La cadena de valor y la ventaja competitiva

No se puede entender la ventaja competitiva si se examina la empresa en su conjunto. La

ventaja nace de muchas actividades discretas que ejecuta al diseñar, fabricar, comercializar, entregar
y apoyar su producto. Cada una de ellas contribuye a su posición relativa en costos y sienta las bases
de la diferenciación. Por ejemplo, una ventaja de costos puede provenir de fuentes tan diversas como
un sistema barato de distribución física, un proceso sumamente eficiente de ensamblado o de una
excelente utilización de la fuerza de ventas. La diferenciación puede deberse a factores por igual
heterogéneos: la obtención de materias primas de gran calidad, un sistema ágil de recepción de
pedidos o un magnífico diseño de productos.
Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita un medio sistemático de
examinar todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar. En este texto se introduce
la cadena de valor como la herramienta básica para ello. Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como
las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Se logra la ventaja competitiva realizándolas
mejor o con menor costo que los rivales.
La cadena de valor está integrada a un flujo más grande de actividades al que doy el nombre
de sistema de valores y que se ilustra en la figura 2-1. Los proveedores cuentan con cadenas de
valores (valor ascendente) que crea y entrega los insumos utilizados en ellas. No sólo suministran un
producto, sino que también pueden influir en el desempeño que la compañía tiene en muchas otras
áreas. Además, numerosos productos pasan por las cadenas de los canales (valor de canal) antes de
llegar al comprador. Los canales llevan a cabo otras actividades que afectan al cliente, lo mismo que a
las actividades organizacionales. Con el tiempo el producto se convierte en parte de la cadena de
valor del comprador.

09.Cadena de Valor.PDF - 1 / 14 -
 El criterio fundamental de la diferenciación es la compañía y la función que su producto
desempeña en la cadena de valor del cliente, de la cual dependen las necesidades de éste. Para
obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no sólo la cadena de valor de la
compañía, sino cómo encaja en el sistema global de valores.
La diferencia que muestran las cadenas de valor de las empresas en una industria reflejan su
historial, sus estrategias y éxito en la instauración. He aquí una distinción notable: la cadena de una
de ellas puede diferir en su alcance competitivo con la de la competencia, lo cual representa una
fuente potencial de ventaja competitiva. El hecho de atender sólo a un segmento de la industria
permite adaptar la cadena de valor a él, reduciéndose así los costos o diferenciándose la atención
que se le da de la competencia. En la ventaja competitiva influye asimismo ampliar y reducir los
mercados geográficos; lo mismo puede decirse del grado de integración de las actividades. Por
último, puede lograrse una ventaja competitiva mediante las interrelaciones cuando se compite en
industrias afines provistas de cadenas coordinadas de valores. Una firma puede aprovechar
internamente los beneficios de un alcance mayor o firmar para ello coaliciones con otras. Las
coaliciones son alianzas a largo plazo, pero sin llegar a la fusión como empresas conjuntas, licencias y
contratos de suministros. Requiere coordinar o compartir cadenas de valores con los socios,
ampliando así el alcance efectivo de la cadena.
En este texto se explica cómo contribuye la cadena de valor a identificar las fuentes de la
ventaja competitiva. Comenzaremos describiendo la cadena y sus componentes.
Una cadena está constituida por nueve categorías genéricas de actividades que se integran
en formas características. Con la cadena genérica se muestra cómo puede construirse una cadena de
valor, reflejando las actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades
de que consta están conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los canales y compradores,
indicando además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva. A continuación se
señala la forma en que afectan a la ventaja competitiva por su impacto en la cadena de valor. En
capítulos subsecuentes se ve a fondo el modo de usarla como herramienta estratégica para analizar
la posición en costos, la diferenciación y la contribución del alcance para conseguir la ventaja
competitiva.

La Cadena de Valor
La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar,
entregar y apoyar su producto. Se puede representarla por medio de la cadena de valor de la figura
2-2.

09.Cadena de Valor.PDF - 2 / 14 -
 La cadena de valor y la forma en que realiza las actividades individuales reflejan su historial,
su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economía en que se basan dichas
actividades.
El nivel adecuado para construir una cadena de valor son las actividades que desempeñan en
una industria particular (la unidad de negocios). En el nivel industrial o sectorial la cadena resulta
demasiado extensa, pues puede opacar importantes fuentes de la ventaja competitiva. Las cadenas
de valor de la competencia a menudo son dos iguales aunque los miembros de una misma industria
cuenten con cadenas parecidas. People Express y United Airlines1 compiten en la industria de las
líneas aéreas, pero tienen cadenas muy distintas que presentan diferencias notables en las
operaciones de abordaje, las políticas de tripulación y el funcionamiento de los aviones. Este tipo de
diferencias originan una ventaja competitiva. La cadena de valor de una compañía de una industria
puede variar un poco en algunos elementos de su línea de productos, en los clientes, en las regiones
geográficas o en los canales de distribución. No obstante, las de tales subconjuntos guardan estrecha
relación, pudiendo figurar sólo dentro del contexto de la cadena de unidad de negocios.
Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar
por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el
producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de
crear su producto.
La meta de una estrategia genérica es generara a los compradores un valor que supere su
costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las
empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio más alto a través de la
diferenciación.
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y
de margen. Se trata de las actividades físicas y tecnológicamente específicas que se llevan a cabo. Son
las estructuras mediante las cuales se crea un producto útil para los compradores. El margen es la
diferencia entre el valor total y el costo colectivo de efectuarse. Puede medirse en diversas formas.
También las cadenas de valor de los proveedores y canales introducen un margen que conviene aislar
al entender las causas de la posición de una organización en costos, puesto que el margen de unos y
otros forman parte del costo total cargado del cliente.
Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de obra y
administradores) y alguna clase de tecnología para cumplir su función.
También usa y genera información: datos referentes al cliente (recepción de pedidos),
parámetros del desempeño (pruebas) y estadísticas de fracasos de productos. También puede
originar activos financieros (como inventario y cuentas por cobrar) o pasivo (como las cuentas por
pagar).
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las
primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura 2-2, son las que interviene en la creación física
del producto, en su venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia posterior a la venta. En
una firma, pueden dividirse en las cinco categorías genéricas de la figura 2-2. Las actividades de
apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología recursos humanos y
diversas funciones globales. Las líneas indican que las adquisiciones, el desarrollo de tecnología y la
administración de recursos humanos pueden asociarse a ciertas actividades primarias y al mismo
tiempo apoyar la cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria,
sino que le brinde soporte.
Así pues las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja competitiva. La
forma en que se realizan, junto con su economía, determinarán si una firma tiene costos altos o bajos
frente a la competencia. Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto
cuando se comparan las cadenas de valores de los rivales.
La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de
valor y no el valor agregado. Algunas veces este último (precio de venta menos costo de las materias
primas) se empleaba como punto central del análisis de costos porque se le consideraba un área
donde es posible controlar los costos.

1
Ambas aerolineas ya no existen como tal fueron adquiridas o fusionadas, pero decidí dejar
el texto como está en el libro de Porter ya que no afecta al sentido de la lectura.
09.Cadena de Valor.PDF - 3 / 14 -
 El valor agregado no es un criterio sólido, pues distingue de manera incorrecta las materias
primas y muchos otros insumos destinados a las actividades de la organización. Por lo demás, el
comportamiento de costos de las actividades no se entendería sin estudiar simultáneamente los
costos de los insumos con que se efectúan. Más aún, el valor agregado no pone de relieve los nexos
entre una firma y sus proveedores, que pueden reducir el costo o mejorar la diferenciación

Identificación de las actividades relacionadas con valores

Para identificar las actividades de valor es preciso aislar las de carácter netamente
tecnológico y estratégico. Las actividades de valor rara vez coinciden con las clasificaciones
contables. Éstas (por ejemplo, gastos de fabricación, gastos generales y mano de obra directa)
agrupan actividades con tecnologías distintas y separan los costos que forman parte de una misma
actividad.

Actividades Primarias
Como se aprecia en la figura 2-2 hay cinco categorías genéricas de las actividades primarias
necesarias para competir en un sector industrial. Cada una puede dividirse en subactividades bien
definidas que dependen de la industria y de la estrategia de la corporación:
Logística de entrada. Incluye las actividades relacionadas con la recepción, el
almacenamiento y la distribución del producto: manejo de materiales, almacenaje, control de
inventario, programación de vehículo y devoluciones a los proveedores.
Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto
final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización de pruebas,
impresión y operaciones de la planta.
Logística de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto
entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operación de
vehículos de reparto, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y ventas. Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten
al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello: publicidad, promoción, fuerza de
ventas, cotizaciones, selección de canales, relaciones entre canales y fijación de precios.
Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor
del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del producto.
Las categorías anteriores son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las
diversas industrias. Para un distribuidor, la logística de entrada y salida es la más importante. Para
una empresa de servicios que atienda en sus instalaciones (un restaurante o un detallista), la logística
de salida tal vez no exista y las operaciones sean la principal categoría. En el caso de un banco que
presta a compañías, la mercadotecnia y las ventas constituyen la clave de la ventaja competitiva; ésta
se basa en la eficiencia de los funcionarios que visitan a los prospectos y en la forma en que los
préstamos se conjuntan y se les fija precio. En el caso de un fabricante de copiadoras de gran
velocidad, el servicio es la fuente principal de la ventaja competitiva. Pero en cualquier firma, las
categorías de las actividades primarias estarán presentes en cierto modo en ella.

Actividades de apoyo a los valores

Estas actividades, presentes cuando se compite en una industria, se dividen en cuatro
categorías, que se muestran en la figura 2-2. Al igual que las actividades primarias, cada categoría se
subdivide en diversas actividades propias de una industria en particular. Así, en el desarrollo
tecnológico las actividades discretas, incluyen, entre otros aspectos, los siguientes: diseño de
componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de procesos y selección de la
tecnología. También las adquisiciones se dividen en actividades como especificación de nuevos
proveedores, obtención de diversos grupos de insumos comprados y supervisión permanente del
desempeño de los proveedores.
Adquisición. Función de comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor, no a
ellos en sí. He aquí algunos de ellos: materias primas, suministros y otros componentes consumibles,
lo mismo que activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque
estos insumos suelen asociarse a las actividades primarias se les encuentra relacionados con los
valores, entre ellos los de apoyo. Por ejemplo, los suministros de laboratorio y los servicios
09.Cadena de Valor.PDF - 4 / 14 -
independientes de pruebas son insumos comunes en el desarrollo tecnológico, mientras que un
despacho contable es un insumo común comprado en la infraestructura de una organización. Como
todas las actividades de valores, la adquisición se sirve de una “tecnología” como los procedimientos
para tratar con los vendedores, para utilizar las reglas de especificación y los sistemas de
información.
La adquisición tiende a distribuirse en la empresa. El departamento de compras obtiene
algunos elementos como las materias primas, mientras que de otros se encargan los gerente de
planta (máquinas), los jefes de oficina (ayuda temporal), vendedores (comidas y estancia) e inclusive
el presidente ejecutivo (consultoría estratégica). Prefiero el término adquisición al de compras,
porque este último tiene una connotación demasiado estrecha entre los ejecutivos. Por ser una
función tan dispersa, a menudo no se aprecia cabalmente la magnitud de las compras totales; ello
significa que muchas de ellas no se examinan a profundidad.
Una actividad de compras de manera normal se acompaña de una actividad específica
relacionada con valores o de las que apoya, aunque con frecuencia un departamento especial efectúa
muchas actividades de valores y las políticas de compras se aplican en la organización entera. El costo
de las actividades de adquisición suele construir una parte pequeña –si no es que insignificante- de
los costos totales, pero a veces incide en forma profunda en el costo global y en la diferenciación. El
mejoramiento de estas prácticas afecta mucho al costo y a la calidad de los insumos, a otras
actividades asociadas a su recepción y a la interacción con los proveedores. Por ejemplo, la obtención
de granos de cacao y de combustible en la fabricación de chocolate y en las compañías eléctricas,
respectivamente, es sin duda el factor más importante de la posición en costos.
Desarrollo tecnológico. Toda actividad relacionada con valores comprende la tecnología, los
procedimientos prácticos, los métodos o la tecnología integrada al equipo de procesos. Las
tecnologías utilizadas en la generalidad de las empresas son muy diversas; abarcan desde las que
sirven para preparar documentos y transportar bienes hasta las que quedan incorporadas al producto
propiamente dicho. Más aún, las actividades de valores en general se sirven de una tecnología que
combina varias subtecnologías donde se conjuntan algunas disciplinas científicas. Así el maquinado
combina la metalurgia, la electrónica y la mecánica.
El desarrollo tecnológico consta de una serie de actividades agrupables en acciones
tendientes a mejorar el producto y el proceso. Le doy ese nombre a esta categoría de actividades y
no el de desarrollo e investigación, porque esta última designación tiene una connotación demasiado
estrecha entre los ejecutivos. Tendemos a asociar el desarrollo tecnológico al departamento de
ingeniería o al grupo de desarrollo, pero casi siempre se realiza en muchas partes de la organización,
aunque no se reconozca de modo explícito. Puede apoyar cualquiera de las múltiples tecnologías
incluirse en las actividades de valor, entre ellas la tecnología de telecomunicaciones del sistema para
la recepción de pedidos o la automatización de la oficina para el departamento de contabilidad. No se
explica tan sólo a las tecnologías ligadas directamente al producto final. El desarrollo tecnológico
también puede adoptar muchas modalidades, desde la investigación básica y el diseño de producto
hasta la investigación de medios, el diseño de equipo para procesos y los métodos de
mantenimiento. El relacionado con el producto y sus características apoya la cadena entera; en
cambio, otros tipos están vinculados a determinadas actividades primarias o de soporte.
El desarrollo tecnológico es importante para la ventaja competitiva en todas las industrias,
siendo el elemento clave en algunas. Por ejemplo, en la industria del acero una tecnología de
procesos será el factor decisivo en ella.
Administración de recursos humanos. Esta función está constituida por las actividades
conexas con el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la compensación de
todo tipo de personal. Respalda las actividades primarias y de soporte (por ejemplo, contratación de
ingenieros) y toda la cadena de valor (entre otros factores, las negociaciones con los trabajadores).
Las actividades relativas a los recursos humanos se llevan a cabo en varias partes de la organización,
lo mismo que otras de apoyo, y su dispersión puede originar políticas incongruentes. Más aún, rara
vez se conocen bien sus costos acumulativos y los intercambios en los costos diferenciales de este
aspecto, administrativo por ejemplo, el sueldo comparado con el costo del reclutamiento y de la
capacitación que supone la rotación de personal.
La administración de recursos humanos influye en la ventaja competitiva de la compañía
pues determina las habilidades y la motivación del personal, así como el costo de contratarlo y
entrenarlo. En algunos sectores industriales es la clave de ella. Arthur Andersen, un despacho

09.Cadena de Valor.PDF - 5 / 14 -
contable más importante en el mundo, obtiene una gran ventaja competitiva con su método de
reclutar y capacitar a miles de profesionales. Compró un ex campus universitarios cerca de Chicago e
invirtió grandes cantidades para codificar su práctica y reúne periódicamente a sus empleados de
todo el mundo en ese lugar para impartirles la metodología corporativa. El conocimiento exhaustivo
de su metodología no sólo mejora el cumplimiento de los deberes, sino que además facilita el servicio
a clientes nacionales e internacionales.
Infraestructura organizacional. Consta de varias actividades, entre ellas administración
general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del gobierno
y administración de la calidad, A diferencia de otras actividades de apoyo, suele soportar toda la
cadena y no las actividades individuales. Según esté diversificada o no la compañía, la infraestructura
puede ser autosuficiente o dividirse entre una unidad de negocios y la compañía matriz. En la
compañía diversificada, las actividades relacionadas con la infraestructura suelen repartirse entre la
unidad de negocios y los niveles corporativos (por ejemplo, el nivel corporativo a menudo se encarga
de las finanzas y la unidad de negocios se ocupa de administrar la calidad). Pese a ello muchas se
realizan en ambos niveles.
A la infraestructura se le ve a veces como un mero “gasto general”, pero puede construir una
fuente muy importante de ventaja competitiva. Así, en una compañía telefónica, negociar y
mantener relaciones constantes con los organismos reguladores puede ser la actividad más decisiva
para la ventaja competitiva. Por su parte, los sistemas de información administrativa influyen de
modo considerable en la posición en costos, mientras que en algunas industrias los altos directivos
desempeñan un papel decisivo en el trato con el cliente.

Tipos de Actividad
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan a la
ventaja competitiva de manera distinta:
Actividades directas. Intervienen directamente en la creación de valor para el comprador, a
saber: ensamblaje, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del
producto reclutamiento.
Actividades indirectas. Permiten efectuar actividades directas en forma continua:
mantenimiento, programación, operación de las instalaciones, administración de la fuerza de ventas,
administración de la investigación, mantenimiento de registros por parte de los proveedores.
Aseguramiento de la calidad. Garantiza la calidad de otras actividades: supervisión,
inspección, realización de pruebas, evaluación, verificación ajuste y retrabado. El aseguramiento de la
calidad, no es sinónimo de administración de la calidad, pues muchas actividades de valor favorecen
la calidad.
Toda empresa lleva a cabo las categorías anteriores de actividades. Las tres se observan no
sólo en las actividades primarias, sino también en las de apoyo. Por ejemplo, en el desarrollo
tecnológico los equipos de laboratorios son actividades directas y la administración de esta función es
una actividad indirecta.
A menudo no se entiende bien la función de las actividades indirectas ni las de
aseguramiento de la calidad, de ahí la importancia de distinguir los tres tipos para diagnosticar la
ventaja competitiva. En muchos sectores industriales, las actividades indirectas constituyen una
proporción grande y rápidamente creciente del costo y pueden facilitar de manera notable la
diferenciación por su efecto en las actividades directas. Pese a ello, a menudo se combinan con las
directas cuando los directivos reflexionan sobre su empresa, aunque ambas presenten economías
muy distintas. Existe una relación inversa entre ambas categorías: una mayor inversión en
mantenimiento significa costos más bajos de las máquinas. Las actividades indirectas suelen
agruparse en cuentas de “gastos generales” o de “cargo”, con lo cual se ocupa su costo y su
aportación a la diferenciación.
Las actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad predominan casi en todos
los sectores de la organización, aunque rara vez se reconozca esto.
La realización de pruebas y la inspección están ligadas a numerosas actividades primarias.
Las de aseguramiento de la calidad fuera de las operaciones a menudo son menos evidentes, pero
también predominan. Su costo acumulado a veces es cuantioso, como lo ha demostrado la atención
que últimamente se presta al costo de la calidad. Estas actividades a menudo repercuten en el costo
o en la eficiencia de otras, y la forma en que estas últimas se efectúan afecta a su vez la necesidad y
09.Cadena de Valor.PDF - 6 / 14 -
los tipos de ellas. La posibilidad de simplificar o eliminar su necesidad ejecutando mejor otras
actividades es el origen de la idea de que la calidad puede ser “gratuita”

Definición de cadena de valor

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor de la
empresa que permita competir en un sector industrial. Comenzando con la cadena genérica, se
identifican sus actividades individuales. Cada categoría genérica puede subdividirse en actividades
discretas, como se muestra en la figura 2-3. Un ejemplo de una cadena completa (cadena de valor de
un fabricante de copiadores) se incluye en la figura 2-4.

Las actividades relevantes no se pueden definir si no se las aísla con tecnologías y economías
independientes. Hay que subdividir las funciones globales, como manufactura y mercadotecnia en
actividades. Para ello resultan de gran utilidad el flujo de los productos, de los pedidos o del papel.
Puede proseguirse la división hasta alcanzar el nivel de las actividades cada vez más estrechas que
son discretas hasta cierto punto. Por ejemplo, las máquinas de una fábrica podrían catalogarse como
actividades individuales. Así pues, el número de actividades personales a menudo es muy grande.
El grado idóneo de separación se basa en la economía de las actividades y en el propósito
con que se analiza la cadena de valor y conviene precisar lo siguiente: según el principio básico, habrá
que aislar y separar las actividades que: 1) presenten una economía distinta, 2) puedan afectar a la
diferenciación, o 3) representen una proporción significativa o creciente de los costos. Con la cadena
de valor se efectúan separaciones cada vez más sutiles de algunas actividades, a medida que el
análisis descubre las diferencias importantes para la ventaja competitiva; otras actividades se
combinan porque no inciden en la ventaja competitiva o porque están regidas por una economía
semejante.
Para seleccionar la categoría correcta dónde ubicar una actividad se requiere buen juicio, y
ello puede ser muy revelador. Así, el procesamiento de pedidos podría clasificarse como parte de la
logística de salida o de la mercadotecnia. En una distribuidora, la función del procesamiento de
pedidos es más bien una función mercadológica. Por su parte, la fuerza de ventas a menudo
desempeña funciones de servicio. Las actividades de valor deberían asignarse a las categorías que
mejor representan su aportación a la ventaja competitiva. Por ejemplo el procesamiento de pedidos
debería clasificarse en mercadotecnia, si es una forma importante de interactuar con los clientes. Por
otra parte, si el maneo del material de entrada y el del material de salida emplean las mismas
09.Cadena de Valor.PDF - 7 / 14 -
instalaciones y personal, probablemente haya que combinarlos en una sola actividad y clasificarlos en
la categoría donde la función tenga el máximo impacto competitivo. Con frecuencia se obtiene la
ventaja competitiva redefiniendo las funciones de las actividades tradicionales: Vetco, proveedor de
equipo para campos petroleros, se sirve de la educación del cliente como herramienta de
mercadotecnia y como un medio de crear costos del cambio.

Todo cuando haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o de soporte. Las
clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y han de escogerse para que den una idea
muy cabal del negocio. La categorización de las actividades en las industrias de servicios a menudo
causan confusión, porque a menudo las operaciones, la mercadotecnia y el servicio después de la
venta están interrelacionados. La ordenación de las actividades debería seguir el flujo del proceso,
pero es una tarea discrecional. Muchas veces las organizaciones realizan actividades similares, cuyo
orden debería mejorar la claridad intuitiva de la cadena de valor para los ejecutivos.

Nexos de la cadena de valor

Las actividades relacionadas con los valores son las estructuras básicas de la ventaja
competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino un
sistema de actividades interdependientes, y se relacionan por medio de nexos de la cadena. Un nexo
es una relación entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeño de otra. Por ejemplo,
con la compra de hojas cortadas de acero de alta calidad se simplifica la manufactura y se reduce el
desperdicio. En una cadena de restaurantes de comida rápida, la utilización de la capacidad se ve
afectada por la sincronización de las campañas promocionales.
La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades, lo mismo que de
las acciones individuales.
Los nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas: mediante la optimización
y la coordinación. Con frecuencia reflejan un compromiso entre las actividades para obtener el
mismo resultado. Por ejemplo, el costo de los servicios puede disminuirse con un diseño más caro del
producto, con una especificación más rigurosa de los materiales o con una inspección más meticulosa
del proceso.
Es necesario optimizar los nexos que reflejan su estrategia si se quiere alcanzar la ventaja
competitiva.

09.Cadena de Valor.PDF - 8 / 14 -
 Los nexos a veces reflejan también la necesidad de coordinar las actividades. Así, la entrega
puntual puede exigir coordinar las actividades de las operaciones, la logística de salida y el servicio
(por ejemplo, la instalación). La capacidad de coordinar los nexos reduce a menudo el costo o mejora
la diferenciación; por ejemplo, con una mejor coordinación se reduce la necesidad de inventario en
toda la empresa. Los nexos significan que el costo o la diferenciación no son resultado meramente de
los esfuerzos por abatir los costos o mejorar el desempeño en cada actividad. Gran parte del cambio
reciente de la filosofía ante la manufactura y la calidad, bajo el fuerte influjo de los métodos
japoneses es un reconocimiento de la importancia de los nexos.
Abundan los nexos y algunos son comunes a muchas firmas. Los más ordinarios son los que
existen entre las actividades de soporte y las primarias, representados por las líneas punteadas en la
cadena de valor genérico, Por ejemplo, el diseño del producto repercute en los costos de
manufactura de un producto; los métodos de adquisición inciden en la calidad de los insumos y, por
tanto también en los costos de producción, en los costos de inspección y en la calidad del bien.
Más sutiles son los nexos de las actividades primarias. Así, con una inspección más adecuada
de las piezas recibidas se reduce la inversión en el aseguramiento de la calidad durante el proceso de
producción, mientras que con un mantenimiento más satisfactorio se aminora el tiempo ocioso de
una máquina. Un sistema interactivo de recepción de pedidos reduce el tiempo que el vendedor debe
dedicar a cada cliente, pues puede colocar más rápidamente los pedidos y no tiene que dar más
exhaustiva de los bienes terminados suele mejorar la confiabilidad de los productos en el campo,
disminuyendo así los costos de mantenimiento. Por último, las entregas frecuentes a los
compradores reducen el inventario y las cuentas por cobrar. Los nexos que intervienen en actividades
de distinta categoría o tipo son menudo los más difíciles de reconocer.
Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causa generales, entre las cuales
figuran las siguientes:
Una misma función puede efectuarse en diversas formas. Por ejemplo, las especificaciones
pueden cumplirse comprando suministros de gran calidad, especificado una tolerancia exacta en el
proceso de manufactura o efectuando una inspección completa de los productos terminados.
El costo o la realización de actividades directas mejora poniendo mayor empeño en las
actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación (actividad indirecta) aminora el tiempo
de viaje de los vendedores o el tiempo de vehículo de reparto (actividades directas); un
mantenimiento más adecuado mejora la tolerancia alcanzada por las máquinas.
Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la necesidad de demostrar,
explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo.
Por ejemplo, con una inspección completa pueden aminorarse considerablemente los gastos
en el campo.
Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo en varias formas. Por
ejemplo, la inspección de productos terminados sustituye a la de suministros recibidos.
Aunque los nexos de la cadena de valor son esenciales para la ventaja competitiva, muchas
veces son sutiles y pasan inadvertidos. Así, quizá no sea evidente la importancia de que la adquisición
afecte a los costos de manufactura y a la calidad. Lo mismo sucede con el nexo existente entre
procesamiento de pedidos, técnicas de programación de la manufactura y utilización de la fuerza de
ventas. Identificar los nexos es un proceso de buscar cómo una actividad de valor afecta a otras o es
afectada por ellas. Un punto de partida son las causas genéricas de los nexos expuestas antes.
También la separación de la adquisición y del desarrollo tecnológico para relacionarlos con
actividades primarias concretas contribuye a destacar los nexos entre las actividades primarias y de
apoyo.
Para aprovechar los nexos casi siempre se requiere información o flujos de ella que permitan
realizar la optimización o coordinación, de ahí la importancia de los sistemas de información para
lograr ventajas competitivas. Los recientes avances en esta tecnología empiezan a crear nuevos nexos
y a mejorar la capacidad de seguir usando los viejos. Además, a menudo se requiere una optimización
o coordinación que cruce las fronteras tradicionales de la organización. Por ejemplo, los costos más
altos en la empresa manufacturera pueden reducir la inversión en el caso de la empresa de ventas o
de servicios. Esa relación inversa quizá no pueda medirse con un sistema de información y control.
Así administrar los nexos es una función mucho más compleja que administrar las actividades de
valores propiamente dichas. Ante la dificultad de reconocer los nexos y administrarlos, la capacidad
de hacerlo es a menudo una fuente sustentable de ventaja competitiva.

09.Cadena de Valor.PDF - 9 / 14 -
Nexos verticales
No sólo existen nexos en la cadena de valor de una compañía, sino también entre su cadena
y las de sus proveedores y canales. A estos últimos, que yo llamo nexos verticales, se parecen los de
la cadena de valor: la forma en que efectúan las actividades del proveedor o del canal incide en el
costo o el desempeño de las actividades organizacionales (y a la inversa). Los proveedores producen
un bien o servicio que la compañía emplea en su cadena de valor; la de ellos también influyente en
otros puntos de contacto de la compañía. Así, las actividades relacionadas con la adquisición y la
logística de entrada interactúan con el sistema de recepción de pedidos del proveedor, mientras su
personal de ingeniería de aplicación colabora con el desarrollo tecnológico y de manufactura de la
empresa. Las características del producto del proveedor, lo mismo que otros puntos de contacto con
la cadena de valor de la empresa, pueden influir de modo significativo en sus costos y diferenciación.
Por ejemplo, los envíos frecuentes del proveedor pueden atenuar las necesidades de inventarios de
la empresa, el empaque adecuado de los productos del proveedor pueden disminuir el costo de
manejo y su inspección puede hacer innecesario contratar a una compañía que la realice.
Los nexos entre la cadena de valor de los proveedores y la de la empresa brinda
oportunidades para que mejore su ventaja competitiva. A veces es posible beneficiar a ambos
influyendo en la configuración de la cadena de los proveedores para optimizar simultáneamente la
ejecución de las actividades o mejorando la coordinación entre compañía y proveedores. Los nexos
de los proveedores significan que la relación con ellos no son un juego de suma cero donde uno gana
a costa del otro, sino una relación donde todos ganan. Si una compañía industrial acepta entregarle
en carros-tanque grandes cantidades de chocolate a un fabricante de confituras, se ahorrará el costo
del manejo interno y de la fusión. Los beneficios de coordinar u optimizar los nexos entre una firma y
sus proveedores se dividirán según el poder negociador de estos últimos y se reflejarán en sus
márgenes de utilidad. Ese poder depende en parte de la estructura y en parte de los métodos de
compra de la firma. Así pues, tanto la coordinación con los proveedores como una negociación firme
para quedarse con los despojos inciden en la ventaja competitiva. La oportunidad se perderá si no se
combinan.
Los nexos con los canales se asemejan a los que se tiene con los proveedores.
Los canales cuentan con cadenas de valores por donde pasan el producto. A menudo su
sobreprecio respecto al precio de venta (que yo llamo valor de canal) representa una proporción
considerable de este último para el usuario final: equivale hasta el 50% o más en muchos bienes de
consumo, como el vino. Los canales llevan a cabo actividades de venta, publicidad y exhibición, que
pueden reemplazar o complementar las actividades de la empresa. Existen muchos puntos de
contacto entre la cadena de valor de ella y de los canales en actividades como la fuerza de ventas, la
recepción de pedidos y la logística de salida. Al igual que con los nexos, la coordinación y
optimización conjunta con ellos puede reducir el costo o aumentar la diferenciación. Cuando se
dividen las ganancias de la coordinación y de la optimización conjunta surgen los mismos problemas
mencionados al hacer referencia a los proveedores.
Suele prescindirse de los nexos verticales, como los que existen dentro de la cadena de valor.
Y aun cuando sean reconocidos, la propiedad independiente de los proveedores o de los canales o los
antecedentes de una relación hostil pueden impedir la coordinación y optimización conjunta sin las
cuales no pueden aprovecharse. Algunas veces son más fáciles de conseguir con socios de coalición o
con unidades de negocios de la empresa que con compañías independientes.
Como en el caso de los nexos dentro de la cadena de valor, la utilización de los nexos
verticales requiere información; los modernos sistemas de información han venido creando muchas
posibilidades.

Cadena de valor del cliente

También los compradores poseen su cadena de valor, y el producto de una empresa
representa para ella un suministro comparado. Es intuitivamente fácil entender, las cadenas de los
clientes industriales, comerciales e institucionales debido a sus semejanzas con las de la empresa. Es
menos fácil entender las de las familias, pero no por ello deja de ser importante. Las familias (y los
consumidores individuales de ellas) realizan una gran diversidad de actividades; los productos que
adquieren los emplean junto con este flujo de actividades. El automóvil sirve para ir al trabajo y
también para ir de compras o divertirse; por el contrario un producto alimenticio se consume en el

09.Cadena de Valor.PDF - 10 / 14 -
proceso de preparar una comida y de ingerirla .Pese a la dificultad de construir una cadena de valor
que abarque todo lo que hacen las familias y sus miembros, sí puede construirse una de las
actividades relevantes a la manera de usar un producto en particular. No es preciso construir cadenas
para cada familia; no obstante las que las representan son una herramienta muy útil para analizar la
diferenciación.
La diferenciación de una firma proviene de la manera en que su cadena de valor se relacione
con la del cliente. Y depende de cómo se utilice le producto físico en la actividad donde se emplea
(por ejemplo, una máquina usada en el proceso de ensamblado) y en todos los demás puntos de
contacto entre ambas cadenas. Así en las partes optoelectrónicas, el producto se incorpora al equipo
del cliente –punto obvio de contacto–, pero la compañía también colabora estrechamente con él al
diseñarlas, ofreciéndole asistencia técnica continua, dirección de problemas, procesamiento de
pedidos y entrega. Esos puntos de contacto son una causa potencial de diferenciación. La “calidad” es
un punto de vista demasiado estrecho de lo que hace única a una compañía, pues se centra en el
producto y no en la amplia gama de actividades de valor que repercute en el cliente.
En conclusión, la diferenciación se obtiene esencialmente al crear valor para él mediante el
impacto de la compañía en su cadena de valor. Se genera valor cuando ella ofrece una ventaja
competitiva: reduce el costo o mejora el desempeño del cliente. Y éste debe percibirlo si queremos
que se le premie con un precio alto; en otras palabras, hay que comunicar el valor a los clientes
mediante la publicidad y la fuerza de ventas. La forma de dividirlo entre la empresa (utilidades más
grandes o más satisfacción con el dinero) y el cliente (precio elevado se refleja en el margen de
ganancia de la compañía) depende de la estructura de la industria.

Alcance competitivos y la cadena de valor

El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva,
porque moldea la configuración y la economía de la cadena de valor.
Tiene cuatro tipos que inciden en ella:
Alcance del segmento. Son las variedades producidas y los clientes atendidos.
Alcance vertical. Medida en que las actividades no las realizan empresas independientes,
sino que se llevan a cabo dentro de la empresa.
Alcance geográfico. Regiones, países o grupos de países donde una empresa compite
aplicando una estrategia coordinada.
Alcance de la industria. Diversidad de industrias conexas donde la empresa compite
aplicando una estrategia coordinada.
Un alcance amplio permite aprovechar los beneficios de efectuar más actividades en le
ámbito interno. Además, admite explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que atienden
varios segmentos, zonas geográficas o industrias afines. Por ejemplo, una fuerza de ventas puede
vender los productos de dos unidades de negocios o utilizar un nombre común de marca en todo el
mundo. Pero compartir e integrar suponen costos que pueden nulificar sus beneficios.
Un alcance corto permite adaptar la cadena para atender un segmento, una región
geográfica o una industria y lograr un costo más bajo o darle un servicio especial al mercado meta. En
la integración mejora la ventaja competitiva cuando se compran actividades que las firmas
independientes realizan mejor o a menor costo. A ventaja competitiva de un alcance corto de basa en
las diferencias entre las variedades de productos, los compradores o las regiones de una industria
según la cadena de valor más idónea para servirles, o de acuerdo con las diferencias de recursos y
habilidades o las firmas independientes que les permitan realiza mejor sus actividades.
Lo ancho o estrecho del alcance está evidentemente supeditado a los competidores. En
algunas industrias, un gran alcance requiere atender sólo a todos los segmentos de productos y
clientes dentro de ellas. En otras industrias, exige la integración vertical y competir en otros sectores
afines. Pueden combinarse ambas modalidades de alcance, pues hay muchas formas de segmentar
un sector industrial y multitud de tipos de interrelaciones e integración. Se puede obtener una
ventaja competitiva al adaptar la cadena de valor a un segmento de productos y al explorar las
interrelaciones geográficas atendiéndolo a nivel mundial.
También puede hacerse esto con unidades de negocios en industrias similares. En el Capítulo
15 se examinan más detenidamente dichas posibilidades.

09.Cadena de Valor.PDF - 11 / 14 -
Alcance del segmento
Las diferencias en las necesidades o cadenas de valor indispensables para atender a varios
segmentos de productos o compradores pueden originar una ventaja competitiva de concertación.
Por ejemplo, la cadena requerida para servir a los usuarios conocedores de minicomputadoras
usando las capacidades internas no es igual a la requerida para darles servicio a los usuarios de
pequeñas empresas.
Éstos necesitan una gran asistencia de ventas, un desempeño menos sofisticado del
hardware, programas amistosos con el usuario y capacidad de servicio.
Del mismo modo que las diferencias de segmentos favorecen un alcance corto, también las
interrelaciones de las cadenas de valor que atienden a varios segmentos favorecen un alcance
externo. La cadena de General Motors para automóviles grandes no es igual a la de los pequeños,
pero se comparten numerosas actividades relacionadas con valores. Así se genera una tensión entre
adoptar la cadena a un segmento y compartir entre ellos. Esta tensión es esencial para segmentar la
industria y para escoger las estrategias de concentración, tema que e aborda en el Capítulo 7.

Alcance vertical
La integración vertical define la división de las actividades entre una organización y sus
proveedores, sus canales y clientes. Por ejemplo, puede fabricar componentes en vez de fabricarlos o
contratar los servicios en lugar de mantener una empresa que los preste. Por su parte, los canales
pueden realizar la distribución, el servicio y las funciones de mercadotecnia en lugar de ella. Y ambos
también pueden dividir las actividades de modo distinto. Una forma en que la organización puede
diferenciarse consiste en desempeñar varias actividades del cliente.
En el caso extremo, ingresan completamente en su industria.
Cuando se observa la integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se advierte que
las oportunidades de conseguirla son mucho más ricas de lo que se piensa. La integración vertical a
considerarse a partir de los productos físicos y de la sustitución de las relaciones con los proveedores,
no a partir de las actividades, pero está en condiciones de abarcar ambas cosas. Por ejemplo, una
compañía puede servirse de las aplicaciones de ingeniería y de la capacidad de servicio de un
proveedor, pero también puede efectuarlas ella misma. Así pues, hay muchas opciones respecto a
qué actividades de valor puede realizar internamente y a las que compra. Los mismos principios se
aplican a la integración de canales y de compradores.
De la empresa y sus actividades dependerá que re reduzcan los costos o se mejore la
diferenciación con la integración (o con la desintegración). En mi libro Estrategia competitiva expuse
los factores que se relacionan con este problema.
La cadena de valor permite identificar más claramente las ventajas de la integración, al
resaltar la función de los nexos verticales. Para aprovecharlos no se necesita la integración vertical,
pero en ocasiones permite obtener más fácilmente los beneficios de los nexos verticales.

Alcance geográfico
Este tipo de integración permite compartir o coordinar las actividades relacionadas con
valores mediante los cuales se atienden varias regiones. Canon diseña y fabrica copiadoras
principalmente en Japón, pero las vende y es da mantenimiento por separado en muchos países.
Logró una ventaja de costos al concentrar el desarrollo tecnológico y la producción en vez de
efectuarlos en cada uno de los países.
También son comunes las interrelaciones entre cadenas de valores parcialmente distintas
que atienden las regiones geográficas en una sola nación. Por ejemplo, los distribuidores de servicios
alimentarios como Monarch y SISCO cuentan con muchas unidades operativas por lo general distintas
que operan en grandes áreas metropolitanas y que comparten la infraestructura de la compañía, la
adquisición y otras actividades de apoyo.
Las interrelaciones geográficas pueden mejorar la ventaja competitiva si los costos
disminuyen o si mejora la diferenciación al compartir o coordinar las actividades de valores. No
obstante, a veces hay costos de coordinación y también diferencias entre las regiones o países que
producen la ventaja de compartir. Las fuentes de la ventaja competitiva desde la perspectiva de una
estrategia global y los obstáculos que impiden utilizarla se explica en la obra. Estrategia competitiva y

09.Cadena de Valor.PDF - 12 / 14 -
en otros trabajos. Los mismos principios se aplican a la coordinación regional o nacional de las
cadenas de valor.

Alcance industrial
Son numerosas las interrelaciones que se dan entre las cadenas de valor necesarias para
competir en industrias conexas. Pueden consistir en cualquier actividad relacionada con valores,
tanto primarias (una organización de servicios compartidos) como de apoyo (desarrollo tecnológico
conjunto de adquisición compartida de suministros comunes). El concepto de interrelaciones entre
unidades de negocios se parece al de interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor.
Las interrelaciones entre unidades de negocios a veces influyen profundamente en la ventaja
competitiva, ya sea al reducir el costo o al mejorar la diferenciación. Así, un sistema logístico
compartido permitirá a la compañía obtener economías de escala, mientras que una fuerza
compartida de ventas que ofrezca productos afines podrá mejorar su eficacia con el cliente y, por lo
mismo, facilitar la diferenciación. No en todas las interrelaciones se obtiene la ventaja competitiva.
Compartir las actividades genera costos que es preciso compensar con beneficios, pues las
necesidades de algunas unidades de negocios quizá no sean iguales respecto a una actividad de valor.

Coaliciones y alcance
Una empresa puede conseguir los beneficios de una integración más amplia en su interior o
bien celebrar coaliciones con otras para obtener algunos o todos ellos. Las coaliciones son convenios
a largo plazo que trascienden las operaciones de marcado, pero sin que lleguen a convertirse en
funciones. He aquí algunos ejemplos: licencias tecnológicas, contratos de suministros, acuerdos de
mercadotecnia y empresas conjuntas. Por medio de las coaliciones se alarga el alcance sin ampliar la
organización, para lo cual se firma un contrato con otra a fin de que realice las actividades de valor
(un contrato de abastecimiento) o se asocia con ella para compartir actividades (una empresa
conjunta de mercadotecnia). Así, pues hay dos tipos fundamentales de coalición: las verticales y las
horizontales.
Las coaliciones permiten compartir actividades sin necesidad de entrar en nuevos segmentos
de la industria, en nuevas regiones geográficas ni en industrias conexas. Además, son un medio de
logar las ventajas de costos o diferenciación de los nexos verticales sin recurrir a la integración, sino
más bien superando las dificultades de coordinar firmas totalmente independientes. Dado que
suponen relaciones a largo plazo, debe ser posible coordinarse más estrechamente son un socio que
con una firma independiente, aunque se incurra en costos. En ocasiones los problemas para lograr
este tipo de convenios y una coordinación permanente entre los socios fuertes impiden las
coaliciones o anulan sus beneficios.
Los socios conservan su independencia y surgen discusiones sobre cómo repartir los
beneficios de la coalición. Por tanto, su relativo poder negociador es esencial al decir cómo dividir las
ganancias y determina el efecto que la coalición tendrá en la ventaja competitiva. Por ejemplo, un
socio fuerte puede apropiarse de las ganancias de una organización compartida de mercadotecnia. La
función de las coaliciones en la ventaja competitiva se explica en mi libro dedicado a la estrategia
global por su predominio en el ámbito internacional.

Alcance competitivo y definición del negocio

La relación entre el alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases para definir las
fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades estratégicamente bien diferenciadas
se aíslan ponderando los beneficios de la integración y la desintegración y comparando la fuerza de
las interrelaciones al atender segmentos, regiones geográficas o industrias afines con las diferencias
de las cadenas de valor más idóneas para hacerlo por separado. Si las diferencias de las regiones o de
los segmentos de productos y clientes requieren cadenas muy especiales, los segmentos definirán las
unidades de negocios. Por el contrario, los beneficios sólidos y generales de la integración o las
interrelaciones geográficas o industriales amplían las fronteras relevantes de las unidades de
negocios. Las ventajas firmes de la integración vertical ensanchan las fronteras de una unidad de
negocios para que abarquen las actividades ascendentes o descendentes, mientras que las ventajas
débiles significan que cada etapa es una unidad individual de negocios. En cambio, las ventajas firmes
de la coordinación mundial de las cadenas de valor significan que la unidad de negocios es global,

09.Cadena de Valor.PDF - 13 / 14 -
mientras que las sólidas diferentes regionales o de país que requieren cadenas distintas implican
fronteras geográficas de las unidades de negocios. Finalmente, cuando existen interrelaciones
estrechas entre dos unidades de negocios, conviene fusionarlas en una sola. Así pues, se definirá la
unidad apropiada si se conoce la cadena óptima de valor para competir en diversos ámbitos y la
forma en que las cadenas se relacionan entre sí.

La cadena de valor y la estructura de la industria

La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la competencia. Rige
las relaciones de negociación con los clientes y proveedores que inciden en la configuración de la
cadena de una empresa y en la manera en que los márgenes de utilidad se dividen entre
compradores, proveedores y socios de la coalición. La amenaza de sustitución en una industria
influye en las actividades de valor deseado por el cliente. Las barreras contra la entrada afectan la
sustentabilidad de varias configuraciones de la cadena de valor.
Las cadenas de valor de la competencia a su vez constituyen el fundamento de muchos
elementos de la estructura de la industria. Por ejemplo, las economías de escala y el aprendizaje
patentado nacen de la teología utilizada en las cadenas de valor de los rivales Las necesidades de
capital para competir en una industria son resultado del capital colectivo requerido en la cadena. La
diferenciación de los productos del sector industrial se debe a la forma en que se emplean en las
cadenas de valor de los clientes. En conclusión, muchos elementos de la estructura de una industria
pueden diagnosticar analizando las cadenas de los competidores en un sector.

Basado en el libro de Porter, Michel E.; “Ventaja Competitiva”, Editorial Patria, Sexta
Reimpresión; México, 2007; pp; 34-52; ISBN: 978-970-24-0303-9

09.Cadena de Valor.PDF - 14 / 14 -