UPTTMBI Núcleo Trujillo “Barbarita de la Torre”

U.C: Control y Gestión Administrativo

Profesora: María Elena Gallardo

2da. Actividad.

Apreciado estudiante, ya conociendo lo que es Control y Gestión Administrativa, a

continuación, deberás desarrollar los siguientes puntos con criterio propio, es decir, luego de leer
el material anexo y además debes investigar otros contenidos, con tus propias palabras debes ir
desarrollando cada punto. Nada de copia y pega por favor.

1.- El proceso de Control de Gestión. Desarrolla este punto y cuáles son los pasos, objetivos y
componentes del proceso de Control de Gestión.

2.- La Planificación y el control de gestión. Elabora un cuadro diferencial sobre la planificación y

control de gestión.

3.- Elaboración de presupuesto y elementos de control de presupuesto- Lee el material anexo y

desarrolla los pasos de elaboración de un presupuesto, usando como ejemplo, un
emprendimiento. Identifica los elementos de control de presupuesto e indica como harías un plan
de control para los presupuestos de una empresa. Haga un esquema del plan de control de
presupuesto.

4.- Elaboración de los indicadores de Gestión. En este punto define con tus palabras, nada de
copia y pega, ¿qué son los indicadores de gestión?, ¿para qué se usan? ¿Puedes crear 3
indicadores de gestión, de acuerdo a las necesidades de las empresas a quienes realizaste el plan
de control?.

Esta actividad se desarrolla de la siguiente manera. EL PUNTO 1

y el PUNTO 2 es individual. Pero los puntos 3 y 4 son grupales. Se
entregará el día viernes 04/09/2020.
CONTINÚA LEYENDO PORQUE TIENES EL MATERIAL DE APOYO ANEXO

MATERIAL DE APOYO

Control de gestión
La gestión debe permitir una información más rápida y mejor. Su forma de actuar y decidir debe tener
mejor conocimiento y mayor capacidad para medir los riesgos posibles y aceptables.
El control de gestión de situaciones en la empresa moderna se ha quedado atrás y genera problemas
organizacionales.

Las empresas deben aumentar su capacidad organizacional para poder responder a su entorno, o
tratar de desarrollar una capacidad de control de gestión gerencial que disminuya la complejidad
de ese medio ambiente. Se exige que los gerentes y administradores estén cada día mejor entrenados y
visualicen métodos que balanceen el grado de complejidad ambiental y organizacional.

Si deseas conocer más acerca del control de gestión, de la auditoría de gestión y de las normas ISO
puedes visitar el resto de artículos de nuestro blog, como por ejemplo “Auditoría de gestión según el
organismo competente de control”.

Pasos para el control de gestión

Entre las etapas principales que pueden llevarse a cabo para realizar un control de gestión eficiente
dentro de la organización podemos establecer:

Fijar normas de rendimiento  y estándares

Es la primera etapa de control. Establece y documenta normas, procesos, actividades, tareas, programas,
presupuestos, procedimientos, plan de gestión y estándares o criterios de evaluación o comparación.
Pudiendo definir un estándar como aquella norma o criterio que sirve de base para evaluar o comparar
alguna cosa.

Evaluación o medición del desempeño

Es la segunda etapa del control. Tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. Se puede establecer con
la implementación de indicadores financieros y de gestión. Se les alinea, en la medida de lo posible, en
un tablero integrado de mando, balanced scorecard.

Implementación de un sistema de administración de riesgos

La organización es responsable de la implementación y el seguimiento de esquemas de autocontrol que

se anticipen a los hechos y tomen medidas preventivas para garantizar que los objetivos se cumplan. En
su defecto, se deben implementar las acciones del caso para minimizar el impacto de los riesgos que
pueden afectar el cumplimiento del objeto social de una organización.

Comparación del desempeño con el estándar establecido

En esta etapa del control se compara el desempeño con lo que estableció como estándar para verificar si
hay desvío o variación. Se busca algún error o falla en relación con el desempeño esperado.
Acción correctiva

Es la última etapa del control. Busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La
acción correctiva siempre es una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación en
relación con el estándar esperado.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL

<fuente http://ocw.uc3m.es/economia-financiera-y-contabilidad/economia-de-la-
empresa/material-de-clase-1/Planificacion.pdf

El papel principal de un directivo es dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la
organización. Una parte muy importante de la dirección consiste en planificar (establecer
objetivos) y controlar (comparar los resultados con los objetivos que se habían establecido).

1. ¿Por qué son importantes la planificación y el control?

Cuando decimos que una empresa debe establecer objetivos, parece que estamos diciendo algo
totalmente obvio. Al fin y al cabo, ¿no es totalmente natural que una organización tenga
objetivos? Para comprender la importancia de la planificación, conviene que nos fijemos en
nuestra propia experiencia. Cuando empezamos un nuevo proyecto personal o profesional, ¿nos
fijamos objetivos? Ahora, por ejemplo, está leyendo este tema. Ha descargado este archivo y tal
vez le ha parecido que el tema era interesante y valía la pena leerlo. Pero ¿se ha planteado usted
objetivos?

Si comenzamos a pensar, nos daremos cuenta de que, en la mayoría de los casos, somos bastante
reacios a fijar objetivos. Generalmente, no nos paramos a pensar qué queremos conseguir, no
fijamos objetivos concretos. Paradójicamente, nos damos cuenta de que fijar objetivos es algo
muy natural y deseable, pero a la hora de hacerlo, somos reacios. Parece que basta con haber
llegado a la conclusión de que merece la pena empezar algo y, entonces, lo empezamos sin
fijarnos objetivos. Esto que nos suele ocurrir personalmente ocurre también en las organizaciones.
No nos debe extrañar. Al final, la misma persona que es reacia a fijar objetivos en sus decisiones
personales o profesionales también acabará considerando que, para su empresa o para su
departamento, la planificación es, hasta cierto punto, supérflua.

De hecho, en muchas empresas la planificación no deja de ser un ejercicio puramente formal: se

establece un plan porque sería “poco profesional” no hacerlo, pero realmente no se toma muy en
serio. Hay un pensamiento implícito de que el plan no debe tomarse al pie de la letra y que “una
cosa es lo que dice el plan, y otra cosa es lo que realmente hagamos”. Pero entonces, ¿por qué
planificamos? ¿Qué sucede con una organización que no planifica o que lo hace de manera
formalista? Cuando no hay planificación, nos comportamos de forma “reactiva”, es decir vamos
tomando decisiones a medida que los problemas o necesidades van apareciendo. No somos
“proactivos”: actuamos únicamente en la medida en que hay cosas que resolver. En realidad, si no
hubiese ningún imprevisto o ningún problema acuciante, seguiríamos haciéndolo todo de acuerdo
con nuestras rutinas, sin cambiar nada. El problema es que, al actuar de esta forma, estamos
dejando que nuestra organización vaya sin rumbo. Estaremos solucionando los problemas más
acuciantes, sin tener una idea clara de hacia dónde queremos ir.

2. ¿En qué consiste la planificación?

La planificación trata de identificar qué objetivos desea alcanzar la organización y cómo. El proceso
de planificación suele ser escrito porque de esta forma es mucho más fácil comunicar los planes y
discutirlos sin ambigüedades. Dentro de un plan, se establecen:

- Objetivos: metas concretas que la empresa desea alcanzar (aumentar la rentabilidad de un 5% a

un 15%, aumentar la cuota de mercado del 20% al 30%, etc.).

- Acciones concretas que deben permitir a la empresa alcanzar sus objetivos.

- Asignación de recursos: cómo se van a obtener los recursos económicos

necesarios para llevar a cabo las acciones.

- Directrices de implementación: reparto de tareas entre los diferentes actores y calendario de

ejecución.

Al principio, la planificación estratégica era básicamente financiera (presupuestos a cinco años) y

se hacía bajo el supuesto de que el entorno iba a ser estable en el futuro. Poco a poco, se fue
teniendo en cuenta la importancia del entorno, y la necesidad de tener una estrategia frente a ese
entorno antes incluso de elaborar los presupuestos: necesidad de debatir las opciones estratégicas
antes de adoptar los presupuestos. Finalmente, se ha ido tomando conciencia de la necesidad de
dar a todos los empleados las herramientas que les permitan contribuir a esa estrategia (esto es lo
que se llama "dirección estratégica").

Hay dos horizontes de planificación:

- Planes a largo plazo (planificación estratégica): tienen una duración variable (según la empresa)
pero lo más normal es que sean de unos 5 años.

- Planes a corto plazo (planificación táctica): 1-2 años.

a) Planificación estratégica:

Para que un plan estratégico sea efectivo, debe tener determinadas propiedades:

- Proactividad: el plan debe ser una herramienta para llevar a cabo una serie de

acciones que consigan mejorar el funcionamiento de la empresa.

- Congruencia: el plan debe ajustarse a las características de la organización y del

entorno.

- Sinergia: el plan debe ayudar a integrar de la mejor forma posible los esfuerzos

de los diferentes departamentos o áreas de la empresa, de forma a alcanzar los

objetivos de la mejor manera posible.

b) Planificación táctica:

La planificación táctica se desarrolla a nivel de departamento o de división y tiene como horizonte

el corto plazo. Esta planificación debe definir:

- Actividades que deben llevarse a cabo en el departamento.

- Plazos de finalización de estas actividades.

- Recursos necesarios para que la división pueda realizar estas actividades.

¿A qué aspectos puede afectar la planificación táctica?

- División del trabajo: se puede cambiar el reparto de tareas para alcanzar los objetivos prioritarios
o crear tareas nuevas según las necesidades.

- Elaboración del presupuesto.

3. ¿En qué consiste el control?

Controlar significa comparar los resultados que hemos obtenido con los planes que habíamos
hecho y corregir las diferencias. Para que el control funcione correctamente, hace falta:

- Que se hayan comunicado con claridad a todos los empleados los objetivos que se querían
alcanzar.

- Que se recoja información sobre los hechos reales. Esto es costoso por varios motivos:

• Pérdida de tiempo (coste de oportunidad)

• Peligro de que algunos empleados distorsionen la información.

Componentes del control:

- Control de actividades: para cada una de las actividades programadas, se trata de comprobar si
se está realizando correctamente y según los plazos establecidos.

- Control de resultados: se trata de comparar los resultados obtenidos con los planeados.

- Control integral de gestión: información sintética sobre los resultados que se elabora para la alta
dirección.

El proceso general de la planificación y el control

Fuente: https://formatalent.com/el-proceso-general-de-la-planificacion-y-el-control/

En el proceso general de la planificación en la empresa podemos diferenciar varios niveles o

procesos de planificación que, si bien se encuentran estrechamente vinculados entre sí, cada cual
 conlleva una características propias que derivan en la necesidad de una análisis independiente.
Así, podemos señalar dos grandes niveles de planificación: la planificación estratégica y la
planificación presupuestaria.

A través del proceso de planificación estratégica la organización toma la decisión de optar por una
alternativa de acción, es decir, establecer objetivos en el tiempo cuyo cumplimiento, a su vez,
permitirá el logro de los objetivos que concretan la misión del negocio.

Las principales características definitorias de este proceso planificación serían:

 Hace referencia al largo plazo, habitualmente entre tres y cinco años pero siempre superior
al año. 
 Es una planificación general que marca y define objetivos esenciales para el conjunto del
período y para cada uno de los ejercicios que lo integran pero sin descender al nivel de detalle que
queda reservado a la presupuestación operativa anual. 
 Está centrado en la definición de objetivos relacionados con los factores clave del
negocio que serán esenciales en la competitividad de la empresa, sin distraerse en elementos
accesorios. 
 Establecimiento de objetivos tanto cualitativos como cuantitativos, de carácter económico-
financiero  y de carácter no económico-financiero, para el desarrollo del negocio.
 La planificación estratégica orientará  la acción en el corto plazo  concretando objetivos más
detallados en el programa operativo anual con el fin de que esta planificación no quede en una
mera declaración general de buenas intenciones, que resultaría inútil para la gestión ya que no
podría ser objeto de evaluación y curso de controler gestion financiera.
En base a las anteriores características, toda planificación estratégica debe ir acompañada por una
planificación financiera de general o global de tal forma que en el plan estratégico quedarán
definidos, entre otros, los siguientes elementos fundamentales:

 Plan estratégico comercial.

 Estructura económica del negocio y objetivos de rentabilidad.
 Plan general de inversiones.
 Plan de recursos financieros o plan de fuentes de financiación.
 Política de dividendos.
Estos planes configuran lo que se conoce como plan económico-financiero a largo plazo que, a
largo plazo, se materializa generalmente en los diversos estados financieros, a saber:

 Balances previsionales
 Cuentas de resultados previsionales.
 Cuadro de financiación o estado de origen y aplicación de fondos.
 Normalmente se completará con otros informes explicativos de los flujos de fondos
previstos por las operaciones de inversión y financiación.

Aprobado el plan estratégico, y de forma previa al inicio de cada ejercicio, se establecerá

sucesivamente un presupuesto o plan operativo anual  que arrancará con un plan de indicaciones
que emite la dirección con el fin de concretar y ajustar los objetivos generales del plan estratégico
en función a la evolución de los hechos y a las coyunturas previstas. Este nivel de planificación
presenta, grosso modo, las siguientes características:

 Está referido a corto plazo (duración anual). 

 Es una planificación detallada pues define objetivos operativos por áreas de gestión. 
 Debe establecer objetivos tanto cualitativos como cuantitativos de negocio, de
carácter económico-financiero y no económico-financiero y referido en la mayor medida posible a
parámetros susceptibles de evaluación y control posterior con el fin de poder cuantificar en
términos económico-financieros dichos objetivos. 
 Por tanto, un presupuesto económico-financiero debe ser consecuencia de un plan
negocio. 
También es cierto que serán las características y complejidad del propio negocio las que
determinen la mayor o menor necesidad de concreción de los objetivos, incluso la necesidad de un
sistema presupuestario propiamente dicho. No siendo menos cierto que, en empresas más
complejas, éstas deberán conocer si la cifra de ventas objetivo se alcanzó por un mayor volumen
general de ventas, por una elevación en los precios o por una combinación o mix de productos.

Además, para conocer, si se desea, si la distribución territorial de las ventas fue la adecuada, o si
hubo un aumento de las ventas en un segmento de clientela estratégico, será necesario que esté
definido un plan de negocio.

Será a partir de este plan de negocio cuando podremos establecer los programas  de acción por
cada área o actividad de la empresa estableciendo una secuenciación temporal de los objetivos a
alcanzar dentro del ejercicio, así como de los recursos humanos y materiales necesarios para su
consecución. 

En último lugar, el presupuesto-económico-financiero será el resultado de la valoración económica

de las ventas previstas y de los recursos económicos que han sido necesarios para alcanzarlas. 

En contraposición a la planificación estratégica, el presupuesto constituye una planificación al

detalle y esencialmente de carácter operativo. Es por ello que el presupuesto total estará integrado
por los siguientes presupuestos más importantes: 

 Presupuesto de ingresos por ventas.

 Presupuesto de costes de producción.
 Presupuesto de gastos comerciales.
 Presupuesto de gastos generales.
 Presupuesto de ingresos financieros y otros resultados no operativos y extraordinarios.
 Presupuesto de inversiones.
 Presupuesto de tesorería.
 Presupuesto financiero.
La articulación correcta y adecuada de todos estos presupuestos dará como resultado el plan
económico-financiero a corto plazo que queda materializado generalmente en los siguientes
estados financieros:

 El balance previsional.
 La cuenta de resultados previsional.
 El estado de origen y aplicación de fondos previsional.
 El presupuesto de tesorería anual.
 El presupuesto financiero.
Cómo elaborar un presupuesto para tu propia empresa y para
cualquier cliente
Fuente: https://www.gestion.org/como-elaborar-un-presupuesto/

Para saber cómo eleborar un presupuesto hay que plantearse cuáles serán los gastos y beneficios
que se van a plantear, calcular vías de ahorro y tener en cuenta las fuentes de financiación y
planes operacionales. Es una estimación sobre las necesidades y beneficios que se pueden tener.
Existen dos tipos de presupuestos: los que realizan las empresas para estimar sus costos futuros y
los que solicitan los clientes para saber cuánto dinero les costará que un profesional realice un
determinado trabajo. En este artículo veremos ambos casos.

Cómo elaborar un presupuesto en cualquier organización

No es tan fácil elaborar un presupuesto, ya que hay que tener en cuenta muchas cosas y no se
debe olvidar ninguna, una mala planificación de los presupuestos puede dar lugar a consecuencias
indeseables. El presupuesto indica:

Cuánto dinero se necesita.

Las consecuencias de la planificación de actividades, replanteando los planes de acción.

Cuándo se necesitará dinero para las actividades.

Es una base de la contabilidad y transparencia financiera.

Hay que conocer los costos del proyecto, tanto costos fijos, como por utilización como de los
recursos de la empresa. Lo primero que se debe hacer es el análisis del flujo de caja, teniendo en
cuenta los ingresos, cuándo se reciben y salen, las obligaciones financieras y los gastos variables y
regulares. Se debe decidir también cuándo hay que hacer frente a las obligaciones de la empresa.
Se debe reunir toda la información necesaria de los ingresos y gastos principalmente del año
anterior pero haciendo un cálculo realista. Se debe además hacer una reflexión sobre los gastos
hechos en el año anterior, si se podría haber gastado menos o conseguido mejores resultados, y
qué se puede hacer para evitar eso. Un presupuesto debe comprender los planes, valores y
estrategia de la empresa, comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos por parte de
la empresa y el significado de la rentabilidad y el coste-eficiente. También es bueno que, aunque
una persona realice el presupuesto, sea comentado y aprobado por el resto.

Las fases de la elaboración de presupuestos empresariales

Para hacer un presupuesto se debe tener en cuenta:

Una lista de los ingresos mensuales.

Una lista de los gastos fijos cada mes.

Una lista de los gastos que varían cada mes.

Definir el flujo de caja.

Un cálculo de la diferencia entre gastos e ingresos.

Para elaborar un presupuesto hay que:

Preparar el material necesario, una hoja en Excel o lápiz y papel con gastos regulares y que se
necesitarían.

Clasificar los gastos para ver en qué se va a gastar.

Calcular variantes importantes (como cambios de moneda u otros).

Hay que definir muy bien las prioridades.

Se tiene que tener en cuenta un fondo de emergencias, para cubrir imprevistos.

Hay que programar una revisión del presupuesto cada x meses.

Si es necesario, se debe contactar con un asesor que revise y optimice el presupuesto.

Los tres pasos básicos de la elaboración del presupuesto y estrategia empresarial por medio del
presupuesto son la planeación, la coordinación y el control. Es necesaria una buena planificación
de los presupuestos de la empresa para obtener los mejores resultados y buscar nuevas formas de
obtener beneficios para la empresa, como también es necesaria un buen seguimiento de este
presupuesto para optimizarlo. A la hora de elaborar el presupuesto hay que pensar en dos cosas
claves: optimizar el presupuesto y conseguir los mejores resultados con este presupuesto.

Cómo hacer un presupuesto familiar

Todas las consideraciones anteriores son la base para algo muy necesario pero que no muchos
hacen, como los presupuestos familiares. Si quieres saber cómo hacer un presupuesto familiar,
deberás dividir tus gastos en varias categorías. Mencionamos la posibilidad siguiente como
ejemplo:

Alimentación.

Gastos generales del hogar.

Salud.

Ocio.

Transporte.

Deudas: aquí entrarán gastos como las hipotecas.

Gastos irregulares: consideramos pagos que se hacen una vez al año, como el seguro del coche.

Ahorro: se trata de la estimación de la cantidad mensual que se ahorrará.

 Otros gastos.

Control presupuestario

Fuente: https://economipedia.com/definiciones/control-presupuestario.html

Steven Jorge Pedrosa

Lectura: 2 min

El control presupuestario hace referencia a todas las actividades

encaminadas a equilibrar la cuenta de ingresos y gastos de una
organización.

En el ámbito más estricto, el control presupuestario se refiere a las actividades,

controles y herramientas para mantener las cuentas públicas de una
administración saldadas. Todo ello, con el objetivo de que los gastos no superen a
los ingresos. Pues, de ocurrir esto, se produciría una situación de déficit. Además,
de la misma forma, de que no existan más recursos de los necesarios para
financiar las partidas de gasto (superávit).

El presupuesto es el elemento principal y básico en la planificación de las

cuentas de una organización o administración. Ya que, a partir de éste, es posible
prever los gastos que vamos a tener en un ejercicio. Todo ello, a partir de las
acciones que se tengan planificadas y la forma en la que éstas van a ser
financiadas, vía impuestos y otros ingresos de tipo tributario, recurrente o
extraordinarios.

A partir del control presupuestario, es posible anticipar y estudiar las desviaciones

que puedan surgir en la ejecución del presupuesto. Para ello, tomando medidas
periódicamente cuando se vayan produciendo desequilibrios e inestabilidades  en
la obtención de ingresos o en gastos que se hayan disparado.

Utilidades del control presupuestario

 La posibilidad y oportunidad de comparar, de forma total en un ejercicio o por
periodos, los datos reales de ejecución con los objetivos planteados inicialmente.
 Flexibilidad en la toma de decisiones, derivadas de la marcha de las actividades,
de modo que es posible alterar las previsiones y cambiar tareas y partidas en función del
estado del presupuesto.
 Control y efectividad de las medidas adoptadas durante el presupuesto así como
cuantificar las posibles diferencias.
El control presupuestario es de vital importancia para cualquier organismo. Ya que
nos sirve como seguimiento y análisis de las posibles desviaciones en la
planificación del ejercicio, y además, supone la actualización continua de la
planificación y reorganización de las cuentas y sostenibilidad financiera de
cualquier centro.

INDICADORES DE GESTION

https://blog.pro-optim.com/gestion-empresarial/los-indicadores-de-gestion-que-son-y-para-que-
sirven/

Indicadores de gestión. Un viejo aforismo del control organizacional establece que “…

aquello que no se puede medir, no se puede controlar …”. En otras palabras, si el responsable
de la gestión de un proceso (operativo, de apoyo o estratégico) en una empresa no puede medir
aquellos aspectos que considera relevantes para controlar la productividad, debe renunciar a la
posibilidad de ejercer un control totalmente objetivo. Si el desempeño del proceso en estos
aspectos es adecuado será más a consecuencia del azar o de una gran experiencia, que debido a
una gestión consciente del responsable. Esto lleva a la necesidad de medir cuando se desea
ejercer un control de gestión real de los procesos. Pero, ¿qué es un indicador o kpi? ¿Qué debe
medirse? ¿Para qué debe hacerse la medición? Estas son preguntas generales y fundamentales
sobre este tema que se responderán a continuación.

¿Qué son los indicadores de gestión?

Se conoce como indicadores de gestión a aquellos datos que reflejan cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea
es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.

Los indicadores de gestión son fundamentales para que la

empresa tome decisiones

Por todo ello, podemos dejar constancia de que los indicadores de gestión son fundamentales
para que la empresa tome decisiones en pro de su presente y su futuro, para que se conozca la
eficiencia real que tiene aquella, para que se descubran los puntos débiles y fuertes de la
empresa.
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis
de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son
ambiguos, la interpretación será complicada.
Además de esas características, se establece que es fundamental que todo indicador de gestión
que se vaya a utilizar para ver el éxito o fracaso de una entidad cuente con estas otras
propiedades:

 Que esté definido.

 Que se pueda comparar con otros valores, tanto de la misma empresa como en relación
a otras entidades.
 Que sea relevante.
 Que se pueda usar de manera sencilla.
 Que también se pueda entender de manera fácil.
 Que no haya que tener que realizar grandes inversiones en costos para poder obtenerlo.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están

siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien
suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar
desempeño y resultados. Y es aquí cuando éste debe decir la siguiente cuestión…pero lo ideal
seria que cada responsable de área junto con el máximo responsable de la organización decidan
cuáles son los indicadores clave.

¿Qué medir?
Los indicadores constituyen la base para la observación del sistema de control de gestión de un
sistema organizacional. Existen diferentes maneras de medir la gestión de un proceso. Sin
embargo, aquí se tendrán en cuenta principalmente tres dimensiones que surgen de responder a
tres preguntas asociadas con el proceso de transformación característico:
¿Qué se hizo?
Indicadores que miden el cumplimiento de metas de la transformación, es decir, indican
qué hizo el proceso (en un período dado) se denominan indicadores de eficacia. Por ejemplo,
numero de visitas, numero de producto acabado, etc.
¿Cómo se hizo?
Indicadores que miden como se aprovechan los recursos del proceso para llevar a cabo su
transformación, es decir, que se enfocan en cómo se realiza la transformación, se denominan
indicadores de eficiencia. Por ejemplo, éxito de las visitas,  productividad, etc.
¿Para qué se hizo?
Indicadores que miden el cumplimiento del propósito del proceso, es decir, para qué se lleva a
cabo la transformación, se denominan indicadores de efectividad. Por ejemplo: Nivel de
servicio, Nº Incidencias, etc.

¿Para qué medir?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede
dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino
correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.
Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender , Orientar y

Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Para finalizar…
Imaginémonos una carrera entre dos vehículos que dispongan de las mismas características
mecánicas; En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos
indicadores están desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los impulsos
que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfección y sus instrumentos están
completamente calibrados ¿cuál de los dos ganará la carrera?, seguramente la carrera no se
decidirá hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros, pero ¿Cuál de
los dos vehículos preferiría conducir?

Qué es un indicador
Fuente: https://ingenioempresa.com/indicadores-una-guia-incompleta/

Hay muchas definiciones de indicador. Veamos algunas:

Dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones
tomadas en el pasado en el marco de una organización. Camejo,
Joanna.
Expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permite
describir características, comportamientos o fenómenos de la
realidad a través de la evolución de una variable o el
establecimiento de una relación entre variables, la que comparada
con períodos anteriores, productos similares o una meta o
compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el
tiempo. No está claro el autor de ésta definición
Dato o información que sirve para conocer o valorar las
características y la intensidad de un hecho o para determinar su
evolución futura. Oxford dictionaries 
Características de los indicadores
Existen diversos atributos o características que debe tener un indicador. Algunos
de ellos son:

 Oportunos, excluyentes, prácticos, claros, explícitos, sensibles y verificables.

 Medibles, entendibles y controlables.
 Simples, adecuados, útiles y oportunos.
Con base en estos atributos, mencionemos lo siguiente:

 Simples: Busquemos que sea comprensivo desde el nombre del indicador hasta
su formula de calculo y los recursos que se requieren en la medición.
 Objetivos y neutros: Midamos lo que de verdad importa medir, y que describa el
fenómeno. Busquemos además que sea independiente de otro, es decir, que no
esté correlacionado con otro indicador.
 Sistemáticos (periodicidad de análisis): Que sea posible recolectar la información a
tiempo para que, una vez analicemos la información, tengamos tiempo para tomar
decisiones.
Más adelante en el post encontrarás una serie de criterios para que expongas tus
indicadores planteados a fin de elegir los más adecuados.

A propósito, ¿hay dudas frente a los requisitos del estándar ISO 9001? Échale un vistazo
a mi ebook. Está hecho para que cualquier persona sin importar su experiencia pueda
aplicar la norma ISO 9001:2015 y lograr un SGC que FUNCIONE.

Beneficios de los indicadores

Todos los beneficios que podemos encontrar o los que alguien te puede decir son
el efecto de un solo beneficio:

Para tomar decisiones

Recordemos esa frase que menciona: Lo que no se mide no se controla. Si no
se controla no se dirige. Si no se dirige no se puede mejorar. ¿La has
escuchado?
Así pues, entre los beneficios tenemos que los indicadores de gestión, son los que
nos permiten medir un proceso, evento o fenómeno para controlarlo. El resultado
de este control son datos e información que utilizamos como insumo de entrada
para plantear y ejecutar acciones que conduzcan a la mejora. Como ves, todo se
deriva de la toma decisiones.

Y con esto quiero apuntar otra frase muy importante para tu trabajo:

Los indicadores son el medio, no el fin.

Tipos de indicadores
Tipologías de indicadores hay varias y surgen de las distintas metodologías.

Clasificación de indicadores por medición

 Indicadores cuantitativos: Son una representación numérica de un proceso, evento
o fenómeno que se analiza. Dicho de otra forma, son una medida de cantidad. Dan
respuesta a preguntas de cuánto, cada cuánto, y con qué  frecuencia.
 Indicadores cualitativos: Contrario a los cuantitativos, estos no muestran una
medida numérica como tal. Con ellos se consigue demostrar, describir o medir
algo que ha sucedido. Por lo general están basados en encuestas, entrevistas,
percepciones orientadas a responder preguntas de cuándo, quién, dónde, qué,
cómo y por qué.
Clases de indicadores por nivel de intervención
 Indicadores de impacto: Se enfocan en medir el cambio o comportamiento
generado «después de» y se enfoca a largo plazo. Por ejemplo disminución de la
delincuencia en el país.
 Indicadores de resultado: Mide las salidas de proceso determinando si el objetivo
se alcanzó o no. Por ejemplo la percepción del servicio al cliente.
 Indicador de proceso: Muestra como se están haciendo las actividades. Por
ejemplo el número de capacitaciones realizadas.
 Indicadores de insumo: Se enfoca en medir los recursos disponibles y su
utilización. Por ejemplo el gasto en recursos administrativos.
Tipos de indicadores por nivel jerárquico
 Indicadores de gestión: Miden la relación entre los insumos y los procesos, lo que
permite analizar el comportamiento y desempeño con una vista de procesos. Son
cuantitativos y constituyen el primer eslabón en la cadena de intervención (ya te
contaré con una imagen a qué me refiero con cadena de intervención).
 Indicadores estratégicos: Constituyen la evaluación de productos, efectos o
impactos, haciendo que su enfoque esté en el siguiente eslabón de la cadena de
intervención.
Por ejemplo imagina una empresa con múltiples sucursales en el mundo y una
entidad pública presente en todo el país. La interrelación entre indicadores tomaría
este aspecto:
Indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad
Es la clasificación más común derivada de los indicadores de gestión.

 De eficacia: Miden la relación entre los objetivos a alcanzar y lo conseguido

realmente. Dicho de otra forma, este indicador mide lo que entregamos contra lo
que se espera que logremos. Por ejemplo las ventas proyectadas versus las
ventas conseguidas.
 De eficiencia: Miden el rendimiento de recursos e insumos para conseguir los
objetivos. Dicho de otra forma, examinan el aprovechamiento de los recursos para
lograr lo propuesto. Por ejemplo el número de artículos fabricados por hora.
Algunas fuentes en internet asocian al indicador de eficiencia el concepto de
productividad. No me gusta verlo así. Apoyo más la noción de asociar
productividad con el indicador de efectividad. Coincido entonces que este ultimo
mide tanto la eficacia como la eficiencia, es decir, la consecución de objetivos con
el mayor aprovechamiento de recursos. De eso te hablo aquí productividad,
eficiencia y eficacia
Y para esta última tipología de indicadores de gestión, me valgo de esta imagen
Visión sistemática de indicadores de gestión. Fuente: Silva, David Alejandro.

Paradigmas en el diseño y medición de

indicadores
Nos encontramos con algunas creencias en torno al mundo de indicadores. He
reunido las más sonadas y son estas:

 No nos gusta sentir que alguien nos está midiendo: Es importante enfatizar en que
medimos para mejorar y no para irnos en contra de alguien.
 La medición conlleva a castigos o sanciones: Igual que la anterior. Se mide para
mejorar, no para castigar.
 No hay tiempo para medir: Tiene que haber tiempo. Si no medimos, como vamos a
saber cómo vamos.
 Medir es complicado, es difícil: Eso puede ser tan fácil o tan difícil como nosotros
queramos. Por supuesto, hagamos que sea fácil. ¿Tendrías un indicador cuya
fórmula sea x elevado al cuadrado por pi medios? No te lo recomiendo.

Los indicadores y el PHVA

Indicadores: Definición, construcción e interpretación (parte 2)

Muchas cosas en la vida siguen el ciclo de mejora continua o ciclo PHVA Los

indicadores no son la excepción. Si no conoces nada sobre el ciclo PHVA, en este
artículo te oriento un poco: ¿Qué es el ciclo PHVA y cómo se hace?
Ahora si, vamos a la práctica. Los indicadores de gestión deben ser planeados o
diseñados, ejecutados o implementados, verificados y en caso de ser necesario,
ajustados.

 Planear: Diseño de indicadores: Esos indicadores tienen que estar alineados a

algo o hechos con base en un elemento. Si hay un indicador que no le pega a
nada, entonces ¿para qué lo construyes?, ¿para qué lo calculas?, ¿en qué te
aporta? La respuesta seguramente es nada. Siendo el contexto empresarial
 nuestro escenario, asegúrate que el indicador  que diseñas esté dirigido al logro de
un objetivo o política, directriz o lineamiento.
 Hacer: Aplicar mediciones: Aquí es donde pones a rodar el indicador. Los datos
que estés tomando para alimentar la fórmula del indicador deben ser confiables y
reales.
 Verificar: Analizamos los datos: Piensa en para qué calculas un indicador. No
tiene sentido que diseñes indicadores, tomes los datos y al obtener resultados, no
hagas nada luego. Aquí es donde realmente toma valor el uso de un indicador y es
cuando tomas decisiones. No sirve por ejemplo ver que los datos arrojados
evidencian un decrecimiento en ventas y ante eso no hacer nada.
 Actuar: Tomar acciones: Ejecutamos las decisiones previstas en el paso
anterior. Estas decisiones pueden significar en el inicio de un nuevo ciclo
PHVA. Por ejemplo, si viste que estabas bien, exígete un poco más, mira cómo lo
puedes hacer mejor. Pero si ves que las cosas no están bien, haz algo que te
permita corregir el camino.

Cómo construir un indicador

Construir o diseñar un indicador hace parte de la fase de «planear».

Paso 1: Qué estás haciendo

Antes de medir es necesario seas consciente de las actividades que estás
desarrollando. Mucho mejor si las tienes caracterizadas con el detalle de entradas
y salidas. Por ejemplo en una empresa esa tendría un esquema como este:

Por supuesto en el ámbito de proyectos o en el sector público el esquema puede

ser diferente. Por ejemplo supongamos que el objeto de estudio el sector
académico y nos enfocamos en la problemática de la deserción escolar. Un
aspecto a medir sería las causas de deserción escolar.
En este análisis será útil que determines los recursos que conllevan hacer las
actividades. Esto te permitirá medir aquellos aspectos que son importantes.

Paso 2: Definición de variables y formula de cálculo

Define las variables que van a componer tu indicador, la relación que tendrán
entre sí y con ello la forma de calculo. Dicha relación estará dada por el tipo de
información que deseas obtener. Así pues, un indicador puede ser:

 Absoluto: Un número que dimensiona un evento o fenómeno según su

naturaleza.
 Razón: Es el cociente entre dos cantidades que no tienen elementos comunes o
cuentan con un atributo de diferencia. Dicho de otra forma, toma las unidades que
cuentan con un atributo (numerador) frente a aquellas que no lo tienen
(denominador).
 Tasa: Es el cociente entre dos variables analizadas en un lugar y tiempo
específico.
 Proporción: Es la relación entre una cantidad con elementos en común
(numerador – subconjunto) y el total de unidades (con o sin elementos en común).
Dicho de otra forma, es una relación donde el numerador está incluido en el
denominador.
 Variación: Fija dos elementos para establecer qué variación existe entre uno y
otro.
Por ejemplo:

Paso 3: Elección del indicador

Seguramente tendrás una serie de indicadores ya planteados.

El DANE es un organismo estadístico colombiano. El siguiente cuadro proviene de

una guía de indicadores creada por el DANE y considero que es apropiado para
nuestra guía.
Fuente: DANE, 2007

Evaluamos entonces cada indicador con base en los criterios. En caso de que nos
quedemos sin suficientes indicadores (que es normal si te pasa) nuevamente
ejecutamos el paso 1 y 2.

Paso 4: Definiendo las meta de un indicador

Realiza las siguientes consideraciones para la definición de las metas de un
indicador de gestión. No todos aplican, pues esto dependerá de la empresa,
proyecto, actividad y sector.

 Valor de actualidad o histórico: Miremos atrás en el tiempo para definir meta. Es

común escuchar empresas que definen sus metas con base en los resultados del
año anterior. Por ejemplo «aumento del 20% de las acciones de mejora con
respecto al año anterior». Si no contamos con datos, podemos hacer mediciones a
través del tiempo para tener un punto de partida, por ejemplo 6 meses de medición
para definir meta a partir del séptimo mes. No obstante, este valor no menciona el
potencial, pero para eso está otro valor.
 Valor de potencialidad o estándar: Considerando una gestión eficiente de
recursos, ¿cuál podría ser el mejor escenario? Aquí obtenemos otro valor
orientado a una situación posible con los recursos disponibles utilizados de la
mejor manera.
 Valor de competencia: No tiene sentido plantearse una meta si sabes que la
competencia la supera por mucho. Pregúntate entonces, ¿cuánto obtiene el
mejor?, ¿cuánto obtiene el promedio?
 Valor de usuario/cliente: ¿Qué espera el usuario o cliente que tu logres?, ¿te vas
a plantear una meta inferior a la exigida por ellos?
 Valor teórico: Más orientado a maquinaria y equipo. Suele estar expresado por el
fabricante.
Por ejemplo, si el valor de actualidad es de 30% y el valor de potencialidad es de
50%, por consenso podría decidirse una meta el 40%.

Paso 5: Fuente de información y frecuencia de recolección

¿De dónde proviene la información de los indicadores? ¿Cada cuánto se toma?
¿Cómo la vas a recolectar?

Por ejemplo:

 La información proviene de informes estatales y la obtienes a través del sitio web

de presidencia.
 La información se obtiene del grupo de personas evaluadas y se obtiene a través
de encuestas y su análisis.
 La información proviene de las bases de datos del cliente y se obtiene por envío
de correo electrónico mensual.
Define ademas cada cuánto se va a recolectar la información: ¿Cada hora, día,
semana o mes?

Paso 6: Responsables del indicador

Define las distintas responsabilidades asociadas al indicador.

 Quién trabaja para que se genere la información

 Quién recolecta la información
 Quién analiza la información
 Quién reporta o presenta la información del indicador
Paso 7: A quién está dirigida la información del indicador
Con base en el destinatario, puede ser posible que se modifique la frecuencia de
calculo del indicador o una presentación específica.

Paso 8: Frecuencia de calculo

¿Cada cuánto se calcula el indicador? Esto dependerá del destinatario y de lo que
se está midiendo. Por ejemplo si son las ventas de una tienda, será pertinente
hacer cálculos semanales o diarios. Si es un proyecto de gobierno como la
disminución de la pobreza en cierta ciudad de cierto país, será más pertinente
hacer cálculos semestrales.

No confundamos frecuencia de calculo con frecuencia de recolección de

información. Por ejemplo para evidenciar el trabajo de un proveedor puede ser
conveniente calcular el indicador semestralmente. No obstante, ¿vamos a
recolectar la información del trabajo de ese proveedor cuando pasen 6 meses de
su labor? No lo creo. Será más conveniente que tengamos una hoja de control de
proveedor donde anotemos su gestión semanal.

Paso 9: Ficha de indicadores

Aquí especificamos los elementos que componen cada indicador. Es útil porque
resume todas las consideraciones tenidas en la planificación de los indicadores.

Considera entonces si crees conveniente incluir los siguientes aspectos en tu ficha

de indicadores.
  Nombre del indicador: Debe ser concreto y preciso.
 Sigla: Es una expresión abreviada que facilita el reconocimiento del indicador y
sus atributos en pocos caracteres.
 Objetivo: El fin o propósito por el cual se mide.
 Conceptos: Todo concepto usado para el calculo del indicador y que requiere ser
explicado.
 Formula de indicador: Expresión matemática con la que se hace el cálculo del
indicador.
 Fuente de datos: De dónde provienen los datos
 Unidad de medida: El resultado de la medición debe tener una unidad. Por ejemplo
KG, porcentaje, días, metros cúbicos, etc.
 Responsable de recolección de datos.
 Frecuencia de la toma de datos: Cada cuánto se toman los datos. Por ejemplo
cada 8 días, cada mes, trimestral, etc.
 Sentido: ¿Hay más cumplimiento entre mayor sea el resultado con respecto a la
meta o cuando es menor? En otras palabras, define si tu indicador es creciente o
decreciente.
 Valores utilizados para la definición de la meta.
 Meta.
 Responsable de calculo.
 Frecuencia de calculo: Cada cuanto calculas el indicador.
 Frecuencia de análisis: Cada cuánto se analiza el indicador para tomar decisiones.
 Responsable de análisis.
 Observaciones: Reflexiones y recomendaciones pertinentes.

Tomando los datos y calculando el

indicador
Con toda la planeación realizada hecha en el punto anterior, no queda más que
tomar los datos y calcular el indicador. Esto dentro del ciclo PHVA hace parte de la
etapa de «hacer». No me voy a extender mucho en esta etapa, siendo que esta es
la ejecución todo lo que has planificado. Sin embargo hay algunos apuntes
importantes para mencionarte:

 Socializar las responsabilidades (recolectar datos, calcular indicadores, interpretar

indicador, etc).
 Entrena y educa al personal en su responsabilidad.
 Recolecta la información periódicamente, según lo definido en la ficha de
indicadores. Por ejemplo, no recolectes los indicadores de dos semanas, y a
continuación lo vuelves hacer una semana después. Esto podría alterar los datos
afectando la pertinencia del calculo.

Análisis e interpretación de indicadores

Continuando con el ciclo PHVA, este es la fase «V»,  donde verificamos los
indicadores.

Lo primero: El análisis estará sujeto a la forma de calculo (recuerdas, el paso 2

de la planeación –   construyendo indicador).
Es decir que no debemos interpretar de la misma forma el resultado de un
indicador de proporción que uno de razón. Por ejemplo:

 Proporción: El 55% de las ganancias generadas por la empresa en este año

pertenecen al servicio de telefonía.
 Razón: Las ventas generadas por el servicio de telefonía en este año han caído
35% con respecto al año anterior.
Así pues, notarás que es importante interpretar los indicadores en conjunto y no
de manera aislada.

Lo segundo: ¿Cuál es la tendencia del indicador?, ¿cuál debería ser su

tendencia?
Un indicador puede presentar tendencia a la maximización, minimización o
mantenerse en rangos o límites de seguridad.

 Tendencia a la maximización: Debe crecer a través del tiempo. Por ejemplo uno

de los indicadores que manejo con Ingenio Empresa son los suscriptores, donde
evalúo que la cantidad de suscriptores aumente a través del tiempo. Para este año
me he propuesto aumentar en 50 suscriptores mensuales.
 Tendencia a la minimización: Disminuir a través del tiempo. Por ejemplo una
empresa en busca de la mejora continua puede plantearse un indicador
decreciente como son las quejas y reclamos, que deberán ser cada vez menos.
 Con límites de seguridad: Debe mantenerse dentro de unos límites. Por ejemplo,
la temperatura de la maquinaría no debería pasar de 75° C mientras esté
funcionando.
Así pues, la verificación de un indicador se hace revisando su tendencia de cara al
planteamiento de acciones correctivas o de mejora, para que, en el primer de los
casos, eliminar las causas de la tendencia no deseada del indicador, y en el
segundo, anticiparse a un evento no deseado o mejorar un comportamiento
destacado.

Lo tercero: ¿Cuál ha sido la variación del numerador y el denominador?

En otras ocasiones será pertinente evaluar la evolución del numerador y
denominador de un período a otro.

Por último:  El análisis y la interpretación de cada indicador depende de su

tipología y la actividad que se realiza. Por ejemplo la interpretación del EBITDA es
diferente a la de un indicador de gestión por ser el primero de tipo de financiero.
Tomar decisiones con la información
Un indicador es información y esa información debe aportar valor.

En el ciclo PHVA, sigue la etapa de actuar. Calculados los indicadores, es el

momento de tomar decisiones según el resultado. Estas decisiones están
encaminadas a corregir la desviación que exista entre lo planeado y el resultado
de lo ejecutado. Pueden contener los siguientes aspectos:
  Qué se quiere hacer
 Por qué se va a hacer
 Quién o quienes lo van a hacer
 Cómo lo van a hacer
 Cuándo lo van a hacer
 Dónde lo van a hacer
Como ves, no es más que un 5w+2h y aquí lo que estamos haciendo es una
nueva planificación.

¿Qué sigue? La ejecución. Es el comienzo de un nuevo ciclo PHVA.

Ejemplos de indicadores por proceso

con sus formulas
Si bien cada empresa define y establece los indicadores de sus procesos de
acuerdo a las actividades que se desarrollan al interior, también es cierto que
existen ciertos indicadores comunes o de conocimiento general que podemos
agrupar por procesos.

En esta tabla de indicadores he querido agrupar, pues eso, indicadores

clasificados por proceso, la tendencia del indicador y su formula.

El objetivo: Llegar a los 100 indicadores clasificados por proceso. Y tu puedes

ayudarme con eso. Escribe en los comentarios qué indicadores crees que son
relevantes y que deberían estar en la tabla o que proceso crees que hace falta y
que debe contar con indicadores.
Search:

Nombre de
Proceso de Tendencia
# indicador por Numerador o dato Denomina
indicador deseada
proceso

Eficacia tiempo de Número total de despachos Número total de d

1 Almacén Creciente
despacho a tiempo realizados

Exactitud del Valor total de diferencias

2 Almacén Creciente Valor total del inv
Inventario encontradas en el inventario

Utilización del Metros cuadrados utilizados Metros cuadrado

3 Almacén Informativo
espacio de almacenamiento disponibles

4 Ambiental Frecuencia Decreciente Número de incidentes Número de horas

incidentes ambientales trabajadas
 ambientales

Consumo del período

Consumo Energía Consumo del perí
5 Ambiental Decreciente anterior KW - Consumo
Eléctrica anterior KW
período actual KW

Consumo Energía Número total de

6 Ambiental Informativo Consumo período actual KW
Eléctrica per Cápita trabajadores

Consumo m3 agua período

Ahorro consumo de Consumo m3 agu
7 Ambiental Decreciente anterior - Consumo m3 agua
agua anterior
período actual

Consumo agua per Consumo m3 agua período Número total de

8 Ambiental Informativo
Cápita actual trabajadores

Producción total residuos

Producción de período anterior - Producción total r
9 Ambiental Decreciente
residuos ordinarios producción total residuos período actual
período actual

10 Ambiental Huella de Carbono Decreciente # co3 e del periodo actual # co3 e del period

Número de contratos
11 Comercial Contratos No aplica No aplica
firmados

Efectividad en las
Número de contratos Número de propu
12 Comercial propuestas Creciente
firmados comerciales realiz
comerciales

Participación del
13 Comercial Creciente Ventas de la organización Ventas totales de
mercado

Crecimiento en Ventas del periodo actual -

14 Comercial Creciente Ventas del period
ventas ventas período anterior

Promedio de ventas
15 Comercial Promedio de ventas No aplica
generadas

16 Comercial Crecimiento de Creciente Número de clientes de Número de client

 período actual - número de
clientes período anterior
clientes de período anterior

Número de clientes Número de client

17 Comercial Clientes previstos Creciente
obtenidos previstos

Efectividad en Número de ventas Número de visitas

18 Comercial Creciente
visitas comerciales realizadas realizadas

Llamadas a Número de llamadas

19 Comercial No aplica No aplica
prospectos realizadas a prospectos

Llamadas a Promedio de llamadas

20 Comercial No aplica No aplica
prospectos realizadas a prospectos

Cumplimiento de
21 Comercial Presupuesto de Creciente Ventas realizadas Ventas presupues
ventas

Costo de
Gastos en ventas y
22 Comercial adquisición por Informativo Clientes consegui
marketing
cliente

Tiempo medio de Sumatoria del tiempo de Número total de p

23 Compras Informativo
respuesta pedidos entrega pedidos recibidos

Número de pedidos no
Eficacia entrega de Número total de p
24 Compras Decreciente atendidos en el plazo
pedidos recibidos
establecido

Número de proveedores
Desempeño de los Número total de
25 Compras Creciente que cumplen las metas de
proveedores proveedores eval
evaluación

Promedio de calificaciones
Desempeño de los
26 Compras Creciente obtenidas por los No aplica
proveedores
proveedores

Cumplimiento del Valor total del presupuesto

27 Financiero Informativo Valor total presup
presupuesto ejecutado
 Capital neto de Activo corriente - pasivo
28 Financiero Creciente No aplica
trabajo corriente

29 Financiero Liquidez Creciente Activo corriente Pasivo corriente

Activo corriente -
30 Financiero Prueba acida Creciente Pasivo corriente
inventarios

Rentabilidad
31 Financiero operacional del Creciente Utilidad operacional Patrimonio
patrimonio

Rotación de Costo de mercancías Valor de inventar

32 Financiero Informativo
inventario vendidas en el período promedio

33 Financiero Margen Neto Creciente Utilidad Neta Ventas

34 Financiero Margen Operacional Creciente Utilidad Operacional Ventas

35 Financiero Margen bruto Creciente Utilidad bruta Ventas

36 Financiero Rotación de cartera Informativo Ventas Cuentas por cobra

Apalancamiento
37 Financiero Decreciente Activo total Patrimonio
financiero

38 Financiero Endeudamiento Informativo Pasivo total Activo total

Cumplimiento de
Número de objetivos de Número de objeti
39 Gerencial objetivos Creciente
Plan estratégico cumplidos plan estratégico
estratégicos

Índice de Número de ordenes de

Número de orden
40 Mantenimiento Mantenimientos Informativo mantenimiento correctivo
mantenimiento a
Correctivos atendidas

Costos medio
Número de horas de
41 Mantenimiento Mantenimiento por Decreciente Costo total mante
mantenimiento realizadas
hora
 Número de ordenes de
Cumplimiento Plan Número de orden
42 Mantenimiento Creciente mantenimiento planificadas
de mantenimiento mantenimiento p
ejecutadas a tiempo

Mantenimiento
Mantenimientos correctivos Mantenimientos
43 Mantenimiento preventivo frente a Decreciente
realizados preventivos realiz
correctivo

Continuidad de
44 Mantenimiento Decreciente Tiempo fuera de servicio Tiempo total de o
material

Cumplimiento Plan Número de actividades SGC Número de activid

45 Mejoramiento Creciente
SGC ejecutadas programadas

Ahorros del período actual -

46 Mejoramiento Ahorros obtenidos Creciente Ahorros del perío
ahorros del período anterior

Conformidad de la Cantidad de producción no Cantidad total de

47 Producción Decreciente
producción conforme identificada producción

Productividad de la Suma de producción por Suma de horas tra

48 Producción Informativo
mano de obra trabajador por trabajador

Costo de energía Suma de producción Suma de unidade

49 Producción Informativo
por unidad generada energía empleada

Eficiencia de
50 Producción Creciente Producción lograda Producción presu
producción (tiempo)

Cantidad total de
51 Producción Devoluciones Decreciente Devoluciones obtenidas
producción

Producción devuelta por Cantidad total de

52 Producción Garantías Decreciente
garantía producción

Producción por Capacidad máxim

53 Producción Informativo Producción por máquina
maquina producción de má

54 Producción Tiempo de ciclo de Informativo Tiempo promedio desde la No aplica

producción liberación de la orden de
 producción hasta la entrega
del producto terminado

Tiempo promedio de
Tiempo de cambio
55 Producción Informativo cambio de línea de No aplica
de línea
producción

Salud y Accidentalidad
Número de accidentes Número de horas
56 seguridad laboral por horas Decreciente
laborales trabajadas
laboral trabajadas

Salud y Número de días perdidos o

Accidentabilidad Número total de
57 seguridad Decreciente no trabajados por
laboral trabajadores
laboral accidentes laborales

Salud y Gravedad Número de días perdidos o

Número de horas
58 seguridad accidentes de Decreciente no trabajados por
trabajadas
laboral trabajo accidentes laborales

Salud y
Número de horas hombre Número de horas
59 seguridad Ausentismo Decreciente
perdidas trabajadas
laboral

Servicio al Número total de quejas Número total de o

60 Nivel de quejas Decreciente
cliente recibidas compra realizada

Eficacia en el
Servicio al Número de quejas cerradas
61 tratamiento de Creciente Número de queja
cliente de forma eficaz
quejas

Servicio al Disminución de Quejas del período actual -

62 Decreciente Quejas del períod
cliente quejas quejas del período anterior

Eficiencia
Servicio al Número total de quejas Número total de q
63 tratamiento de Creciente
cliente respondidas a tiempo recibidas
quejas

Índice de
Servicio al Promedio de calificaciones
64 satisfacción del Creciente No aplica
cliente otorgadas por el cliente
cliente (CSAT)
 Promedio de calificaciones
Índice de otorgadas por el cliente
Servicio al
65 recomendación Net Creciente sobre si recomendaría el No aplica
cliente
promoter score (N producto o servicio de la
empresa

Promedio de calificaciones
otorgadas por el cliente
Servicio al Índice de esfuerzo
66 Decreciente según su percepción del No aplica
cliente del cliente (CES)
esfuerzo invertido para
resolver su problema

Número de clientes al final

Servicio al Tasa de retención del período - número de Número de client
67 Creciente
cliente de clientes clientes obtenidos en el iniciar el período
período

Número de clientes que

Servicio al Satisfacción del Número de client
68 Creciente cumplen las metas de
cliente cliente evaluados
satisfacción

Sumatoria de los
porcentajes de las dos
Servicio al
69 Top two box (TTB) Creciente calificaciones más altas No aplica
cliente
dentro de la escala de
calificación

Sumatoria de los
porcentajes de las dos
Servicio al Bottom two box
70 Decreciente calificaciones más bajas No aplica
cliente (BTB)
dentro de la escala de
calificación

Sistema de Eficacia de las Número de acciones

71 Creciente Número total de a
gestión acciones eficaces

Número de indicadores que Número total de

Sistema de Eficacia del sistema
72 Creciente cumplen las metas indicadores del si
gestión de gestión
establecidas gestión

73 Sistema de Cumplimiento del Creciente Número de auditorías Auditorías progra

 programa de
gestión ejecutadas
auditorías

Número de NC de auditoría
Disminución de no
Sistema de del período actual - número Número de NC de
74 conformidades de Decreciente
gestión de NC de auditoría del del período anter
auditoría
período anterior

Cumplimiento
Número de actividades de Número de activid
75 Gestión humana Programa de Creciente
capacitación ejecutadas capacitación plan
capacitación

Número de trabajadores
Desempeño del Número total de
76 Gestión humana Creciente que cumplen las metas de
personal trabajadores eval
evaluación

Promedio calificación
Clima
77 Gestión humana Creciente encuesta clima No aplica
organizacional
organizacional

Costos medio
Costo total de actividades Promedio de trab
78 Gestión humana formación por Informativo
de formación en el período durante el períod
trabajador

Nivel de Número total de

Trabajadores prog
participación Trabajadores que asistieron
79 Gestión humana Creciente para actividades d
actividades de a las actividades de
formación
formación formación

(Número de perso
((Número de personas
comienzo del per
Rotación de contratadas en el período -
80 Gestión humana Decreciente considerado - núm
personal personas retiradas en el
personas al final d
período) / 2) * 100
considerado) / 2

Promedio de calificaciones
Resultado encuesta obtenidas en
81 Gestión humana Informativo No aplica
de renuncia diligenciamiento de
encuesta de retiro