AUDITORIA OPERATIVA

TRABAJO APLICACION DE AUDITORIA

INTEGRANTES

LOZANO HERNANDEZ KAREN JOHANNA

MORALES VARGAS CAROL NICOLE

PRESENTADO A
SONIA PATRICIA ROJAS

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

MODALIDAD PRESENCIAL
BOGOTÁ
2020
1
 TABLA DE CONTENIDO

CAPÍTULO 1: GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................... 3

1.1. ORGANIZACIÓN .......................................................................................................................... 3

1.2 PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS ........................................................................................... 20

CAPÍTULO 2: PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA OPERATIVA ................................................. 21

2.1. ANÁLISIS DEL CONTROL INTERNO ......................................................................................... 21

2.1.1. Análisis del control interno ............................................................................................................... 21

2.1.2 Análisis del control interno proceso a auditar .................................................................................... 26

2.2. EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS ................................................................................................ 27

2.2.1. Evaluación de los riesgos .................................................................................................................. 27

2.2.2. Evaluación de los riesgos proceso a auditar ...................................................................................... 31

2.3 PLANEACIÓN OPERATIVA ........................................................................................................... 32

2.3.1 Plan de trabajo.................................................................................................................................... 32

2.3.1.1 Matriz de planeación ....................................................................................................................... 32

2.3.1.2 Plan de auditoria ............................................................................................................................. 33

2.4 PROGRAMA DE AUDITORIA ........................................................................................................ 36

CAPÍTULO 3: EJECUCIÓN E INFORME ........................................................................................... 38

3.1 EJECUCION DE LA AUDITORIA .................................................................................................. 38

3.1.1 Análisis de datos e investigación ....................................................................................................... 38

3.1.2 Hallazgo de auditoria ......................................................................................................................... 41

3.2 PLAN DE MEJORAMIENTO .......................................................................................................... 43

INDICES DE REFERENCIACIÓN........................................................................................................ 44

2
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

1.1. ORGANIZACIÓN

Historia CP1

La historia de ALPINA es la historia de dos hombres que, con su visión futurista y su amor por el

trabajo y por estas tierras llegaron a Colombia en 1945, procedentes de Suiza. Don Walter Goggel,

quien recibió de su abuelo la oportunidad de montar un negocio propio cerca de Lucerna, al

presentir los vientos de guerra y tras consultar un atlas de América Latina, emigró al Ecuador con

su familia y se instaló al sur del país, donde se dedicó a la agricultura. Así escribió a Max Bazinger,

su amigo de juventud, y lo invitó a que se trasladara a trabajar con él. Juntos iniciaron la fabricación

de quesos y mantequilla, pero el trabajo no prosperó debido a lo incierto del mercado y a las

precarias condiciones de agua y luz tan necesarias en la elaboración de productos lácteos.

Estando en el Ecuador, Don Max Bazinger fue invitado a Colombia por un amigo suizo para

explorar las posibilidades de trabajo en nuestro país. Así decidieron, junto con Don Walter Goggel,

probar suerte en tierras colombianas. Viajaron en búsqueda de zonas ricas para el acopio de leche.

Conocieron el Valle de Sopó -en la Sabana de Bogotá, Colombia- y quedaron fascinados por su

similitud con el paisaje suizo. Al ir hasta el pueblo, les surgió la idea de establecerse para fabricar

quesos y mantequilla. En ese entonces compraban 500 botellas de leche y manualmente elaboraban

el queso diario. Con el tiempo aseguraron un pequeño mercado y el número de botellas de leche

procesadas por día aumentó rápidamente. Lleno de optimismo se veía a Don Max montar en una

carreta tirada por un caballo, cuando iba a la finca productora a recogerla leche en cantinas.
3
Mientras tanto, fue Walter Goggel quien, con un sello que contenía el nombre de ALPINA en

manuscrito y en color verde, lo estampó sobre uno de los quesos dando el original logotipo de la

compañía

1945 de artesanos a industriales

Creación de la Fábrica de Quesos Suizos Göggel y Bazinger, en un caserón donde funcionó la

primera planta, en Sopó. Recogían la leche en haciendas vecinas en cantinas de 55 litros que los

mismos fundadores importaron de Europa.

1950 primera planta industrial

Con un préstamo bancario en la década de los 50s adquirieron un terreno de siete fanegadas donde

construyó la primera planta industrial para el desarrollo de los derivados lácteos como el yogurt y

kumis.

1975 profesionalización

Se vincula a la compañía un nuevo grupo de accionistas colombianos. A finales de los 70s, se

profesionaliza la administración de la Compañía. Pasando de ser una empresa familiar para

convertirse en una compañía con prácticas globales. Lanzamientos: Arequipe, Finesse, Boggy y

leche.

1985 compañía nacional

4
En los 80s, Alpina amplió su alcance geográfico en Colombia. Fueron pioneros en la industria

lechera implementando un esquema de pago por calidad de la leche, que funciona aún hoy en día

y ha sido seguido por las otras compañías del sector. Lanzamientos: Bonyurt, Alpinito y Leche

Alpina UHT. Adquisición de los activos de Chambourcy (Nestlé) situada en Facatativá.

1995 diversificación geográfica y de categorías

Alpina se establece en los mercados internacionales vía exportaciones. Lanzamiento de Avena,

producto estrella que amplió la categoría de bebidas lácteas. Ampliación de la producción

industrial en Colombia y se inicia la comercialización en Venezuela y Ecuador.

Desarrollo de la tecnología de alimentos en empaques asépticos. Se obtienen los permisos de la

FDA y del Departamento de Agricultura de Estados Unidos para exportar a ese país.

2000 calidad a toda prueba

Alpina recibe la certificación ISO 9001 otorgada por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas

(Icontec), en su planta de producción de Facatativá (Cundinamarca), se convierte en la primera

compañía nacional de lácteos en obtener esta certificación.

2002 crecimiento rentable

Las ventas de la Compañía pasan de US$ 200 MM a US$ 550 MM. Desarrollo del concepto de

evolución alimentaria, presentando al mercado productos funcionales de alto valor agregado como

Yox, Regeneris y Frutto que mejoran el estado de salud y aportan al bienestar de nuestros

5
consumidores. Definición de nuevos focos estratégicos (Core Business, Innovación,

Internacionalización, y Modelo Corporativo).

Adquisición de los activos de la compañía lechera Friesland (marca Puracé). El segundo en el

mercado en la región Pacífico. Adquisición de Proloceki en Ecuador (marca el Kiosko – líder de

quesos). Pasamos de 120.000 a 180.000 clientes.

2008 expansión y crecimiento sostenible

Se crea la Fundación Alpina y el área de Responsabilidad Corporativa. Las ventas consolidadas

ascienden a más de US$676 MM.

Creación de la gerencia de Estados Unidos, con el objeto de acelerar el desarrollo de una operación

local en ese país. Creación del Instituto Alpina, dedicado a la investigación en nutrición y

alimentación. Creación de la Fundación Alpina, resultado de nuestro compromiso con la

Responsabilidad Social Empresarial. Integración de la cadena de logística.

2009 expansión y crecimiento sostenible

Alpina Productos Alimenticios S.A. emitió bonos por $260.000 millones de pesos al mercado

colombiano. Esta fue la primera emisión de bonos de la empresa.

6
2010 evoluciona el modelo corporativo de alpina

Evoluciona el Modelo Corporativo de Alpina, el cual está dividido en tres columnas de

crecimiento: Países, Centro Corporativo y Procesos Centralizados. Inicia operaciones la planta de

Entrerríos, una de las más modernas plantas de yogurt de América Latina.

2011 alpina identifica sus 7 desafíos para su sostenibilidad

Alpina identifica sus 7 desafíos para su sostenibilidad y la de su entorno, y con esto estructura su

estrategia de sostenibilidad con visión de negocio. Inicia la construcción de la primera planta de

producción de Alpina Foods, en el estado de Nueva York.

2015 – hoy la compañía continúa trabajando para crecer de manera sostenible a través de la

innovación.

Se recibe el premio Accenture a la innovación social por los esfuerzos en los programas de

asociatividad en Nariño con 1400 familias colombianas.

Para fortalecer la comunicación entre los colaboradores, Alpina se convierte en la primera empresa

colombiana en implementar Workplace by Facebook, una plataforma digital que favorece la

cultura de la compañía.

Objeto social CP2

El objeto social de la fundación está dirigido a la realización de los siguientes propósitos:

Nutrición infantil: Promover y/o ejecutar directamente o en asociación con entidades públicas o

privadas, nacionales o internacionales así como también con personas naturales nacionales o
7
extranjeras, iniciativas, proyectos, programas y actividades que contribuyan al mejoramiento de

las condiciones nutricionales de la población infantil en los países donde opere la fundación, con

énfasis en la contribución a la erradicación del hambre y de la, pobreza extrema, la reducción de

la mortalidad infantil por deficiencias nutricionales y, él mejoramiento de la salud de niños.

Participar en programas para el desarrollo social con énfasis en nutrición, de carácter nacional,

local o supranacional, promovidos o auspiciados por entidades públicas o privadas, siempre y

cuando dentro de sus beneficiarios esté la población infantil con carencias nutricionales/o de salud.

Contribuir a la identificación y solución de los problemas de nutrición, especialmente los derivados

de carencias en el suministro y/o en la calidad alimentaria.

Gestión social: Administrar el programa de “donaciones de alimentos” del negocio alpina, dirigido

o destinado al suministro de productos alimenticios recibidos a título gratuito y en especie de los

fundadores, a las instituciones públicas o privadas que cumplan con los requisitos establecidos por

la fundación. Recaudar y administrar las donaciones que periódicamente efectúan los empleados

de las empresas alpina s.a. (Colombia)alpina c.a. (Venezuela), alpina productos alimenticios

alpiecuador s.a. (Ecuador) y sociedad alpina corporativo s.a. (Panamá y su sucursal en Colombia),

para las instituciones públicas y/o privadas inscritas dentro del programa creado por alpina s.a.,

bajo el título de responsabilidad social. Administrar los patrocinios para eventos promovidos u

organizados por entidades sin ánimo de lucro nacionales o internacionales, públicas o privadas,

siempre y cuando dentro de sus beneficiarios esté la población infantil con carencias de nutrición

y/o de salud. Apoyar, colaborar, auspiciar y/o participar directamente o bajo el esquema de

asociación, con entidades públicas o privadas, nacionales o internacionales, así como también con

8
personas naturales nacionales o extranjeras que dentro de sus actividades ejecuten o adelanten

programas de educación dirigidos a la población infantil.

Gestión comunitaria: Promover y/o ejecutar directamente o en asociación con entidades públicas

o privadas, nacionales o internacionales, así como también con personas naturales nacionales o

extranjeras, iniciativas, proyectos, programas o actividades de intervención integral con

comunidades y hogares para el mejoramiento de sus ingresos, nutrición y adopción de prácticas y

estilos de vida saludable. Para el logro de sus fines, la fundación podrá: (1) trabajar en el diseño,

ejecución y coordinación de programas de beneficio social y comunitario, haciendo uso de

recursos propios o de terceros, procurando la obtención de recursos provenientes de organizaciones

internacionales y nacionales en dinero y/o en especie, públicas o privadas conforme a lo previsto

en las respectivas leyes y administrándolos dentro de los límites de su objeto y, asegurando el

compromiso mutuo entre sus miembros con la comunidad. (2) apoyar con recursos humanos y/o

materiales a entidades públicas o privadas, siempre y cuando dentro de sus beneficiarios esté la

población infantil con carencias de nutrición y/o de salud y, celebrar con ellas convenios de

cooperación, consultoría y/o asesoría. (3) coordinar, promover y/o financiar investigaciones

dirigidas al desarrollo o implementación de programas relacionados con los propósitos de la

fundación alpina. (4) invertir los recursos obtenidos en cualquier clase de instrumentos

negociables, bonos, acciones, bienes muebles e inmuebles, conforme a los lineamientos definidos

por el consejo directivo y buscando el fortalecimiento patrimonial que le permita la realización de

su objeto. (5) recibir donaciones provenientes de organizaciones internacionales y nacionales en

dinero y/o en especie, públicas o privadas conforme a lo previsto en las respectivas leyes. (6)

destinar los excedentes de sus ejercicios anuales al cumplimiento de los objetivos de la fundación.

9
(7) celebrar toda clase de contratos; actos jurídicos, conforme a los lineamientos definidos por el

consejo directivo y, en general desarrollar cualquier acto necesario para el cumplimiento de su

objeto.

Entorno CP3

Económico:

La compañía ratificó calificación AA+ otorgada por Fitch Ratings, “al mantener una posición

competitiva robusta” en el mercado colombiano. Tras el fortalecimiento de la planta de Entrerríos,

la empresa terminó el primer semestre, con el exitoso lanzamiento de Quesito Alpina. Así

mismo, Fitch Ratings señala, que la eficiencia operativa de la compañía ha seguido fortaleciéndose,

en medio de un entorno económico retador en términos de consumo, inflaciones y volatilidad del

negocio.

Por tercer año consecutivo la compañía se mantuvo en los primeros puestos por su buena reputación

ante 11 tipos de audiencias, que incluyen academia, consumidores, gobierno, analistas financieros,

líderes de opinión, ONG, entre otros.

Ernesto Fajardo Pinto, Presidente de Alpina, se posiciona nuevamente como uno de los diez líderes

empresariales mejor valorados.

Alpina continúa consolidándose como una de las empresas con mejor reputación en el país y la

compañía ocupó la posición número 3 en el ranking empresarial que elabora el monitor de

reputación MERCO; demostrando que es una de las mejores compañías para trabajar del país.

Lo que refleja los esfuerzos de la compañía por generar confianza en sus grupos de interés y ofrecer

valor a lo largo de toda su cadena. “Ocupar esta posición una vez más, es un orgullo y un gran reto,

pues debemos seguir trabajando en concordancia con nuestros principios y con nuestros
10
valores. Hacemos parte de la historia de nuestro país y esto ha sido posible gracias al compromiso

a lo largo del tiempo de nuestra gente, al trabajo con nuestros ganaderos, clientes, proveedores,

reguladores, accionistas, con el sistema financiero; a su confianza y la de nuestros consumidores”.

Afirma Cristina de la Vega, Directora Ejecutiva de Alpina.

Alpina continuará trabajando para atraer y retener al mejor talento, generar solidez y confianza a

clientes y proveedores, y lo más importante, para seguir alimentando la vida de sus consumidores,

generación tras generación, como lo ha venido haciendo desde hace más de 70 años.

Financiero:

Alpina cerró con resultados positivos, creciendo en ventas y manteniendo su rentabilidad. Esto

considerando los ajustes tácticos que la compañía viene realizando desde inicios del año, para

atender efectivamente el mercado, para lograr una mayor competitividad y para ser una

organización ágil y flexible. En este sentido, Alpina logró un crecimiento de 0.3% en ventas, y lo

más importante, estableció las plataformas que le permitirán un mayor crecimiento en el futuro.

Marcas como Avena Alpina, Yox, Yogurt Griego Alpina, Alpinito, Bon Yurt y Leche Alpina,

crecieron a buen ritmo en este período, como resultado de las estrategias implementadas por la

compañía. De igual forma, en el mes de junio, Alpina lanzó al mercado, una exitosa

innovación, Quesito Alpina, que en su primer mes logró ser un éxito en ventas. Esto gracias a sus

características únicas en el segmento de los quesos frescos, como lo son, su gran sabor, su textura,

su durabilidad y su novedoso empaque. La aceptación que ha tenido el producto por parte de los

consumidores garantiza la preferencia de este e impulsa su crecimiento una vez se lance en todas

las regiones del país.

11
Así mismo, la empresa de alimentos logró ser más eficiente mejorando su margen

bruto en 0.8% pasando de 46,0% a 46,8%. Dicho margen obedece principalmente a eficiencias

operativas, resultado de la consolidación de algunos de sus centros operativos y de producción, que

le permitirán atender de mejor forma al mercado. Igualmente, refleja el trabajo de Alpina por

generar nuevos modelos de producción, distribución y de operación logística; que no solamente

benefician la competitividad de la compañía, sino que también le apuestan al desarrollo económico

de las regiones y al fortalecimiento del campo colombiano.

Dado que en Alpina la innovación va más allá del producto, la compañía logró alcanzar mejoras en

sus procesos, las cuales contribuyeron a impactos positivos en la gestión de gastos administrativos

y una mayor productividad en los costos de servicio. Estos resultados se vieron reflejados en

el margen EBITDA que alcanzó el 15,6% comparado con el 13.8% alcanzado durante el mismo

período del año anterior.

“Los resultados del primer semestre reflejan el esfuerzo de la compañía por aumentar la

productividad y garantizan su crecimiento rentable y sostenible hacia el futuro.” Afirma Ernesto

Fajardo Pinto, Presidente de Alpina.

La utilidad neta llegó a COP$86.220 millones impactado positivamente por la contabilización del

impuesto diferido no recurrente, que se generó en el segundo trimestre, por el valor de COP$35.479

millones.

El nivel de endeudamiento de Alpina se ha disminuido de forma sostenida en los últimos años,

alcanzando para este período un indicador de deuda neta sobre

EBITDA (DN/EBITDA) de 1.6 veces. Este es el nivel más bajo en los últimos diez años, lo que

refleja el alto nivel de liquidez de la compañía.

12
Con el objetivo de fortalecer su presencia en distintas zonas del país, generar nuevas posibilidades

de producción, y apostarle al desarrollo económico de las regiones, en el primer

semestre, Alpina realizó inversiones cercanas a los COP$38.339 millones en las plantas de Caloto,

Entrerríos y Sopó, en los centros de operación y en la flota propia. De esta manera, la compañía le

apunta a ampliar el volumen que actualmente se produce en dichas regiones y a iniciar la

manufactura de nuevos productos.

Competitivo:

Colombia cuenta con un amplio portafolio de empresas dedicadas a la producción, transformación

y comercialización de lácteos, las cuales están ubicadas en diferentes zonas del país y poseen un

gran conocimiento del consumo y las redes de distribución nacionales, factores que hacen de las

empresas colombianas, potenciales socios estratégicos para las compañías extranjeras que decidan

adelantar un plan de negocios en nuestro país.

Colanta mantuvo su liderazgo, pero Nestlé y Alpina le acortaron distancias. Las ventas de Colanta

fueron $1.380.036 (aproximadamente US$702 millones) con un crecimiento de 9,5%. A su vez, las

de Nestlé de Colombia fueron $1.150.611 millones (aproximadamente US$582 millones) y un

aumento de 13,1% y las de Alpina totalizaron 1.083.061 (aproximadamente US$551 millones) y

un incremento de 14,7%. En los últimos tres años, Alpina ha registrado un dinamismo superior al

de Colanta y Nestlé. En cuarto lugar, a cierta distancia, se situó Productos Naturales de la Sabana

(Alquería) con ventas $403.094 millones (aproximadamente US$205 millones), lo que representó

un crecimiento de 30,6% en relación con el año anterior. Entre las líderes de este sector, Alquería

es la de mayor dinamismo en años recientes, superando incluso a Alpina. En los siguientes puestos

13
quedaron DPA Colombia (Dairy Partners Americas) con ventas de $269.162 millones

(aproximadamente US$137 millones) y un aumento de 15,2%; Parmalat Colombia con $259.466

millones aproximadamente US$132 millones) y 10,5%; Coolechera $189.111 (aproximadamente

US$96 millones) y 3,1%; Freskaleche $150.227 millones (aproximadamente US$76 millones) y

24,8%; Proleche, la subordinada de Parmalat, una incidencia positiva. Es de esperar una

desaceleración de su crecimiento durante 2009-2010 debido al impacto de la recesión sobre el

consumo de hogares, pero sin que se altere significativamente su tendencia ascendente de largo

plazo. La mayor devaluación del peso podría favorecer a un sector que tiene un alto valor agregado

nacional y cierta vocación exportadora.

Sistema de información CP4

Oracle process manufacturing smar 12: Es el sistema que utiliza Alpina S.A para darle

continuidad a todos los procesos de cada área, a través de este sistema, la empresa ejecuta con

eficiencia todos los flujos de información que van enlazados con todos los departamentos para

cada departamento o área hay un perfil diferente (Tecnología De información y Comunicaciones).

Sistema RFID: permite la captura de todos los datos existentes en una etiqueta mediante el uso

de ondas de radio, lo que no se hace necesaria la existencia de una línea de visión clara entre el

lector y la etiqueta.

Sistema EPC: Numero único que, al colocarse en cada producto, permite llevar a cabo un

seguimiento exacto de cada unidad física en la cadena de suministros. La etiqueta solo amacena el

14
código EPC de este modo esta tecnología hace posible el rastreo y seguimiento de todos los

productos en tiempo real.

Objetivos estratégicos CP5

Estrategias de marketing

- Alpina como compañía multisegmentos debe identificar en cada uno de su público las

necesidades no cubiertas o insatisfechas.

- Hacer promociones dentro del mercado extranjero mediante actividades de TRADE marketing

para su planeación, ejecución y control.

Interacción en redes sociales mediante espacios de entretenimiento dirigidos al mercado objetivo

Estrategia de Producto

- Elaborar productos de acuerdo con la cultura de sana alimentación que poseen los europeos, los

cuales serán lanzados al mercado mediante redes sociales como Facebook.

- Nuestros clientes online podrán descargar recetas saludables de acuerdo con las necesidades de

cada uno, mediante la página web.

15
Estrategia de Marca

- Cautivar el mercado internacional desarrollando productos que requieran frío con empaques

Tetrapak en bebidas infantiles o leches.

- Desarrollo de aplicaciones y juegos para Facebook.

Estrategia de Precio

-Descuentos especiales para fans más frecuentes.

- Lanzamiento de nuevo producto tendrá precio bajo, de tal manera que se gane una rápida

penetración.

Pago con tarjeta de crédito vía internet.

Estrategia de Promoción

Diseñar publicidad tipo pop-up con productos de lanzamiento hacia el mercado objetivo, donde

aparezcan en la pantalla sin que los usuarios los busquen. Esto ayuda grandemente a que la marca

gane posicionamiento.

Aplicar la estrategia SEO (Search Engine Optimization). Esto es un conjunto de tácticas diseñadas

para aumentar el tráfico a un sitio web, con un contenido fresco y relevante, suficiente número de

palabras claves y enlaces externos. Mediante SEO la página WEB podrá ser encontrada en los

primeros lugares en los buscadores. Los sitios optimizados por SEO los que aparecen en la parte

principal de la página de resultados de Google, Yahoo, Bing u otros buscadores.

16
Alpina implementa estrategias SEO y SEM aplicadas a analizar las tendencias del consumidor y

determinar los segmentos de cliente que se pueden presentar. Por otra parte, tenemos el uso de

estrategias de affiliate marketing a través del recetario de la página web, lo que permite además de

una segmentación más precisa, la posibilidad de fidelizar y captar más clientes.

Aplicar la estrategia de contenido; Elaborar un contenido para medios sociales Social Media

Marketing aquí se combina los objetivos de marketing en internet con medios sociales como blogs,

sitios de intercambio de contenidos y redes sociales entre otros. Es así como se debe propiciar él

envió de mensajes por correo electrónico con el fin de mejorar la relación con el cliente y por lo

tanto fomentar la lealtad y repetir negocios.

Traer visitantes a un sitio web desde otros medios no digitales; lo anterior con el objetivo de animar

a clientes potenciales a utilizar los canales digitales a través de marketing directo, relaciones

públicas y patrocinios comunicando nuestra propuesta de valor online. Respecto a dicho marketing

directo se pueden utilizar las siguientes tácticas:

✓ Campañas de degustación: al habilitar un pequeño puesto de degustación en donde se

promocione los productos. Puede ser en mercados, supermercados, tiendas, bodegas, etc.

✓ Campañas publicitaras en actividades, eventos o en colegios o en el lugar a donde concurra

nuestro público objetivo, y en donde podamos difundir o dar a conocer nuestra estrategia

on line.

✓ Anuncios impresos que se colocan en camiones o furgonetas de reparto, en vehículos de

propiedad de la empresa.

17
 ✓ Anuncios impresos que se colocan en cajas, empaques o bolsas destinadas a conservar o

transportar el producto.

✓ Letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catálogos, volantes, tarjetas de presentación,

calendarios y otros instrumentos publicitarios.

✓ Lapiceros, llaveros, cartucheras, destapadores, gorros, camisetas y otros artículos de

merchandising que lleven nuestro logo, y que obsequiemos a nuestros clientes.

Planes y programas de la empresa CP6

PLAN Desarrollo de nuevos productos

DESCRIPCION DEL PLAN Crecimiento del programa Interno y externo

PROGRAMA DESCRIPCION DEL PROGRAMA AREA

Fabricar nuevos productos y seguir Realizar encuestas de mercadeo para saber cuáles son las Producción y Marketing
siendo una empresa líder en Colombia. necesidades de los clientes y así poder realizar nuevos
productos.

PLAN Motivar los empleados

DESCRIPCION DEL PLAN Ayuda económica a empleados

PROGRAMA DESCRIPCION DEL PROGRAMA AREA

Motivación y ayuda económica para que Dar bonos del 50% para que los empleados puedan Recursos Humanos
los empleados puedan estudiar ingresar a la educación superior y así traer nuevas ideas a
la compañía.

PLAN Innovación

DESCRIPCION DEL PLAN Implementar estrategias

PROGRAMA DESCRIPCION DEL PROGRAMA AREA

Grandes retos y oportunidades de Estrategia para implementar estrategia para aumentar el Gerencia General
innovación en Alpina. valor de capital intelectual y humano para fortalecer la Mercadeo
contribución y satisfacción de los clientes. Marketing entre otras.

18
 Estructura orgánica CP7

GERENCIA GENERAL

REVISORIA FISCAL AUDITORIA INTERNA

GERENTE GERENTE MERCADOTECNIA GERENTE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

MERCADOTECNIA LOGISTICA FINANZAS GESTION TECNOLOGIA
HUMANA
JEFE PRODUCCION DIRECTOR DE VENTAS
JEFE ADMON Y DIRECTOR
DE LECHE CONTABLE DIRECTOR
VENTAS
DIRECTOR DE SISTEMAS
EXTERIOR RECLUTAMIENTO
JEFE PRODUCCION JEFE ADMON Y JEFE ADMON
DIRECTOR
DE QUESO VENTAS Y VENTAS
JEFE DE COSTOS ANALISTA REDES
NACIONALES EXTERIOR JEFE DE NOMINA
DISTRIBUCCION
QUES
JEFE PRODUCCION
2OTROS PROCESOS DIRECTOR JEFE BIENESTAR MANTENIMIENTO
JEFE DE TESORERIA LABORAL DE EQUIPOS
QUES COMPRAS
COORDINADORA
2 SERVICIO AL JEFE DE
CLIENTE JEFE DE IMPUESTOS
TRANSPORTE
QUES
JEFE DE
2
INVESTIGACION DE
MERCADOS

19
1.2 PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS CP8

Proceso auditar

PRODUCCION PROCESO RIESGOS DEL CÓMO EVALUAN LOS

PROCESO PROCESOS

Cometer error en el momento de El personal al recibir la leche del camión

descargar la leche no contar con las del descargue procede hacer pruebas de
PRODUCCION RECEPCION DE LECHE herramientas necesarias para dicha selección para examinar la calidad de la
auditoria. leche.

Que se esté utilizando una Se llenarán planillas diariamente antes de

temperatura mayor o superior a la empezar dicho proceso para verificar que
PRODUCCION PREPARACCION que necesita el producto en el las temperaturas sean las adecuadas para
YOGURT momento de ser fabricado. dicho proceso.

Que no se mida la cantidad de leche Se realizarán en calderos con una nueva

correcta para la elaboración del
ariquipe ya sé que se trabaja con
PREPARACION leche pasteurizada donde se debe
PRODUCCION adicional leche de soya.
AREQUIPE
tecnología donde se pueda calcular la
receta del ingrediente sin problemas
adicionalmente estará un supervisor
revisando el proceso.

Actividades del proceso CP9

El proceso que vamos a auditar es la parte de Producción donde vamos a analizar las cantidades

producidas y la calidad de los productos ya que como sabemos alpina se destaca por ser una

empresa líder en el mercado colombiano y otros Países.

También es importante resaltar las medidas y el empacado de los productos que sea el adecuado

para que la empresa no genere pérdidas por un mal proceso.

20
CAPÍTULO 2: PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA OPERATIVA PA1

2.1. ANÁLISIS DEL CONTROL INTERNO

2.1.1. Análisis del control interno

CONTROL INTERNO PREGUNTAS SI NO OBSERVACIÓN CALIFICACIÓN 2.77

AMBIENTE DE CONTROL 2.80
¿La organización cuenta con un código de ética? No dan a conocer el código de
X ética al personal 3
¿La gerencia tiene planteadas las estrategias para la reducción de actos frente al fraude que No aplica las estrategias
VALORES ETICOS E pueda cometer los colaboradores? X constantemente para la reducción 3
INTEGRIDAD de fraude
¿La gerencia recure a capacitaciones regulares para todos los empleados de la empresa X No las hace muy constantemente 3
incentivando y generando una mejor integridad personal?
¿La empresa cuenta con una estructura organizacional adecuada de acuerdo con el tipo de
empresa y sus actividades? X 1

¿El Manual de organización y las demás disposiciones normativas y de carácter técnico para el
ESTRUCTURA desempeño de las funciones de la unidad administrativa se difunden entre el personal?
ORGANIZACIONAL X No se difunden a todo el 3
personal
¿La estructura organizativa de su entidad está claramente definida y bien comunicada? X 2

¿La organización cuenta con organismos para capacitar a sus colaboradores en cuanto al control No se atienden adecuadamente
interno y se asegura que han entendido? X a las recomendaciones y 4
capacitaciones
¿La organización establece los controles pertinentes para cada una de las áreas? No cuenta con los controles
CONOCIMIENTO X pertinentes para todas las áreas 4
DEL CONTROL de la entidad

21
 ¿Todas integrantes que componen la entidad tiene clara la importancia de los controles
pertinentes y aplican estas prevenciones a cada proceso a realizar? Aunque conocen el control
X interno no generan los 3
controles pertinentes
La gerencia no aplica las
¿La junta directiva se involucra e identifica los procesos que aplica la gerencia para monitorear los X sugerencias dadas por la junta 3
riesgos que puede afectar el negocio? directiva
APORTES DE LA
JUNTA DIRECTIVA
¿El Consejo de Administración cuenta con las características que le permiten realizar una x 2
supervisión adecuada del entorno de control de la organización?
La junta directiva está presente en todos procesos de la X 2
entidad?
¿La organización tiene diseñados manual de funciones y estos se comunican a los
colaboradores? X 1

POLITICA DE ¿Realiza actividades que fomentan la integración de su personal y favorece el clima X 1

RECURSOS laboral?
HUMANOS
¿Las políticas y procedimientos de Recursos Humanos reflejan adecuadamente el
cumplimiento de objetivos y el compromiso con la competencia profesional? No existe la suficiente
X motivación del personal para 3
ser más competitivos

EVALUACION DE RIESGOS 2.8

X El plan estratégico solo lo dan a 5
¿La organización comunica a todos los colaboradores el plan estratégico? conocer a los directivos

Los colaboradores tienen

¿El plan estratégico es entendido por los colaboradores? X conocimiento del plan estratégico 5
y por lo tanto no es entendible.

EVALUACIÓN X 1
¿Cuándo elaboran el plan estratégico es revisado por la junta directiva?

22
 X 1
¿El plan estratégico de la organización es aprobado por la junta directiva?

¿La organización cuenta con mecanismos que identifiquen los riesgos del negocio de acuerdo con Las directivas actúan frente al
la circunstancia que se pueda presentar? X riesgo y toman decisiones sin 4
autorización de la junta
directiva.
¿Cuándo existen nuevos mercados la gerencia considera los riesgos a los que puede estar
dispuesto? X 2
¿En la evaluación de los riesgos la Junta Directiva los supervisa y monitorea? X 2
¿La junta directiva lleva a cabo un plan de acción para tratar los riesgos significativos? La junta directiva no lleva ningún
X plan de acción para tratar los 5
EVALUACIÓN DEL
riesgos significativos.
RIESGO

¿La auditoría interna realizan evaluaciones a los riesgos por lo menos una vez al año? X La evolución de los riesgos no va 3
dirigida a todas las áreas.
ACTIVIDADES DE CONTROL 2.5333
¿Se realizan los cierres contables de acuerdo con las políticas establecidas en la organización? Pero no cumplen con la fecha
X establecida exacta para la entrega 3.2
del cierre contable
¿La organización revisa las políticas establecidas en cada una de las áreas y verifica que aun sean
adecuadas? X 2
EVALUACIÓN
¿Cada uno de participantes de la empresa genera su evaluación personal frente a las
actividades que realizan? X No muy regularmente 4
¿La organización cuenta con presupuesto? X 1
¿Los estados financieros se entregan de manera oportuna y con los respectivos análisis? X No siempre cuentan con el 3
ACTIVIDADES DE análisis adecuado
CONTROL

¿Se realizan inventarios físicos periódicamente? X 1

23
 ¿Existe segregación de funciones con respecto al manejo X 1
de activos y a quien contabiliza?
¿Se protege la información generada electrónicamente de acuerdo con las políticas
establecidas? X No siempre cuentan con el debido 4
control
INFORMACION Y 3
COMUNICACIÓN
X A veces cuenta con retrasos 3
¿Los informes financieros se preparan de manera oportuna?
¿Los informes interinos se cumplen y se entregan de acuerdo con las políticas establecidas por La fecha de entrega no es
la organización? X adecuada según las políticas 3
EVALUACIÓN

¿Hay un nivel suficiente de coordinación entre las funciones/departamentos de

contabilidad y procedimientos de sistema de información? X 2
¿Existen políticas apropiadas para el desarrollo y modificar los sistemas de contabilidad y X 1
control?
¿La organización tiene un proceso para que sus colaboradores comuniquen sobre
situaciones impropias? X 2
INFORMACIÓN
¿Es la organización capaz de preparar informes financieros exactos y oportunos, incluyendo
informes interinos? X La información es atrasada 5
¿La organización tiene claramente definidas las líneas de autoridad? X La organización no ha definido 5
muy bien las líneas de autoridad
¿Se tienen definidas las responsabilidades de cada área en la entrega de los informes? X 2

COMUNICACIÓN ¿Se responden oportunamente los comunicados dirigidos a la empresa por parte de terceros e
incluyendo el gobierno y los entes de control, asignando responsabilidades? No se responden oportunamente
X estos controles 4
SUPERVISION Y MONITOREO 2.7
¿La gerencia requiere procedimientos para la revisión del control de los procesos, identificando si
han servido? X 1
¿Evalúa que los componentes del control interno están
presentes y funcionan adecuadamente en su unidad administrativa? X Las evaluaciones no son muy 3

24
 recurrentes

¿Comunica las deficiencias de control interno de forma oportuna a los niveles facultados para La comunicación se realiza en el
aplicar medidas correctivas? menor tiempo posible para
EVALUACIÓN X poder realizar las correcciones 4
oportunamente
¿Se asegura que sean atendidas las recomendaciones en materia de control interno, emitidas por
los auditores internos y externos? X 2
¿Los sistemas de información implementados facilitan la X 1
toma de decisiones?

¿Conforme a las recomendaciones dadas por la auditoría externa en relación con el control
interno, procedimientos y políticas, la gerencia responde con oportunidad y en forma
apropiada? X 2
¿Las actividades de planeación realizadas por la auditoría interna, específicamente en el alcance
SUPERVISIÓN Y Estas actividades de planeación solo
son revisados por la gerencia, auditoría externa o la junta directiva?
MONITOREO X son revisadas por la auditoría 3
externa
¿Los hallazgos y recomendaciones dadas por la superintendencia son tratados de manera Las recomendaciones no son
oportuna y apropiada? X tratadas oportunamente 5
¿Existe un proceso para hacer seguimiento sobre las
deficiencias de control a través de su evaluación y corrección? X 1

¿Se emplea la supervisión en áreas que nunca han experimentado fallos en los controles y No se originan supervisiones
que no se conozca que hayan originado errores en otras organizaciones de similares nuevas en áreas en las cuales
características? X nunca se hayan originado 5

25
Se debe realizar opciones de mejora ya que es un porcentaje alto con relación a la empresa tan

grande, puede que sea un riesgo muy alto no contar con controles más rigurosos y extensivos en

cada uno de los procesos y áreas que realiza la entidad, ejerciendo más supervisiones y controles

en las áreas más susceptibles a cambios, realizar evaluaciones más constantes.

2.1.2 Análisis del control interno proceso a auditar PA2

PREGUNTAS SI NO OBSERVACION CALIFICACIÓN

Existe un manual general

Existe un manual de funciones debidamente actualizado y al
1 X mas no uno específico 3
alcance de los operarios de la planta de producción
por cada proceso

Existen todos los cargos y funciones que se describen en el

2 X 4
manual

Se realizan la vigilancia del cumplimiento de las normas

3 X 3
mínimas de seguridad e higiene descritas en el manual

Se realiza una proyección

Se realiza un programa estructurado de planificación, ejecución anual de las ventas para el
4 X 4
y control de rendimiento en la producción periodo en el plan de
negocios

Se realiza los movimientos de entrada de materiales y salida de

5 X 3
productos en la planta con la debida documentación y registro

Existe un programa de mejora continua y renovación de equipo

6 X 3
obsoleto

Existe un programa de objetivos y metas enfocado al área de

7 X 4
producción

Existe un procedimiento estructurado para disminuir el riesgo de

8 X 2
obtener productos defectuosos

Se realiza un procedimiento específico para el procesado de

9 X 3
productos defectuosos

26
2.2. EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PA3

2.2.1. Evaluación de los riesgos

PROCESO CAUSAS RIESGO DESCRIPCIÓN PROBABIL VALOR CONSECUENCIAS DEL IMPACTO VALORACI POSIBLE CONTROL
DEL RIESGO IDAD ACIÓN RIESGO O IMPACTO ÓN
No existe un
La empresa se contrato a largo En el caso de que el riesgo La empresa deberá
dedica a la Riesgo de plazo, donde el suceda la empresa puede establecer un contrato
Importaciones producción y operación proveedor del Media 8 detener la producción y Catastrófico 10 escrito con el proveedor
cuenta con un exterior le empezar a disminuir sus del exterior por un
único proveedor proporcione ventas y la utilidad largo plazo y obtener
en el exterior de siempre la materia una póliza de
materia prima prima, en cumplimiento
cualquier
momento puede no
proveerle mas
material

Puede existir una La empresa deberá

Las vacas son epidemia, En el caso de que el riesgo establecer controles
Insumos las principales Riesgo de enfermedad, de las Baja 3 ocurra disminuirá la Catastrófico 8 específicos para todas
fuentes de Operación vacas y principales producción ampliamente las posibles variables que
insumo para la productoras de la puedan generar dichas
producción de materia prima enfermedades y/o
los productos epidemias
Se debe implementar
La planta puede En el caso de que el riesgo una segunda opción
Los productos Riesgo de quedar sin luz o el ocurra se dañaría la para enfriamiento, y/o
Producción son almacenados Operación cuarto no funcione Baja 2 producción, perdiendo el Medio 7 un mecanismo en el

27
 en cuartos fríos adecuadamente vacío, perdiendo su textura, cual se pueda
en donde con su proceso de dañándose los productos reinstalar la luz y el
cuentan con la enfriamiento cuarto siempre
adecuada permanezca frio
temperatura
La empresa Establecer estrategias
realiza su Riesgo de Exista una Pérdida total del producto de ventas y mercadeo
Ventas producción por Operación sobreproducción y Baja 2 afectando los ingresos y la Moderado 6 del producto que no es
procesos de se dé la pérdida utilidad recibido por el cliente
acuerdo con los total del producto que
datos históricos generalmente compra
establecidos

La empresa Riesgo de Éxito un error en Perdida de la calidad del General controles más
Biológico realiza controles Mercado los químicos Media 7 producto y demandantes Moderado 7 recurrentes y
químicos y establecidos y insatisfechos revisiones químicas más
de calidad pérdida de calidad frecuentes a los
del producto en el producto productos
periódicame
nte
La empresa Exista empresas Disminución en los clientes Generar más novedad
cuenta con una Riesgo de con mejoras y que posee la entidad, así tanto en sus productos
Competencia amplia cantidad liquidez novedades a sus Baja 3 mismo las ventas Leve 2 como en las referencias
de productos y productos disminuyan ofrecidas al publico
referencias con recurrentemente
diseños
específicos
La empresa Ejercer más controles
cuenta con Afecte las operaciones de la sistemáticos, como
Tecnológicos muchas áreas en Riesgo de Exista un error Baja 2 entidad y haya una pérdida de Moderado 5 copias de seguridad y
las cuales existe Operación sistemático y información generar una seguridad en
gran tecnológico a nivel toda la información la
información empresarial entidad
tanto financiera
como operativa

28
 Establecer estrategias
La empresa Exista un aumento Genere una disminución en el para mitigar estos
genera Riesgo de en la valoración número de exportaciones impactos en la compañía
Exportación exportaciones en liquidez del peso Media 3 realizadas a los países Moderado 4 como incentivar más las
gran cantidad a colombiano, o se ventas nacionales en el
distintos países devalúe la moneda caso de que se impida
del país realizar la exportación
importador
Capacitar al personal en
Seguridad e La empresa Exista un accidente Genere graves daños en la caso de riesgo ambiental
infraestructura cuenta con Riesgo o incidente tanto infraestructura y los costos en y prevenir los riesgos
una Operativo laboral como 5 los que tenga que incurrir la Catastrófico 8 laborales usando
Medio
infraestructura ambiental empresa para repararlos sea materiales e
y maquinaria muy alto implementos de
altamente protección en cada uno
calificada de los procesos y así
mismo incentivar la
precaución en cualquier
caso
La empresa Exista fraude en Pérdida de ingresos y Realizar auditorías
genera bastantes los procesos utilidades de la entidad, y así internas y externas en
Financiero ingresos y por lo Riesgo contables y Baja 3 misma evasión de impuestos e Moderado 7 relación con la
tanto cuenta con financiero económicos de implicaciones información financiera
información la entidad financieras más regularmente
financiera muy
amplia

29
 TABLA DE DISPERSION DEL
RIESGO
15
10
5
0
0 2 4 6 8 10 12

PROBABILIDAD IMPACTO

La tabla de dispersión que se maneja en la entidad con relación a los riesgos que se pueden obtener,

indica que la probabilidad de que ocurra estos riesgos tanto productivos como sociales es mínima,

el impacto que genera la ocurrencia de estos riesgos es muy amplia, tanto a poder perder la empresa

y desviarse del objetivo empresarial que esta tiene. Aspectos como competencia u oferta en el

mercado no afecta mucho ya que Alpina es una de las empresas de industria Láctea que tiene

mayor reconocimiento y así mismo la calidad con la que se trabaja es incomparable, es preocupante

más aspectos sociales como son la obtención de recursos por huelgas ganaderas, o cambios

climáticos que afecte el proceso base que se debe tener para poder producir y realizar con finalidad

nuestros objetivos

30
 PA4
2.2.2. Evaluación de los riesgos proceso a auditar

PROCESO CAUSAS DESCRIPCIÓN DEL PROBABI VALORA CONSECUENCIAS DEL IMPACTO VALORACI POSIBLE CONTROL
RIESGO LIDAD CIÓN RIESGO O IMPACTO ÓN
Procedimientos mal ejecutados Fabricación por fuera de Reproceso del producto Catastrófico Instructivos de fabricación
especificaciones fabricado o baja del producto Lectura de procedimientos
Capacitaciones
Media 8 10 Seguimiento en proceso

Las vacas son las principales
fuentes de insumo para la
producción de los productos
Errores en muestreo, análisis o Emplear materias primas
identificación de materias
primas
Producción
Puede existir una epidemia,
enfermedad, de las vacas y
principales productoras de la
materia prima
erróneas o por fuera de
especificación o cuyas
características fisicoquímicas
o microbiológicas afecten el
producto.
En el caso de que el riesgo La empresa deberá establecer
ocurra disminuirá la controles específicos para todas las
Baja 3 producción ampliamente Catastrófico 8 posibles variables que puedan
generar dichas enfermedades y/o
epidemias
Producto por no apto para Se debe implementar una técnica de
comercializar. análisis materias primas
Mayor tiempo de proceso.
Baja 2 Medio 7

Maquinaria obsoleta
Falta de control
operacional, falta de
capacitación al personal
Deficiencia en el monitoreo
para el cumplimiento de los
objetivos en la producción
No se pueda operar la
maquina por falta de
mantenimiento
Material no conforme a las
especificaciones
Fallas en la producción
eficiente y efectiva
Mayores costos de operación
Baja 2 Moderado
Reprocesos o perdida del
Media 7 material, aumento de costos
Afecta directamente la
competitividad del producto,
Baja 3 así mismo las ventas
disminuyen
Establecer estrategias donde exista
un cronograma con las fechas de
5 mantenimiento de todas las
máquinas.
General controles más recurrentes y
Moderado 7 revisiones químicas más frecuentes a
los materiales
Se realiza la programación y
planeación con tiempo.
Moderado 6 Se informa a través de carteleras,
correos y llamadas telefónicas.

31
2.3 PLANEACIÓN OPERATIVA PA5

2.3.1 Plan de trabajo

2.3.1.1 Matriz de planeación

OBJETIVO DE LA AUDITORIA Detallar cada uno de los procedimientos que se llevaran a cabo en la fase de
ejecución y elaboración del queso, con la finalidad de conocer los niveles de
eficiencia, eficacia y economía que maneja ALPINA.

PROBLEMA, ÁREA O PROCESO El área que vamos a auditar es producción, problemas que podemos presentar en la
AUDITAR elaboración del queso.

ASPECTOS CLAVE DEL
PROBLEMA, ÁREA O PROCESO
MATERIALES: Para cumplir con las fechas de entrega y los tiempos establecidos.
CAPACIDAD DE PRODUCIÓN DE LA MAQUINA: Para tener una utilidad
adecuada de ellas deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones,
calidad de los materiales.
SISTEMA DE PRODUCCION: Realizar un estudio y seleccionar el más
adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.

Capacidad: Relación entre la cantidad que se puede producir y el tiempo para que
PRINCIPIOS esto ocurra

Productividad: Relación entre los resultados generados por un trabajo y los recursos
utilizados para hacerlo

Calidad: Relación entre la producción total y los productos apropiados para el uso
sin fallas o defectos

Rentabilidad: Relación porcentual entre el beneficio y las ventas totales

Valor: Relación entre el valor percibido cuando se obtiene algo y la cantidad gastada
para obtenerlo

Competitividad del mercado: Relación de una empresa con la competencia

- Realizar un diagnóstico de las actividades y procedimientos que se llevan

OBJETIVO ESPECIFICO a cabo en cada uno de los procesos para la elaboración del queso.

- Evaluar el proceso de producción a partir de evidencias para la mejora de

producción del queso.

¿Cómo se lleva a cabo el procedimiento de la producción del queso?

PREGUNTAS
Basados en las etapas para la fabricación del queso.
CRITERIO ALISTAMIENTO.
MEZCLADO Y FORMACION DE CUAGULOS.
CORTE DE CUAJADA.

32
 HILADO.
PASAJE Y MOLDEO.

Informe de producción
INFORMACIÓN REQUERIDA Ficha técnica del queso
Informes tiempo de producción

Manual de proceso y políticas de producción.

FUENTES DE INFORMACIÓN Entrevistas y muestreo proceso de producción.

Para el desarrollo de esta auditoría se tomarán resultados de encuestas realizadas a

PROCEDIMIENTO PARA las personas encargadas del proceso junto con la visualización de este.
RECOLECTAR DATOS
Descripción del proceso.
PROCEDIMIENTO PARA Verificación del proceso contra con el manual.
ANÁLISIS DE DATOS
Estrategia metodológica
LIMITACIONES Que la información no sea entregada en los tiempos adecuados.
Acceso a las personas y a la información requerida:
Que en el momento de solicitar la información la persona encargada no se encuentre
en la compañía.
Que la información entregada no cumpla con las políticas de la compañía.
Calidad en la información
Que la información no sea clara y concisa.
Que la información suministrada no sea útil para la toma de decisiones.
Condiciones para el desempeño de la auditoria
La información deberá quedar clara y completa al finalizar la jornada laboral.
La información debe ser de calidad para toda de decisiones.
La información deberá ir libre de errores para poder generar un reporte 100% real y
no obtener margen de error.

Realizando el respectivo análisis podemos decir que si se tuvieran maquinas más

QUE PERMITIRÁ DECIR EL modernas se podría agilizar el proceso del queso y no habrían tiempos de espera tan
ANÁLISIS largos de un proceso al otro.

La información suministrada por la compañía es clave para obtener el una auditoria

eficiente.

2.3.1.2 Plan de auditoria PA6

El departamento de Operaciones de una compañía es crucial para posicionarse en el

JUSTIFICACIÓN DE LA mercado, aportar valor añadido y no quedarse atrás en un entorno de innovación
AUDITORIA constante.

Es sin duda uno de los más importantes pues se encarga de transformar los recursos
o insumos en el producto final que llegará al cliente. Sus responsables deberán tener
las habilidades necesarias para maximizar todos los recursos y mantener una

33
 constante comunicación con el resto de las divisiones, con el fin de mirar a la
empresa en conjunto y llevar a cabo iniciativas que fortalezcan su posición en el
mercado.

NIA 300: Planificación de la auditoría

MARCO LEGAL PARA NIA 315: Identificación y valoración de los riesgos de incorrección material
REALIZAR LA AUDITORIA mediante el conocimiento de la entidad y de su entorno

NIA 500: Evidencia de auditoría

Adicional a esto tomaremos como base las políticas de producción, la ficha técnica
del queso.

REFERENCIA DEL TEMA El área que vamos a auditar es producción, problemas que podemos presentar en la
AUDITAR elaboración del queso.
Detallar cada uno de los procedimientos que se llevaran a cabo en la fase de
OBJETIVO GENERAL ejecución y elaboración del queso, con la finalidad de conocer los niveles de
eficiencia, eficacia y economía que maneja ALPINA.

- Realizar un diagnóstico de las actividades y procedimientos que se llevan

OBJETIVOS ESPECÍFICOS a cabo en cada uno de los procesos para la elaboración del queso.

- Evaluar el proceso de producción a partir de evidencias para la mejora de

producción del queso

Hacer recomendaciones a partir de la evidencia sobre el grado de cumplimiento de

ALCANCE los lineamientos establecidos en el manual de procesos de producción para la
elaboración del queso, sugiriendo las acciones de mejoramiento correspondientes.

Los cultivos añadidos a la leche no llegan a cuajarla

PROBLEMA OBSERVADO Este problema suele tener su origen en la temperatura:
- Temperatura demasiado baja: la leche tiene un ligero sabor ácido, pero
está todavía muy líquida. En este caso habría que recalentar la mezcla y
dejar reposar por lo menos otras 6 -8 horas más.
- Temperatura demasiado alta: la leche estará líquida y con el mismo sabor.
En este caso se debe corregir la temperatura y volver a poner los fermentos
y comenzar el proceso desde el principio.

Capacidad: Relación entre la cantidad que se puede producir y el tiempo para que
esto ocurra

INDICADORES Productividad: Relación entre los resultados generados por un trabajo y los recursos
utilizados para hacerlo

Calidad: Relación entre la producción total y los productos apropiados para el uso
sin fallas o defectos

Rentabilidad: Relación porcentual entre el beneficio y las ventas totales

Valor: Relación entre el valor percibido cuando se obtiene algo y la cantidad gastada
para obtenerlo

Competitividad del mercado: Relación de una empresa con la competencia

Economía: Los equipos defectuosos pueden incidir en los costos de producción,

34
 puestos los mismos podrían generar retrasos o demoras en los procesos de
fabricación y además posibles defectos en los productos terminados, lo cual en
ambos casos implicaría un aumento de los costos para la empresa.
CRITERIOS
Eficiencia: Los equipos defectuosos o en mal estado puede generar costos
adicionales en la producción, originadas de demoras o retrasos, ocasionadas por los
daños en la maquinaria o producto del retrabajo que originan los deficientes procesos
de producción.

Eficacia: El poseer conocimientos y habilidades, permitirá alcanzar en el tiempo

previsto los objetivos o metas propuestos.

Los retrasos demoras ocasionadas por equipos defectuosos o en mal estado, que no
estén funcionando al total de su capacidad productiva, puede influir en que las metas
u objetivos propuestos no puedan ser alcanzados o logrados, tal como se tenía
previsto.

Estrategia metodológica
LIMITACIONES Que la información no sea entregada en los tiempos adecuados.
IDENTIFICADAS Acceso a las personas y a la información requerida:
Que en el momento de solicitar la información la persona encargada no se encuentre
en la compañía.
Que la información entregada no cumpla con las políticas de la compañía.
Calidad en la información
Que la información no sea clara y concisa.
Que la información suministrada no sea útil para la toma de decisiones.
Condiciones para el desempeño de la auditoria
La información deberá quedar clara y completa al finalizar la jornada laboral.
La información debe ser de calidad para toda de decisiones.
La información deberá ir libre de errores para poder generar un reporte 100% real y
no obtener margen de error.

CRONOGRAMA

35
 RECURSOS DEL PERSONAL

El costo de la auditoría va a depender del volumen de trabajo, de la experiencia de

PRESUPUESTO los auditores y del conocimiento que este tenga sobre el área de trabajo a ser
auditada, el cual varía entre $5.000000 y $8.000.000.

Riesgo de detección: Existen políticas de seguridad industrial.

Riesgo de control: Que no exista una persona que controle el acceso del personal de
RIESGOS DE LA AUDITORIA área.

Riesgo inherente: Que ingrese personal no autorizado al área de producción.

Riesgo de detección: Los productos elaborados en la planta son sometidos a

controles de calidad.

Riesgo de control: Productos con fallas, que no se cumplan los niveles de

producción.

Riesgo inherente: Que los productos no sean sometidos a pruebas de calidad, que no
haya un seguimiento en el proceso productivo.

2.4 PROGRAMA DE AUDITORIA

PROGRAMA DE AUDITORIA
Referencia: PA7
NOMBRE DE LA EMPRESA DE AUDITORIA
Entidad Área, proceso o
ALPINA Proceso de producción
Auditar tema a auditar
Auditor Auditor Líder Nicole Morales Supervisor Karen lozano
Detallar cada uno de los Realizar un diagnóstico de las actividades y
procedimientos que se llevaran a procedimientos que se llevan a cabo en cada uno de los
cabo en la fase de ejecución y procesos para la elaboración del queso.
Objetivo de la elaboración del queso, con la Objetivo
auditoria finalidad de conocer los niveles de específico Evaluar el proceso de producción a partir de evidencias
eficiencia, eficacia y economía que para la mejora de producción del queso.
maneja ALPINA.

36
 Pregunta
¿Cómo se lleva a cabo el procedimiento de la
Fecha Auditor
producción del queso? Horas reales Ref. / PT
estimada Responsable

Procedimiento para la recopilación de datos

Visita a las instalaciones de la empresa ALPINA.

Solicitar la base de datos de control de producción y

del control de calidad del queso.
Revisar los expedientes de auditoria anteriores, e
27/04/2020
informes que permitan concretar algunos aspectos del 10 horas PA 7-1 Karen Lozano
28/04/2020
problema.
Realizar una inspección al área de producción y
determinar si en la misma se encuentra personal
autorizado.

Procedimiento para el análisis de datos

Elaborar la Matriz- Insumo Proceso-Producto.
PA 7-2/E1-2

Elaboración y ejecución de entrevistas para verificar

el cumplimiento eficiente de las políticas de 29/04/2020
producción. Esta información debe obtenerse Nicole Morales
30/04/2020
directamente del personal relacionado, del 16 horas PA 7-3/E1-1
departamento y de paso conociendo el nivel de
preparación que el personal posee.

Información requerida
Informe de producción.

Ficha técnica del queso. 28/04/2020

5 horas PA 7-4 Mayra Flores

Informes tiempo de producción.

Fuentes y criterios de información

Manual de proceso y políticas de producción.
8 horas
28/04/2020 PA 7-5 Luciana Franco
Entrevistas y muestreo proceso de producción.

Conclusión
En base a la información recolectada anteriormente, buscamos brindarle a la empresa un mejor costo beneficio donde se pueda
verificar los procesos confiablemente cumpliendo con las políticas de la empresa, realizando la auditoria con informes de calidad
y así estar en mejora continua para poder seguir cumpliendo con la metas y objetivos propuestos por la compañía.
Elaborado por: Karen Lozano Revisado por: Nicole Morales
Fecha de Fecha de
24/04/2020 30/04/2020
elaboración revisión

37
 CAPÍTULO 3: EJECUCIÓN E INFORME
3.1 EJECUCION DE LA AUDITORIA
3.1.1 Análisis de datos e investigación
Empresa: Alpina Entrevistado: Carlos Gómez
Cargo: Director de Producción
GENERALIDADES
Se encuentra el área de producción separada de las
otras áreas
Se encuentran segregadas las funciones dentro del
área
Están establecidas las líneas de autoridad y
responsabilidad dentro del área
El área de producción tiene acceso al efectivo de la
compañía
Se realiza una retroalimentación constante de la
misión, visión, objetivos y metas de cumplimiento de
la organización
Cuenta la entidad con un manual específico del
procedimiento que describa el proceso de producción
o trasformación del queso
Los niveles directivos tienen un control directo sobre
los Procesos de producción
E1
Fecha:04/05/2020
Revisado por Karen Lozano
Referencia: PA 7-3
SI NO N/A OBSERVACIONES
x Las áreas a pesar de que es una misma empresa se encuentran
muy separadas, aunque todos estemos enfocados por el mismo
objetivo
x Si es de suma importancia que cada empleado tengo clara su
función y así poder evitar el margen de error.
x Claro como en cualquier área es importante por eso en Alpina
contamos cargos definidos como Jefes de Área, Supervisores
entre otros.
x No ya que solo nos encargamos de producción y la compañía
tiene un departamento encargo y especializado para verificar
dicho proceso
Cuando el personal ingresa a la compañía se le realizan dichas
x capacitaciones donde se les da este enfoque, la
retroalimentación que realizamos constantemente es el
cumplimiento que debemos tener y mostrar como área.
x La compañía cuenta con un manual general de producción
donde podemos evidenciar todos los productos que se fabrican
día a día.
Como tal control directo no tienen ya que para cada área
cuentan con personal capacitado para desempeñar dicho cargo,
x los directivos nos miden por el cumplimiento de tiempos y de
producto fabricado esto lo pueden evidenciar por medio del
programa y la bitácora que se diligencian a diario, aunque en
ocasiones se presentan estos informes fuera del tiempo
establecido
38
 PAPELES DE TRABAJO
Nombre de la Empresa Alpina Referencia Papel de Trabajo E1-1
Nombre del Auditor Karen Lozano
Tema Auditar Producción
OBEJETIVO ESPECIFICO
Realizar un diagnóstico de las actividades para la elaboración del
queso.
PREGUNTA
¿Cuenta cada área con un manual de procesos?
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
Entrevista al director de producción
DESAROLLO DEL PROCEDIMIENTO

Para llevar a cabo este procedimiento, visitamos las instalaciones de la compañía donde pudimos contactarnos con el director de
producción, allí realizar una entrevista que nos permitiera dar un concepto de la eficiencia en los procesos que allí se manejan.

A partir de la entrevista realizada identificamos que la empresa no tiene manuales por cada proceso productivo. Cuentan con un manual
general de los productos con un detalle muy mínimo, no existe un paso a paso especifico

También pudimos evidenciar que los informes periódicos llegan fuera de tiempo a los supervisores de cada sección del área de
producción. Debido a la extemporaneidad de esta información, la mayoría de las veces se archiva sin que se utilice
y no se generan las medidas correctivas.

CONCLUSIONES
En la visita que realizamos a la planta de alpina se puede identificar que el área de producción no cuenta con los debidos manual de
procedimiento por cada proceso productivo específicamente el del queso
MARCAS Y REFERENCIACION
Ø Cumple con lo
establecido
ψ Existe un
incumplimiento
OBSERVACION
Auditor Karen Lozano Fecha de 05/05/2020
Elaboración
Revisor Nicole Morales Fecha de Revisión 05/05/2020

Fecha: 06/05/2020
Empresa: Alpina Revisado por Karen Lozano
Referencia: PA7-2
INSUMO PROCESO PRODUCTO
LECHE: Una de las materias primas es la Recepción y tratamiento previo de la leche.
leche debe de ser evaluada con mucho Pasteurización de la leche entera a 63ºC, 30 minutos.
cuidado, una leche acida no produce Enfriamiento a 38º C y agregado de fermentos lácticos.
buenos rendimientos. Premediación del fermento durante 30
FERMENTO LACTICO: Se minutos.
utilizan para quesos que tienen Agregado de cloruro de calcio.
temperaturas de cocción no muy por Coagulación de la leche mediante cuajo, a 32º C.
Queso
encima de los 40°
CLORUDO DE CALCIO: La importancia Corte de la cuajada y agitado.
39
de agregar el clorado de calcio es para Calentamiento a 35º C.
reponer la perdida ocurrida, así se reducirá Lavado de la masa.
el tiempo de cuajado, facilitando la Desuerado y represando bajo suero.
coagulación ya que se producirá una
cuajada más firme y compacta.
CUAJO: La mayoría de los quesos se Moldeo y prensado.
obtienen por medio de la acción del cuajo.
Salado por inmersión en salmuera.
SAL: Es importante conocer la proporción Maduración en cámara a 12- 14º C y 85 - 90% de
de sal yodada fina que humedad.
debe contener el queso. Por lo regular Etiquetado.
suele ser entre 2.0% y 2.5%

PAPELES DE TRABAJO
Nombre de la Alpina Referencia Papel de Trabajo E1-2
Empresa
Nombre del Auditor Nicole Morales
Tema Auditar Producción
OBEJETIVO ESPECIFICO

Realizar un diagnóstico de las actividades y procedimientos que se llevan a cabo en cada uno de los procesos para la elaboración del
queso.
PREGUNTA
¿la materia prima se desprecia?
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
Matriz insumo-proceso-producto
DESAROLLO DEL PROCEDIMIENTO

Para llevar a cabo este procedimiento, visitamos las instalaciones de la compañía donde estuvimos directamente
en la planta, observando el proceso de producción del queso guiado paso a paso por cada uno de los operarios que desarrollan esta
actividad.

Donde pudimos observar que, en algunos casos, se generan desperdicios en la materia prima principal que es la leche; ya que no
cumple todos los requisitos de aptitud para realizar el queso, lo que genera tiempos más largos en el desarrollo y deja perdidas porque
ese insumo no sirve y toca volver empezar el proceso con material nuevo.

Esta deficiencia anteriormente identificada se debe a las siguientes condiciones:

No poseen animales sanos

La alimentación no es sana y equilibrada No existe un ordeñe higiénico
Se producen contaminaciones por uso de utensilios sucios, cuerpos extraños, insectos, pesticidas, desinfectantes, detergentes,
antibióticos.
No existe una adecuada refrigeración y conservación

CONCLUSIONES
Como auditores identificamos que la materia prima del queso que es la leche se está perdiendo por malos manejos, uno de ellos es
cuando no existe una adecuada refrigeración y conservación; al momento de llegar la leche a la planta llega cortada o con cuabales.

MARCAS Y
REFERENCIACION

40
 Ø Cumple con lo establecido
ψ Existe un incumplimiento
OBSERVACION
Auditor Karen Lozano Fecha de Elaboración 06/05/2020
Revisor Nicole Morales Fecha de Revisión 06/05/2020

3.1.2 Hallazgo de auditoria E2

MATRIZ DE HALLAZGOS
NOMBRE DE LA FIRMA Auditorias Referencia E2-1
DE AUDITORIA Ltda.
EMPRESA Alpina Tema Producción
AUDITADA Auditado
OBJETIVO ESPECIFICO Realizar un diagnóstico de las actividades para la elaboración del queso.
PREGUNTA DE ¿Cuenta cada área con un manual de procesos?
AUDITORIA
Condición o situación Verificamos que la empresa no tiene manuales por cada proceso productivo y solo cuenta con
encontrada un manual general con un detalle muy mínimo por proceso.
Criterio Análisis de entrevista realizada
Fuente del Criterio Director de producción
HALLAZGO
Evidencia del análisis En la entrevista que realizamos con el director de producción se evidencia la falta de
manuales por procesos para la elaboración de cada producto específicamente el del queso
Se presenta una falta de planeación porque no cuentan con los manuales individuales por
Causa procesos
Efecto La falta de estandarizar conocimientos, el no cumplimiento al 100% y realizar reprocesos por
falta de información.
La empresa al no tener un manual de El manual de Procesos y procedimientos tiene como
procedimientos individual está afectando en propósito fundamental servir de soporte para el desarrollo de
el proceso de producción ya que el personal la producción, al elaborar manuales por cada proceso
ANALISIS DE no puede estandarizar sus conocimientos en productivo los trabajadores pueden tener una capacitación y
LA el proceso que está elaborando, BENEFICIOS así operar adecuadamente
RESPUESTA adicionalmente no se cuenta con una Las máquinas para minimizar los errores que generan
herramienta que sirve para capacitar al reprocesos, pudiendo a su vez contribuir el aumento de la
personal en dicha labor ya que es más fácil capacidad productiva.
cuando se tiene un manual de procesos
actualizado.
RESPONSABLE DEL Karen Lozano Fecha 07/05/2020
HALLAZGO
EQUIPO RESPONSABLE Revisado Nicol Morales
Por

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 MATRIZ DE HALLAZGOS
NOMBRE DE LA FIRMA DE Auditorias Ltda. Referencia E2-2
AUDITORIA
EMPRESA AUDITADA Alpina Tema Producción
Auditado
OBJETIVO ESPECIFICO Realizar un diagnóstico de las actividades y procedimientos que se llevan
a cabo en cada uno de los procesos para la elaboración del queso.
PREGUNTA DE AUDITORIA ¿La materia prima se desperdicia?
Se evidencia el desperdicio de la materia prima principal, ya que no cumple los
Condición o situación encontrada
requisitos de aptitud para la elaboración del queso.
Criterio Análisis proceso elaboración queso
Fuente del Criterio Operarios
HALLAZGO Evidencia del análisis Elaboración de una matriz a través del paso a paso guiado por un trabajador de
alpina.
Se presenta una falta de cumplimiento en las normas sanitarias y de higiene en la
Causa
manipulación de la leche
Efecto Mala utilización de los recursos, tiempos más largos en el desarrollo y
desperdicios
La entidad no elabora un estudio seguimiento y Efectuar un control en la utilización de los
evaluación donde identifique los factores internos y recursos permite una minimización en el
externos que afectan el logro de los objetivos; así desperdicio que se genera en las actividades
como tampoco, cuenta con un plan de mitigación de desarrolladas. Eliminando así factores como:
ANALISIS DE
LA fallas para los procesos de producción, que detalle Aumento del tiempo para hacer el producto y
BENEFICIOS
RESPUESTA una estrategia clara organizada e interactiva para entregarlo oportunamente, consumo excesivo
identificar y evaluar las fallas que puedan de recursos, disminución de la productividad,
presentarse. aumento de los costos sin generar valor ni
beneficio, y deterioro la competitividad de la
empresa.
RESPONSABLE DEL HALLAZGO Nicole Morales Fecha 08/05/2020
EQUIPO RESPONSABLE Revisado Por Karen Lozano

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 E3
3.2 PLAN DE MEJORAMIENTO

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INDICES DE REFERENCIACIÓN

INDICES DESCRIPCIÓN
CP Conocimiento preliminar
CP 1 Historia
CP 2 Objeto social
CP 3 Entorno
CP 4 Sistema de información
CP 5 Objetivos estratégicos
CP 6 Planes y programas de la empresa
CP 7 Estructura orgánica
CP 8 Proceso y mapa de procesos
CP 9 Actividades del proceso
PA Fase II Planificación específica
PA 1 Análisis del control interno
PA 2 Análisis del control interno proceso auditar
PA 3 Evaluación de los riesgos
PA 4 Evaluación de los riesgos proceso auditar
PA 5 Matriz de planeación
PA 6 Plan de auditoria
PA 7 Programa de auditoria
PA 7-1 Procedimiento para la recopilación de datos
PA 7-2 Matriz-insumo-proceso-producto
PA 7-3 Entrevista
PA 7-4 Información requerida
PA 7-5 Fuentes y criterios de información
E Fase III Ejecución
E1 Análisis de datos en investigación
E1-1 Papel de trabajo entrevista
E1-2 Papel de trabajo matriz
E2 Hallazgos de auditoria
E2-1 Hallazgo entrevista
E2-2 Hallazgo matriz
E3 Plan de mejoramiento

ENLACE VIDEO: https://www.youtube.com/watch?v=XpMCp1piaJM&feature=youtu.be

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