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Optimizacion de Los Procesos de Planificacion de La Produccion de Aserraderos PDF
Optimizacion de Los Procesos de Planificacion de La Produccion de Aserraderos PDF
PROFESOR GUÍA:
PATRICIO WOLFF ROJAS
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
ÓSCAR BARROS VERA
SEBASTIÁN RÍOS PÉREZ
ARMANDO ZENTENO ILLANES
SANTIAGO DE CHILE
2015
Resumen Ejecutivo
Por otra parte, la empresa debe mantener un buen nivel de servicio a sus clientes, los
cuales necesitan mantener confianza en que tendrán un abastecimiento constante de grandes
volúmenes de madera aserrada, cumpliendo con las especificaciones de sus pedidos y los
tiempos de entrega comprometidos.
El proyecto aborda en parte estos desafíos, centrándose en los procesos relacionados con
la planificación de la producción de aserraderos. Pretende desarrollar un apoyo que permita
aumentar el beneficio de la operación de los aserraderos, por medio de optimizar la utilización
de recursos de materia prima y la capacidad instalada en las plantas de producción. Para esto se
propone implementar una herramienta que incorpore una lógica de negocio de optimización, a
través de programación matemática, para apoyar la toma de decisiones en el proceso,
acompañado de un rediseño que mejore la coordinación entre los distintos actores involucrados
e inserte la herramienta en la arquitectura de procesos de la empresa.
i
A mis padres,
hermanos
y abuelos.
ii
Tabla de Contenido
1 Introducción .................................................................................................................. 9
1.1 Antecedentes de la Industria de Madera Aserrada ................................................ 9
1.1.1 Industria de la Madera Aserrada en Chile .......................................................11
1.1.2 Proyecciones de la Industria ......................................................................... 13
1.2 La Empresa ........................................................................................................... 14
1.2.1 Empresas CMPC ............................................................................................ 14
1.2.2 CMPC Maderas S.A. ...................................................................................... 15
1.3 Contexto del Negocio de Aserraderos .................................................................. 16
1.3.1 Productos ....................................................................................................... 16
1.3.2 Materia Prima ............................................................................................... 19
1.3.3 Procesos Productivos..................................................................................... 19
1.4 Contexto del Problema ......................................................................................... 21
1.4.1 Planificación de la Producción de Aserraderos ...........................................22
1.4.2 Situación Actual............................................................................................. 25
1.5 Objetivos del Proyecto .......................................................................................... 27
2 Marco Teórico Conceptual ..........................................................................................28
2.1 Metodología del Proyecto .....................................................................................28
2.2 Marco Teórico ...................................................................................................... 30
2.2.1 Programación Lineal .................................................................................... 35
2.2.2 Flujo en Redes ................................................................................................ 35
2.2.2.1 Problema de Flujo en Redes a Costo Mínimo (FCM) ................................ 37
2.2.2.2 Problema de Flujo en Redes Multi-Commodity a Costo Mínimo .............38
3 Planteamiento Estratégico y Modelo de Negocios ...................................................... 41
3.1 Misión ................................................................................................................... 41
3.2 Posicionamiento Estratégico ................................................................................42
3.3 Modelo de Negocios ..............................................................................................46
3.3.1 Esquema del Modelo de Negocios .................................................................46
3.3.2 Propuesta de Valor al Cliente ....................................................................... 47
iii
3.3.3 Beneficios Económicos .................................................................................. 47
3.3.4 Recursos Claves ............................................................................................ 48
3.3.5 Procesos Claves..............................................................................................49
4 Arquitectura de Macroprocesos ..................................................................................50
4.1 Visión General de Macroprocesos ........................................................................50
4.2 Cadena de Valor Aserraderos ............................................................................... 52
4.3 Gestión de Producción y Logística de Aserraderos .............................................. 55
4.4 Planificación y Control de Producción ................................................................. 56
5 Rediseño de Procesos ................................................................................................. 60
5.1 Objetivo del Rediseño .......................................................................................... 60
5.2 Alcance del Rediseño ........................................................................................... 60
5.3 Dirección de Cambio del Rediseño....................................................................... 61
5.3.1 Estructura empresa y mercado ....................................................................62
5.3.2 Anticipación ................................................................................................... 62
5.3.3 Coordinación ................................................................................................. 63
5.3.4 Prácticas de trabajo ...................................................................................... 63
5.3.5 Integración de procesos conexos ..................................................................64
5.3.6 Mantención consolidada de estado ..............................................................64
5.4 Detalle de los Procesos Rediseñados .................................................................... 65
5.4.1 Actualizar Capacidades y Datos de Plantas ............................................... 68
5.4.2 Analizar Abastecimiento de Materia Prima ................................................70
5.4.3 Generar Plan Detallado de Producción ........................................................ 71
5.5 Lógicas de Negocio ............................................................................................... 74
5.5.1 Modelo de Optimización................................................................................ 74
5.5.1.1 Detalle del Modelo de Asignación de la Producción .................................... 75
6 Diseño de la Aplicación de Apoyo ............................................................................... 91
6.1 Casos de Uso ......................................................................................................... 91
6.1.1 Actualizar Capacidades y Datos de Plantas ................................................ 91
6.1.2 Analizar Abastecimiento de Materia Prima ................................................92
6.1.3 Generar Plan Detallado de Producción ........................................................ 93
6.2 Diagramas de Secuencia y Clases ......................................................................... 95
iv
6.2.1 Revisar Datos ................................................................................................ 95
6.2.2 Invocar Modelo de Optimización................................................................. 98
6.3 Diagrama de Despliegue ..................................................................................... 101
6.4 Diagrama de Paquetes ........................................................................................ 102
7 Desarrollo del Prototipo y Plan Piloto ...................................................................... 103
7.1 Construcción de la Aplicación ............................................................................ 103
7.1.1 Alcance ......................................................................................................... 103
7.1.2 Programación del Prototipo ....................................................................... 105
7.1.3 Pantallas del Prototipo ................................................................................ 105
7.1.3.1 Pantalla de Inicio de Sesión ........................................................................ 105
7.1.3.2 Pantalla de Inicio ..................................................................................... 106
7.1.3.3 Revisar Datos ........................................................................................... 106
7.1.3.4 Modificar Datos ....................................................................................... 107
7.1.3.5 Invocar Modelo de Optimización ............................................................ 108
7.2 Plan Piloto ........................................................................................................... 110
7.2.1 Descripción del Plan Piloto ......................................................................... 110
7.2.2 Resultados del Plan Piloto ............................................................................ 111
7.2.2.1 Escenario completamente optimizado ..................................................... 111
7.2.2.2 Escenario parcialmente optimizado ....................................................... 116
7.3 Aspectos de Manejo del Cambio ......................................................................... 120
7.3.1 Identificación de cambios ........................................................................... 120
7.3.2 Lo que se conserva ....................................................................................... 120
7.3.3 Gestión del Poder ..........................................................................................121
7.3.4 Establecer un Sentido ...................................................................................121
7.3.5 Gestión de los estados de ánimo ................................................................. 122
8 Evaluación Económica del Proyecto ......................................................................... 123
8.1 Beneficios ............................................................................................................ 123
8.2 Costos .................................................................................................................. 124
8.2.1 Inversión ...................................................................................................... 124
8.2.1.1 Desarrollo del modelo y prototipo .......................................................... 124
8.2.1.2 Implementación de aplicación web ......................................................... 125
v
8.2.2 Costos de Operación y Mantención ............................................................ 127
8.3 Vida Útil .............................................................................................................. 128
8.4 Tasa de Descuento .............................................................................................. 128
8.5 Flujo de Caja ....................................................................................................... 130
9 Generalización de la Experiencia .............................................................................. 133
9.1 Definición del Dominio ...................................................................................... 133
9.2 Lógica de Negocios Genérica .............................................................................. 134
9.2.1 Problema de Flujo en Redes Multi-Commodity a Costo Mínimo .............. 134
9.2.1.1 Conjuntos .................................................................................................. 134
9.2.1.2 Parámetros ............................................................................................... 135
9.2.1.3 Variables de Decisión ............................................................................... 135
9.2.1.4 Función Objetivo ...................................................................................... 135
9.2.1.5 Restricciones ............................................................................................ 136
9.3 Diseño del Framework ....................................................................................... 136
9.4 Especialización a la PP de Aserraderos .............................................................. 139
10 Conclusiones .......................................................................................................... 143
11 Bibliografía ................................................................................................................ 147
vi
Índice de Figuras
vii
Figura 7-4: Página de inicio ............................................................................................. 106
Figura 7-5: Pantalla Ver Productos .................................................................................. 107
Figura 7-6: Pantalla Modificar Productos ....................................................................... 108
Figura 7-7: Ejecución del Modelo en GAMS .................................................................... 109
Figura 7-8: Pantalla Modelo Ejecutado ........................................................................... 109
Figura 8-1: Fórmula modelo CAPM ................................................................................. 128
Figura 9-1: Estructura del Problema de Planificación Acorde al Dominio ..................... 137
Figura 9-2: Diagrama de Clases del Framework de Generalización ............................... 138
Figura 9-3: Problema Abordado en la Planificación de la Producción de Aserraderos .. 140
Figura 9-4: Framework Especializado a la Planificación de la Producción de Aserraderos
.......................................................................................................................................... 142
viii
1 Introducción
9
Los principales países consumidores de madera aserrada en el mundo son
Estados Unidos (FAO, 2014)1, con aproximadamente 80 millones de en 2013, país
que ha ido aumentando lentamente su consumo desde una gran caída el año 2009
debido a la crisis sub-prime; y China, con aproximadamente 80 millones de en 2013,
país que entre 2008 y 2012 aumentó su consumo en más de un cien por ciento (FAO,
Datos y Cifras Globales de Productos Forestales, 2012). Les siguen Alemania, Japón y
Canadá, con cifras cercanas a los 20 millones de en 2013.
Por otra parte, durante el 2013 la producción mundial de madera aserrada fue de
aproximadamente 413 millones de (FAO, 2014). Los cinco mayores productores de
madera aserrada durante aquel año fueron: Estados Unidos (69 millones de aprox.),
China (60.4 millones de aprox.), Canadá (42.8 millones de aprox.), Rusia (33.5
millones de aprox.) y Alemania (21.4 millones de aprox.).
10
2%
10% Europa
Asia-Pacífico
34%
28% África
11
Las tres empresas de mayor producción, entre las que se encuentra CMPC
Maderas, generaron en conjunto casi el 50% de la producción total nacional en el año
2012 y aproximadamente el 81% del total exportado en forma directa (INFOR, 2014b).
Según los datos del año 2012, aproximadamente el 30.5% de la madera aserrada
que se produce en el país es exportada. Un 35% es destinada a la remanufactura y un
34.5% se vende en el mercado nacional a distribuidores, constructoras, plantas de
embalaje, etc. Cabe destacar que el 97% de la remanufactura es exportada, por lo tanto
una parte importante de la madera aserrada que no se exporta directamente, finalmente
es exportada como remanufactura.
2Fuente: Boletín “Exportaciones Forestales Chilenas Enero-Abril 2014”, Instituto Forestal (INFOR), Junio
2014.
12
La figura 1.4 muestra cuáles fueron los principales destinos de exportación de la
madera aserrada durante el periodo enero-abril 2014.
3Fuente: Elaboración en base a Boletín “Exportaciones Forestales Chilenas Enero-Abril 2014”, Instituto
Forestal (INFOR), Junio 2014.
13
Sin embargo, desde el año 2009 los niveles de producción y exportaciones han ido
ascendiendo. Esto se puede ver claramente en la figura 1-3 presentada en la sección
anterior.
1.2 La Empresa
14
CMPC Papeles, que se encarga de los negocios de cartulinas, papeles y de la
conversión de papeles;
CMPC Tissue, que se encarga de los negocios de la línea tissue y sanitarios.
15
Este modelo integrado entre la administración del bosque y los tres negocios
permite que CMPC Maderas cuente con el respaldo de más de 520 mil hectáreas de
plantaciones sustentables, certificadas y manejadas en un 75% de forma intensiva
(podas y raleos). Esto le permite asegurar un abastecimiento de materia prima sostenible
en el tiempo y de alta calidad.
CMPC Maderas cuenta con oficinas en Estados Unidos y Japón, y una amplia red
de representantes de ventas, llegando a más de 50 países, en los 5 continentes.
1.3.1 Productos
16
Tipo de fibra
Escuadría
Calidad
Dentro de cada tipo de fibra, existen distintas calidades que tienen algún uso y
cliente objetivo distinto. Las características que destacan en la calidad son
principalmente la presencia y cantidad de nudos, firmeza de los nudos, porcentaje de
canto muerto4, torceduras y resistencia a pruebas de esfuerzo, entre otras.
17
Condición de humedad
Los productos se pueden vender verdes o secos. Los productos verdes no reciben
un tratamiento del contenido de humedad. Por su alto contenido de humedad son
propensos a ataques de insectos y aparición de manchas causadas por hongos, por lo que
deben bañarse en productos químicos anti mancha.
Los productos secos son los que reciben un tratamiento en cámaras de secado. El
secado evita la aparición de manchas y reduce la probabilidad de deterioro durante el
almacenamiento y uso de la madera.
Condición superficial
18
1.3.2 Materia Prima
Cabe destacar que cada rollizo tiene una forma particular, lo que genera un
inconveniente al momento de convertirlos en tablones de madera aserrada.
Proceso de descortezado
19
Proceso de aserrío
Al cortar los rollizos, en este proceso también se generan sub productos, como
astilla y aserrín. Esto quiere decir que existe una pérdida de fibra y, por lo tanto, no todo
el volumen de los rollizos se transforma en productos de madera aserrada. La cantidad
de fibra de madera aserrada que se obtiene de un rollizo, de acuerdo a un patrón de
corte, se conoce como el rendimiento del rollizo.
Reproceso
5Esquema de los cortes a realizar por las sierras, lo que determina las dimensiones de los tablones a
obtener.
20
Proceso de secado
21
A continuación se presenta la complejidad del problema de planificación de la
producción en esta empresa y la situación actual.
Cada planta tendrá una cierta cantidad de rollizos disponibles, de cada tipo, para
el periodo (stock más abastecimiento). Esto es relevante ya que los productos pueden ser
obtenidos de algunos tipos de materia prima, según su largo, diámetro y si es podado o
no. Por lo tanto, este es un dato clave en la planificación.
Capacidad Disponible
22
dependerá de la cantidad de turnos que se vayan a utilizar y de si existirán detenciones
programadas, mantenciones, entre otros factores.
Es importante destacar que las capacidades pueden variar dentro del periodo de
producción, luego de realizada la planificación, por algún imprevisto que obliga la
detención no programada de algún proceso.
Las plantas tienen distinta productividad en cada uno de sus procesos, medida en
[ ] y depende de las características de lo que se esté procesando. En el proceso de
aserrío (y descortezado), lo que se procesan son rollizos. Por lo tanto, la productividad
dependerá del tipo de rollizo que se utiliza, la cantidad de cortes y de la velocidad de la
línea de aserrío en particular.
23
Costos
Por otra parte, están los costos de cada proceso de conversión. Un aspecto
fundamental a la hora de planificar, es que para un proceso en particular, las plantas
tienen distintos costos de producción.
Demanda
Cabe destacar que los productos en proceso se pueden traspasar entre las plantas,
pagando un costo de flete. Esto se podría dar, por ejemplo, en caso de que a alguna
24
planta le faltase capacidad, la cual sí está disponible en otra. O también, porque algún
determinado proceso es menos costoso en una determinada planta, la cual podría tener
holgura de capacidad, y por lo tanto existiría una oportunidad de bajar los costos de
producción al traspasar productos en proceso a esa planta.
Capacidad en Terceros
25
Un problema típico en la industria de madera aserrada, es que la producción está
restringida por la oferta de materia prima. Por lo tanto, la empresa está prácticamente
obligada a optimizar el uso de la materia prima, ya que es un recurso escaso.
26
1.5 Objetivos del Proyecto
Por último, se espera proponer un rediseño que mejore la coordinación entre las
áreas producción, planificación y comercial. Esta coordinación es de gran importancia,
ya que repercute en el cumplimiento de los compromisos con los clientes.
27
2 Marco Teórico Conceptual
28
A partir del diseño detallado de procesos se diseñan las aplicaciones
computacionales que apoyan los procesos. La metodología propone utilizar UML6 para
el diseño, de tal manera que especifique claramente los requerimientos a quien
programe estas aplicaciones.
29
2.2 Marco Teórico
30
matemáticos en la planificación en la industria forestal, abarcando todo el flujo de la
madera.
Más adelante, en otro trabajo (Todoroki & Rönnqvist, 2002) describen un sistema
que se puede ajustar ya sea para maximizar el rendimiento de los rollizos, enfocado al
volumen de producción, o para maximizar la calidad del mix de productos obtenidos.
31
En otros trabajos se ha estudiado el problema de planificación en aserraderos,
considerando la incertidumbre en el rendimiento de la materia prima, en su calidad y
también complementándolo con la incertidumbre en la demanda (Kazemi Zanjani, Ait-
Kadi, & Nourelfath, 2009) (Kazemi Zanjani, Ait-Kadi, & Nourelfath, 2009) (Kazemi
Zanjani, Ait-Kadi, & Nourelfath, 2010).
32
problema considera un conjunto de instalaciones que realizan el proceso de aserrío y un
conjunto de instalaciones que realizan el proceso de secado. Como solución, en el estudio
se plantea un modelo de optimización entero mixto, con variables de flujo de una
instalación a otra, y una heurística. Los modelos se aplicaron en un caso industrial real,
utilizando datos de los años 2004 y 2005, comparando la planificación real con la
solución propuesta, obteniendo como mejor resultado que el modelo fue capaz de
reducir los costos totales de operación en más de un 22%.
Otro estudio muy relacionado es el de (Singer & Donoso, 2007). Aquí se estudia el
problema de una empresa que posee varias plantas de aserrío, y se consideran los
procesos de aserrío, secado y cepillado. El modelo permite intercambios de productos en
proceso entre las plantas por ventajas de una sobre otra, transferencias por falta de
capacidad, intercambio de órdenes de producción y contratación de servicios en
terceros. En este trabajo se propone la utilización de programación lineal, con variables
de inventario luego de cada proceso y variables relacionadas al traspaso de producción
después del proceso de aserrío y después del secado. El modelo fue testeado y, según los
resultados, los autores recomiendan el uso de transferencias entre plantas, a pesar de
incurrir en costos de transporte, y que algunas plantas se centren en la producción aguas
arriba, dejando las etapas finales para las otras plantas. Los autores, además, plantean
que estudiar el intercambio de materia prima entre plantas, para encontrar el tipo de
rollizos óptimo para cada una, sería un interesante aspecto para ampliar la investigación.
33
Finalmente, por su parecido con el problema abordado en este proyecto de tesis,
cabe destacar el reciente trabajo de (Marier, Bolduc, Ben Ali, & Gaudreault, 2014), donde
se estudia la planificación táctica de ventas y operaciones en aserraderos. En este trabajo
se propone un modelo para una cadena de suministro de aserraderos consistente en una
red de proveedores, plantas de aserrío y mercados, y con un horizonte de planificación
anual (52 semanas). Aquí se utiliza programación lineal donde, entre otras, se
consideran variables de inventario y de traspaso de materia prima desde proveedores a
plantas de aserrío, de traspaso de productos en proceso entre plantas y de venta de
productos finales desde las plantas a los distintos mercados. El modelo fue probado en
un caso real, utilizando datos de los años 2002 hasta 2011, considerando un proveedor
de materia prima, un mercado y dos plantas de aserrío, donde una de las plantas posee
un proceso de aserrío y de secado, mientras la otra tiene estos dos procesos más un
proceso de cepillado. Como resultado, se obtuvo para cada año un aumento potencial en
el margen bruto de la operación al utilizar la solución, con un promedio anual de
incremento del 1,47%.
34
2.2.1 Programación Lineal
Los problemas de flujo en redes son los problemas de programación lineal más
frecuentemente resueltos (Bertsimas & Tsitsiklis, 1997). El tema tiene aplicaciones en
diversas áreas como transporte, redes de comunicación, de logística, de distribución
eléctrica, así como en muchos otros contextos.
35
Se pueden distinguir algunos casos especiales altamente estudiados, como el
problema de Flujo a costo mínimo, de Ruta más corta y de Flujo máximo.
∑ ∑
() ()
Si la divergencia es mayor a cero, se dice que el nodo i es una Fuente (lo que sale
es mayor que lo que entra). Si es menor a cero se dice que el nodo i es un
Sumidero (lo que sale es menor que lo que entra). Por último, si la divergencia es
igual a cero, se dice que i es un nodo de Transferencia.
36
nodo , la capacidad de cada arco ( ) y el costo unitario del flujo a través
de cada arco.
( )
( )
( )
37
∑
( )
( ) ( )
∑ ∑ ( )
() ()
38
Para modelar la planificación de aserraderos como un problema de flujo en redes,
se hace necesario utilizar esta variante ya que, como en la mayoría de los sistemas
productivos, existen varios productos.
La formulación general de este problema varía muy poco respecto del problema
FCM y corresponde a la siguiente:
( )
( )
( )
39
∑ ∑
( )
∑ ( ) ( )
∑ ∑ ( )
() ()
40
3 Planteamiento Estratégico y Modelo de Negocios
3.1 Misión
41
3.2 Posicionamiento Estratégico
El modelo de Porter no parece una buena opción para esta industria, ya que se
basa en economías del producto (Porter, 1996). La posición de liderazgo en costos tiende
a estandarizar la oferta de productos, a comoditizar a los clientes e intensificar la
rivalidad. Por otra parte, la posición de diferenciación tiene el problema de que los
productos diferenciados pueden ser imitados por la competencia, lo que no produce
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Además, ya se hizo mención sobre lo
difícil que es diferenciar los productos de madera.
Existe un modelo que calza mejor con las condiciones del negocio, la cual
corresponde al modelo Delta de Hax (Hax, 2010). Básicamente, la propuesta de Hax es
la siguiente: transformar la organización basada en Mejor Producto en una organización
que brinde Soluciones Integrales al Cliente, buscando a la vez oportunidades para lograr
la Consolidación del Sistema (un Lock-in Sistémico). Es decir, se basa en economías del
cliente.
En la figura 3-1, a continuación, se muestran las ocho posiciones estratégicas del modelo
Delta de Hax.
42
Figura 3-1: Ocho posiciones estratégicas del Modelo Delta
En la figura 3-2 se presentan las tareas estratégicas del modelo delta, de acuerdo a
lo que plantea Hax.
43
En la industria de la madera aserrada, los clientes pueden clasificarse en cinco
tipos: retailers, industriales, constructoras, distribuidores y traders. La tabla 3-1, a
continuación, presenta características más detalladas de estos segmentos de clientes.
Retailers Empresa con marca e identidad conocida, con venta al detalle en locales
propios, distribuidos geográficamente en una determinada área. Se
caracteriza por amplia oferta de productos orientados al sector
construcción, reparación y remodelación (relacionados con la industria de
la madera), siendo el último eslabón de la cadena logística.
44
volúmenes y que al mismo tiempo brinde confianza en los tiempos de entrega
comprometidos.
Lo mismo ocurre con clientes retailers, los cuales necesitan evitar quiebres de
stock, por lo tanto también requieren un proveedor de confianza y, a su vez, demandan
de manera regular grandes volúmenes de productos.
45
3.3 Modelo de Negocios
La figura 3-3 muestra un esquema del modelo de negocios utilizado para este
proyecto, según la metodología de Mark Johnson, Clayton Christensen y Henning
Kagermann (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008).
Procesos Clave
Recursos Claves
• Procesos Productivos.
• Plantas altamente • Gestión y coordinación con
productivas. proveedor de materia prima.
• Equipos de trabajo. • Procesos de coordinación
• Equipos de computación. entre área comercial,
• Sistemas de información de planificación, operaciones y
clientes, logística, costos logística (como planificación
de producción, etc. de producción).
• Herramientas analíticas • Mantenimiento y
que apoyen y optimicen la actualización de la
gestión. información del negocio y de
los sistemas TI de apoyo.
46
En los siguientes puntos se presenta el detalle de cada una de las componentes de
este esquema.
Este punto del modelo de negocios busca definir cómo la empresa crea valor para
sí misma mientras genera valor a los clientes.
47
pedidos a las distintas plantas de producción disponibles. Asignar de manera óptima
implica ahorros en costos de producción y mejor aprovechamiento de la capacidad
instalada (horas disponibles). Por ende, la empresa se vuelve más productiva.
Por otra parte, si la empresa es más productiva y logra entregar confianza a sus
clientes mediante el cumplimiento de pedidos, podría mantener un nivel de precios un
poco más elevado que muchos competidores que no pueden ofrecer lo mismo.
Otro recurso clave tiene que ver con los equipos computacionales que permiten
procesar información y utilizar herramientas analíticas. Junto con esto, son
fundamentales los sistemas de gestión e información (pedidos de clientes, stock de
48
productos, estado de embarques, información logística, etc.). Además, sin bases de datos
de clientes, costos de producción, productividades de los procesos de las plantas,
rendimiento de la materia prima y una serie de otros datos relevantes, no se podrían
utilizar modelos analíticos para apoyar la gestión del negocio y toma de decisiones.
Entre los procesos claves de la empresa están los procesos productivos, que deben
cumplir con los estándares de calidad y ser muy productivos, para obtener productos que
satisfagan las necesidades de los clientes y de forma rápida.
Por otro lado, son fundamentales los procesos de coordinación con el proveedor
de materia prima, así como los procesos de coordinación de las áreas internas, como
ventas, planificación, operaciones y logística. En particular, son fundamentales para esta
empresa manufacturera los procesos de planificación de la producción de sus distintos
negocios.
49
4 Arquitectura de Macroprocesos
50
Figura 4-1: Vista de Macroprocesos
51
El Macroproceso 1 corresponde a los procesos de la cadena de valor de una
empresa. En la figura 4-1 se observan las cadenas de valor de cada negocio de la
empresa: Aserraderos, Remanufactura y Plywood.
52
Figura 4-2: Macroproceso de la Cadena de Valor de Aserraderos
53
Producción y Logística de Aserraderos se generan los planes y el programa de
producción, que luego se llevan a la práctica en Producción y Entrega de Madera
Aserrada. También cabe destacar que desde Gestión de Producción y Logística de
Aserraderos se solicita la materia prima al proveedor, quien posteriormente envía un
plan de abastecimiento.
Por otra parte, en la figura 4-2 se puede observar la relación entre Gestión de
Producción y Logística de Aserraderos y Administración de la Relación con el Cliente.
Desde el primero se envían los ajustes al plan de producción anual a Planificar Ventas,
dentro de Administración de la Relación con el Cliente. Estos cambios corresponden a
actualizaciones en la planificación, de acuerdo a lo que se puede fabricar según las
condiciones de operación que se van dando en cada periodo. Esto puede generar
cambios en los planes de venta, los cuales se envían desde Planificar Ventas a Gestión
de Producción y Logística de Aserraderos. Además, desde Administración de la
Relación con el Cliente, específicamente desde un proceso denominado Venta y
Atención al Cliente, se envían los pedidos de los clientes y requerimientos a Gestión de
Producción y Logística de Aserraderos.
54
4.3 Gestión de Producción y Logística de Aserraderos
55
En el proceso Implementación de Nuevos Productos se implementan productos
desarrollados en el Macroproceso 2, Desarrollo de Nuevas Capacidades.
56
Figura 4-4: Planificación y Control de Producción
57
análisis podrían resultar, por ejemplo, determinaciones de las cantidades de turnos a
utilizar en los procesos productivos. También podrían tomarse decisiones de inversión
en capacidad.
En una primera etapa, con los datos del plan de producción, se analizan los
cambios respecto de lo presupuestado en periodos anteriores y se coordina esto con el
área comercial. Como se mencionó en la sección 4.2, los ajustes son enviados a
Planificar Ventas, dentro del proceso de Administración de la Relación con el Cliente.
Según estos cambios, se actualiza el plan de ventas, lo que influye en los pedidos que
llegaran a producción en los siguientes periodos.
58
En una segunda etapa, en Programar Producción de Plantas, se genera un
programa de producción operativo para cada planta, de acuerdo al plan de producción.
Este se encarga de asignar la producción a los turnos disponibles en las líneas de aserrío
y las horas de capacidad de los distintos procesos de terminación de una planta, con el
detalle del día a día. Es decir, aquí se incluye la secuencia de los productos a fabricar
dentro de un mismo periodo.
59
5 Rediseño de Procesos
60
Sin embargo, según el objetivo del rediseño detallado en la sección anterior, se
considera que el rediseño propuesto en este proyecto de tesis abarca solamente al
proceso Planificar Producción de Aserraderos. Por lo tanto, este es el proceso que será
abordado de aquí en adelante.
Una vez definido el objetivo del rediseño y los procesos involucrados, hay que
determinar los requerimientos que deben abordarse en el mismo (Barros O. , 2012). En
este sentido, el proyecto será analizado en distintas dimensiones, denominadas variables
de diseño. Estas variables permiten orientar el rediseño, a partir del planteamiento
estratégico, modelo de negocios, la arquitectura de procesos y la situación actual de la
organización.
61
5.3.1 Estructura empresa y mercado
VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO
5.3.2 Anticipación
VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO
b. Anticipación
Planificación apoyada de un
Basada en modelos
modelo de optimización, que
b.1 Planificación de la Producción Excel, con alguna
represente la realidad del negocio
optimización.
y permita anticipación.
62
5.3.3 Coordinación
VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO
c. Coordinación
Reglas formales con apoyo
c.1. Reglas Reglas formales.
computacional.
Uso al re-planificar sobre
Uso por excepción cuando la
c.2. Jerarquía la marcha, con poca
planificación falla.
holgura.
Compartir información
Colaboración con apoyo
centralizadamente, pero además
c.3. Colaboración de sistemas de
formalizar decisiones en un
información.
sistema.
VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO
d. Prácticas de trabajo
d.1. Lógica de negocio automatizada o Lógica de Negocios semi
NO
semi automatizada. automatizada
d.2. Lógica de apoyo a Lógica de Negocios semi
NO
actividades tácitas. automatizada
d.3. Procedimientos de
SI SI
comunicación e integración.
d.4. Lógica y procedimientos de
SI SI
medición de desempeño y control
63
5.3.5 Integración de procesos conexos
VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO
e. Integración de procesos
conexos
NO
NO
El proyecto de tesis
El proceso de planificación
e.1. Proceso aislado considerará el proceso de
no es un proceso aislado
planificación y su relación
dentro de la macro 1.
con otros procesos.
Mejor coordinación entre los
e.2. Todos o la mayor parte de los
SI procesos de la cadena de
procesos de un macropoceso
valor de Aserraderos.
El proceso de planificación El proceso de planificación
e.3. Dos o más macros que interactúa con la cadena de interactúa con la cadena de
interactúan valor del proveedor de valor del proveedor de
materia prima materia prima
VARIABLES DE DISEÑO
ACTUAL PROPUESTO
64
5.4 Detalle de los Procesos Rediseñados
65
Planificar Producción de Aserraderos es el proceso donde se realizan las
actividades necesarias para generar el plan de producción. El proceso es similar para
distintos horizontes de planificación, por lo que el rediseño es válido ya sea para una
planificación anual, de varios meses o mensual.
Para generar un plan de producción, se deben considerar una serie de datos del
negocio que no varían constantemente de un periodo a otro. Estos son principalmente:
Se considera que los datos anteriores deberían estar disponibles, en caso de haber
cambios, al momento de ejecutarse el proceso Planificar Producción de Aserraderos.
Por otra parte, se debe contar con una serie de datos correspondientes a cada
periodo en particular, los cuales conforman las condiciones de operación del periodo.
Estos son principalmente:
66
Si se quisiera generar un plan de producción y ventas conjunto, es relevante
considerar también los precios de venta de cada producto.
La cantidad de materia prima de cada tipo, largo y diámetro que estará disponible
en el periodo, será la suma del stock en plantas al comienzo del periodo y el
abastecimiento presupuestado con el proveedor. Por otra parte, las capacidades que
tendrán las plantas de producción, en cada uno de sus procesos, son entregadas por la
administración de cada planta. Es decir, existe una coordinación con el proveedor de
materia prima y con los equipos de planificación de cada una de las plantas productivas.
67
planta, así como los acuerdos entre planificación central y el proveedor de materia
prima.
Por otra parte, con este sistema de planificación, la recopilación de todos los datos
necesarios para generar el plan de producción es más rápida y se facilita el uso de los
mismos. Junto con esto, todos estos datos comenzarían a ser almacenados en una base
de datos, lo que evidentemente es una buena práctica; ya que esta base de datos serviría
de fuente de información limpia, unificada y de fácil acceso, para realizar una serie de
análisis posteriores del proceso.
68
En este proceso rediseñado, el planificador de cada planta debe ingresar al
sistema de planificación para actualizar, al menos mensualmente, el stock de rollizos en
las canchas de acopio y sus parámetros operativos, que determinan la capacidad
disponible.
8 BPMN: Business Process Model and Notation es una notación gráfica estandarizada, que describe la
lógica de los pasos de un proceso de Negocio. Esta notación ha sido especialmente diseñada para
coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes
actividades.
69
5.4.2 Analizar Abastecimiento de Materia Prima
70
Figura 5-3: Analizar Abastecimiento de Materia Prima
Una vez que están disponibles todos los datos del periodo a planificar, es decir, se
conocen las condiciones de operación, en el proceso Generar Plan Detallado de
Producción se genera el plan de producción.
71
El punto principal del rediseño consiste en que las decisiones tomadas en el
proceso Generar Plan Detallado de Producción sean apoyadas de una lógica inteligente
que permita optimizar la operación según los objetivos del negocio. Esta lógica consiste
en un modelo matemático de optimización, el cual será detallado en la sección 5.5.
La figura 5-4 presenta el diagrama del proceso modelado en BPMN, con el detalle
de las actividades y las interacciones con el sistema, ya que incluye una pista para el
sistema de planificación. Las actividades son muy parecidas a las que se han realizado en
otros proyectos exitosos que incorporan un modelo analítico para apoyar la toma de
decisiones en un proceso (Barros O. , 2012).
72
Figura 5-4: Generar Plan Detallado de Producción
Una vez que los datos han sido revisados, el planificador ejecuta la lógica de
optimización. Con esto, el sistema genera el código de programación matemática en
algún lenguaje de optimización, generando los parámetros del modelo a partir de todos
los datos que han sido preparados anteriormente. Posteriormente, el código se lo
traspasa a algún paquete que permite resolver problemas matemáticos, como los de
optimización, lo que se conoce como solver. El solver es invocado por el sistema, recibe
el código y resuelve el problema.
73
Finalmente, la solución es tomada por el sistema y presentada al planificador, en
forma de un plan de producción óptimo, quien puede trabajar con él, modificarlo y/o
iterar el proceso varias veces, hasta obtener el plan definitivo. Más detalles respecto de la
secuencia de generación y resolución del modelo y las demás actividades relacionadas al
sistema, serán presentados en el capítulo 6.
Se considera que los productos pueden pasar por los procesos de “Aserrío”, “Baño
Anti-mancha”, “Reproceso”, “Secado” y “Clasificado y Cepillado”. Una vez obtenidos los
tablones del “Aserrío”, estos se pueden traspasar entre plantas para seguir con los
74
procesos siguientes. Como se detalló en la sección 1.4.1, esto puede ser necesario por
falta de capacidad o para minimizar costos.
La modelación asume que las capacidades de las plantas están dadas, así como la
disponibilidad de materia prima, para el horizonte de planificación. Además, se asume
que los precios de venta de cada producto son conocidos, junto con el precio de sub-
productos.
Por otra parte, se realiza el supuesto de que los costos de inventario no son
relevantes y se asume que todos los costos de producción, transporte y de materia prima
son conocidos.
75
Conjuntos e Índices
Periodos
Productos
Centros de reproceso (de todas las plantas que tienen, más servicios externos)
Procesos de baño
Procesos de secado
Procesos de clasificado y cepillado (de todas las plantas que tienen, más
servicios externos)
Parámetros
76
Capacidad disponible, expresada en horas, del proceso de baño para
el periodo
77
Costo de transportar productos en proceso de la línea de aserrío al
centro de reproceso , expresado en
Los siguientes son costos de flete que se aplican sólo a los productos de
exportación.
78
Porcentaje de madera (que puede convertirse en productos de
madera aserrada) que se obtiene del rollizo en la línea de aserrío
{
79
Uso de capacidad del producto en el proceso de clasificado ,
expresado en horas
{
{
{
Variables de Decisión
80
del producto que fluyen de la línea de aserrío al proceso de secado
en el periodo
Restricciones
1. Se deben utilizar sólo patrones factibles para cortar los productos en cada línea de
aserrío, en cada periodo.
( ) ( )
81
Las siguientes son restricciones para relacionar correctamente las variables. Estas
son homólogas a la ecuación (2.4) presentada en la sección 2.2.2.2, pero con algunos
términos re-ordenados.
∑∑ ∑
∑ ∑ ( )
∑ ∑ ∑ ( )
4. Los de un producto que entran a un proceso de bañado, deben ser iguales a los
del producto que quedan terminados en este proceso.
∑ ( )
82
5. Los de un producto que entran a un proceso de secado, menos la pérdida de
fibra, deben ser iguales a los del producto que fluyen desde el secado a algún
proceso de clasificado.
(∑ ∑ ) ∑ ( )
∑ ( )
Las restricciones que siguen a continuación, establecen que los productos sigan
las rutas correctas.
(∑ ∑ ∑∑ ) ( )
(∑ ∑ ∑∑ ) ( )
83
9. Los productos que se venden húmedos deben ir a proceso de bañado y no a
proceso de secado.
(∑ ∑ ∑∑ ) ( ) ( )
Las siguientes son restricciones para no consumir más materia prima que la
disponible y para no sobrepasar las capacidades de cada proceso. Estas son homólogas a
la ecuación (2.3) presentada en la sección 2.2.2.2.
10. En cada línea de aserrío no se debe consumir más materia prima que la que tiene
disponible, luego de efectuar los traspasos de rollizos.
∑ ∑ ( )
∑∑ ( )
∑∑ ( )
84
13. No se debe sobrepasar la capacidad de los procesos de Baño Anti-mancha
∑ ( )
∑∑ ( )
∑ ( )
∑ ∑ ( )
∑∑∑ ( )
85
18. Naturaleza de las Variables
Variable Tipo
Función Objetivo
∑ ∑ (∑ ∑ )
86
Costo de Materia Prima
∑∑∑∑
∑∑∑∑
Costo de reproceso
∑ ∑ ∑ (∑ ∑ )
∑∑∑
∑∑∑∑
∑∑∑
87
Costo de transporte por traspaso de materia prima entre plantas
∑∑∑∑
∑ {∑ ∑ ∑
∑∑∑
∑∑∑
∑∑∑
∑∑∑
∑∑∑ }
88
Costo de transporte a puerto, de los productos que son exportados.
∑ {∑ ∑
∑∑ }
Maximizar:
89
∑ {∑ (∑ ∑ )
∑∑∑ ( )
∑ ∑ (∑ ∑ )
∑∑ ∑∑∑
∑∑ ∑∑∑
∑∑∑
∑∑∑
∑∑∑
∑∑∑
∑∑∑ ∑∑∑
∑∑ ∑∑ }
90
6 Diseño de la Aplicación de Apoyo
A continuación se presentan los casos de uso que se derivan de cada uno de los
subprocesos que componen el proceso Planificar Producción de Aserraderos, el cual fue
detallado en la sección 5.4.
91
materia prima para el periodo y en la necesidad de utilizar capacidad en servicios
externos para satisfacer la demanda.
92
Por último, el caso de uso Proponer Modificaciones extiende a Analizar Oferta de
Materia Prima, ya que se ejecuta sólo en caso de que el Planificador Central desee
realizar propuestas de modificación al plan de abastecimiento.
A partir del diagrama BPMN del proceso Generar Plan Detallado de Producción,
presentado en la sección 5.4.3, se derivan cinco casos de uso ejecutados por el
Planificador Central, los que se muestran a continuación en la figura 6-3.
93
Figura 6-3: Casos de Uso – Generar Plan Detallado de Producción Trimestral
94
planificador podría dedicarse varios días a modificar un resultado, sin seguir utilizando
la lógica de optimización.
Sólo en caso de estar conforme con un plan de producción, para que sea operado
en los próximos periodos, se ejecutará el caso de uso Guardar Plan Oficial, por lo que
este caso de uso se considera una extensión de los casos de uso Invocar Modelo de
Optimización y Modificar Plan de Producción. Esta sutileza se hace explícita debido a
que si se guarda el plan de producción como oficial, este queda inmediatamente
disponible para ser revisado y utilizado por todos los interesados e involucrados.
La finalidad de este caso de uso es poder revisar y realizar cambios a los datos que
se le entregarán finalmente al modelo de optimización que generará el plan de
producción, tanto para determinar el plan oficial, como para realizar análisis y pruebas.
95
Por esta razón, se le permite al Planificador Central tener la libertad de modificar todos
los datos que quiera, cada vez que vaya a utilizar la lógica de asignación de producción.
El diagrama de secuencia extendido de Revisar Datos se presenta a continuación, en la
figura 6-4.
96
Como se aprecia en el diagrama anterior, la secuencia es bastante sencilla.
Consiste en que el usuario solicita mostrar, actualizar o guardar nuevos datos, y el
sistema lleva a cabo estas solicitudes.
Cabe mencionar que este caso de uso es reutilizable en otros usos del modelo de
optimización. Por ejemplo, la planificación del negocio podría estar interesada en
estudiar los cambios en la producción al mover ciertas variables. De la misma manera, se
pueden tomar mejores decisiones comerciales modificando o liberando restricciones de
demanda.
97
6.2.2 Invocar Modelo de Optimización
Con estos datos, la clase Generador Plan solicitará la creación de los parámetros
del modelo de optimización a la clase Generador Parámetros, a partir de los datos
obtenidos de la base de datos. Esta es la parte fundamental de la secuencia y es la que
agrega mayor valor a la aplicación de apoyo, ya que permite que el código del modelo sea
dinámico en el tiempo y reutilizable. Además, permite correr el modelo con datos
actualizados de manera más automatizada.
Por otra parte, esto permite que el modelo de optimización sea ejecutado de
manera remota, sin necesidad de que el usuario tenga instalada la aplicación, ni el
software de optimización, sino que utiliza toda la lógica a través de la web. El usuario,
por lo tanto, tampoco requiere tener un computador con gran capacidad de memoria y
procesamiento, ya que el modelo se ejecuta en un servidor.
Una vez que han sido generados los parámetros, se genera el código completo del
modelo en la clase Lógica Modelo. Es decir, esta clase recibe los conjuntos y parámetros
actualizados, y además contiene la parte del modelo matemático que no cambia en el
tiempo (al menos que el modelo requiera cambios estructurales). Cuando se tiene el
código del modelo, este es entregado al software de optimización y se ejecuta para que
resuelva el problema.
98
usuario de manera adecuada por la clase Control Interfaz, y se dará la opción de
descarga.
99
La figura 6-7 muestra el diagrama de clases del caso de uso Invocar Modelo de
Optimización.
100
6.3 Diagrama de Despliegue
101
6.4 Diagrama de Paquetes
Las clases presentadas anteriores han sido agrupadas en los paquetes presentados
a continuación, en la figura 6-9. Como se observa, la vista, los controladores y el acceso a
datos son separados en distintos paquetes. También puede ser necesario incluir clases
específicas del software de optimización a utilizar.
102
7 Desarrollo del Prototipo y Plan Piloto
7.1.1 Alcance
103
Figura 7-1: Generar Plan Detallado de Producción
El prototipo implementa los casos de uso del proceso Generar Plan Detallado de
Producción, presentados en la sección 6.1.3. El diagrama de casos de uso se muestra
nuevamente en la figura 7-2.
104
7.1.2 Programación del Prototipo
Esta pantalla permite iniciar sesión a los usuarios que tienen permiso para utilizar
la aplicación.
105
7.1.3.2 Pantalla de Inicio
106
Figura 7-5: Pantalla Ver Productos
107
Figura 7-6: Pantalla Modificar Productos
108
Figura 7-7: Ejecución del Modelo en GAMS
La figura 7-8 presenta la pantalla del prototipo que se muestra al usuario luego de
ejecutar el modelo de asignación.
109
7.2 Plan Piloto
110
7.2.2 Resultados del Plan Piloto
a) Se asume que es factible escoger antes del mes de producción los rollizos que se
utilizarán para fabricar cada producto.
b) Se asume que es factible realizar traspaso de materia prima entre plantas, por lo
que se asumiría que el abastecimiento se realizará tal cual como dijo el proveedor.
Además, este supuesto se basa en el supuesto a).
111
c) Costos de inventario de productos en proceso y de productos terminados no se
consideran relevantes.
Dados los supuestos utilizados en este escenario, que permiten una optimización
en muchos aspectos del negocio, los resultados obtenidos se considerarán sólo como
potenciales oportunidades para la empresa, pero no como algo operable. Esto, porque
los aspectos de decisión 2) y 3) hoy serían difíciles de llevar a la práctica a nivel de plan
de producción mensual, debido a la variabilidad respecto al abastecimiento de materia
prima que va ocurriendo a lo largo del mes (pero son perfectamente abordables en
decisiones del día a día). En este sentido, los supuestos a) y b) se alejan un poco de la
realidad actual del negocio.
112
decisión 2) y 3) sí puedan ser llevados a la práctica a lo largo del mes, según lo que se
decide a nivel de plan mensual.
113
Otro ahorro importante proviene del costo de flete a puerto, en el caso de
productos de exportación. Esto ocurre porque se asignan más a las plantas más
cercanas al puerto.
Evidentemente todo lo anterior explica solo en parte las decisiones que propone el
modelo, ya que existe una enorme cantidad de factores que influyen en estas decisiones.
El modelo analiza una gran cantidad de combinaciones, evaluando el impacto de las
decisiones de elección de tipos de materia prima y lugar de producción para miles de
SKU lo cual sería imposible de realizar por personas. Esta es la ventaja de utilizar apoyo
computacional y modelos analíticos de este estilo en la toma de decisiones complejas en
un negocio, en este caso productivo.
La tabla 7-2, a continuación, muestra los traspasos de materia prima que propone
el modelo, para el periodo octubre-diciembre 2013. Como se observa en la tabla, sólo
cuatro plantas se ven involucradas en los traspasos.
PLANTA DESTINO
PLANTA ORIGEN Bucalemu [ ] Mulchén [ ] Nacimiento [ ] Total [ ]
Bucalemu 0 0 16.138 16.138
Loncoche 3.308 0 0 3.308
Mulchén 19.851 0 13.527 33.378
Nacimiento 4.914 20.216 0 25.130
Total 28.072 20.216 29.665 77.954
114
Planta 1 Planta 2 Planta 3 Planta 4 Planta 5
Consumo Aserrío
+5,8% -4,8% -3,8% +1,2% +1,6%
con modelo
Servicio
Servicio Servicio
Planta 1 Planta 2 Planta 3 Planta 4 Planta 5 Reproceso
Trozado Cepillado
y Baño
Producción Baño
+87% -45% -44% -91% -0,08% +51% N.A. +42%
(Verde)
Producción
Clasificado- +27% -37% -34% +15% +0,11% -6% +35% N.A.
Cepillado (Seca)
115
Según se observa en la tabla anterior, existe una variación mucho mayor para la
producción verde que la seca. Esto se explica porque el proceso de baño anti-mancha
tiene mucha más holgura de capacidad que los procesos de clasificado y cepillado.
La planta 5, según lo que propone el modelo, debería permanecer casi sin cambios
en los niveles de producción en los procesos de terminación. Esto no quiere decir que
haga los mismos productos. De hecho, la asignación de productos a esta planta tiene
algunos cambios.
Por último, el servicio de cepillado sólo aplica para producción seca, mientras que
el servicio de reproceso sólo para producción verde. En ambos casos, el modelo propone
que aumenten su utilización para terminación de producción seca y verde,
respectivamente.
En este escenario, el modelo tiene menos libertades para optimizar, ya que solo se
considera el primer aspecto de decisión:
116
1) Asignar la producción a las distintas plantas, para cada proceso de conversión,
pudiendo haber traspaso de productos en proceso.
En este caso, el ahorro en el proceso de aserrío es casi nulo. Los ahorros son
significativos en los procesos de baño y cepillado. Otro aspecto relevante es el costo de
flete a puerto de los productos de exportación que, al igual que en el escenario
completamente optimizado, disminuye en la solución del modelo.
117
La tabla 7-5, a continuación, presenta la variación porcentual de consumo de
rollizos en los procesos de aserrío que propone el modelo para cada planta, respecto de
la asignación real en el periodo octubre-diciembre 2013. Al igual que antes, se omiten los
nombres de las plantas, para ser prudentes con los resultados.
Servicio
Servicio Servicio
Planta 1 Planta 2 Planta 3 Planta 4 Planta 5 Reproceso
Trozado Cepillado
y Baño
Producción Baño
+76% -37% -39% -85% +4,52% +45% N.A. +35%
(Verde)
Producción
Clasificado- +27% -35% -36% +14% +0,21% -4% +34% N.A.
Cepillado (Seca)
118
De la tabla 7-6 se puede concluir que la propuesta del modelo respecto a los
niveles de producción óptimos para cada planta se mantiene muy similar al escenario
completamente optimizado (tabla 7-4). Es decir, el traspaso y elección de materia prima
influye de gran manera en el proceso de aserrío, pero no afecta tanto en las decisiones de
asignación a los procesos posteriores, ya que en ambos escenarios estas decisiones son
muy parecidas.
El hecho de que los ahorros sean menores en este escenario se explica en parte
porque en la industria del aserrío los mayores costos de producción son el costo de la
materia prima y el proceso de aserrío. Por lo tanto, los resultados son consistentes en
este sentido.
119
7.3 Aspectos de Manejo del Cambio
Los principales cambios asociados al proyecto tienen que ver con el uso de la
herramienta de optimización. Este podría considerarse como un cambio de segundo
orden. Es decir, requiere de un aprendizaje y transformación de la persona que lo utiliza.
En este caso, los usuarios son los planificadores de producción.
Para evitar posibles resistencias innecesarias, evitar invertir recursos en algo que
será muy difícil de cambiar o no atentar contra las ventajas competitivas de la empresa,
se debe identificar y declarar lo que el proyecto va a conservar.
120
producción. Sin embargo, la decisión final de dónde fabricar los productos seguirá
siendo de los planificadores de producción.
El proyecto está conformado por una coalición conductora con el suficiente poder
requerido para hacer que las cosas ocurran. Para mostrar esto, a continuación se
presenta un mapa de poder del proyecto con los actores relevantes, su rol y el tipo de
poder que tienen dentro de la organización.
Este aspecto tiene que ver con crear un sentido al proyecto. Este tiene el propósito
de ser la seducción para involucrar a los distintos actores relevantes del proyecto y
apropiarlos del mismo.
121
Para establecer un sentido al proyecto no hubo que trabajar mucho, ya que existía
una motivación previa por analizar posibles mejoras en la gestión del negocio al utilizar
modelos de optimización.
Desde un principio existió entonces un sentido claro que involucró a todos los
participantes del proyecto, que se podría resumir en lo siguiente: “Hoy no existe ningún
apoyo computacional que permita optimizar la asignación de producción y que asegure
que los recursos disponibles se están aprovechando de la mejor manera. Con este
sistema esto se podrá realizar y generar mejores resultados operacionales. Además, se
podrán evaluar distintos escenarios ficticios en búsqueda de oportunidades, como
inversiones en mayor productividad de ciertos procesos o cambios en asignaciones
comerciales”.
122
8 Evaluación Económica del Proyecto
8.1 Beneficios
123
8.2 Costos
8.2.1 Inversión
Esta etapa tiene una duración de 8 meses, en los cuales se realizan las actividades
necesarias para crear un modelo de optimización que represente la realidad de los
aserraderos. Junto con esto se diseña completamente la aplicación de apoyo TI que
automatiza el manejo de datos y utilización del modelo.
124
Gerente de Aserraderos: participa en reuniones de presentación de avances de
duración de una hora cada 2 meses.
125
Subgerente de Planificación: participa en reuniones con profesionales del área TI
para definir requerimientos y verificar avances. Para esto se requiere una
dedicación de 4 horas mensuales.
Ingeniero de Procesos: dedicación full time a coordinar esta fase y apoyar a los
profesionales del área TI para que la herramienta integrada cumpla con los
objetivos deseados. Apoya con conocimiento técnico del modelo y del software de
optimización.
Por otra parte, para el desarrollo del modelo y de la aplicación web se debe contar
con el software GAMS y el solver CPLEX (GAMS/CPLEX). El solver CPLEX resuelve el
modelo de optimización y el software GAMS provee un lenguaje cómodo para
programarlo e integrarlo con otros desarrollos TI.
126
El solver CPLEX (GAMS/CPLEX) cuesta unos US$ 9.600 al año, mientras que el
software GAMS cuesta US$ 3.200 anuales9. Por lo tanto el costo total de licencias anual
es de US$ 12.800. Si bien la etapa de implementación dura diez meses en total, se debe
pagar el costo anual de las licencias de todas maneras.
Pago licencia anual del solver CPLEX (GAMS/CPLEX) y del software GAMS.
Como se mencionó anteriormente, el costo total de licencias anual es de US$
12.800.
9 Fuente: http://www.gams.com/sales/commercialp.htm
127
En total, se estima un costo de operación anual de US$ 43.949 durante el primer
año y de US$ 21.053 durante los siguientes. Cabe destacar que se está considerando que
pueden haber nuevos requerimientos de tal manera que el modelo abarque más
situaciones del negocio (estas podrían ser logísticas, de abastecimiento, etc.) y que debe
haber una mantención del modelo en el tiempo. Si esto no se tomara en cuenta, los
costos operacionales anuales serían solo de unos US$ 15.200.
Para ser conservadores con la evaluación, se considera una vida útil del proyecto
de tres años, pero podrían ser varios más. Esta vida útil se justifica en que los
parámetros de la solución son ajustables cada vez que se ejecuta el modelo de asignación
de producción, por lo que es flexible a cambios periódicos en el negocio.
( ) ( ( ) )
128
Respecto del modelo y la figura 8-1:
La tabla 8-1 presenta los valores utilizados para la tasa libre de riesgo, tasa de retorno de
mercado y beta de la empresa.
ITEM VALOR
Tasa libre de Riesgo 2.5%
Tasa libre de riesgo: se obtuvo de la página del banco central. Es la tasa de los
BCU anual.
Tasa de retorno de mercado: se obtuvo con los datos del IPSA, variación anual
desde el año 1998 a la fecha. Los datos se obtuvieron de la página de Bloomberg.
129
Beta de la empresa: se obtuvo de la siguiente página web, en julio de 2014:
http://www.eleconomista.es/empresa/Empresas-CMPC/analisis-tecnico/riesgos
Una vez presentados los beneficios, costos, vida útil y tasa de descuento, se
presenta a continuación, en la tabla 8-2, el flujo de caja privado del proyecto.
130
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos
Ingresos por ahorro de costos 172.117 172.117 172.117
Costos
Costos de operación - 43.949 - 21.053 - 21.053
Gastos de Administración
Depreciación
Resultado Operacional 128.168 151.063 151.063
Ganancia/Pérdida de Capital
Ingresos Financieros
Interés
Perdidas del Ejercicio Anterior
Resultado No Operacional
Utilidad Antes de Impuesto 128.168 151.063 151.063
Impuesto a las Empresas - 25.634 - 30.213 - 30.213
Utilidad Después de Impuesto 102.534 120.851 120.851
Depreciación
Perdidas del Ejercicio Anterior
Ganancia/Pérdida de Capital
Flujo Operacional 102.534 120.851 120.851
Inversión Fija - 43.011
Valor Residual de los Activos
Capital de Trabajo
Recuperación del Capital de T.
Préstamos
Amortizaciones
Flujo de Capitales - 43.011
131
De acuerdo al flujo de caja se obtuvieron los siguientes valores de los indicadores
de rentabilidad relevantes para este proyecto, en un escenario conservador:
INDICADOR VALOR
VAN US$ 236.557
TIR 210%
132
9 Generalización de la Experiencia
El dominio de esta generalización se define como toda actividad en que existe una
red de nodos o servidores que prestan un servicio o producen un producto, donde los
nodos consumen recursos o alimentan con recursos a la red. Este dominio representa
casos como la planificación de producción en empresas de manufactura, transporte,
redes de distribución eléctrica, redes de regadío, redes de comunicaciones, entre otros.
133
9.2 Lógica de Negocios Genérica
9.2.1.1 Conjuntos
Los conjuntos base que deben existir en el problema son un conjunto de nodos,
los arcos que definen qué nodos están conectados (rutas factibles) y las entidades que
fluyen a través de la red:
134
( )
( )
( )
9.2.1.2 Parámetros
( )
( )
( )
135
∑ ∑
( )
9.2.1.5 Restricciones
Las restricciones del problema, en un caso general, tienen que ver con respetar la
capacidad de los arcos y representar bien el problema a través de la conservación de
flujo.
∑ ( ) ( )
∑ ∑ ( )
() ()
136
Figura 9-1: Estructura del Problema de Planificación Acorde al Dominio
Luego, los problemas se dividen en los que consideran Lead Times, los que
consideran Set Ups y los que consideran Lead Times y Set Ups.
137
Frameworks, ya que permiten, en una implementación de la solución, adaptar la lógica
rápidamente a distintas situaciones dentro de un dominio.
138
Asignación: corresponde a la clase que contiene los atributos de la asignación (o
del plan). En una situación general, debe tener la cantidad de flujo de cada
entidad, en cada arco.
Para cada proceso de conversión existen varias opciones disponibles (en distintas
plantas de producción), con distintos costos de producción, productividad y con
distinto rendimiento (pérdida de fibra en el proceso).
Los productos deben pasar sólo por algunos procesos de conversión según sus
características de terminación.
Existe un Lead Time al decidir qué productos entran a proceso y cuales esperan,
ya que esto significa que ciertos pedidos se comienzan a producir y otros no.
139
En la figura 9-3 se muestra un esquema ilustrativo del problema abordado en la
planificación de la producción de aserraderos.
Los nodos son los procesos de conversión, los cuales trabajan en paralelo.
140
sentido, varios nodos consumen ciertos de producto, mientras que hay
procesos en los que no hay pérdida de fibra.
Además, existe un nodo final ficticio, donde se agrupa toda la producción. Para
este nodo final, la divergencia corresponde a la demanda total de cada producto,
en el periodo de planificación.
Aparece una nueva clase llamada Relación Producto Proceso, que contiene
parámetros adicionales necesarios para resolver el problema de planificación de
aserraderos, los cuales tienen que ver con los costos de utilizar cada proceso y la
productividad (o uso de capacidad) de cada producto en cada proceso.
141
Figura 9-4: Framework Especializado a la Planificación de la Producción de Aserraderos
142
10 Conclusiones
En este trabajo se propuso una solución analítica junto con un diseño formal de la
arquitectura de procesos en que se inserta. Es decir se combinó el enfoque de procesos
con el uso de lógica compleja, para lo cual la metodología empleada fue fundamental.
143
Utilizar la metodología para el desarrollo de este proyecto de tesis significó que se
diseñaran formalmente los procesos en que se inserta un modelo matemático de
optimización y cómo queda sujeto a una mejora continua, sin lo cual difícilmente estos
modelos perduran en el tiempo y se adecúan a cambios del negocio.
144
determina la utilización óptima de la materia prima, así como su abastecimiento. Esto,
para apoyar al proceso de planificación de la producción de aserraderos, con el objetivo
principal de aumentar el beneficio de la operación de los aserraderos por medio de
utilizar mejor la capacidad instalada y la materia prima.
En cuanto a resultados, por una parte el modelo fue capaz de generar planes de
producción óptimos en un tiempo de entre 10 a 15 minutos, mientras que la empresa
tarda casi una semana. Esto ya significa una enorme agilización del proceso, sin
considerar el ahorro en tiempo en la recopilación de datos. El tiempo de resolución del
modelo es aceptable, considerando que, dependiendo del periodo (principalmente
porque varía la cantidad de productos a planificar), tiene entre 1.5 y 2 millones de
variables, con aproximadamente unas 500 mil restricciones.
Por otra parte, de los resultados presentados en la sección 7.2.2 se puede concluir
que existen importantes ahorros potenciales en la operación si se pudieran mejorar
aspectos relacionados a la asignación y elección de materia prima para la producción
(escenario completamente optimizado). Sin embargo, esto hoy es difícil de llevar a la
práctica, principalmente por la variabilidad inherente al negocio.
145
en cuenta únicamente los objetivos estratégicos del negocio. En teoría de agencia, esto
significa que los intereses del principal están más presentes en las decisiones que se
toman en el proceso de planificación de producción.
Por último, en cuanto a trabajos futuros, existe una importante extensión respecto
del tema abordado en esta tesis, que de alguna manera coincide con los nuevos
requerimientos. Luego de la asignación de producción a cada planta, en cada una de
estas existe una programación de la producción. Queda como trabajo futuro entonces,
realizar modelos más operativos que permitan asignar el día a día. Es decir, que
programen los distintos turnos, decidiendo la secuencia de los productos a fabricar en
cada proceso (scheduling).
146
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