Teorías del liderazgo – Teoría de los rasgos

“El líder nace, no se hace”

También llamada la «Teoría del Gran Hombre». Esta teoría entiende

que la capacidad de liderar personas viene ya marcada desde el
nacimiento, está en sus genes el ser un líder.

Para ser un líder, es necesario disponer de una serie de rasgos, y

estos rasgos, o se tienen, o no se tienen. Estos rasgos pueden ser
físicos, sociológicos o psicológicos.

Por tanto, esta teoría trata de encontrar cuáles son estos rasgos y, de
esta manera, identificar más fácilmente a las personas que habría que
seleccionar como los futuros líderes de organización.

Breve reseña histórica.

A mediados del siglo XX, Ralph Stogdill publica un artículo, tras

estudiar los datos recopilados en 13 empresas. De dicho estudio se
desprendía, que los gerentes con más éxito, compartían una serie de
características, si bien había muchas excepciones al patrón general.

Posteriormente, Edwin Ghiselli realizó otro estudio, encontrando una

alta correlación entre unas determinadas características y el éxito
obtenido. Si bien, el mismo Ghiselli, reconoció que podían encontrarse
casos de éxito fuera del patrón.

Otros autores también han realizado estudios en este sentido, con

ligeras variaciones, como por ejemplo John Gadner.

Morgan McCall, o Michael Lombardo, también elaboraron una lista de

rasgos, pero al contrario. Al entender que no era posible encontrar
unos rasgos, que determinasen de forma clara, quien podía ser un
buen líder, trataron de establecer cuales eras los rasgos relacionados
con el fracaso, los que afectaban al éxito de forma negativa.

Los rasgos del líder.

En líneas generales, los rasgos que marcarían la diferencia, entre

quienes ocupan cargos de responsabilidad, y aquellos que no, son los
siguientes:

Inteligencia y nivel educativo.

Todos los autores encontraron una relación muy significativa entre la

inteligencia que poseía una persona, y sus posibilidades de éxito. En
última instancia, estaban de acuerdo en que hacía falta, un mínimo de
inteligencia, para tener éxito.

El nivel educativo de la persona también estaba íntimamente

relacionado con el éxito conseguido.

Capacidad de dirección, decisión y priorización.

Es necesario que el líder tenga la capacidad de establecer objetivos y

metas, y de esta forma dirigir la acción de su equipo, y los esfuerzos
que estos realizarán en un futuro.

Tiene que ser capaz de priorizar correctamente. Dando mayor

importancia a la ejecución de un proyecto, reduciendo la de otros.

Sabe, de forma casi instintiva, en quien puede confiar. Crea un equipo

fuerte y cohesionado, delegando ciertas tareas en ellos. No obstante,
sabe lo que hace, es una persona competente en su campo. Si
acomete alguna tarea personalmente, lo hará bien.
Vitalidad física y resistencia.

Las personas que tienden a tener éxito, generalmente tienen un nivel

de energía muy alto. Tienen una gran resistencia física, lo que les
proporciona, de alguna manera, estabilidad y resistencia psicológica.

Iniciativa, valentía y confianza.

Un líder eficaz debe ser el primero en dar un paso adelante a la hora

de asumir la dirección del equipo en caso de que se presenten
tiempos difíciles, cuando todos permanecen a la expectativa.

Un buen líder debe amar la responsabilidad, debe estar dispuesto a

arriesgar, y por supuesto, debe ser capaz de mantener esa ilusión a lo
largo de todo el proceso, debe ser tenaz y firme en su visión.

Para ello, el líder, debe ser una persona con un alto grado de
confianza, en su visión, y en sí mismo.

Comprensión por sus seguidores, sus necesidades y

motivaciones.

El líder es capaz de determinar con cierta exactitud si su grupo está

dispuesto para el cambio, o si van a presentar resistencia a este.

Sin embargo, debe ser capaz de motivar a su equipo, comunicándoles

su visión, con la pasión suficiente. Debe ser capaz de ganarse la
confianza de las personas que le rodean. Para esto, debe ser capaz
de comprender las motivaciones, y las necesidades, de sus
seguidores.

Gracias a esto, una persona con estos rasgos, debe poder influir
positivamente en las personas que le rodean, y por tanto, conseguir
que sus motivaciones se alineen con los objetivos marcados, consigue
que sus seguidores actúen y se decidan por el cambio.

Necesidad de logro.

Necesita presentar resultados, no se conforma con dar continuidad a

lo ya existente, si no que espera conseguir mejoras.

Si es necesario, un buen líder, debe ser capaz de cambiar el rumbo de

su equipo. Lo suficientemente rápido, como para que esta decisión
sea efectiva.

Entiende que su visión quizás no resista durante mucho tiempo el

contacto con la realidad, debiendo por tanto introducir cambios, y
aceptar que debe adaptarse para alcanzar su objetivo.

Paradigma de la teoríadel comportamiento,

Propugna que la acción del líder está determinada por su

orientación hacia el individuo o hacia el trabajo, siendo
posible enseñar a los administradores a ser líderes. Fueron
sus principales representantes Kart Lewin, Lippit y White de la
Universidad de Iowa quienes señalaron tres (3) estilos básicos
de liderazgo: autócrata, laissez–faire y demócrata; Robert Mc
Murry, quien define las características del líder autócrata
benevolente y el demócrata; los investigadores de la
Universidad Estatal de Ohio, quienes señalaron que los estilos
de liderazgos incidían en el desempeño y el nivel de
satisfacción grupal en el puesto.

El líder autocrático
Los fanáticos del control usualmente se dan a conocer en el ambiente de negocios. A esto le
llamamos líderes autocráticos o autoritarios. Ambos términos significan lo mismo y describen
un estilo de liderazgo donde los administradores tienen un control completo sobre la toma de
decisiones, lo cual está opuesto al liderazgo democrático, en donde los subordinados son
animados a participar en la toma de decisiones al proveer sus opiniones.

Laissez-faire
Esta es una palabra francesa que significa “dejar hacer” y sirve para identificar a aquel tipo de
líder que permite que sus subordinados hagan lo que quieran. Este es el tipo de líder opuesto al
líder autocrático, bajo este liderazgo la gente tiene completa autonomía, se les provee toda la
información y recursos que necesiten para hacer su trabajo y se interviene únicamente cuando
alguno de ellos lo solicita.
Este tipo de liderazgo puede ser intencional o accidental. Algunos líderes de esta clase, a
propósito permiten que sus subordinados tengan completa autonomía mientras que otros
sencillamente no se ocupan de su trabajo y abandonan a su gente.

El líder democrático
Esos son aquellos líderes que se toman el tiempo para compartir con sus empleados y motivan
su participación en la toma de decisiones. De esta manera un líder participativo o democrático
cree que enfrenta mejor toda situación al incluir a las personas involucradas en la toma de
decisiones.
Los subordinados por el otro lado se sienten involucrados y tratarán de poner en práctica lo
que ellos mismos han decidido. Los empleados tienden a tener un alto nivel de productividad y
satisfacción en el trabajo porque se sienten valorados por su supervisor o administrador ya que
cualquier cosa que digan es tomada en cuenta.

Paradigma de la teoría del liderazgo por contingencia

La teoría de la contingencia de Fiedler, también denominada teoría
de la efectividad del liderazgo, describe la manera en que se obtiene
una alta efectividad de un grupo u organización mediante la
personalidad de un líder y la situación. La base de la teoría de Fiedler
es el grado al cual se conduce el estilo del líder, si se orienta a las
tareas o se orienta a las relaciones (personas). La facilidad con que el
líder es capaz de influir en sus seguidores dependerá de lo favorable
que es la situación. Los principales elementos de su modelo son: a)
las características del líder, b) el control situacional y c) la efectividad
del líder.

Mientras Hersey y Blanchard se enfocaban en las características de los grupos de

trabajo y el apoyo emocional del liderazgo en su teoría del ciclo vital durante la
década de 1950, Fred E. Fiedler y sus asociados buscaron otros elementos de la
situación organizacional con el fin de evaluar cuándo un estilo de liderazgo es más
efectivo que otro. Este autor consideraba que el estilo de liderazgo de una persona
es relativamente fijo y difícil de modificar;1 esto lo llevó a la idea básica de hacer
coincidir el estilo del líder con la situación más favorable para la efectividad de esa
persona. Fiedler inició su modelo de contingencia para predecir la efectividad del
liderazgo; al diagnosticar el estilo de liderazgo y la situación organizacional, se
puede lograr el ajuste correcto al cual se conduce el estilo del líder, si se orienta a
las tareas o a las relaciones (personas).

Respecto a la efectividad, Fiedler señala que existen dos tipos de liderazgo con
base en el nivel obtenido del CMP. Si obtiene un CMP bajo significa que se
encuentra motivado por las tareas; si su CMP resulta alto son líderes motivados
por las relaciones.
Líder orientado a las tareas[editar]
Estos líderes son más efectivos en situaciones ya sea de baja o alta favorabilidad
en una situación, debido a que establecen su autoridad sobre los subordinados.
Esto lo lleva a generar una gran estructura y dirección hacia las tareas. 1 Debido a
que las relaciones entre el líder y los miembros son malas, una orientación fuerte
hacia las tareas no provocará diferencia alguna en la popularidad de este tipo de
líder.
Líder orientado a las relaciones [editar]
Son más eficaces en situaciones medianamente favorables (algunos son
favorables y otros son desfavorables),3 debido a que las habilidades de relaciones
humanas son importantes para el logro de un alto desempeño grupal. En estas
situaciones el líder puede ser querido moderadamente, supervisa trabajos con
ambigüedad, así como también mejorar el rendimiento de los miembros del
trabajo. Un líder con buenas habilidades interpersonales puede crear una
atmósfera grupal positiva que mejorara las relaciones, aclarará la estructura de las
tareas y establecerá eficazmente el poder de posición.