REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZ

NUCLEO BARCELONA

Curso: Técnicas de Análisis y Evaluación de Cargos

Tema III, IV y V
Descripción y Análisis de Cargos,
Instrumentos utilizados para la
Organización de los cargos,
Selección en Base a Competencias

FACILITADOR: PARTICIPANTE:
Glenys Natera
MSc. Morella Castañeda
C.I.: 20.633.823

Sección “B”
 INTRODUCCIÓN

El objetivo del Análisis y Descripción de Puestos es definir de una manera clara y

sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores
que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Tal es su importancia, que
debería considerarse como un método fundamental y básico para cualquier
organización, sin embargo algunas organizaciones no le dan la debida
importancia.

En algunas empresas se preocupan por cuestiones tales como: políticas de

selección, promoción, retribución, etc. y se olvidan o dejan en un segundo plano la
base de todos estos procesos: El Análisis y Descripción de Puestos.

¿Cuántas veces hemos visto la desorientación de muchos trabajadores porque no

saben, cuáles son exactamente sus tareas y sus funciones?

¿Cuántas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un

puesto en una organización y luego nos damos cuenta de que esa persona no era
la idónea?

En nuestra opinión, son demasiadas las veces que nos encontramos ante tales
cuestiones y las respuestas a todas ellas están en el Análisis y Descripción de
Puestos.

Todo empresario, Directivo o departamento de Recursos Humanos debería de

promover, desarrollar e implantar un sistema adecuado de Análisis y Descripción
de Puestos y concientizar al resto de la organización de la importancia y utilidad
de dicho sistema. Aunque existen modelos estándares, la organización debe
desarrollar e implantar aquel sistema que mejor defina y describa las variables
más relevantes para su organización.

La importancia de la clasificación es que se trata de una herramienta. Esta

herramienta debe aplicarse de acuerdo a las necesidades de cada organización.

Sin la clasificación no se puede avanzar ni siquiera arrancar.

La clasificación permitirá dar el enfoque de la capacitación por la vía de la gestión
gerencial que es general y la de especialidad.

Otra función de la clasificación es organizar, va en paralelo entre lo que es

detectar la función y organizar el servicio. Esto es en el marco de hacer un
diagnóstico y un pronóstico.
ANALISIS DE CARGO

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los

puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del
puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los
puestos y las especificaciones del puesto.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran
un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite
conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe
cumplir para desarrollarlo normalmente.

Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los

trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las
aptitudes que requiere para hacerlo bien.

Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada
puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Estructura del Análisis de Cargos y Requisitos

El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de

requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de
trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de
especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos
intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que
permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza
de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a
analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones
considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de
comportamiento.

 Requisitos intelectuales: Comprenden las exigencias del puesto por lo que se

refiere a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder
 desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales están
los siguientes:

Factores de análisis:

1. Escolaridad indispensable.
2. Experiencia indispensable.
3. Adaptabilidad al puesto.
4. Iniciativa requerida
 Requisitos físicos: Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del
esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Entre
los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de análisis:
1. Esfuerzo físico requerido.
2. Concentración visual.
3. Destrezas o habilidades.
4. Complexión física requerida.
 Responsabilidades adquiridas: Consideran las responsabilidades que, además
del desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en
relación con la supervisión directa de sus subordinados:
1. Supervisión del personal.
2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, títulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Información confidencial.
 Condiciones de trabajo: Comprenden las condiciones del ambiente y los
alrededores en que se realiza el trabajo:
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos de trabajo.
3. Accidentes de trabajo.
4. Enfermedades profesionales.

Métodos de Descripción y Análisis de Cargos

La descripción y el análisis de cargos son responsabilidades de línea y función de
staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea
únicamente, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de
información es responsabilidad de staff (analista de cargos). El analista de cargos
puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe de departamento en
el que está localizado el cargo que va a describirse y a analizarse, como también
puede ser el propio ocupante del cargo.

Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:

1. Observación Directa: Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el
más antiguo como por su eficiencia. Su aplicación resulta muy eficaz cuando
se consideran estudios de micromovimientos, de tiempos y de métodos. El
análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del
ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el
analista de cargos anota los puntos claves de su observación en la hoja de
análisis de cargos. Como no siempre responde a todas las preguntas ni disipa
todas las dudas, por lo general la observación va acompañada de entrevista y
discusión con el ocupante o con su supervisor.

Características

a. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la

observación de las actividades que realiza el ocupante.
b. La participación del analista de cargos en la recolección de la información es
activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas

Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al
hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

a. No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.

b. Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia
adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos.
Desventajas

a. Costo elevado, pues para que el método sea completo el analista de cargos
requiere invertir bastante tiempo.
b. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no
permite obtener datos realmente importantes para el análisis.
c. No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos.

2. Cuestionario: El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los

que ejercen el cargo que será analizado o sus jefes o supervisores) que llene
un cuestionario de análisis de cargos, o que responda a las preguntas
relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su
contenido y sus características.

Características

a. La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del

cargo que llena el ocupante o su supervisor.
b. La participación del analista de cargos en la recolección es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas

a. Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características,

además de que participan varias dependencias de la empresa.
b. Este método es el más económico para el análisis de cargos.
c. Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan
respondido. Esto no ocurre con los otros métodos.
d. Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.

Desventajas
a. No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en el que el ocupante
tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c. Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las
respuestas escritas.

3. Entrevista Directa: Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y

el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas. Se basa
totalmente en el contacto y en los mecanismos de colaboración y de
participación.

Características

a. La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista con el

ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas
verbales.
b. La participación del analista y del ocupante es activa.

Ventajas

a. Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen

mejor.
b. Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
c. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en
el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
d. Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas

a. Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione

negativamente, lo que resulta en falta de comprensión y no aceptación de sus
objetivos.
b. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
c. Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de
hacer su trabajo.

4. Métodos Mixtos: Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor

provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Éstos
son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más
utilizados son:
a. Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y
después se hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como
referencia.
b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
c. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
f. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc.

La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada

empresa, tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos.

Etapas en el Análisis de Cargos

Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:

A. Etapa de Planeación: Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo

del análisis de cargos. La planeación del análisis de cargos requiere algunos
pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación
en que se encuentre la definición de los cargos de la empresa.

Los pasos de la planeación son:

 Determinación de los cargos que van a describirse.

 Elaboración del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los
cargos en el organigrama.
 Elaboración del cronograma de trabajo.
 Elección del (de los) método(s) de análisis que va(n) a aplicarse: los métodos
más adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las características de
los cargos que han de analizarse. La elección recaerá en los métodos que
presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en
función de los cargos que van a analizarse.

Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, sobre

la base de dos criterios:

a. Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes

en la totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de
ellos, para que puedan cotejarse las características ideales de los ocupantes;
por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado
para la comparación.
b. Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar
según el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes.
 Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su límite de
variación dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud
de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior y el
superior que un factor puede alcanzar con relación a un conjunto de cargos. En
lo fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de
medidores que sirven para analizar un cargo.
 Gradación de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de
variable continúa a discreta. Un factor de especificaciones se gradúa para
facilitar y simplificar su aplicación.
B. Etapa de Preparación: En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y
los materiales de trabajo:
 Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformarán el equipo de trabajo.
 Preparación del material de trabajo.
 Disposición del ambiente.
 Recolección previa de datos.
C. Etapa de Ejecución: En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos
que van a analizarse y seredacta el análisis:
 Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de
análisis elegido(s).
 Selección de los datos obtenidos.
 Redacción previsional del análisis, hecha por el analista de cargos.
 Presentación de la redacción previsional al supervisor inmediato, para que la
rectifique o ratifique.
 Redacción definitiva del análisis de cargos.
 Presentación de la redacción definitiva

Objetivos de la Descripción de Cargos

Los tres objetivos principales de una descripción de puesto son:

 Atracción de candidatos: describir el cargo y los antecedentes necesarios con

el objetivo de atraer candidatos internos o externos para el empleo.
 Definición del cargo: para que la persona que desempeña el cargo tenga un
punto de referencia del nivel de sus funciones y de sus responsabilidades
necesarias, sobre todo al momento de la evaluación o cuando se considera
una promoción.
 Referencia a la administración: especialmente para que un nuevo jefe entienda
el alcance y nivel de responsabilidad que se espera en el rol.

Objetivos del Análisis del Cargo

El objetivo principal del análisis de cargos es el de conseguir definir y acotar las

responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la dirección de la
empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar
correctamente la categoría dentro del organigrama de la empresa, analizar las
cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre
diferentes puestos. Se trata de una herramienta de fácil desarrollo e implantación,
aplicable a cualquier tipo de organización, con independencia del sector de
actividad, volumen de trabajadores y cualquier otro parámetro que quisiéramos
analizar.

Así mismo, nos permite cumplir con creces las exigencias que las diferentes
normativas de calidad exigen en la descripción de las funciones y
responsabilidades del personal de la organización.

Son mejoras muy importantes las ya conseguidas con su implantación para

cualquier organización pero, además, nos puede servir de punto de partida para
continuar desarrollando otro tipo de instrumentos de gestión de recursos humanos
más complejas como: sistemas de evaluación del desempeño, elaboración de
perfiles del puesto para futuras selecciones de personal, reducción del tiempo de
acopios de datos del personal, identificación de necesidades de formación,
elaboración de mapas de competencias. Por tanto, sirve de apoyo a otras
necesidades como: reclutamiento, selección de personal, formación, evaluación
del rendimiento, valoración de puestos, análisis de retribuciones, seguridad y
salud, planes de carrera.

En definitiva, podemos decir que se trata de un importante sumario de gestión del

desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de la propia organización
interna del trabajo que resulta sencillo de implantar, aporta resultados positivos
medibles de modo inmediato y establece las bases para continuar desarrollando
otro tipo de instrumentos de gestión más avanzados.

Ejemplo de Análisis y Descripción de Puesto:

Clave de Puesto: RH2301

Fecha de Elaboración: 23 de marzo de 2010

1. GENERALES

1.1 Nombre del Puesto: Capturista

1.2. Nivel del Puesto: Operativo
 1.3. Jornada de Trabajo: Turno Matutino de 8:00 a 16:00 hrs. con una hora de
comida.

2. REQUERIMIENTOS

2.1 Escolaridad mínima requerida: Preparatoria o carrera técnica terminada

2.2. Conocimientos necesarios:
2.2.1. Software: Office (Word, Excel, Power Point, Visio)
2.2.2. Idiomas: Inglés deseable (leido, hablado y escrito)
2.3. Experiencia: No necesaria.
2.4. Capacitación: No necesaria.
2.5. Iniciativa: Se requiere habilidad solamente para interpretar las órdenes
recibidas y ejecutarlas adecuadamente, en condiciones normales de
trabajo.
2.6. Esfuerzo:
2.6.1. Mental y/o visual: Se requiere la atención normal que debe
ponerse en todo trabajo, poniendo especial cuidado en la información
que se captura.
2.6.2. Físico: El trabajo exige muy poco esfuerzo físico.
2.7. Responsabilidad:
2.7.1. En la dirección de personas: Ninguna
2.7.2. En trámites y procesos: Los errores u omisiones en el trabajo
pueden afectar la marcha de la sección.
2.7.3. En valores y/o equipo: No tiene afectación.
2.8. Condiciones de Trabajo: Muy buenas instalaciones con los recursos
necesarios para su función y prestaciones superiores a las de ley.

3. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Obtención e introducción de datos en programas de computadora.

4. PERFIL

Edad: De 18 a 25 años
Sexo: Indistinto
Estado Civil: Indistinto

Rasgos físicos: Indistinto

Nombre del Entrevistado: Manuel Pérez

Antigüedad en el Puesto: 2 años

Revisó y Aprobó:

Nombre: Adelia Martínez Puesto: Analista Firma:______________ Fecha:

23/03/2010

Fuente: Arias G

Fuente: https://www.ejemplode.com/50-recursos_humanos/1389-
ejemplo_de_analisis_y_descripcion_de_puesto.html#ixzz6PpLnurt7
ORGANIZACIÓN DE LOS CARGOS

El análisis y organización de puestos de trabajo son herramientas básicas para la

Administración de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los
individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su
evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones
técnicas y los equilibrios de la organización.

Los procesos de organización del talento humano exigen claridad y consistencia

en la divulgación, alcance de las funciones y responsabilidades de los cargos, al
faltar esta información se presentan demoras y errores en los procesos de
selección, contratación de personas no calificadas para el trabajo, entrenamiento
inadecuado, baja producción, deficiente calidad del trabajo y costos excesivos
para la organización. La ausencia de descriptivos de cargos afecta el clima
organizacional, genera inequidad en la carga laboral e incertidumbre entre los
empleados al no tener claridad de las funciones, responsabilidades y alcance del
cargo.

La imposibilidad de cotejar y clasificar cargos no permite ofrecer una

compensación equitativa, establecer la escala y curva salarial acorde con las
responsabilidades y funciones del cargo.

IMPORTANCIA

Es importante la organización de cargos por que ayuda a mejorar la selección y

colocación del empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del
análisis de cargos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las
funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones,
como:

 Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.

 Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal
 Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
 Como base para posteriores estudios de calificación de méritos
  Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos
 Como parte integrante de manuales de organización
 Para determinar montes de fianzas y seguros
 Para efectos de planeación de recursos humanos
 Para efectos organizacionales
 Para efectos de supervisión
 Como valioso instrumento de auditorías administrativas
 Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.
 Objetivos del análisis de puestos

Tal es su importancia, que debería considerarse como un método fundamental y

básico para cualquier organización, sin embargo aún seguimos viendo como es
considerado como un procedimiento “no importante”, o al menos “no tan
necesario”, como otras herramientas utilizadas.

PROPÓSITO

El objetivo de un Análisis y organización de cargos no es otro que el de definir de

una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado
puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito

El propósito de la organización determina cómo ha de ser la posición de la

empresa en el futuro y cuál es el camino a seguir. Es un concepto directamente
conectado con el de misión dentro del diseño del sistema de objetivos y sirve para
identificar y comunicar los valores corporativos.

INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA LA ORGANIZACIÓN DE LOS CARGOS

 Estatuto
 Reglamento de Organización y funciones
 Manual de organización y funciones
 El organigrama
 Manual de procedimientos
 Clasificador de cargos
 Reglamento interno de trabajo
 Cuadro de asignación de personal
 Otros reglamentos
 Reglamento Único de Adquisiciones
 Reglamento de Licitaciones
 Reglamentos de Contratos
 Reglamento de Préstamo
 Reglamento de Seguridad
 Otros Manuales
 Manual de Comunicaciones Escritas
 Manual de Catálogo de bienes
 Manual de Políticas.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS CARGOS

Las ventajas de llevarlo a cabo en tu empresa se pueden visualizar en las

siguientes:

1. Se optimiza la rentabilidad y los recursos al diseñar los planes de

compensaciones, incentivos y remuneraciones con base a las
responsabilidades del trabajo.
2. Ayuda a identificar los requerimientos de capacitación y aprendizaje que
necesita el colaborador en el puesto.
3. La estructura organizacional se vuelve más definida, ayudando a tener un claro
posicionamiento de los colaboradores dentro de la empresa.
4. Claridad al colaborador al saber las expectativas de su trabajo, equilibrio de
cargas laborales y el desempeño de sus funciones.
5. Funciona de orientación al momento de requerir nuevo personal para el puesto,
así se identifica el talento de manera efectiva.
6. Los procesos internos mejoran en la coordinación y organización de las
actividades de la empresa.

Además, dedicarle el tiempo a que se elaboren las descripciones de puesto puede

ser fundamental para ser candidatos a un proceso de certificación en normas de
calidad, así como para determinar el profesiograma de la empresa y mantener una
información actualizada y clara.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS CARGOS

 Al no estar establecidos los cargos de poder pueden parecer que haya mayor
descontrol. Sobre todo si no se deja claro a los trabajadores que flexibilidad no
es sinónimo de que todo vale.
 Los equipos de trabajo tienen mayores responsabilidades
 La figura del líder tiene menos autoridad y visibilidad dentro de los equipos de
trabajo.
 Si el trabajo no sale como se espera la falta de responsabilidades puede
afectar a todo el equipo.
 En las pequeñas y medianas empresas es sencillo que el modelo horizontal
prospere, pero en las grandes compañías puede causar problemas a la hora
de organizar las funciones y responsabilidades de cada profesional.

En resumen, si elegimos una estructura horizontal donde todo el mundo opine,

colabore, ayude al compañero y disfrute de un ambiente distendido, debemos
dejar claras ciertas normas de comportamiento porque al fin y al cabo es una
empresa y la producción es lo más importante.
COMPETENCIA

El concepto de competencias está muy bien enraizado en la gestión de recursos

humanos de las empresas. Y también muy vinculado a la idea del desempeño
exitoso.

En el campo laboral, las competencias se pueden definir como la capacidad, real y

demostrada, para realizar con éxito una actividad de trabajo específica.

Hablamos de competencias cuando se procede a evaluar, formar, desarrollar y

medir el aporte de una persona al éxito desde su puesto de trabajo. Para definir si
la persona evaluada es competente se consideran los denominados "factores
diferenciadores de éxito", es decir, aquello que hace que unas personas sean
mejores o las indicadas para asumir exitosamente determinado puesto.

Podemos considerar la competencia como aquellos factores que distinguen a una

persona con un desempeño superior al de otras personas que tienen un
desempeño promedio o aceptable. En consecuencia, las competencias son
aquellas características individuales (motivación, valores, rasgos, etc.) que le
permiten a esa persona determinada desempeñarse óptimamente en su puesto de
trabajo.

COMPETENCIA LABORAL

Una competencia laboral se define como el conjunto de conocimientos,

habilidades y destrezas que debe poseer una persona para desempeñar un
trabajo o labor específica.

Sin duda, las competencias laborales de una persona le permiten realizar sus
tareas con un nivel de desempeño superior, puesto que le resulta más fácil
alcanzar los objetivos establecidos por las empresas o las instituciones.

FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

El objetivo de la Formación por Competencias trasciende el aspecto meramente

formativo para adentrarse en el ámbito del mercado de trabajo. Gracias a este
modelo, la formación recupera su auténtica dimensión de ser un instrumento para
la adquisición de las habilidades procedimentales, destrezas, conocimientos y
actitudes, cuyo aprendizaje y dominio son necesarios para desempeñar con
solvencia y eficacia las realizaciones profesionales de un puesto de trabajo.

SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

Durante un proceso de Selección de Personal por Competencias se busca ir más

allá de analizar la experiencia y conocimientos de los candidatos. Se basa en
analizar las competencias de la persona que serán necesarias y aportarán valor
para el desempeño del puesto de trabajo. Las competencias pueden ser
habilidades técnicas, habilidades personales o habilidades interpersonales, entre
otras. Se tienen en cuenta tanto las llamadas hard skills, habilidades técnicas,
como las soft skills, habilidades personales

Un buen reclutador buscará los conocimientos y habilidades específicas del

candidato. Pero no se quedará ahí. Analizará lo que puede hacer el candidato con
dichas habilidades en su nuevo puesto. Y además, indagará en su actitud y
motivaciones.

En la selección de Personal por competencias es más importante el cómo que el

qué. Es más interesante saber cómo la persona se enfrentaba a similares
situaciones en el pasado, que conocer qué experiencia tiene. Lo interesante no es
conocer si el candidato ha trabajado anteriormente bajo presión, lo interesante es
saber cómo se ha comportado trabajando bajo presión.

La flexibilidad organizativa que requieren las empresas hoy en día, hace

imprescindible la selección por competencias. Seleccionando por competencias
estamos seleccionando el talento adecuado para la organización, más allá de
seleccionar sólo el talento adecuado para un puesto concreto. Ante los cambios
del mercado y la necesidad de modificar las pautas de trabajo en consecuencia a
las tareas de un puesto de trabajo, el talento de nuestra organización será capaz
de asumir esos nuevos retos.

Para desarrollar una selección por competencias efectiva debemos tener

presentes las principales fases a llevar a cabo.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

1.- Conocimiento de las competencias relevantes para el puesto: Conocer las

competencias que lleva asociado el puesto de trabajo es clave para el éxito de la
selección de personal. Si el puesto se ha creado recientemente, será necesario
extraer la información de las competencias necesarias en puestos similares.
Si el puesto ya es conocido, será necesario evaluar detalladamente qué personas
han desarrollado ese puesto con éxito y por qué lo han conseguido.

2.- Definición de esas competencias relevantes: Una cosa es conocer qué

competencias son claves para un determinado puesto de trabajo y otra muy
diferente definirlas correctamente para poder medirlas. Es importante definir qué
competencias son más importantes y cuáles menos y así poder ponderar el
resultado.

3.- Medición de las competencias: Una vez conocemos las competencias y las
hemos definido, durante el proceso tendremos que medirlas, para poder saber en
qué grado están presentes en cada uno de los candidatos. Este proceso no es
fácil, pero es necesario poder objetivar el proceso de selección y de las
competencias asociadas.

4.- Evaluación de las competencias de cada persona: Por último, procederemos a

evaluar las competencias que reúne cada uno de las candidaturas al puesto.
Poder medir nos permite tener datos objetivos para poder decidir qué candidaturas
son más apropiados y cuáles menos para un determinado puesto de trabajo.

HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS.

Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que

soliciten el puesto en cuestión. Se consigue ofreciendo
ANUNCIOS
información precisa de la naturaleza del puesto y de las
competencias que se buscan

Entrevista estructurada, que valora directamente si los

LA ENTREVISTA
candidatos poseen las competencias requeridas para el
FOCALIZADA
puesto

TEST -Test de Capacidad Cognitiva: valora los aspectos de las

competencias cognitivas, como
p.e, Pensamiento Analítico
 -Test de Personalidad: evalúa un gran número de
competencias

SIMULACIONES, Aporta gran valor añadido al proceso de selección.

EJERCICIOS Se diseñan para simular lo más parecido posible las
PRÁCTICOS Y exigencias en términos de competencias del puesto en
ASSESMENT cuestión.
CENTER: Tipos: Role play, Ejercicios de simulación...

Estudio, a través del currículum vitae, de situaciones

INFORMACIÓN
pasadas en la que hubo más posibilidades de desarrollar
BIOGRÁFICA
unas determinadas competencias

Comprobación de criterios que no pueden evaluarse en la

ENTREVISTA entrevista curricular.
TELEFÓNICA Es un filtro indispensable en procesos de selección de
gran volumen y en Assessment Centre

Una herramienta muy importante para toda organización es poder contar con
políticas claras y bien definidas, así como procedimientos para el proceso de
reclutamiento, selección y contratación

IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

El enfoque por competencias facilita la identificación de las características que

hacen del candidato un buen prospecto, orienta la estrategia de búsqueda al
segmento donde éste puede encontrarse, y facilita el desarrollo de procesos de
evaluación estandarizados que aportan conclusiones para la toma de decisiones.

Los procesos de reclutamiento efectivos son aquellos que nos permiten llegar al
segmento con el mayor número de candidatos capaces de responder a los
requerimientos que deseamos cubrir. Para la selección del colaborador que mejor
se ajusta al puesto, se requerirá un proceso de evaluación que permita proyectar
de la manera más fiable el nivel de ajuste del candidato.

Durante mucho tiempo la inquietud de los evaluadores era encontrar una

metodología que permitiera identificar esta capacidad y, en ese contexto, nace el
enfoque de competencias como una oportunidad para definir los perfiles
deseables de los colaboradores que realmente se adaptarán a la organización y a
sus objetivos.

El primer paso para mantener una organización productiva es contratar a personas

de alta calidad. La buena selección de profesionales aporta numerosas ventajas al
gerente, y a la organización. Por ejemplo:

 Mejores resultados: El empleado más productivo normalmente es el doble de

productivo que el menos productivo. Efectivamente el gerente y la organización
se benefician cuando se contratan empleados altamente productivos.
 Menor tiempo de entrenamiento: Como la formación se está haciendo cada vez
más complicada y cara, la velocidad a la que un individuo puede aprender un
nuevo trabajo se vuelve más importante. Algunas personas se hacen con las
nuevas tareas rápidamente, y se hacen productivos mucho más velozmente
que otros. Las organizaciones y los empleados se benefician, cuando nuevos
empleados alcanzan los requisitos de productividad mínimos en el periodo más
corto posible.
 Mejor utilización del entrenamiento y coaching proporcionados por el jefe. El
jefe a menudo dedica mucho tiempo a que los empleados con bajo rendimiento
alcancen niveles de desempeño mínimos. Cuando todos los miembros de un
equipo de trabajo alcanzan los niveles de desempeño mínimos, el gerente
puede entonces dedicar el tiempo a conseguir que varios empleados puedan
alcanzar las cotas más altas de productividad. La mayoría de los gerentes
prefieren utilizar el tiempo con estos últimos. Efectivamente, la organización se
beneficia teniendo empleados con más talento. Pero los empleados también se
benefician. Las personas que trabajan a niveles significativamente por encima
de lo mínimamente requerido tienen mayor sensación de logro, autoestima y
son normalmente mejor recompensados.
 Menor rotación. Muchas organizaciones no se dan cuenta de los costes reales
que conlleva contratar y formar a un nuevo empleado. Deben considerarse
varios tipos de gastos, incluyendo el tiempo de los especialistas de Recursos
Humanos y directivos, los anuncios, los problemas de operación sin el
 empleado en la posición (trabajo extra de otros empleados, pérdida de ventas,
servicio de baja calidad al cliente), formación, y menor productividad durante el
periodo de incorporación.
 Más tiempo para dirigir. Además de formar, un gerente debe planificar,
organizar y controlar los diferentes elementos de su responsabilidad. Esto se
vuelve más difícil cuando tiene que gastar mucho tiempo “apagando fuegos”
provocados por empleados poco competentes. Los gerentes normalmente
dedican el 60 por ciento de su tiempo tratando asuntos que tienen que ver con
el 5 ó el 10 por ciento de las personas de sus equipos. Algunos problemas
siempre ocurrirán. Pero la mayoría de los gerentes sueñan probablemente con
cuánto podrían lograr si tuvieran menos empleados poco competentes.

OBJETIVOS DE LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

El objetivo del proceso de selección basado en competencias es que se conozca a

la persona además del profesional, lo que permite obtener más información de la
candidatura y con ello, mejorar el proceso de selección y el resultado final

Escoger al candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su

potencial y capacidad de adaptación.

También es importante considerar que la selección de personal no es algo aislado

en la gestión de personal, esta función es parte complementaria de otros
subsistemas de administración de recursos humanos, como son la planificación de
personal, el reclutamiento, la capacitación, el desarrollo y planes de carrera,
remuneración, higiene y seguridad del empleado y la auditoría y sistemas de
información.

Para llevar a cabo este cometido las empresas actualmente se abocan al

planteamiento de una serie de pasos que incluyen entrevistas psicológicas,
pruebas psicométricas, verificación de referencias, análisis del currículum vitae,
etc. La selección de personal basada en competencias se diferencia del proceso
de selección tradicional por los métodos que emplea, no por los pasos que sigue
RESPONSABLE DE LA SELECCIÓN EN BASE A COMPETENCIAS

Tener presente la dificultad, la importancia y la enorme responsabilidad que tiene

el ocupar la posición de responsable de Selección en una organización, resulta
primordial para entender qué podemos esperar, qué aptitudes debe poseer y qué
resultados podemos obtener del buen desarrollo de las funciones que ejerce (y, en
consecuencia, de la buena gestión del proceso de selección).En general, la
descripción del perfil que nos viene a la mente cuando pensamos en un
responsable de Selección es: aquel trabajador que forma parte del departamento
de RRHH que se responsabiliza de seleccionar nuevo personal para la
organización. En efecto, esa es su responsabilidad final, pero existen varias fases
y diferentes dificultades en el proceso antes de llegar a la incorporación del nuevo
trabajador; además de algunas aptitudes que el Responsable de Selección debe
poseer.

CONCLUSIÓN

La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la

planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el
adiestramiento, la distribución de la carga de trabajo, los incentivos y la
administración salarial.

Al momento de reclutar personal, el departamento de Recursos Humanos debe

definir un perfil del cargo tomando en cuenta la descripción del mismo. Este perfil
debería incluir información acerca de las áreas claves para la obtención de
resultados, conexiones críticas dentro de la compañía, comportamientos, valores,
formación y experiencia requeridos para el desempeño del trabajo.
Es necesario que el personal de Recursos Humanos conjuntamente con el gerente
o supervisor del departamento donde existe la vacante, trabajen juntos para
establecer un perfil consistente y establezcan qué tipo de persona es la que mejor
desempeñaría el trabajo. Esto permite conocer los diferentes puntos de vista de
todas las personas relacionadas con el mismo, y al momento de tomar la decisión
puedan tener una visión más amplia y completa. El perfil del candidato va a
proporcionar a los responsables de selección una visión clara de la persona que
buscan antes de entrevistarlo.

La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la

productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación
directa con los recursos humanos que son la base para el desarrollo de cualquier
organización.

Los cargos adecuadamente diseñados permiten a las empresas hacer una mejor
selección del personal, aumentar la motivación de éstos y por ende, lograr los
resultados esperados.

En la actualidad la gestión del capital humano en una organización es fundamental

para lograr la efectividad de la misma, convirtiéndose en una función estratégica y
dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave de éxito. Contar con
el conocimiento de todas las actividades que posibiliten el funcionamiento de una
organización, garantizará un mejor desarrollo tanto individual como grupal de la
empresa. Se debe enfocar todas las actividades y funciones al desarrollo y
crecimiento de todas aquellas estrategias donde la competitividad sea la base
para la consecución de logros, garantizando un trabajo donde se refuercen
fortalezas y disminuyan debilidades, adaptando la estructura actual a nuevos
sistemas flexibles.