ESTRATEGIAS ESTRATEGIA COMPETITIVA

Estrategia es un plan de utilización y asignación de La estrategia es la creación de una posición única

recursos disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a
favor de la empresa que lo aplica.
No es buena ni mala, solo es mejor o peor en
términos competitivos
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Buscan el desarrollo de la empresa por medio de la
relación producto – mercado en base a la situación
actual y oportunidades futuras de crecimiento y
rentabilidad.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
 PENETRACIÓN
 Mayor Frecuencia
 Mayor Cantidad
 Nuevos usos
 DESARROLLO DE PRODUCTOS
 Aumentar atributos
 Ampliar gama
 Mejorar Productos
 DESARROLLO DE MERCADOS
 Nuevos canales comerciales
 Expansiones geográficas
 Nuevos medios comerciales
 Refinamientos en Segmentación
y valiosa, que implica un conjunto diferente de
actividades. Una buena estrategia competitiva es
aquella que crea un valor único para un conjunto
particular de clientes.
MERCADO CRECIENTE
En un mercado creciente no se nota la falta de la
estrategia.
 Hay lugar para todos
 No hay gran competencia
 El consumidor es poco experimentado
 Los márgenes son muy atractivos
MERCADO MADURO
En la madurez se hace evidente la falta de una
ventaja competitiva
 Disminución del crecimiento, aumenta la
competencia
 Compradores con experiencia
 Mayor énfasis en costos y servicios
 Capacidad ociosa
 Segmentación de mercados
 La rentabilidad cae peligrosamente
ANALISIS DEL SECTOR
Antes de formular una estrategia es necesario
entender el sector en que competimos. Este
conocimiento permite:
 Centrar la atención en las fuerzas
competitivas más relevantes
 Determinar cuales son las fuerzas
competitivas que requieren atención
estratégica
 Determinar el atractivo del sector y el
potencial de rentabilidad

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

DIVERSIFICADO  Rivalidad entre competidores

 Poder de negociación con los competidores
- CONCÉNTRICO  Desarrollo potencial de productos sustitutos
 Sobre Tecnología conocida  El poder de negociación de los proveedores
- HORIZONTAL  Entrada potencial de nuevos competidores
 Sobre Mercado conocido
- CONGLOMERADO ANALISIS DEL SECTOR (ELEMENTOS)
 Diferente Tecnología Atractividad del sector dependen de 5 fuerzas q
 Diferente Mercado actúan en su entorno competitivo
INTEGRATIVO (Toma el control de la propiedad)  Competidores potenciales
- VERTICAL (Tomar posesión de elementos  Clientes o compradores
vinculados al negocio)  Productos sustitutos
 Hacia atrás  Proveedores
 Hacia adelante  Competidores actuales
- HORIZONTAL
 Control en propiedad de la competencia
FORMULACION DE LA ESTRAGIA ENFOQUES DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
COMPETITIVA
 Posición defensiva y sólida
La formulación de una estrategia sigue el siguiente  Cambio del equilibrio de las fuerzas
proceso: competitivas
 Ventaja del cambio en los factores que
 ¿En qué sector del mercado estoy?
sustentan las fuerzas competitivas
o Identificación
o Suposiciones implícitas ALTERNATIVAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA
 ¿Qué está sucediendo y qué puede COMPETITIVA
suceder en el ambiente empresarial?
o Análisis interno, externo y  Costos bajos: márgenes superiores
competitivo, etc.  Diferenciación: tener algo especial por lo
o Análisis FODA cual el cliente esté dispuesto a pagar más
 ¿Qué es lo que debería estar haciendo la EXTREMOS PARA FOCALIZAR UNA VENTAJA
empresa? COMPETITIVA
o Análisis de los supuestos y de la
estrategia  Poco focalizado: todo el mercado
o Alternativas estratégicas  Muy focalizado: un segmento específico
o Elección estratégica
ENFOQUES ESTRATÉGICOS GENÉRICOS
PRUEBAS DE CONSISTENCIA POTENCIALMENTE EXITOSOS PARA
SUPERAR A OTRAS EMPRESAS EN UNA
 Consistencia interna INDUSTRIA
 Adecuación al medio ambiente
 Adecuación a los recursos  Liderazgo global de bajo costo: bajo costo
 Comunicación e implementación en relación con la competencia
 Diferenciación: crear algo que se percibe en
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA toda la industria como único
COMPETITIVA  Enfoque: centrándose en un grupo de
En un mercado perfectamente competitivo habría: compradores en particular

 Productos estándar o poco diferenciados ESTRATEGIAS GENERICAS

 Costos similares
 Información perfecta
 Fácil acceso
 Fácil salida
 Un mercado así no sería rentable.
 La manera de hacerlo rentable es creando
imperfecciones
IMPERFECCIONES DEL MERCADO
 DERIVADAS DEL COSTO
o Economías de escala (reducción del CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO EN
costo total de una gran producción) COSTOS
o Economías de aprendizaje (las
habilidades se optimizan con el  Producto de calidad estándar
paso del tiempo)  Se adapta a las necesidades del
o Costos compartidos consumidor
o Acceso privilegiado a materias  Sin beneficios adicionales
primas e insumos (ejm: los que  Ventaja “estructural” en costos proveniente
tienen terrenos de arena los venden de varias fuentes
como cascajo, no pagan por esa  Cultura corporativa orientada a los costos
arena)
LIDERAZGO AMPLIO
 DERIVADAS DE DIFERENCIACIÓN
o Imagen de marca  Poder aplicar economías de escala
o Prestigio  Poder aplicar curva de aprendizaje
o Diseño  Producto o servicio estandarizado
o Tecnología  Amplios canales de distribución
o Calidad  Continuo control de costos
o Know How
 Investigación y desarrollo orientado hacia la
productividad
  Gerencia orientada a costos o Cuando la empresa es atacada por
los competidores
LIDERAZGO FOCALIZADO  REDUCCIÓN DE SHARE (Participación de
 Elegir un segmento con necesidades mercado)
específicas y poco sofisticadas o Desmarketing
 Invertir donde sea necesario para disminuir o Diversificación
costos ESTRATEGIAS DEL RETADOR
 Identificar los costos que se pueden
minimizar por estar focalizado  SEGÚN EL CAMPO DE BATALLA
ELEGIDO PUEDE SER:
DIFERENCIACION o Ataque frontal
o Ataques laterales: flanqueo
 Cuando el producto o servicio satisface
o Ataque de guerrillas
mejor las necesidades del consumidor
o Ataque de envolvimiento
 El consumidor esta dispuesto a pagar por
esa diferencia  ANTES DE EMPRENDER UNA
MANIOBRA OFENSIVA SE REQUIERE
 Se logra la imagen de producto “único”
EVALUAR LA CAPACIDAD DEFENSIVA
 Se logra crear valor para el consumidor DE LOS COMPETIDORES:
DIFERENCIACION AMPLIA o Vulnerabilidad
o Provocación
 Investigación y desarrollo orientados al o Represalias
producto
 Cultura empresarial para producir y vender ESTRATEGIAS DE ATAQUE (retador)
diferenciación  Ataque frontal
 Alta inversión en publicidad para generar  Ataque lateral
imagen y comunicar diferenciación
 Ataque de envolvimiento
 Canales de distribución entrenados para  Evitamiento (ataque de derivación)
vender diferenciación
 Ataque de guerrilla
DIFERENCIACION FOCALIZADA
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR (objetivo: lograr
 Encontrar un segmento con necesidades coexistencia pacífica)
más sofisticadas
 Segmentación creativa
 Atender dicho segmento específicamente
 I & d eficaz: reducción de costos
 Tener personal altamente capacitado para
 Pensamiento en pequeño
dicho segmento
 Gran influencia del dirigente
 Hacer marketing muy selectivo
 Imagen, marca y prestigio muy fuertes ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN LA  Para lograr el objetivo de ser cabeza de
PARTICIPACION DE MERCADO ratón en lugar de cola de león se requiere:
o Concentración - Especialización
 Estrategias del líder (40%)
o Búsqueda de nichos
 Estrategias del retador (30%)
 PARA SER RENTABLE UN NICHO DEBE:
 Estrategias del seguidor (20%) o Representar un potencial de
 Estrategias del especialista (10%) beneficio
ESTRATEGIAS DEL LIDER o Tener un potencial de crecimiento
(generar mayor vol. De ventas)
 DESARROLLO DE LA DEMANDA GLOBAL o Ser poco atractivo para la
o Cuando la demanda global es competencia
ampliable o Corresponder a las capacidades
o Cuando la tensión entre los distintivas de la empresa
competidores es débil o Poseer una barrera de entrada
 ESTRATEGIA OFENSIVA – EXPERIENCIA defendible
o Relación participación de mercado -
rentabilidad ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO
o Cuando la ventaja resulta de ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y
liderazgo en costos ELABORACIÓN DEL PLAN
 ESTRATEGIA DEFENSIVA
o Cuando se debe proteger la OBJETIVOS Y PROGRAMAS CLAVE
participación de mercado
  Análisis del mapa de oportunidades
estratégicas
 Elección de las estrategias a emplear
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
 Definición de recursos necesarios
 Determinación de las acciones necesarias
o Recursos humanos
o Recursos financieros
o Recursos materiales
o Aspectos administrativos
CRONOGRAMAS
 Definir:
o Temporalidad: ¿cuánto tiempo
tomará?
o Factibilidad: ¿es posible?
o Oportunidad: ¿cuándo?
 Establecer:
o Relación entre actividades:
requisitos
o Orden de ejecución: prioridades
o Distribución en el tiempo: PERT,
GANTT
IMPLEMENTACION Y CONTROL
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 Objetivos anuales
 Políticas
 Motivación de empleados
 Asignación de recursos
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVOS ANUALES
 Representan la base para la distribución de
los recursos
 Son un mecanismo de evaluación de las
gerencias
 Son instrumento de supervisión del avance
hacia los objetivos de largo plazo
 Establecen prioridades
 Son directrices para la acción
 Determinan que hacer de las gerencias
rumbo a los objetivos de largo plazo
POLITICAS (están dadas en la empresa, no están
escritas)
 Son pautas que guían al personal con una
estructura para la toma de decisiones
 Son una guía necesaria para garantizar la
implementación de estrategias
 Son instrumentos que facilitan la
superación de dificultades y problemas
recurrentes
 Establece límites y canaliza acciones
corporativas
 Son pautas que iluminan qué, cómo y
cuándo una empresa debe hacer algo
 Permitir que todo el personal de la empresa
sepa claramente cómo desarrollar sus roles
EL TALENTO HUMANO
La empresa debe organizarse en función de la
estrategia empresarial definida en el proceso de
planeamiento.
LAS 7-S DE McKinsey
 Structure – Estructura
 Systems – Sistemas
 Style – Estilo
 Staff – Personal
 Skills – Habilidades
 Strategy – Estrategia
 Shared Value – Valores Compartidos
El modelo asume tres ideas clave:
 La existencia de una multiplicidad de
factores que influyen en la viabilidad y el
éxito de una organización (habilidades
blandas y habilidades duras).
 No es suficiente identificar la variedad de
factores. Lo más importante es la
combinación que se logra entre ellos para
optimizar los resultados.
 El esquema del modelo más cercano a una
red de relaciones que a una estructura
piramidal (debe haber estructura celular).
La importancia relativa de cada variable
depende de las condiciones de tiempo y
espacio
CAUSAS RESISTENCIA AL CAMBIO
 Miedo a lo desconocido.
 Falta de información - Desinformación
 Factores históricos.
 Amenazas al estatus.
 Amenazas a los expertos o al poder.
 Amenazas al pago y otros beneficios.
 Clima de baja confianza organizativa.
 Reducción en la interacción social.
 Miedo al fracaso.
 Resistencia a experimentar.
 Poca flexibilidad organizativa.
 Aumento de las responsabilidades
laborales.
 Disminución en las responsabilidades
laborales.
  Temor a no poder aprender las nuevas  La rápida tasa de obsolescencia de incluso
destrezas requeridas. los mejores planes.
 El aumento en el número de eventos
nacionales y mundiales que afectan a las
PROCESO DE ADAPTACION AL CAMBIO organizaciones.
 Tiempo decreciente para que la
planificación se pueda hacer con algún
grado de certeza.
MEDIDA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
(ratios financieros para evaluar estrategia)
 Retorno de la inversión (ROI)
 Rentabilidad sobre el capital (ROE)
 Margen de beneficio
 Cuota de mercado
 Coeficiente de endeudamiento
 Ganancias por acción
 Crecimiento de las ventas
RESISTENCIA AL CAMBIO  Crecimiento de activos
MOTIVOS ACCIONES CORRECTIVAS

 No conocer (conocimiento)  Alterar la estructura de la empresa

 No poder (habilidades)  Reemplazar uno o más individuos clave
 No querer (motivación)  Reorientar una división
 Alterar la visión y / o misión de la empresa
ESTRATEGIAS  Revisar los objetivos
 Cambio forzado  Alterar estrategias
 Cambio educativo  Diseñar nuevas políticas
 Cambio racional  Implementar nuevos incentivos de
rendimiento
DISTRIBUCION DE RECURSOS (al talento  Aumentar el capital con acciones o deuda
humano)  Agregar o disminuir vendedores,
 Servicios empleados o gerentes
 Tecnológicos  Asignar recursos de manera diferente
 Financieros  Externalizar (o controlar) las funciones de
 Físicos o materiales negocios
 Otros ESTRATEGIA Y CULTURA
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA CULTURA
 Revisión interna y externa Formas de pensar, sentir y actuar, que aprendidas
 Medida de desempeño y compartidas distinguen a una colectividad.
 Acción correctiva
ESTRATEGIA Y CAMBIO
CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUACION
DE ESTRATEGIAS CAMBIO

 Consistencia  Compulsivo (comprobación: cambio 

progreso)
 Consonancia
 Imitativo (modelo  sin objetivos)
 Factibilidad
 Creativo (esencia de la estrategia)
 Ventaja
PORQUE ES MAS DIFICIL LA EV. DE PROBLEMA
ESTRATEGIAS HOY  Lograr que las estructuras generen cambio
creador
 Un aumento dramático en la complejidad
del entorno. ESTRATEGIA Y PODER
 La creciente dificultad de predecir el futuro
con precisión. ESTRATEGA:
 El creciente número de variables.  Posee: Derecho y Estatus
  Ejerce: Vía situaciones y Vía intenciones
 Convence: Motivación y Persuasión
 Fuerza: Coerción y Obligación
 Usa: Poder ()Autoridad) e Influencia
(Comunicación)
ESTRATEGIAS
Estrategia es un plan de utilización y asignación de
recursos disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a
favor de la empresa que lo aplica.
No es buena ni mala, solo es mejor o peor en
términos competitivos
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Buscan el desarrollo de la empresa por medio de la
relación producto – mercado en base a la situación
actual y oportunidades futuras de crecimiento y
rentabilidad.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
 PENETRACIÓN
 Mayor Frecuencia
 Mayor Cantidad
 Nuevos usos
 DESARROLLO DE PRODUCTOS
 Aumentar atributos
 Ampliar gama
 Mejorar Productos
 DESARROLLO DE MERCADOS
 Nuevos canales comerciales
 Expansiones geográficas
 Nuevos medios comerciales
 Refinamientos en Segmentación
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
DIVERSIFICADO
- CONCÉNTRICO
 Sobre Tecnología conocida
- HORIZONTAL
 Sobre Mercado conocido
- CONGLOMERADO
 Diferente Tecnología
 Diferente Mercado
INTEGRATIVO (Toma el control de la propiedad)
- VERTICAL (Tomar posesión de elementos
vinculados al negocio)
 Hacia atrás
 Hacia adelante
- HORIZONTAL
 Control en propiedad de la competencia
ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia es la creación de una posición única
y valiosa, que implica un conjunto diferente de
actividades. Una buena estrategia competitiva es
aquella que crea un valor único para un conjunto
particular de clientes.
MERCADO CRECIENTE
En un mercado creciente no se nota la falta de la
estrategia.
 Hay lugar para todos
 No hay gran competencia
 El consumidor es poco experimentado
 Los márgenes son muy atractivos
MERCADO MADURO
En la madurez se hace evidente la falta de una
ventaja competitiva
 Disminución del crecimiento, aumenta la
competencia
 Compradores con experiencia
 Mayor énfasis en costos y servicios
 Capacidad ociosa
 Segmentación de mercados
 La rentabilidad cae peligrosamente
ANALISIS DEL SECTOR
Antes de formular una estrategia es necesario
entender el sector en que competimos. Este
conocimiento permite:
 Centrar la atención en las fuerzas
competitivas más relevantes
 Determinar cuales son las fuerzas
competitivas que requieren atención
estratégica
 Determinar el atractivo del sector y el
potencial de rentabilidad
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
 Rivalidad entre competidores
 Poder de negociación con los competidores
 Desarrollo potencial de productos sustitutos
 El poder de negociación de los proveedores
 Entrada potencial de nuevos competidores
ANALISIS DEL SECTOR (ELEMENTOS)
Atractividad del sector dependen de 5 fuerzas q
actúan en su entorno competitivo
 Competidores potenciales
  Clientes o compradores o Prestigio
 Productos sustitutos o Diseño
 Proveedores o Tecnología
 Competidores actuales o Calidad
o Know How
ENFOQUES DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
FORMULACION DE LA ESTRAGIA
COMPETITIVA  Posición defensiva y sólida
 Cambio del equilibrio de las fuerzas
La formulación de una estrategia sigue el siguiente competitivas
proceso:  Ventaja del cambio en los factores que
 ¿En qué sector del mercado estoy? sustentan las fuerzas competitivas
o Identificación ALTERNATIVAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA
o Suposiciones implícitas COMPETITIVA
 ¿Qué está sucediendo y qué puede
suceder en el ambiente empresarial?  Costos bajos: márgenes superiores
o Análisis interno, externo y  Diferenciación: tener algo especial por lo
competitivo, etc. cual el cliente esté dispuesto a pagar más
o Análisis FODA
EXTREMOS PARA FOCALIZAR UNA VENTAJA
 ¿Qué es lo que debería estar haciendo la
COMPETITIVA
empresa?
o Análisis de los supuestos y de la  Poco focalizado: todo el mercado
estrategia  Muy focalizado: un segmento específico
o Alternativas estratégicas
o Elección estratégica ENFOQUES ESTRATÉGICOS GENÉRICOS
POTENCIALMENTE EXITOSOS PARA
PRUEBAS DE CONSISTENCIA SUPERAR A OTRAS EMPRESAS EN UNA
 Consistencia interna INDUSTRIA
 Adecuación al medio ambiente  Liderazgo global de bajo costo: bajo costo
 Adecuación a los recursos en relación con la competencia
 Comunicación e implementación  Diferenciación: crear algo que se percibe en
toda la industria como único
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA  Enfoque: centrándose en un grupo de
compradores en particular
En un mercado perfectamente competitivo habría:
ESTRATEGIAS GENERICAS
 Productos estándar o poco diferenciados
 Costos similares
 Información perfecta
 Fácil acceso
 Fácil salida
 Un mercado así no sería rentable.
 La manera de hacerlo rentable es creando
imperfecciones
IMPERFECCIONES DEL MERCADO
 DERIVADAS DEL COSTO CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO EN
o Economías de escala (reducción del COSTOS
costo total de una gran producción)
o Economías de aprendizaje (las  Producto de calidad estándar
habilidades se optimizan con el  Se adapta a las necesidades del
paso del tiempo) consumidor
o Costos compartidos  Sin beneficios adicionales
o Acceso privilegiado a materias  Ventaja “estructural” en costos proveniente
primas e insumos (ejm: los que de varias fuentes
tienen terrenos de arena los venden  Cultura corporativa orientada a los costos
como cascajo, no pagan por esa
arena) LIDERAZGO AMPLIO
 DERIVADAS DE DIFERENCIACIÓN  Poder aplicar economías de escala
o Imagen de marca
  Poder aplicar curva de aprendizaje
 Producto o servicio estandarizado
 Amplios canales de distribución
 Continuo control de costos
 Investigación y desarrollo orientado hacia la
productividad
 Gerencia orientada a costos
LIDERAZGO FOCALIZADO
 Elegir un segmento con necesidades
específicas y poco sofisticadas
 Invertir donde sea necesario para disminuir
costos
 Identificar los costos que se pueden
minimizar por estar focalizado
DIFERENCIACION
 Cuando el producto o servicio satisface
mejor las necesidades del consumidor
 El consumidor esta dispuesto a pagar por
esa diferencia
 Se logra la imagen de producto “único”
 Se logra crear valor para el consumidor
DIFERENCIACION AMPLIA
 Investigación y desarrollo orientados al
producto
 Cultura empresarial para producir y vender
diferenciación
 Alta inversión en publicidad para generar
imagen y comunicar diferenciación
 Canales de distribución entrenados para
vender diferenciación
DIFERENCIACION FOCALIZADA
 Encontrar un segmento con necesidades
más sofisticadas
 Atender dicho segmento específicamente
 Tener personal altamente capacitado para
dicho segmento
 Hacer marketing muy selectivo
 Imagen, marca y prestigio muy fuertes
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN
PARTICIPACION DE MERCADO
 Estrategias del líder (40%)
 Estrategias del retador (30%)
 Estrategias del seguidor (20%)
 Estrategias del especialista (10%)
ESTRATEGIAS DEL LIDER
 DESARROLLO DE LA DEMANDA GLOBAL
o Cuando la demanda global es
ampliable
o Cuando la tensión entre los
competidores es débil
 ESTRATEGIA OFENSIVA – EXPERIENCIA
o Relación participación de mercado -
rentabilidad
o Cuando la ventaja resulta de
liderazgo en costos
 ESTRATEGIA DEFENSIVA
o Cuando se debe proteger la
participación de mercado
o Cuando la empresa es atacada por
los competidores
 REDUCCIÓN DE SHARE (Participación de
mercado)
o Desmarketing
o Diversificación
ESTRATEGIAS DEL RETADOR
 SEGÚN EL CAMPO DE BATALLA
ELEGIDO PUEDE SER:
o Ataque frontal
o Ataques laterales: flanqueo
o Ataque de guerrillas
o Ataque de envolvimiento
 ANTES DE EMPRENDER UNA
MANIOBRA OFENSIVA SE REQUIERE
EVALUAR LA CAPACIDAD DEFENSIVA
DE LOS COMPETIDORES:
o Vulnerabilidad
o Provocación
o Represalias
ESTRATEGIAS DE ATAQUE (retador)
 Ataque frontal
 Ataque lateral
 Ataque de envolvimiento
 Evitamiento (ataque de derivación)
 Ataque de guerrilla
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR (objetivo: lograr
coexistencia pacífica)
 Segmentación creativa
 I & d eficaz: reducción de costos
 Pensamiento en pequeño
 Gran influencia del dirigente
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
LA
 Para lograr el objetivo de ser cabeza de
ratón en lugar de cola de león se requiere:
o Concentración - Especialización
o Búsqueda de nichos
 PARA SER RENTABLE UN NICHO DEBE:
o Representar un potencial de
beneficio
o Tener un potencial de crecimiento
(generar mayor vol. De ventas)
o Ser poco atractivo para la
competencia
o Corresponder a las capacidades
distintivas de la empresa
o Poseer una barrera de entrada
defendible
ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO
ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y
ELABORACIÓN DEL PLAN
OBJETIVOS Y PROGRAMAS CLAVE
 Análisis del mapa de oportunidades
estratégicas
 Elección de las estrategias a emplear
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
 Definición de recursos necesarios
 Determinación de las acciones necesarias
o Recursos humanos
o Recursos financieros
o Recursos materiales
o Aspectos administrativos
CRONOGRAMAS
 Definir:
o Temporalidad: ¿cuánto tiempo
tomará?
o Factibilidad: ¿es posible?
o Oportunidad: ¿cuándo?
 Establecer:
o Relación entre actividades:
requisitos
o Orden de ejecución: prioridades
o Distribución en el tiempo: PERT,
GANTT
IMPLEMENTACION Y CONTROL
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 Objetivos anuales
 Políticas
 Motivación de empleados
 Asignación de recursos
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVOS ANUALES
 Representan la base para la distribución de
los recursos
 Son un mecanismo de evaluación de las
gerencias
 Son instrumento de supervisión del avance
hacia los objetivos de largo plazo
 Establecen prioridades
 Son directrices para la acción
 Determinan que hacer de las gerencias
rumbo a los objetivos de largo plazo
POLITICAS (están dadas en la empresa, no están
escritas)
 Son pautas que guían al personal con una
estructura para la toma de decisiones
 Son una guía necesaria para garantizar la
implementación de estrategias
 Son instrumentos que facilitan la
superación de dificultades y problemas
recurrentes
 Establece límites y canaliza acciones
corporativas
 Son pautas que iluminan qué, cómo y
cuándo una empresa debe hacer algo
 Permitir que todo el personal de la empresa
sepa claramente cómo desarrollar sus roles
EL TALENTO HUMANO
La empresa debe organizarse en función de la
estrategia empresarial definida en el proceso de
planeamiento.
LAS 7-S DE McKinsey
 Structure – Estructura
 Systems – Sistemas
 Style – Estilo
 Staff – Personal
 Skills – Habilidades
 Strategy – Estrategia
 Shared Value – Valores Compartidos
El modelo asume tres ideas clave:
 La existencia de una multiplicidad de
factores que influyen en la viabilidad y el
éxito de una organización (habilidades
blandas y habilidades duras).
 No es suficiente identificar la variedad de
factores. Lo más importante es la
combinación que se logra entre ellos para
optimizar los resultados.
 El esquema del modelo más cercano a una
red de relaciones que a una estructura
piramidal (debe haber estructura celular).
La importancia relativa de cada variable
depende de las condiciones de tiempo y
espacio
CAUSAS RESISTENCIA AL CAMBIO
 Miedo a lo desconocido.
 Falta de información - Desinformación
 Factores históricos.
 Amenazas al estatus.
 Amenazas a los expertos o al poder.
 Amenazas al pago y otros beneficios.
 Clima de baja confianza organizativa.
 Reducción en la interacción social.
  Miedo al fracaso.
 Resistencia a experimentar.
 Poca flexibilidad organizativa.
 Aumento de las
laborales.
 Disminución en las responsabilidades
laborales.
 Temor a no poder aprender las nuevas
destrezas requeridas.
PROCESO DE ADAPTACION AL CAMBIO
RESISTENCIA AL CAMBIO
MOTIVOS
 No conocer (conocimiento)
 No poder (habilidades)
 No querer (motivación)
ESTRATEGIAS
 Cambio forzado
 Cambio educativo
 Cambio racional
DISTRIBUCION DE RECURSOS
humano)
 Servicios
 Tecnológicos
 Financieros
 Físicos o materiales
 Otros
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
 Revisión interna y externa
 Medida de desempeño
 Acción correctiva
CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUACION
DE ESTRATEGIAS
 Consistencia
 Consonancia
 Factibilidad
 Ventaja
PORQUE ES MAS DIFICIL LA EV. DE
ESTRATEGIAS HOY
 Un aumento dramático en la complejidad
responsabilidades
del entorno.
 La creciente dificultad de predecir el futuro
con precisión.
 El creciente número de variables.
 La rápida tasa de obsolescencia de incluso
los mejores planes.
 El aumento en el número de eventos
nacionales y mundiales que afectan a las
organizaciones.
 Tiempo decreciente para que la
planificación se pueda hacer con algún
grado de certeza.
MEDIDA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
(ratios financieros para evaluar estrategia)
 Retorno de la inversión (ROI)
 Rentabilidad sobre el capital (ROE)
 Margen de beneficio
 Cuota de mercado
 Coeficiente de endeudamiento
 Ganancias por acción
 Crecimiento de las ventas
 Crecimiento de activos
ACCIONES CORRECTIVAS
 Alterar la estructura de la empresa
 Reemplazar uno o más individuos clave
 Reorientar una división
 Alterar la visión y / o misión de la empresa
 Revisar los objetivos
 Alterar estrategias
 Diseñar nuevas políticas
 Implementar nuevos incentivos de
(al talento rendimiento
 Aumentar el capital con acciones o deuda
 Agregar o disminuir vendedores,
empleados o gerentes
 Asignar recursos de manera diferente
 Externalizar (o controlar) las funciones de
negocios
ESTRATEGIA Y CULTURA
CULTURA
Formas de pensar, sentir y actuar, que aprendidas
y compartidas distinguen a una colectividad.
ESTRATEGIA Y CAMBIO
CAMBIO
 Compulsivo (comprobación: cambio 
progreso)
 Imitativo (modelo  sin objetivos)
 Creativo (esencia de la estrategia)
PROBLEMA
  Lograr que las estructuras generen cambio
creador
ESTRATEGIA Y PODER
ESTRATEGA:
 Posee: Derecho y Estatus
 Ejerce: Vía situaciones y Vía intenciones
 Convence: Motivación y Persuasión
 Fuerza: Coerción y Obligación
 Usa: Poder ()Autoridad) e Influencia
(Comunicación)
ESTRATEGIAS
Estrategia es un plan de utilización y asignación de
recursos disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a
favor de la empresa que lo aplica.
No es buena ni mala, solo es mejor o peor en
términos competitivos
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Buscan el desarrollo de la empresa por medio de la
relación producto – mercado en base a la situación
actual y oportunidades futuras de crecimiento y
rentabilidad.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
 PENETRACIÓN
 Mayor Frecuencia
 Mayor Cantidad
 Nuevos usos
 DESARROLLO DE PRODUCTOS
 Aumentar atributos
 Ampliar gama
 Mejorar Productos
 DESARROLLO DE MERCADOS
 Nuevos canales comerciales
 Expansiones geográficas
 Nuevos medios comerciales
 Refinamientos en Segmentación
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
DIVERSIFICADO
- CONCÉNTRICO
 Sobre Tecnología conocida
- HORIZONTAL
 Sobre Mercado conocido
- CONGLOMERADO
 Diferente Tecnología
 Diferente Mercado
INTEGRATIVO (Toma el control de la propiedad)
- VERTICAL (Tomar posesión de elementos
vinculados al negocio)
 Hacia atrás
 Hacia adelante
- HORIZONTAL
 Control en propiedad de la competencia
ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia es la creación de una posición única
y valiosa, que implica un conjunto diferente de
actividades. Una buena estrategia competitiva es
aquella que crea un valor único para un conjunto
particular de clientes.
MERCADO CRECIENTE
En un mercado creciente no se nota la falta de la
estrategia.
 Hay lugar para todos
 No hay gran competencia
 El consumidor es poco experimentado
 Los márgenes son muy atractivos
MERCADO MADURO
En la madurez se hace evidente la falta de una
ventaja competitiva
 Disminución del crecimiento, aumenta la
competencia
 Compradores con experiencia
 Mayor énfasis en costos y servicios
 Capacidad ociosa
 Segmentación de mercados
 La rentabilidad cae peligrosamente
ANALISIS DEL SECTOR
Antes de formular una estrategia es necesario
entender el sector en que competimos. Este
conocimiento permite:
 Centrar la atención en las fuerzas
competitivas más relevantes
 Determinar cuales son las fuerzas
competitivas que requieren atención
estratégica
 Determinar el atractivo del sector y el
potencial de rentabilidad
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
 Rivalidad entre competidores
 Poder de negociación con los competidores
 Desarrollo potencial de productos sustitutos
 El poder de negociación de los proveedores
  Entrada potencial de nuevos competidores o Acceso privilegiado a materias
primas e insumos (ejm: los que
ANALISIS DEL SECTOR (ELEMENTOS) tienen terrenos de arena los venden
Atractividad del sector dependen de 5 fuerzas q como cascajo, no pagan por esa
actúan en su entorno competitivo arena)
 DERIVADAS DE DIFERENCIACIÓN
 Competidores potenciales o Imagen de marca
 Clientes o compradores o Prestigio
 Productos sustitutos o Diseño
 Proveedores o Tecnología
 Competidores actuales o Calidad
o Know How
ENFOQUES DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
FORMULACION DE LA ESTRAGIA
COMPETITIVA  Posición defensiva y sólida
 Cambio del equilibrio de las fuerzas
La formulación de una estrategia sigue el siguiente competitivas
proceso:  Ventaja del cambio en los factores que
 ¿En qué sector del mercado estoy? sustentan las fuerzas competitivas
o Identificación ALTERNATIVAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA
o Suposiciones implícitas COMPETITIVA
 ¿Qué está sucediendo y qué puede
suceder en el ambiente empresarial?  Costos bajos: márgenes superiores
o Análisis interno, externo y  Diferenciación: tener algo especial por lo
competitivo, etc. cual el cliente esté dispuesto a pagar más
o Análisis FODA
EXTREMOS PARA FOCALIZAR UNA VENTAJA
 ¿Qué es lo que debería estar haciendo la
empresa? COMPETITIVA
o Análisis de los supuestos y de la  Poco focalizado: todo el mercado
estrategia  Muy focalizado: un segmento específico
o Alternativas estratégicas
o Elección estratégica ENFOQUES ESTRATÉGICOS GENÉRICOS
POTENCIALMENTE EXITOSOS PARA
PRUEBAS DE CONSISTENCIA SUPERAR A OTRAS EMPRESAS EN UNA
 Consistencia interna INDUSTRIA
 Adecuación al medio ambiente  Liderazgo global de bajo costo: bajo costo
 Adecuación a los recursos en relación con la competencia
 Comunicación e implementación  Diferenciación: crear algo que se percibe en
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA toda la industria como único
COMPETITIVA  Enfoque: centrándose en un grupo de
compradores en particular
En un mercado perfectamente competitivo habría:
ESTRATEGIAS GENERICAS
 Productos estándar o poco diferenciados
 Costos similares
 Información perfecta
 Fácil acceso
 Fácil salida
 Un mercado así no sería rentable.
 La manera de hacerlo rentable es creando
imperfecciones
IMPERFECCIONES DEL MERCADO
 DERIVADAS DEL COSTO CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO EN
o Economías de escala (reducción del COSTOS
costo total de una gran producción)
o Economías de aprendizaje (las  Producto de calidad estándar
habilidades se optimizan con el  Se adapta a las necesidades del
paso del tiempo) consumidor
o Costos compartidos  Sin beneficios adicionales
  Ventaja “estructural” en costos proveniente o Cuando la demanda global es
de varias fuentes ampliable
 Cultura corporativa orientada a los costos o Cuando la tensión entre los
competidores es débil
LIDERAZGO AMPLIO  ESTRATEGIA OFENSIVA – EXPERIENCIA
 Poder aplicar economías de escala o Relación participación de mercado -
rentabilidad
 Poder aplicar curva de aprendizaje
o Cuando la ventaja resulta de
 Producto o servicio estandarizado
liderazgo en costos
 Amplios canales de distribución
 ESTRATEGIA DEFENSIVA
 Continuo control de costos
o Cuando se debe proteger la
 Investigación y desarrollo orientado hacia la participación de mercado
productividad o Cuando la empresa es atacada por
 Gerencia orientada a costos los competidores
LIDERAZGO FOCALIZADO  REDUCCIÓN DE SHARE (Participación de
mercado)
 Elegir un segmento con necesidades o Desmarketing
específicas y poco sofisticadas o Diversificación
 Invertir donde sea necesario para disminuir
costos ESTRATEGIAS DEL RETADOR
 Identificar los costos que se pueden  SEGÚN EL CAMPO DE BATALLA
minimizar por estar focalizado ELEGIDO PUEDE SER:
DIFERENCIACION o Ataque frontal
o Ataques laterales: flanqueo
 Cuando el producto o servicio satisface o Ataque de guerrillas
mejor las necesidades del consumidor o Ataque de envolvimiento
 El consumidor esta dispuesto a pagar por  ANTES DE EMPRENDER UNA
esa diferencia MANIOBRA OFENSIVA SE REQUIERE
 Se logra la imagen de producto “único” EVALUAR LA CAPACIDAD DEFENSIVA
 Se logra crear valor para el consumidor DE LOS COMPETIDORES:
o Vulnerabilidad
DIFERENCIACION AMPLIA o Provocación
o Represalias
 Investigación y desarrollo orientados al
producto ESTRATEGIAS DE ATAQUE (retador)
 Cultura empresarial para producir y vender
diferenciación  Ataque frontal
 Alta inversión en publicidad para generar  Ataque lateral
imagen y comunicar diferenciación  Ataque de envolvimiento
 Canales de distribución entrenados para  Evitamiento (ataque de derivación)
vender diferenciación  Ataque de guerrilla
DIFERENCIACION FOCALIZADA ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR (objetivo: lograr
coexistencia pacífica)
 Encontrar un segmento con necesidades
más sofisticadas  Segmentación creativa
 Atender dicho segmento específicamente  I & d eficaz: reducción de costos
 Tener personal altamente capacitado para  Pensamiento en pequeño
dicho segmento  Gran influencia del dirigente
 Hacer marketing muy selectivo
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
 Imagen, marca y prestigio muy fuertes
 Para lograr el objetivo de ser cabeza de
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN LA
ratón en lugar de cola de león se requiere:
PARTICIPACION DE MERCADO
o Concentración - Especialización
 Estrategias del líder (40%) o Búsqueda de nichos
 Estrategias del retador (30%)  PARA SER RENTABLE UN NICHO DEBE:
 Estrategias del seguidor (20%) o Representar un potencial de
 Estrategias del especialista (10%) beneficio
o Tener un potencial de crecimiento
ESTRATEGIAS DEL LIDER (generar mayor vol. De ventas)
o Ser poco atractivo para la
 DESARROLLO DE LA DEMANDA GLOBAL competencia
 o Corresponder a las capacidades
distintivas de la empresa
o Poseer una barrera de entrada
defendible
ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO
ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y
ELABORACIÓN DEL PLAN
OBJETIVOS Y PROGRAMAS CLAVE
 Análisis del mapa de oportunidades
estratégicas
 Elección de las estrategias a emplear
 Son pautas que guían al personal con una
estructura para la toma de decisiones
 Son una guía necesaria para garantizar la
implementación de estrategias
 Son instrumentos que facilitan la
superación de dificultades y problemas
recurrentes
 Establece límites y canaliza acciones
corporativas
 Son pautas que iluminan qué, cómo y
cuándo una empresa debe hacer algo
 Permitir que todo el personal de la empresa
sepa claramente cómo desarrollar sus roles

PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
 Definición de recursos necesarios EL TALENTO HUMANO
 Determinación de las acciones necesarias La empresa debe organizarse en función de la
o Recursos humanos estrategia empresarial definida en el proceso de
o Recursos financieros planeamiento.
o Recursos materiales
o Aspectos administrativos
CRONOGRAMAS
 Definir:
o Temporalidad: ¿cuánto tiempo
tomará?
o Factibilidad: ¿es posible?
o Oportunidad: ¿cuándo?
 Establecer: LAS 7-S DE McKinsey
o Relación entre actividades:
requisitos  Structure – Estructura
o Orden de ejecución: prioridades  Systems – Sistemas
o Distribución en el tiempo: PERT,  Style – Estilo
GANTT  Staff – Personal
IMPLEMENTACION Y CONTROL  Skills – Habilidades
 Strategy – Estrategia
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA  Shared Value – Valores Compartidos
 Objetivos anuales El modelo asume tres ideas clave:
 Políticas
 Motivación de empleados  La existencia de una multiplicidad de
factores que influyen en la viabilidad y el
 Asignación de recursos
éxito de una organización (habilidades
OBJETIVOS Y METAS blandas y habilidades duras).
 No es suficiente identificar la variedad de
OBJETIVOS ANUALES factores. Lo más importante es la
 Representan la base para la distribución de combinación que se logra entre ellos para
los recursos optimizar los resultados.
 Son un mecanismo de evaluación de las  El esquema del modelo más cercano a una
gerencias red de relaciones que a una estructura
 Son instrumento de supervisión del avance piramidal (debe haber estructura celular).
hacia los objetivos de largo plazo La importancia relativa de cada variable
depende de las condiciones de tiempo y
 Establecen prioridades
espacio
 Son directrices para la acción
 Determinan que hacer de las gerencias CAUSAS RESISTENCIA AL CAMBIO
rumbo a los objetivos de largo plazo
 Miedo a lo desconocido.
POLITICAS (están dadas en la empresa, no están  Falta de información - Desinformación
escritas)  Factores históricos.
 Amenazas al estatus.
  Amenazas a los expertos o al poder.  Factibilidad
 Amenazas al pago y otros beneficios.  Ventaja
 Clima de baja confianza organizativa.
PORQUE ES MAS DIFICIL LA EV. DE
 Reducción en la interacción social.
ESTRATEGIAS HOY
 Miedo al fracaso.
 Resistencia a experimentar.  Un aumento dramático en la complejidad
 Poca flexibilidad organizativa. del entorno.
 Aumento de las responsabilidades  La creciente dificultad de predecir el futuro
laborales. con precisión.
 Disminución en las responsabilidades  El creciente número de variables.
laborales.  La rápida tasa de obsolescencia de incluso
 Temor a no poder aprender las nuevas los mejores planes.
destrezas requeridas.  El aumento en el número de eventos
nacionales y mundiales que afectan a las
organizaciones.
PROCESO DE ADAPTACION AL CAMBIO  Tiempo decreciente para que la
planificación se pueda hacer con algún
grado de certeza.
MEDIDA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
(ratios financieros para evaluar estrategia)
 Retorno de la inversión (ROI)
 Rentabilidad sobre el capital (ROE)
 Margen de beneficio
 Cuota de mercado
 Coeficiente de endeudamiento
 Ganancias por acción
 Crecimiento de las ventas
 Crecimiento de activos
RESISTENCIA AL CAMBIO
ACCIONES CORRECTIVAS
MOTIVOS
 Alterar la estructura de la empresa
 No conocer (conocimiento)  Reemplazar uno o más individuos clave
 No poder (habilidades)  Reorientar una división
 No querer (motivación)  Alterar la visión y / o misión de la empresa
 Revisar los objetivos
ESTRATEGIAS
 Alterar estrategias
 Cambio forzado  Diseñar nuevas políticas
 Cambio educativo  Implementar nuevos incentivos de
 Cambio racional rendimiento
 Aumentar el capital con acciones o deuda
DISTRIBUCION DE RECURSOS (al talento  Agregar o disminuir vendedores,
humano) empleados o gerentes
 Servicios  Asignar recursos de manera diferente
 Tecnológicos  Externalizar (o controlar) las funciones de
 Financieros negocios
 Físicos o materiales ESTRATEGIA Y CULTURA
 Otros
CULTURA
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
Formas de pensar, sentir y actuar, que aprendidas
 Revisión interna y externa y compartidas distinguen a una colectividad.
 Medida de desempeño
 Acción correctiva ESTRATEGIA Y CAMBIO

CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUACION CAMBIO

DE ESTRATEGIAS  Compulsivo (comprobación: cambio 
 Consistencia progreso)
 Consonancia  Imitativo (modelo  sin objetivos)
  Creativo (esencia de la estrategia)
PROBLEMA
 Lograr que las estructuras generen cambio
creador
ESTRATEGIA Y PODER
ESTRATEGA:
 Posee: Derecho y Estatus
 Ejerce: Vía situaciones y Vía intenciones
 Convence: Motivación y Persuasión
 Fuerza: Coerción y Obligación
 Usa: Poder ()Autoridad) e Influencia
(Comunicación)
ESTRATEGIAS
Estrategia es un plan de utilización y asignación de
recursos disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a
favor de la empresa que lo aplica.
No es buena ni mala, solo es mejor o peor en
términos competitivos
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Buscan el desarrollo de la empresa por medio de la
relación producto – mercado en base a la situación
actual y oportunidades futuras de crecimiento y
rentabilidad.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
 PENETRACIÓN
 Mayor Frecuencia
 Mayor Cantidad
 Nuevos usos
 DESARROLLO DE PRODUCTOS
 Aumentar atributos
 Ampliar gama
 Mejorar Productos
 DESARROLLO DE MERCADOS
 Nuevos canales comerciales
 Expansiones geográficas
 Nuevos medios comerciales
 Refinamientos en Segmentación
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
DIVERSIFICADO
- CONCÉNTRICO
 Sobre Tecnología conocida
- HORIZONTAL
 Sobre Mercado conocido
- CONGLOMERADO
 Diferente Tecnología
 Diferente Mercado
INTEGRATIVO (Toma el control de la propiedad)
- VERTICAL (Tomar posesión de elementos
vinculados al negocio)
 Hacia atrás
 Hacia adelante
- HORIZONTAL
 Control en propiedad de la competencia
ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia es la creación de una posición única
y valiosa, que implica un conjunto diferente de
actividades. Una buena estrategia competitiva es
aquella que crea un valor único para un conjunto
particular de clientes.
MERCADO CRECIENTE
En un mercado creciente no se nota la falta de la
estrategia.
 Hay lugar para todos
 No hay gran competencia
 El consumidor es poco experimentado
 Los márgenes son muy atractivos
MERCADO MADURO
En la madurez se hace evidente la falta de una
ventaja competitiva
 Disminución del crecimiento, aumenta la
competencia
 Compradores con experiencia
 Mayor énfasis en costos y servicios
 Capacidad ociosa
 Segmentación de mercados
 La rentabilidad cae peligrosamente
ANALISIS DEL SECTOR
Antes de formular una estrategia es necesario
entender el sector en que competimos. Este
conocimiento permite:
 Centrar la atención en las fuerzas
competitivas más relevantes
 Determinar cuales son las fuerzas
competitivas que requieren atención
estratégica
 Determinar el atractivo del sector y el
potencial de rentabilidad
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
  Rivalidad entre competidores o Economías de escala (reducción del
 Poder de negociación con los competidores costo total de una gran producción)
 Desarrollo potencial de productos sustitutos o Economías de aprendizaje (las
 El poder de negociación de los proveedores habilidades se optimizan con el
 Entrada potencial de nuevos competidores paso del tiempo)
o Costos compartidos
ANALISIS DEL SECTOR (ELEMENTOS) o Acceso privilegiado a materias
primas e insumos (ejm: los que
Atractividad del sector dependen de 5 fuerzas q tienen terrenos de arena los venden
actúan en su entorno competitivo como cascajo, no pagan por esa
 Competidores potenciales arena)
 Clientes o compradores  DERIVADAS DE DIFERENCIACIÓN
 Productos sustitutos o Imagen de marca
 Proveedores o Prestigio
 Competidores actuales o Diseño
o Tecnología
o Calidad
o Know How
FORMULACION DE LA ESTRAGIA
COMPETITIVA ENFOQUES DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
La formulación de una estrategia sigue el siguiente  Posición defensiva y sólida
proceso:  Cambio del equilibrio de las fuerzas
competitivas
 ¿En qué sector del mercado estoy?  Ventaja del cambio en los factores que
o Identificación
sustentan las fuerzas competitivas
o Suposiciones implícitas
 ¿Qué está sucediendo y qué puede ALTERNATIVAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA
suceder en el ambiente empresarial? COMPETITIVA
o Análisis interno, externo y
competitivo, etc.  Costos bajos: márgenes superiores
o Análisis FODA  Diferenciación: tener algo especial por lo
 ¿Qué es lo que debería estar haciendo la cual el cliente esté dispuesto a pagar más
empresa? EXTREMOS PARA FOCALIZAR UNA VENTAJA
o Análisis de los supuestos y de la COMPETITIVA
estrategia
o Alternativas estratégicas  Poco focalizado: todo el mercado
o Elección estratégica  Muy focalizado: un segmento específico
PRUEBAS DE CONSISTENCIA ENFOQUES ESTRATÉGICOS GENÉRICOS
POTENCIALMENTE EXITOSOS PARA
 Consistencia interna SUPERAR A OTRAS EMPRESAS EN UNA
 Adecuación al medio ambiente INDUSTRIA
 Adecuación a los recursos
 Comunicación e implementación  Liderazgo global de bajo costo: bajo costo
en relación con la competencia
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA  Diferenciación: crear algo que se percibe en
COMPETITIVA toda la industria como único
En un mercado perfectamente competitivo habría:  Enfoque: centrándose en un grupo de
compradores en particular
 Productos estándar o poco diferenciados
 Costos similares ESTRATEGIAS GENERICAS
 Información perfecta
 Fácil acceso
 Fácil salida
 Un mercado así no sería rentable.
 La manera de hacerlo rentable es creando
imperfecciones
IMPERFECCIONES DEL MERCADO
 DERIVADAS DEL COSTO
CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO
COSTOS
 Producto de calidad estándar
 Se adapta a las necesidades del
consumidor
 Sin beneficios adicionales
 Ventaja “estructural” en costos proveniente
de varias fuentes
 Cultura corporativa orientada a los costos
LIDERAZGO AMPLIO
 Poder aplicar economías de escala
 Poder aplicar curva de aprendizaje
 Producto o servicio estandarizado
 Amplios canales de distribución
 Continuo control de costos
 Investigación y desarrollo orientado hacia la
productividad
 Gerencia orientada a costos
LIDERAZGO FOCALIZADO
 Elegir un segmento con necesidades
específicas y poco sofisticadas
 Invertir donde sea necesario para disminuir
costos
 Identificar los costos que se pueden
minimizar por estar focalizado
DIFERENCIACION
 Cuando el producto o servicio satisface
mejor las necesidades del consumidor
 El consumidor esta dispuesto a pagar por
esa diferencia
 Se logra la imagen de producto “único”
 Se logra crear valor para el consumidor
DIFERENCIACION AMPLIA
 Investigación y desarrollo orientados al
producto
 Cultura empresarial para producir y vender
diferenciación
 Alta inversión en publicidad para generar
imagen y comunicar diferenciación
 Canales de distribución entrenados para
vender diferenciación
DIFERENCIACION FOCALIZADA
 Encontrar un segmento con necesidades
más sofisticadas
 Atender dicho segmento específicamente
 Tener personal altamente capacitado para
dicho segmento
 Hacer marketing muy selectivo
 Imagen, marca y prestigio muy fuertes
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN
PARTICIPACION DE MERCADO
 Estrategias del líder (40%)
EN  Estrategias del retador (30%)
 Estrategias del seguidor (20%)
 Estrategias del especialista (10%)
ESTRATEGIAS DEL LIDER
 DESARROLLO DE LA DEMANDA GLOBAL
o Cuando la demanda global es
ampliable
o Cuando la tensión entre los
competidores es débil
 ESTRATEGIA OFENSIVA – EXPERIENCIA
o Relación participación de mercado -
rentabilidad
o Cuando la ventaja resulta de
liderazgo en costos
 ESTRATEGIA DEFENSIVA
o Cuando se debe proteger la
participación de mercado
o Cuando la empresa es atacada por
los competidores
 REDUCCIÓN DE SHARE (Participación de
mercado)
o Desmarketing
o Diversificación
ESTRATEGIAS DEL RETADOR
 SEGÚN EL CAMPO DE BATALLA
ELEGIDO PUEDE SER:
o Ataque frontal
o Ataques laterales: flanqueo
o Ataque de guerrillas
o Ataque de envolvimiento
 ANTES DE EMPRENDER UNA
MANIOBRA OFENSIVA SE REQUIERE
EVALUAR LA CAPACIDAD DEFENSIVA
DE LOS COMPETIDORES:
o Vulnerabilidad
o Provocación
o Represalias
ESTRATEGIAS DE ATAQUE (retador)
 Ataque frontal
 Ataque lateral
 Ataque de envolvimiento
 Evitamiento (ataque de derivación)
 Ataque de guerrilla
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR (objetivo: lograr
coexistencia pacífica)
 Segmentación creativa
 I & d eficaz: reducción de costos
 Pensamiento en pequeño
 Gran influencia del dirigente
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
 Para lograr el objetivo de ser cabeza de
LA ratón en lugar de cola de león se requiere:
o Concentración - Especialización
o Búsqueda de nichos
  PARA SER RENTABLE UN NICHO DEBE:  Son directrices para la acción
o Representar un potencial de  Determinan que hacer de las gerencias
beneficio rumbo a los objetivos de largo plazo
o Tener un potencial de crecimiento
(generar mayor vol. De ventas) POLITICAS (están dadas en la empresa, no están
o Ser poco atractivo para la escritas)
competencia  Son pautas que guían al personal con una
o Corresponder a las capacidades estructura para la toma de decisiones
distintivas de la empresa
 Son una guía necesaria para garantizar la
o Poseer una barrera de entrada implementación de estrategias
defendible
 Son instrumentos que facilitan la
ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO superación de dificultades y problemas
recurrentes
ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y  Establece límites y canaliza acciones
ELABORACIÓN DEL PLAN corporativas
OBJETIVOS Y PROGRAMAS CLAVE  Son pautas que iluminan qué, cómo y
cuándo una empresa debe hacer algo
 Análisis del mapa de oportunidades  Permitir que todo el personal de la empresa
estratégicas sepa claramente cómo desarrollar sus roles
 Elección de las estrategias a emplear
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
EL TALENTO HUMANO
 Definición de recursos necesarios
La empresa debe organizarse en función de la
 Determinación de las acciones necesarias
estrategia empresarial definida en el proceso de
o Recursos humanos
planeamiento.
o Recursos financieros
o Recursos materiales
o Aspectos administrativos
CRONOGRAMAS
 Definir:
o Temporalidad: ¿cuánto tiempo
tomará?
o Factibilidad: ¿es posible?
o Oportunidad: ¿cuándo?
 Establecer: LAS 7-S DE McKinsey
o Relación entre actividades:  Structure – Estructura
requisitos  Systems – Sistemas
o Orden de ejecución: prioridades  Style – Estilo
o Distribución en el tiempo: PERT,
 Staff – Personal
GANTT
 Skills – Habilidades
IMPLEMENTACION Y CONTROL  Strategy – Estrategia
 Shared Value – Valores Compartidos
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
El modelo asume tres ideas clave:
 Objetivos anuales
 Políticas  La existencia de una multiplicidad de
 Motivación de empleados factores que influyen en la viabilidad y el
 Asignación de recursos éxito de una organización (habilidades
blandas y habilidades duras).
OBJETIVOS Y METAS  No es suficiente identificar la variedad de
OBJETIVOS ANUALES factores. Lo más importante es la
combinación que se logra entre ellos para
 Representan la base para la distribución de optimizar los resultados.
los recursos  El esquema del modelo más cercano a una
 Son un mecanismo de evaluación de las red de relaciones que a una estructura
gerencias piramidal (debe haber estructura celular).
 Son instrumento de supervisión del avance La importancia relativa de cada variable
hacia los objetivos de largo plazo depende de las condiciones de tiempo y
 Establecen prioridades espacio
CAUSAS RESISTENCIA AL CAMBIO  Acción correctiva
 Miedo a lo desconocido. CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUACION
 Falta de información - Desinformación DE ESTRATEGIAS
 Factores históricos.
 Consistencia
 Amenazas al estatus.
 Consonancia
 Amenazas a los expertos o al poder.
 Factibilidad
 Amenazas al pago y otros beneficios.
 Ventaja
 Clima de baja confianza organizativa.
 Reducción en la interacción social. PORQUE ES MAS DIFICIL LA EV. DE
 Miedo al fracaso. ESTRATEGIAS HOY
 Resistencia a experimentar.
 Poca flexibilidad organizativa.  Un aumento dramático en la complejidad
 Aumento de las responsabilidades del entorno.
laborales.  La creciente dificultad de predecir el futuro
con precisión.
 Disminución en las responsabilidades
laborales.  El creciente número de variables.
 Temor a no poder aprender las nuevas  La rápida tasa de obsolescencia de incluso
destrezas requeridas. los mejores planes.
 El aumento en el número de eventos
nacionales y mundiales que afectan a las
organizaciones.
PROCESO DE ADAPTACION AL CAMBIO
 Tiempo decreciente para que la
planificación se pueda hacer con algún
grado de certeza.
MEDIDA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
(ratios financieros para evaluar estrategia)
 Retorno de la inversión (ROI)
 Rentabilidad sobre el capital (ROE)
 Margen de beneficio
 Cuota de mercado
 Coeficiente de endeudamiento
 Ganancias por acción
 Crecimiento de las ventas
RESISTENCIA AL CAMBIO  Crecimiento de activos
ACCIONES CORRECTIVAS
MOTIVOS
 Alterar la estructura de la empresa
 No conocer (conocimiento)
 No poder (habilidades)  Reemplazar uno o más individuos clave
 Reorientar una división
 No querer (motivación)
 Alterar la visión y / o misión de la empresa
ESTRATEGIAS  Revisar los objetivos
 Alterar estrategias
 Cambio forzado
 Diseñar nuevas políticas
 Cambio educativo
 Implementar nuevos incentivos de
 Cambio racional rendimiento
DISTRIBUCION DE RECURSOS (al talento  Aumentar el capital con acciones o deuda
humano)  Agregar o disminuir vendedores,
empleados o gerentes
 Servicios  Asignar recursos de manera diferente
 Tecnológicos  Externalizar (o controlar) las funciones de
 Financieros negocios
 Físicos o materiales
 Otros ESTRATEGIA Y CULTURA

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA CULTURA

 Revisión interna y externa Formas de pensar, sentir y actuar, que aprendidas

 Medida de desempeño y compartidas distinguen a una colectividad.
ESTRATEGIA Y CAMBIO
CAMBIO
 Compulsivo (comprobación: cambio  
progreso)
 Imitativo (modelo  sin objetivos)
 Creativo (esencia de la estrategia)
PROBLEMA
 Lograr que las estructuras generen cambio
creador
ESTRATEGIA Y PODER
ESTRATEGA:
 Posee: Derecho y Estatus
 Ejerce: Vía situaciones y Vía intenciones
 Convence: Motivación y Persuasión
 Fuerza: Coerción y Obligación
 Usa: Poder ()Autoridad) e Influencia
(Comunicación)
ESTRATEGIAS
Estrategia es un plan de utilización y asignación de
recursos disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a
favor de la empresa que lo aplica.
No es buena ni mala, solo es mejor o peor en
términos competitivos
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Buscan el desarrollo de la empresa por medio de la
relación producto – mercado en base a la situación
actual y oportunidades futuras de crecimiento y
rentabilidad.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
 PENETRACIÓN
 Mayor Frecuencia
 Mayor Cantidad
 Nuevos usos
 DESARROLLO DE PRODUCTOS
 Aumentar atributos
 Ampliar gama
 Mejorar Productos
 DESARROLLO DE MERCADOS
 Nuevos canales comerciales
 Expansiones geográficas
 Nuevos medios comerciales
Refinamientos en Segmentación
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
DIVERSIFICADO
- CONCÉNTRICO
 Sobre Tecnología conocida
- HORIZONTAL
 Sobre Mercado conocido
- CONGLOMERADO
 Diferente Tecnología
 Diferente Mercado
INTEGRATIVO (Toma el control de la propiedad)
- VERTICAL (Tomar posesión de elementos
vinculados al negocio)
 Hacia atrás
 Hacia adelante
- HORIZONTAL
 Control en propiedad de la competencia
ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia es la creación de una posición única
y valiosa, que implica un conjunto diferente de
actividades. Una buena estrategia competitiva es
aquella que crea un valor único para un conjunto
particular de clientes.
MERCADO CRECIENTE
En un mercado creciente no se nota la falta de la
estrategia.
 Hay lugar para todos
 No hay gran competencia
 El consumidor es poco experimentado
 Los márgenes son muy atractivos
MERCADO MADURO
En la madurez se hace evidente la falta de una
ventaja competitiva
 Disminución del crecimiento, aumenta la
competencia
 Compradores con experiencia
 Mayor énfasis en costos y servicios
 Capacidad ociosa
 Segmentación de mercados
 La rentabilidad cae peligrosamente
ANALISIS DEL SECTOR
Antes de formular una estrategia es necesario
entender el sector en que competimos. Este
conocimiento permite:
 Centrar la atención en las fuerzas
competitivas más relevantes
  Determinar cuales son las fuerzas  Un mercado así no sería rentable.
competitivas que requieren atención  La manera de hacerlo rentable es creando
estratégica imperfecciones
 Determinar el atractivo del sector y el
IMPERFECCIONES DEL MERCADO
potencial de rentabilidad
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER  DERIVADAS DEL COSTO
o Economías de escala (reducción del
 Rivalidad entre competidores costo total de una gran producción)
 Poder de negociación con los competidores o Economías de aprendizaje (las
 Desarrollo potencial de productos sustitutos habilidades se optimizan con el
 El poder de negociación de los proveedores paso del tiempo)
 Entrada potencial de nuevos competidores o Costos compartidos
o Acceso privilegiado a materias
ANALISIS DEL SECTOR (ELEMENTOS) primas e insumos (ejm: los que
tienen terrenos de arena los venden
Atractividad del sector dependen de 5 fuerzas q como cascajo, no pagan por esa
actúan en su entorno competitivo arena)
 Competidores potenciales  DERIVADAS DE DIFERENCIACIÓN
 Clientes o compradores o Imagen de marca
 Productos sustitutos o Prestigio
 Proveedores o Diseño
o Tecnología
 Competidores actuales
o Calidad
o Know How
FORMULACION DE LA ESTRAGIA ENFOQUES DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
COMPETITIVA
 Posición defensiva y sólida
La formulación de una estrategia sigue el siguiente  Cambio del equilibrio de las fuerzas
proceso: competitivas
 Ventaja del cambio en los factores que
 ¿En qué sector del mercado estoy? sustentan las fuerzas competitivas
o Identificación
o Suposiciones implícitas ALTERNATIVAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA
 ¿Qué está sucediendo y qué puede COMPETITIVA
suceder en el ambiente empresarial?
o Análisis interno, externo y  Costos bajos: márgenes superiores
competitivo, etc.  Diferenciación: tener algo especial por lo
o Análisis FODA cual el cliente esté dispuesto a pagar más
 ¿Qué es lo que debería estar haciendo la EXTREMOS PARA FOCALIZAR UNA VENTAJA
empresa? COMPETITIVA
o Análisis de los supuestos y de la
estrategia  Poco focalizado: todo el mercado
o Alternativas estratégicas  Muy focalizado: un segmento específico
o Elección estratégica
ENFOQUES ESTRATÉGICOS GENÉRICOS
PRUEBAS DE CONSISTENCIA POTENCIALMENTE EXITOSOS PARA
SUPERAR A OTRAS EMPRESAS EN UNA
 Consistencia interna INDUSTRIA
 Adecuación al medio ambiente
 Adecuación a los recursos  Liderazgo global de bajo costo: bajo costo
 Comunicación e implementación en relación con la competencia
 Diferenciación: crear algo que se percibe en
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA toda la industria como único
COMPETITIVA  Enfoque: centrándose en un grupo de
En un mercado perfectamente competitivo habría: compradores en particular

 Productos estándar o poco diferenciados ESTRATEGIAS GENERICAS

 Costos similares
 Información perfecta
 Fácil acceso
 Fácil salida

CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO
COSTOS
 Producto de calidad estándar
 Se adapta a las necesidades del
consumidor
 Sin beneficios adicionales
 Ventaja “estructural” en costos proveniente
de varias fuentes
 Cultura corporativa orientada a los costos
LIDERAZGO AMPLIO
 Poder aplicar economías de escala
 Poder aplicar curva de aprendizaje
 Producto o servicio estandarizado
 Amplios canales de distribución
 Continuo control de costos
 Investigación y desarrollo orientado hacia la
productividad
 Gerencia orientada a costos
LIDERAZGO FOCALIZADO
 Elegir un segmento con necesidades
específicas y poco sofisticadas
 Invertir donde sea necesario para disminuir
costos
 Identificar los costos que se pueden
minimizar por estar focalizado
DIFERENCIACION
 Cuando el producto o servicio satisface
mejor las necesidades del consumidor
 El consumidor esta dispuesto a pagar por
esa diferencia
 Se logra la imagen de producto “único”
 Se logra crear valor para el consumidor
DIFERENCIACION AMPLIA
 Investigación y desarrollo orientados al
producto
 Cultura empresarial para producir y vender
diferenciación
 Alta inversión en publicidad para generar
imagen y comunicar diferenciación
 Canales de distribución entrenados para
vender diferenciación
DIFERENCIACION FOCALIZADA
 Encontrar un segmento con necesidades
más sofisticadas
 Atender dicho segmento específicamente
 Tener personal altamente capacitado para
dicho segmento
 Hacer marketing muy selectivo
 Imagen, marca y prestigio muy fuertes
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN LA
PARTICIPACION DE MERCADO
EN
 Estrategias del líder (40%)
 Estrategias del retador (30%)
 Estrategias del seguidor (20%)
 Estrategias del especialista (10%)
ESTRATEGIAS DEL LIDER
 DESARROLLO DE LA DEMANDA GLOBAL
o Cuando la demanda global es
ampliable
o Cuando la tensión entre los
competidores es débil
 ESTRATEGIA OFENSIVA – EXPERIENCIA
o Relación participación de mercado -
rentabilidad
o Cuando la ventaja resulta de
liderazgo en costos
 ESTRATEGIA DEFENSIVA
o Cuando se debe proteger la
participación de mercado
o Cuando la empresa es atacada por
los competidores
 REDUCCIÓN DE SHARE (Participación de
mercado)
o Desmarketing
o Diversificación
ESTRATEGIAS DEL RETADOR
 SEGÚN EL CAMPO DE BATALLA
ELEGIDO PUEDE SER:
o Ataque frontal
o Ataques laterales: flanqueo
o Ataque de guerrillas
o Ataque de envolvimiento
 ANTES DE EMPRENDER UNA
MANIOBRA OFENSIVA SE REQUIERE
EVALUAR LA CAPACIDAD DEFENSIVA
DE LOS COMPETIDORES:
o Vulnerabilidad
o Provocación
o Represalias
ESTRATEGIAS DE ATAQUE (retador)
 Ataque frontal
 Ataque lateral
 Ataque de envolvimiento
 Evitamiento (ataque de derivación)
 Ataque de guerrilla
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR (objetivo: lograr
coexistencia pacífica)
  Segmentación creativa
 I & d eficaz: reducción de costos
 Pensamiento en pequeño
 Gran influencia del dirigente
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
 Para lograr el objetivo de ser cabeza de
ratón en lugar de cola de león se requiere:
o Concentración - Especialización
o Búsqueda de nichos
 PARA SER RENTABLE UN NICHO DEBE:
o Representar un potencial de
beneficio
o Tener un potencial de crecimiento
(generar mayor vol. De ventas)
o Ser poco atractivo para la
competencia
o Corresponder a las capacidades
distintivas de la empresa
o Poseer una barrera de entrada
defendible
ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO
ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y
ELABORACIÓN DEL PLAN
OBJETIVOS Y PROGRAMAS CLAVE
 Análisis del mapa de oportunidades
estratégicas
 Elección de las estrategias a emplear
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
 Definición de recursos necesarios
 Determinación de las acciones necesarias
o Recursos humanos
o Recursos financieros
o Recursos materiales
o Aspectos administrativos
CRONOGRAMAS
 Definir:
o Temporalidad: ¿cuánto tiempo
tomará?
o Factibilidad: ¿es posible?
o Oportunidad: ¿cuándo?
 Establecer:
o Relación entre actividades:
requisitos
o Orden de ejecución: prioridades
o Distribución en el tiempo: PERT,
GANTT
IMPLEMENTACION Y CONTROL
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 Objetivos anuales
 Políticas
 Motivación de empleados
 Asignación de recursos
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVOS ANUALES
 Representan la base para la distribución de
los recursos
 Son un mecanismo de evaluación de las
gerencias
 Son instrumento de supervisión del avance
hacia los objetivos de largo plazo
 Establecen prioridades
 Son directrices para la acción
 Determinan que hacer de las gerencias
rumbo a los objetivos de largo plazo
POLITICAS (están dadas en la empresa, no están
escritas)
 Son pautas que guían al personal con una
estructura para la toma de decisiones
 Son una guía necesaria para garantizar la
implementación de estrategias
 Son instrumentos que facilitan la
superación de dificultades y problemas
recurrentes
 Establece límites y canaliza acciones
corporativas
 Son pautas que iluminan qué, cómo y
cuándo una empresa debe hacer algo
 Permitir que todo el personal de la empresa
sepa claramente cómo desarrollar sus roles
EL TALENTO HUMANO
La empresa debe organizarse en función de la
estrategia empresarial definida en el proceso de
planeamiento.
LAS 7-S DE McKinsey
 Structure – Estructura
 Systems – Sistemas
 Style – Estilo
 Staff – Personal
 Skills – Habilidades
 Strategy – Estrategia
 Shared Value – Valores Compartidos
El modelo asume tres ideas clave:
 La existencia de una multiplicidad de
factores que influyen en la viabilidad y el
éxito de una organización (habilidades
blandas y habilidades duras).
  No es suficiente identificar la variedad de  Servicios
factores. Lo más importante es la  Tecnológicos
combinación que se logra entre ellos para  Financieros
optimizar los resultados.  Físicos o materiales
 El esquema del modelo más cercano a una  Otros
red de relaciones que a una estructura
piramidal (debe haber estructura celular). EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
La importancia relativa de cada variable
 Revisión interna y externa
depende de las condiciones de tiempo y
 Medida de desempeño
espacio
 Acción correctiva
CAUSAS RESISTENCIA AL CAMBIO
CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUACION
 Miedo a lo desconocido. DE ESTRATEGIAS
 Falta de información - Desinformación
 Consistencia
 Factores históricos.
 Consonancia
 Amenazas al estatus.
 Factibilidad
 Amenazas a los expertos o al poder.
 Ventaja
 Amenazas al pago y otros beneficios.
 Clima de baja confianza organizativa. PORQUE ES MAS DIFICIL LA EV. DE
 Reducción en la interacción social. ESTRATEGIAS HOY
 Miedo al fracaso.
 Resistencia a experimentar.  Un aumento dramático en la complejidad
del entorno.
 Poca flexibilidad organizativa.
 La creciente dificultad de predecir el futuro
 Aumento de las responsabilidades
con precisión.
laborales.
 El creciente número de variables.
 Disminución en las responsabilidades
laborales.  La rápida tasa de obsolescencia de incluso
los mejores planes.
 Temor a no poder aprender las nuevas
destrezas requeridas.  El aumento en el número de eventos
nacionales y mundiales que afectan a las
organizaciones.
 Tiempo decreciente para que la
PROCESO DE ADAPTACION AL CAMBIO planificación se pueda hacer con algún
grado de certeza.
MEDIDA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
(ratios financieros para evaluar estrategia)
 Retorno de la inversión (ROI)
 Rentabilidad sobre el capital (ROE)
 Margen de beneficio
 Cuota de mercado
 Coeficiente de endeudamiento
 Ganancias por acción
 Crecimiento de las ventas
 Crecimiento de activos
RESISTENCIA AL CAMBIO ACCIONES CORRECTIVAS
MOTIVOS  Alterar la estructura de la empresa
 Reemplazar uno o más individuos clave
 No conocer (conocimiento)
 Reorientar una división
 No poder (habilidades)
 Alterar la visión y / o misión de la empresa
 No querer (motivación)
 Revisar los objetivos
ESTRATEGIAS  Alterar estrategias
 Diseñar nuevas políticas
 Cambio forzado
 Implementar nuevos incentivos de
 Cambio educativo rendimiento
 Cambio racional  Aumentar el capital con acciones o deuda
DISTRIBUCION DE RECURSOS (al talento  Agregar o disminuir vendedores,
humano) empleados o gerentes
  Asignar recursos de manera diferente  PENETRACIÓN
 Externalizar (o controlar) las funciones de  Mayor Frecuencia
negocios  Mayor Cantidad
 Nuevos usos
ESTRATEGIA Y CULTURA
 DESARROLLO DE PRODUCTOS
CULTURA  Aumentar atributos
 Ampliar gama
Formas de pensar, sentir y actuar, que aprendidas
 Mejorar Productos
y compartidas distinguen a una colectividad.
 DESARROLLO DE MERCADOS
ESTRATEGIA Y CAMBIO  Nuevos canales comerciales
 Expansiones geográficas
CAMBIO  Nuevos medios comerciales
 Compulsivo (comprobación: cambio   Refinamientos en Segmentación
progreso) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
 Imitativo (modelo  sin objetivos)
 Creativo (esencia de la estrategia) DIVERSIFICADO
PROBLEMA - CONCÉNTRICO
 Sobre Tecnología conocida
 Lograr que las estructuras generen cambio - HORIZONTAL
creador  Sobre Mercado conocido
ESTRATEGIA Y PODER - CONGLOMERADO
 Diferente Tecnología
ESTRATEGA:  Diferente Mercado
 Posee: Derecho y Estatus INTEGRATIVO (Toma el control de la propiedad)
 Ejerce: Vía situaciones y Vía intenciones
 Convence: Motivación y Persuasión - VERTICAL (Tomar posesión de elementos
 Fuerza: Coerción y Obligación vinculados al negocio)
 Usa: Poder ()Autoridad) e Influencia  Hacia atrás
(Comunicación)  Hacia adelante
- HORIZONTAL
 Control en propiedad de la competencia
ESTRATEGIAS ESTRATEGIA COMPETITIVA
Estrategia es un plan de utilización y asignación de La estrategia es la creación de una posición única
recursos disponibles con el fin de modificar el y valiosa, que implica un conjunto diferente de
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a actividades. Una buena estrategia competitiva es
favor de la empresa que lo aplica. aquella que crea un valor único para un conjunto
particular de clientes.
No es buena ni mala, solo es mejor o peor en
términos competitivos MERCADO CRECIENTE
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO En un mercado creciente no se nota la falta de la
estrategia.
Buscan el desarrollo de la empresa por medio de la
relación producto – mercado en base a la situación  Hay lugar para todos
actual y oportunidades futuras de crecimiento y  No hay gran competencia
rentabilidad.  El consumidor es poco experimentado
 Los márgenes son muy atractivos
MERCADO MADURO
En la madurez se hace evidente la falta de una
ventaja competitiva
 Disminución del crecimiento, aumenta la
competencia
 Compradores con experiencia
 Mayor énfasis en costos y servicios
 Capacidad ociosa
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO  Segmentación de mercados
 La rentabilidad cae peligrosamente
ANALISIS DEL SECTOR En un mercado perfectamente competitivo habría:
Antes de formular una estrategia es necesario  Productos estándar o poco diferenciados
entender el sector en que competimos. Este  Costos similares
conocimiento permite:  Información perfecta
 Fácil acceso
 Centrar la atención en las fuerzas
competitivas más relevantes  Fácil salida
 Un mercado así no sería rentable.
 Determinar cuales son las fuerzas
 La manera de hacerlo rentable es creando
competitivas que requieren atención
estratégica imperfecciones
 Determinar el atractivo del sector y el IMPERFECCIONES DEL MERCADO
potencial de rentabilidad
 DERIVADAS DEL COSTO
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER o Economías de escala (reducción del
costo total de una gran producción)
 Rivalidad entre competidores
o Economías de aprendizaje (las
 Poder de negociación con los competidores habilidades se optimizan con el
 Desarrollo potencial de productos sustitutos paso del tiempo)
 El poder de negociación de los proveedores o Costos compartidos
 Entrada potencial de nuevos competidores o Acceso privilegiado a materias
ANALISIS DEL SECTOR (ELEMENTOS) primas e insumos (ejm: los que
tienen terrenos de arena los venden
Atractividad del sector dependen de 5 fuerzas q como cascajo, no pagan por esa
actúan en su entorno competitivo arena)
 DERIVADAS DE DIFERENCIACIÓN
 Competidores potenciales o Imagen de marca
 Clientes o compradores o Prestigio
 Productos sustitutos o Diseño
 Proveedores o Tecnología
 Competidores actuales o Calidad
o Know How
ENFOQUES DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
FORMULACION DE LA ESTRAGIA
COMPETITIVA  Posición defensiva y sólida
La formulación de una estrategia sigue el siguiente  Cambio del equilibrio de las fuerzas
proceso: competitivas
 Ventaja del cambio en los factores que
 ¿En qué sector del mercado estoy? sustentan las fuerzas competitivas
o Identificación
o Suposiciones implícitas ALTERNATIVAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA
 ¿Qué está sucediendo y qué puede
suceder en el ambiente empresarial?  Costos bajos: márgenes superiores
o Análisis interno, externo y  Diferenciación: tener algo especial por lo
competitivo, etc. cual el cliente esté dispuesto a pagar más
o Análisis FODA
 ¿Qué es lo que debería estar haciendo la EXTREMOS PARA FOCALIZAR UNA VENTAJA
empresa? COMPETITIVA
o Análisis de los supuestos y de la
 Poco focalizado: todo el mercado
estrategia
o Alternativas estratégicas  Muy focalizado: un segmento específico
o Elección estratégica ENFOQUES ESTRATÉGICOS GENÉRICOS
PRUEBAS DE CONSISTENCIA POTENCIALMENTE EXITOSOS PARA
SUPERAR A OTRAS EMPRESAS EN UNA
 Consistencia interna INDUSTRIA
 Adecuación al medio ambiente
 Liderazgo global de bajo costo: bajo costo
 Adecuación a los recursos
en relación con la competencia
 Comunicación e implementación
 Diferenciación: crear algo que se percibe en
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA toda la industria como único
COMPETITIVA  Enfoque: centrándose en un grupo de
compradores en particular
ESTRATEGIAS GENERICAS
CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO
COSTOS
 Producto de calidad estándar
 Se adapta a las necesidades del
consumidor
 Sin beneficios adicionales
 Ventaja “estructural” en costos proveniente
de varias fuentes
 Cultura corporativa orientada a los costos
LIDERAZGO AMPLIO
 Poder aplicar economías de escala
 Poder aplicar curva de aprendizaje
 Producto o servicio estandarizado
 Amplios canales de distribución
 Continuo control de costos
 Investigación y desarrollo orientado hacia la
productividad
 Gerencia orientada a costos
LIDERAZGO FOCALIZADO
 Elegir un segmento con necesidades
específicas y poco sofisticadas
 Invertir donde sea necesario para disminuir
costos
 Identificar los costos que se pueden
minimizar por estar focalizado
DIFERENCIACION
 Cuando el producto o servicio satisface
mejor las necesidades del consumidor
 El consumidor esta dispuesto a pagar por
esa diferencia
 Se logra la imagen de producto “único”
 Se logra crear valor para el consumidor
DIFERENCIACION AMPLIA
 Investigación y desarrollo orientados al
producto
 Cultura empresarial para producir y vender
diferenciación
 Alta inversión en publicidad para generar
imagen y comunicar diferenciación
 Canales de distribución entrenados para
vender diferenciación
DIFERENCIACION FOCALIZADA
 Encontrar un segmento con necesidades
más sofisticadas
 Atender dicho segmento específicamente
 Tener personal altamente capacitado para
dicho segmento
 Hacer marketing muy selectivo
 Imagen, marca y prestigio muy fuertes
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN LA
PARTICIPACION DE MERCADO
 Estrategias del líder (40%)
EN  Estrategias del retador (30%)
 Estrategias del seguidor (20%)
 Estrategias del especialista (10%)
ESTRATEGIAS DEL LIDER
 DESARROLLO DE LA DEMANDA GLOBAL
o Cuando la demanda global es
ampliable
o Cuando la tensión entre los
competidores es débil
 ESTRATEGIA OFENSIVA – EXPERIENCIA
o Relación participación de mercado -
rentabilidad
o Cuando la ventaja resulta de
liderazgo en costos
 ESTRATEGIA DEFENSIVA
o Cuando se debe proteger la
participación de mercado
o Cuando la empresa es atacada por
los competidores
 REDUCCIÓN DE SHARE (Participación de
mercado)
o Desmarketing
o Diversificación
ESTRATEGIAS DEL RETADOR
 SEGÚN EL CAMPO DE BATALLA
ELEGIDO PUEDE SER:
o Ataque frontal
o Ataques laterales: flanqueo
o Ataque de guerrillas
o Ataque de envolvimiento
 ANTES DE EMPRENDER UNA
MANIOBRA OFENSIVA SE REQUIERE
EVALUAR LA CAPACIDAD DEFENSIVA
DE LOS COMPETIDORES:
o Vulnerabilidad
o Provocación
o Represalias
ESTRATEGIAS DE ATAQUE (retador)
 Ataque frontal
 Ataque lateral
 Ataque de envolvimiento
 Evitamiento (ataque de derivación)
 Ataque de guerrilla
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR (objetivo: lograr
coexistencia pacífica)
  Segmentación creativa
 I & d eficaz: reducción de costos
 Pensamiento en pequeño
 Gran influencia del dirigente
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
 Para lograr el objetivo de ser cabeza de
ratón en lugar de cola de león se requiere:
o Concentración - Especialización
o Búsqueda de nichos
 PARA SER RENTABLE UN NICHO DEBE:
o Representar un potencial de
beneficio
o Tener un potencial de crecimiento
(generar mayor vol. De ventas)
o Ser poco atractivo para la
competencia
o Corresponder a las capacidades
distintivas de la empresa
o Poseer una barrera de entrada
defendible
ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO
ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y
ELABORACIÓN DEL PLAN
OBJETIVOS Y PROGRAMAS CLAVE
 Análisis del mapa de oportunidades
estratégicas
 Elección de las estrategias a emplear
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
 Definición de recursos necesarios
 Determinación de las acciones necesarias
o Recursos humanos
o Recursos financieros
o Recursos materiales
o Aspectos administrativos
CRONOGRAMAS
 Definir:
o Temporalidad: ¿cuánto tiempo
tomará?
o Factibilidad: ¿es posible?
o Oportunidad: ¿cuándo?
 Establecer:
o Relación entre actividades:
requisitos
o Orden de ejecución: prioridades
o Distribución en el tiempo: PERT,
GANTT
IMPLEMENTACION Y CONTROL
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 Objetivos anuales
 Políticas
 Motivación de empleados
 Asignación de recursos
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVOS ANUALES
 Representan la base para la distribución de
los recursos
 Son un mecanismo de evaluación de las
gerencias
 Son instrumento de supervisión del avance
hacia los objetivos de largo plazo
 Establecen prioridades
 Son directrices para la acción
 Determinan que hacer de las gerencias
rumbo a los objetivos de largo plazo
POLITICAS (están dadas en la empresa, no están
escritas)
 Son pautas que guían al personal con una
estructura para la toma de decisiones
 Son una guía necesaria para garantizar la
implementación de estrategias
 Son instrumentos que facilitan la
superación de dificultades y problemas
recurrentes
 Establece límites y canaliza acciones
corporativas
 Son pautas que iluminan qué, cómo y
cuándo una empresa debe hacer algo
 Permitir que todo el personal de la empresa
sepa claramente cómo desarrollar sus roles
EL TALENTO HUMANO
La empresa debe organizarse en función de la
estrategia empresarial definida en el proceso de
planeamiento.
LAS 7-S DE McKinsey
 Structure – Estructura
 Systems – Sistemas
 Style – Estilo
 Staff – Personal
 Skills – Habilidades
 Strategy – Estrategia
 Shared Value – Valores Compartidos
El modelo asume tres ideas clave:
 La existencia de una multiplicidad de
factores que influyen en la viabilidad y el
éxito de una organización (habilidades
blandas y habilidades duras).
  No es suficiente identificar la variedad de  Servicios
factores. Lo más importante es la  Tecnológicos
combinación que se logra entre ellos para  Financieros
optimizar los resultados.  Físicos o materiales
 El esquema del modelo más cercano a una  Otros
red de relaciones que a una estructura
piramidal (debe haber estructura celular). EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
La importancia relativa de cada variable
 Revisión interna y externa
depende de las condiciones de tiempo y
 Medida de desempeño
espacio
 Acción correctiva
CAUSAS RESISTENCIA AL CAMBIO
CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUACION
 Miedo a lo desconocido. DE ESTRATEGIAS
 Falta de información - Desinformación
 Consistencia
 Factores históricos.
 Consonancia
 Amenazas al estatus.
 Factibilidad
 Amenazas a los expertos o al poder.
 Ventaja
 Amenazas al pago y otros beneficios.
 Clima de baja confianza organizativa. PORQUE ES MAS DIFICIL LA EV. DE
 Reducción en la interacción social. ESTRATEGIAS HOY
 Miedo al fracaso.
 Resistencia a experimentar.  Un aumento dramático en la complejidad
del entorno.
 Poca flexibilidad organizativa.
 La creciente dificultad de predecir el futuro
 Aumento de las responsabilidades
con precisión.
laborales.
 El creciente número de variables.
 Disminución en las responsabilidades
laborales.  La rápida tasa de obsolescencia de incluso
los mejores planes.
 Temor a no poder aprender las nuevas
destrezas requeridas.  El aumento en el número de eventos
nacionales y mundiales que afectan a las
organizaciones.
 Tiempo decreciente para que la
PROCESO DE ADAPTACION AL CAMBIO planificación se pueda hacer con algún
grado de certeza.
MEDIDA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
(ratios financieros para evaluar estrategia)
 Retorno de la inversión (ROI)
 Rentabilidad sobre el capital (ROE)
 Margen de beneficio
 Cuota de mercado
 Coeficiente de endeudamiento
 Ganancias por acción
 Crecimiento de las ventas
 Crecimiento de activos
RESISTENCIA AL CAMBIO ACCIONES CORRECTIVAS
MOTIVOS  Alterar la estructura de la empresa
 Reemplazar uno o más individuos clave
 No conocer (conocimiento)
 Reorientar una división
 No poder (habilidades)
 Alterar la visión y / o misión de la empresa
 No querer (motivación)
 Revisar los objetivos
ESTRATEGIAS  Alterar estrategias
 Diseñar nuevas políticas
 Cambio forzado
 Implementar nuevos incentivos de
 Cambio educativo rendimiento
 Cambio racional  Aumentar el capital con acciones o deuda
DISTRIBUCION DE RECURSOS (al talento  Agregar o disminuir vendedores,
humano) empleados o gerentes
  Asignar recursos de manera diferente  PENETRACIÓN
 Externalizar (o controlar) las funciones de  Mayor Frecuencia
negocios  Mayor Cantidad
 Nuevos usos
ESTRATEGIA Y CULTURA
 DESARROLLO DE PRODUCTOS
CULTURA  Aumentar atributos
 Ampliar gama
Formas de pensar, sentir y actuar, que aprendidas
 Mejorar Productos
y compartidas distinguen a una colectividad.
 DESARROLLO DE MERCADOS
ESTRATEGIA Y CAMBIO  Nuevos canales comerciales
 Expansiones geográficas
CAMBIO  Nuevos medios comerciales
 Compulsivo (comprobación: cambio   Refinamientos en Segmentación
progreso) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
 Imitativo (modelo  sin objetivos)
 Creativo (esencia de la estrategia) DIVERSIFICADO
PROBLEMA - CONCÉNTRICO
 Sobre Tecnología conocida
 Lograr que las estructuras generen cambio - HORIZONTAL
creador  Sobre Mercado conocido
ESTRATEGIA Y PODER - CONGLOMERADO
 Diferente Tecnología
ESTRATEGA:  Diferente Mercado
 Posee: Derecho y Estatus INTEGRATIVO (Toma el control de la propiedad)
 Ejerce: Vía situaciones y Vía intenciones
 Convence: Motivación y Persuasión - VERTICAL (Tomar posesión de elementos
 Fuerza: Coerción y Obligación vinculados al negocio)
 Usa: Poder ()Autoridad) e Influencia  Hacia atrás
(Comunicación)  Hacia adelante
- HORIZONTAL
 Control en propiedad de la competencia
ESTRATEGIAS ESTRATEGIA COMPETITIVA
Estrategia es un plan de utilización y asignación de La estrategia es la creación de una posición única
recursos disponibles con el fin de modificar el y valiosa, que implica un conjunto diferente de
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a actividades. Una buena estrategia competitiva es
favor de la empresa que lo aplica. aquella que crea un valor único para un conjunto
particular de clientes.
No es buena ni mala, solo es mejor o peor en
términos competitivos MERCADO CRECIENTE
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO En un mercado creciente no se nota la falta de la
estrategia.
Buscan el desarrollo de la empresa por medio de la
relación producto – mercado en base a la situación  Hay lugar para todos
actual y oportunidades futuras de crecimiento y  No hay gran competencia
rentabilidad.  El consumidor es poco experimentado
 Los márgenes son muy atractivos
MERCADO MADURO
En la madurez se hace evidente la falta de una
ventaja competitiva
 Disminución del crecimiento, aumenta la
competencia
 Compradores con experiencia
 Mayor énfasis en costos y servicios
 Capacidad ociosa
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO  Segmentación de mercados
 La rentabilidad cae peligrosamente
ANALISIS DEL SECTOR En un mercado perfectamente competitivo habría:
Antes de formular una estrategia es necesario  Productos estándar o poco diferenciados
entender el sector en que competimos. Este  Costos similares
conocimiento permite:  Información perfecta
 Fácil acceso
 Centrar la atención en las fuerzas
competitivas más relevantes  Fácil salida
 Un mercado así no sería rentable.
 Determinar cuales son las fuerzas
 La manera de hacerlo rentable es creando
competitivas que requieren atención
estratégica imperfecciones
 Determinar el atractivo del sector y el IMPERFECCIONES DEL MERCADO
potencial de rentabilidad
 DERIVADAS DEL COSTO
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER o Economías de escala (reducción del
costo total de una gran producción)
 Rivalidad entre competidores
o Economías de aprendizaje (las
 Poder de negociación con los competidores habilidades se optimizan con el
 Desarrollo potencial de productos sustitutos paso del tiempo)
 El poder de negociación de los proveedores o Costos compartidos
 Entrada potencial de nuevos competidores o Acceso privilegiado a materias
ANALISIS DEL SECTOR (ELEMENTOS) primas e insumos (ejm: los que
tienen terrenos de arena los venden
Atractividad del sector dependen de 5 fuerzas q como cascajo, no pagan por esa
actúan en su entorno competitivo arena)
 DERIVADAS DE DIFERENCIACIÓN
 Competidores potenciales o Imagen de marca
 Clientes o compradores o Prestigio
 Productos sustitutos o Diseño
 Proveedores o Tecnología
 Competidores actuales o Calidad
o Know How
ENFOQUES DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
FORMULACION DE LA ESTRAGIA
COMPETITIVA  Posición defensiva y sólida
La formulación de una estrategia sigue el siguiente  Cambio del equilibrio de las fuerzas
proceso: competitivas
 Ventaja del cambio en los factores que
 ¿En qué sector del mercado estoy? sustentan las fuerzas competitivas
o Identificación
o Suposiciones implícitas ALTERNATIVAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA
 ¿Qué está sucediendo y qué puede
suceder en el ambiente empresarial?  Costos bajos: márgenes superiores
o Análisis interno, externo y  Diferenciación: tener algo especial por lo
competitivo, etc. cual el cliente esté dispuesto a pagar más
o Análisis FODA
 ¿Qué es lo que debería estar haciendo la EXTREMOS PARA FOCALIZAR UNA VENTAJA
empresa? COMPETITIVA
o Análisis de los supuestos y de la
 Poco focalizado: todo el mercado
estrategia
o Alternativas estratégicas  Muy focalizado: un segmento específico
o Elección estratégica ENFOQUES ESTRATÉGICOS GENÉRICOS
PRUEBAS DE CONSISTENCIA POTENCIALMENTE EXITOSOS PARA
SUPERAR A OTRAS EMPRESAS EN UNA
 Consistencia interna INDUSTRIA
 Adecuación al medio ambiente
 Liderazgo global de bajo costo: bajo costo
 Adecuación a los recursos
en relación con la competencia
 Comunicación e implementación
 Diferenciación: crear algo que se percibe en
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA toda la industria como único
COMPETITIVA  Enfoque: centrándose en un grupo de
compradores en particular
ESTRATEGIAS GENERICAS
CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO
COSTOS
 Producto de calidad estándar
 Se adapta a las necesidades del
consumidor
 Sin beneficios adicionales
 Ventaja “estructural” en costos proveniente
de varias fuentes
 Cultura corporativa orientada a los costos
LIDERAZGO AMPLIO
 Poder aplicar economías de escala
 Poder aplicar curva de aprendizaje
 Producto o servicio estandarizado
 Amplios canales de distribución
 Continuo control de costos
 Investigación y desarrollo orientado hacia la
productividad
 Gerencia orientada a costos
LIDERAZGO FOCALIZADO
 Elegir un segmento con necesidades
específicas y poco sofisticadas
 Invertir donde sea necesario para disminuir
costos
 Identificar los costos que se pueden
minimizar por estar focalizado
DIFERENCIACION
 Cuando el producto o servicio satisface
mejor las necesidades del consumidor
 El consumidor esta dispuesto a pagar por
esa diferencia
 Se logra la imagen de producto “único”
 Se logra crear valor para el consumidor
DIFERENCIACION AMPLIA
 Investigación y desarrollo orientados al
producto
 Cultura empresarial para producir y vender
diferenciación
 Alta inversión en publicidad para generar
imagen y comunicar diferenciación
 Canales de distribución entrenados para
vender diferenciación
DIFERENCIACION FOCALIZADA
 Encontrar un segmento con necesidades
más sofisticadas
 Atender dicho segmento específicamente
 Tener personal altamente capacitado para
dicho segmento
 Hacer marketing muy selectivo
 Imagen, marca y prestigio muy fuertes
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN LA
PARTICIPACION DE MERCADO
 Estrategias del líder (40%)
EN  Estrategias del retador (30%)
 Estrategias del seguidor (20%)
 Estrategias del especialista (10%)
ESTRATEGIAS DEL LIDER
 DESARROLLO DE LA DEMANDA GLOBAL
o Cuando la demanda global es
ampliable
o Cuando la tensión entre los
competidores es débil
 ESTRATEGIA OFENSIVA – EXPERIENCIA
o Relación participación de mercado -
rentabilidad
o Cuando la ventaja resulta de
liderazgo en costos
 ESTRATEGIA DEFENSIVA
o Cuando se debe proteger la
participación de mercado
o Cuando la empresa es atacada por
los competidores
 REDUCCIÓN DE SHARE (Participación de
mercado)
o Desmarketing
o Diversificación
ESTRATEGIAS DEL RETADOR
 SEGÚN EL CAMPO DE BATALLA
ELEGIDO PUEDE SER:
o Ataque frontal
o Ataques laterales: flanqueo
o Ataque de guerrillas
o Ataque de envolvimiento
 ANTES DE EMPRENDER UNA
MANIOBRA OFENSIVA SE REQUIERE
EVALUAR LA CAPACIDAD DEFENSIVA
DE LOS COMPETIDORES:
o Vulnerabilidad
o Provocación
o Represalias
ESTRATEGIAS DE ATAQUE (retador)
 Ataque frontal
 Ataque lateral
 Ataque de envolvimiento
 Evitamiento (ataque de derivación)
 Ataque de guerrilla
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR (objetivo: lograr
coexistencia pacífica)
  Segmentación creativa
 I & d eficaz: reducción de costos
 Pensamiento en pequeño
 Gran influencia del dirigente
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
 Para lograr el objetivo de ser cabeza de
ratón en lugar de cola de león se requiere:
o Concentración - Especialización
o Búsqueda de nichos
 PARA SER RENTABLE UN NICHO DEBE:
o Representar un potencial de
beneficio
o Tener un potencial de crecimiento
(generar mayor vol. De ventas)
o Ser poco atractivo para la
competencia
o Corresponder a las capacidades
distintivas de la empresa
o Poseer una barrera de entrada
defendible
ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO
ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y
ELABORACIÓN DEL PLAN
OBJETIVOS Y PROGRAMAS CLAVE
 Análisis del mapa de oportunidades
estratégicas
 Elección de las estrategias a emplear
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
 Definición de recursos necesarios
 Determinación de las acciones necesarias
o Recursos humanos
o Recursos financieros
o Recursos materiales
o Aspectos administrativos
CRONOGRAMAS
 Definir:
o Temporalidad: ¿cuánto tiempo
tomará?
o Factibilidad: ¿es posible?
o Oportunidad: ¿cuándo?
 Establecer:
o Relación entre actividades:
requisitos
o Orden de ejecución: prioridades
o Distribución en el tiempo: PERT,
GANTT
IMPLEMENTACION Y CONTROL
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 Objetivos anuales
 Políticas
 Motivación de empleados
 Asignación de recursos
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVOS ANUALES
 Representan la base para la distribución de
los recursos
 Son un mecanismo de evaluación de las
gerencias
 Son instrumento de supervisión del avance
hacia los objetivos de largo plazo
 Establecen prioridades
 Son directrices para la acción
 Determinan que hacer de las gerencias
rumbo a los objetivos de largo plazo
POLITICAS (están dadas en la empresa, no están
escritas)
 Son pautas que guían al personal con una
estructura para la toma de decisiones
 Son una guía necesaria para garantizar la
implementación de estrategias
 Son instrumentos que facilitan la
superación de dificultades y problemas
recurrentes
 Establece límites y canaliza acciones
corporativas
 Son pautas que iluminan qué, cómo y
cuándo una empresa debe hacer algo
 Permitir que todo el personal de la empresa
sepa claramente cómo desarrollar sus roles
EL TALENTO HUMANO
La empresa debe organizarse en función de la
estrategia empresarial definida en el proceso de
planeamiento.
LAS 7-S DE McKinsey
 Structure – Estructura
 Systems – Sistemas
 Style – Estilo
 Staff – Personal
 Skills – Habilidades
 Strategy – Estrategia
 Shared Value – Valores Compartidos
El modelo asume tres ideas clave:
 La existencia de una multiplicidad de
factores que influyen en la viabilidad y el
éxito de una organización (habilidades
blandas y habilidades duras).
  No es suficiente identificar la variedad de  Servicios
factores. Lo más importante es la  Tecnológicos
combinación que se logra entre ellos para  Financieros
optimizar los resultados.  Físicos o materiales
 El esquema del modelo más cercano a una  Otros
red de relaciones que a una estructura
piramidal (debe haber estructura celular). EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
La importancia relativa de cada variable
 Revisión interna y externa
depende de las condiciones de tiempo y
 Medida de desempeño
espacio
 Acción correctiva
CAUSAS RESISTENCIA AL CAMBIO
CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUACION
 Miedo a lo desconocido. DE ESTRATEGIAS
 Falta de información - Desinformación
 Consistencia
 Factores históricos.
 Consonancia
 Amenazas al estatus.
 Factibilidad
 Amenazas a los expertos o al poder.
 Ventaja
 Amenazas al pago y otros beneficios.
 Clima de baja confianza organizativa. PORQUE ES MAS DIFICIL LA EV. DE
 Reducción en la interacción social. ESTRATEGIAS HOY
 Miedo al fracaso.
 Resistencia a experimentar.  Un aumento dramático en la complejidad
del entorno.
 Poca flexibilidad organizativa.
 La creciente dificultad de predecir el futuro
 Aumento de las responsabilidades
con precisión.
laborales.
 El creciente número de variables.
 Disminución en las responsabilidades
laborales.  La rápida tasa de obsolescencia de incluso
los mejores planes.
 Temor a no poder aprender las nuevas
destrezas requeridas.  El aumento en el número de eventos
nacionales y mundiales que afectan a las
organizaciones.
 Tiempo decreciente para que la
PROCESO DE ADAPTACION AL CAMBIO planificación se pueda hacer con algún
grado de certeza.
MEDIDA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
(ratios financieros para evaluar estrategia)
 Retorno de la inversión (ROI)
 Rentabilidad sobre el capital (ROE)
 Margen de beneficio
 Cuota de mercado
 Coeficiente de endeudamiento
 Ganancias por acción
 Crecimiento de las ventas
 Crecimiento de activos
RESISTENCIA AL CAMBIO ACCIONES CORRECTIVAS
MOTIVOS  Alterar la estructura de la empresa
 Reemplazar uno o más individuos clave
 No conocer (conocimiento)
 Reorientar una división
 No poder (habilidades)
 Alterar la visión y / o misión de la empresa
 No querer (motivación)
 Revisar los objetivos
ESTRATEGIAS  Alterar estrategias
 Diseñar nuevas políticas
 Cambio forzado
 Implementar nuevos incentivos de
 Cambio educativo rendimiento
 Cambio racional  Aumentar el capital con acciones o deuda
DISTRIBUCION DE RECURSOS (al talento  Agregar o disminuir vendedores,
humano) empleados o gerentes
  Asignar recursos de manera diferente  PENETRACIÓN
 Externalizar (o controlar) las funciones de  Mayor Frecuencia
negocios  Mayor Cantidad
 Nuevos usos
ESTRATEGIA Y CULTURA
 DESARROLLO DE PRODUCTOS
CULTURA  Aumentar atributos
 Ampliar gama
Formas de pensar, sentir y actuar, que aprendidas
 Mejorar Productos
y compartidas distinguen a una colectividad.
 DESARROLLO DE MERCADOS
ESTRATEGIA Y CAMBIO  Nuevos canales comerciales
 Expansiones geográficas
CAMBIO  Nuevos medios comerciales
 Compulsivo (comprobación: cambio   Refinamientos en Segmentación
progreso) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
 Imitativo (modelo  sin objetivos)
 Creativo (esencia de la estrategia) DIVERSIFICADO
PROBLEMA - CONCÉNTRICO
 Sobre Tecnología conocida
 Lograr que las estructuras generen cambio - HORIZONTAL
creador  Sobre Mercado conocido
ESTRATEGIA Y PODER - CONGLOMERADO
 Diferente Tecnología
ESTRATEGA:  Diferente Mercado
 Posee: Derecho y Estatus INTEGRATIVO (Toma el control de la propiedad)
 Ejerce: Vía situaciones y Vía intenciones
 Convence: Motivación y Persuasión - VERTICAL (Tomar posesión de elementos
 Fuerza: Coerción y Obligación vinculados al negocio)
 Usa: Poder ()Autoridad) e Influencia  Hacia atrás
(Comunicación)  Hacia adelante
- HORIZONTAL
 Control en propiedad de la competencia
ESTRATEGIAS ESTRATEGIA COMPETITIVA
Estrategia es un plan de utilización y asignación de La estrategia es la creación de una posición única
recursos disponibles con el fin de modificar el y valiosa, que implica un conjunto diferente de
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a actividades. Una buena estrategia competitiva es
favor de la empresa que lo aplica. aquella que crea un valor único para un conjunto
particular de clientes.
No es buena ni mala, solo es mejor o peor en
términos competitivos MERCADO CRECIENTE
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO En un mercado creciente no se nota la falta de la
estrategia.
Buscan el desarrollo de la empresa por medio de la
relación producto – mercado en base a la situación  Hay lugar para todos
actual y oportunidades futuras de crecimiento y  No hay gran competencia
rentabilidad.  El consumidor es poco experimentado
 Los márgenes son muy atractivos
MERCADO MADURO
En la madurez se hace evidente la falta de una
ventaja competitiva
 Disminución del crecimiento, aumenta la
competencia
 Compradores con experiencia
 Mayor énfasis en costos y servicios
 Capacidad ociosa
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO  Segmentación de mercados
 La rentabilidad cae peligrosamente
ANALISIS DEL SECTOR En un mercado perfectamente competitivo habría:
Antes de formular una estrategia es necesario  Productos estándar o poco diferenciados
entender el sector en que competimos. Este  Costos similares
conocimiento permite:  Información perfecta
 Fácil acceso
 Centrar la atención en las fuerzas
competitivas más relevantes  Fácil salida
 Un mercado así no sería rentable.
 Determinar cuales son las fuerzas
 La manera de hacerlo rentable es creando
competitivas que requieren atención
estratégica imperfecciones
 Determinar el atractivo del sector y el IMPERFECCIONES DEL MERCADO
potencial de rentabilidad
 DERIVADAS DEL COSTO
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER o Economías de escala (reducción del
costo total de una gran producción)
 Rivalidad entre competidores
o Economías de aprendizaje (las
 Poder de negociación con los competidores habilidades se optimizan con el
 Desarrollo potencial de productos sustitutos paso del tiempo)
 El poder de negociación de los proveedores o Costos compartidos
 Entrada potencial de nuevos competidores o Acceso privilegiado a materias
ANALISIS DEL SECTOR (ELEMENTOS) primas e insumos (ejm: los que
tienen terrenos de arena los venden
Atractividad del sector dependen de 5 fuerzas q como cascajo, no pagan por esa
actúan en su entorno competitivo arena)
 DERIVADAS DE DIFERENCIACIÓN
 Competidores potenciales o Imagen de marca
 Clientes o compradores o Prestigio
 Productos sustitutos o Diseño
 Proveedores o Tecnología
 Competidores actuales o Calidad
o Know How
ENFOQUES DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
FORMULACION DE LA ESTRAGIA
COMPETITIVA  Posición defensiva y sólida
La formulación de una estrategia sigue el siguiente  Cambio del equilibrio de las fuerzas
proceso: competitivas
 Ventaja del cambio en los factores que
 ¿En qué sector del mercado estoy? sustentan las fuerzas competitivas
o Identificación
o Suposiciones implícitas ALTERNATIVAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA
 ¿Qué está sucediendo y qué puede
suceder en el ambiente empresarial?  Costos bajos: márgenes superiores
o Análisis interno, externo y  Diferenciación: tener algo especial por lo
competitivo, etc. cual el cliente esté dispuesto a pagar más
o Análisis FODA
 ¿Qué es lo que debería estar haciendo la EXTREMOS PARA FOCALIZAR UNA VENTAJA
empresa? COMPETITIVA
o Análisis de los supuestos y de la
 Poco focalizado: todo el mercado
estrategia
o Alternativas estratégicas  Muy focalizado: un segmento específico
o Elección estratégica ENFOQUES ESTRATÉGICOS GENÉRICOS
PRUEBAS DE CONSISTENCIA POTENCIALMENTE EXITOSOS PARA
SUPERAR A OTRAS EMPRESAS EN UNA
 Consistencia interna INDUSTRIA
 Adecuación al medio ambiente
 Liderazgo global de bajo costo: bajo costo
 Adecuación a los recursos
en relación con la competencia
 Comunicación e implementación
 Diferenciación: crear algo que se percibe en
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA toda la industria como único
COMPETITIVA  Enfoque: centrándose en un grupo de
compradores en particular
ESTRATEGIAS GENERICAS
CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO
COSTOS
 Producto de calidad estándar
 Se adapta a las necesidades del
consumidor
 Sin beneficios adicionales
 Ventaja “estructural” en costos proveniente
de varias fuentes
 Cultura corporativa orientada a los costos
LIDERAZGO AMPLIO
 Poder aplicar economías de escala
 Poder aplicar curva de aprendizaje
 Producto o servicio estandarizado
 Amplios canales de distribución
 Continuo control de costos
 Investigación y desarrollo orientado hacia la
productividad
 Gerencia orientada a costos
LIDERAZGO FOCALIZADO
 Elegir un segmento con necesidades
específicas y poco sofisticadas
 Invertir donde sea necesario para disminuir
costos
 Identificar los costos que se pueden
minimizar por estar focalizado
DIFERENCIACION
 Cuando el producto o servicio satisface
mejor las necesidades del consumidor
 El consumidor esta dispuesto a pagar por
esa diferencia
 Se logra la imagen de producto “único”
 Se logra crear valor para el consumidor
DIFERENCIACION AMPLIA
 Investigación y desarrollo orientados al
producto
 Cultura empresarial para producir y vender
diferenciación
 Alta inversión en publicidad para generar
imagen y comunicar diferenciación
 Canales de distribución entrenados para
vender diferenciación
DIFERENCIACION FOCALIZADA
 Encontrar un segmento con necesidades
más sofisticadas
 Atender dicho segmento específicamente
 Tener personal altamente capacitado para
dicho segmento
 Hacer marketing muy selectivo
 Imagen, marca y prestigio muy fuertes
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN LA
PARTICIPACION DE MERCADO
 Estrategias del líder (40%)
EN  Estrategias del retador (30%)
 Estrategias del seguidor (20%)
 Estrategias del especialista (10%)
ESTRATEGIAS DEL LIDER
 DESARROLLO DE LA DEMANDA GLOBAL
o Cuando la demanda global es
ampliable
o Cuando la tensión entre los
competidores es débil
 ESTRATEGIA OFENSIVA – EXPERIENCIA
o Relación participación de mercado -
rentabilidad
o Cuando la ventaja resulta de
liderazgo en costos
 ESTRATEGIA DEFENSIVA
o Cuando se debe proteger la
participación de mercado
o Cuando la empresa es atacada por
los competidores
 REDUCCIÓN DE SHARE (Participación de
mercado)
o Desmarketing
o Diversificación
ESTRATEGIAS DEL RETADOR
 SEGÚN EL CAMPO DE BATALLA
ELEGIDO PUEDE SER:
o Ataque frontal
o Ataques laterales: flanqueo
o Ataque de guerrillas
o Ataque de envolvimiento
 ANTES DE EMPRENDER UNA
MANIOBRA OFENSIVA SE REQUIERE
EVALUAR LA CAPACIDAD DEFENSIVA
DE LOS COMPETIDORES:
o Vulnerabilidad
o Provocación
o Represalias
ESTRATEGIAS DE ATAQUE (retador)
 Ataque frontal
 Ataque lateral
 Ataque de envolvimiento
 Evitamiento (ataque de derivación)
 Ataque de guerrilla
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR (objetivo: lograr
coexistencia pacífica)
  Segmentación creativa
 I & d eficaz: reducción de costos
 Pensamiento en pequeño
 Gran influencia del dirigente
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
 Para lograr el objetivo de ser cabeza de
ratón en lugar de cola de león se requiere:
o Concentración - Especialización
o Búsqueda de nichos
 PARA SER RENTABLE UN NICHO DEBE:
o Representar un potencial de
beneficio
o Tener un potencial de crecimiento
(generar mayor vol. De ventas)
o Ser poco atractivo para la
competencia
o Corresponder a las capacidades
distintivas de la empresa
o Poseer una barrera de entrada
defendible
ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO
ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y
ELABORACIÓN DEL PLAN
OBJETIVOS Y PROGRAMAS CLAVE
 Análisis del mapa de oportunidades
estratégicas
 Elección de las estrategias a emplear
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
 Definición de recursos necesarios
 Determinación de las acciones necesarias
o Recursos humanos
o Recursos financieros
o Recursos materiales
o Aspectos administrativos
CRONOGRAMAS
 Definir:
o Temporalidad: ¿cuánto tiempo
tomará?
o Factibilidad: ¿es posible?
o Oportunidad: ¿cuándo?
 Establecer:
o Relación entre actividades:
requisitos
o Orden de ejecución: prioridades
o Distribución en el tiempo: PERT,
GANTT
IMPLEMENTACION Y CONTROL
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
 Objetivos anuales
 Políticas
 Motivación de empleados
 Asignación de recursos
OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVOS ANUALES
 Representan la base para la distribución de
los recursos
 Son un mecanismo de evaluación de las
gerencias
 Son instrumento de supervisión del avance
hacia los objetivos de largo plazo
 Establecen prioridades
 Son directrices para la acción
 Determinan que hacer de las gerencias
rumbo a los objetivos de largo plazo
POLITICAS (están dadas en la empresa, no están
escritas)
 Son pautas que guían al personal con una
estructura para la toma de decisiones
 Son una guía necesaria para garantizar la
implementación de estrategias
 Son instrumentos que facilitan la
superación de dificultades y problemas
recurrentes
 Establece límites y canaliza acciones
corporativas
 Son pautas que iluminan qué, cómo y
cuándo una empresa debe hacer algo
 Permitir que todo el personal de la empresa
sepa claramente cómo desarrollar sus roles
EL TALENTO HUMANO
La empresa debe organizarse en función de la
estrategia empresarial definida en el proceso de
planeamiento.
LAS 7-S DE McKinsey
 Structure – Estructura
 Systems – Sistemas
 Style – Estilo
 Staff – Personal
 Skills – Habilidades
 Strategy – Estrategia
 Shared Value – Valores Compartidos
El modelo asume tres ideas clave:
 La existencia de una multiplicidad de
factores que influyen en la viabilidad y el
éxito de una organización (habilidades
blandas y habilidades duras).
  No es suficiente identificar la variedad de  Servicios
factores. Lo más importante es la  Tecnológicos
combinación que se logra entre ellos para  Financieros
optimizar los resultados.  Físicos o materiales
 El esquema del modelo más cercano a una  Otros
red de relaciones que a una estructura
piramidal (debe haber estructura celular). EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
La importancia relativa de cada variable
 Revisión interna y externa
depende de las condiciones de tiempo y
 Medida de desempeño
espacio
 Acción correctiva
CAUSAS RESISTENCIA AL CAMBIO
CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUACION
 Miedo a lo desconocido. DE ESTRATEGIAS
 Falta de información - Desinformación
 Consistencia
 Factores históricos.
 Consonancia
 Amenazas al estatus.
 Factibilidad
 Amenazas a los expertos o al poder.
 Ventaja
 Amenazas al pago y otros beneficios.
 Clima de baja confianza organizativa. PORQUE ES MAS DIFICIL LA EV. DE
 Reducción en la interacción social. ESTRATEGIAS HOY
 Miedo al fracaso.
 Resistencia a experimentar.  Un aumento dramático en la complejidad
del entorno.
 Poca flexibilidad organizativa.
 La creciente dificultad de predecir el futuro
 Aumento de las responsabilidades
con precisión.
laborales.
 El creciente número de variables.
 Disminución en las responsabilidades
laborales.  La rápida tasa de obsolescencia de incluso
los mejores planes.
 Temor a no poder aprender las nuevas
destrezas requeridas.  El aumento en el número de eventos
nacionales y mundiales que afectan a las
organizaciones.
 Tiempo decreciente para que la
PROCESO DE ADAPTACION AL CAMBIO planificación se pueda hacer con algún
grado de certeza.
MEDIDA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
(ratios financieros para evaluar estrategia)
 Retorno de la inversión (ROI)
 Rentabilidad sobre el capital (ROE)
 Margen de beneficio
 Cuota de mercado
 Coeficiente de endeudamiento
 Ganancias por acción
 Crecimiento de las ventas
 Crecimiento de activos
RESISTENCIA AL CAMBIO ACCIONES CORRECTIVAS
MOTIVOS  Alterar la estructura de la empresa
 Reemplazar uno o más individuos clave
 No conocer (conocimiento)
 Reorientar una división
 No poder (habilidades)
 Alterar la visión y / o misión de la empresa
 No querer (motivación)
 Revisar los objetivos
ESTRATEGIAS  Alterar estrategias
 Diseñar nuevas políticas
 Cambio forzado
 Implementar nuevos incentivos de
 Cambio educativo rendimiento
 Cambio racional  Aumentar el capital con acciones o deuda
DISTRIBUCION DE RECURSOS (al talento  Agregar o disminuir vendedores,
humano) empleados o gerentes
  Asignar recursos de manera diferente
 Externalizar (o controlar) las funciones de
negocios
ESTRATEGIA Y CULTURA
CULTURA
Formas de pensar, sentir y actuar, que aprendidas
y compartidas distinguen a una colectividad.
ESTRATEGIA Y CAMBIO
CAMBIO
 Compulsivo (comprobación: cambio 
progreso)
 Imitativo (modelo  sin objetivos)
 Creativo (esencia de la estrategia)
PROBLEMA
 Lograr que las estructuras generen cambio
creador
ESTRATEGIA Y PODER
ESTRATEGA:
 Posee: Derecho y Estatus
 Ejerce: Vía situaciones y Vía intenciones
 Convence: Motivación y Persuasión
 Fuerza: Coerción y Obligación
 Usa: Poder ()Autoridad) e Influencia
(Comunicación)