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Aplicación del Modelo de Kano en el Despliegue de la Función de Calidad a una

biblioteca universitaria.

Conference Paper · September 2008

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Rosario Domingo Miguel A. Sebastián

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 APLICACIÓN DEL MODELO DE KANO EN EL
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD EN UNA
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA.
Juan José García, Rosario Domingo, Miguel Ángel Sebastián

Departamento de Ingeniería de Construcción y Fabricación, UNED

C/ Juan del Rosal, 12 28040-Madrid, 913986455, rdomingo@ind.uned.es

RESUMEN: Teniendo en cuenta los criterios de acreditación de títulos en el Espacio

Europeo de Educación Superior y los estándares de calidad demandados, en los que se
incluye la calidad de las Bibliotecas Universitarias, el artículo propone una nueva forma de
utilización de los criterios resultantes de la aplicación del Modelo de Kano en la
construcción y análisis de la Casa de la Calidad (Matriz A-1) del QFD, aplicados a una
Biblioteca Universitaria, para facilitar los Objetivos de Venta del producto o servicio en
estudio. Partiendo de una breve introducción de lo que es el QFD, así como la descripción
de la Casa de la Calidad, presentar el Modelo de Kano y su análisis, estudiar el desarrollo
del ala este de la Casa, exponiendo su teoría de aplicación de dicho modelo en la elección
de los coeficientes apropiados a cada caso.

Palabras clave: QFD, Casa de la Calidad, Kano, Objetivo de Ventas

ABSTRACT: Taking into account the criteria for accreditation of diplomas in the
European Higher Education Area and quality standards defendants, which includes the
quality of University Libraries, this paper proposes a new form of utilization of the
resultant criteria of the application of the Model of Kano in the construction and analysis of
the House of Quality (Matrix A-1) the QFD, applied to a University Library, to facilitate
the Sales Point of the product or service under study. Beginning with a brief introduction
about what is QFD, as well as the description of the House of Quality, the article presents
the Kano Model and its analysis. It presents the development of the Eats wing of the House,
exposing its theory of application of the above mentioned model in the election of the
coefficients in every case.

Key words: QFD, House of Quality, Kano; Sales Point

1. Introducción

El Despliegue de la Función de Calidad o Quality Function Deployment (QFD), es un

proceso estructurado de desarrollo de nuevos productos o servicios, o, en su caso, de
mejora de existentes, basado en las necesidades expresadas por los clientes [1,2]. Se
podría definir como un concepto de desarrollo total que proporciona los medios para
traducir las necesidades de los clientes a través de las distintas etapas de producción de
un producto (o servicio), es decir, desde el momento de su concepción teórica hasta su
desarrollo final. Por otra parte, la pretensión del QFD es incorporar la “Voz del Cliente”
en todas las fases del ciclo de desarrollo y producción.

1
Así el desarrollo del QFD se realiza mediante el seguimiento de etapas definidas, de
forma que cada una de ellas, sea origen de la posterior. Por ello sorprende el hecho de
que al definir el factor Objetivo de Ventas, en el que se otorga una mayor valoración a
algunas de las características de calidad sugeridas por los clientes, como un método para
presentar al mercado productos o servicios que excedan dichas características para
mejorar la posición competitiva, se deje a la interpretación subjetiva de los técnicos su
valoración, sin tener en cuenta elementos objetivos, establecidos durante el proceso
QFD. Dada la versatilidad de esta técnica, se ha utilizado para analizar los procesos de
una Biblioteca Universitaria, pues con la implantación del Espacio Europeo de
Educación Superior, la biblioteca adquiere una importancia capital en su desarrollo. Por
otra parte, la valoración de un producto o servicio se puede refinar utilizando, a partir de
definidas las Necesidades del Cliente, el Modelo propuesto por Kano et al. [3], que
establece tres categorías de requerimientos o necesidades de calidad para satisfacer a los
clientes y facilita la elección de coeficientes de ponderación de los objetivos.
Por tanto, el propósito principal del trabajo, considerando los nuevos estándares de
calidad en todos los ámbitos educativos, incluidas las Bibliotecas Universitarias, que
exige la Agencia Española de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA) para
aprobar nuevas titulaciones incluidas, es definir en qué forma se deben utilizar los
criterios de Kano, en conjunción con las necesidades de los clientes desde una
perspectiva teórica y por los usuarios de una Biblioteca Universitaria, desde un estudio
empírico. Para el desarrollo del trabajo, se analiza la Casa de la Calidad, especialmente
lo que hemos denominado Ala Este de la Casa de la Calidad, así como del Método
propuesto por Kano, y se discuten resultados obtenidos al aplicarlo a una Biblioteca
Universitaria, y se realiza una propuesta para determinar objetivamente los criterios para
valorar el Objetivo de Ventas y con ello clarificar la forma de determinarlo.

2. La Casa de la Calidad y el Modelo de Kano

2.1. La Casa de la Calidad

La principal herramienta del QFD es la denominada “Casa de la Calidad”, por medio de

la cual se realiza la transformación de las necesidades y exigencias de los clientes a
características técnicas del producto. Aunque cada casa es característica y única según el

2
uso a que se la destine, todas tiene una serie de elementos comunes, como son las
Necesidades o Requisitos de los Clientes, la Importancia para el Cliente, la Tabla de
Planificación de la Calidad, las Características de Control del Producto Final, la
Matriz de Relaciones, la Valoración Técnica y la Matriz de Correlaciones.

Figura 1. Ala Este de la Casa de la Calidad

A los efectos del presente trabajo las partes de la Casa de la Calidad de interés son las
denominadas Importancia para el Cliente y la Tabla de Planificación de la Calidad,

3
que forman el Ala Este de la Casa de la Calidad y que están compuestas por las
columnas que se definen a continuación y que se muestran en la Figura 1.

La columna 1 se rellenará con la importancia que los consumidores otorguen a cada uno
de Requisitos de Calidad, mientras que las columnas 3, 4 y 5, se completarán con la
Evaluación Competitiva, en la que los consumidores valoran nuestro producto o servicio
actual, en comparación con uno o dos de nuestros competidores más fuertes, la
Evaluación se completa con un gráfico de líneas que nos ofrecerá una perspectiva a
primera vista de nuestra posición. En la columna 9 indicaremos el nivel de calidad que
queremos que alcance el requisito considerado, de acuerdo con el análisis de los datos
anteriores. La columna 10 muestra el coeficiente de mejora que debemos aplicar al
requisito, se obtiene dividiendo el nivel de calidad que queremos alcanzar por el nivel
actual de nuestro producto o servicio. La columna 11, que hemos denominado Objetivo
de Ventas [1,3]. El resto del Ala lo completan las siguientes columnas: la número 12
presenta la Importancia Absoluta del Requisito de Calidad y es el resultado de
multiplicar la valoración de los usuarios al Requisito correspondiente, por el Ratio de
Mejora y el Objetivo de Ventas, obtenidos de la forma explicada anteriormente. Por su
parte, la columna 13 representa el peso relativo en tanto por ciento del anterior. En la
columna 14 se indica el orden de prioridad definitivo de los Requisitos de Calidad y el
Plan de Calidad se cierra en las columnas 15 y 16 con un Gráfico de Pareto, que nos hace
ver de una manera intuitiva los resultados obtenidos.

2.2. El Modelo de Kano

La segunda parte de la valoración de un producto o servicio se obtiene utilizando el

Modelo propuesto por el Kano et al. [3], que es utilizado normalmente por los
desarrolladores del QFD y que se muestra en la Figura 2. El modelo establece tres
categorías de requerimientos o necesidades de calidad para satisfacer a los clientes: i)
Requerimientos normales: Aquellos que se obtienen como respuesta cuando
preguntamos al usuario que es lo que quiere; pueden producir satisfacción cuando se
cumplen esas exigencias e insatisfacción en caso contrario. ii) Requerimientos
esperados: Aquellos que pueden considerarse como mínimos, normalmente nunca los
mencionará el consumidor, ya que dará por hecho que estarán incluidos; su ausencia

4
siempre producirá insatisfacción, pero, en cambio, su presencia pasará inadvertida. iii)
Requerimiento excitantes: Aquellos que no espera el usuario y por tanto le sorprenden
favorablemente. Su utilización debe ser un factor positivo de ventaja competitiva.

El modelo es dinámico, ya que una vez introducida una característica de mejora, lo que
hoy produce impacto, mañana será costumbre, es decir, una mejora en nuestros
productos será inmediatamente introducida por la competencia y el consumidor la
esperará de todos los proveedores. La flecha de Tiempo que aparece en la Figura 2,
indica esa variación.

Satisfacción de los
consumidores +

Necesidades excitantes
Necesidades normales

Todo está mal Todo está bien

Necesidades esperadas

Tiempo
_
Insatisfacción de los consumidores

Figura 2. El Modelo de Kano

El modelo es dinámico, ya que una vez introducida una característica de mejora, lo que
hoy produce impacto, mañana será costumbre, es decir, una mejora en nuestros
productos será introducida por la competencia y el consumidor la esperará de todos los
proveedores. La flecha de Tiempo (ver Figura 2) así lo indica. La definición de cada una
de las necesidades anteriores, se obtiene mediante una encuesta especial, denominada
Cuestionario de Kano, en el que se realizan preguntas contrapuestas, del tipo de: a) Si el
servicio o producto le ofrece una determinada cualidad ¿Cómo se sentiría?; b) Si el
servicio o producto no le ofrece una determinada cualidad ¿Cómo se sentiría?

5
Las opciones de respuesta que debe ofrecer el cuestionario, son del tipo: 1. Me parece
muy bien; 2. Me parece bien; 3. Me es indiferente; 4. Me parece mal; 5. Me parece muy
mal. Siguiendo el modelo de Kano, los resultados se clasificaron comparando las
valoraciones otorgadas a cada una de las respuestas funcionales y disfuncional,
otorgándoles la clasificación adecuada de acuerdo con la Tabla 1:

Tabla 1. Tabla de evaluación de Kano

Requerimientos disfuncionales
1 2 3 4 5
Requerimientos

1 D EX EX EX N
funcionales

2 INV. I I I ES
3 INV. I I I ES
4 INV. I I I ES
5 INV. INV. INV. INV. D

En la que: D: Calificación como Dudosa; EX: Calificación como Excitante; ES:

Calificación como Esperada; N: Calificación como Normal; I: Calificación como
Indiferente; INV: Calificación como Inversa. La categoría D, se produce cuando la
respuesta al par de preguntas complementarias, obtiene la misma respuesta, “Me parece
muy bien” o en otro caso, “Me parece muy mal”, el hecho de contestar a ambas
preguntas de la misma forma, carece de lógica. La categoría INV se produce cuando ante
una pregunta que espera una respuesta funcional, recibe una contestación no funcional o
viceversa. Por su parte la I significa la indiferencia del usuario ante el par de preguntas.

3. Metodología

Como primera medida se determinaron las Necesidades de los Clientes o Usuarios de las
Bibliotecas mediante una encuesta de las siguientes características: Tipo aleatorio
simple; Preguntas cerradas de elección múltiple con contestación única; Confección y
explotación de un pre-test; Confección del cuestionario definitivo; Determinación del
número mínimo de encuestas, para α = 0,05 Nmin = 374, (test de Cochran); Entrega y
recogida de los cuestionarios a pie de biblioteca (entre el 20 y 24 de Marzo de 2007);
Tabulación de los resultados mediante STATGRAPHICS 5.0.

6
La encuesta constaba de tres partes, en la primera se indicaban los motivos de la misma y
se daban las instrucciones para su cumplimentación. En la segunda se solicitaban una
serie de datos para estratificar los usuarios y, por último en la tercera se realizaba una
serie de preguntas sobre los diversos aspectos de la Biblioteca, desde dos puntos de vista:
Necesidades de formación/información de los Usuarios y Valoración del servicio que les
presta la Biblioteca. De la comparación entre los resultados correspondientes a los dos
aspectos anteriores se obtuvieron las veintiún Necesidades de los Usuarios en las que
debe mejorar el servicio que presta la Biblioteca, el resto al obtener la misma puntuación
en ambos aspectos se entendió que cumplían dichas necesidades. Una vez obtenidos los
resultados, se refinaron mediante la aplicación de un cuestionario de Kano, utilizando las
preguntas directas y complementarias adaptadas a nuestras necesidades, con las
siguientes características: 1. Realización y explotación de un pre-cuestionario; 2.
Elaboración del cuestionario definitivo; 3. Las posibilidades de respuesta fueron (Me
sería muy útil, Me sería útil, Me daría igual, Sería un inconveniente, Sería un gran
inconveniente)

El cuestionario se confeccionó en base a 21 preguntas directas o funcionales y otras 21

preguntas complementarias o disfuncionales, del tipo: Si la biblioteca cumple con tal
requerimiento ¿Cómo te parece?, la directa y; Si la biblioteca no cumple con tal
requerimiento ¿Cómo te parece?, la complementaria. En la Tabla 2 se muestran las
preguntas directas, para obtener la complementaria basta con añadir un no a la misma.
Una vez tabuladas todas las respuestas, y realizada la comparación que indicábamos en
la Tabla 1, se resumieron en la Tabla 2. La clasificación que corresponde a cada atributo
se otorga por el sencillo procedimiento de adjudicarla a la categoría que haya obtenido la
mayoría simple. De acuerdo con ella, los requisitos propuestos, se clasificaron en:

a) Excitantes: 1. El horario de la Biblioteca; 2. Los días de apertura de la Biblioteca; 10.

La facilidad para obtener documentos en préstamo Interbibliotecario; 16. El volumen o
número de documentos que se pueden obtener en préstamo.
b) Normales: 3. El número de puestos de lectura; 5. El Catálogo de la Biblioteca; 11. La
respuesta obtenida al solicitar alguna información; 13. La facilidad para consultar la
página Web de la Biblioteca; 19. Las facilidades para conocer el estado de los préstamos
y reservas de cada usuario a través de Internet; 21. El servicio de referencia y consultas
ha aclarado tus dudas.

7
 Tabla 2. Clasificación de los requerimientos obtenidos con la tabla de Kano

c) Esperados: 7. La adecuación de los fondos bibliográficos a tus necesidades; 8. La

actualización de los recursos de información; 9. La facilidad para localizar los libros; 12.
La facilidad para la consulta del catálogo de la Biblioteca; 15. La idoneidad de los plazos
de préstamo; 17. La sencillez de las operaciones para acceder/ formalizar el préstamo; 18.
La sencillez de las gestiones para reservar o renovar préstamos; 20. La cordialidad y
amabilidad del personal de la Biblioteca.
d) Indiferentes: 4. El número de puestos informáticos de la Biblioteca; 6. El acceso a
Internet desde la Biblioteca; 14. La facilidad para realizar peticiones de nuevas

8
adquisiciones.

No han aparecido requerimientos inversos o dudosos. Con estos datos, los gestores de la
biblioteca podrían tomar decisiones que mejoren la perspectiva que de ella tienen los
usuarios y establecer nuevos servicios que se ajusten mejor a las necesidades de
aquellos. Además con los datos obtenidos de la encuesta ya podríamos cumplimentar
diversas partes que componen la denominada Ala Este de la Casa de la Calidad.

4. Discusión

La literatura [1-3] señala que el Punto de Ventas determina el interés de la compañía en

resaltar algunas características importantes del producto o servicio en cuestión.
Normalmente, el equipo de desarrollo del QFD, debe reservar los Puntos de Ventas
fuertes para los QUÉs importantes donde la comparación con otras compañías no es
buena, un Punto de Ventas moderado es una razón de cierta importancia o una
oportunidad competitiva no demasiado grande y un no Punto de Ventas no es una
oportunidad para la empresa. Numéricamente, el equipo de desarrollo asignará el valor
de 1,5 a las oportunidades fuerte, el valor 1,2 a las moderadas y el valor 1,0 se asigna a
las oportunidades que no son útiles como Punto de Ventas. Es decir, según los autores
mencionados, se deja a criterio subjetivo la decisión de aplicar un coeficiente u otro, lo
que no parece muy lógico que, en un procedimiento estructurado como el QFD. Bajo
nuestro punto de vista, esa valoración del Objetivo de Ventas, está directamente
relacionada con los datos aportados por nuestros clientes y los resultados obtenidos del
Cuestionario de Kano. Cruzando ambas valoraciones, las expresadas por los clientes y
reflejada en la columna 1 de la tabla de Planificación de la Calidad y en función de que
la Necesidad de los Usuarios haya sido valorada por aquellos como Excitante, Normal o
Esperado, habrá que emplear uno u otro valor en el coeficiente de la columna 10 de la
mencionada Tabla. Si la forma de obtención de la Voz del Cliente y el Cuestionario de
Kano están bien planteada, debe existir una coincidencia entre ambos resultados, una
contradicción evidente, debe indicarnos la existencia de un posible error.

Por ejemplo, si la Voz del Cliente ha otorgado a un determinado Requisito de Calidad

una media de 1,5 puntos, es decir la considera poco importante, y de la aplicación del
Cuestionario de Kano resulta que ese requisito debe considerarse como Excitante, es

9
evidente que hay una contradicción entre ambas y que habrá que estudiar donde se
produce el error para proceder a su corrección. Si, como debe ser lo normal, existe una
concordancia entre ambas, y la valoración de la Voz del Cliente es alta (entre 4 y 5) y en
el resultado del cuestionario de Kano, hemos obtenido para ella la clasificación de
Excitante, por lo tanto habrá que sobreponderar ese Requisito aplicando el coeficiente de
1,5. En cambio si el resultado es que ese Requisito de Calidad los consumidores,
mediante sus respuestas en La Voz del Cliente es una calificación media (entre 2 y 4) y
del análisis del Cuestionario de Kano hemos deducido una calificación de Normal, habrá
que sobreponderarla en menor cuantía, aplicándole el coeficiente de 1,2.

Por último, si tanto en la Voz del Cliente como en el estudio del Cuestionario, hemos
encontrado valores muy bajos en el primero y la calificación de Esperada en el segundo,
no habrá que sobreponderarla, y por lo tanto aplicaremos el coeficiente de 1,0. Habrá que
considerar estas características para confeccionar la Matriz de Fallos, a fin de evitar que
su falta pueda producir insatisfacciones graves en los usuarios. Las situaciones
intermedias deberán analizarse y el equipo obtener una solución de compromiso entre
ambos criterios. En la Tabla 3, presentamos algunas alternativas de utilización del
coeficiente de Objetivo de Ventas, en función de ambos valores.

Tabla 3. Cruce de los resultados de la Voz del Cliente y del Cuestionario de Kano
Clasificación de Kano
EX N ES D I INV
1 - - 1 1 1 1
2 - - 1 1 1 1
Voz del
cliente

3 1,2 1,2 1 1 1 1
4 1,5 1,2 1,2 1 - -
5 1,5 1,5 1,2 1 - -

Las situaciones indicadas “-“ son contradictorias (ver Tabla 3), por lo que deben
estudiarse para encontrar las inconsistencias entre los resultados obtenidos al analizar la
Voz del Cliente y el Cuestionario de Kano. Así nuestra propuesta consiste en añadir al
Ala Este de la Casa de la Calidad una casilla numerada como 2, en la que se indiquen los
resultados obtenidos por cada Necesidad del los Usuarios en el análisis de los resultados
del Cuestionario de Kano aplicado y que sirva de elemento de decisión, en conjunción
con valoración de la columna 1, del coeficiente a utilizar como Objetivo de Ventas.

10
Figura 3. Ala Este de la Casa de la Calidad completa según nuestra propuesta

11
 Como resultado se muestra el Ala Este de la Casa de la Calidad (ver Figura 3), a la que
se le ha añadido la citada casilla 2 propuesta, mostrando la valoración obtenida por la
Necesidad del Usuario del análisis del cuestionario de Kano, según se ha indicado.

La Figura 3, se muestra la Importancia para el Cliente de las expectativas definidas, y

la Tabla de Planificación de la Calidad, con sus dos partes, la Evaluación
Competitiva y el Plan de Calidad del despliegue completos, teniendo en cuenta los
Requisitos analizados mediante la citada encuesta y matizados por la aplicación del
Cuestionario de Kano sobre la Biblioteca en estudio. El ejemplo de la Figura 3 se
completa con los Requisitos de Calidad o QUÉS que representan la Voz del Cliente,
obviando la matriz de relaciones, que no es significativa al objeto de este trabajo.

6. CONCLUSIONES

Se ha realizado una aportación original a la utilización de los resultados obtenidos del

análisis de la Voz del Usuario y del Cuestionario de Kano, que clarifica la forma en que
se debe realizar la evaluación de los Objetivos de Venta del Plan de Calidad del producto
o servicio. Al mismo tiempo al basar su decisión en elementos objetivos, aleja al equipo
que desarrolla el proyecto QFD, de inconsistencias al realizar la evaluación.

En desacuerdo con Akao [1] que sugiere la conveniencia de que el equipo limite el
número de Requisito Excitantes a tres o cuatro en cada proyecto, esta decisión no
compete a los técnicos sino la Dirección de la Biblioteca, con ocasión de sus Planes
Anuales. Será esta última, quién valoré el interés estratégico de la introducción del
producto o servicio, en conjunción con las disponibilidades técnicas, económicas y de
personal, decidir cuáles y cuantos Requisitos Excitantes puede introducir en su
desarrollo, esa decisión, en función de la conjunción de medios posibles.

7. BIBLIOGRAFÍA

1 Y. Akao, Despliegue de funciones de calidad, QFD. Integración de las necesidades

del cliente en el diseño del producto. TGP-HOSIN S. L, Madrid, (1993).

2. L.K. Chan, L.M. Wu, A systematic approach to quality function deployment with a
full illustrative example, Omega 33, (2005), p. 119.

3. N. Kano, N. Seraku, F. Takahaasi,, S. Tsuji, Attractive Quality and Must- Be Quality.

The Journal of the Japanese Society for Quality Control, Vol. 14, No.2, page 39, (1984).

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