Unidad 3.

Planeación operativa

3.1 CONCEPTO DE PLANEACION

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y
números necesarios para su realización.

3.1.1 TIPOS DE PLANES

* Estratégicos.- Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de
base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor
jerarquía de la empresa, son a largo plazo.

* Tácticos o funcionales.- Determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y
coordinados por los directivos de nivel medio, se dan a mediano plazo.

* Operativos.- Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su

función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben
ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, son a corto plazo.

3.1.2CONCEPTO DE PRESUPUESTO

Un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un

plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la
contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados
hacia el futuro y no hacia el pasado, aun cuando en su función de control, el presupuesto para un
período anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Presupuestar como palabra análoga para este estudio resulta de hacer el cómputo anticipado del
costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos se realizan en base al
conocimiento acumulado que la organización tiene de la actividad concreta de la empresa, de los
cambios y pronósticos sobre las cantidades y precios, el periodo del presupuesto se realiza
correspondiendo con el año financiero fiscal contable.

3.2VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.

3.2.1 VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

1. Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
2. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
3. Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización.
4. Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5. Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos.
6. Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
7. Obligan a realizar un auto análisis periódico.
8. Facilitan el control administrativo.
9. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa.
10. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Todas estas ventajas ayudan a lograr una
adecuada planeación y control en las empresas.

3.2.2 LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al
elaborar durante su ejecución:
1. Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar determinadas
herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el éxito de un
presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlación y
regresión estadística, que se analizaron en el capítulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta
limitación
2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una
herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que dé otra
manera perdería su sentido.
3. Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la utilidad
de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros
beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos por
aplicado
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas más graves
que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden
llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que
cumpla su
cometido, y no para competir con ella
5. Toma tiempo y cuesta prepáralo
6. No se deben esperar resultados demasiado pronto

3.3. PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

1. definición del alcance del proyecto en términos de objetivos, y términos de metas propuestas a
partir de la formulación del marco lógico.
2. definición de las fases para el desarrollo del proyecto.
3. identificación, descripción y evaluación de las actividades asociadas a cada una de las fases.
4. caracterización de los recursos a utilizar para el desarrollo de las actividades.
5. definición de las unidades de medición de los recursos.
6. cuantificación de las actividades a utilizar de los recursos asociados a cada actividad, con base
en la duración de las mismas (cronograma y en las metas propuestas).
7. validación de fases actividades contra objetivos metas.
8. clasificación de los rubros de inversión.
9. identificación de las fuentes de financiación de los rubros y subrubros.
10. organización de la información
11. elaboración del consolidado y validación de coherencia de los montos por aportes, fuente de
financiación, actividades y fases.
12. traslado de la información general al formato de presupuesto que desee.

3.3.1 ELECCION DE PERIODOS

La meta será un cierto volumen de bienes e ingresos a un costo dado. Éste es el presupuesto
maestro, que indica el objetivo de las ganancias para todo el negocio.
Generalmente, una vez por mes, el departamento de contaduría presentará un informe que
indique los resultados actuales del negocio y de sus departamentos.
Si los resultados actuales están por encima, en términos de gastos o por debajo, en términos de
ingresos, se efectuará una investigación de modo que puedan ser encarrilados para el mes
siguiente.
De lo que se ha dicho en los párrafos anteriores, se verá que un presupuesto no es nada más que
un plan escrito de los ingresos y egresos calculados cuando los planes han sido coordinados para
el cumplimiento del presupuesto.
Para que un presupuesto tenga éxito la compañía debe llenar estas condiciones:

● 1 Ser una organización en la cual se reflejen claramente los deberes y responsabilidades de sus
miembros.
● 2 Tener una contabilidad adecuada que pueda suministrar datos para los presupuestos y su
consecución a intervalos regulares de tiempo.
● 3 Sostener un sistema de pronósticos e investigación adecuados que puedan indicar qué es lo
probable que ocurra y lo que deberá ocurrir.
● 4 Obtener flexibilidad en el presupuesto.

3.3.2. ORGANIZACIÓN DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO

1. Preiniciación
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de las utilidades, participación en los
mercado etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección
y se estudia el comportamiento de la empresa.

Este diagnóstico contribuirá a sentar los planeamientos estratégicos y tácticos, de manera que
exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:
● Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación.
● Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.

2. Elaboración del presupuesto.

● En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los volúmenes a
comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles.
● En el frente productivo se programaran las cantidades a fabricar o ensamblar, según los
estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.
● En base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios
de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y
monetarios.
● Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de
la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella.
● Los proyectos de inversión especiales demandaran un tratamiento especial relacionado con la
cuantificación de recursos.
● Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la
operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales.

3. ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y
con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados con el comité de presupuestos como
el principal impulsor debida a que si sus miembros no escatimen esfuerzos cuando se busque el
empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es
factible el cumplimiento cabal de las ventas propuestas.

4. control: monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo real.

Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de
las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso seria parcial al incorporar esta
etapa en la cual es viable determinar hasta que punto puede marchar la empresa con presupuesto
como patrón de medida.

Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:

1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas

y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario como ocurre, por
ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de
evaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.
Todo lo anterior se realizara en tiempo real.
4. Evaluación.
Al culminar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto se preparara un informe crítico de los
resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y
cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas, en cada
una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos al juzgarse que esta clase de acciones son
importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en
presupuestos.

3.3.3EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO

La ejecución del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora diversas fases del proceso
presupuestal, dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes.

A. EL PROGRAMA DE CAJA
Se trata de un programa presentado a nivel mensual, que comprende la totalidad de los ingresos y
gastos autorizados por la ley de presupuesto a las diversas entidades. Lo elaboran el Ministerio de
Hacienda y el Departamento Nacional de Planeación con base en proyectos que envían las
diversas entidades. Es aprobado por el Consejo Superior de la Política Fiscal.

3.3.4 EL CONTROL PRESUPUESTAL

De acuerdo con la clasificación que presenta la ley orgánica del presupuesto, el control
presupuestal tiene tres facetas: 1. Control político, 2. Control financiero y económico, 3. Control
fiscal.

A. CONTROL POLÍTICO
Este control, como es obvio, lo ejerce el Congreso Nacional en desarrollo de las funciones que en
materia presupuestal le encomiendan la Carta Política y las leyes. En rigor, el control político del
Congreso comienza desde cuando recibe el proyecto de presupuesto en los diez primeros días de
cada legislatura y se extiende hasta cuando la Cámara de Representantes aprueba el
fenecimiento
Definitivo de la cuenta general del presupuesto y del tesoro de cada año.

B. CONTROL FINANCIERO Y ECONÓMICO

Este control lo ejerce la Dirección General del Presupuesto, al paso que el Departamento Nacional
de Planeación debe adelantar “la evaluación de resultados conforme a las orientaciones que
señale el Presidente de la República, sin perjuicio de las actividades de control numérico legal que
le corresponde ejercer a la Contraloría General de la República”.
La Dirección de Presupuesto y Planeación Nacional integrarán equipos conjuntos de funcionarios
para calificar los resultados alcanzados, medir la productividad y eficacia de la gestión
presupuestal.

3.4 PRESUPUESTO BASE CERO

Concepto
El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar
cada año todos los programas y gastos de una organización.
Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr los
resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos.
El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión
y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de costo beneficio.
Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las políticas básicas de la
organización.

Características
Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el
porcentaje de aumento o reducción del año anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los
procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera
eficiente y eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle,
comprobar porqué se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y
alternativas a los niveles superiores.
Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u operación, el cual debe
incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados, consecuencias de
la no adopción del paquete y beneficios obtenidos.
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los
programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados.
Se realiza un estudio comparativo de costo beneficio entre las diferentes alternativas existentes,
para cumplir con las actividades.
Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el
gobierno.

Objetivos del Presupuesto Base Cero

Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los
efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el
resultado esperado de la organización. En caso de requerirse economías mayores, la reducción se
extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la
medida.
Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada gerente evalúe y analice
la necesidad de cada función, así como los métodos alternativos para desempeñar esa función.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para
valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección, a fin de que
las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.
Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las
actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir.

Paquetes de decisión
Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en tal forma que
la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con otras actividades que compitan por
los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa
función.
Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de costos, y
recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su
aprobación o rechazo.
Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia mediante un análisis
sistemático.

Formato para la estructuración de los paquetes de decisión:

Nombre o Título del paquete:

División:
Departamento:
Clasificación:
Propósito:
Descripción de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medición (evaluación cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisión:
Fecha de preparación

1. La técnica del PBC(presupuesto base cero) comprende cinco etapas:

1. Definir la unidad de decisión.Es el nivel institucional responsable de la ejecución de una o un
grupo de actividades o funciones, que puede por sí evaluar la marcha de aquellas, su costo y
beneficio, y /o someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de
acción.
2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisión. El responsable de cada jurisdicción u
organismo deberá determinar cuáles son los objetivos de la unidad de decisión.
3. Formular los paquetes de decisión. la formulación de los paquetes de decisión es el elemento
fundamental de la técnica del PBC, y consiste en identificar una actividad, evaluar los costos y
beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual, uno mínimo y uno óptimo), evaluar
formas alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qué no son utilizados y considerar
cuáles serían las consecuencias de no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es
presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisión con respecto a laconveniencia
de incluir una determinada actividad en el presupuesto.
4. Listar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades. Una vez redactados los
paquetes de decisión, se establece un orden de prioridades entre ellos.
5. Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución presupuestaria. De las actividades que
han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de gestión estricto sobre la
ejecución de las mismas.

3.4.1 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO (ACB).

“Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su
evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la comparación de lo
que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y
beneficios pertinentes del mismo”

La evaluación puede ser realizada desde dos ópticas diferentes:

a) La evaluación privada:
Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluación económica, que asume que todo el proyecto se
lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el problema financiero; y la
evaluación financiera, que diferencia el capital propio del prestado.
b) La evaluación social
En ésta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia o de
cuenta. “Para la evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y servicios)
utilizados y producidos por el proyecto.
Los costos y beneficios sociales podrán ser distintos de los contemplados por la evaluación
privada económica. La evaluación económica tiene como objetivo el determinar el impacto que el
proyecto produce sobre la economía como un todo. La evaluación social se diferencia de la
anterior por incorporar explícitamente el problema distribucional dentro de la evaluación. Esta
integración de eficiencia con equidad se traduce en una valoración de “precios sociales”.
En los proyectos sociales se ha planteado la cuestión de quién afronta los costos desde una
perspectiva diferente. Al respecto hay tres respuestas posibles: el individuo, el gobierno local, o la
sociedad en su conjunto.
Desde el punto de vista individual, se considera la perspectiva del beneficiario del proyecto. La
perspectiva de la comunidad local plantea el problema de la fuente de financiamiento. Respecto a
la sociedad nacional, hay que considerar no solo los costos y beneficios directos, sino también los
de carácter secundario e intangible.
El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una de las
perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la actualización, hace converger
los flujos futuros de beneficios y costos en un momento dado en el tiempo (valor presente o actual)
tornándolos comparables.
 Relaciona, por último, los costos y beneficios del proyecto, utilizando indicadores sintéticos de su
grado de rentabilidad, según la óptica de la evaluación (privada o social).

3.5.- PRESUPUESTO MAESTRO

“Un presupuesto maestro es, en esencia, un análisis más extenso del primer año de un plan a
largo plazo. Este presupuesto resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una
organización: ventas, producción, distribución y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los
objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la producción, la utilidad
neta, la posición financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administración. Por tanto, el
presupuesto maestro es un plan de negocios periódico que incluye un conjunto coordinado de
programas de operación y estados financieros detallados. Este incluye proyecciones de ventas,
costos, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales. Algunas veces los
presupuestos maestros también se llaman estados proforma, un sinónimo de estados financieros
proyectados. La administración puede preparar presupuestos mensuales para el año o tal vez,
presupuestos mensuales solo para el primer trimestre y presupuestos trimestrales para los tres
trimestres restantes. El presupuesto maestro es el presupuesto más detallado que se coordina a lo
largo de toda la organización.

Los presupuestos continuos o presupuestos rodantes son una forma muy común del presupuesto
maestro en donde se agrega un mes en el futuro cuando el mes que acaba de terminar se elimina.
Los presupuestos continuos obligan a los administradores a pensar de manera particular en los
próximos doce meses y, en consecuencia, a mantener un horizonte de planeación estable.
Conforme agregan un nuevo decimosegundo mes al presupuesto continuo, los administradores
también pueden actualizar los once meses restantes. Así pueden comparar los resultados
mensuales reales contra el plan original y contra el plan revisado más reciente.”

Componentes del presupuesto maestro:

El presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los siguientes componentes:

Presupuesto de Operación

-       Presupuesto de ventas

-       Presupuesto de cobros

-       Presupuesto de compras

-       Desembolsos por compras

-       Presupuesto de gastos de operación

-       Desembolsos por gastos de operación

-       Estado de resultados presupuestado

Presupuesto Financiero

-       Presupuesto de capital

-       Presupuesto de efectivo o flujo de caja

-       Balance general presupuestado

Las empresas industriales elaboran presupuestos adicionales de materiales, mano de obra y

costos indirectos de fabricación.

PRESUPUESTO DE VENTAS. Este presupuesto es la base para los demás cálculos

presupuestales. Existen varios métodos para el cálculo del presupuesto de ventas: promedio de
años anteriores, incrementos porcentuales, cálculos según la inflación esperada, estudios de
mercado, patrones de acuerdo a las ventas de años anteriores, estimaciones realizadas por
vendedores de la empresa, planes de publicidad y promoción, análisis estadísticos, etc.

El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los niveles de inventario,
las compras y gastos de operación dependen de las ventas.

PRESUPUESTO DE COBROS. Este presupuesto resume los ingresos de dinero en cada mes.
Incluye las ventas en efectivo del mes en curso más las ventas a crédito de meses anteriores.

PRESUPUESTO DE COMPRAS. Muestra el cálculo de los valores a comprar de acuerdo con las
proyecciones de ventas y los inventarios finales necesarios para atender la demanda.

DESEMBOLSOS POR COMPRAS. Se basa en el presupuesto de compras de acuerdo con las

políticas de crédito aceptadas por la empresa.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN. Este presupuesto depende de las fluctuaciones

en el volumen de ventas tales como las comisiones por ventas y los costos de envío, igualmente,
otros factores de costos tienen influencia directa sobre muchos gastos de operación. Los gastos
de operación incluyen los gastos de administración y mercadeo o ventas y en estos se encuentran
los gastos de personal y los demás gastos fijos y variables.

DESEMBOLSOS POR GASTOS DE OPERACIÓN. Se basan en el presupuesto de gastos de

operación y tiene en cuenta las políticas o formas de pago que utilice la compañía. También es
necesario tener en cuenta aquellos valores que se registran como gastos de operación por los
cuales no se realizan desembolsos tales como la depreciación, las provisiones y los diferidos.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO. Los presupuestos anteriores proporcionan

suficiente información para la elaboración del estado de resultados. Los valores arrojados por
estos conforman las operaciones realizadas por la empresa. Es necesario tener en cuenta que
cuando en el presupuesto de efectivo se requiere de préstamos, el valor de los intereses debe
trasladarse al estado de resultados como gastos no operacionales y así obtener la utilidad.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO. Es un estado de ingresos y egresos de dinero, prácticamente se

elabora con los presupuestos de cobros y desembolsos realizados anteriormente e incluye los
desembolsos necesarios por los compromisos adquiridos en las compras de propiedad, planta y
equipo, denominado también presupuesto de capital. La administración determina el saldo mínimo
de efectivo dependiendo de la naturaleza del negocio y los acuerdos de crédito.

Los presupuestos de efectivo ayudan a que los administradores eviten tener efectivo
innecesariamente ocioso y anticipan las necesidades de crédito.

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO. Es el paso final en la elaboración del presupuesto

maestro. Este proyecta cada partida del balance general de acuerdo al plan de negocios.

La formulación inicial del presupuesto maestro permite a la administración considerar cambios,

impulsar nuevas estrategias de ventas, realizar ajustes en la distribución de los ingresos y
egresos, realizar cambios en las políticas de financiación de ventas, compras y pagos de otros
gastos, que permitan por ejemplo evitar costos de financiación. El primer borrador del presupuesto
es rara vez el presupuesto final.
CUESTIONARIO
1
¿PARA QUE NOS SIRVE LA PLANEACION?
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo.
2
¿Qué ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados
previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. Si no se cuenta con un sistema
de presupuestos debidamente coordinado la administración solo tendrá una idea
muy vaga respecto a donde se dirige la compañía.
3
¿PARA QUÉ NOS SIRVE UN PRESUPUESTO?
Los presupuestos ayudan a determinar cuáles son las áreas fuertes y débiles de la
compañía.
4
¿DE QUE MANERA SE DIVIDEN LOS PRESUPUESTO?
Operativos, financieros y de inversión.
5
¿ENUMERE LAS ETAPAS DEL CONTROL PRESUPUESTAL?
1planeacion,
2formulacion,
3aprobación,
4ejecución
y coordinación, 5control.
6
¿EN QUECONSISTE UN PRESUPUESTO BASE CERO?
Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, iniciando a partir de
cero; es decir, se elabora como si fuera la primera operación de la compañía se
evalúa y justifica el monto y necesidad de cada renglón del mismo