MARCO TEÓRICO

CONCEPTOS DE SEGURIDAD

Los conceptos de seguridad, actualmente sostienen “que los accidentes tienen

causas, que pueden ser sistematizables en modelos, y que la comprensión de
los mismos puede contribuir a generar estrategias de intervención que alteren
las cadenas causales, reduciendo o impidiendo el daño que estos provoquen”.
(Botta 2007,nº2:16)

Peligro: “Es todo aquello que tiene capacidad de producir daño”

Botta (2007,nº2:17) nos clarifica el concepto con el siguiente ejemplo:

“la electricidad es un peligro. Se producen muertes por electrocución. Acercarse con los
pies descalzos a un cable eléctrico desgastado, tocar un enchufe con el suelo mojado,
manipular un electrodoméstico intentando arreglar una avería sin las debidas precauciones,
etc., puede provocar la muerte, pero ¿vamos por ello a prescindir de este tipo de energía? El
oxígeno es imprescindible para nuestra vida, pero es el oxígeno el que causa reacciones de
combustión en la digestión de los alimentos produciendo calor, envejece las células y
conduce a la muerte del organismo. Por tanto hay que convivir con el peligro”.

Se debe considerar que en una empresa algunos peligros se puedendejar de

existir si son reemplazados o eliminados del área.

Riesgo: “Es la probabilidad de que un determinado peligro produzca

daño”

“En el uso cotidiano del idioma castellano a menudo los términos peligro y riesgo se
intercambian fácilmente, y su empleo no siempre se ajusta a las definiciones correctas. Con
frecuencia, se habla de que existe un “peligro elevado”, cuando en realidad se quiere decir
que “el nivel de riesgo es alto””. (Botta, 2007,nº2:19)
 “…Según la clasificación primaria que hacen los especialistas… es necesario distinguir
dos tipos de riesgo...: los riesgos especulativos, son los que pueden derivar en pérdidas o
ganancias, y los riesgos puros, son aquellos que sólo ofrecen las alternativas de pérdidas o
no pérdidas, pero en ningún caso ganancias. En ambas situaciones, la incertidumbre ante
los resultados es consustancial al concepto mismo de riesgo” (Chávez, 1995:124)

Desde el punto de vista de la empresa, “los riesgos puros [o inherentes] son los
que caen dentro del ámbito de la seguridad y son los que, si no se administran
adecuadamente, pueden generar enfermedades profesionales o accidentes”
(Chávez, 1995:125). En otras palabras, el riesgo inherente es la probabilidad de
que un peligro produzca un daño.

Este tipo de riesgo puede ser valorado de forma objetiva y subjetiva. Se

entiende por “riesgo objetivo”, aquel que se obtiene por medio de un proceso de
valoración técnica, llamada evaluación de riesgo, realizado por expertos
(cálculo que tiene diversos factores de medición dependiendo de la metodología
adoptada). El “riesgo subjetivo” “se entiende como una consideración o
valoración de carácter “ingenuo” por parte de novatos o no expertos” (Morillejo y
Martínez, 2002:en línea), a través de sus procesos mentales de percepción y
deducción.

Se concede una especial consideración al riesgo subjetivo ya que este tipo de

valoración intuitiva (estimación de un potencial accidente por parte del posible
afectado o encargados de la actividad), es la que realizan las personas dentro
de una empresa o al enfrentarse un peligro y el grado de control que el
individuo ejerce sobre él (Morillejo y Martínez, 2002:en línea), teniendo en
cuenta: el nivel de conocimiento o desconocimiento del peligro, la gravedad de
la lesión o pérdida que la persona puede visualizar y predecir, sus
motivaciones, etc.
Riesgo Límite, Aceptable o Tolerado: “supongamos que se estableciese, con el
consenso de la mayoría, un valor del riesgo que fuese aceptable para todos los afectados tanto
positiva como negativamente, por los que se llevan el beneficio y por los que soportan el riesgo”
(Botta 2007:nº2:21).

“Denominemos a este riesgo aceptado como RL (riesgo límite) más allá del cual no es
aceptado. Si el riesgo, R, calculado, fuese igual o inferior a RL, la instalación o actividad que
lo produce puede aceptarse. Ahora bien, si R > RL, hay dos posibilidades, o se rechaza la
instalación o actividad, o se hace disminuir R” (Botta 2007:nº2:21).

Accidente: “un acontecimiento, o hecho, no deseado que resulta en daño a las

personas, daño a la propiedad o pérdidas en el proceso”. (Bird y Germain,
1990:17).

“El accidente es el resultado del contacto con una sustancia o fuente de energía (química,
térmica, acústica, mecánica, eléctrica, etc.) por encima de las capacidades límites del cuerpo
humano o de la estructura. Ésta definición de accidentes no limita los resultados sobre el ser
humano, únicamente a la “lesión”, sino que lo consigna como “daño a las personas”. Esto
incluye tanto la lesión como la enfermedad, los efectos sistémicos adversos, neurológicos o
mentales, que resulten de una exposición o de circunstancias contempladas en el curso del
trabajo. Tampoco, esta definición confunde “lesión” con “accidente”. Hay lesiones y
enfermedades que son resultados de accidentes. Pero no todo accidente resulta en lesiones
y enfermedades” (Bird y Germain, 1990:17).

Incidente: “Acontecimiento no deseado, que bajo circunstancias ligeramente diferentes,

podría haber resultado en lesiones a las personas, daños a la propiedad o pérdidas en el
proceso” (Bird y Germain, 1990:20).

“Previo a que un peligro se manifieste se tiene que dar una situación en su entorno que
favorezca, permita o habilite el suceso final, el accidente; a este entorno se le conoce como
“factores de riesgo” o también mal llamado “causas” de los accidentes” (Botta, 2007, nº2:24).

Factores de Riesgo: “Son objetos, situaciones o entidades que aisladamente no

generan daño específico, pero que asociado a un peligro pueden potenciarlo o minimizarlo. Por
ejemplo, la capacitación o la falta de ella no representa un peligro en sí mismo, pero
asociado al ítem
electricidad (peligro) puede afectarlo” (Botta, 2007, nº2:24).

“En un accidente, junto con el peligro que ocasiona el daño hay un sin número de factores de
riesgo que intervienen” (Botta, 2007 nº2:24).

“Los factores de riesgo…son definidos frecuentemente de modo no operativo, con relaciones

mal conocidas entre sí y con el accidente y en situaciones difíciles de identificar aisladamente”
(Botta, 2007 nº2:24).

Las categorías de factores de riesgo van cambiando según el autor y los

estudios en la materia. Las categorías más comunes son:
ƒ Materiales
ƒ Ambientales
ƒ Organizativos
ƒ Humanos

Causas de Accidentes: “son factores de riesgo involucrados en un accidente”.

Las causas de los accidentes se definen posteriormente. No podemos asignarle el

nombre de causa a algo si esta no intervino en la génesis del accidente” (Botta, 2007
nº2:24).

Para entender este concepto hay que colocarse en la situación en que ocurrió
un accidente y se logra establecer a posteriori las causas que confluyeron en él.
“Es decir, cuando el accidente ya ha sucedido y es un hecho histórico
inevitable, se establecen las causas involucradas que permitieron, facilitaron o
habilitaron lo ocurrido. Pero, “si tiene causas, éstas deberían precederlo, y, por
tanto, deberían poder identificarse de algún modo antes del accidente. Sin
embargo, antes de que suceda un accidente tan solo puede hablarse de
factores de riesgo” (Botta, 2007 nº2:24).

“Si todas aquellas cosas, actos o situaciones, que se han descrito como causas de los
accidentes llevaran de modo necesario a los accidentes, la población trabajadora estaría
permanentemente en incapacidad laboral transitoria por accidente laboral. Por esta razón,
como a un determinado estado de las variables no corresponde siquiera aproximadamente
un determinado estado de accidentabilidad, las conexiones entre accidentabilidad y otras
variables están llamadas a ser débiles” (Botta, 2007 nº2:24)

“La asunción de que los acontecimientos que acaban produciendo accidentes se deben a
ciertos factores de riesgo existentes en los lugares de trabajo, lleva a concluir que la
magnitud del problema debe determinarse en función de la existencia y frecuencia de tales
factores” (Botta, 2007 nº2:24)

Prevención: Es el proceso de Prever, Predecir y Preactuar

Prever: “ver anticipadamente las cosas” (Chávez, 2001:191-192). :
percibir e imaginar diversas situaciones, problemas, riesgos de todo tipo,
peligros, etc.
Predecir: “capacidad de pronosticar; o sea, imaginarnos lo que va a
ocurrir” (Chávez, 2001:191-192).en otras palabras realizar la evaluación
subjetiva del riesgo.
“Preactuar: actuar anticipadamente para evitar que las cosas ocurran de manera
diferente a lo que se desea o, dicho de forma positiva, para asegurarnos que las cosas se
hagan y resulten tal como se desea; tal como se ha planificado” (Chávez, 2001:191-192).

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

“El llevar a cabo un programa de prevención, presupone el intento de mejorar la

situación inicial” (VV.AA,1992:1212). Es necesario disponer de una serie de
datos que permitan conocer las deficiencias existentes en la situación inicial y
los factores de riesgo involucrados, para poder plantearse determinados
objetivos y lograr alcanzar resultados concretos, en materia de Prevención de
Riesgos Profesionales. Existen diversas metodologías de distinta complejidad.
Por tanto se debe precisar qué aspectos se evaluarán con objeto de definir el o
los métodos a emplear. (VV.AA,1992:1212)

Los objetivos de un diagnóstico son:

- Identificar todas las exposiciones a pérdidas y factores de riesgo.
- Evaluar el riesgo en cada exposición.
- Proponer alternativas de solución.

Lo más importante es la identificación de todas las exposiciones con que una

organización se enfrenta, es la única manera de identificar las pocas
exposiciones críticas, que podrían resultar en pérdida mayor o catastrófica, si
no son controladas (Bird, 1990). También se debe identificar cómo funciona la
empresa y su personal.

Por ello todo programa preventivo debe empezar con el primer y segundo
objetivo. “El diagnóstico constituye una necesidad y un requisito fundamental
para poder determinar los objetivos realistas y luego las acciones que sean
necesarias para alcanzarlos” (Chávez, 1995:193).

MODELOS DE CAUSALIDAD

Primero, con los modelos se “intenta establecer las relaciones que guardan
entre si los factores de riesgo, y que factores de riesgo pueden ser más
relevantes que otros, según el modelo que los trate” (Botta, 2007:27).
 Figura 1. Modelos de Causalidad de Accidentes

Fuente: Teoría y Modelos de Accidentes (parte 1). Botta, Revista Factor de Riesgo. Nº 2 (2007)

Como los modelos tienen base empírica, hablan de causas de los accidentes
investigados, en ves de factores de riesgo.

Modelo de causalidad de pérdidas

EL modelo se basa en las siguientes consideraciones:

Principio de multicausalidad
“Los errores y problemas que ocasionan pérdidas en el mundo de los negocios rara vez
son producto de una sola causa, sino una combinación de causas que se producen bajo
circunstancias precisas para provocar estos acontecimientos no deseados. Y esas
causas de las pérdidas se pueden identificar y controlar” (Bird, 1990).

GEMA

Para entender mejor las circunstancias que originan los factores de riesgo se
puede dividir el sistema empresa en 4 elementos o subsistemas, que se
constituyen en fuentes de peligro y factores de riesgo. Estos cuatro subsistemas
son la Gente, los Equipos, los Materiales y el medio Ambiente.

Gente: incluye a los administradores, a los trabajadores, a los contratistas, a los clientes,
etc. Es decir al elemento humano en general. Y no sólo los trabajadores que se ven
involucrados en los incidentes y accidentes si no también en las personas de la
administración que se encargan de aspectos que pueden tener ingerencia en un 80% de los
errores que comete la gente (Bird, 1990:33).

Equipo: Son las herramientas y máquinas con las que trabaja la gente en forma directa o
que se encuentran a su alrededor. Constituyen una fuente tremenda de lesión potencial y
muerte. Esto debido a que el hombre en el pasado y aún a veces se tiene que adecuar a la
máquina, en vez de que la máquina se adecue a las capacidades del hombre. El objetivo de
mayor importancia lo constituye el diseño del equipo y del medio ambiente para lograr que
las funciones de la gente se tornen más naturales y sean más cómodas y, así evitar la
confusión, la fatiga, la frustración, la sobrecarga en las interacciones entre estos
subsistemas(Bird, 1990:33).

Materiales: Incluye las materias primas, los productos químicos y otras substancias que
usa la gente, y con los cuales trabaja y procesa. Ya que es otra fuente importante de
pérdidas derivada de los accidentes, la administración debe dedicarse a administrar con
efectividad un manejo seguro y apropiado a todos los materiales (Bird, 1990:33-34).

Medio Ambiente: Este subsistema incluye todos los aspectos del entorno: los edificios y
recintos que rodean a la gente, equipos y materiales, las superficies sobre las cuales se
encuentran las cosas y se movilizan; los fluidos y el aire que rodea a otros elementos; los
riesgos químicos; los riesgos biológicos; las condiciones físicas (Bird, 1990:34).

El modelo

Las experiencias demuestran que un porcentaje alto de los accidentes implican,

tanto actos subestándares como también condiciones subestándares. Y éstas
son sólo “síntomas”. Tras los síntomas están las “causas básicas”, los factores
personales y los factores del trabajo, que dan lugar a las condiciones y los actos
subestándares. Incluso después de desentrañar todas las causas, hay mucho
más por hacer. Por lo tanto, se deberían determinar cuáles fueron las
deficiencias del sistema administrativo que permitieron o causaron factores
personales y del trabajo (Figura 2).

Figura 2. Modelo Causalidad de Pérdidas

FALTA DE CAUSAS CAUSAS
INCIDENTE PÉRDIDA
CONTROL BÁSICAS INMEDIATAS
1 Programas
inadecuados
Factores Condiciones Personas
2 Estándares Personales subestándares
Contacto con Propiedad
inadecuados de
los programas energía o
sustancia
Factores de Actos Procesos
3 Cumplimiento Trabajo subestándares
Inadecuado de
los estándares
Fuente: Liderazgo Práctico en el Control de Perdidas. Bird y Germain (1990)

El considerar el accidente en términos de un contacto e intercambio de energía,

ayuda a enfocar los pensamientos hacia los medios de control. Es posible tomar
medidas de control que alteren o absorban la energía, con el propósito de
minimizar el perjuicio o el daño que se pueda producir en el momento y punto
de contacto. Los equipos de protección personal (EPP) y los resguardos de
protección, corresponden a ejemplos comunes. Cuando se permite que existan
condiciones subestándares o cuando se permiten los actos o comportamiento
subestándares existe siempre la posibilidad de contactos e intercambios de
energía que dañan a las personas, a la propiedad y/o el proceso (Bird, 1990)

Causas inmediatas
Las “causas inmediatas” de los accidentes, son las circunstancias que se
presentan justamente antes del contacto o incidente. Con frecuencia se les
denomina “condiciones inseguras” (o circunstancias que podrían dar paso a la
concurrencia de un accidente) o “actos inseguros” (o comportamiento que
podrían dar paso a la ocurrencia de un accidente).

Un modo más profesional es emplear los términos de “actos subestándares y

“condiciones subestándares” (desviaciones a partir de un estándar o
procedimiento aceptado).
“Esta línea de pensamiento tiene ventajas claras: 1) relaciona las prácticas y las
condiciones con un estándar, lo que permite una base para su medición, la evaluación y las
correcciones; 2) disminuye, en cierto modo, el estigma acusador del concepto “acto
inseguro” y 3) aumenta el campo de interés, que amplía, de un control de los “accidentes” a
un control de las “pérdidas”, incluyendo a la seguridad, la calidad, la producción y el control
de costos.(Bird,1990:27)

También, un creciente número de líderes en seguridad, confirman los resultados de las

investigaciones de control de calidad donde el 80% de los errores que comete la gente,
(actos inseguros/subestándares), son el resultado de factores sobre los cuales sólo la
administración puede ejercer un control y también investigaciones posteriores han
respaldado esta afirmación al incorporar en su análisis de accidentes el factor organizacional
además de las conductas y condiciones relacionadas con él. Este importante hallazgo,
otorga una dirección completamente nueva de control al concepto, que se ha mantenido por
largo tiempo respecto a que el 85% al 96% de los accidentes son el resultado de actos
inseguros o fallas de las personas (Bird,1990:27).

Un sistema de análisis de causalidad de pérdidas, llamado MORT

(management oversight and risk tree), demostró, repetidamente que existe una
condición física subestándar por casi cada acto subestándar, como causa de
accidente.

‘Estos actos y condiciones se deben considerar sólo como causas inmediatas o

“síntomas” y dedicarse a hacer un trabajo completo de diagnóstico de las enfermedades que
se manifiestan a través de estos síntomas. Si se pretenden tratar los síntomas, éstos se
repetirán una y otra vez. Si se desea resolver los problemas de funcionamiento de control de
pérdidas, es necesario dedicarse a las causas básicas u orígenes del problema’.
 (Bird,1990:43)

Causas Básicas

Las causas básicas corresponden a las enfermedades o causas reales que se

manifiestan detrás de los síntomas; a las razones por las cuales ocurren los actos y
condiciones subestándares; a aquellos factores que, una vez identificados, permiten un
control administrativo significativo. Para llegar a ellas se requiere un poco más de
investigación (Bird,1990:28).

Las Causas Básicas ayudan a explicar el por qué la gente comete actos o conductas
subestándares. Lógicamente, una persona no va a poder efectuar un procedimiento
adecuado, si no se le ha enseñado nunca antes ese procedimiento, de manera similar, es
muy poco probable el que una persona a quien nunca se le ha explicado la importancia de
su trabajo, se sienta motivada a sentir orgullo por su desempeño (Bird,1990:28).

Las Causas Básicas también contribuyen para explicar el por qué existen condiciones
subestándares. Si no existen estándares adecuados y si la administración no los hace
cumplir, se van a adquirir equipos y materiales que no son adecuados y que representan un

riesgo(Bird,1990:28).

Falta de Control

El Control es una de las cuatro funciones esenciales de la administración: Planificación,

Organización, Dirección y Control. Estas funciones corresponden a la labor que debe
desempeñar cualquier administrador, sin importar su jerarquía o su profesión. Ya sea que se
trate de la función de: administración, estudio de mercado, producción, director, ejecutivo,
supervisor deberá planear, organizar, dirigir y controlar para ser capaz de desempeñarse
con la efectividad requerida (Bird,1990:28-30).

La persona que administra profesionalmente, conoce el Programa de Seguridad, conoce

los estándares, planifica y organiza el trabajo para satisfacer los estándares; guía a su grupo
para cumplir con los estándares, mide su propio desempeño y el de los demás; evalúa los
resultados y las necesidades; felicita y corrige, en forma constructiva, el desempeño. Esto
es
 control administrativo. Sin él, se inicia la secuencia de los accidentes y se desatan los
factores de riesgo progresivos que originarán la pérdida. Sin un control administrativo
adecuado se da origen a la secuencia de causa-efecto y, a menos que se la pueda corregir a
tiempo, va a conducir a pérdidas(Bird,1990:28-30).

Existen tres razones comunes que originan una falta de control. Existencia de 1)
programas inadecuados, 2) estándares inadecuados del programa, y 3) cumplimiento
inadecuado de los estándares(Bird,1990:28-30).

Programa inadecuado. Un Programa de Seguridad puede ser inadecuado debido a una

insuficiente cantidad de actividades del Programa (Bird,1990:28-30).

Estándares inadecuados del Programa Una causa común de confusión y fracaso, lo

constituyen los estándares formulados de manera poco específica, poco clara y que no
plateen un nivel de excelencia lo suficientemente exigente (Bird,1990:28-30).

Cumplimiento inadecuado de las normas. Esta razón simple y significativa es la causa

del fracaso en el control que al final derivan en accidentes y la pérdida de tanto esfuerzo y
actividades que no logran resultados (Bird,1990:28-30).

Como se puede apreciar en estos modelos dan hincapié al cambio de factores

personales para el cambio individual de la conducta riesgosa y cambio de organizacionales o
de comportamiento de la organización a través de una administración eficaz para lograr
controlar los factores de riesgo (Bird,1990:28-30).

Modelo Causal Psicosocial de los Accidentes Laborales

El modelo opera en un nivel psicosocial de explicación poniendo el énfasis en el modo en

que la configuración social entiende y actúa sobre la seguridad de la empresa, los directivos
y los mandos, afectando al grado de seguridad del comportamiento organizacional de los
trabajadores (Meliá, 1998:En línea).

El modelo presentado contribuye a corroborar empíricamente una concepción de la

accidentabilidad como un eslabón de una cadena de condicionantes social. En el modelo se
 ha prescindido del marco social externo a la empresa, constituido por las condiciones
legales, económicas y culturales, que condicionan el modo de actuar de la empresa, y se ha
partido, artificialmente, del clima de seguridad que desarrolla la empresa y del nivel de
peligro basal que resulta inherente a su actividad (Meliá, 1998:En línea).

Las variables principales del modelo son: Clima de seguridad de la empresa, Respuesta
de los superiores, Respuesta de los compañeros, Conducta de seguridad del trabajador
(Figura 12) (Meliá, 1998:En línea).

Figura 3. Modelo Causal Psicosocial de los Accidentes Laborales

Fuente: Un Modelo Causal Psicosocial de los Accidentes Laborales. Meliá, J.L. (1998). Con una expansión gráfica
de elaboración propia de lo que al autor llama “marco basal”

La conducta de seguridad Individual del trabajador se ve, parcialmente, como la

resultante de un proceso de influencia social, determinando lo que llama “conducta
organizacional”. Se considera que el grado de seguridad de la conducta organizacional
contribuye a determinar el nivel de riesgo real que hay presente en una actividad laboral
(Meliá, 1998:En línea).

Ese riesgo real está determinado, además, por el peligro basal que caracteriza al tipo de
actividad de un modo inherente y específico. El riesgo real se considera, a su vez, el
antecedente más inmediato de la accidentabilidad (Meliá, 1998:En línea).
 Esta doble fuente del riesgo real, por un lado las conductas y por otro las condiciones,
refleja de otro modo la distinción clásica en la clasificación de las causas de los accidentes
entre conductas inseguras y condiciones inseguras. El concepto de riesgo real pretende
reflejar precisamente la cristalización de una combinación de conductas y condiciones que
representan determinada probabilidad de accidentes (Meliá, 1998:En línea).

Riesgo Basal

El Riesgo Basal se refiere a los peligros originales debido a las características básicas de
la actividad, con independencia de las acciones introducidas por los mandos intermedios, los
supervisores y los trabajadores para modificarlo. Esta distinción es compleja y no es fácil de
reflejar operativamente. Por una parte, las condiciones de la actividad tales como el tipo de
industria, el desarrollo tecnológico, las condiciones económicas de la empresa que delimitan
las elecciones tecnológicas posibles, y las decisiones y la política de la empresa que optan
por determinadas tecnologías y métodos de trabajo dentro de esas posibilidades, delimitan
un ambiente de trabajo o marco basal para los trabajadores y para los directivos (Meliá,
1998:En línea).

Ese marco de trabajo aparece como una situación de hecho para los directivos, para los
supervisores y para los trabajadores que, ordinariamente, no pueden modificar. El Riesgo
Basal se refiere a los peligros inherentes a la actividad en ese marco, dadas esas
condiciones, fruto del estado de la tecnología y de las decisiones estratégicas previas de la
propiedad de la empresa o de la alta dirección. Por otra parte, ese marco es permeable a las
conductas concretas de las personas, de los trabajadores y sobre todo de los directivos,
para modificar el riesgo inherente o eliminar los peligros base, de modo que el riesgo real en
un momento dado es fruto de cómo las personas han actuado sobre ese marco para
determinar un conjunto de condiciones de trabajo, físicas y organizativo, más o menos
seguras, y del grado de seguridad de la conducta organizacional concreta. Dentro de los
límites del marco basal, las conductas de las personas modifican las condiciones físicas y
organizativas haciéndolas más seguras o más inseguras; y, a su vez, esas condiciones
físicas y organizativas condicionan el grado de seguridad de la conducta (Meliá, 1998:En
línea).
 En la investigación de los accidentes, si se analiza lo suficiente, se encuentran las
razones de conductas inseguras que han producido las condiciones inseguras; y al revés, si
se analiza, también se encuentran las condiciones inseguras que han permitido, licitado o
soportado las conductas inseguras. De ese modo conducta y condiciones inseguras se
entrelazan de modo estrecho (Meliá, 1998:En línea).

Clima de Seguridad

El Clima de Seguridad, representa el ambiente social de seguridad generado por la

dirección de la empresa. Son el conjunto de actividades que la empresa realiza de cara a la
seguridad y salud de su plantel y, aparece como una variable que afecta directamente la
respuesta de los superiores, la respuesta de los compañeros, la conducta de seguridad
individual y el riesgo real.

En este modelo se espera que el clima de seguridad afecte con signo positivo a la
respuesta de los superiores, la de los compañeros y la del trabajador hacia la seguridad
(Meliá, 1998:En línea).

Esencialmente el modelo sostiene que la respuesta de seguridad de los mandos, de los

compañeros y del trabajador depende básicamente del clima de seguridad. Es decir, del
marco global de acciones hacia la seguridad generado por la alta dirección. Un mejor clima
de seguridad es el punto de partida para afectar positivamente la conducta de los directivos
y supervisores y, en general, de toda la empresa (Meliá, 1998:En línea).

Estas variables psicosociales afectadas por el clima de seguridad presentan en el modelo

una cadena de relaciones de signo positivo: Una respuesta más segura de los superiores
inducirá una respuesta más segura de los compañeros y ésta a su vez una conducta más
segura del trabajador. La conducta del trabajador también se considera directamente
afectada por la conducta de sus superiores. Esta cadena de relaciones entre las respuestas
de seguridad de supervisores, compañeros y trabajador, afecta finalmente con signo
negativo, vía la conducta de seguridad del trabajador, al riesgo real. Es decir, cuanto más
segura sea la respuesta de mandos, compañeros y trabajador focal menor será el riesgo real
(Meliá, 1998:En línea).
 El modelo reproduce la cadena de influencia característica de las empresas: de la
empresa (dirección y alta dirección) a los trabajadores, a través de los mandos intermedios y
los supervisores. Por supuesto puede admitirse que existen otras influencias además de la
vertical descendente. El modelo refleja una influencia horizontal, de compañeros hacia la
conducta del trabajador, que resulta menos fuerte que la que va de los superiores a la
conducta del trabajador. Y el modelo omite una línea de influencia social vertical ascendente.
Aunque esa línea existe y en algunos casos puede ser importante (por ejemplo, en las pocas
empresas más participativas, o por la acción sindical y de representantes de los trabajadores
en otras de modo más o menos puntual). El autor cree que el modelo contrastado refleja
bien la que es la principal línea de influencia (Meliá, 1998:En línea).

Considerar la línea principal de influencia en seguridad de este modelo tiene una

consecuencia inmediata para las propuestas de intervención: los cambios en seguridad,
como en otras materias organizacionales, han de contar con la convicción, apoyo y soporte
de la alta dirección. La prevención ha de fluir de las acciones determinadas por la empresa
(clima de seguridad) hacia el comportamiento de los trabajadores (Meliá, 1998:En línea).

Obsérvese que aunque "conducta de seguridad" podría considerarse un término más

amplio que "respuesta de seguridad", aquí se utiliza el término respuesta en sentido amplio,
como sinónimo de conducta de seguridad, y ambos para referirse a la dimensión de
seguridad de cualquier conducta organizacional, relativa al actor que se menciona en cada
caso (Meliá, 1998:En línea).

Riesgo Real

El Riesgo Real, considerado el antecedente último de los accidentes, aparece como el

resultante del peligro basal inherente a la actividad y al puesto (más peligro basal supone
más riesgo real), y con signo negativo de la conducta de seguridad (una conducta más
segura implicaría menos riesgo real). De este modo, el binomio condiciones físicas y
comportamientos aparece representado en el modelo como fuente inmediata de la
probabilidad de tener accidentes en unas circunstancias dadas, representada por el riesgo
real. Esa probabilidad afecta, con signo positivo, al indicador de accidentes que ocupa la
última posición de la cadena hipotetizada (Meliá, 1998:En línea).
 Se espera que un mayor riesgo real suponga una mayor accidentabilidad; sin embargo,
dada la naturaleza azarosa de la presentación de los accidentes en unas condiciones de
peligros dadas, este efecto difícilmente puede ser fuerte (Meliá, 1998:En línea).

Una mayor probabilidad de accidentes en un ambiente determinado no necesariamente

se concreta en más accidentes en cierto período. Por el contrario, razones incontroladas
pueden llevar a que se materialice en accidentes un riesgo teóricamente menor. Por
ejemplo, una conducta concreta y determinada, puntual y no representativa, de trabajadores
o supervisores puede llevar a materializar un accidente con cierta independencia del nivel de
riesgo real. Piénsese, por ejemplo, en los efectos de un descuido aparentemente
inexplicable en un ambiente relativamente seguro, por ejemplo, una colilla que
accidentalmente cae en una papelera y da lugar a un incendio en un ambiente con poco
riesgo. Por esta razón el modelo considera que la conducta de seguridad del trabajador y la
respuesta de seguridad de los supervisores contribuyen directamente en la accidentología,
además, de los efectos que presentan al contribuir a determinar el nivel de riesgo real.
Tampoco en este caso se esperan efectos fuertes, pero si de signo negativo: a mayor
seguridad en las conductas de supervisores y trabajadores menor accidentabilidad (Meliá,
1998:En línea).

Al repasar teóricamente el modelo hipotetizado puede suponerse que existen algunos

otros efectos además de los que el modelo considera. Por ejemplo, es razonable pensar que
la respuesta de los superiores, de los compañeros y del trabajador, tiene a su vez algún
efecto sobre el clima de seguridad (Meliá, 1998:En línea).Accidentabilidad

La accidentalidad se refiere a la ocurrencia real de accidentes (frecuencia, causa, etc.) en

tanto que la accidentabilidad se refiere a la posibilidad o probabilidad de aparición de los
accidentes. Como en otros campos utilizamos las frecuencias relativas como estimación de
probabilidades, y, de este modo, obviamente, analizamos la accidentalidad para tratar de
conocer la accidentabilidad. Si la probabilidad de aparición de un accidente es muy pequeña,
accidentes y no accidentes comparten estados semejantes de las variables que se
consideran relevantes, y, de este modo, las asociaciones son naturalmente débiles no
importa cuan refinado sea le modelo o calidad de los indicadores. Las variables relevantes,
tanto sociales como ambientales, sobre las que podemos intervenir, son demasiado gruesas
para alcanzar el nivel microscópico de los acontecimientos circunstanciales que cambian
una situación de riesgo del estado de no accidente al estado de accidente (Meliá, 1998:En
 línea).

Es decir, sería deseable tener un indicador último de los accidentes laborales que fuera
fiable, consistente, estable y razonablemente asociado a las variables relativas al riesgo y la
seguridad que se supone condicionan los accidentes, es decir la accidentabilidad es la
variable a explicar, ya que un grado alto de seguridad no es igual a cero accidentes como
también un nivel alto de riesgos no es igual a accidentes (Meliá, 1998:En línea).

Este modelo no plantea como evitar la ocurrencia de los accidentes, sino, como poder
reducir el riesgo y por consiguiente la probabilidad de ocurrencia de los accidentes (Meliá,
1998:En línea).

MODELOS DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL ANTE EL RIESGO CON LA

INFLUENCIA DE FACTORES PERSONALES

Modelo balanza de motivaciones

Este modelo trata de explicar de forma más explicita como se comporta la

motivación frente al riesgo, también en un contexto de ciclo cerrado, se puede
considerar como un zoom a la forma de definir el riesgo deseado por la persona
en la teoría de homeostasis del riesgo, aunque en este modelo, no abarca
algunos aspectos de ésta, ya que no es un modelo general, su punto de
referencia es el individuo.

“Todo aquel que se encuentra en o ante una situación peligrosa se decidirá por un
determinado comportamiento o actuará de manera acostumbrada”. La figura 8 muestra las
relaciones esquemáticamente.
 Figura 4. Modelo de Causas y Posibles Consecuencias del Comportamiento en Situaciones
Peligrosas

Fuente: La Balanza de Motivaciones. Sam. Revista Seguridad en Acción. (1981).

La decisión para un comportamiento definido, está determinada por la motivación. Ésta a

su vez está influenciada por la estimación del riesgo y por la experiencia, como se puede ver
en la figura 8.

Hay que atribuir importancia decisiva al complejo de la motivación. Aquí es posible,

intervenir directamente en la estructura de motivaciones del trabajador mediante la influencia
y con ello ocasionar su propia decisión para un comportamiento seguro.

Estas relaciones, algo complicadas a primera vista, se dejan representar muy claramente
con una balanza de motivaciones, como se mostrará en la siguiente representación de un
conflicto de motivación:

En un taller de reparaciones de automóviles, por ejemplo, se presenta, cinco minutos

antes de terminar la jornada, un buen cliente antiguo. El tubo de escape de su coche esta
defectuoso. Ruega, que se le efectúe la reparación en seguida, ya que a la mañana
siguiente debe salir para hacer un largo viaje. El encargado llama a un joven mecánico (M)
para que efectué el trabajo. La plataforma elevadora está ocupada. M. Sabe, que ahora
debe levantar sobre tacos dicho coche. Los soportes no se encuentran lejos, ni cerca, pero
M. tiene hoy prisa. Se ha citado después del trabajo con su mujer para comprar las cortinas
para su nuevo departamento recién adquirido.

Ahora se planeta la pregunta: ¿No utilizo los soportes (ahorro tiempo) y me arreglo con el
gato?

Todas las consideraciones que realiza M. en este conflicto de motivaciones, vamos a

observarlas ahora más cerca en cámara lenta. Según el esquema primeramente hay que
partir de la situación peligrosa. Ésta existe, ya que el vehículo está sólo levantado mediante
el gato. Los soportes están para asegurar la caída del coche pero todavía no están
colocados.

Ahora, se efectúa un cálculo de riesgo (subjetivo). M. reflexiona sobre la probabilidad de

que el coche pueda caer y el posible alcance de la gravedad de la lesión.

En este cálculo entra su experiencia. Si no le ha sucedido nunca, que en estas

condiciones el coche pueda resbalar del gato, entonces la estimación del riesgo será menor.

Pero si recuerda de algún accidente ocurrido anteriormente por proceder de esta forma,
entones el cálculo del riesgo, sin duda alguna es mayor.

Después del cálculo del riesgo viene la motivación. M examina todo lo que habla a favor y
en contra de la utilización de los soportes. En este tanteo también entra la experiencia y el
cálculo del riesgo.

Vamos a poner de manifiesto paso a paso la lógica de este conflicto motivacional de

manera que pesemos los motivos. La figura 9 muestra la balanza de motivaciones en su
posición inicial. La aguja se encuentra entre el campo positivo (+) y el negativo (-) (posición
cero) si la indicación se efectúa en el campo positivo entonces predominan los motivos
fomentando la seguridad, por consiguiente se actúa con conciencia de seguridad. Si la aguja
pasa al campo negativo, entonces predominan los motivos que impulsan a obrar en contra
de la seguridad.

Los distintos motivos se colocan ahora en forma de pesas.

El mecánico en el ejemplo, primero no tiene tiempo. Este motivo es medianamente

pesado e influyente que le empuja a no utilizar los soportes. Por consiguiente en el lado
derecho de la balanza se pone la pesa de motivación “no hay tiempo”.

Bueno, M. quiere prescindir de los soportes, pero también se acuerda de que tiene que
dar buen ejemplo a los aprendices en el taller. Sencillamente, él mismo no se puede permitir
trabajar de esa manera, ya que a diario repite a los aprendices que utilicen soportes. Este
motivo “soy ejemplo” es para él muy fuerte (por tanto pesa más, gráficamente mayor
espesor) la aguja de la balanza de motivación pasa al lado positivo.

Figura 5. Balanza de Motivaciones

Fuente: La Balanza de Motivaciones. Sam. Revista Seguridad en Acción. (1981).

Pero, así piensa M., para una reparación de tan corto tiempo es demasiado engorroso
colocar especialmente los soportes, para eso soy demasiado perezoso (motivo “demasiado
perezoso” que tiene el mismo peso que el ser ejemplo) la aguja se inclina otra vez para la
derecha.

M. por la experiencia, piensa también, que es posible que sea lesionado gravemente, si el
coche cae. Aún sin pensar en los dolores (“hace daño” representado en su peso) ello puede
traer consigo que pueda pasar bastante tiempo en el hospital. Aunque si efectúo la
reparación rápidamente, piensa M., recibiré una buena propina (motivo “más dinero” con su
peso correspondiente).

La aguja de la balanza de motivaciones se pasa otra vez al campo derecho (figura 10).

Figura 6. Balanza de motivaciones

Fuente: La Balanza de Motivaciones. Sam. Revista Seguridad en Acción. (1981).

Por otro lado, piensa M. también debo cumplir los reglamentes de seguridad (clima de
seguridad, estándares tomadas por la empresa y control de su cumplimiento). Aunque este
motivo, lamentablemente, es muchas veces muy débil. Al poner la pesa de motivación “el
reglamento Obliga” con un valor bajo en peso, la señalización se hace indiferente (Figura
11).

M. hora no sabe qué hacer. Está dudando entre la decisión por actuar con seguridad o lo
contrario. Entonces se acuerda de sus antiguos compañeros y superior directo. Seguro que
no dirán nada, si por el momento no utiliza los soportes, ellos lo suelen tolerar (Figura 11).

Y precisamente esta callada tolerancia, decide en el último momento el conflicto de

motivaciones. Al colocar la piedra negativa “se tolera” con un bajo valor jerárquico o peso
relativo. La decisión está tomada. M prescinde de los soportes y se pone ante situación
peligrosa.
 Figura 7. Balanza de motivaciones

Fuente: La Balanza de Motivaciones. Sam. Revista Seguridad en Acción. (1981).

En el caso de que se hubiera comportado de forma segura (utilizando los soportes) no

pasaría nada. En el caso de decisión de comportamiento inseguro (prescindiendo de los
soportes) puede que tampoco pase nada o que se produzca el accidente. Estas
consecuencias del comportamiento se almacenan en el cerebro como experiencias que, la
“próxima vez” estarán incluidas en el cálculo del riesgo y en la motivación. La experiencia
puede influir también directamente en el comportamiento, entonces el proceso de
pensamiento motivacional queda desconectado” (Sam, 1977:4-10).

Modelo de Homeostasis del Riesgo

“Dadme una escalera el doble de estable y subiré el doble de alto. Pero si me dais una causa
para ser prudente, me mostraré el doble de reticente.”
(Gerald Wilde,1998, vol.2.VII.c56:56.11)

Para comprender todo el contexto de la teoría y no mal interpretarla como a

veces a sucedido, se expone a continuación los significados que el autor de la
teoría presenta en su libro.

Tomar un riesgo: exponerse a sí mismo a pérdidas potenciales (Gerald Wilde; 1994, En

línea)
 Riesgo deseado: el nivel de riesgo que una persona elige aceptar para maximizar el
beneficio global esperado de una actividad (Gerald Wilde; 1994, En línea)

Homeostasis: un proceso regulatorio que mantiene la salida cerca del objetivo deseado
compensando los disturbios de influencias externas. Por ejemplo, la temperatura interior del
cuerpo humano es mantenida homeostáticamente dentro de límites relativamente estrechos
independientemente de variaciones mayores de la temperatura del aire de los alrededores
(Gerald Wilde; 1994, En línea)

Homeostasis del Riesgo: el grado de conducta de toma de riesgo y la magnitud de

pérdidas debidas a los accidentes y enfermedades dependientes al estilo de vida son
mantenidos a través del tiempo, a menos que haya un cambio en el nivel de riesgo
deseado(Gerald Wilde; 1994, En línea).

Teoría Homeostasis del Riesgo (THR)

La Teoría de Homeostasis del Riesgo sostiene que en cualquier actividad, las personas
aceptan un cierto grado de riesgo subjetivamente estimado para su salud, seguridad (cuadro
b, figura 7) y otras cosas que valoran a cambio de los beneficios que esperan obtener de
dicha actividad (cuadro a, figura 7), en nuestro caso el trabajo.

Figura 8. Modelo Homeostático del Riesgo

Fuente: Modelos de Accidentes: Homeostasis del Riesgo. Enciclopedia de Salud y Seguridad en el

Trabajo de la OIT, Capítulo 56: Prevención de los Accidentes (1998).
 En cualquier actividad en curso, las personas chequean continuamente la magnitud del
riesgo al que sienten que están expuestas. Luego la comparan con la magnitud del riesgo
que están dispuestos a aceptar y tratan de reducir la diferencia entre ambas magnitudes a
cero. De esta manera, si el nivel de riesgo subjetivamente experimentado es menor que el
aceptable, la gente tiende a enrolarse en acciones que incrementan su exposición al riesgo.
Sin embargo, si el nivel de riesgo subjetivamente experimentado es mayor que el aceptable,
la gente trata de aplicar una mayor precaución (cuadro c, figura 7).

Consecuentemente, las personas elegirán su siguiente acción de tal manera que la

magnitud del riesgo subjetivamente esperado sea igual al nivel de riesgo aceptado (cuadro
d, figura 7). En el transcurso de esta siguiente acción, el riesgo percibido y aceptado son
nuevamente comparados y la siguiente acción de ajuste es elegida con la idea de minimizar
la diferencia entre éstos y así sucesivamente.

La suma total de todas las acciones de ajuste entre todos los integrantes de la población
sobre un periodo de tiempo amplio (uno o varios años quizás) determina la tasa temporal de
accidentes y enfermedades relacionadas con los estilos de vida en la población.

Dichas tasas, además de ser experiencias de riesgo personales más directas y

frecuentes, a su vez influencian la cantidad de riesgo que la gente espera asociar con varias
actividades, y con acciones particulares dentro de dichas actividades sobre el siguiente
periodo de tiempo. De manera acorde, la gente decidirá sus acciones futuras y estas
acciones producirán la tasa subsecuente de incidentes creados por el hombre. Así se forma
un "ciclo cerrado" entre el pasado y el presente y entre el presente y el futuro. Y en el largo
plazo, la tasa de incidentes creados por el hombre esencialmente depende de la cantidad de
riesgo que la gente está dispuesta a aceptar o tolerar.

En consecuencia, si queremos hacer el intento de reducir los accidentes o pérdidas,

dicho intento debería estar dirigido a reducir el grado de riesgo aceptado por la población.
La clave propuesta para su entendimiento es la siguiente hipótesis:

“La gente altera su conducta en respuesta a la implementación de medidas de seguridad

y salud, pero lo riesgoso de la manera en que actúan no cambiará a menos que esas
medidas sean capaces de motivar a la gente a variar la cantidad de riesgo que están
 dispuestas a tomar”.

El hecho de que el nivel de riesgo deseado sea modificable es una razón suficiente para
desbancar el mito de que la teoría de homeostasis de riesgo es pesimista y de que las tasas
de accidentes no pueden ser reducidas (Gerald Wilde; 1994, En línea).

En resumen las premisas básicas de la teoría de la homeostasis del riesgo:

La primera es la idea de que las personas se fijan un nivel de riesgo asumido, es decir,
aquél que aceptan, toleran, prefieren, desean o eligen. Es un nivel que depende de las
ventajas e inconvenientes percibidos respecto a las alternativas de comportamiento seguras
e inseguras, y determina el grado de riesgo para la salud y la seguridad a la que se exponen.

La segunda premisa se basa en que la frecuencia real de las muertes, las enfermedades
y las lesiones que dependen del estilo de vida, se mantiene en el tiempo mediante un
proceso de control autorregulado de ciclo cerrado. De este modo, las fluctuaciones en el
grado de precaución aplicado por las personas a su comportamiento determinan las subidas
y las bajadas en el deterioro de su salud y su seguridad, y viceversa.

Tercero, los altibajos en el grado de deterioro real ocasionado por el estilo de vida
determinan a su vez las fluctuaciones en el grado de precaución con que las personas se
comportan.

Por último, de acuerdo con la tercera premisa, el nivel de deterioro de la vida y la salud
provocado por el comportamiento humano, puede atenuarse mediante intervenciones
eficaces en la reducción del nivel de riesgo que las personas están dispuestas a correr; es
decir, mediante la aplicación de programas que aumenten el deseo de la población de estar
vivos y sanos. (Botta, 2007;nº3:12)

FACTORES PERSONALES INVOLUCRADOS EN EL COMPORTAMIENTO

Como uno de los factores de riesgo de accidentes es el comportamiento o

conducta de los trabajadores, hay que entender qué es y cómo se produce,
pero antes aclarar la diferencia entre comportamiento y conducta, como ilustra
Delgado y Delgado (2006):

“…aunque en la actualidad la diferencia apenas se utilizan, usándose indistintamente

comportamiento y conducta, según Parra (2006): "en español el término behavior (inglés)
puede ser traducido de las dos maneras" (comportamiento o conducta). Es válido declarar
que la principal distinción que se realiza en la literatura española en cuanto a estos
conceptos se refiere: a que el comportamiento es expresión de la personalidad, mientras que
la conducta no siempre manifiesta los contenidos personológicos, poseyendo un carácter
más respondiente y otorgándole, por lo tanto, un papel más pasivo al sujeto. Es curioso
cómo el comportamiento ha adquirido un significado que demuestra una mayor implicación
del sujeto, hecho relacionado con la etimología de la palabra, también proveniente del latín
comportare, pero que significa implicar, mientras la raíz etimológica de conducta indica algo
externo, guiado…”.

Por tanto, se preferirá el término comportamiento, porque en nuestro caso de

trabajadores en una organización, su comportamiento puede estar influenciado,
pero nunca guiado en su totalidad por la organización, siempre tendrá el poder
de decidir al final su comportamiento.

Comportamiento: Todas las acciones manifiestas de una persona que otros pueden
observar directamente.

El comportamiento puede estar influido por muchos factores, y normalmente está

influenciada a la vez por muchos de ellos. Entre los factores que dirigen la conducta están
los procesos mentales y los que la influencian son las interacciones con otras personas -
entorno social -

Se entenderá por procesos mentales todas las actividades psicológicas privadas que
incluyen pensar, percibir y sentir que otras personas no pueden observar directamente
(Lahey, 1999).
Actitud y Comportamiento

“La Teoría de Acción razonada (fishbein y Ajzen, 1980) postula que el

comportamiento está determinado por la intención conductual, y que a su vez
se expresa por medio de las actitudes hacia la conducta y de la norma
subjetiva. Estos dos componentes, se explican atendiendo a la base
informativa o creencias y una evaluación que la persona realiza de cada una
de dichas creencias conductuales, y la motivación para acomodarse a la
norma subjetiva respectivamente como se ilustra en la figura 14. Puesto que
las creencias representan la información poseída acerca del objeto, lo que en
definitiva se defiende es que el comportamiento está en última instancia
determinado por la información del sujeto. El modelo también reconoce la
posible influencia de variables externas.” (Morales -coord. -, 1994:559)

Figura 9. Modelo de Acción Razonada

Fuente: Morales –coord.-Psicología social. (1994), Cáp. 20 Modelos Combinatorios del Cambio de Actitud

Tipo de Información o Creencias

Fishbein y Ajzen definen las creencias como información que se
convierten en certezas subjetivas, que puede o no coincidir con la realidad
objetiva. Ésta se obtiene a través de tres formas (Morales -coord. -,
1994:556)

Conexión Objeto/atributo a través de la observación directa (O es X):

la experiencia resultante de mantener un contacto personal con los objetos
lleva a la adquisición de un número considerable de creencias que se
conservan con certeza máxima, al estar validadas continuamente por la
experiencia. Esta clase especial de información conforma las llamadas
“creencias descriptivas”, que suelen tener un peso privilegiado en las
actitudes de los individuos (Morales -coord. -, 1994:556).

Relación que se encuentra más allá de la realidad observada (O

entonces X): llamadas “creencias inferenciales”. Éstas se pueden haber
logrado por medio de relaciones previamente aprendidas o mediante el uso
de sistemas formales de codificación. En cualquier caso, la base de creencia
inferencial es siempre alguna clase de creencia descriptiva. Por ejemplo,
podemos haber aprendido en el pasado que las personas que lloran lo hacen
porque están tristes, lo que nos permite al encontrar una persona que esta
llorando, deducir que esta triste. Es importante señalar que no siempre se
aprende a través de la observación, sino que proceden del aprendizaje
indirecto. Por ejemplo, podemos creer que personas que viven en playas
paradisíacas son felices, aunque nunca hemos estado en una de ellas y
conocido a un habitante, sino que se ha deducido a partir de lo grato de las
playas (Morales -coord. -, 1994:557).

Creencias informativas. Es decir, creer lo que otros dicen. Esto se da

durante los primeros años de vida y durante las etapas sucesivas (colegio,
grupos de iguales, medios de comunicación). El que la persona esté
expuesta a una información emitida por un agente externo forme o no una
creencia informativa depende, de una gran variedad de factores que
 condicionan la aceptación del mensaje. La exposición a la información
conduce en todos los casos a la formación de una creencia descriptiva. Si,
además, la información se acepta, entonces la creencia se convierte en
informativa. Está fuera de duda que la mera exposición de una información
(S dice O es X) no determina necesariamente su aceptación o aprobación (O
es X) (Morales -coord. -, 1994:557).

Actitud
Basándose en diversas definiciones de actitudes, Rodríguez (1991), definió la
actitud como una organización duradera de creencias y cogniciones en general,
dotada de una carga afectiva a favor o en contra de un objeto definido, que
predispone a una acción coherente con las cogniciones y afectos relativos a
dicho objeto.

“Las actitudes se aprenden a través de nuestras experiencias y las aprendemos de los

demás” (Olson y zanna 1990): por ejemplo el dulce sabor de las galletas de chocolate
genera una actitud positiva hacia ellas a partir de la creencia descriptiva realizada, es por
experiencia directa y los padres que modelan actitudes positivas hacia vecinos peruanos
tienen una mayor probabilidad de que sus hijos muestren efectivamente esa misma actitud
hacia ellos (creencias informativas). (Lahey, 1999)

La actitud tiene tres componentes:

Componente cognoscitivo: para que exista una actitud, es necesario que exista también
una representación cognoscitiva del objeto. Está formado por las percepciones y creencias
hacia un objeto, así como por la información que tenemos sobre un objeto. Los objetos no
conocidos o sobre los que no se pose información no pueden generar actitudes. La
representación cognoscitiva puede ser vaga o errónea, en el primer caso el afecto
relacionado con el objeto tenderá a ser poco intenso; cuando sea errónea no afectará a la
intensidad del afecto.

Componente afectivo: es el sentimiento en favor o en contra de un objeto social. Es el

 componente más característico de las actitudes.

Componente conductual: es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una

determinada manera. Es el componente activo de la actitud.

Los tres componentes coinciden en que son evaluaciones del objeto de actitud. En efecto
las percepciones, creencias o la información puede ser favorables o desfavorables, los
sentimientos positivos o negativos y el comportamiento o intenciones de comportamiento de
apoyo u hostiles.

La actitud, en si misma, no es directamente observable, ha de ser inferida de ciertas

respuestas mensurables y que refleja una evaluación global positiva o negativa del objeto de
la actitud.

Entonces las actitudes nos predisponen a actuar y sentir de una determinada manera. La
actitud puede servir a la persona para responder ante el objeto actitudinal en forma rápida
cada vez que éste se presente, ya que la evaluación está realizada frente a tal objeto. De no
ser así, se vería obligado a analizar cada vez todas y cada una de las creencias, con el
esfuerzo cognitivo que ello implica
Según Lingle y Ostrom la actitud produce un aprendizaje selectivo, de tal modo que las
personas recuerdan mejor la información y las comunicaciones favorables cuando su actitud
es positiva y a la inversa o simplemente carecen de información.

Por tanto como postula el modelo de procesamiento automático de Fazio (1990) la

conducta de la persona en una situación inmediata frente a un objeto es función de sus
percepciones antes de encontrar en sus constructos de memoria, la actitud hacia ese objeto,
y al encontrarla esta actitud puede guiar las percepciones de dicho objeto en la situación
inmediata como también su proceder, pero actuaría bajo el objeto actitudinal guardado en la
memoria y no el que esta presente frente a él (Morales -coord. -, 1994:496-523)
.
Cambio de Actitud
La persuasión es una fuente importante de cambio de actitud y opiniones, pero
la discrepancia que con frecuencia existen entre nuestras actitudes y el
comportamiento es otra causa fundamental de dicho cambio. Cuando no hay
consistencia entre el comportamiento y las actitudes. A menudo éstas tienden a
ajustarse al comportamiento y no al contrario. Leon Fiestinger (1957) formuló la
teoría de la Disonancia Cognitiva para explicar la tendencia del ser humano a
cambiar sus actitudes y opiniones para hacerlas consistentes con el
comportamiento; su tesis central es que las inconsistencias que hay entre
actitudes y la conducta resultan incómodas, lo que explica que las personas se
esfuercen para reducir esa incomodidad o disonancia. Por lo general, el ser
humano reduce la disonancia de la manera que le sea más fácil, es decir o
cambia su opinión o cambia su comportamiento, pero los experimentos han
demostrado que al realizar un comportamiento que es contrario a su actitud
finalmente termina cambiando su actitud para disminuir la disonancia.

Actitud hacia la Prevención de Riesgos Profesionales

Se puede definir y entender con los conceptos ya explicados que es la
evaluación de la aceptación o rechazo a las acciones para prevenir los riesgos
profesionales (PRP), esto implica que si una persona tiene una actitud de
aceptación, tenderá a percibir (prever) los riesgos con lo que se inicia el
proceso preventivo, también tenderá a asimilar más información respecto a los
riesgos y como evitarlos, cómo también aumentará la probabilidad de terminar
el proceso preventivo “preactuando” frente a las situaciones, mientras que si
tiene una actitud de rechazo tenderá a no percibir los riesgos como también a
evitar participar en los Programas Preventivos o adquirir información relevante
para realizar su trabajo de forma segura, lo que predispone a la persona a
rechazar la prevención y, por tanto, aumenta la posibilidad de realizar actos
subestándares o tomar decisiones en perjuicio de su seguridad. Esto lo
respaldan algunas investigaciones que relacionan las actitudes con el
involucramiento en accidentes pasados tanto como futuros (López- Mena,
1998).
Motivación.

“La motivación como concepto se refiere a un estado interno que activa y dirige nuestros
pensamientos, lo que sentimos y hacemos” (Lahey, 1999).

“Algunos motivos se basan claramente en estados fisiológicos internos, como el hambre,

sin embargo otros motivos, como al motivación por el éxito, se basa en claves externas y
que cumplen una función importante”. (Lahey, 1999)

Motivación Intrínseca y Extrínseca

“Hablamos de Motivación Intrínseca cuando la persona está motivada por la naturaleza
inherente de la actividad, del placer de dominar algo nuevo o de las consecuencias naturales
de la actividad. Por otro lado, la Motivación Extrínseca es una motivación externa a la
actividad, en lugar de ser una parte inherente a ella, por ejemplo el interés de desarrollar
bien un trabajo para sentirse admirado por los demás” (Lahey, 1999).

Las personas motivadas intrínsecamente tienden a esforzarse más, disfrutan más de su

trabajo y, a menudo rinden, de forma más efectiva y creativa que las personas motivadas
extrínsecamente (Lahey, 1999).

La Influencia de la Motivación en las Personas

Para comprender el funcionamiento en las personas hay que comprender la
complejidad de la motivación y conocemos como interviene en la conducta
preventiva o frente al riesgo a través de los modelos de Homeostasis del riesgo
y la balanza de motivación

“El problema de las motivaciones es quizás el más complejo de cuantos plantea el

comportamiento humano. Así que intentaremos plantear algunos factores básicos y poner en
manifiesto los aspectos más complejos. Se consideraron, pues, por este orden: La
motivación jerárquica y la múltiple, permanencia de las necesidades psicosocial y los
conflictos de motivos” (NSC - Mapfre, 1977).

Jerarquía de motivos (o necesidades). Quiere decir simplemente que ciertas

necesidades tienen prioridades sobre otras; Maslow propuso que no somos un mosaico
desordenado de motivos, sino que nuestros motivos están organizados en una jerarquía
ordenada, desde lo más básico hasta los más personales y avanzados, pero hay
excepciones como personas que pueden soportar necesidades inferiores no satisfechas por
ir tras motivos superiores (NSC - Mapfre, 1977).

Un ejemplo de esto es que el profesional de seguridad que elabora sus planes con
esmero y somete a la aprobación de su jefe todos los detalles de su Programa puede
manifestar un deseo abrumador de éxito y aprobación, mucho mayor que su necesidades de
afecto, tanto más si prescinde del tacto para las relaciones humanas en su trato con los
trabajadores. Quizás esté tan poseído de sus éxitos personales y de la aprobación recibida
por los mismos que imponga a los trabajadores unos planes que éstos se negarían a aceptar
libremente. (NSC - Mapfre, 1977).

Motivación múltiple. Las personas rara vez se ven motivadas por una sola necesidad;
en un momento dado actúan sobre ella muchas fuerzas. Por ejemplo, a la hora del almuerzo
uno puede comer porque necesita alimento o simplemente porque es el momento oportuno.
Sin embargo cualquiera puede aplazar media hora su almuerzo para reunirse con sus
amigos y almorzar con ellos, de este modo compaginará dos necesidades: la de pertenencia
de grupo y la de comer (NSC - Mapfre, 1977).

Permanencia de las necesidades psicosocial. Es análoga a la de necesidad biológica: se

satisface una vez y después de un tiempo vuelve a ser una necesidad, como la necesidad
de comer, por tanto siempre se está procurando satisfacerlas, aunque no siempre se
consigue. Conviene advertir también que las satisfacciones que buscan los individuos no
siempre cubren las mismas necesidades. En un momento dado puede actuar la motivación
de aceptación social, mientras que en otro la necesidad que se experimente con mayor
urgencia será la de afecto, en el caso de las empresa en un momento pueden pasar por la
necesidad de la producción o de la calidad, como también así la necesidad de hacer algo
para evitar accidentes (NSC - Mapfre, 1977).

Conflicto de motivos Las necesidades pueden estar en conflicto unas con otras. La
búsqueda de afecto puede llevar a un comportamiento diferente con los compañeros de
trabajo y con los supervisores. Ciertos conflictos pueden resolverse de un modo sencillo,
pues las alternativas existentes suponen siempre la satisfacción positiva de las necesidades,
 sea cual fuera el modo de actuación del sujeto. Otros conflictos pueden tener, en un extremo
una satisfacción positiva y en otro, un resultado negativo o no querido. Las elecciones que
causan problemas son las que ponen al individuo en un dilema. La solución depende de
como haya aprendido el sujeto a resolver tales situaciones. Tanto si huye del problema como
si lo afronta decididamente, para actuar sobre él (NSC - Mapfre, 1977).

Motivación para la prevención de accidentes

El proceso de cambio de comportamiento seguro propone la motivación para influenciar

el cambio, al igual que los cuatro modelos teóricos. En principio, hay cuatro formas en las
que se puede motivar a los trabajadores para reducir su nivel de riesgo asumido:

a. Reducir los beneficios previstos de las alternativas de comportamiento peligrosas.

b. Aumentar los costos previstos de las alternativas de comportamiento peligrosas.
c. Aumentar los beneficios previstos de las alternativas de comportamiento seguras.
d. Reducir los costos previstos de las alternativas de comportamiento seguras.

“Aunque se ha comprobado que algunos de estos planteamientos son más eficaces que
otros, la idea de que la seguridad puede mejorarse influyendo en la motivación es muy
antigua, como demuestra la existencia universal de una legislación sancionadora”.

La sanción. Aunque la aplicación de legislación sancionadora es uno de los intentos

tradicionales de la sociedad de motivar a las personas en materia de seguridad, los datos
relativos a su eficacia son inciertos.

Cabe destacar el efecto “profético” de la atribución: si se atribuyen características

indeseables a las personas, éstas pueden comportarse como si realmente las tuvieran. No
hay más que tratar a las personas como si fueran irresponsables y algunos acabarán
comportándose como tales.

La sanción tiene efectos secundarios negativos. Genera un clima organizativo

disfuncional, marcado por el resentimiento, la falta de cooperación, el antagonismo e,
incluso, el sabotaje. Como resultado, es posible que el mismo comportamiento que se
trataba de prevenir se fomente en la práctica.
 El Incentivo. A diferencia de la sanción, los programas de incentivos producen el
resultado para el que fueron concebidos, así como el efecto secundario positivo de crear un
clima social favorable. La eficacia de los programas de incentivos y reconocimiento para
perfeccionar la seguridad se ha establecido inequívocamente. En un estudio reciente de más
de 120 evaluaciones publicadas de distintos tipo de prevención de accidentes de trabajo, se
comprobó que los incentivos y el reconocimiento, en general, eran más eficaces en materia
de seguridad que las mejoras técnicas, la selección de personal y otras formas de
intervención, como la acción disciplinaria, la concesión de permisos especiales y los
programas de ejercicios y reducción del estrés (Botta, 2007;nº3:16-17).

Percepción del Riesgo

Para comenzar a describir el fenómeno de la percepción respecto al concepto

de riesgo, que ya se definió anteriormente, hay que clarificar que se entiende
por percepción.

Percepción

Percepción es un proceso cognoscitivo de organización e interpretación de datos

sensoriales o sensaciones que entran para desarrollar la conciencia del entorno y de uno
mismo (Davidoff, 1989).

La percepción construye el punto donde la cognición y la realidad se encuentran, y

depende de un factor externo, que es el estímulo, donde se coloca un mínimo de atención
proveniente del mundo que nos rodea, que nos aporta información a través de las
sensaciones y depende de un factor interno determinado por experiencias concretas de
aprendizajes, recuerdos, motivos, emociones y habilidades para entender lo que se está
sintiendo por quien percibe (habilidades constructivas y fisiológicas) (Lahey, 1999).

A veces el sujeto no se da cuenta de todo lo que percibe por colocar atención

en algo específico, pero sigue percibiendo otras cosas de forma no conciente.
En otras ocasiones el individuo no parece darse cuenta de lo que realiza por
estar llevando a cabo hábitos de forma automática o costumbres adquiridas lo
que hace que no tenga plena conciencia de su accionar.

La percepción, al igual que el aprendizaje, actitud y la motivación, debe inferirse

a partir de la actuación del individuo, ya que no es directamente observable.

Percepción del Riesgo “Subjetivo” de Accidentes

La percepción del riesgo subjetivo se presenta como un factor desencadenante de

determinadas conductas ante situaciones potencialmente peligrosas. En definitiva, la
percepción que tienen las personas de sufrir un accidente es crucial a la hora de explicar el
porqué los individuos se implican en la realización de conductas en las que su salud puede
verse seriamente afectada (Morillejo y Martínez, 2002: En línea).

Entendiéndose entonces la percepción del riesgo como el proceso cognoscitivo

en que organizan e interpretan los estímulos del entorno para desarrollar la
conciencia de los peligros presentes en él, a través de las sensaciones y así dar
información al proceso deductivo encargado de inferir los posibles
acontecimientos no deseados y sus posibilidades de ocurrencia. En otras
palabras, la percepción del riesgo procesa la información amenazante del
entorno para deducir que es lo que puede pasar: infiriendo a la vez las
posibilidades de ocurrencia de cada situación hipotética.

El trabajador al percibir el riesgo puede decidir sus conducta preventiva o no -

comportamiento subestándar o estándar- en función del procesos cognitivos
internos donde se incorporan experiencia, conocimiento, creencias, actitudes,
motivos, las normas subjetivas del sujeto, las presiones sociales percibidas para
ejecutar dicha conducta (normas sociales), el rol que una persona desempeña a
la hora de percibir el riesgo (empresario, supervisor, trabajador, experto), la
conciencia de sus habilidades sicomotoras y de toma de decisiones.
 No se debe dejar de considerar a la persona como un ser que interactúa
con el medio que le rodea, participa de una cultura y de una subcultura que
alimenta sus percepciones, sus creencias y valores y, por supuesto sus
sesgos inferenciales (Morillejo y Martínez, 2002).

Esto implica que la percepción del riesgo a parte de ser un modelo cognitivo,
también es social como afirma Meliá y las presiones de origen social, las
expectativas culturales y las normas sociales que presenta una empresa a
través de la cultura de seguridad, la respuesta ante la seguridad de sus
superiores y sus compañeros influyen en su capacidad de percepción del riesgo
principalmente a través de la actitud, las normas subjetivas y los motivos.

En definitiva la percepción del riesgo es la percepción que tienen las personas

de sufrir un accidente.

Tendencias en la percepción subjetivas del riesgo (Niño, 1991).

a. Sobreestimar los eventos de baja probabilidad (por ejemplo accidentes catastróficos,

o sobreestimar los eventos de alta probabilidad (por ejemplo, los riesgos de muerte por
tabaco)

b. Cuando más próximo o cercano hemos estado de un evento, más probable se le

considera (por ejemplo; Accidente sufrido por un compañero de trabajo o un familiar, ver un
accidente en la carretera hace que se levante el pie del acelerador por un rato, etc.)

c. Se suele evitar los riesgos para garantizar ganancias, así como correr riesgos para
reducir las pérdidas (el evitar males valorados como “mayores”. Tiempo, averías, ocultar
errores, más trabajo, etc.)

d. Sobreestimar la probabilidad de los efectos favorables y subestimar los

desfavorables.
 e. El no tener accidentes Induce a creer que disminuye la probabilidad de tenerlos en el
futuro, incluso en riesgos independientes de la propia actividad (ejemplo accidentes sufridos
por trabajadores con basta experiencia a causa del exceso de confianza)

f. El riesgo que está dispuesto a aceptar como no amenazante (ejemplo, es muy

probable que si me ofrecen 100 pesos seguros, o 1.000 pesos a cara o cruz, me arriesgue
por la apuesta. Pero si me ofrecen 100 millones seguros o 1.000 millones. a cara o cruz, es
más que probable que me decida por la opción segura).

g. Nivel de tolerancia al riesgo sea muy alto. Por tanto se actúa de forma precavida o
con cautela.

h. Su riesgo percibido es muy bajo, es decir presenta un optimismo exagerado y

obcecado en relación a posibles eventos negativos, por tanto, presenta un optimismo
ilusorio, un sesgo perceptivo positivo que realiza el individuo respecto de si mismo y su
entorno social (Sánchez-Vallejo, Rubio, Páez y blanco, 1998)

Error en el comportamiento

El error forma parte normal del comportamiento, es decisivo en el aprendizaje de nuevas

destrezas y conductas, así como en la conservación de estas últimas.

Los errores difieren unos de otros por la función de procesamiento de la información a la

que afectan; por ejemplo, pueden adoptar la forma de sensaciones falsas debidas a una
estimulación deficiente o atenuada de los órganos sensoriales, a fallos de atención debidos
a la exigencia de una estimulación prolongada o compleja del entorno, a distintos tipos de
lapsus de la memoria o a errores de juicio o de razonamiento. Estos representan una
interrupción de las diversas funciones de procesamiento de información.

La clasificación del error más correcta hasta ahora son las que se ocupan de la
naturaleza del comportamiento manifiesto en el momento en que se cometió.

Se trata de clasificación del error que distinguen entre los que ocurren durante la práctica
de un comportamiento basado en la destreza (deslices, lapsus o actos involuntarios) y los
 que se producen en el desarrollo de un comportamiento no calificado o durante la resolución
de problemas (equivocaciones).

Los deslices o errores basados en la destreza se definen como errores involuntarios que
se presentan cuando el comportamiento es de carácter automático o consiste en una rutina
habitual.

Las equivocaciones. Se han clasificado a su vez en dos categorías:

1. Errores basados en las reglas, que tiene lugar cuando el comportamiento requiere la
aplicación de reglas, es decir se comporta sin aplicar las reglas o no se aplicaron esos
conocimientos prácticos adecuadamente.

2. Errores basados en el conocimiento, cometidos al resolver problemas cuando la

persona carece de calificación y de reglas que aplicar. En otras palabras, falta conocimiento

de orden práctico (Feyer, 1998; vol2,VII,c56:56.8-56.11).

FACTORES ORGANIZACIONALES QUE INFLUYEN EN LA OCURRENCIA

DE ACCIDENTES

Política

El significado de Política en el diccionario es: Orientaciones o directrices que

rigen la actuación de una persona o entidad en un asunto o campo
determinado.

La política en prevención de riesgos la realiza la dirección de la organización y debe

extenderse a cada una de sus partes. Es una directriz que rige la actuación de la empresa,
su comportamiento, que se manifiesta a través de la toma de decisiones de cada nivel de la
organización y las acciones para llevar a cabo tales decisiones (comportamientos
personales, con un fin común).
 La política debe buscar que la “prevención de riesgos así como la mejora de las
condiciones de trabajo debe ser objetivo permanente y fundamental de la dirección de la
empresa, al igual que lo son, la producción de bienes y servicios necesarios con el necesario
nivel de calidad, la rentabilidad de su gestión, etc.”.

“La dirección debe manifestar claramente el espíritu y transmitirlo a todos y cada uno de
1
los componentes de su estructura sea cual fuere su función y su nivel .

“La política debe ser el primer punto a desarrollar, ante cualquier planificación de la
actuación en materia preventiva que se vaya a implementar” (VV.AA,1992:1208).

Organización

“la organización de la seguridad puede hacerse con arreglo a varios

criterios” para este estudio se considerará una en “base a una realidad
aceptada universalmente” (VV.AA,1992:1208)

Organización de seguridad integranda (SI)

“Se basa en criterios modernos y “consiste en concebir que la seguridad es instrinsica a
inherente a todas las modalidades de trabajo, por lo que las responsabilidades de seguridad
están en función de las competencias asumidas en el puesto de trabajo. El responsable del
22
trabajo tambien lo es de la seguridad necesaria para realizarlo” .

“En el enfoque de la SI seguirá siendo válido el eslogan <<la seguridad es obra de

todos>>, pero con una mejora consustancial: cada uno sabe la parte que le corresponde,
sus funciones, los medios con los que cuenta y sorbe todo es consciente de que se le
pedirán responsabilidades”. (VV.AA,1992:1208)

Principios para la integración de la seguridad

1º Principio: “Las cuestiones de seguridad deben ser integradas en las
actividades productivas de forma que no puedan ser separadas de estas
últimas” (VV.AA,1992:1208).
“Es un principio básico que se concreta estableciendo por escrito
procedimientos de operación, en los que se integran paso a paso, las
cuestiones de seguridad” (VV.AA,1992:1208) y enseñarlas así a los trabajadores.
“Son normas consustanciales al proceso de trabajo” (VV.AA,1992:1208) y no
accesorios.

2º Principio: para llevar a cabo las acciones preventivas, es esencial que la

dirección de la empresa y sus diversos servicios puedan recurrir a los consejos
y asesoramientos de un servicio especializado a las órdenes directas de la
dirección (VV.AA,1992:1208).

El servicio de staff no realiza funciones de ejecución de la prevención, ya que

esto lo deben realizar los que se enfrentan día a día al peligro, sino, como lo
plantea el manual de seguridad MAPFRE:

“funciones de apoyo y asesoramiento, estimulando, capacitando, potenciando y

valorando los riesgos, los medios, las actuaciones y los resultados, en definitiva,
suministrando instrumentos para la dirección y la ejecución de la seguridad, a efecto de que
funciones alcancen el mayor nivel de eficacia” (VV.AA,1992:1208).

3º principio: Cada miembro de la línea jerárquica tiene la obligación de llevar a

cabo actividades de prevención dentro de la zona o área en la que es
responsable.

Se refiere a la función de ejecutar la seguridad correspondiente a la línea de

mandos y a la ejecución comprende el reconocimiento, evaluación y control de
riesgo.

4º principio: Las actividades deben ser parte de un programa coherente y bajo

un sistema de mejoramiento continuo.

5º principio: Lograr la colaboración de los líderes y jefaturas de la organización.

“La implementación de la SI supone un considerable esfuerzo de estudio,

planificación, organización y de coordinación y es muy [fácil] hacer nada al
respecto si existe una actitud de oposición [o elusión] “al respecto si existe una
actitud de oposición frontal” (VV.AA,1992:1208) de parte de estas personas.

6º principio: “Las acciones formativas en materia de seguridad y en todos los

niveles jerárquicos y de todo el personal de la empresa, son de mayor
importancia” (VV.AA,1992:1208)

La formación de los mandos debe considerar la influencia que tiene sobre el

comportamiento y la actitud general de sus subordinados frente a los peligros y
factores de riesgo, por eso es primordial su capacitación en el tema.
(VV.AA,1992:1208)

Cabe señalar que “el enfrentamiento con problemas para los que no hay
formación suficiente, el tener que afrontar nuevas responsabilidades y trabajos,
son factores que indudablemente influyen, por ello se plantea e insiste en una
implementación paulatina en el tiempo y en el tipo de funciones o actividades
que se integran.” (VV.AA,1992:1208)

Cultura Preventiva

“La Cultura Preventiva es un concepto que se usa en el contexto de la Seguridad y Salud en el

Trabajo, para referirse al conjunto de usos, costumbres, conocimientos, para prevenir los
accidentes y Enfermedades Laborales” (Mendoza, En línea).
Para Mendoza la cultura preventiva es “una cosa concreta que no cuesta tanto
dinero de implantar” y la explica de la siguiente manera:

Sería algo así como hacer todos los trabajos de la empresa "como si cada
uno de ellos pudiera provocar un accidente". Esta forma de trabajar sería la
de todos, (desde el Director hasta el último trabajador o empleado pasando
por todos los técnicos y directivos), para hacer todos los trabajos (los
administrativos, los técnicos y los de dirección.)

La "forma preventiva" de trabajar, ya es conocida y practicada en los

trabajos que se sabe positivamente que pueden provocar un accidente, o
salvar una vida, como por ejemplo las operaciones quirúrgicas o los trabajos
con explosivos; y muchos otros no tan dramáticos, como la ejecución de un
trabajo de compromiso o la repetición de uno que salió mal.

Todos los trabajos van en cadena y cualquiera de ellos puede producir un

accidente para quien lo realiza, y más a menudo y peor, para uno que viene
detrás. Es algo generalmente admitido por todo el mundo que
imprevenciones en los procesos anteriores (dirección, planificación, ventas
etc.) producen condiciones de riesgo en los posteriores (almacenes,
entregas, producción etc.); entonces, es perfectamente lógico que todos los
trabajos han de hacerse "como si pudieran causar un accidente" para que
toda la cadena tenga seguridad.

Trabajar preventivamente no significa ser lento, significa usar la

anticipación en cada parte del proceso, es, en pocas palabras, "hacer las
cosas bien" para el siguiente de la cadena, o sea el cliente (aunque no
sepamos quién es).
Trabajar preventivamente, en el sentido propuesto, permite eliminar los
accidentes y las enfermedades profesionales, pero también un montón de otros
hechos indeseados, tales como errores, retrasos, repeticiones etc., que cuestan
a la empresa el "coste de la no calidad". Por eso, como todos los procesos van
en cadena, cuando ésta trabaja preventivamente, la empresa aumenta la
productividad. Implantar "esta" Cultura Preventiva es una inversión rentable por
partida doble.” (Mendoza, En línea).

Para lograrlo Mendoza afirma que es necesario más que conocimiento para
cambiar a una cultura preventiva “…los conocimientos preventivos no hacen
cambiar, por sí solos, los usos y costumbres de trabajo. Y tenemos pruebas
cercanas, pues no se cruza el semáforo en rojo por desconocimiento de que no
se debe hacer, sino porque es costumbre; o lo que es peor, uno se ve como un
tonto si no lo hace, cuando otros “listos” lo hacen.” (Mendoza, En línea)

Mejorar los usos y costumbres preventivas, se necesita una actuación más

directa, además de aumentar los conocimientos preventivos.

La primera actuación que se necesita para mejorar los usos y costumbres,

es reconocer que presentan un problema: nuestros usos y costumbres de
trabajo no son preventivos y hay que mejorarlos; pues sólo así se buscarán
los medios para resolverlo. Pero, ¿cuales son los usos y costumbres a
cambiar? Aunque difieren en cada empresa individual, la costumbre de “salir
del paso”, afecta a muchas y puede servir de ejemplo. Hacer un proceso de
trabajo, (sea una decisión, una planificación o una soldadura), en modo “salir
del paso” es una fuente inagotable de condiciones de riesgo para los
procesos de trabajo que le vienen detrás, pues como es sabido todos van en
cadena. Necesitamos cambiar esa costumbre de trabajo, por otra, cuya
formulación dependerá también de la empresa particular, y podría ser la de
 “trabajar para el siguiente”.

Ésta es una costumbre preventiva de los accidentes, porque previene

muchos hechos indeseados como errores, prisas, repeticiones etc. que
pueden propiciar accidentes.

Completar nuestros actuales sistemas de gestión de la prevención con los

conceptos de cultura preventiva y los “usos y costumbres de trabajo”,
resultaría lo apropiado; es posible y efectivo introduciendo la formación, la
planificación, la organización el liderazgo etc. específico, que permita
gestionar el cambio cultural desde las costumbres de riesgo, hacia las
costumbres preventivas; pero se necesita el respaldo de todos los actores de
la prevención. Si se consigue, lo demás vendrá por añadidura. Sin embargo,
como hemos dicho, los usos y costumbres de trabajo, están, prácticamente
fuera del circuito de las actuaciones preventivas en curso…” (Mendoza, En
línea)

También Mendoza aclara la tendencia equivocada a identificar la Cultura

Preventiva, la forma de trabajar proactivamente parar evitar los problemas, con
los Sistemas de Gestión de la Prevención

“no es lo mismo trabajar con Cultura Preventiva, que tener implantado un sistema de
gestión de la prevención. La situación es semejante a la que se produce en el campo de la
gestión de la Calidad, donde tampoco es lo mismo tener un sistema de gestión de la
Calidad, incluso certificado ISO 9000, que trabajar con un sistema de Calidad Total en el que
todos en la empresa, hacen su trabajo aplicando la calidad en cada puesto de trabajo.

Y es que el sistema de gestión de la prevención tiene que ver con documentación,

auditorias, y, en general, formalidades de la legislación; la Cultura Preventiva, en cambio, es
una forma de trabajar y no se refiere a documentación. Sin Cultura Preventiva, el uso del
sistema de gestión y sus formalidades tiende a reforzar la cultura del formalismo: nada vale
 si no está escrito y firmado, pero no tiene influencia en que la prevención de los accidentes
forme parte de la manera de hacer el trabajo.

La Cultura Preventiva ha de estar formulada de manera que todos en la empresa puedan

asimilarla y practicarla, por ejemplo "trabajar para el siguiente", y no implica documentación,
porque cualquier persona que trabaja sabe qué necesita su siguiente, y puede hacerlo
directamente si tiene voluntad de ello, sin firmas ni formalismos. Ni siquiera inversiones.

La Cultura Preventiva es, pues, diferente de sistema de gestión de la prevención, y la

existencia de un sistema de gestión no produce necesariamente la cultura preventiva. La
implantación de uno y de otra en la empresa, se hace de manera diferente; mientras la del
sistema de gestión de prevención pueden hacerla expertos externos, la cultura preventiva
requiere el liderazgo de la propia empresa, porque viene del estilo y la filosofía de dirección.
La experiencia en el campo de la Calidad, tan paralelo al de la Prevención, nos lo dice: hay
muchas empresas en las que la implantación del sistema de calidad se ha hecho por
expertos externos, se ha conseguido la certificación y no hay cultura de calidad.

Las empresas han de comprender la diferencia entre la Cultura Preventiva y los Sistemas
de Gestión de la Prevención para saber por qué, a pesar de las grandes inversiones
realizadas en éstos, no se han producido las bajadas de siniestralidad esperadas: la acción
"pura y dura" de los sistemas de gestión es prácticamente irrelevante para la creación de la
cultura preventiva. Si lo hacen, resultará evidente que las actuaciones en el camino de la
Cultura Preventiva son también necesarias para eliminar la siniestralidad” (Mendoza, En
línea)

“en sus Sistemas de Gestión de la Prevención, y el problema de la siniestralidad

continuará por mucho más tiempo del necesario. Aunque hay cada vez más, empresas
pioneras que por su cuenta trabajan la Cultura Preventiva, la gran mayoría no lo hacen, por
diversas razones que valdrá la pena comentar en otro momento: desconocimiento, cultura
de cumplimiento del mínimo legal, escepticismo ante la novedad del concepto cultural etc.
Éstas necesitan el liderazgo y el respaldo de los actores de la prevención para ponerse en
marcha. La Cultura Preventiva necesita su apoyo” (Mendoza, En línea)

Cambios en paradigmas y cambio en cultura

Según Kelley en los tiempos actuales y futuros se acentuará la importancia del
elemento humano (factor humano) en la producción.

“…Considerando el concepto de Deming:

“El objetivo de una compañía es para todos trabajar juntos, como una
orquesta. Los intérpretes no están para tocar “solos”… están para apoyarse los
unos a los otros… un negocio no es meramente una partituras organizativas,
sino todos los músicos esforzándose por metas individuales. Es una red de
gente y materiales, métodos y equipamientos todos trabajando en apoyo de
ambos por un fin en común.”(Kelley,1996;41,7:14-17)

Este elemento humano es altamente influenciado por las actitudes y el

comportamiento. Por tanto la modificación en actitud y comportamiento son las
claves para lograr los objetivos empresariales. “Cuan bien los empleados sean
educados, entrenados y tratados es de mayor importancia que el actual proceso
de trabajo o producto” (Kelley,1996;41,7:14-17).

Según Kelley:
“Aunque este acercamiento sea fácil de entender, requiere tiempo aplicarlo. Requiere de
cambios en paradigmas y cambio en cultura. Pero, ¿qué es cultura? En términos simples es
“la forma en la que andamos. La forma en la que hacemos las cosas; el como nos
relacionamos con otros para resolver problemas”. Entonces, ¿por qué el índice de
accidentes es menos en Japón? ¡Por la forma en que los Japoneses hacen las cosas! La
cultura dicta cuan bien operan las empresas. Para triunfar en este siguiente siglo, la
comunidad empresarial debe adoptar un acercamiento similar a esta.

Cultura es una constante evolución de actitudes y comportamientos. Dicta como loes

empleados actúan y el como es el tipo de trato para con ellos. Demuestra el valor en si de la
compañía y sus empleados, así como determina si un trabajo es seguro o no. La Cultura influye
también en las funciones del negocio, sea seguridad, producción, calidad o programación.
 ¿Puede la Cultura ser cambiada para volverse fuerza positiva y progresiva con marcados y
claros valores? Absolutamente. Pero debe ser una meta a nivel global de toda la compañía.

Un temprano paso en este proceso es conocido como “buy in” (comprar dentro). ¿Cómo
están los empleados de “comprar dentro” de una compañía? ¿Cómo se puede acoger el sentido
de propiedad (“esta es mi compañía, mi producto, mi lugar de trabajo”)? O en resumen, ¿cómo
es adoptada la integración de los empleados y eliminado el síndrome de “no es mi trabajo, no
quiero involucrarme”?

Para responder estas interrogantes, se deben superar muchos obstáculos. Estos obstáculos
son el como los empleados ven las cuatro palabras clave: compromiso, participación,
integración y visibilidad.

Las Cuatro Claves para mejorar la Cultura

La filosofía personal del más alto ejecutivo impacta sobre toda una organización y sobre
todas sus funciones como una cascada. Por tanto, la filosofía de una organización, incluyendo
su compromiso a perder control y reducir los accidentes, es una proyección de los valores
personales del Ejecutivo en Jefe (CEO), las creencias e ideales es entendido y aplicado como
administración media. Cómo la filosofía de la administración media traduce esta filosofía en
práctica es el factor más difícil de asegurar. Al igual como un ejecutivo de aerolíneas dijo: “El
trabajo más difícil de hacer de esta compañía un éxito es subrayando los conceptos de
seguridad y servicio hasta el último empleado”.

La figura 1 ilustra esta dificultad, mostrando que la visión de la administración de alto

mando, participación e integración en la seguridad deja que desear. Notar como la filosofía de la
administración pierde impacto y va yendo en “bajada” continua entre los dependientes. Para
aliviar este problema, la persona de mayor experiencia e influencia debe hacerse presenta (al
menos ocasionalmente) en la base de la pirámide de los empleados actuando de modo modelo
siguiendo las directivas de seguridad o haciendo presencia en alguna reunión sobre seguridad.
Tales acciones dan el correcto mensaje entre los empleados y es reflejo del compromiso y
participación en sentido personal.
 Cuando no se involucran en temas de seguridad, los administradores de mayor rango se
sienten frustrados e ineficientes ya que su mensaje no obtiene una efectiva respuesta. Diferente
el caso de los administradores medios se sienten más poderosos ya que estos reciben
“mensajes mixtos”: reducir los costos y el tamaño de metas de producción. A consecuencia, la
seguridad se ve mermada o solamente reducida a tratos verbales. A consecuencia de esto los
empleados se sienten desvalorados y despreciados. Nadie pregunta su opinión mientras el
abismo entre “ellos y nosotros” crece.

La clave para superar este hueco son la integración y la participación. Cada persona dentro
de la organización debe hacerse visible en el proceso de seguridad e impulsarle de hacer lo
necesario en tal caso. Esto promueve un sentido de valor propio. Los empleados, entonces, se
identifican y se sienten importantes. En consecuencia, se obtienen un estado valores. Los
valores de seguridad (así como otros valores) deben estar basados en una mutua aceptación
de principios que, en efecto, gobiernan los actos.
 Seguridad: administrada, mal administrada y no administrada.
“Cualquier permisión de parte de la administración, la misma lo justifica”. Este es uno de los
más acertados y ciertos conceptos de la psicología del trabajador y de conductas de seguridad.
Significa que en todos niveles, cualquier instrucción, autorización o permisión de la supervisión
hacia los empleados debe percatar que estos se vuelven la misma voluntad de seguridad de la
administración misma. Los tiempos de estas instrucciones son cortos. De autorizarse un
procedimiento inseguro, a pesar de específicas circunstancias de “justificación”, es un
consentimiento de la administración. Consecuentemente, esta se vuelve la manera aceptada.
Este es un último caso de liderazgo como ejemplo.

Desafortunadamente, el mensaje erróneo ya ha sido enviado. Se ha dejado de lado la

seguridad. La parte más básica de (valores de) seguridad han sido sacrificados a un punto que
los empleados notan rápidamente.

En esta crítica coyuntura, la seguridad no está siendo apropiadamente administrada; está

siendo claramente mal administrada. La seguridad ha sido sacrificada a favor de la producción.
Si no resultan consecuencias negativas, la creencia de que el procedimiento de seguridad fue
innecesario se fortalece. Después de todo, tras cualquier razón, no hubo heridos.

La mala administración no significa en si “nadie se preocupa de quien sea haya resultado

herido”. A diferencia, significa que el sistema de valores de la compañía ha colapsado bajo una
siempre-presente prioridad de producción. La mayoría de las compañías dan prioridad al estado
de producción (y, de preferencia, siempre lo harán). Aún así, un supervisor no debe dar elección
entre la producción y la seguridad en orden de efectuar el trabajo correctamente. El supervisor
debe optar por efectuar el trabajo de la manera adecuada, la cuál siempre es la producción de
manera segura.

En ciertas situaciones, sin embargo, seguridad es una función sin administración, sin una
dirección activa. Este “dejo” es muy común en muchas de las compañías pequeñas, las cuales
en general son guiadas por el principio materializado en la impunidad: “No puede pasarnos a
nosotros”. Esto, además, dice a los empleados que nadie importa y que seguridad es apenas de
suerte. Tal acercamiento puede existir incluso en “buenos” programas, como el caso de cuando
nada se hace para alterar las peligrosas condiciones.
Comportamiento y riesgo situacional.
Fortalecer los valores de seguridad cumple en traer actitudes de alineamiento u
ordenamiento con comportamientos responsables. La Figura dos ilustra el constante
intercambio entre rendimiento y el riesgo. Ver que la línea que va describiendo el
comportamiento no es del todo derecha (todos tienen altos y bajos). Comportamiento debe
armonizarse con el riesgo en orden de evitar accidentes. Esta variante de niveles rendimiento
es lo que causa una falla al ser igual que el riesgo situacional de las demandas del trabajo.

Aunque el riesgo situacional y el sistema de demandas son razonablemente fáciles de

mantener bajo control, lo mismo no puede ser dicho por un aporte humano de error, falla u otros
factores. Por lo tanto, accidentes son fallas en el intento de arreglárselas entre el entorno y el
riesgo situacional. Ellos representan el problema de comportamiento vs. el riesgo impactado por
actitudes personales, hábitos y cultura dominante.

Actitudes que manejan el comportamiento

Una definición comúnmente ocupada de actitudes acopla la perspectiva y la reacción
mental. Aún así, esto es solo una definición parcial. Actitud también incluye la correcta
respuesta a esa reacción mental. La forma en que un individuo mira estas cosas (actitudes)
maneja su comportamiento y rendimiento. Muchos de estos conceptos son enlistados aquí con
referencia a su habilidad de impactar acciones. Actitudes, sean buenas o malas, son
contagiosas (son captadas, no enseñadas). Se traspasan en los tiempos y son impactadas por
la vida misma.
1. Apatía. Rasgos: no se preocupa, pasivo, no está alerta. Tal actitud tiene un
determinado efecto en colegas y puede infectar a una organización entera. La gente
apática apenas desea terminar su trabajo, recibir su dinero e irse a casa.
2. Complacencia. Rasgos: Satisfecho, contento, cómodo. Esto ocurre cuando el trabajo
va de manera suave o cuando los asuntos son llevados con ligereza. Los empleados
a veces bajan su guardan y se vuelven vulnerables a los inherentes riesgos.
3. Hostilidad. Rasgos: temperamentales, discutidores, malhumorados. La visión
periférica se contrae debido a la ira y la gente se vuelve víctimas de lo que “nadie
vio” como peligroso que puede verse en plano de admitir una culpa. El enojo no da
paso a un pensar calmado.
4. Impaciencia. Rasgos: precipitado, apurado, ansioso, tenso. La impaciencia causa
que la gente no actúe de otra forma. Promueve un oportunismo mental.
5. Impulsividad. Rasgos: espontaneidad. Esto también dentro del oportunismo. Postula
“Actúa primero, luego pregunta” de manera mental.
6. Impunidad. Rasgos: tratos sin sanción, ni consecuencia, ni castigo. El credo del
oportunista es “no me puede pasar específicamente a mi”.
7. Invulnerabilidad. Rasgos: complejo de Superman, sentirse a prueba de balas. Es
una actitud común entre los buscadores de riesgos. Invulnerabilidad, por supuesto,
es una ilusión.
8. Negligencia. Rasgos: dejado, descuidado, poco prudente. Este involucra en hacer
las cosas mal, sea intencional o no. Negligencia es la base de muchas peleas.
9. Demasiada confianza. Rasgos: presumido. Oportunistas toman “atajos”, y por
general no son descubiertos en ellos. Esta actitud es común entre aquellos quienes
conocen bien su trabajo.
10. Rebeldía. Rasgos: desafiante, desobediente. Estos individuos son hostiles y
dificultan junto con ello el trabajo. Creen que la compañía “les pertenece”.
11. Imprudencia. Rasgos: irresponsable, no es de fiar, egocéntricos. Estas gentes no
piensan antes de actuar y dan actos tipo “al diablo con eso”.
12. Sin propiedad. Rasgos: no consideran nada de personal participación. Es uno de las
actitudes que más da problemas y es pandémica en algunas compañías.

Para cambiar los comportamientos, estas actitudes deben ser modificadas vía
entrenamiento y educación. Actitudes negligentes en entrenar el comportamiento es como
ignorar tiras de pintura antigua a la hora de repintar una casa. La nueva pintura se verá bien
inicialmente, pero eventualmente la vieja condición se mostrará con el tiempo.

Similarmente, a menos que las actitudes sean cambiadas bajo entrenamiento y a través de
ejemplos de seguridad dispuestos por el liderazgo, los empleados pronto se revertirán a sus
viejos comportamientos. Permanentemente cambiando estos modelos requiere un “cambio de
paradigma” (o cambio en la cultura de seguridad). En este cambio, cada persona puede (y
hace) impactar la personalidad de la organización y su cultura. Después de todo, en su base,
una compañía está compuesta por las actitudes, hábitos, morales, personalidad e interacciones
de sus empleados.

El Desafío de una Construcción Moral

Estudios indican que las compañías con baja circulación de despidos de empleados y alta
son los cuales más triunfan en comunicar las metas y políticas de la compañía. Cuando los
empleados sienten que no están compartiendo metas con la compañía, la moral cae, los
despidos aumentan y su sentido de pertenencia se pierde.

Administradores que guardan pocos “secretos” de sus empleados, son honestos y

comunican bien nutriendo en varios casos de excelente moral. Al contrario, estos
fortalecimientos de valores de seguridad y adopta un espíritu productivo junto a los empleados.
Demuestra que la compañía tiene un sistema de activos valores los cuales incluyen la
administración de la seguridad.

Baja moral es un signo seguro de deterioro de las relaciones humanas. Se oculta tras
huelgas, bajo rendimiento, ausentismo, despidos, baja producción, sufrimientos y accidentes.
Construyendo buena moral es una de los grandes desafíos que los supervisores enfrentan-
puede forjar o quebrar una compañía. Alta moral es el sello de una organización bien
administrada y es indicativo de una fuerte cultura de seguridad. Cuando la moral es alta, los
valores se intensifican y los accidentes disminuyen.

Fortaleciendo valores de los empleados

Fortaleciendo los valores de seguridad de los empleados requiere una conciente
acercamiento a actitudes positivas y modificación de conductas. Cumple proveyendo
empleados con las habilidades necesarias para manejarse a si mismos y a otros en orden de
mantener consistente el rendimiento de la seguridad. Esto ha tomado mayor importancia en los
lugares de trabajo de hoy, así como más gente trabaja sin supervisión directa. Deben aprender
a NO tomar riesgos (tales como acelerar un trabajo) solo porque nadie esté mirando. Estos
pueden ser conseguidos incorporando cambio en la cultura, modificación de actitud y
entrenamiento del comportamiento dentro de programas de seguridad existentes.
(Kelley,1996;41,7:14-17)

PROGRAMAS PREVENTIVOS

Programa Control total de pérdidas

“Toda acción preventiva tiene como objetivo evitar accidentes de trabajo, enfermedades
profesionales y7o elevar el nivel de satisfacción en el trabajo. La evaluación económica de la
mayor capacidad productiva, que se puede derivar de la disminución de accidentados y del
posible incremento de la productividad fruto de esas mejores condiciones de trabajo, será sin
duda el beneficio directo obtenido por dicha acción.

Los métodos para realizar esta evaluación del mencionado beneficio, se basa en la
hipótesis sobre el número de accidentes que la acción preventiva, es capaz de reducir. Pero
evaluar lo que se deja de ganar, por no poner en práctica la inversión preventiva, no tiene
una determinación simple: es el problema de la evaluación de costos de la accidentabilidad.

La estrategia del Control Total de Pérdidas se basa en un enfoque que intenta abarcar el
estudio de todas las pérdidas, para todos los conceptos que se producen en la empresa
englobando la prevención de accidentes en su totalidad con todo tipo de pérdidas específica
y efectuando el control, no sólo de las lesiones, sino también de los daños a máquinas y
materiales. Nos permite un adecuado control de los resultados, tanto en lo relativo a las
lesiones y enfermedades, como al estadote seguridad y control de equipos y materiales y al
estado de la higiene industrial y control ambiental.

Se trata de utilizar en la empresa, unas metodologías que permitan minimizar los riesgos
o bien mantenerlos en estado potencial, dentro de unos estándares aceptables, mediante
unas acciones tomadas a través de la estructura de gestión en la empresa.”
 Los objetivos generales en el control de pérdidas (Bird, 1990) son:
1. Identificar todas las exposiciones a pérdidas
2. Evaluar el riesgo a cada exposición
3. Desarrollar un plan
4. Implementar un plan
5. Monitor-Dirigir-Controlar

Las propuestas de actividades administrativas necesarias para obtener éxito en el control

de pérdidas son:

ƒ Liderazgo y Administración
ƒ Entrenamiento de la administración
ƒ Inspecciones planeadas
ƒ Observaciones de trabajo/tarea
ƒ Análisis de procedimientos de Trabajo/tarea
ƒ Equipos de protección personal
ƒ Preparación para la emergencia
ƒ Investigación de accidentes/incidentes
ƒ Análisis de accidentes/incidentes
ƒ Reglas de la organización
ƒ Entrenamiento de trabajadores
ƒ Control y servicio de salud
ƒ Sistema de evaluación del programa
ƒ Control de ingeniería
ƒ Comunicaciones personales
ƒ Comunicaciones grupales
ƒ Promoción general
ƒ Contratación y colocación
ƒ Control de adquisiciones
ƒ Seguridad fuera del trabajo (Bird, 1990:41-52)

Seguridad basada en la conducta

Es el nombre que toman diferentes metodologías y programas de prevención

que buscan el cambio de comportamiento inseguro en la persona. Están
diseñados especialmente para enseñar al trabajador y a la dirección métodos y
practicas que ayudan a un comportamiento más seguro y a priorizar la vida o la
integridad física frente a pequeños beneficios temporales como ahorro de
tiempo o esfuerzo entre otros.
 “La seguridad basada en la conducta se basa en que el comportamiento humano se
desarrolla durante el crecimiento de la persona: las conductas en un recién nacido son llorar,
gritar, chupar, señalar, etc.; en un niño se han desarrollado más conductas, como sentarse,
caminar, hablar entre otras más complejas, las que se incorporan de forma paulatina en su
repertorio conductual durante toda su vida. Este desarrollo paulatino se produce en el marco
de la relación entre la persona y su ambiente, esta relación se demuestra simplemente
porque sin ambiente no hay aprendizaje, es decir, la incorporación de nuevas conductas,
como en el caso de los niños abandonados en lugares selváticos, sólo alcanza al límite de
las conductas que ese ambiente le permite. De aquí se deriva la siguiente afirmación: la
conducta de las personas es una función de las consecuencias que el ambiente le provee”.
(Sannino y López-Mena, 2007)

“Por consiguiente, el estudio de la relación de la conducta de los trabajadores con el

ambiente de trabajo debe ser un objetivo de interés para el prevencionista, porque ésta es
una relación de aprendizaje constante y continuado. Lo anterior significa que los
trabajadores se comportan de acuerdo al ambiente laboral en que están insertos, de forma
tal que si reconfiguramos el ambiente laboral con el objetivo de la seguridad y con los
recursos de la psicología de la conducta, el comportamiento de las personas se dirigirá hacia
el propósito de disminuir los factores de riesgo que ocasionan accidentes”. (Sannino y
López-Mena, 2007)

Por tanto, si se desea aumentar el comportamiento seguro se necesita crear un ambiente

que lo respalde, es decir, que proporcione consecuencias positivas a este tipo de
comportamiento. Si se quiere un equipo de trabajo creativo o personas preactivas, se
necesita establecer un ambiente propicio y dirigido a apoyar la creatividad o la proactividad,
y así sucesivamente. (Sannino y López-Mena, 2007)

Por eso que la prevención no basta con dar charlas de seguridad, comunicar los riesgos y
 repetirlos una y otra vez, por parte del prevencionista, supervisores o jefes de área, ya que la
conducta de la persona es sensible a las consecuencias provenientes de su ambiente, la
que por lo demás, en ocasiones están visiblemente en contradicción con los actos de quién
las emite. (Sannino y López-Mena, 2007)

La psicología de la conducta enseña que se debe reconocer el comportamiento que se

desea que se presente. En el caso de un trabajador que no usa sus protectores auditivos, la
practica habitual es reñirle, llamarle la atención o, incluso, ignorarle cuando no los usa, esto
puede ser valorado por el trabajador como un apoyo a su conducta insegura “no uso de
protectores auditivos”. Pero lo que hay que hacer según la psicología conductual es
apoyarlos cuando efectivamente usan los protectores auditivos, en otras palabras, es
reconocer su esfuerzo seguro en lugar de prestarle atención sólo y de forma preferente al
comportamiento inseguro. Esto cambio en el ambiente que puede lograr el prevencionista o
el supervisor, favorece la modificación y consolidación de este comportamiento seguro,
porque se basa en procesos naturales de aprendizaje que ya han sido extensamente
estudiados con el necesario rigor científico. (Sannino y López-Mena, 2007)

Dentro del comportamiento ante el riesgo o ante la posibilidad de prevenir

entran en proceso un conjunto de factores psicosociales en el individuo.

Programas para la modificación del comportamiento.

Como consecuencia, de lo expuesto anteriormente, Morillejo y Martínez opinan

que:
“sería deseable que los Programas destinados a lograr la modificación del
comportamiento arriesgado en el trabajador tuviesen en cuenta, además de los aspectos
cognitivos señalados (información, conocimiento, evaluación del riesgo, cálculo de
probabilidades, etc.) ciertos factores de índole psicosocial (actitudes, normas, presión grupal,
etc.) que modulan las percepciones acerca del riesgo.”

Y agregaría además que es necesario que estos programas estén ligados a

diversas actividades productivas para que vayan aplicando los conocimientos y
las nuevas técnicas enseñadas.
Es decir integrar la actuación de modificaciones de factores de riesgo del
trabajo (procedimientos, entrenamiento, etc.) por parte de la empresa a las de
comportamiento y motivación que están realizando para modificar el factor de
riesgo personal

Esta integración de actividades, también tiene que aplicarse a los mandos, con
capacitación especifica para su labor dentro del sistema integrado de
prevención como para que ellos actúen con esos nuevos conocimientos y vayan
aprendiendo un nuevo comportamiento guiado por los principios preventivos y
no ocurra el efecto cascada mencionado por Kelley, logrando así un clima
positivo hacia la seguridad basado en la nueva cultura que se esta
implementando a través de el programa.

Así se logrará fomentar los hábitos y conductas preventivas que permitan

alcanzar la cultura de prevención.

Vuelo a reiterar que las personas de una organización presentan hábitos y

comportamientos que interfieren en el proceso de gestión y actuación de los
programas preventivos. Estos hábitos y comportamiento pueden influir de
manera positiva o negativa, o dificultar aun más el proceso de intervención.

Las acciones y decisiones (que llamaremos también comportamiento

empresarial) de la empresa a través de cada uno de sus mandos, darán la
pauta o enmarcaran el que hacer de los subalternos.

Si se realizan capacitaciones para abrir los ojos a nuevos paradigmas y tener la

consciencia de los riesgos que enfrentan o algún otro aspecto preventivo, si esa
capacitación solo queda en una charla, sin una aplicación práctica en el que
hacer habitual de los trabajadores, serán palabras, motivación y deseos que se
irán desvaneciendo con el tiempo y reafirmando la desesperanza aprendida
1
respecto a los intentos por realizar prevención en la empresa . Por esto se
plantea actividades de actuación, que vaya acompañando cada capacitación,
con tal que el proceso y los nuevos conocimientos se pueden poner en práctica
y evaluando el progreso de la nueva forma de hacer las cosas, con criterios
preventivos y de la forma correcta.

Si ocurriese lo contrario que es exigir cambios sin darlos a entender el personal

no comprenderá el trasfondo de las medidas, sin que se arraiguen
correctamente en su consciente, como lo explicó Mendoza al referirse a la
diferencia entre sistemas de gestión de calidad y que el personal este creyendo,
pensado y actuando en hacer su trabajo con calidad.

PÉRDIDAS POR ACCIDENTES

Las pérdidas son las consecuencias de los accidentes. Una vez que se ha producido el
accidente, el tipo y grado de pérdida es, en cierto modo, una cuestión de suerte. El efecto
puede fluctuar desde un acontecimiento insignificante a uno catastrófico.

El tipo y grado de pérdida dependen, por un lado, de circunstancias fortuitas y, por otro,
de las medidas que se tomen para minimizar la pérdida, como por ejemplo los primeros
auxilios, la atención médica y efectivo control del fuego, entre otros.

“No existe hecho de mayor trascendencia que los aspectos humanos derivados de la
pérdida accidental: lesiones, dolor, pena, angustia, pérdida de partes o funciones del cuerpo,
enfermedades ocupacionales, incapacidades y muerte. La manera más efectiva de la cual se

1
Desarrollar un estilo de pensamiento en el que se convence a sí mismo de que toda situación
desagradable que pueda experimentar estará fuera de su control. Ante los sucesos negativos sólo le
quedará el resignarse y aceptar. Este estilo de pensamiento indica que la persona piensa que sus acciones
no tienen efecto (o no, al menos, positivo) sobre lo que le rodea, que ha perdido el control sobre las
situaciones y es incrédulo a la posibilidad del cambio.
 dispone para minimizarlos es hacer uso tanto de los aspectos humanos, como de los
económicos, para motivar el control de los accidentes que dan origen a las pérdidas”. (Bird,
1990)

Costos de los Accidentes.

Los costos de accidente son un tipo de pérdida y si la persona resulta herida o

no, el accidente tiene un costo. Los costos de lesiones y enfermedades son sólo
una parte relativamente pequeña de los costos totales. La Figura 10 representa
esta idea a través del concepto del Iceberg de costos relacionados con los
accidentes.

Cabe señalar que no todos los tipos de costos relacionados con los accidentes
se presentan en todas las empresas, estos dependen del rubro a que se
dediquen, la envergadura de la empresa, las actividades administrativas que
realicen, el proceso productivo en particular y el marco normativo-legal en que
se desenvuelve la organización.

Es importante destacar que se producen más accidentes con daño a la

propiedad que accidentes con lesión como lo demostró un estudio en 1969.

Este estudio indica la proporción por tipo de consecuencia de un accidente en

1.753.498 accidentes reportados. La proporción es: por 1 lesión seria o grave
ocurrieron 10 lesiones de carácter menor, 30 accidentes con daño a la
propiedad y 600 incidentes sin lesión o daño visible los cuales son llamados
cuasi-accidentes o escapadas milagrosas. Al referirnos a esta relación 1-10-30-
600 (ver Figura 11) se debe tener presente que esta simboliza los accidentes e
incidentes que fueron reportados; y no exactamente el número total de
accidentes o incidentes que en realidad ocurrieron durante ese periodo (Bird
1990).
 Figura 4. Iceberg de los Costos Producidos por los Accidentes

Fuente: Liderazgo Práctico en el Control de Pérdidas. Bird. y Germain ( 1990)

 Figura 11. Proporción de Accidentes

Fuente: Liderazgo Práctico en el Control de Pérdidas. Bird y Germain (1990)

El daño a la propiedad no es sólo costoso, pues las herramientas dañadas, así

como los equipos o maquinaria, frecuentemente son causas que originan otros
accidentes (Bird, 1990).

Por ultimo, Bird, propone llegar a un sistema de análisis de accidente con daño
a la propiedad, ya que estos ocurren con mayor frecuencia, y este sistema
entrega una mayor información para orientar el trabajo de prevención y permite
una mayor comprensión de las causas que originan el problema de los
accidentes.

“Tener una aproximación real al costo total que ocasionan los accidentes para
las empresas, haría que se visualizara y valorara mejor el accionar frente a los
accidentes”. (Bird, 1990)

La variación de los costos de los accidentes, dependiendo del número de éstos,

se puede representar gráficamente como se indica en la Figura 12 siendo el
costo total: Ct = Cf + Cv
 Figura 12. Relación Costos Accidentes

Fuente: Seguridad e Higiene del Trabajo. Cortés (2002)

INVERSIÓN EN PREVENCIÓN DE RIESGOS DE ACCIDENTE

En el caso de los riesgos puros, existen métodos de análisis de conveniencia y de

rentabilidad para las inversiones que tiene como fin conservar los activos empresariales (su
poder generador de resultados), minimizando el efecto económico de las pérdidas por
accidente (Martínez, 1991: En línea).

Para entender como funciona la inversión en prevención, Martínez (1991) la explica

utilizando una valoración porcentual sobre el estado de “seguridad” alcanzado, de tal forma
que a mayor “nivel”, corresponderán mayores y más eficaces medidas de prevención y
protección. Gráficamente la representa esta relación con la siguiente curva.
 Figura 13. Inversión en Seguridad

Fuente: Criterios Económicos en la Inversión en Seguridad. Martínez, Revista Mapfre Seguridad nº 41 (1991)

“La gráfica es asintótica creciente con respecto al nivel de seguridad, donde en se

distingue que para los primeros tramos de la inversión se consigue rápidamente disminuir el
riesgo de accidentes, y, a partir de un cierto valor, el nivel de seguridad alcanzado ya no
justificaría seguramente la inversión” (Martínez, 1991: En línea)

El nivel óptimo de seguridad (sin riesgo) es prácticamente inalcanzable.

También se observa que “altos niveles de seguridad” van a suponer muy altas
cantidades de dinero a invertir (Martínez, 1991).

La inversión pretende minimizar las pérdidas por accidente por lo que, se

evalúa la rentabilidad de ésta en términos de la menor pérdida esperada. Para
el caso de analizar una propuesta, serían los beneficios diferenciales de hacer o
no la inversión. Este beneficio diferencial supone el ahorro de posibles pérdidas,
valorado en unidades económicas, considerando beneficios tales como ahorros
al disminuir las primas del seguro, evitar multas que podrían sustanciarse si se
continúa con el estado actual, mayores o menores costos internos para la
empresa que se obtendrían como consecuencia de la inversión. Por ejemplo
costos de Programas Preventivos o soluciones técnicas, y disminución de
costos de paralización y tiempos “gastados”, que se activan al ocurrir un
accidente.