TEORÍAS DEL LIDERAZGO

I. TEORÍA DE LOS RASGOS

A lo largo de los tiempos, especialmente en este último siglo, muchos autores han intentado desvelar los
motivos por los que, unas personas se convierten en líderes, y otras no. También se ha intentado determinar
si, la forma en que ejercen este liderazgo, tiene algún tipo de relación con los resultados obtenidos por su
equipo, si el tipo de seguidores tiene importancia en esto, etc.

Todas estas cuestiones han sido contestadas, de una u otra manera, pero siempre de forma teórica. La
autentica realidad es que, se pueden acercar mucho, pero estas teorías no pasan de eso, teorías.

En una serie de entradas, iremos analizando cada una de estas teorías del liderazgo. Teorías del liderazgo –
Teoría de los rasgos “El líder nace, no se hace”
También llamada la “Teoría del Gran Hombre”. Esta teoría entiende que la capacidad de liderar personas
viene ya marcada desde el nacimiento, está en sus genes el ser un líder.
Para ser un líder, es necesario disponer de una serie de rasgos, y estos rasgos, o se tienen, o no se tienen.
Estos rasgos pueden ser físicos, sociológicos o psicológicos.
Por tanto, esta teoría trata de encontrar cuáles son estos rasgos y, de esta manera, identificar más fácilmente
a las personas que habría que seleccionar como los futuros líderes de organización.

Breve reseña histórica

A mediados del siglo XX, Ralph Stogdill publica un artículo, tras estudiar los datos recopilados en 13
empresas. De dicho estudio se desprendía, que los gerentes con más éxito, compartían una serie de
características, si bien había muchas excepciones al patrón general.

Posteriormente, Edwin Ghiselli realizó otro estudio, encontrando una alta correlación entre unas determinadas
características y el éxito obtenido. Si bien, el mismo Ghiselli, reconoció que podían encontrarse casos de éxito
fuera del patrón. Otros autores también han realizado estudios en este sentido, con ligeras variaciones, como
por ejemplo John Gadner.

Morgan McCall, o Michael Lombardo, también elaboraron una lista de rasgos, pero al contrario. Al entender
que no era posible encontrar unos rasgos, que determinasen de forma clara, quien podía ser un buen líder,
trataron de establecer cuales eras los rasgos relacionados con el fracaso, los que afectaban al éxito de forma
negativa.

Los rasgos del líder

En líneas generales, los rasgos que marcarían la diferencia, entre quienes ocupan cargos de responsabilidad,
y aquellos que no, son los siguientes:
1. Inteligencia y nivel educativo: Todos los autores encontraron una relación muy significativa entre la
inteligencia que poseía una persona, y sus posibilidades de éxito. En última instancia, estaban de acuerdo en
que hacía falta, un mínimo de inteligencia, para tener éxito. El nivel educativo de la persona también estaba
íntimamente relacionado con el éxito conseguido.

2. Capacidad de dirección, decisión y priorización: Es necesario que el líder tenga la capacidad de

establecer objetivos y metas, y de esta forma dirigir la acción de su equipo, y los esfuerzos que estos
realizarán en un futuro.

Tiene que ser capaz de priorizar correctamente. Dando mayor importancia a la ejecución de un proyecto,
reduciendo la de otros. Sabe, de forma casi instintiva, en quien puede confiar. Crea un equipo fuerte y
cohesionado, delegando ciertas tareas en ellos. No obstante, sabe lo que hace, es una persona competente
en su campo. Si acomete alguna tarea personalmente, lo hará bien.

3. Vitalidad física y resistencia: Las personas que tienden a tener éxito, generalmente tienen un nivel de
energía muy alto. Tienen una gran resistencia física, lo que les proporciona, de alguna manera, estabilidad y
resistencia psicológica.

4. Iniciativa, valentía y confianza: Un líder eficaz debe ser el primero en dar un paso adelante a la hora de
asumir la dirección del equipo en caso de que se presenten tiempos difíciles, cuando todos permanecen a la
expectativa.

Un buen líder debe amar la responsabilidad, debe estar dispuesto a arriesgar, y por supuesto, debe ser capaz
de mantener esa ilusión a lo largo de todo el proceso, debe ser tenaz y firme en su visión. Para ello, el líder,
debe ser una persona con un alto grado de confianza, en su visión, y en sí mismo.

5. Comprensión por sus seguidores, sus necesidades y motivaciones: El líder es capaz de determinar
con cierta exactitud si su grupo está dispuesto para el cambio, o si van a presentar resistencia a este.
Sin embargo, debe ser capaz de motivar a su equipo, comunicándoles su visión, con la pasión suficiente.
Debe ser capaz de ganarse la confianza de las personas que le rodean. Para esto, debe ser capaz
de comprender las motivaciones, y las necesidades, de sus seguidores.

Gracias a esto, una persona con estos rasgos, debe poder influir positivamente en las personas que le
rodean, y por tanto, conseguir que sus motivaciones se alineen con los objetivos marcados, consigue que sus
seguidores actúen y se decidan por el cambio.

6. Necesidad de logro: Necesita presentar resultados, no se conforma con dar continuidad a lo ya existente,
si no que espera conseguir mejoras. Si es necesario, un buen líder, debe ser capaz de cambiar el rumbo de su
equipo. Lo suficientemente rápido, como para que esta decisión sea efectiva.
Entiende que su visión quizás no resista durante mucho tiempo el contacto con la realidad, debiendo por tanto
introducir cambios, y aceptar que debe adaptarse para alcanzar su objetivo.

I. MODELO DEL GRID GERENCIAL

¿Como líderes, nos preocupamos más por la consecución de los objetivos, o nuestra principal inquietud son
las personas? ¿Hacia donde enfocamos principalmente nuestra preocupación?

Continuamos la serie dedicada a analizar algunas teorías del liderazgo. En este caso, una de las teorías más
conocidas, la rejilla o grid gerencial, de Robert Blake y Jane Mouton.

Breve reseña histórica.

El Doctor en Psicología Robert Blake, especializado en Psicología Industrial y Organizacional, y la Doctora en

Matemáticas Jane Mouton, desarrollaron allá por los años 60, el modelo del Grid Gerencial.

Ambos fueron desarrollando, y perfeccionando, el modelo mientras trabajaban como asesores en Exxon. Para
ello, decidieron desarrollar esta rejilla, como un recurso para encontrar el punto en que se encontraba la
organización, con respecto a las teorías X e Y de Douglas McGregor.

Modelo del Grid Gerencial

El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupación que un líder o
gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).
Para conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las respuestas ofrecidas se asigna
una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.

Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma
determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo “puros”.

Tipo 1.1 – Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen los objetivos de la
organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su personal. Sigue la
ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo justo e indispensable para que todo se mantenga, más o menos, en
su sitio. Su filosofía es la de protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.

Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará a situarse, de forma inevitable,
en una pésima posición como líder.

Tipo 1.9 – Complaciente. El club social.

Centra su preocupación en su personas que forman su equipo, intentando satisfacer todas sus necesidades y
expectativas. Da una gran libertad de acción a su personal, también les deja decidir la mejor manera de hacer
la cosas.

Para este tipo de líder, lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde todos estén a gusto,
en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento del equipo.
La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que pueda suponer un
problema para el personal.
Tipo 9.1 – Dictatorial. Produce o muere.
Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las personas que forman su
equipo no son más que herramientas que se deben de calibrar de forma adecuada.

Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de la necesidad de
terminar la tarea en tiempo, y bien. Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la
ejecución del trabajo de sus subordinados.

Tipo 5.5 – Punto medio. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una visión muy
equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su personal. También es verdad que, ni siente una
preocupación excesiva por la tarea, ni por las personas de su equipo.

Este líder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en el que, se presiona
ligeramente para conseguir resultados, pero también intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos
“contentos”, siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.

Tipo 9.9 – Ideal. Creador de equipos.

Blake y Mouton, identificaban este líder con la Teoría Y de Douglas McGregor. En la que se fomenta el trabajo
en equipo, y la colaboración entre trabajadores. Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de
su personal, y las de la organización.

Al igual que en el anterior tipo, la preocupación por la tarea y por las personas está equilibrada. La diferencia
radica en su nivel de implicación. Esto hace que su equipo se involucre también, y sean conscientes de que, la
consecución del objetivo se debe a su trabajo.

OTROS ROLES

Oportunismo y paternalismo.
Posteriormente, se añadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo elemento, la flexibilidad. Junto a este
nuevo componente, se aumenta en dos los tipos de líder, aunque no tenían tanta relación con los valores
obtenidos en los ejes.

Oportunista. Camaleón aprovechado.

No tiene una localización fija en la parrilla. Este líder se adapta a cualquier tipo de los anteriores, adopta el
estilo de la rejilla que le otorgue una mayor ventaja, dependiendo de lo que más le interese. Esta adaptabilidad
no la utiliza en beneficio de la organización o de su personal, sino que lo que realmente busca este tipo de
líder es su propio beneficio.

Paternalista. Manda y orienta.

Este tipo de líder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el dictatorial, dependiendo de la
situación. Alabará y apoyará a su personal por el trabajo bien hecho y cuando se siguen las normas. Sin
embargo, no permitirá que su mando, o sus ideas, sean cuestionados.
Que tal el artículo, te ha parecido interesante? Estás interesado en consultar o aprender sobre otras
teorías de liderazgo?