.04 Riesgo y posibilidad
robustez 2.13 Confiabilidad
ROI (Retorno de la
Inversin) 1,03 requisitos y objetivos del proyecto
1.06 La organizacin del proyecto, el
trabajo en equipo 1,07, 1,20 Primer
Papel cabo,
Liderazgo, Orientacin a
2.01 resultados 2.08, 2.10 Consulta,
Conflicto y crisis, 2.14 Valores
2.12 apreciacin, 3,03 Cartera
orientacin, 3,06, 3,07 negocios,
productos y sistemas
tecnologa, 3.08 Gestin de personas
La salud, la seguridad, seguridad y
La seguridad 3,09 medio ambiente
Planificacin de 1.04 Riesgo y posibilidad, 2,10
escenarios Consulta, 2,12 Conflicto y
crisis, 2.13 Confiabilidad
Programar 1,02 Riesgo y posibilidad, 1,06 Proyecto
organizacin, 1.11 Tiempo y fases del
proyecto, 1.12 Recursos, 1,13
Costos y finanzas, 1,15, 1,19 Cambios
de puesta en marcha, 2,03 autocontrol,
orientacin del proyecto, 3,11
3,01 legal
Alcance 1.02 partes interesadas, 1,10
mbito de aplicacin y los resultados, el
liderazgo 2,01, 2,07 creatividad, 2,14
Valores aprecio, 3.01 orientacin de
Proyectos, Sistemas de 3,07,
Definicion del
alcance 1.10 Alcance y entregables
Sistema de 3.02 Programa de orientacin,
puntuacin orientacin 3.03 Cartera
Sector 3.05 organizacin Permanente
1.17 Informacin y documentacin, 1,18

Seguridad Comunicacin, 3,09
medio ambiente
Oficial de seguridad 3,09 medio ambiente
la auto-
actualizacin 2.04 Asertividad
autogestin 2.03 El autocontrol
Auto control 2,03 El autocontrol, 2.13 Confiabilidad
El auto-control del
equipo 2,03 Auto control
Anlisis de
sensibilidad 1,04 Riesgo y posibilidad
~Slack 1,13 Coste y financiacin
SMART (especficos,
mensurables, 2.01 Liderazgo
alcanzables,
realistas, tiempo-
ligado)
La sensibilidad
social 2.14 valores apreciacin
Solidaridad 2,15 tica
Solucin 1.08 resolucin de problemas,
Creatividad, Liderazgo 2.01, 2.11
2,07 Negociacin, 2,12
Conflicto y crisis, 2.13 Confiabilidad
Solvencia 3.10 Finanzas
Patrocinador 3.02 Programa de orientacin
Interesados 1,02 Partes interesadas
Estndares 1.02 partes interesadas,
Calidad, 2,14 Valores aprecio, 2,15
1.05 tica, 3,04
aplicacin, 3,07 Systems,
productos y la tecnologa, 3,09 salud, la
seguridad, la seguridad y
ambiente
Normas y
reglamentos 3.11 legal
taller de puesta en
marcha Puesta en marcha 1.19
La narracin de
historias 2.05 Relajacin
Metas estratgicas 3.02 Programa de orientacin
Las partes interesadas, requisitos y
Estrategia 1,02 objetivos del proyecto 1.03,
1.04 Riesgo y posibilidad, 1,14
Aprovisionamiento y contrato, 3,02
Orientacin del programa, la orientacin
de la cartera 3,03, 3,05
organizacin permanente, 3,04
Estrategia a travs
de proyectos y 3,06 negocios
Programas
Estrs 2,03 El autocontrol, 2,05 Relajacin
La organizacin del proyecto, 1,09
estructuras del proyecto, 1,13
Estructura 1.06 Coste
Y finanzas, 1,17 Informacin y
documentacin, 1,19 Inicio-
arriba, 2,06 Transparencia, Eficiencia
2.09, 2.10 Consulta, 3,05
organizacin permanente, 3,07
sistemas, productos y tecnologa,
3.09 Salud, seguridad, seguridad y
medio ambiente

Subproyecto 1.01 Proyecto de xito de gestin, 1.19 Puesta en marcha,

1,20 Cerrar-
fuera
Los subsistemas 3,07 sistemas, productos y tecnologa
xito xito de la gestin del Proyecto 1.01, 1.02 partes interesadas, 1,03
los requisitos del proyecto y objetivos, 1,04 Riesgo
y oportunidad,
1.05 Calidad, 1,08 resolucin de problemas, 1,16
de control y los informes,
1.18, 2.03 Comunicacin autocontrol, 2,15, 3,01
tica
orientacin del proyecto, 3,04 proyecto, programa
y de cartera
implementacin
Sucesiva principio 1.04 Riesgo y posibilidad
Proveedores 1.14 Aprovisionamiento y contrato, 1.20 Primer cabo
Gestin de la cadena de suministro 1.14 Aprovisionamiento y contrato
El anlisis FODA (fortalezas, 1,04 Riesgo y posibilidad
debilidades, oportunidades y
amenazas)
Funciones del sistema 3.07 sistemas, productos y tecnologa
Gestin del sistema 3.07 Sistemas, productos y tecnologa
Sistemas de 1,08 resolucin de problemas, 1.10 Alcance y entregables,
2,09
Eficiencia, 2,10 Consulta, 3,04 proyecto, programa
y
ejecucin de la cartera, 3,05 organizacin
permanente, 3,07
Sistemas de ingeniera 2.10 Consulta
La teora de sistemas 3,07 sistemas, productos y tecnologa
Fecha lmite 1.11 Hora y fases del proyecto
Equipo 1.04 Riesgo y posibilidad, 1,05 Calidad, 1,06 Proyecto
organizacin, trabajo en equipo 1,07, 1,08
resolucin de problemas, 1,12
Recursos, 1.19 Puesta en marcha, 1.20 Primer
cabo, 2,01 liderazgo,
2.02 Compromiso y motivacin, autocontrol 2,03,
2,04
Asertividad, 2.05, 2.06 relajacin apertura, 2,08
Resultados
Orientacin, Consulta 2.10, 2.12 Conflicto y crisis,
2,13
Fiabilidad, 2,14 Valores aprecio, 2,15 tica, 3,05
Proyecto, programa y aplicacin cartera de
proyectos, 3,06
Negocios, 3,07 sistemas, productos y tecnologa,
3.08 Personal
administracin
Equipo de construccin de 1,07 Trabajo en equipo, 2,05 Relajacin, 2,12
Conflicto y crisis
El desarrollo del equipo 1.07 Trabajo en equipo
Objetivo del equipo 1.07 Trabajo en equipo
El espritu de equipo 1.07 Trabajo en equipo
El trabajo en equipo 1.07 Trabajo en equipo

Tcnicas 1.04 y posibilidad de riesgos,
La asertividad, 2,10 Consulta,
2.04 2.11 Negociacin, 3,01
orientacin del proyecto, la orientacin
del Programa 3.02, 3.04 Proyecto,
programa de aplicacin y de cartera,
3.08 Personal
administracin
1.12 Recursos, Informacin y
Tecnologa documentacin 1.17, 2.08
Orientacin a resultados, 3,04 proyecto,
Gestin de la
tecnologa 3.07 Sistemas, productos y tecnologa
Tenacidad 2.01 Liderazgo
Oferta 1.14 Aprovisionamiento y contrato
Pruebas 1.05 calidad
Amenazas 1,02 y objetivos del proyecto 1.03,
1.04 Riesgo y posibilidad, 2,08
Orientacin a resultados
tampones de
contingencia de
tiempo 1.11 Fases en el tiempo y de proyectos
mtodos de
control de tiempo 1.11 Fases en el tiempo y de proyectos
mtodos de
planificacin de
tiempo 1.11 Fases en el tiempo y de proyectos
Herramientas 1.04 y posibilidad de riesgos,
Recursos, Liderazgo 2.01, 2.07
1,12 creatividad, 3.02
Orientacin del programa, la orientacin
de la cartera 3,03, 3,04
aplicacin, 3,09 Salud,
seguridad, seguridad y medio ambiente
agravios 3.11 Legal
El anlisis de
beneficio total 1,08 La resolucin de problemas
gestin de la
calidad total 1.05 Calidad
TQM (Total Quality 2.13 Confiabilidad
administracin)
anlisis de
compensaciones 1,16 El control y los informes
2.06 La apertura, 2,12 Conflicto y crisis,
Transparencia 2,15 tica
1.04 Riesgo y posibilidad, 1,13 Coste y
Incertidumbre financiacin, 1.19 Puesta en marcha,
El liderazgo, la creatividad 2.07,
2.01 2.12 Conflicto y crisis
requisitos y objetivos del
Usuario 1,03 proyecto, 1.05 Calidad, 1,10
mbito de aplicacin y los resultados, el
3,06 negocios, 3,07 sistemas, productos
y
tecnologa
The
usuario 1.05 Calidad
Valor 1,04 riesgo &
oportunidad, 2,04 asertividad, la
apreciacin 2.14 Valores
Anlisis de valor 1,08 La resolucin de problemas
Ingeniera de valor 3.07 Sistemas, productos y tecnologa
De control e informes, asertividad
Valores 1,16 2,04, 2,14 Valores
aprecio, 2,15 tica
1.04 Riesgo y posibilidad, 1,13 Coste y
Diferencia financiacin
Viabilidad 3.07 Sistemas, productos y tecnologa

Visin 1,03 requisitos y objetivos del proyecto, y 2.02 de compromiso

motivacin, 2,01 Liderazgo
Pensamiento visionario 2.13 Confiabilidad
Quiere 2,04 Asertividad
Garanta 1.20 Primer cabo
Perodo de garanta 1.20 Primer cabo
Factor de ponderacin orientacin 3.03 Cartera
PEP (trabajo desglose 1,09 estructuras de proyecto
estructura)
Anlisis de hiptesis 1.16 Control y reportes
Anchura y profundidad de las estructuras de 1,09 estructuras de
proyecto
Situacin de ganar-ganar 2.10 Consulta, 2.11 Negociacin
Paquete de trabajo 1,09 estructuras de proyecto, 1.11 Fases en el
tiempo y de proyectos, 1,13 Coste
Y finanzas, 2,01 Liderazgo
Procedimientos de trabajo de la organizacin Permanente 3.05
Apndice 2
resumen las relaciones principales
Las tablas en el apndice 2 se presenta una visin general de la relacin
entre un elemento de competencia y los dems.
En una situacin prctica del proyecto, programa o cartera, varios
elementos de competencia se consi-Ered como una regla. La evaluacin
de la competencia toma estas relaciones entre los elementos de
competencia en cuenta.
En la LPI, las principales relaciones se enumeran en la descripcin de
cada elemento de competencia. Una de las principales rela-rela- significa
que la informacin importante de un elemento de competencia
contribuye considerar-blemente a la realizacin de otro elemento de
competencia.
El propsito de las principales relaciones entre los elementos de
competencia es ayudar al lector a pa capas los elementos de
competencia en situaciones prcticas. En tal situacin, no slo un
elemento de competencia, pero varios son relevantes para la
identificacin de las tareas de gestin de proyectos, para llevar a cabo
las acciones necesarias y evaluar los resultados. Corresponde al usuario
decidir cuntos competencia ele-mentos son relevantes. La lista que
figura en la descripcin del elemento de competencia es una seleccin
general. Es relativamente larga y puede reducirse de acuerdo a las
necesidades de la situacin real.
Las relaciones son multi-lateral y, en principio, operado como canales de
comunicacin abiertos en ambas direcciones. Sin embargo, una relacin
puede ser lo suficientemente importante como para que sea la principal
relacin para el receptor, pero no lo suficientemente importante como
para ser una relacin principal para el proveedor, y viceversa. En las
tablas, las relaciones recprocas estn marcados con una X las relaciones
unilaterales Esenciales estn marcados con una X; la relacin va desde
el elemento de competencia de la fila (se indica en la primera columna)
para el elemento de competencia se indica en la columna.
Apndice 2 resumen las relaciones principales 185
Apndice Tabla 2..1 Descripcin de los principales

elementos de las relaciones de
competencia (tcnico - tcnico)
1
. 1, 1.
0 0 1
1 3 1
P re Ti
r q e
o ui 1 m
y si . po P
e to 0 y 1 1 u
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t 1. y 1. T 1.08 oy 1 1 s
o 0 o 0 r Probl ec 3 6 t 1
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3 vos
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cto
1 Riesg
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0 posibil
4 idad x x x x x
1
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Fases
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1 tiemp
, o y de
1 proye
1 ctos x x x x x x
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2
1 Coste
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1 financ
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Aprovi
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1 mient
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competencia (tcnica - conductual y contextual)
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competencia (conductual y contextual - conductual
y contextual)
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Apndice 3
Hoja de autoevaluacin
Apndice Tabla hoja 3..1 Autoevaluacin
Conocimi Experie
ento ncia
1 1
0123 4 5 6 789 0 0123 4 5 6 789 0
1 Competencia tcnica
1.01 Proyecto de xito de gestin
1.02 Las partes interesadas
3. requisitos y
objetivos del
proyecto
Riesgo y
1, posibilid
04 ad
1.
05 calidad
La
organiza
cin del
1. proyect
06 o
Trabajo
1. en
07 equipo
La
resoluci
n de
1, problem
08 as
9. estructuras de proyecto
10. Alcance y entregables
11. Fases en el tiempo y de proyectos
12. Recursos
13. Coste y financiacin
14. Aprovisionamiento y contrato

15. Cambios
16. El control y los informes
17. Informacin y documentacin
18. Comunicacin
19. Puesta en marcha
20. Cerrar
PROMEDIO 1
Apndice Tabla 3..1 continu
Conocimi Experie
ento ncia
1 1
0123 4 5 6 789 0 0123 4 5 6 789 0
competencia
del
Comportamien
2 to
2.0
1 Liderazgo
2,0 Compromiso y
2 motivacin
2,0
3 Auto control
2.0
4 Asertividad
2.0
5 Relajacin
2,0
6 Franqueza
2,0
7 Creatividad
2,0 Resultados de
8 orientacion
9. Eficiencia
10. Consulta
11. Negociacin
12. Conflicto y crisis
13. Confiabilidad
14. valores apreciacin
15. tica
PROMEDIO 2
3 competencia contextual
3.02 Programa de orientacin
3.03 orientacin de la cartera
3.04 aplicacin PPP
3.05 organizacin Permanente
3,06 negocios
7. Sistemas,
productos y
tecnologa
9. La salud, la
seguridad,
seguridad y medio
ambiente
10. Financiar
11. Legal
PROMEDIO DE 3
hoja 3 Autoevaluacin Apndice 191
Apndice 4
Taxonoma ICB versin 3
Apndice Tabla 4..1 gama Taxonoma 1, competencias tcnicas
1
Technicalc Conocimie Experienci
ompetence nto a
1 1
0123 4 5 6 7 8900123 4 5 6 7 890
1. el xito r do segu U do seg U
0 de e ndo N und N
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1 proyectos o
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2 as e do ndo N do o N
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1, objetivos
0 del segu U d segu
3 proyecto re do ndo N o ndo UN
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1. Alcance y seg
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1, el tiempo
1 y de segu U segu
1 proyectos re do ndo N do ndo UN
COR
RIEN
TE
1, CON
1 TINU segu d segu
2 Recursos A ndo UN o ndo UN
1, Coste y
1 financiaci segu U segu
3 n re do ndo N do ndo UN
Aprovisio
1, namiento seg
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COR LICE
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1 TINU LETR d segu
5 Cambios A AS o ndo UN
1, El control
1 y los segu U d segu U
6 informes re do ndo N o ndo N
Informaci
1, n y
1 document r segu d segu
7 acin e do ndo UN o ndo UN
1.
1 Comunica segu U segu U
8 cin re do ndo N do ndo N
1.
1 Puesta en segu U segu
9 marcha re do ndo N do ndo UN
1.
2 segu U segu
0 Cerrar re do ndo N do ndo UN
A, B, C, D representan los cuatro niveles de certificacin IPMA.

Apndice Tabla 4..2 rango Taxonoma 2, competencias
conductuales
2 Competencia
del
Comportamien Conocimi Experie
to ento ncia
1 1
012 3 4 5 6 7 8900123 45 6 7 890
seg
2. r d un d segu U
01 Liderazgo eo do UN o ndo N
LICE
NCIA
DO
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2, Compromiso r und U d LETR
02 y motivacin e do o N o AS
seg
2, r un d segu
03 Auto control e do do UN o ndo UN
seg
2. r un d segu U
04 Asertividad e do do UN o ndo N
seg
2. r d un d segu
05 Relajacin eo do UN o ndo UN
2, r dsegu d segu
06 Franqueza e o ndo UN o ndo UN
seg
2, r un d segu U
07 Creatividad e do do UN o ndo N
Resultados seg
2, de r und U d segu U
08 orientacion e do o N o ndo N
seg
2, r un d segu
09 Eficiencia e do do UN o ndo UN
LICE
NCIA
DO
seg EN
2. r un U d LETR
10 Consulta e do do N o AS
COR LICE
RIEN NCIA
TE DO
CON seg EN
2. TINU un d LETR
11 Negociacin A do UN o AS
seg
2. Conflicto y r un d segu U
12 crisis e do do UN o ndo N
2. r B, segu U
13 Confiabilidad e do A do ndo N
LICE
NCIA
DO
EN
2. valores r dsegu d LETR
14 apreciacin e o ndo UN o AS
seg
2, r un d segu
15 tica e do do UN o ndo UN
Apndice Tabla 4..3 gama Taxonoma 3, competencias
contextuales
3
Competen
cia
contextua Conocimien Experienc
les to ia
1 1
012 3 4 5 6 7 8900123 4 5 6 7 890
3 se se
, orientaci gu gu
0 n del nd U nd U
1 proyecto re do o N do o N
3 Orientaci se se
, n del gu gu
0 program r nd d nd
2 a e do o UN oo UN
3 se
, orientaci gu
0 n de la r segu U d nd U
3 cartera e do ndo N o o N
3 Proyecto re do segu UN d se UN
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0 program nd
4 as y o
ejecuci
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cartera
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, cin gu
0 permane segu d nd
5 nte re do ndo UN oo UN
3 se se
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0 nd U nd
6 Negocio re do o N do o UN
Sistemas
,
3 producto se se
, sy gu gu
0 tecnolog nd d nd
7 a re do o UN o o UN
3 se se
, Gestin gu gu
0 de nd d nd
8 personal re do o UN o o UN
La salud, COR LICE
la RIE NCIA
3 segurida NTE DO se
, d, la CON EN gu
0 segurida TIN LET nd
9 d UA RAS do o UN
&
ambient
e
3 se se
. gu gu
1 nd d nd
0 Financiar re do o UN o o UN
COR
RIE
3 NTE se se
. CON gu gu
1 TIN nd d nd
1 Legal UA o UN oo UN
Apndice 4 Taxonoma ICB versin 3 193

Los valores de la tabla del apndice 4.4, ms adelante (el mismo que el
cuadro 3.13 en el texto principal) representan las puntuaciones de edad
aver que se esperan de un candidato en cada nivel IPMA.
Apndice Tabla 4..4 Las puntuaciones medias que se esperan de
un candidato en cada nivel IPMA
Componen Nivel A IPMA Nivel IPMA IPMA

tes de IPMA B Nivel C nivel D
competen
cia (0 a 10) (0 a 10) (0 a 10) (0 a 10)
Conocimien
to 7 6 5 4
(Opcion
Experiencia 7 6 4 al)
ndice
UN
Procedimiento de aceptacin 69165 Contabilidad 140
150 162 165 165 Fecha real
Aspecto acuerdos 153165 165 153 165 Ley aplicable
Apreciacin 161.165 Arbitraje 115153165
La asertividad X, 29,41,43,45,51,69,77,79,83,87,91,93,94,105,1
13.119.121.123.129.135.137.141.151.154.162.165.168.169,
170.171.173.174.180.181.182.183.184.187.188.189.191.193
Evaluacin IX, 7,12,45,147,165 Activos 165
autoridad 94165
segundo
mando integral 165
ndice de referencia 165
anlisis de los beneficios 165
El lenguaje corporal 76112165
BOOT 64150165
Breach 165
presupuesto 65.151.166
bfer 166
Caso de negocio 45139151166
Los objetivos de negocio 166
procesos de negocio 129166
do
El desarrollo de carrera 147,166 65,166 Efectivo
El flujo de caja 166 Cambio de control 166
La gestin del cambio 58,59,69,70,135,137,140,151,166 del
administrador de cambios 166
Solicitud de cambio 70.166
Cambios X, 29,33,38,41,43,45,47,55,57,59,61,69,70,73,75,93,101,
105.109.111.113.121.137.141.161.162.166.167.168.170.171,
173.174.175.176.179.180.186.187.188.190.192
carisma 166
Plan de cuentas 65.166 69.166 Gestin de
reclamaciones Reclamaciones 166
Cerca de salida X, 29,33,38,41,45,51,59,69,75,77,80,91,105,111,121,
135.137.151.154.161.165.166.167.168.169.170.171.172.173,
174.176.177.178.179.180.182.184.186.187.188.190.192
Entrenamiento 86166
Los sistemas de codificacin 57167 El sentido comn
162166
X, 29,33,38,41,43,53,57,73,75,76,79,91,95,99,
101.104.109.112.129.131.133.135.137.140.161.162.165.166,
167.169.172.174.176.179.181.182.186.187.188.190.192
Comunicacin
complejidad 18.167
La ingeniera concurrente 167 conducta
28,35,76,112,122,166 confianza 122.166 75.166
confidencialidad de configuracin 58,59,70,161,167
Gestin de la configuracin 58,59,70,167
Conflicto X, 29,43,47,53,55,63,66,83,87,99,111,113,114,121,123,
137.154.161.162.167.168.169.170.171.172.173.174.175.176,
177.179.180.181.182.183.187.188.189.191.193
182 110 111 167 Confrontacin conflicto Consistencia
166
Consulta X, 29,49,51,55,59,61,66,71,75,81,83,101,105,109,
110.115.121.131.133.141.145.147.162.167.168.169.170.171,
172.174.177.179.180.181.182.183.184.187.188.189.191.193
Contexto 160.167 contingencia 47,72,108,167 plan de
contingencia 167 poltica de contingencia para
imprevistos 167 167 se reserva la respuesta
Contingente 167 Contrato 69,81,115,167 La
administracin del contrato 167 167 finalizacin del
contrato de gestin de contrato del plan 167 167
Contrato
118,167 ciclos de control estndares corporativos de
estrategia corporativa 167 167 167 sistemas
corporativos acciones correctivas 72,168
X, 29,33,38,43,45,47,53,57,59,61,63,64,65,71,73,79,81,91,
109.111.115.121.123.129.135.137.151.161.165.166.168,
169.170.172.173.176.178.179.180.181.183.184.186.187, 188 190
192 Costo
contingencias de costos 168 166 Planificacin de
costes
La creatividad X, 29,43,47,51,55,57,71,77,79,83,97,99,100,111,
129.141.145.162.166.168.169.170.171.172.173.174.175.178,
180.181.183.187.188.189.191.193
114,115,168 crisis del camino crtico 61,168
proyectos crticos 168 168 Crtica
Las diferencias culturales Cultura 168 168
Las necesidades del cliente 168 Los requisitos del cliente
Resultados 168 al cliente la satisfaccin del cliente 168
144 168
re
De la tensin 96168 168 Debate
La toma de decisiones 52,168 rboles de decisin 168
ndice 195
la eliminacin de defectos 168 168 Defectos

Delegacin 86,90,104,168 entregables 58168
94110168 Diplomacia Disciplina 168
discreta 168
Documento 43,44,47,49,51,52,54,57,58,60,62,65,69,70,72,74,75,76,
78,86,90,96,100,108,112,115,143,144,147,149,153,169
documentacin 48,59,74,161,169
mi
El valor ganado 65.169
Eficiencia X, 29,33,51,55,57,59,61,71,73,77,83,93,97,105,108,111,
113.141.145.162.165.166.167.168.169.171.172.174.175.176,
177.178.179.180.181.182.187.188.189.191.193
La inteligencia emocional 100.169 Resistencia 169
Compromiso X, 29,43,45,51,53,59,61,66,77,79,81,83,87,90,95,97,
105.119.121.123.129.131.133.141.147.162.165.168,
169.170.171.173.174.175.177.178.179.180.182.184.187.188,
189191193
El entusiasmo 90162169 Emprendimiento 105.169
162.169 Medio Ambiente Impacto ambiental 169
Estimacin 60,65,108,169
tica X, 29,45,49,53,66,69,73,75,83,87,91,93,95,97,115,119,122,
137.149.151.154.162.166.167.168.169.171.172.174.179.180,
181.182.183.187.188.189.191.193
gestin de las expectativas 43,169 41,169 Las
expectativas
Esperados 47,169 150,169 Gastos monetarios
F
El fracaso 161,169 plan alternativo 169 169 La
fascinacin de seguimiento rpido 169 169 Estudio
de viabilidad de votos 86170
Finanzas X, 29,33,34,45,47,49,61,66,73,81,93,95,105,113,123,125,
133.141.145.150.161.162.165.166.169.170.172.176.178.180,
181.187.188.189.191.193
La contabilidad financiera 170 170 Administracin
financiera de auditora financiera de referencia
financiera 170 170 170 Liquidacin financiera
gestin financiera 150,170 151,170 Los mercados
financieros de Informacin Financiera 151.170
Financiacin 66151170 Flexibilidad 98170
Previsin del flotador 170 65,72,170 La frustracin
de funcionalidad 170 170 170 Fundamentos
fondos 64.170
GRAMO
objetivos 170
La dinmica de grupo 53,170
MARIDO
jerrquica 56,57,170
El pensamiento holstico 101170
Humor 96.170
yo
Imagination 96101170 perfil individual 53170 66170
inflacin Influencia 170 de datos de informacin 171
Gestin de la informacin 74171 sistema de informacin
sistema de informacin 171 74 171 171 de la inspiracin
proyecto integrado 171 Integracin 40,41,105,160,171
Integridad 122171
La propiedad intelectual 153171
Los interesados IX, 29,38,41,42,43,45,47,49,51,59,66,69,71,74,
77,87,91,95,99,101,105,115,119,121,129,131,133,160,162,
166.167.168.169.170.171.172.173.174.176.177.179.180.181,
182.183.186.187.188.190.192
acuerdos internos 68171 conviccin interna 171
Internacional proyecta 152.171 101.171 intuicin
Edicin 74,80,171
J
Juicio 115171
K
KPI 132133171
L
desafa Trabajo Demandas 171 171
Liderazgo X, 29,33,41,43,47,51,53,57,73,83,86,95,99,105,11
2.113.115.123.135.141.147.161.162.165.166.167.168.169,
170.171.172.173.174.175.176.179.180.181.182.183.184.187,
188189191193
modelo de liderazgo 172 172 Roles de liderazgo
Legal X, 29,33,34,47,69,75,81,93,95,113,115,123,125,138,145,147,
149.152.162.165.166.169.170.171.172.173.174.179.180.181,
183.187.188.189.191.193
asesores legales 152,172 polticas legales 172
196 ndice
Las lecciones aprendidas 172

Responsabilidad 153172
La vida de ciclo 61108172
organizacin de lnea 172
escuchando 77172
secuencia lgica 172
METRO
Mantenimiento de contactos 120,172
estilos de direccin 172
La gestin 172
madurez 135172
Los modelos de madurez 172
mediacin 115172
mediador 172
Los modelos mentales 92,172
mtodos 5,172
mtricas 49172
Los hitos 60,61,172
Valor monetario 172
monitoreo 72172
Monte Carlo 46.172
Las normas morales 123,172
La motivacin 86,90,115,173
modelos de motivacin 90,173
Multidimensional 57173
norte
Necesita 173
Negociacin X, 29,47,49,63,69,71,83,87,93,94,95,99,109,110,111,
112.121.135.141.151.154.161.162.165.166.167.171.172.173,
175.176.179.181.183.184.187.188.189.191.193
red 173
la creacin de redes 118,173
O
objetivos 161,173
La apertura X, 29,41,43,45,49,55,77,79,83,87,97,98,101,113,115,
121.133.135.141.162.166.167.168.170.173.174.177.179.181,
182.183.187.188.189.191.193
Sistema abierto 173 actividades operacionales 173 173
Oportunidad Oportunidad evaluacin organizacional 173
173 cambia la estructura organizacional grfico de
organizacin 173 51173
Descripcin general 20,29,162,173,186,187,188,189
Propietario 173
PAG
los resultados Patrones 173 Penaltis 69,173 personas
173 perceptividad 96173
Rendimiento 132,161,174 indicadores de rendimiento
174
Permanente organizacin 29,33,34,45,47,49,51,59,66,71,75,77,79,
81,95,97,105,115,119,123,125,141,147,160,161,162,165,166,
168.169.170.171.173.174.175.176.177.179.180.181.182.184,
187.188.189.191.193
personalidad 94174
Personal X, 29,34,51,53,61,63,91,97,111,121,125,135,137,146,
147,154,162,165,166,168,170,173,174,176,178,179,180,182,
183,187,188,189,191,193
Fases de persuasin 94174 60161174 Fecha
prevista agradable 174 174
La sensibilidad poltica 120174
Cartera X, 12,13,14,15,29,33,34,41,43,45,47,50,51,55,73,75,77,
91,99,105,111,121,125,129,130,131,132,133,135,141,151,166,
167.168.170.171.173.174.175.176.177.179.180.181.183.184,
187.188.189.191.193
cartera aplicacin X, 12.125.134.160.165.166.167.169.170,
171.172.174.175.176.177.178.179.180.181.182.183.193
oficina de la cartera 174
organizaciones de cartera 50,174
orientacin de la cartera X, 12,29,33,34,41,43,45,47,51,55,73,75,77,91,
99.105.111.121.125.129.131.132.135.141.151.166.167.168,
170.171.173.174.175.176.177.179.180.181.183.184.187.188,
189191193
plan de la cartera 174 174 Cartera equipo Actitud
positiva 90,174 86,174 Poder
Alabado 174 Priorizar 174 175 Prioridad Prioridad
ajuste 175
Privadas 150 178 175 de probabilidad
Problema X, 8,29,38,45,47,49,53,54,69,71,97,99,101,105,109,111,1
12,115,121,129,133,141,161,165,167,168,171,172,173,174,17
5.176.181.182.183.186.187.188.190.192
Procedimientos de resolucin de problemas 8,112,175
51,175 161,175 procesos de calidad de proceso 49175
X, 29,33,38,41,43,45,47,49,51,53,55,59,63,68,69,
73,79,95,105,113,119,123,129,141,149,154,161,165,166,
167.168.169.171.172.173.174.175.178.179.181.182.183.186,
187188190192 adquisiciones
plan de adquisiciones 175 El desarrollo de productos
175 108 175 Productividad Vida del producto 144175
Producto de gestin de la calidad del producto 175
49,175 175 Productos
Programa X, 12,13,14,29,33,34,41,43,45,53,73,75,77,79,91,105,
111.121.125.129.130.131.135.166.168.170.172.173.174.175,
176.177.179.180.181.183.187.188.189.191.193
progreso 176
la evaluacin del proyecto 44176 Proyecto contexto
autorizacin evaluacin de proyectos 176 176
proyecto de la Carta 45,79,176 proyecto de
comunicacin 176 Proyecto 43,45,176
ndice 197
El ciclo del proyecto los costes de gestin de proyectos

176 64 176
El desarrollo del proyecto definicin 45.176 Proyecto
176
el fracaso del proyecto de documentacin 58,81,152,165
Proyecto 176
Proyecto meta financiera 64.176 64.176 Proyecto de
financiacin del proyecto 176
Proyecto de ciclo de vida 60176
La gestin de proyectos VI, IX, 1,2,6,10,13,15,29,38,40,43,45,47,49,
53,57,58,62,64,69,71,73,79, 81,87,93,95,97,99,105,129,131,
133.137.140.141.160.161.165.166.167.168.169.171.172.174,
175.176.177.178.179.180.181.182.183.186.187.188.190.192
Proyecto de la misin 177 177 Los objetivos del
proyecto Proyecto de oficinas IX, 135 177
La organizacin del proyecto X, 29,38,43,50,57,63,69,79,81,87,91,95,97,
101.109.111.121.137.141.147.161.166.167.171.173.174.175,
176.177.179.180.181.182.186.187.188.190.192
la orientacin del Proyecto X,
12,29,34,41,43,45,55,61,63,66,69,77,91,93,
101.123.125.128.131.133.135.160.165.166.167.168.172.173,
174.175.177.178.179.180.182.183.187.188.189.191.193
Proyecto orientado a 140.177 Resultado del proyecto
177 Proyecto 177 Parmetros del plan de Proyecto
rendimiento 177 Fases del proyecto 178 Proyecto 178
El progreso del proyecto 178
Los registros del proyecto de gestin de calidad 48178
Proyecto 178
Proyecto de informes 178
los requisitos del proyecto IX, 29,33,38,41,43,44,45,47,49,55,59,61,66,
71,73,79,81,91,93,95,99,105,121,123,129,131,133,137,141,
145.149.151.161.165.166.167.168.169.171.173.174.175.176,
177.178.179.180.181.182.183.184.186.187.188.190.192
Proyecto de estrategia de statu 72178 Proyecto 178
El inicio del proyecto 45178
estructuras de proyecto X, 29,33,38,41,51,55,56,66,71,73,77,87,93,101,
109,119,135,145,161,166,167,170,171,173,174,175,176,177,
178,179,181,184,186,187,188,190,192
El xito del proyecto IX, Proyecto 16178 52178 Tipo de
equipo de proyecto 178
visin del proyecto 178 Prototipos 48.178
Proveedor de compra de 178 178
Q
cualitativa 46,47,178
Calidad IX, 29,33,38,43,45,48,55,69,73,75,99,105,111,113,
118.119.121.123.134.135.137.141.145.149.151.155.158.161,
168.169.171.172.174.175.176.178.179.180.181.182.183,
186.187.188.190.192
La garanta de calidad mejora el control de calidad 178
134 178 178 Calidad
Gestin de la calidad 118155158178
Las mtricas de calidad 179
objetivos de calidad 179
plan de calidad 179
Planificacin de la calidad 179
poltica de calidad 179
R
reconocimiento 86152179
134,161,179 regulaciones de relacin 179
Relajacin X, 29,41,51,53,55,61,63,83,91,93,96,99,101,109,
115.121.123.137.147.165.166.168.169.170.172.173.177.179,
180.181.182.187.188.189.191.193
X, 29,33,43,49,57,59,69,73,75,83,91,93,95,105,118,
121.123.137.162.166.167.168.170.171.172.173.174.178,
179.180.181.182.183.184.187.188.189.191.193 fiabilidad
Informes 91119179 Reputacin 179 IX Requisitos,
6,44,144,179 riesgo residual 47.179
rediseo de recursos 179
Recursos X, 29,38,51,53,61,62,66,71,93,97,113,115,121,129,
131,145,147,161,165,166,169,170,172,174,175,177,179,
180,182,183,186,187,188,190,192
Respeto matriz 120123179 Responsabilidad 51179
Resultados X, 29,31,33,41,43,45,49,55,59,69,71,73,81,83,87,91,95,
101,104,109,111,119,131,133,135,137,141,151,166,167,168,
169,171,172,173,174,177,178,179,180,182,183, 187,188,189,191,193
Resultados orientacin X, 29,31,33,41,43,45,49,55,59,69,71,73,81,83,
87,91,95,101,104,109,111,119,131,133,135,137,141,151,166,
167.168.169.171.172.173.174.177.178.179.180.182.183,
187.188.189.191.193
Los ingresos 180
Riesgo IX, 29,33,38,41,43,45,46,47,49,55,61,66,71,73,87,93,101,
113.115.133.137.139.141.149.151.154.161.165.166.167.168,
169.171.172.173.174.175.176.177.178.179.180.181.182.183,
186.187.188.190.192
La evaluacin del riesgo aversin al riesgo 180 180
identificacin 47180 de gestin de riesgos Riesgo
139.180 Robustez 180
retorno de la inversin 45.180
papel 17,19,20,180
S
seguridad 149162180
La planificacin de escenarios 47110118180 Horario
60,62,151,180
mbito X, 29,33,38,43,45,57,58,59,66,69,71,73,75,79,81,91,105,10
9,111,119,135,137,141,145,149,161,166,167,168,169,171,17
2.173.174.175.176.178.179.180.182.183.186, 187188190192
mbito definicin 59180 Sistema de puntuacin 180
180 Sector
Agente de seguridad 75,77,181 Seguridad 181
198 ndice
X, 29,41,45,47,53,57,61,63,71,75,83,91,92,95,109,113,
119.123.149.151.154.162.167.168.169.170.171.172.174.179,
180.181.182.187.188.189.191.193 autocontrol
181 auto-actualizacin para el autocontrol anlisis de
sensibilidad 181 47 181 181 Slack
INTELIGENTE 88181
La sensibilidad social Solidaridad 120181 123181 181
Solucin
solvencia 181
Los interesados patrocinar 181 181
Normas 134.135.153.161.181 de puesta en marcha del
taller 79181 Cuenta cuentos 181
objetivos estratgicos de la Estrategia 181 140
181 181 El estrs 92.181 Estructura Sub-proyecto
182 Subsistemas 182 161 182 xito
Los sucesivos principio 47,182 Proveedores 182
69144182 cadena de suministro FODA 47182
Funciones del sistema de gestin de sistema de 182
182
Sistemas X, 29,34,45,49,53,57,59,63,101,109,110,111,125,135,141,
142,144,149,151,154,160,162,166,167,168,170,171,173,174,
175,176,177,178,179,180,181,182,183,187,188,189,191,193
La ingeniera de sistemas 110 182 144 182 La teora de
sistemas
T
Fecha objetivo 182
Equipo 32,52,90,96,147,182 La formacin de equipos
90,96,182 Equipo objetivo de desarrollo del equipo
52182 182
El espritu de equipo 52182
Trabajo en equipo X,
29,38,41,51,52,55,63,69,77,79,87,91,92,93,97,115,
121.123.131.135.145.147.161.162.165.166.167.168.170.171,
172.173.178.180.182.186.187.188.190.192
tcnicas 183
tecnologa 183
gestin de la tecnologa 183 Tenacidad 87183
Tender 183 Prueba de 48,183 Amenazas 183
Tiempo de emergencia para luchar 61.183 61.183
Tiempo Herramientas 148,183
agravios 183
El beneficio total 54183 La calidad total TQM 183
183
Disyuntiva 183
transparencia 98.114.123.162.183
Tu
incertidumbre 183
usuario 183
V
Valor 45,55,144,183 valor de ingeniera anlisis de
valor 55.183 144.183
Valores X, 29,30,33,43,45,49,51,53,55,63,66,71,73,81,83,91,95,97,
99,111,113,115,119,120,123,131,133,135,147,162,166,167,
168,169,170,171,172,173,174,179,180,181,182,183,187,188,
189,191,193
valora 182 Diferencia 183 183 Viabilidad Visin
14,87,184
pensamiento visionario 184
W
Quiere 184 Garanta periodo de garanta 184 184
184 WBS
factor de ponderacin 34.184 57.184 Ancho
procedimientos de trabajo 184 Paquete de trabajo 184
ndice 199
ndice 200

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ICB - IPMA Competence Baseline Versin 3.

Ttulo: LPI - IPMA Competencia de lnea de base, Versin 3.0

5. Principios Fundamentales de la Lnea Base de Competencia de

10. Cooperacin mundial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

11. Literatura profesional en gestin de proyectos. . . . . . . . . 8

1. Elementos de competencia tcnica. . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.01

10. Alcance y entregables. . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

11. Tiempo y fases del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . 60

14. Adquisiciones y contratos. . . . . . . . . . . . . . . . 68

17. Informacin y documentacin. . . . . . . . . . . . . . 74

19. Puesta en marcha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

2. Elementos de competencia conductual. . . . . . . . . . . . . . . 83

8. Resultados de orientacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

10. Consulta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

11. Negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

13. Fiabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

15. tica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

3. Elementos de competencia contextual. . . . . . . . . . . . . . . 125

1. Orientacin del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

2. Orientacin del programa. . . . . . . . . . . . . . . . 130.

9. Salud, seguridad, seguridad y medio ambiente. . . . . . . . . . 148

10. Finanzas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

11. Legal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

1. Normas internacionales fundamentales. . . . . . . . . . . . . 155

2. Las lneas de base de las competencias nacionales (BCN s)

Cules son los productos, mtodos y herramientas de la gestin

Qu constituye la calidad en la gestin de proyectos?

Cun competente debe ser el personal del proyecto para un

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La evaluacin es el mecanismo que determina un candidato

Una calificacin demuestra los atributos personales, la educacin,

Ampliar y mejorar sus conocimientos y experiencia;

Continuar su educacin y formacin;

Mejorar la calidad de la gestin de proyectos;

Por ltimo, pero no menos importante "la consecucin de los

Para el personal del proyecto: obtener un certificado

para los proveedores de servicios de gestin de proyectos: para

para los clientes: para aumentar la certeza de que recibirn

1..5 Principios Fundamentales de la Lnea Base de Competencia

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El ICB no recomienda ni incluye metodologas, mtodos y herramientas

Certificado Senior Project Manager (IPMA Nivel B): significa

Gerente de Proyectos Certificado (IPMA Nivel C): significa

Proyecto Asociado Certificado de Gestin (IPMA nivel

Directores de proyectos (A)

( ) Gerente de proyecto senior (IPMA nivel B)

( ) Gerente de proyecto (Nivel C de IPMA)

La gestin de proyectos es el objetivo principal del sistema de

La descripcin de las tareas de trabajo de gestin de proyectos

La descripcin de los grados requeridos de competencia por nivel

La descripcin de cmo evaluar el valor del nivel de competencia

20 elementos de competencia tcnica se ocupan de la materia de

11 elementos contextuales de competencia se ocupan de la

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La evidencia de que el individuo tiene el nivel de conocimiento requerido

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