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GRID GERENCIAL

Son los principios fundamentales de la dinmica de la conducta en los


negocios. Cualquier persona que trabaje para una empresa tiene ciertas
responsabilidades, bien sea que se encuentre en los niveles ms bajos o en
los ms altos de ella.

MOTIVACIN: La motivacin es una caracterstica de la sicologa


humana que contribuye a grado de compromiso de la persona.
Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta
humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el
proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las
personas, basado en el conocimiento de "que hace que la gente

funcione".
LDER: Los hombres necesitan que alguien los gue, organice y

establezca los medios de comunicacin.


LIDERAZGO: El primer esfuerzo sistemtico realizado por
psiclogos y otros investigadores para entender el liderazgo fue un
intento por definir las caractersticas personales de los lderes. Este
enfoque presupona que los lderes tienen todos ciertos rasgos
innatos. El enfoque de que el lder nace, no se hace, sigue gozando
de popularidad, pero no entre los investigadores profesionales.
Liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales
de los miembros de un grupo.

RELACIONES ENTRE LDER Y MIEMBROS : Desde que la


administracin se volvi sumamente importante para lograr la calidad
de la interaccin entre el lder y sus empleados, es la fuerza ms

importante para el poder del gerente.


EQUIPO: Dos o ms persona que interactan entre si con un
propsito comn.

DESARROLLO: son las estrategias de largo plazo (5 10 aos)


que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms

adelante un crecimiento programado.


COMUNICACIN: Proceso mediante el cual las personas tratan de
compartir significados por medio de la transmisin de mensajes
simblicos.

TOMA DE DECISIONES: Eleccin de una accin realizada por un


directivo.

EFICIENCIA: Es el logro de las metas con la menor cantidad de


recursos.

GESTIN: Es la actuacin de la direccin y avance de la


racionabilidad de las polticas y objetivos propuestos, los medios
establecidos para su implementacin y los mecanismos de control

que permiten el seguimiento de los resultados obtenido.


REAS FUNCIONALES: criterio para estructurar

una

organizacin.

COMUNICACIN DESCENDENTE: Es la comunicacin que


fluye de un nivel de grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es
utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar
instrucciones.

COMUNICACIN ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en


forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o
subordinados

hacia

la

gerencia.

Se

utiliza

para

proporcionar

retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos,


problemas, sobre el sentir de los empleados, como se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la
organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier

situacin interna en la organizacin.


CULTURA: La compleja mezclas de supuestos, conductas, relatos,
mitos, metforas y dems ideas que encajan unos con otros y definen

lo que significa ser miembros de una sociedad concreta.


CULTURA ORGANIZACIONAL: La serie de
importantes,

como

normas,

valores,

actitudes

entendidos
creencias,

compartidos por los miembros de la organizacin.


CLIMA ORGANIZACIONAL: Es el medio interno de una
organizacin y su atmsfera psicolgica particular, est ntimamente
ligado a la moral y a la satisfaccin de las necesidades de sus

miembros.
VALOR: Es una creencia permanente, o de muchos aos que sirve
de gua a los empleados para cumplir los objetivos de la organizacin.

MODELO DEL GRID GERENCIAL.


El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos
dimensiones, la preocupacin que un lder o gestor siente, hacia la tarea
(eje x) y hacia la persona (eje y).
Para conseguir esto, se presenta una batera de preguntas, y en base a las
respuestas ofrecidas se asigna una puntuacin, entre 1 y 9, para cada eje.
Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.
Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el
liderazgo

de

una

forma

determinada.

Para

ejemplificar

esto,

se

determinaron cinco tipos de liderazgo puros.

Grfica del grid gerencial, es decir, una parrilla de 9 por 9 casillas, donde las
horizontales se corresponden de menor a mayor, con la orientacin hacia la

tarea, y las verticales, de menor a mayor con la orientacin hacia las


personas.

1.1 INDIFERENTE. NO HAY JEFE.


Este tipo de lder, no tiene preocupacin alguna en conseguir que se
alcancen los objetivos de la organizacin. Como es lgico, tampoco le
preocupan los problemas, o expectativas, de su personal.
Sigue la ley del mnimo esfuerzo, haciendo slo lo justo e indispensable para
que todo se mantenga, ms o menos, en su sitio. Su filosofa es la de
protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar
problemas.
Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicacin, lo
llevar a situarse, de forma inevitable, en una psima posicin como lder.

1.9 COMPLACIENTE. EL CLUB SOCIAL.


Centra su preocupacin en su personas que forman su equipo, intentando
satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de
accin a su personal, tambin les deja decidir la mejor manera de hacer la
cosas.
Para este tipo de lder, lo ms importante es crear un buen ambiente de
trabajo, donde todos estn a gusto, en la esperanza de que esto llevara
aparejado, un mayor rendimiento del equipo.
La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en
caso de que pueda suponer un problema para el personal.

9.1 DICTATORIAL. PRODUCE O MUERE.


Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y
eficiente, las personas que forman su equipo no son ms que herramientas
que se deben de calibrar de forma adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy
por debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.
Entiende que su posicin de lder le exige planear, coordinar y controlar la
ejecucin del trabajo de sus subordinados.

5.5 PUNTO MEDIO. ALGO CORRIENTE.


Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es
cierto, que tiene una visin muy equilibrada, de la importancia relativa de la

tarea y de su personal. Tambin es verdad que, ni siente una preocupacin


excesiva por la tarea, ni por las personas de su equipo.
Este lder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de
trabajo en el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero
tambin intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos contentos,
siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.

9.9 IDEAL. CREADOR DE EQUIPOS.


Blake y Mouton, identificaban este lder con la Teora Y de Douglas
McGregor. En la que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboracin entre
trabajadores. Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de
su personal, y las de la organizacin.
Al igual que en el anterior tipo, la preocupacin por la tarea y por las
personas est equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicacin.
Esto hace que su equipo se involucre tambin, y sean conscientes de que, la
consecucin del objetivo se debe a su trabajo.
Este lder entiende que, adems de llevar a cabo tareas directivas, debe
alinear los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos
de la organizacin, y conseguir que sientan que forman parte de sta.

OPORTUNISMO Y PATERNALISMO.
Posteriormente, se aadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo
elemento, la flexibilidad. Junto a este nuevo componente, se aumenta en
dos los tipos de lder, aunque no tenan tanta relacin con los valores
obtenidos en los ejes.

OPORTUNISTA. CAMALEN APROVECHADO.


No tiene una localizacin fija en la parrilla. Este lder se adapta a cualquier
tipo de los anteriores, adopta el estilo de la rejilla que le otorgue una mayor
ventaja, dependiendo de lo que ms le interese.
Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio de la organizacin o de su
personal, sino que lo que realmente busca este tipo de lder es su propio
beneficio.

PATERNALISTA. MANDA Y ORIENTA.


Este tipo de lder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el
dictatorial, dependiendo de la situacin.

Alabar y apoyar a su personal por el trabajo bien hecho y cuando se


siguen las normas. Sin embargo, no permitir que su mando, o sus ideas,
sean cuestionados.

LOS

ELEMENTOS

PARA

DESCRIBIR

UN

ESTILO GRID
El liderazgo es un proceso complejo, pero podemos entender mejor el estilo
gerencial

identificando

algunos

elementos

clave.

Aunque

pueden

examinarse aisladamente, resulta til pensar en ellos como diferentes


facetas de la misma cosa; es decir, que se conjunta para formar un todo.
Los elementos utilizados para describir un estilo Grid se presentan a
continuacin:

Iniciativa: este se ejerce siempre en el esfuerzo que se concentra en


la actividad especfica para iniciar algo que no se ha hecho antes, de
tener algo que ocurrir o cambiar las direcciones y el carcter del

esfuerzo.
Indagacin: permite que la persona encargada o lder tenga acceso a
los hechos y a la informacin. La calidad de la indagacin puede
depender de la minuciosidad del lder. Este puede tener normas
personales muy bajas a este respecto e ignorar, en consecuencia, la
necesidad de la indagacin, o bien tener normas altas y hacer todo
tipo de intento para aprender lo ms posible de las actividades del

trabajo.
La conviccin: conviccin es asumir una postura. Un lder puede tener
fuertes convicciones, pero pensar que es demasiado arriesgado
pronunciarse por algo; por otro lado, puede tener convicciones
dbiles, o no tenerlas en absoluto y por tanto, inclinarse a no
expresar su punto de vista. En otros casos, puede adoptar una
postura simplemente para oponerse a otra persona en un esfuerzo
por ganar, procurando as encontrar quin tiene la razn y no qu

es lo correcto.
Solucin de conflictos: cuando las personas tienen ideas diferentes y
las expresan, el conflicto es inevitable. Aunque el conflicto puede ser
destructivo y llevar a la desorganizacin, tambin puede ser creativo
y constructivo. Todo depende de la forma en que se maneje. Un lder
que enfrenta los conflictos con otras personas y los resuelve en una

forma que conduzca al entendimiento mutuo, provoca confianza y


respeto. La incapacidad de enfrentarlo con eficacia, en cambio, lleva
a la desconfianza y a la inseguridad y puede producir sentimientos de

hostilidad, frustracin y desesperanza.


Toma de decisiones: la toma de decisiones es la clave que permite
que el liderazgo se aplique en el desempeo y puede implicar la
decisin individual, en la que el lder acta por s solo como la
persona que toma la decisin final. O bien puede significar la
delegacin de las responsabilidades de decisin, como sucede en el
trabajo en equipo del estilo 9,9. En este caso al hacer y ejecutar

decisiones se toman en cuenta todos los recursos disponibles.


Crtica: la crtica describe varias maneras tiles de estudiar y resolver
los problemas operativos que los miembros enfrentan, o bien sea en
forma individual o colectiva, al intentar ejecutar sus tareas. Es un
proceso que implica separarse de una actividad o interrumpirla para
estudiarla,

analizar

las

diferentes

posibilidades

de

mejorar

el

desempeo y anticipar, evitar cualquier actividad que pueda tener


consecuencias adversas.

SEIS
FASES
DESARROLLO
GRID.

DEL
MODELO
ORGANIZACIONAL

DE
DEL

DESARROLLO GERENCIAL

Entrenamiento a travs de seminario - laboratorio


Desarrollo de equipo
Desarrollo de relaciones intergrupales.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
- Establecimiento de objetivos empresariales
- Implementacin de objetivos
- Estabilizacin y crtica sistemtica
1. Entrenamiento mediante seminario-laboratorio: es una conferencia de
una semana destinada a presentar a los gerentes la filosofa y los
objetivos. Los seminarios los imparten gerentes de lnea de la
compaa que ya han pasado por esa fase inicial de entrenamiento
de malla. El seminario inicia con la determinacin y examen del estilo
de conducta de cada uno de los que tienen relacin con la produccin

y las personas. Luego continan con 50 horas de solucin de


problemas, enfocados hacia situaciones que incluye la conducta
interpersonal y las influencias en el desempeo de las tareas que son
asignadas, cada grupo va evaluando el desempeo en la solucin de
problemas y se presenta para la fase 2.
2. Desarrollo de equipo: sigue de secuencia con la fase 1 y se inicia
cuando los supervisores y sus subordinados inmediatamente exploran
en grupo sus estilos gerenciales y mtodos de operacin. Al tomar en
conjunto las dos fases se establecen las condiciones destinadas a
permitir a los gerentes a aprender los conceptos de la malla gerencial
como estructura organizadora, para tener idea de los mtodos
gerenciales, crea mejores relaciones entre grupos.
3. Desarrollo de relaciones intergrupales: esta fase incluye las relaciones
de trabajo intergrupales y se enfocan a crear normas que identifique
la preocupacin por la produccin y por las personas, es decir, de un
grupo individual de trabajo. Esta ayuda a enlazar a los gerentes que
estn al mismo nivel, pero pertenecen a diferentes unidades de
trabajo.
4. Establecimiento de objetivos empresariales: aqu se establece un
modelo de una organizacin capacitada para determinar los objetivos
apropiados para el futuro donde incluye el desarrollo de convenciones
en las prcticas gerenciales, mediante pruebas y establecimientos de
objetivos prcticos para que sean alcanzables dentro de la estructura
del tiempo.
5. Implementacin de los objetivos: en esta fase se describen los
mismos procedimientos grupales y educacionales donde define las
reas y problemas que se establecen con los otros grupos en las
organizaciones en donde se les entrega un prrafo de tareas que van
escritas al problema y las metas, en donde a los miembros se les
otorga paquetes de informacin y luego para un examen acerca de
sus contenidos. Una vez que se ha entendido esta informacin y se ha
llegado a un acuerdo dentro del grupo, se empieza a trabajar sobre
las fases para las correcciones.
6. Estabilizacin y crtica sistemtica:

este

es

un

periodo

de

estabilizacin de los cambios que se llevan a cabo en las fases


anteriores. Permite a la alta gerencia evaluar el programa total. El
modelo Grid se basa en una tecnologa integrada y preprogramada de
mecanismos de descongelamiento. Los problemas de procesos en los

niveles interpersonales, grupales o intergrupales deben de ocurrir


antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la
empresa. El modelo del Grid permite incluir cambios y alcanzar los
resultados deseados de una manera ordenada, rigurosa y controlada.
En todos esos niveles, el cambio siempre ser planeado para alcanzar
la excelencia, o sea, el estilo.

Bibliografa
Andres, J. (31 de Mayo de 2013). Direccion y Liderazgo . Recuperado el 21
de 6 de 2013, de http://direccionyliderazgo.com/teorias-del-liderazgomodelo-del-grid-gerencial/
S/N. (S/A). Universidad del Salvdor Sistema Bibliotecario . Recuperado el 22
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http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/auprides/29989/capitulo
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