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NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD DE

LOS NEGOCIOS
Chapter · November 2013
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Contreras Soto Alejandra Lopez Salazar

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NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINISTRACIÓN PARA LA
COMPETITIVIDAD DE LOS NEGOCIOS
Coordinadores
Dra. Elia Socorro Díaz Nieto
Dra. Josefina Morgan Beltrán
Dr. León Martín Cabello Cervantes
Libro de investigación
El capital intelectual consecuencia de la gestión del… 2
PROLOGO
La obra NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD DE
LOS NEGOCIOS coordinada por los Doctores Diaz, Morgan y Cabello, investigadores de la
Universidad Autónoma de Querétaro presenta interesantes investigaciones realizadas en Estados
de la República Mexicana como Querétaro, Hidalgo y Guanajuato a empresas Grandes,
Medianas, Pequeñas y Familiares, los autores desarrollan a través de las diferentes metodologías
una variedad de temas de interés relacionados con la Competitividad de las Empresas y
enfocados a las estrategias que las mismas utilizan para el logro de los elementos claves para el
éxito como una adecuada Gestión del conocimiento, innovación, responsabilidad social,
importancia del capital intelectual, metodologías tecnológicas entre otros. Asimismo, analiza la
proyección de las organizaciones a nivel internacional que requiere la conjunción y alineación de
los elementos que permiten a la empresa la solidificación que le otorga una fuerte cultura
organizacional, la fortaleza de sus componentes y de la sinergia de los elementos internos y
externos a la misma como sus empleados, clientes, proveedores, stakeholders, socios, comunidad
y medio ambiente.
Felicito a la Facultad de Contaduría y Administración por la realización de este libro que
manifiesta el interés de alumnos, maestros e investigadores que a través de los cuerpos
académicos y las redes de investigación interinstitucionales hacen posible que el conocimiento
llegue a la comunidad empresarial y científica y permita de esta forma el desarrollo de nuevas
inquietudes de análisis y la aplicación práctica de las investigaciones científicas a las empresas
del país, contribuyendo de esta forma al crecimiento y a la competitividad que nuestro país
requiere.
M. en C. Wenceslao Ortiz Vargas
Coordinador General del Campus San Juan del Río
Universidad Autónoma de Querétaro
INTRODUCCION
Este trabajo presenta investigaciones realizadas por Doctores, Maestros y alumnos de posgrado
en los diferentes sectores de la comunidad empresarial y a empresas de tamaños pequeño,
mediano y grande así como a empresas familiares, con el objeto de identificar los factores que
contribuyen a la creación de ventajas competitivas que permitan a las empresas de acuerdo a sus
características y a las circunstancias en las que se desenvuelven contribuir de manera más
efectiva a la sociedad a la que se deben y al logro de los intereses de todos los involucrados como
son empleados, clientes, socios, stakeholders, comunidad, proveedores, entre otros.
El capítulo 1 de El capital intelectual consecuencia de la gestión del conocimiento y ventaja
competitiva de las organizaciones relata los resultados de una investigación de campo realizada
en dos empresas: Una Japonesa y otra Canadiense, ubicadas en el estado de Querétaro, México,
referente a la gestión del capital intelectual y su relación con la gestión del conocimiento para el
incremento en la ventaja competitiva de la organización, el objetivo es la identificación de la
generación de valor que agrega el capital intelectual como activo intangible y la forma de su
gestión para el incremento en la posición competitiva de la empresa, detectándose que la toma de
decisiones se apoya de manera importante en las personas que manejan la información y las bases
de datos permitiendo dicha sinergia el fortalecimiento de la gestión de los activos intangibles.
En el capítulo 2 de las Condiciones de Gestión Competitiva de la empresa grande del sector
textil en la región de San Juan del Río, Querétaro, los investigadores realizan un análisis de
campo en el cual tratan de identificar las formas en las que éstas empresas que a su vez se
vinculan con los diferentes sectores de la sociedad, gestionan el conocimiento de quienes la
integran y elaboran alianzas estratégicas fomentando de esa forma su propia competitividad, se
analizan variables como la innovación, la gestión de indicadores de competitividad, competencias
laborales y administración estratégica, permitiendo identificar las condiciones competitivas que
mantienen en el liderazgo a éstas empresas.
El capítulo 3 trata de la Gestión cultural del cambio organizacional y en el mismo se
presenta una investigación de campo bajo el método cualitativo que pretende responder a la
pregunta de ¿cómo logran las organizaciones ajustarse a los cambios exigidos por el entorno sin
perder su esencia cultural y de identidad”, analizándose las variables de cultura organizacional,
cambio, resistencia, apertura y flexibilidad en una empresa internacional del sector alimentario
ubicada en el estado de Querétaro, se trata de identificar las estrategias que utilizan las grandes
empresas para realizar los cambios sin perder su esencia y lograr la adopción de los mismos por
parte de los empleados sin poner en riesgo su cultura organizacional e identidad.
El capítulo 4 relacionado con la Metodología Kofi como estrategia de gestión del
conocimiento aplicada en procesos de desarrollo de software, los investigadores desarrollan un
análisis de la importancia de la gestión del conocimiento en los procesos de desarrollo de
software utilizando la metodología KOFI (identificación del flujo del conocimiento) aplicada de
manera exploratoria en el caso de una empresa de desarrollo y mantenimiento de software.
El capítulo 5 de la medición de gestión de responsabilidad social corporativa en las
organizaciones como fuente de competitividad, la investigación versa sobre la responsabilidad de
las empresas hacia los diferentes aspectos del entorno: económico, social, laboral y
medioambiental visualizando los efectos de las acciones de la misma en el medio y asumiéndolos
con la responsabilidad social como acción obligada y a su vez estratégica para el logro de
ventajas competitivas y beneficios para los diferentes grupos de interés, se plantea un programa
de responsabilidad social tranversal para la construcción de alianzas estratégicas y promoción de
relaciones sustentables con la comunidad y al interior de la empresa.
El capítulo 6 presenta un Modelo de gestión de los empresarios Pymes de la industria
manufacturera de la ciudad de Querétaro en un mundo competitivo y en el se aborda a través de
una investigación de campo la caracterización de la orientación emprendedora de los directivos
de las micros y medianas empresas del estado de Querétaro y en dicha investigación se encuentra
que la innovación depende varios factores como el grado de educación del empresario, el tamaño
de la organización y la proactividad de la empresa, es una investigación cuantitativa con una
muestra de 294 empresas.
El capítulo 7 denominado Estrategias socialmente responsables para la competitividad en un
grupo empresarial es una investigación realizada a través de un estudio de caso en una empresa
cementera de México ubicada en el Distrito Federal con el objeto de identificar las estrategias y
acciones encaminadas a la responsabilidad social que se realizan en un grupo empresarial pata
cumplir con los principios del Pacto Mundial.
El capítulo 8 referente a la Innovación tecnológica y su relevancia en la competitividad
empresarial de las medianas empresas del Estado de Hidalgo, muestra la importancia de la
innovación tecnológica para la competitividad de las empresas y los factores organizacionales
que requieren para el logro de la misma, es un estudio piloto cuantitativo aplicado a empresas
medianas del estado de Hidalgo. La innovación tecnológica y la competitividad como aspectos

fundamentales para diversos entes económicos de un país, son elementos de desarrollo en los
renglones de ingreso y empleo, por ello, se consideran de los principales paradigmas para el
desarrollo aplicado a empresas con la finalidad de fortalecer su capacidad productiva y como
consecuencia su competitividad.
En el Capítulo 9 que trata sobre la empresa con responsabilidad social, la investigación
busca conocer el modelo de empresa que permite interpretar y desarrollar en sus dimensiones el
principio de la ética empresarial dialógica, además de realizar un análisis profundo del
significado de empresa, basándose en el principio de cooperación humana en las organizaciones.
El capítulo 10 trata sobre el capital social y cultural en las formas de aprendizaje de las
empresas familiares y los investigadores presentan las prácticas que en materia de gestión del
conocimiento utilizan las empresas familiares con las peculiaridades que éstas poseen y la manera
en la que identifican, organizan, generan, comparten y aplican dicha gestión en sus respectivas
empresas, detectando que las principales fuentes de aprendizaje son los colegas, proveedores,
trabajadores, capacitación y de la misma competencia, se analizaron 346 empresas familiares de
Celaya Guanajuato a través de entrevistas a directivos y cuestionarios.
Elia Socorro Diaz Nieto
Josefina Morgan Beltrán
León Martín Cabello Cervantes
EL CAPITAL INTELECTUAL CONSECUENCIA DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO Y VENTAJA COMPETITIVA DE LAS ORGANIZACIONES
Dra. Elia Socorro Díaz Nieto 1
RESUMEN
El objetivo de esta investigación es identificar y entender la importancia que tiene el capital
intelectual, como valor en las organizaciones, derivado de la gestión del conocimiento. El valor
de las empresas por los libros, ya es obsoleto, la contabilidad se ha modificado. Para muchas
empresas, la captación de valor nuevo o adicional de sus propiedades intelectuales significa un
cambio de orientación desde el punto de vista portafolio corporativo empresarial. Sullivan(1998)
enfatizó que la extracción del valor de propiedad intelectual se lleva a cabo con mayor eficacia
cuando estas actividades de captación de valor satisfacen dos criterios. Primero están dirigidas a
mejorar la posición competitiva de la empresa. Segundo forman parte de un conjunto
sistematizado de procesos de decisión, apoyados en quienes producen la información y bases de
datos colectivos, con el fin de permitir a la empresa la gestión de sus activos intangibles.
1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones hoy están siendo evaluadas por sus activos intangibles, es decir su capital
intelectual, más que por el valor de libros, lo cual modifica la contabilidad y los estados
financieros de las mismas. Hay un proceso constante de cambio que se percibe. Podemos
observar que se han incrementado los mercados globales y dejando de lado los mercados locales,
esto tiene la consecuencia de nuevas exigencias para las personas económicamente activas y para
las organizaciones de todos tipos. Hoy la mayoría de seres humanos están inmersos en
modificaciones personales que en muchos casos no tenían previstas, pero que son necesarias para
poder vender su trabajo o iniciar un negocio. Las organizaciones necesitan romper paradigmas,
considerar dentro de sus activos al capital intelectual, una fuente de ventaja competitiva, que es
un activo intangible y aun no mesurable, esto último es un problema que en la actualidad afecta a
las organizaciones, sobre todo para calcular el verdadero valor de las mismas. Este capítulo es
1
Doctora Profesora investigadora de Tiempo Completo de la Universidad Autónoma de
Querétaro, perfil Promep, SNI 1.
producto de una investigación cualitativa, en ella se vinculan las variables de capital intelectual,
gestión del conocimiento y ventaja competitiva, a través de entrevistas semiestructuradas a
personal directivo especialmente en las áreas de ingeniería, diseño y manufactura. Esto hace
posible aportar información de las empresas encuestadas sobre la gestión del conocimiento que
realizan, así como la repercusión con el capital intelectual y la ventaja competitiva. Esto permite
conocer nuevos hallazgos de las nuevas tendencias de administración y su repercusión en las
organizaciones en esta economía del conocimiento.
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de capital intelectual y gestión del conocimiento
La teoría sobre capital intelectual ha ido aumentando constantemente sobretodo en la última
década. Sbeiby citado en Ahlgren (2011) señaló que a medida que avanzamos dentro de un
ambiente de negocios post-industrial, académicos han prestado más interés, al igual que los
líderes de la industria y recientemente políticos y otros líderes públicos. Hasta ahora a pesar de
las señales de cambio la mayor parte de la investigación académica en la comprensión de
investigación sobre capital intelectual se ha centrado en el concepto de activos intangibles y su
papel en la contabilización de la diferencia entre el valor contable y el valor del mercado de una
empresa. Los intentos de cuantificar el valor de una empresa en capital intelectual, al evaluar la
firma en su conjunto, ha sido la meta de muchos investigadores, de manera particular en países
escandinavos.
Sbeiby fue considerado desde su primera publicación en 1986 como el padre del movimiento
Sueco de Capital Intelectual tratando de ofrecer una ventana al evaluar el valor de una empresa
mediante el valor de los conocimientos de sus empleados en lugar de enfocarse en activos
convencionales. El investigador se interesó en la cuestión de cómo administrar compañías que
ofrecen productos no tradicionales, basados en los activos del conocimiento y creatividad. Sveiby
citado en Ahlgren (2011) ha sido considerado por muchos como un innovador que reconoció la
importancia de dar cuenta sobre el capital intelectual, reflejado en la influencia de la contabilidad
al diferenciar el valor en libros y el valor del mercado de una compañía y en la valoración de las
empresas de tecnología y las que despliegan estos activos.
En 1990 la economía aun en los períodos de alza de ciclo se mostró constantemente débil y lo
más curioso, es que la bolsa de valores alcanzo nuevos records durante esta década. Señalaron
Edvinsson y Malone (1997), como respuesta que el modelo tradicional de contabilidad, que
describía las operaciones de las compañías durante medio milenio, ya no puede estar a la par con
la revolución que se está operando en los negocios. La verdad desnuda es que no tenemos idea de
que compañías grandes o pequeñas, jóvenes o viejas, tienen una capacidad organizacional
sostenible.
Rich Karlgaard (1993) Identificó este desastre y lo que se necesitaría para corregirlo. El valor
en libros está totalmente muerto, Es un artefacto de la era industrial, vivimos en la era de la
informática. La prueba es el hecho que no se comprende la importancia decreciente del valor en
libros y de los activos materiales, que forman el numerador de proporción. La inteligencia
humana y los activos intelectuales son hoy los más valiosos activos de cualquier compañía. En la
actualidad aún no se tiene bien establecido un sistema de medición necesario, para medir estas
nuevas fuentes de riqueza.
3. JUSTIFICACIÓN
El tema de esta investigación es un tema de gran pertinencia y relevancia en las organizaciones.
La justificación teórica es que actualmente la contabilidad del conocimiento no solamente es
capital intelectual, el problema clave es como trasladar el conocimiento individual a
conocimiento corporativo. Señaló Mantilla (2004) “esta contabilidad mide y evalúa en términos
financieros, mientras algunos todavía dudan al respecto se avanza a pasos acelerados en la
auditoria del conocimiento, que es la manera de asegurar la calidad del conocimiento
producido, la credibilidad de la información y la confianza en el balance”. (P.67)
La clave ante todo de las estructuras del conocimiento empresario es recordar que el capital
de la empresa es ante todo, un capital. Como dijo Machlup citado en Stewart (1997) “En un
momento dado hay un stock de conocimientos; en un lapso dado hay un flujo de conocimientos”.
(172)
Osorio (2003) señalo que la gestión del conocimiento, a partir de un conjunto de procesos y
sistemas, busca que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa,
mediante la administración de sus capacidades para la solución de problemas en forma eficiente
con el objetivo de hacer una organización competitiva y eficiente.
En cuanto a la justificación práctica, el estudio en estas grandes empresas que contribuyen en
gran medida a generar fuentes de empleo en esta región y que están orientadas a resolver
necesidades internacionales en distintos ramos. Permitirá entender y aprender del tema en el

mundo real, el cual podrá ser consultado por estudiantes de las licenciaturas y posgrados de
administración de empresas, de contaduría pública, negocios internacionales, comercio
internacional entre otros.
Es importante investigar y escribir sobre estos temas que marcan algunas de las tendencias
internacionales en las organizaciones, para contar con fuentes de información real sobre
organizaciones de su región, para estar en la sintonía actual de la globalización.
4. METODOLOGÍA
Esta investigación se realizó en 2 empresas multinacionales, ubicadas en el municipio de San
Juan del Río con el tema: capital intelectual como consecuencia de la Gestión del conocimiento,
activo intangible de las organizaciones y ventaja competitiva. La pregunta central ¿Qué nuevo
conocimiento gestionado por la empresa se ha convertido en el capital intelectual? Se definió el
objetivo central: Identificar el nuevo conocimiento que se ha gestionado en las empresas, y el
capital intelectual que ha sido consecuencia de la gestión del conocimiento; Objetivos
específicos; Se determinaron las variables dependientes e independientes. Se aplicaron entrevistas
semiestruscturas, de manera profunda, a personal directivo de los departamentos de ingeniería,
diseño y manufactura. El enfoque de la investigación ha sido cualitativo, partiendo de lo
particular a lo general, tomando como base los departamentos antes mencionados.
4.1. Importancia del Capital Intelectual en las Organizaciones

La información y el conocimiento son las armas termonucleares de nuestra época. Enfatizaron,
Edvinsson y Malone (1997).
“El conocimiento es más valioso y poderoso que los recursos materiales, las grandes fabricas o las cuentas
bancarias. En cualquier giro, las empresas que triunfan son aquellas que poseen la mejor información o la emplean
con la mayor eficacia. Walmart, Microsoft y Toyota no se convirtieron en grandes empresas por ser más ricas que
IBM, Sears y General Motors, poseían algo más valioso que los recursos físicos y financieros, el capital intelectual”.
(P. 9).
Edvinsson y Malone (1997). Definen el capital intelectual como la suma de los
conocimientos que poseen los empleados de una empresa y le dan ventaja competitiva. Es
descubrir una droga que vale miles de millones de dólares; la pericia de los trabajadores que
descubren miles de maneras de mejorar la eficacia de una fábrica. Para decirlo en una frase: el
capital intelectual es material intelectual. Conocimientos, información, propiedad intelectual,

experiencia, que se puede aprovechar para crear riqueza. Es fuerza cerebral colectiva, es difícil de
identificar y distribuir eficazmente, pero quien lo encuentra y explota triunfa.
Shultz citado en Lenox (2013) definieron el capital intelectual como un recurso estratégico
crítico para nuevas firmas y al capital humano como un elemento clave en la mejora de los
activos de una empresa y los empleados, con el fin de aumentar la productividad y mantener una
ventaja competitiva
Cañibano et al. citado en Lenox (2013) señala que el conocimiento de los empleados se va
con ellos cuando salen de la empresa, esto incluye conocimientos, habilidades y experiencias de
la gente. Algunos de estos conocimientos son únicos en el individuo y desde luego algunos
pueden ser genéricos. Esto muestra que el conocimiento es parte del capital humano.
Stewart citado en Osorio (2003) estableció una comparación importante en relación con que
sucedería si un empleado de un banco deja su trabajo y se lleva todo el dinero de la cámara de
seguridad, no habría duda, la empresa llamaría inmediatamente a la policía. Sin embargo, todos
los días hay trabajadores que se van de sus empresas llevándose consigo la riqueza de
conocimiento de la compañía y la mayoría de la gente lo ve como algo normal en el mundo
laboral.
Petty and Guthrie citado en Lenox (2013) argumentaron que el aspecto de capital intelectual
ha recibido un significado importante de atención en el área de capital humano, un elemento
clave en el mismo. Rastogi (2003) declaró que el capital humano es un insumo importante para
las organizaciones, especialmente para los empleados, así como la mejora continua,
principalmente en las áreas del conocimiento, las destrezas y habilidades.
Señala Mantilla (2004) “La clave para el entendimiento de lo relacionado con el capital
intelectual radica en el reconocimiento del impacto que la economía de mercados y las
tecnologías de información están teniendo en el mundo actual, tal impacto es tan profundo que ha
generado una concepción nueva de la riqueza y por consiguiente de los valores económicos que
se persiguen en el milenio que comienza”. (P.7)
La ventaja competitiva de la empresa está vinculada con tres recursos de capital humano,
capital relacional y capital estructural, Con el rápido crecimiento de la competencia global, hay
una necesidad de las empresas para controlar y fomentar su capital intelectual (Bose y Oh, 2004;
Perrott, 2007). Aunque la relación entre CI y el desempeño organizacional se han confirmado.
(Mavridis, 2005; Subramaniam y Youndt, 2005; O'Connor, Roos, y Vickers-Willis, 2007; Wu,
Lin, y Hsu, 2007), enfatizaron que los resultados no son coherentes sobre cómo diferentes
componentes del IC interactúan unos con otros. El tratamiento de humanos, capital relacional y
estructural como partes discretas, individuales de capital intelectual tiende a simplificar la
realidad y por lo tanto pierde de vista la totalidad del capital intelectual.
Además, mientras que algunos eruditos han dedicado considerable atención a la relación
entre el CI y resultados de la empresa, la mayoría de ellos no tienen en cuenta el efecto
moderador del medio ambiente (Juma,2005; Ling, 2011). Por ejemplo, Subramaniam y Youndt
(2005) reflejaron en sus estudios que no tienen en cuenta el efecto moderador del medio ambiente
al analizar el impacto de la IC en la empresa y su capacidad de innovación, así mismo, Ling
(2011) mencionó la influencia de la IC y la gestión del conocimiento en el desempeño global,
pero no considera el efecto moderador del medio ambiente. Ling (2012) refirió también en sus
estudios, el efecto moderador del entorno, sobre la relación IC-mundial iniciativas, pero no
considera la influencia de la complementariedad IC. A pesar de que los ambientes han sido
considerados entre los riesgos más críticos en la teoría de la organización y la gestión estratégica.
Hay varias empresas multimillonarias y exitosas, que citaremos como ejemplo de capital
intelectual.
4.1.1. Facebook
Fundado por Mark Elliot Zuckerberg, quién fue elegido el 15 de diciembre del 2010, como
persona del año, por la revista Time, por haber conectado a más de 500 millones de personas en
todo el mundo. Distinción que solo se concede a personas con logros prominentes. En 2009 la
distinción de la revista Time fue para el presidente de la Reserva Federal, Ben Bernanke,
mientras que en 2008 el galardonado fue el presidente Barack Obama y en el 2007 el primer
ministro de Rusia, Vladimir Putin. “Este fundador se ha convertido en uno de los
multimillonarios y filántropos más prominentes del mundo”,
http://www.cad.com.mx/historia_de_facebook.htm. En 2004, inicia esta empresa como resultado
de la idea de un estudiante de la Universidad de Harvard, la cual fue posible gracias al
conocimiento y habilidades de este joven estudiante, quién diseño un sitito web de redes sociales.
Esto se puede entender como el conocimiento traducido en capital intelectual. Originalmente era
un sitio para estudiantes de la Universidad de Harvard, pero actualmente está abierto a cualquier
persona que tenga cuenta de correo electrónico. Los usuarios pueden participar en una o más
redes sociales, en relación con su situación académica, su lugar de trabajo o región geográfica.
Actualmente Mark Zuckerberg de 25 años, ocupa el segundo lugar en los jóvenes más ricos del
mundo, con una fortuna estimada en 1,000 millones de euros, así lo publicó la revista Forbes.
4.1.2. Apple
Una organización cuyo activo principal fue el capital intelectual de sus fundadores Steve
Wozniak, un genio del hardaware, ingeniero de los chips en electrónica y Steve Jobs con ideas de
diseño y publicidad, es decir el paquete completo. Enfatizó Kahney (2000) “Gracias a sus ideas,
Apple 11 se convirtió en el primer ordenador de producción masiva que tuvo éxito y transformó
Apple en el Microsoft de principios de la década de 1980” (P. 14). Por diversión. Construyó su
propio ordenador, si bien no estaba demasiado interesado en venderlo. Jobs tenía ideas diferentes.
Juntos cofundaron Apple Computer Inc., en la habitación de Jobs, y pronto se encontraron
armando ordenadores a mano, en el garaje de sus padres junto con otros amigos adolescentes.
Para fundar su negocio, Jobs vendió su monovolumen Volkswagen y Wozniak, su calculadora.
Jobs tenía veintiún años; Wozniak, veintiséis.
Steve Jobs, un hombre con un conocimiento profundo de la informática, con ideas creativas y
visionarias, en el campo de los ordenadores personales, la música digital o la telefonía móvil
revolucionaron los mercados y los hábitos de millones de personas durante más de cuatro
décadas. Y considerado como padre del primer ordenador personal (el Apple I). Eligió el nombre
Apple como un recuerdo de los tiempos en que trabajaba en la recolección de su fruta favorita, la
manzana. Apple ha sido considerada probablemente como la empresa más innovadora del sector
y Steve Job como el mago de la informática En 1989, Jobs compró a George Lucas por 50
millones de dólares la división de animación de su imperio Lucas Film. Así nacieron en 1986 los
Estudios de Animación Pixar. En 1995 Pixar lanzó Toy Story, una producción conjunta con
Disney que ya forma parte de la historia del cine por ser el primer largometraje realizado
íntegramente por ordenador. La película fue un éxito de taquilla y obtuvo un Oscar de la
Academia de Hollywood. Bichos fue el siguiente gran éxito de Pixar. Entretanto, Apple decaía
tras el lanzamiento de los ordenadores compatibles IBM equipados con el sistema operativo
Windows, de Microsoft, que según varios expertos se inspiró en el Macintosh de Apple, una de
las causas de la enemistad entre Steve Jobs y Bill Gates dos personalidades contrapuestas, fue el
tema de una película televisiva titulada Piratas del Silicon Valley, producida en 1998 por la
cadena TNT. http://www.biografiasyvidas.com/biografia/j/jobs.htm
Con su creatividad intacta, todavía en 2010 Steve Jobs sorprendió al mundo con un
innovador producto, el IPAD, un híbrido de Tablet PC y un teléfono móvil cuya versión
presentaría en marzo de 2011, en una de sus últimas apariciones en público.
4.2. La gestión del conocimiento un medio en el capital intelectual

Denning citado en Ruggles y Holtshouse (2000) señalo que el ochenta por ciento es la capacidad
intelectual y 20% la tecnología de la información. Muchos especialistas en esta tecnología dijeron
“vamos a darles estos magníficos aparatos de búsqueda para que analicen todo esto y
cataloguen los documentos”. No creo que ninguno de esos aparatos nos indicará que el mejor
trabajo sobre finanzas educativas, es el capítulo 4 del informe que realizamos el mes pasado
sobre Vietnam. Es difícil imaginarse la máquina que suministre ese tipo de información, es pues
la capacidad intelectual del hombre lo que le da valor a todo esto.
Sveiby citado en Ruggles y Holtshouse (2000) Consideran diferente al conocimiento de la
información, es decir, no guardan relación alguna entre sí. Qué significa esto en relación con la
estrategia? .Por ejemplo Intel tiene activos por 24000 millones de dólares y un enorme capital
social, pero cuando las acciones se intercambian en la bolsa, su valor es mucho mayor que éste:
de 7 a 10 veces más según la fecha en que lo examinemos. El valor del mercado de la compañía
es de unos 93000 millones, aunque su valor tangible sea de 17000 millones. La causa de la
diferencia es también el capital social porque los accionistas lo poseen, pero es invisible. Si
alguna compañía comprará Intel, los contadores la obligarían a anotar esta plusvalía en los libros,
y no discutirían a que se refiere, pero exigirían depreciarlo en cierta cantidad. En este sentido
habría que definir que es plusvalía y como puede ser administrada, se entiende que representa
muchos activos. Buscando información sobre calcular el valor de una compañía Sveiby citado en
Ruggles y Holtshouse (2000) encontró y analizó lo que dijo McLuhan, “Todo cuanto hacemos en
el mundo, es un medio de nosotros, una extensión de nuestra persona: Así fue como se inspiró, al
ver como activos, todas las extensiones de nosotros”. (P.185).
Desde el punto de vista del capital, si al lector le doy algo, yo pierdo y usted gana. Si le doy
algún conocimiento, los dos lo conservamos. El conocimiento crece siempre que se comparte; el
capital se agota siempre que se comparte. El conocimiento es opuesto al capital, si este último
presenta forma física se deprecia al ser utilizado. Pero si tiene conocimiento de algo, sin que lo
use, se deprecia, es decir crece al ser compartido y usado, y el resultado es el capital intelectual.
Una investigación empírica ha demostrado que los altos ejecutivos de las grandes empresas
estadounidenses y canadienses, están de acuerdo que las nuevas medidas de CI, son necesarias
para ayudar a controlar el capital del conocimiento. La calidad de la información, su accesibilidad
y aplicación, para el significado de producción, se ha convertido en una parte fundamental, para
los procesos de creación de riqueza. Mientras que una vez que ha sido creado, sino se aplica a las
operaciones comerciales de las empresas no tiene ninguna utilidad. En relación a esto, Sveiby
citado en Ruggles y Holtshouse (2000) describió su estrategia de conocimiento utilizada en su
antigua empresa una editorial, en ella se buscó administrar tipos muy específicos de activos. Se
escribía en equipo, una tarea bastante difícil e ineficiente. Al escribir un artículo no se buscaba
aumentar el valor del mismo, sino la transferencia del conocimiento tácito. La persona que
escribe cristaliza muchos conocimientos tácitos y explícitos en un trozo de papel. Y este es un
proceso extraordinario de aprendizaje para él. Por esta razón se buscó que participará el mayor
número posible de empleados, aunque no estuvieran encargados de escribir el artículo. Para
realizar la redacción en equipo es preciso contar con una cultura de colaboración. Probablemente
una de las características esenciales de cualquier sistema de administración del conocimiento. Si
hay mucha confianza con quién trabajamos, intercambiamos muchos sentimientos mas profundos
respecto a lo que sabemos. Cuando en una empresa hay una atmósfera competitiva se estimula el
trabajo independiente y no se alienta a compartir el conocimiento porque se considera una forma
de regalar una ventaja.
El caso de Goulds, fabricante de bombas. La bomba es una de las tecnologías más antiguas
del mundo, lleva 150 años en la industria. En los últimos 10 años ha podido mejorar su valor en
libros, aumentando de 5 a 10 dólares por acción, pero no ha logrado mejorar sus activos
intangibles. Hasta mediados de los ochenta era fabricante líder, ya que poseía conocimientos
especiales que le permitían, producir soluciones para sus clientes. Pero ya comenzaba a
cuestionar el costo y como la tecnología de las bombas es de dominio público, no hay muchas
patentes, los productores de bajos costos empezaron a desplazarla del mercado. Entonces hizo lo
que toda empresa manufacturera, se enfocó en la reingeniería aplicada a los procesos y reemplazo
personal por tecnología de la información, y se quedó con un sistema eficiente pero estático. Sin
embargo, si se hubiera enfocado en una estrategia del conocimiento para prevenir en cierta
medida la fuga del mismo. No hubiera desaparecido aquella gente clave que fue parte del capital
intelectual, enfocada en soluciones especiales de problemas que demandan los clientes.
4.3. Divulgación de las empresas sobre Capital Intelectual

En México resultados de investigaciones recientes revelan poca información en materia de
divulgación de capital intelectual. García Arrieta (2001), García Meca (2005) y Abad et. Al
(2007) citados en Hidalgo (2008) mostraron una escasa información voluntaria, porque solamente
se consideró en los reportes anuales, aquella información que es obligatoria. Así mismo estos
trabajos empleaban índices de divulgación, para medir la cantidad de información revelada de
forma voluntaria, en donde el factor tamaño era decisivo en la divulgación de activos intangibles.
Laínes et al, (1999), Villacorta (2005) y Monclús et al (2007) citados en Hidalgo,
argumentaron que las empresas estudiadas en muchos casos presentan informes voluntarios
dedicados exclusivamente a notificar políticas de recursos humanos. En relación a los ítems
analizados, revelaron que las categorías más analizadas son: perfil del empleado, formación
permanente y la renovación educativa, en consecuencia señalan que el principal factor
explicativo, sobre la cantidad de información suministrada, es el tamaño de la empresa, ya que
cuanto más grande es, mayor es la cantidad de información.
La mayoría de los investigadores que han estudiado la revelación voluntaria de datos de
activos intangibles, se han basado en las empresas que cotizan en la bolsa, porque estas se
publican en las páginas web, lo cual es una vía de fácil acceso, para la obtención de reportes
anuales.
Hidalgo (2008) encontró en su análisis estadístico que el primer lugar en divulgación de
activos intangibles para las empresas mexicanas, lo ocupa el capital estructural, quien posee el
mayor porcentaje de divulgación, seguido por el capital relacional y finalmente el capital
humano. Con respecto a estos resultados, los datos descriptivos de cada uno de ellos son los
siguientes:
4.3.1. Revelación de información Capital Estructural

o Riesgos de la empresa
o Capacidad de instalación de punta
o Gobierno corporativo
o Calidad de sus productos

o Cuota de mercado
o Estructura control interno
o Información Imagen líder marcas
o Estructura organizativa
o Estructura accionarial
o Gestión del modelo de negocio
o Eficiencia productiva
o Diversidad nuevos productos tecnológicos
o Políticas /normas medioambientales
o Ventaja competitiva
o Utilización energía y otros imputs
o Responsabilidad social corporativa
o Reconocimiento de activos intangibles
o Sistemas de inversiones de IT
o Certificados y reconocimientos de calidad
o Información visión del negocio
o Sistemas integrales de información
o Servicios sociales.
4.3.2. Revelación de información capital relacional

o Estudio de mercado
o Red de proveedores y distribuidores
o Distribuidor de clientes por segmento o negocio
o Relaciones con clientes
o Compromiso con clientes
o Captación nuevos clientes
o Alianzas estratégicas, acuerdos, socios estratégicos
o Inversiones en nuevos mercados
o Actividades de marketing
o Diversificación de mercados
o Adquisiciones participaciones
o Exportación de productos
o Estrategia de información y comunicación
o Esfuerzos relativos al ambiente de trabajo
o Producción cliente
o Posición de liderazgo internacional
o Dependencia del cliente clave
o Cliientes Web
4.3.3. Relación de información sobre capital humano

o Experiencia equipo directivo
o Políticas, incentivos y compensación
o Contrato colectivo de trabajo
o Experiencia empleados
o Capacidad adiestramiento a empleados
o Pensiones
o Posesión acciones empleados directivos
o Calidad equipo directivo
o Políticas de educación y formación
o Calidad equipo directivo
o Sistemas de remuneración
o Dependencia personal clave
o Cultura corporativa
o Políticas de reclutamiento
o Oportunidades rotación de empleo
o Oportunidades hacer carrera
5. RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN
5.1. Caso de Empresa Japonesa
Productora de elevadores de sistemas de tracción y control para transporte eléctrico, con 2 plantas
ubicadas en San Juan del Río, Querétaro. Inició operaciones en 1978 y tiene 400 trabajadores. Es
una empresa multinacional (es decir el control general de la empresa está en otro país) aunque
tiene un director general que toma decisiones aquí en México, sin embargo, no se aprueba
ninguna decisión sin haber pasado por la dirección corporativa ubicada en Japón.
La Generación de conocimiento es a través de la norma ISO 9000(2008), que es la que se
utiliza en la actualidad, a través de un procedimiento establecido, en el apartado de diseño y
desarrollo en donde la organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos
involucrados en el diseño y desarrollo, para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara
asignación de responsabilidades, en esta fase se utiliza si es necesario, información proveniente
de diseños previos. Cabe mencionar que de esta forma documentan la información.
Con esta estructura es posible identificar y controlar todos los documentos que integran el
requerimiento del ISO-9001, cada organización tiene un sistema de información diferente para
garantizar que llegue a todos los usuarios, al igual todos los niveles de información son la base
para la capacitación, dependiendo del puesto que se vaya a desempeñar.
El sistema de ISO-9001 mantiene una estructura muy clara que permite organizar toda la
información, de tal forma que sea fácil la clasificación y sobre todo fácilmente disponible para
los usuarios en los centros de operación, la estructura es la siguiente:
Figura 5.1. Mejora continua. Fuente: Elaboración propia.

Hay una reunión anual en diferentes ciudades de USA, ya que tienen centros de negocios en
este país y el objetivo de esta, es la revisión de resultados de cada organización en cuanto a los
desechos industriales, medio ambiente y ahorro de energía. Estas empresas no están certificadas
en ISO 14000.
Cuando se ejecutan las auditorías internas o externas se confirma que todos los documentos
están disponibles en los centros de trabajo y sobre todo los usuarios los dominan para poder hacer
eficientemente su trabajo. Un año antes de tener una auditoria se preparan los ejecutivos y
directivos que son auditados por el gobierno corporativo en cuanto a salud, flujos de efectivo,
operaciones de alto riesgo es decir, que están haciendo los directivos en relación a los recursos
humanos.
El diseño y control de productos nuevos solicitados por los clientes, está a cargo de la
dirección corporativa en Japón. Las plantas de San Juan del Río ejecutan estos diseños y deciden,
sobre los procesos internos y la adquisición de herramienta y maquinaria, para llegar al producto
final. Cabe mencionar que cuando hay un cambio de diseño se envía a Japón, antes de llevar a
cabo cualquier cambio. Es importante señalar que México es el único país que hace lo mismo que
Japón pero con menos recursos, no confían en ningún otro país. Hay mucha creatividad, diseño,
ingenio lo cual es una aportación de capital humano, un apartado de capital intelectual.
Los clientes potenciales de esta compañía son: Bombardier, Caguasaki, CFA armador de
trenes de origen español. Esta compañía maneja muchos proyectos, los cuales son negociados por
los directivos de esta empresa en México, y apoyados por su gobierno federal, de manera
conjunta con los clientes. Actualmente se están ejecutando proyectos en Chile y Brasil.
Las ventajas competitivas de esta compañía en las plantas ubicadas en San Juan del Río son:
experiencia en actividades de manufactura; la confianza del inversionista en México; creatividad
del recurso humano, para solucionar problemas cotidianos y complicados; capacidad de las
personas para aprender.
5.2. Caso de grupo ABC

Empresa multinacional (es decir el control general de la empresa está en otro país) ubicada en el
municipio de San Juan del Río, cuya matriz se ubica en Toronto Canada, con 3 plantas, las
funciones de estas plantas son: 1. Moldeo por soplado 2. Por inyección y 3. Productos flexibles,
su actividad es automotriz en un 100%. Inicia operaciones en 1974 como ABC; en 1978 se

fusiona plastiespuma y ABC, formando un Joir Venture y en 1995 se le da el nombre de grupo
ABC.
Para directivos y ejecutivos de esta empresa es común el término de gestión del conocimiento
y capital intelectual. El procedimiento de gestión del conocimiento que utilizan para compartir
información se llama MyABC sobre lecciones aprendidas, aquí se encuentra aquello que no
funcionó o tuvo algún detalle, en el desarrollo de producto.
La forma en que ellos comunican y comparten el conocimiento tácito de los trabajadores en
el área de manufactura es a través de juntas diarias, en donde asisten trabajadores de las áreas
operativas.
Las ideas obtenidas de estas juntas se plasman en papel, se arman carpetas, hojas de
instrucción inspección, hojas de instrucción operación, en estas se habla sobre equipos, ingeniería
de procesos, ergonomía, productividad y seguridad.
Cuando los clientes solicitan productos con nuevas especificaciones, para las cuales se
requiere generar un nuevo diseño, que pueda requerir maquinaria o herramientas con las que no
cuenta la compañía. Se hace un análisis de factibilidad, que se necesita para hacer el producto.
La compañía tiene identificados los productos de capital intelectual que se han generado a
través de la gestión del conocimiento como son las patentes y los productos que la compañía
diseña, de acuerdo a las especificaciones solicitadas por los clientes y que requieren nueva
maquinaria, herramentales entre otros que el capital humano debe operar al capacitarse, pero que
también requiere de iniciativa, creatividad, innovación y solución de problemas. Cabe mencionar
que las patentes de esta compañía cotizan en la bolsa mexicana de valores.
Dentro de sus ventajas competitivas, esta desde el diseño del producto, la resina, los
herramentales, maquinaria, mano de obra, conocimiento específico para el desarrollo del
producto, la comunicación constante con el personal. Tienen un tipo de organización vertical.
Otra de sus grandes ventajas son los enormes moldes, que tienen y la gran cantidad de volúmenes
que tienen la capacidad de producir, y que ninguno de sus competidores está en posibilidad de
realizar. La maquinaria y equipo, solo 2 empresas en Latinoamérica tienen el conocimiento y la
habilidad del personal, es decir los expertos que tienen las capacidades para operar y diseñar. El
lugar estratégico en dónde se ubican estás plantas es otra de sus ventajas.
MyABC
Sistema de Gestión del
Conocimiento
1. La empresa tiene apartados para 2. La compañía tiene apartados para

cada una de las compañías: cada una de las compañías.
manufactura, calidad, clientes,
publicidad.
3. Dentro del sistema se pueden 4. El sistema cuenta con diferentes

crear proyectos, los cuales son apartados, uno de ellos es el de
monitoreados por cada uno de los lecciones aprendidas, las cuales son
miembros de la empresa. utilizadas en nuevos programas.
5. El sistema ayuda a controlar 6. El sistema es utilizado también

nuestras juntas para el seguimiento de cotizaciones
y requerimientos del cliente.
7. Es una herramienta para los

procedimientos de trabajo, mapeos entre
otros.
Figura 5.2. MyABC. Fuente: Elaboración propia.
6. CONCLUSIONES
En estas empresas se observó que existe gestión del conocimiento fundamentalmente, a través de
sus departamentos de ingeniería, diseño y manufactura, de acuerdo a los productos y
especificaciones solicitados por sus clientes, ambas empresas dependen en su toma de decisiones
de sus matrices instaladas una en Japón y otra en Canadá. La empresa japonesa utiliza el sistema
ISO 9000 como estrategia y procedimiento para gestionar y compartir el conocimiento; la

empresa canadiense tiene un procedimiento llamado MyABC, que le permite principalmente
compartir el conocimiento generado por las compañías que integran la organización, así como los
departamentos de cada una de estas. En ambas organizaciones esto permite incrementar el capital
intelectual y los activos intangibles que incrementan la competitividad en ellas.
La gestión de conocimiento se aprecia en las siguientes actividades:
o Solución de problemas
o Creatividad
o Iniciativa
o Inventiva
o Capacidad de aprender
o Operación de maquinaria de punta y herramentales
o Eficacia
Esto incrementa el Capital Intelectual, lo cual se puede apreciar en su amplia cartera de
clientes satisfechos. En sus ventajas competitivas de las que destaca su capital humano. En su
imagen competitiva entre sus clientes y proveedores y competidores. En la calidad de sus
productos. En las actividades que realizan enfocadas a mejorar de manera constante la posición
competitiva de la organización. Existe una sinergia en las decisiones que tienen el apoyo
necesario, de quienes controlan la información y las bases de datos, para fortalecer la gestión de
sus activos intangibles.
REFERENCIAS
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Volúmen 15 Issue 2.
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www.thefreelibrary.com recuperado enero 2013
Condiciones de gestión competitiva de la empresa grande… 24
CONDICIONES DE GESTIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA GRANDE

DEL SECTOR TEXTIL EN LA REGIÓN DE SAN JUAN DEL RÍO, QUERÉTARO.
Dr. León M. Cabello Cervantes1
M.A. José Luis Delgado Herrera2
M. A. Kenny Jairo Reséndiz Salvador3
1. INTRODUCCIÓN
El entorno competitivo para el sector textil es muy complejo generado entre otros factores, por la
desarticulación de organizaciones pública y privadas. Para el estado de Querétaro y en especial
para el municipio de San Juan del Río, dicho sector ha sido un ícono para su crecimiento
económico. La investigación que se presenta hace referencia principalmente a la empresa grande
de este sector por ser organizaciones que permiten vincularse con empresas pequeñas y medianas,
inclusive microempresas y al mismo tiempo establecen los mecanismos de vinculación con otras
firmas e instituciones públicas como universidades y centros de investigación.
Se hace una investigación cualitativa con entrevistas semiestructuradas enfocadas al personal
directivo de estas organizaciones. Esto nos permite identificar las formas de cómo se gestiona el
conocimiento y se lleva a cabo la dinámica de alianzas estratégicas para fomentar su propia
competitividad. De forma paralela se hizo una exploración con otras variables vinculadas como
las competencias laborales, administración estratégica, comportamiento organizacional,
innovación y gestión de indicadores de competitividad.
Es concluyente que estas organizaciones deben hacer un cambio radical hacia una cultura
competitiva que transite a través de la innovación y gestión del conocimiento. Las alianzas
estratégicas deben ser gestionadas por la empresa líder sin perder de vista que deben ser beneficio
para todo el sector productivo. La administración de los recursos tiene que dar paso a nuevas
ideas para evitar la gestión familiar en su conjunto. Este análisis nos ha permitido identificar de
mejor manera las condiciones competitivas que mantiene este sector desde la perspectiva de la
empresa líder para derivar nuevas líneas de investigación.
1
Profesor investigador de la Universidad Autónoma de Querétaro
2
Doctorante de Administración en la Universidad Autónoma de Querétaro
3
Doctorante de Administración en la Universidad Autónoma de Querétaro
2. ANTECEDENTES
Las economías avanzadas basan su barrera de competitividad cada vez más en la generación y
utilización eficaz del conocimiento, donde las alianzas estratégicas, la investigación científica y
tecnológica, son componentes esenciales del desarrollo económico. Asimismo, la capacidad de
una sociedad para incorporar avances tecnológicos como factores dinámicos para su progreso
dependen de condiciones políticas, económicas, educativas y sociales, por ello la generación en
un país de fuentes perdurables de ventaja comparativa en relación con otros países, se sustenta en
una estrategia de desarrollo basada en conocimiento científico moderno, que visualice la
participación de la dinamización de la frontera de la innovación como elemento fundamental de
dicha estrategia. Por lo tanto, debe fundamentarse sobre un conjunto de políticas que favorezcan
el desarrollo de capacidades científico-tecnológicas endógenas, así como la inserción y
asimilación de manera efectiva en la economía como elemento clave de fortalecimiento del sector
productivo.
Cabe destacar, que la tecnología implica un proceso de creación de conocimientos, inserto en
un proceso de investigación donde las universidades como centros de generación de
conocimientos válidos, confiables y altamente competitivos deben responder a la consolidación
de nuevos esquemas de desarrollo, que responda a los requerimientos tecnológicos y sociales, y
más específicamente a la producción y transferencia de conocimientos al aparato productivo.
El desarrollo científico y tecnológico demanda la construcción de vínculos estrechos entre los
centros generadores de conocimientos y los sectores productivos que los transforman en
tecnologías propias que permita un aumento de la productividad y competitividad de los países y
sus regiones en desarrollo.
Todo esto, con la finalidad de establecer vínculos entre la Universidad y el Sector productivo
para el desarrollo tecnológico, ya que dichos vínculos son necesarios para las innovaciones
tecnológicas, modelos de gestión y transferencias de tecnologías, desarrollo de ventajas
competitivas y prestación de servicios, elementos fundamentales para el crecimiento sostenido de
ambos subsectores.
3. JUSTIFICACIÓN
La región de San Juan del Río es muy apropiada para recuperar la industria textil por su
experiencia debido a que tradicionalmente se ha mantenido una fuerte dinámica de este ramo.
Durante muchos años esta industria aportaba fuentes de empleo y contribuía de manera
trascendente a la economía del estado de Querétaro, desafortunadamente ha tenido una evolución
limitada que sería importante identificar las causas.
La empresa grande y las pymes textiles requieren mejorar su gestión para garantizar su
competitividad, por ello se analizan distintas variables que inciden en este proceso tales como:
gestión del conocimiento, alianzas estratégicas, innovación, liderazgo, calidad, comportamiento
organizacional y competencias laborales.
La necesidad de plantear un enfoque de este tipo en las pymes y la empresa grande del sector
textil en el estado de Querétaro y en concreto en el municipio de San Juan del Río, incidirá en la
optimización de todas las áreas que lo lleven a cabo dentro de las organizaciones y las acercará al
logro de sus objetivos en materia de competitividad.
Por otra parte, en cuanto a su alcance la investigación abrirá nuevos campos para empresas
que presenten situaciones similares a la que aquí se plantea, sirviendo como marco referencial en
la toma de decisiones.
4. METODOLOGÍA
El proceso de investigación hace referencia al enfoque cualitativo, lo que implica un proceso
reflexivo, controlado y formal para definir nuevos hechos. Comprende la formulación y
definición de problemas; el diseño de hipótesis; la recopilación y sistematización de los datos; la
formulación de deducciones y proposiciones generales; y el análisis de los resultados y
elaboración de conclusiones. Se incorpora una investigación básica en el sentido de ampliar el
conocimiento frontera sobre las variables planteadas con un objetivo de proponer conceptos y
modelos teóricos.
La investigación es de forma cualitativa en diversas empresas del sector textil clasificadas
dentro de las Pymes y la empresa grande líder de San Juan del Río, Querétaro. El trabajo de
campo se fundamenta en entrevistas semiestructuradas al personal gerencial de dichas
organizaciones con un enfoque exploratorio para identificar las condiciones relacionadas con la
gestión del conocimiento, alianzas estratégicas, innovación y se complementó con los temas de
comportamiento organizacional, competencias laborales, liderazgo y calidad en un marco de
competitividad. Los resultados se procesaron con el programa Atlas.ti para su mejor análisis e
interpretación.
Asimismo, la realización de este estudio requería definir los enfoques cuantitativo y
cualitativo de la investigación, identificar sus características, determinar sus similitudes y
diferencias; así como identificar sus procesos, mismos que se citan a continuación.
Martínez (1999), define y clasifica los tipos de investigación cuantitativa y cualitativa,
mencionando que la cuantitativa implica un proceso reflexivo, controlado, cuidadoso, formal,
sistemático e intenso que permite descubrir nuevos hechos o datos, principios, relaciones o leyes
en cualquier campo del conocimiento humano. Comprende la definición y formulación de
problemas, la formulación de hipótesis, la recopilación y sistematización de datos, la formulación
de proposiciones generales y deducciones; y finalmente, el análisis de resultados y la elaboración
de conclusiones para determinar si confirman las hipótesis formuladas y si encajan en el marco
teórico del que se partió. Utiliza una serie de instrumentos metodológicos para obtener datos,
registrarlos y comprobarlos. Mientras que una investigación cualitativa se caracteriza por ser de
tipo observacional, participativa, estudio de casos, investigación acción y la define como una
descripción detallada, la explicación la dan los propios actores; la experiencia es prolongada; y la
investigación se efectúa en el contexto natural, en la cual el investigador está muy involucrado en
el contexto, en este tipo de investigación se describe el problema, el contexto, se establecen los
propósitos de la investigación y se plantea el método de trabajo.
5. MARCO TEÓRICO
5.1. Competitividad
Para Gómez Mena (2005), la competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de
obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. De igual forma se señala que
la competitividad (Pelayo, 2001), da paso a que una organización mantenga sistemáticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en
el entorno socioeconómico.
Esta posición definida anteriormente, brindará una eficiencia basada en una competitividad
interna de la organización referente a lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles,
entre ellos el conocimiento, como una expresión del continuo esfuerzo de superación. También se
basará en una competitividad externa orientada a la elaboración de los logros de la organización
en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece.
La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las
mismas de producir bienes y servicios en forma eficiente, haciendo que sus productos sean
atractivos dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de
productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes. Una
condición necesaria para el mejoramiento de la competitividad es que las empresas se adapten a
los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico.
Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser los más
dinámicos en los mercados mundiales. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear
y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando una evolución en el modelo
de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una organización se refiere a su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos con los que dispone para obtener rendimientos superiores a los de sus
competidores, ya sea porque carecen de esas cualidades o porque las poseen en menor medida.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas; las de reciente creación o en
las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de
competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", es decir, con características de eficiencia
y eficacia de la organización.
5.2. Innovación
El concepto de innovación ha sido un tema de interés permanente en los sectores industriales
preocupados por la madurez de su tecnología y por la pérdida de competitividad asociadas a ella
(Costa et al. 2000). Para López et al. (2004), la innovación es el proceso a través del cual la
empresa genera nuevos productos y/o procesos productivos, con el objetivo de adaptarse al
entorno y generar ventajas competitivas sostenibles. De acuerdo con esta definición la innovación
no tiene lugar hasta que es introducida con éxito en el mercado.
Para Moreno (2003), la innovación cubre aspectos como la introducción en el mercado de un
nuevo bien; la introducción de un nuevo método de producción con base en una investigación
científica o en formas distintas de manejar comercialmente las mercancías; el desarrollo de

nuevos mercados mundiales; la obtención de nuevas fuentes de suministro de materias primas o
productos semielaborados para incorporarlos a productos finales, hasta el diseño de nuevas
estructuras de mercado.
Siguiendo con este marco, Prahalad (2009), las firmas tienen que aprender a enfocarse en un
consumidor y su experiencia a la vez. Establece que el enfoque innovador debe centrarse en la
persona, proporcionar calidad única a través de la experiencia de sus productos y servicios al
costo más competitivo.
Como observamos, la relevancia que juega la innovación en el proceso competitivo, su
relación con el desarrollo económico de las empresas y con la evolución del conocimiento es
trascendente. Bajo esta perspectiva, la competitividad es un proceso evolutivo y dinámico, el cual
depende de los procesos de variación y selección que en materia de innovación se lleven a cabo
en los países. Por ello resulta lógico considerar a la política de competitividad como una política
que favorece la innovación (De la Garza Carranza, 2008).
5.3. Gestión del conocimiento (GC).

La gestión del conocimiento es el proceso de crear y transformar datos para hacer uso de
experiencias, habilidades, ideas, innovaciones y pensamientos de las personas como fuente de
información para que una organización pueda alcanzar sus metas de tal modo que permita la
alineación del conocimiento organizacional con las estrategias de la empresa.
Los inicios de la gestión del conocimiento, sobre todo como término empresarial se remonta
a principios de los 90’s, gracias al surgimiento del Internet, a las redes, al crecimiento del número
de conferencias y seminarios sobre el tema, sin omitir el auge de las organizaciones enfocadas
hacia la gestión de los recursos de conocimiento explícito y tácito para lograr ventajas
competitivas. Las empresas presenciaron el desarrollo de sistemas de gestión del conocimiento
basados en la inteligencia artificial y los sistemas expertos, surgiendo conceptos como
adquisición de conocimiento, ingeniería del conocimiento, sistemas basados en el conocimiento,
entre otros.
Aunque son muchas y variadas las definiciones existentes de gestión del conocimiento;
Carrión Maroto (2000) la señala como: “el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el
capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus
capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo

posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”.
El desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la consecución de
ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo.
Gestionar el conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles que aportan
valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas.
Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir de flujo.
La gestión del conocimiento es uno de los principales factores en la capacidad competitiva de
la empresa (Davelaar, 1991), es decir, en su capacidad para mantener y reforzar su posición en el
mercado (Solleiro, et. al., 2004), la gestión del conocimiento dará lugar a la generación de
cambios o novedades de cierta relevancia. Se trata de un proceso que conlleva al tratamiento del
conocimiento, su selección y difusión dentro de las unidades y departamentos de la empresa.
La base generadora de capital intelectual dentro de cualquier organización es el
conocimiento, que está formado por tres componentes claves: capital humano (capacidades
individuales como talento, agilidad intelectual, motivación, conocimiento y experiencia del
recurso humano de una compañía), capital estructural (toda la capacidad organizacional, se
sostiene principalmente por activos de propiedad intelectual como marcas registradas, patentes y
derechos de autor) y capital de clientes (relaciones a largo plazo que existen entre la empresa y
sus clientes principales.
Las aportaciones teóricas que han configurado el cuerpo de la gestión del conocimiento se
remontan a unos cincuenta años (Valhondo, 2003), puede afirmarse que su engranaje en los
entornos empresariales ha tenido lugar en un corto periodo de tiempo cuyo inicio se sitúa hacia
1985. Varios teóricos de la gestión de empresas han contribuido a la evolución de la gestión del
conocimiento, entre ellos Drucker (1993). Strassmann (1980) y Senge (1992) en la Unión
Americana, quienes han focalizado la importancia creciente de la información y el conocimiento
explicito como recursos organizativos, asimismo, Senge (1992) también pone énfasis en la
dimensión cultural de la gestión del conocimiento. Valhondo (2003) conceptualizan que el
reconocimiento creciente de la importancia del conocimiento vino acompañado por la
preocupación de cómo gestionar los aumentos exponenciales de la cantidad de conocimiento
disponible y el aumento de complejidad de productos y procesos.
Así, recientes tendencias teóricas consideran que la función básica de la empresa consiste en
la creación y aplicación del conocimiento (Demsetz, 1991: Nonaka. 1994; Spcnder. 1996: Grant.
1996).
Tomando como referencia las definiciones anteriores se puede conceptualizar que la gestión
del conocimiento es todo el conjunto de actividades realizadas con el fin de utilizar, compartir y
desarrollar los conocimientos de una organización y de los individuos que en ella trabajan,
encaminándolos a conseguir de la mejor manera sus objetivos. Esta herramienta pretende poner al
alcance de cada empleado de toda la organización la información que necesita en el momento
preciso para su actividad.
6. HACIA NUEVOS ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA EMPRESA TEXTIL

6.1. Resultados
Las condiciones actuales del sector textil en el estado de Querétaro y en el municipio de San Juan
del Río, es crítica; se observa poco interés en recuperar esta vocación productiva y la visión de
los empresarios textileros no se define de largo plazo, solamente mantienen la estrategia de
recuperar de forma rápida su inversión.
El concepto tradicional de empresario textil se ha perdido casi totalmente y su operación se
enfoca principalmente a la maquila y agregan poco valor a las prendas. Se limitan a maquilas de
ensamble incorporando ciertas piezas a los productos textiles, sin ocuparse del diseño e
innovación que permita la diferenciación requerida para mejorar su competitividad en los
mercados.
La cantidad de empresarios que sobreviven es principalmente por el conocimiento en el ramo
y las relaciones comerciales con otras empresas relacionadas para seguir operando. El personal de
mayor experiencia ha envejecido y las nuevas generaciones no se interesan en demasía por
pertenecer al gremio; la migración generada por los bajos salarios en un factor determinante en
esta dinámica; se carece desde el nivel directivo por desconocimiento y sensibilización de una
cultura de innovación, gestión del conocimiento y alianzas estratégicas con un enfoque marcado
hacia la competitividad.
Es un hecho innegable que existen pequeños talleres que operan en la clandestinidad con los
riesgos inherentes a estas condiciones. Se violan las leyes y reglamentos desde el pago de
impuestos; incorporación a los sistemas de seguridad social; hasta la operación sin las medidas de
seguridad con las condiciones latentes de accidentes de trabajo.
Otro aspecto importante es el poco interés y voluntad por los distintos niveles de gobierno
por involucrarse activamente con este sector. Esto se identifica por la existencia de una
desvinculación entre el Estado con estas organizaciones productivas. Se demuestra por la falta de
apoyos para mantener las fuentes de empleo con su impacto en el desarrollo regional. Hace al
menos dos décadas esta región económica mantenía una vocación productiva textilera que le
permitió el reconocimiento al establecerse inversiones directas de forma permanente.
Con el paso del tiempo se llegan a las condiciones actuales de sobrevivencia y muy alejados
de los requerimientos actuales y futuros de los mercados que exigen diseño para estar en el
mercado de la moda con al menos servicio y precios competitivos.
La investigación aporta datos donde las alianzas estratégicas son casi inexistentes, lo más
cercano es la realización de trámites ante las cámaras de asociados para complementar los
trámites para regularse en lo concerniente a su actividad productiva. En lo referente al
acercamiento con universidades, lo que se lleva a cabo es lo relacionado con prácticas
profesionales y bolsa de trabajo en el área de recursos humanos. Las empresas mantienen
paradigmas relacionados con las tendencias de gestión organizacional y se percibe un estilo
directivo anacrónico lo que dificulta un tanto las alianzas con las instituciones educativas.
Con los centros de investigación, el mayor acercamiento se relación con calibraciones de
herramientas y equipos para mediciones de patrones en los productos terminados; no se establece
una mayor vinculación al no establecer proyectos de investigación sobre nuevos materiales o
sistemas de producción. Es importante resaltar que estos aspectos son resueltos al importar dichas
investigaciones de centros de investigación o laboratorios de otros países. Esto marca sin duda el
atraso en investigación, desarrollo e innovación dentro de la empresa textil.
En lo referente a las alianzas con las dependencias gubernamentales no se reflejan en la
recuperación de la vocación textilera de esta zona del estado de Querétaro. Esta vinculación debe
ser de acuerdo con los empresarios, desde la implementación de programas de financiamiento
principalmente a las Pymes del sector para rescatar sus fortalezas y verdaderamente se coloquen
como proveedores de las empresas grandes. Esto permitiría crear fuentes de empleo con mejores
salarios y en el mediano plazo sentar las bases productivas que impacten en la competitividad de
la zona económica.
Las importaciones desleales aunadas con la piratería mantienen en condiciones negativas al

sector y al menos en el corto plazo no se vislumbran mejoras económicas para la mayoría de estas
empresas. En últimos años ha sido imparable el ingreso de productos que no cumplen con los
estándares de calidad pero que en apariencia lucen similares y tienen como factor relevante que
su precio es infinitamente inferior a lo que costaría una prenda de calidad verdadera, compuesta
por materiales genuinos y fabricada en procesos debidamente controlados. Ante este hecho se
requiere desarrollar la innovación para que puedan crear propuestas de nuevos productos para los
mercados donde mantienen presencia, también es requerido que puedan desarrollar procesos y
competencias humanas que pudieran reconocer los requerimientos de productos que se
encuentren de moda y que por ende son altamente demandables, pero sobre todo mejor pagados
para aquellos que participan en su manufactura.
En el estudio se detectó que la línea de productos en los cuales participan son aquellos que
son de uso generalizado y que por su tipo no pueden ser bien cobrados al manufacturarse, ya que
pueden ser elaborados por muchas empresas que se encuentran en el sector. Los representantes de
las empresas que fueron entrevistados manifestaron que existe demanda para la fabricación de
productos que requieren mayor elaboración y por lo tanto se necesita mejorar la capacidad de sus
máquinas, así como las competencias que tiene el personal, en este campo es donde se debe
aplicar una estrategia de mediano plazo para ayudar a que las empresas textiles puedan generar
ventajas competitivas que los posicione en un lugar relevante dentro del giro.
Para lograr el apoyo demandado es requerido que las alianzas propicien un flujo adecuado y
eficaz de recursos monetarios para aplicar en planes y estrategias que deberían de ser
ampliamente revisados para asegurar la idoneidad de los resultados esperados, por otro lado el
encontrar marcos jurídicos que permitan la práctica justa de la operación de los negocios es
importante, para dar certidumbre a las inversiones y que permita sobre todo garantizar a los
inversionistas el éxito de los negocios emprendidos; la comunicación entre los grupos de interés y
las Pymes se encuentra altamente desarticulada o al menos no bien planeada porque no se puede
explicar la existencia de bases de información que permitan la eficacia de las transferencias de
datos a fin de poder articular estrategias conjuntas, que tengan el enfoque de fortalecer las bases
estructurales que catalicen el éxito de estas empresas.
Las alianzas estratégicas permitirían al sector en mediano plazo el establecer el concepto de
“paquete completo”, donde se integra la cadena productiva con la empresa grande y las Pymes
relacionadas con el sector. Este nivel de integración además de las empresas es indiscutible el
papel de las organizaciones privadas y públicas establecidas en la región económica.
En el sector se ha mantenido la idea de que la mano de obra que aplica los sistemas
productivos es accesible y barata, incluso se le considera como una ventaja competitiva. Un
aspecto importantes es abrir una perspectiva distinta es ocuparse en desarrollar recursos humanos
que incorpore competencias laborales como la innovación, gestión del conocimiento, calidad,
entre otros elementos. Este perfil humano tendería a generar productos textiles diferenciados que
tienen una mayor aceptación en el mercado y con el beneficio de lograr precios más altos por
dichos productos finales.
La gerencia involucrada en el sector textil cuenta con el conocimiento operativo dentro de
sus empresas, pero estos datos no han sido suficientes para analizar y decidir sobre el complejo
competitivo que se enfrentan. Casi en la totalidad su conocimiento se orienta en la sobrevivencia
económica y no siempre se enfoca en definir nuevas formas de competencia a través de la
creación de ventajas competitivas. El personal que labora se ha formado a través de procesos
informales que estimulan pocas veces un deseo genuino de crecimiento personal, por lo regular el
único motivo de aprender es lograr un mayor ingreso económico.
La pérdida en la visión para la creación y gestión del conocimiento que permita desde la
actualización del comportamiento de la competencia, hasta nuevos sistemas productivos y
tecnologías mantiene aislado al sector para incorporarse a la globalización. Una referencia que se
identifica en la gestión del conocimiento para el sector textil es la estrategia de vincularse con
grupos de interés externos privados o públicos que permitan acercar información relacionada con
avances tecnológicos; desarrollo de proyectos de “paquete completo”; tendencias de nuevos
productos; intercambio de experiencias en la integración productiva; misiones comerciales a otras
regiones económicas, entre otros.
Se tiene la urgencia de promover el aprendizaje al contar con un conocimiento disperso y no
aplicado de manera estratégica que permita el crecimiento organizacional. Es necesario el diseño
de todo un proceso formal de gestión del conocimiento tácito al conocimiento explícito, para
transmitirlo al personal que se incorpora y evitar la salida de la experiencia que se dejan en los
puestos que van quedando vacantes.
A continuación se presenta las formas como se vinculan las variables que fomentan la
competitividad. Se constata la necesidad de que las organizaciones públicas y privadas se
involucren por medio de estrategias que promuevan las alianzas estratégicas con los actores
económicos del sector textil con la imperante necesidad de que la gestión del conocimiento sea
eje principal para la creación del capital intelectual que se traduzca en una región competitiva.
(Figura 6.1).
Figura 6.1. Relación de la competitividad con otras variables
LIDERAZGO
is associated with
CALIDAD
is cause of
is cause of
is part of
COMPETENCIAS LABORALES is associated with
GESTION DE CONOCIMIENTO
CF:Competitividad
is associated with
is part of
is part of
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
is part of
INNOVACION is cause of ALIANZAS ESTRATEGICAS
Fuente: Elaboración propia.

El sector textil requiere medidas efectivas diseñadas de forma contextual con las condiciones
competitivas de su entorno local y global. Su incorporación a la competitividad reviste la
vinculación con organizaciones tanto públicas como privadas, vistas como región económica. La
apuesta a la integración productiva debe ser parte de la política prioritaria de la instancia
gubernamental mediante la coordinación con otras organizaciones y con la voluntad decidida de
apoyar al sector textil.
6.2. Nuevos enfoques de gestión

El desarrollo de las regiones económicas a través del diseño de alianzas estratégicas permiten la
gestión del conocimiento entre el sector productivo y las organizaciones públicas y privadas
caracterizadas por su vocación productiva. El fortalecimiento en la concentración de estos
factores económicos deriva un impacto para todos los integrantes de la zona en crecimiento.
El nuevo administrador identifica que las regiones avanzadas actualizan su competitividad
cada vez más en la ubicación y utilización eficaz del conocimiento donde las alianzas estratégicas
con la incorporación de la investigación científica son esenciales para su desarrollo. De forma

paralela la capacidad de la sociedad para sumar los avances tecnológicos dependen de las
condiciones económicas, políticas, sociales y educativas; por ello para crear ventajas
competitivas perdurables con otras regiones o países se sustenta en la estrategia del conocimiento
donde se visualiza la incorporación de la innovación como elemento fundamental de dicha
estrategia. Ante este enfoque, las políticas de los gobiernos de la zona tienen que crear el
desarrollo de capacidades o competencias científico-tecnológicas y al mismo tiempo el diseño
educativo para la capacitación y transferencia del conocimiento como dinámica del
fortalecimiento productivo.
Los nuevos enfoques de gestión implican todo un proceso de creación de conocimientos
localizados en la investigación básica y principalmente aplicada donde las universidades como
centros localizados de generación de dicho conocimiento deben dar respuesta a los nuevos
esquemas de desarrollo que se consolidan integrando los factores endógenos a las organizaciones
públicas o privadas. Paulatinamente se agotan los esquemas donde las organizaciones y las
regiones competían de forma separada del entorno, esto significa que nuevos esquemas de
gestión incluyen otros actores directos o indirectos identificados en la zona.
El desarrollo tecnológico y la ciencia requieren del apoyo a través de la actualización de
nuevas formas de gestión empresarial y organizacional para la construcción de vínculos estrechos
entre los centros generadores de conocimientos y los sectores productivos para incrementar la
productividad y competitividad de los países y regiones. Asimismo, el reconocimiento de los
actuales roles del conocimiento en la sociedad y en sus empresas exige el replanteamiento de las
funciones de las organizaciones públicas y privadas para vincularse a través de la investigación y
solucionar problemáticas conjuntamente en las alianzas estratégicas. El conocimiento es factor de
cambio y fuente de diseño estratégico para todos los actores productivos y sociales de las
regiones económicas del mundo. La alianza para competir y al mismo tiempo cooperar reviste su
importancia para actualizar al administrador de cualquier disciplina.
El ente (universidad o centro de investigación) creador de ideas traducido en innovaciones
vinculadas con otros entes (empresas) de la zona productiva permiten la traducción del
conocimiento en tecnologías pertinentes que resuelven la productividad y reducen la dependencia
de otras naciones. La transferencia del conocimiento traducido en tecnologías define nuevos
esquemas de gestión hacia dentro del sector empresarial al promover el desarrollo de nuevas
competencias laborales del personal.
La definición de nuevos esquemas de vinculación entre las organizaciones de la región
económica con una visión compartida hacia la competitividad posibilita la estructuración de los
procesos administrativos conjuntos. Las alianzas tienen que enfocarse para tender y consolidar
puentes de vinculación pertinente a los escenarios globales. El fortalecimiento de la región
permite la competencia y al mismo tiempo la contribución al crecimiento de los factores
productivos como los recursos naturales, los recursos humanos, capital y las organizaciones.
Lo anterior se traduce en gestionar modelos de conocimiento específicos permitiendo la
aproximación entre los entes como la academia y la producción, sin perder de vista el contexto en
que se desenvuelven las organizaciones. En la parte externa de los negocios identificamos
elementos que afectan de forma directa e incluso indirecta las formas de gestión y se hace
necesaria la contextualización de los modelos. La definición de esta interrelación estrecha los
vínculos que permiten las innovaciones y transferencias tecnológicas, prestación de servicios,
creación de valor, entre otros, con el objetivo de desarrollar ventajas competitivas específicas.
Estas transformaciones enfocadas a los resultados han colocado fuertemente en tensión a las
estructuras con cambios en sus culturas organizacionales vigentes. El cambio ha llegado para
estar constante en las decisiones y el capital humano hace sus mejores esfuerzos para mantenerse
vigente dentro de la empresa o institución. La rotación del personal es una consecuencia de estos
hechos administrativos y a través del asentamiento y asimilación de la cultura se llegará a la
estabilidad laboral.
Se han identificado en esta exploración del sector textil que las estructuras de las
instituciones educativas son poco flexibles y ágiles para la vinculación con el sector externo
representando una nueva conceptualización en su gestión. De forma histórica dichas estructuras
han estado alejadas de los sectores sociales y productivos; al contender con la arena competitiva
para responder a las demandas dichos sectores y se han puesto al límite para responder
prontamente al estar ahora vinculados sus presupuestos con los indicadores de satisfacción del
ambiente externo.
Entre los elementos de gestión por resolver es el diseño de mecanismos administrativos
enfocados a dejar fluir internamente el conocimiento y la información para la toma de decisiones
oportunas. De forma paralela gestionar estos elementos de forma externa para apoyar y contribuir
a los integrantes de la región económica. Una estrategia adecuada es crear los procesos que
permitan diluir las barreras que limitan la competitividad por medio de acuerdos sobre la
protección y manejo de la propiedad intelectual. El factor que permite dichos acuerdos es
considerar la voluntad de los dirigentes de las organizaciones para comprometerse a aportar a la
competitividad regional para fortalecerse ante la entrada de nuevos competidores.
En la actualidad y en los siguientes años se estará experimentando para los negocios una
presión por resultados y al mismo tiempo una escasez de recursos para invertir en ciencia y
tecnología. Además de esto último, agregamos que no se tiene una cultura de aproximación a los
beneficios de conocimiento plasmado en tecnologías como máquinas, herramientas, sistemas de
producción, tecnologías de información, procesos de servicios, entre otros.
Las organizaciones adelantadas en estos factores tecnológicos ejercen presión a las distintas
empresas para que actualicen sus formas de hacer negocios. En algunos casos la integración de la
tecnología requiere que sus clientes o proveedores tengan instalados estos sistemas tecnológicos
para reducir costos, disminuir tiempos de entrega e incluso mejorar los costos conjuntamente.
El mercado de consumidores hace también esta labor al exigir mejores productos o servicios
y ha logrado un aprendizaje significativo en la relación beneficio-costo lo que impacta la
generación de mayor competitividad empresarial. Esto significa que las empresas tienen la
responsabilidad de responder a través de soluciones en su oferta productiva y la gestión
organizacional deben tener nuevos enfoques para cumplir con las nuevas condiciones de los
mercados.
Un elemento importante a considerar es que la relación productiva entre las organizaciones
de la región económica debe lograr una vinculación colaborativa donde los usuarios del
conocimiento (sector productivo) también participen en su diseño, elaboración y transferencia.
Los tiempos exigen eliminar las barreas históricas de trabajar de manera independiente y
desvinculados de la competitividad regional; el acercamiento directo exige la voluntad y
confianza en acuerdos entre todos los integrantes institucionales y productivos. Es una labor de
largo plazo, pero sin una visión compartida existen mayores posibilidades que otras
organizaciones cercanas o globales abarquen la participación en el mercado, el posicionamiento,
la rentabilidad y el liderazgo de la región económica.
Las alianzas estratégicas son parte fundamental en este trabajo de investigación y las autoras
del tema han definido las condiciones en que la empresa grande del sector textil se desarrolla.
Las condiciones de alianzas estratégicas se vislumbran principalmente a través de la

vinculación empresarial para la realización de compras y logística de materiales para facilitar los
tiempos de entrega y transferencias de recursos financieros. En relación con los clientes se busca
acercarse para identificar sus necesidades para optimizar la competitividad en los tiempos y
movimientos de materias primas y productos terminados. Todo este proceso ha generado rotación
del personal en los distintos niveles y su gestión no ha hecho posible la solución óptima en los
costos y gastos de operación.
La reciprocidad operativa de los integrantes en las organizaciones externas crea el
requerimiento de planear el largo plazo y como centro de negociación se identifica a la calidad de
las prendas textiles como factor estratégico de todo el proceso de gestión. Se manifiesta la
necesidad de que el personal directivo se involucre en las decisiones relacionadas con la
productividad; las inversiones económicas; adquisiciones y transferencias de nuevas tecnologías;
controles de los procesos y líneas de producción; diseño de estrategias para la reducción de costos
y gastos operativos; contratación y desarrollo del personal operativos y administrativo. Este
involucramiento proporciona la ventaja de estructurar mejores dinámicas de enlace con las
organizaciones externas a la empresa grande.
Una forma de justificar las alianzas con otras empresas es aportar al mercado la
diversificación de la oferta productiva para incrementar las ventas y es también una alternativa
ante la crisis económica. Ante la falta de integración de las organizaciones textiles se ha tenido
como efectos en convertirse en empresas más pequeñas y en el escenario de la desaparición. La
alianza permite disminuir el riesgo al enfrentar en bloque a la competencia internacional a través
del precio y calidad de las prendas.
La empresa textil al estar limitada por sus formas de integración no ha logrado aprovechar de
manera significativa los acuerdos comerciales pactados por México, principalmente el Tratado de
Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), al ser los comodities parte de la oferta
exportadora al no estar diferenciados con los textiles de otras partes del mundo. La entrada de
productos de Asia (principalmente de China), que en su mayoría compiten por volumen y precio,
no se tiene la suficiente capacidad de producción y la flexibilidad en la conformación de las
líneas de producción determinadas por las tendencias de los nuevos diseños enmarcados en la
moda. Aunado a estas condiciones se suma que la tecnología del sector ronda en la obsolescencia
en más de 15 años y en consecuencia tiene su impacto como lo hemos observado en la
complejidad para reducir los costos y en su aplicación técnica para innovar y diferenciar el
producto terminado.
En la empresa grande se piensa de corto plazo y se ha establecido la estrategia de adquirir
otras compañías y acercarse sus ventajas en gestión del conocimiento, innovación y
competitividad para disminuir la inversión en esta materia. El aprovechamiento de recursos tiene
un amplio significado y los proveedores tienen un papel importante para reducir costos al realizar
transacciones de amplios volúmenes de insumos y se deja de lado el intercambio desde capitales
hasta tecnologías o sistemas de producción requeridos en los procesos de gestión empresarial.
En lo referente a las alianzas con universidades y centros de investigación no se tiene el
alcance para complementarse y potencializar sus propios recursos en gestión tecnológica. Se
manifiesta una vinculación en prácticas profesionales de estudiantes con reducida o nula
participación de investigadores en proyectos empresariales. El personal directivo de las
organizaciones conoce muy poco de los centros educativos en lo referente a su oferta educativa;
estructura administrativa; infraestructura física de investigación y desarrollo; proyectos de
investigación aplicados en empresas. Esto implica que el acercamiento empresa-centro de
investigación-universidad tendría serias posibilidades de abordarse para transferirse de manera
conjunta las experiencias y conocimientos surgidos de estas organizaciones de la región
económica.
Para el diseño de la alianza estratégica es requisito previo identificar sus condiciones de
realización y al mismo tiempo su conceptualización e impacto por parte de todos sus integrantes.
Es un hecho que se refleja un desconocimiento de las ventajas competitivas de las alianzas
estratégicas y como requisito fundamental es el desarrollo o consolidación de una cultura de
competitividad que retome todos estos factores.
La empresa grande del sector textil está expuesta de forma muy abierta al ambiente
competitivo y las nuevas prácticas administrativas basadas en alianzas estratégicas que conlleven
desde la gestión del conocimiento hasta innovación.
6.3. Gestión del conocimiento

Como hemos transitado en este trabajo la empresa grande del sector textil ha experimentado
cambios profundos que afectan su desempeño económico y competitivo. Los resultados logrados
en este sector han sido negativos al perder competitividad traducida en la desaparición de
empresas; calidad en productos textiles y servicios conexos; baja participación en el mercado y

en consecuencia en pérdidas económicas. Ante dicho escenario la empresa textil ha hecho
grandes esfuerzos sin los resultados apropiados en materia competitiva. El trabajo ha sido y sigue
siendo sin el rumbo definido desde la identificación de las causas reales de la problemática hasta
la estrategia tradicional de ofertar servicios y productos estandarizados y de lenta conversión o
mejora. Si la cultura establecida hacia la innovación y gestión del conocimiento se ha mantenido
constantes las condiciones competitivas.
La dirección de las empresas textiles no ha tenido la capacidad para integrar la gestión del
conocimiento como factor competitivo. Entre las diversas causas de dicho escenario es
primeramente el desconocimiento de cómo gestionar funciones aprovechando las experiencias y
el conocimiento del personal de la empresa y traducirlo en materiales escritos o electrónicos que
capturen el aprendizaje y aplicarse en capacitación y desarrollo del personal. Esto permite que
ante la rotación del personal se siga manteniendo el mismo nivel competitivo al aplicarse
consistencia en los procedimientos productivos, administrativos y comerciales.
Esta dinámica competitiva no ha impactado en la empresa grande del sector textil por la falta
de competencias profesionales y laborales de dicho concepto. El proceso de la gestión del
conocimiento no es definido claramente por la dificultad de no estar identificado por el personal
directivo. Se reconoce la importancia del conocimiento como tal, sin embargo, no se tiene
conceptualizado concretamente a que se refiere para esta empresa y sus beneficios cuando se
aplica o gestiona.
El elemento del conocimiento no está formalizado para ser gestionado de tácito a explícito y
se pierden las experiencias del personal que cambia de empresa. Se tiene la problemática del
aprendizaje lento de los nuevos empleados, lo que implica la disminución de la productividad en
las distintas áreas de la compañía. Los esfuerzos por atender esta situación se hace de manera
informal y sus alcances son muy limitados por lo expuesto anteriormente del desconocimiento de
las ventajas de administrar el conocimiento.
Al no atender estas condiciones de conocimiento, la organización textil inicia todo un
proceso de pérdida de competitividad al tener la exigencia de capacitar continuamente a su
personal, haciendo de largo plazo la curva de aprendizaje organizacional. Esto supone un ciclo
repetitivo de aprendizaje que no crea necesariamente conocimiento nuevo e innovador que
redunde en mejores prácticas de competitividad.
Al no existir la captura del conocimiento organizacional para su transmisión al personal, no

hace posible la producción de productos diferenciados que atiendan la demanda nacional e
internacional. La falta de conocimiento documentado genera la importación permanente del
conocimiento externo a la empresa aplicado en nuevos materiales y diseños innovadores con
costos elevados. Existe la dependencia tecnológica y del conocimiento de otras organizaciones
localizadas en regiones especializadas del ramo que obtienen ganancias importantes.
Como se observa anteriormente, la empresa grande al depender del conocimiento externo la
estrategia es la adquisición de compañías extranjeras para reducir la problemática de
participación del mercado. Las condiciones de comprar el paquete organizacional no podría
mantener la misma competitividad si la administración pierde el sentido de gestionar el
conocimiento.
La competencia global ha llegado para quedarse y la empresa grande del sector textil debe
establecer formalmente los mecanismos que le permitan administrarse desde una perspectiva
competitiva y una alternativa es identificar al conocimiento generado en su historia para ser
gestionado para la creación de servicios y productos altamente diferenciados que respondan y se
anticipen prontamente a los segmentos de mercado ubicados en cualquier parte del mundo.
6.4. Innovación
Es un hecho que las empresas para sobrevivir y crecer deben innovar de forma permanente
aplicando de forma paralela progresos técnicos. La gestión del conocimiento junto con la
innovación son alternativas innegables para las organizaciones textileras que enfrentan la presión
del ambiente competitivo.
El mercado textil es ampliamente competido y las empresas económicamente viables son las
sobrevivientes de esta dinámica de los últimos años. Hemos establecido que estas organizaciones
tienen que conjuntar condiciones relevantes en la calidad de los productos que cubra y se anticipe
las necesidades de moda y diseño con costos competitivos.
El termino innovación ha sido interpretado desde distintas disciplinas y posturas
empresariales y no se cuenta con una conceptualización que resuelva las condiciones de este tipo
de organizaciones textiles. Se identifica una confusión con el concepto de creatividad, la cual se
asocia solamente al proceso de generación de nuevas ideas sin considerar que falta el paso de
aplicarlas para fines comerciales y alternativas para solucionar situaciones concretas
empresariales. Los consumidores de los productos textiles exigen valor en sus compras que vayan
más allá de una prenda de vestir; requieren de innovación en los diseños, colores, texturas,
variedad y durabilidad con precios accesibles.
Esta descripción tiende a dejar de lado otros factores inherentes a la innovación de productos
o servicios, son los referidos a los procesos productivos, administrativos, comerciales, entre
otros. La innovación debe concebirse como una cultura organizacional donde se integre el
personal referido a los distintos niveles organizacionales y en el caso concreto que nos ocupa,
alcanza a cubrir las áreas productivas donde se considera importante su desarrollo. Una cultura
que recupere dichas condiciones es requisito para la sobrevivencia y el mantenimiento de la
rentabilidad, posicionamiento, participación en el mercado y rentabilidad.
A continuación se presenta un modelo propuesto en la investigación contrastando la
información teórica y la experiencia extraída del trabajo de campo. La propuesta tiene una base
importante en los trabajos llevados a cabo por los tesistas titulados y que se encuentran en dicho
proceso. (Figura 6.2)
Figura 6.2. Modelo de Competitividad del Sector Textil con enfoque de Alianzas
Estratégicas, Innovación y Gestión del Conocimiento
Fuente: Elaboración propia a partir de Nonaka & Takehuchi (1995), Pelayo, N. (2001),
Porter, M. (2001), Valhondo, D. (2003).
7. CONCLUSIONES
La empresa grande del sector textil ha sido forzada para responder a la nueva realidad
macroeconómica mundial y sus respuestas para el caso que nos ocupa son lentas y con enfoques
alejados de la competitividad. Los ajustes requeridos deben ser gestados por los accionistas y
personal directivo para transformar la cultura organizacional hacia condiciones dinámicas de
aprendizaje que permitan innovar, hacer alianzas estratégicas y gestionar su conocimiento.
La realidad identificada en este trabajo de investigación nos ha permitido explorar sus
condiciones competitivas actuales y las perspectivas en un entorno participativo de competidores
nacionales e internacionales. Una labor incluyente que desarrolle la lealtad y compromiso de todo
el personal es requisito para ser excluyente y competir hacia el exterior. Sin la resolución de las
competencias laborales por la gente no será posible que la empresa grande de este sector cumpla
totalmente con sus propósitos.
Un requerimiento no encontrado es el enfoque de las competencias laborales son las
relacionadas con la innovación y gestión del conocimiento como alternativas que vinculadas
promoverían la competitividad. Ante este hecho, el personal directivo además de no tener
claramente definidos estos conceptos tiene limitantes relacionados con la visión empresarial de la
empresa. Se percibe una visión de corto y mediano plazo para la conformación de acciones que
permitan la competitividad. La gestión organizacional se lleva a cabo de forma tradicional con
enfoque familiar donde no se abren los espacios para el soporte y asesoría especializada externa
para delegar funciones que diseñen y enfoquen estrategias hacia la competitividad.
El mantener en primer lugar la calidad de los productos sin desarrollar iniciativas propias
para el diseño de modelos textiles adaptados a las condiciones de los segmentos de mercado;
carencias de investigación de nuevas telas y en sistemas de producción, entre otras, son el medio
más propicio para la dependencia tecnológica y de conocimientos de empresas externas y de
otros países. La contraparte de estas condiciones es que la corporación cambie hacia una cultura
de la competitividad a través de la innovación y gestión del conocimiento en un marco de
alianzas estratégicas con el medio ambiente.
Es importante mencionar que los gerentes se enfrentan a condiciones adversas en su entorno
y tienen la necesidad de habilitarse para entender y dirigir al personal a su cargo, para gestionar
sus conocimientos y experiencias para su aplicación en beneficio de la organización. Por la
rotación del personal es indispensable que el conocimiento tácito se convierta en conocimiento
implícito, trasladarlo y documentarlo para su aplicación en procesos de capacitación y manuales

operativos.
Si revisamos lo expuesto donde se establece como factor clave la innovación y su creación y
desarrollo solo la pueden llevar a cabo el personal de la empresa, éste último tiene que cambiar su
rol operativo o administrativo. La realización de realizar actividades específicas y exactas sin otra
contribución en su trabajo se ha modificado. El personal requiere incorporar competencias con
enfoques de innovación, gestión de su conocimiento y competitividad que aporten valor a la
organización.
La competitividad de vanguardia nos establece que el recurso humano está marcando la
diferencia para llevar a buen puerto las actividades empresariales y al sumar nuevos enfoques de
gestión como es el conocimiento e innovación estaremos en vías de dicha competitividad.
La empresa grande del sector textil requiere de transformaciones profundas y dejar de
gestionarse como empresa familiar. Al incorporar especialistas experimentados que resuelvan su
gestión es un camino propicio para su competitividad.
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La gestión cultural del cambio organizacional 49
LA GESTION CULTURAL DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Dra. Josefina Morgan Beltrán1
RESUMEN
El presente trabajo presenta algunas reflexiones que pretenden responder a la interrogante de
¿Cómo logran las organizaciones ajustarse a los cambios exigidos por el entorno sin perder su
esencia cultural y de identidad? y, partiendo de esa pregunta de investigación se analizan los
aspectos de cultura organizacional, transformación del entorno, el cambio, la resistencia a los
cambios, apertura y flexibilidad y el tiempo necesario para la realización de los cambios.
La investigación se realizó en una industria internacional del sector alimenticio la cual por su
naturaleza requiere estar constantemente adaptando estrategias y estilos de trabajo así como
aspectos de su cultura organizacional a los cambios que le exige el entorno. La investigación se
realiza bajo un enfoque cualitativo, atendiendo a la fenomenología que consiste en la
interpretación de los hechos por quienes los viven y realizando entrevistas semiestructuradas a los
empleados y directivos de la compañía, se utilizaron técnicas como la observación no
participante, análisis de documentos y la hermenéutica objetiva para la interpretación de textos.
El objetivo de la investigación es identificar las estrategias que utilizan las grandes empresas
para realizar los cambios sin perder su esencia y lograr la adopción de los mismos por parte de
los empleados sin poner en riesgo la pertenencia, compromiso y lealtad. En los resultados se
encontró que los empleados de la empresa estudio de caso, cuentan con una cultura corporativa y
una identidad organizacional sólidas, defienden sus valores y creencias cuando se sienten
amenazados por el entorno. Además, las estrategias utilizadas por la organización han permitido
que se conserven los elementos esenciales del núcleo cultural logrando a través del
fortalecimiento de los valores la asunción permanente de los cambios por parte de los empleados
y la disminución de la resistencia a dichos cambios.
(Palabras clave: Gestión cultural, cambio, resistencia al cambio).
1
Doctora profesora investigadora de la Universidad Autónoma de Querétaro.
1. INTRODUCCIÓN
En el mundo contemporáneo están sucediendo importantes cambios en todos los aspectos de la
vida humana y empresarial, nuevas actitudes culturales generadas en gran parte por la
globalización de la economía y de otros factores como la generación del conocimiento,
conciencia ambiental, los avances tecnológicos y de comunicaciones, entre otros, ello ha
generado que se adecuen las estrategias y las estructuras en las empresas para alinearlas a las
exigencias del entorno y ser más competitivas; el factor humano es el más importante generador
de cambio y el de mayor dinamismo en las organizaciones, por ello este trabajo de investigación
se enfoca en la repercusión de los cambios generales en los empleados de las organizaciones.
2. CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio es la única constante que permanece y por ello es necesario estar preparados para
enfrentarlos de manera proactiva e inteligente, para encausarlos hacia el beneficio de todos los
involucrados; existen diferentes tipos de cambios en las empresas, algunos más rápidos que otros,
por ello es importante conocerlos y actuar en consecuencia, también existen empresas que
generan sus cambios a diferente ritmo que otras, ello tampoco es tan negativo siempre y cuando
se aprovechen y se tomen las decisiones en el momento oportuno sin dejar pasar las acciones que
le permitan aprovecharlos.
Las organizaciones que quieren ser competitivas tienen la obligación de estar constantemente
en busca de la excelencia, esto lo pueden lograr a través de la búsqueda de nuevos conocimientos,
atentos a las mejores prácticas de empresas del giro, incluso innovando y generando sus propias
prácticas con la intención de estar a la vanguardia, conocer las ventajas competitivas de sus
competidores y elaborar sus propios estándares para estar superándolos constantemente.
Las empresas están comprometidas con su entorno y con su gente: personal, clientes, socios,
proveedores y comunidad en general, por ello y concientes de que el personal que labora en la
empresa son los que la representan, es indispensable que establezca mecanismos que funcionen
de manera rápida y efectiva para que los empleados se integren a los cambios con la misma
prontitud para la supervivencia de la empresa; las empresas se adaptan a los cambios y los
empleados se integran a dichos cambios, los asumen y los adaptan a sus formas de desenvolverse,
a su cultura organizacional.
o Entre las acciones que las organizaciones deben establecer están:

o la incorporación de nuevas formas de gestionar el conocimiento,
o motivar la innovación
o la incorporación de nuevas tecnologías,
o procurar el mejoramiento de las competencias, habilidades y destrezas de los individuos
que laboran en la empresa
o Desarrollar con mayor ímpetu la pertenencia y la lealtad
o Fortalecimiento de la cultura organizacional
o Generar el aprendizaje organizacional y el empowerment para el desarrollo de equipos de
alto desempeño que engrandezcan a la empresa.
El cambio de acuerdo a Naím (1989) es la capacidad de la dirección para manejar las
adecuaciones del entorno hacia el interior de la empresa, ello implica costos, riesgos, desajustes
internos temporales, en fin, cierta “turbulencia” al interior de la organización así como, el manejo
de lo que sucede una vez generado el cambio, acciones, reacciones y consecuencias; procesos
lentos, confusos, costosos y en algunos casos hasta la generación de conflictos en los mandos
medios y los empleados, no es sencillo ajustarse a nuevas formas de hacer las cosas.
El ser humano por naturaleza tiende a proteger aquello en lo que se siente seguro y cómodo,
aquello que ya conoce, tiene tendencia a desconfiar y sentirse inseguro ante lo desconocido y lo
incierto, sobre todo si se trata de su trabajo, se agrega el factor del temor a ser despedido o
reemplazado por otras personas con mejores aptitudes o conocimientos sobre lo nuevo.
Ante lo anterior es muy importante no solamente planear el cambio sino también el proceso y
la transición en la que todos se vean involucrados y beneficiados. El cambio requiere de un
enorme nivel de compromiso, ya que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo tanto
de quienes tienen el poder y la toma de decisiones como de los empleados, es muy probable que
el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, ello afectaría de mayor forma a la organización, por
lo tanto, la participación o involucramiento es la mejor forma de abatir la resistencia al cambio.
Las empresas pueden continuar como están y no sucede nada o más bien sucede que el
estancamiento aunque no se vea de manera inmediata es inevitable y estarán quedando resagadas,
por ello, el cambio (o la acción de cambiar) puede considerarse como el resultado o el producto
de un crecimiento planeado de las organizaciones, de la diversificación de sus acciones, de un
liderazgo firme y decidido y de su competitividad en el mercado, el cambio es la acción que se

requiere para que el “agua” se mantenga en movimiento.
Las organizaciones cambian para poder adecuarse a las nuevas realidades que se presentan.
Kast y Rosenzweig (1988) consideran que el cambio organizacional debe ser abordado
considerando el aprendizaje en la organización, las fuentes que motivan el cambio, resistencia al
cambio, apertura al cambio, cambio planeado. Robbins (1999) menciona que cada vez son más
las organizaciones que enfrentan un ambiente dinámico y requieren adaptarse, considera que
existen algunas fuerzas específicas que actúan como estimulantes del cambio (Tabla 1):
1.-Fuerza Laboral, en un proceso de ajuste al ambiente multicultural, se requiere el
establecimiento de políticas y nuevos procedimientos en recursos humanos así como inversiones
en capacitación de los colaboradores conforme se van modificando las tecnologías y los procesos.
2.- Tecnología el establecimiento de Tecnologías de la Información (TI) dan como resultado que
las organizaciones sean más proactivas, las organizaciones pueden volverse cada vez más
adaptables, también los empleados ya que se requerirá el desarrollo de habilidades para trabajar
en esquemas de equipos multifuncionales y equipos de alto desempeño.
3.- Colapsos Económicos son otro factor que está cambiando a las organizaciones, pues factores
como las caídas en la bolsa, o las fluctuaciones de tasas de interés y de cambios monetarios,
impactan directamente en las economías de las organizaciones y en su competitividad, así es
como sobrevienen los despidos masivos o paros en la producción, y esto obliga a cambiar muchas
de las prácticas productivas de las organizaciones.
4.- Competencia, ante la economía global ahora los competidores pueden estar en cualquier parte
del mundo. Una organización necesita ser muy flexible para poder responder rápidamente con
nuevos productos o servicios y su introducción al mercado, algunos tal vez tengan que fusionarse
para poder consolidar una posición más firme en los mercados globales.
5.- Tendencias son otro de los factores a considerar al momento de establecer una estrategia de
cambio, la forma en cómo se están dando los estilos de vida hoy requerirá ajustes en los objetivos
de la organización.
6.- Clima Político Mundial es importante atender los constantes cambios políticos mundiales, con
la aparición de potencias como China e India una gran cantidad de organizaciones tienen que
replantear sus estrategias desde los esquemas de producción y comercialización de sus productos
o servicios así como la reestructuración de puestos laborales en respuesta a los desafíos del
panorama mundial.
Tabla 1. Esquema de ejemplos de fuerzas del cambio

FUERZAS DEL CAMBIO EJEMPLOS
Naturaleza de la fuerza laboral Mayor diversidad cultural
Incremento en profesiones
Capacitación para adquirir nuevos
conocimientos y habilidades
Tecnología Nuevas TI
Programas de Actualización
Desarrollo de nuevas Maquinarias
Colapsos Económicos Colapsos del Mercado de Valores
Fluctuaciones en las tasas de Interés
Fluctuaciones en la moneda
Competencia Competidores globales
Fusiones y consolidaciones
Crecimiento de detallistas
especializados
Tendencias Sociales Cambios de estilos de vida
Incremento de Profesionistas
Clima Político Mundial Cambios en los procesos de
producción
Readecuación de la estructura laboral
Hay autores como Naim (1989) que consideran que los cambios en las organizaciones tienen
3 etapas: el descongelamiento, que se da cuando existe insatisfacción de los trabajadores con la
situación que viven en la empresa y toman la decisión de cambiar; la reestructura cognoscitiva
que es el momento en el que se generan las modificaciones planeadas y es cuando se dan los
cambios involucrando a todos los niveles de la organización y la Consolidación del cambio que
es el último paso en el que se consolidan los cambios establecidos y se generan garantías. Para el
éxito del cambio en una organización es imprescindible el involucramiento de los grupos, el
convencimiento de los directivos y empleados y el establecimiento en conjunto de las técnicas y
herramientas para enfrentar lo que en el proceso se presente, es la única forma de evitar el fracaso
y de lograr el éxito y la permanencia de los cambios, sin olvidar que el esquema que se establezca
debe ser altamente flexible ya que los cambios no deben realizarse en una ocasión sino que debe
ser el día a día en la empresa, las personas deben considerar como parte de su quehacer diario el
estar adaptando nuevas formas de realizar los procesos para hacerlos más efectivos y eficientes,
institucionalizar lo que funcione y estar abiertos a lo que sea mejor para la empresa, adaptar las
mejores prácticas y realizar nuevas prácticas, aprender a ser líderes y crear formas que puedan ser
adaptadas a su vez por otras empresas.
Todo cambio debe ser cuidadosamente planeado, antes de iniciar cualquier acción
relacionada, deberán establecerse los objetivos, planear las acciones para el cambio, establecer la
visión de los cambios y las estrategias entre otros, sin embargo, como cualquier otra actividad
importante dentro de la organización, se requiere el cumplimiento de los aspectos básicos de la
administración que son: Planeación, organización, dirección y control y agregándoles otros
factores indispensables para el logro efectivo de los cambios como son: gestión del conocimiento,
fortalecimiento de la cultura organizacional, empowerment y desarrollo de equipos de alto
desempeño que permitan que los cambios se conviertan en una constante dentro de la
organización y la adecuación de nuevas formas de hacer las cosas y actitudes ante las acciones
sean la forma de trabajar y de dirigir dentro de la empresa, ello la convertirá en una organización
inteligente porque aprende a aprender y ejecuta y transmite lo aprendido.
Todo cambio genera angustia, ansiedad e incomodidad, les genera a los individuos sensación
de pérdida, implica un esfuerzo adicional para aprender y desenvolverse a una nueva situación,
los sentimiento de los involucrados son los que al final controlan los resultados y deciden en gran
medida su reacción, se involucran los aspectos intelectuales, afectivos y sociales, por ello es
indispensable el convencimiento de la necesidad del cambio para que pueda darse.
La competitividad en las organizaciones de acuerdo a Drucker (1996) es una estrategia que
combina el espíritu empresarial con la capacidad de aprendizaje continuo, es una actitud, por ello
el liderazgo y el cambio están estrechamente relacionados, el cambio permite a las empresas
estabilidad y equilibrio, es necesario cambiar para tener mayor capacidad de cambio y
adaptación. Es importante estar revalorando la misión y la visión de la empresa y las estrategias
para el logro de las mismas incluyendo sus valores, filosofía y aspectos culturales que le dan
sentido a su existencia, el fortalecimiento de la cultura organizacional permitirá a las empresas la
flexibilidad necesaria y la capacidad indispensable para la adaptación a las exigencias del entorno
y al enfrentamiento de los retos, por ello es importante considerar el grado de madurez de la
organización al momento de los cambios ya que de ello depende el éxito de los mismos.
Las competencias necesarias de los individuos en las empresas ahora son de actitudes
abiertas hacia la innovación y la creatividad, desarrollo de un alto espíritu de compromiso con la
organización y enfoque hacia la excelencia. Las empresas deben enfocar sus esfuerzos en una
filosofía de calidad, en la creación de mecanismos y técnicas de motivación, pertenencia y

compromiso y en su cultura organizacional. La innovación y la modernización son parte de los
elementos de una filosofía enfocada a la competitividad internacional, los empresarios buscan
eventualmente alianzas estratégicas, escenarios de economías abiertas, inversión en desarrollo
tecnológico e investigación para estar compitiendo en el mundo y en su entorno.
El cambio en las organizaciones no significa una transformación radical, el cambio debe ser
un proceso que lleve a la mejora continua, que inspire la innovación y la creatividad para
mantenerse en el mercado o explorar nuevos mercados, debe ser una ventaja comparativa y
competitiva donde se evolucione sin perder la identidad.
Darwin, en su “teoría de la evolución de las especies” consideró que los organismos que se
adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. En una organización se da la misma
situación, aquellas empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, son
las que tienen más ventajas competitivas, las organizaciones que sobrevivirán en el futuro son
aquellas empresas “que pueden aprender más rápidamente” (Barba, 2000, p. 54)
3. RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio es un tanto natural por tratarse de personas, Hellriegel y Slocum (2004)
indican que el cambio significa moverse a lo desconocido, por ello es muy probable que los
empleados de una organización no apoyen el cambio a menos que existan razones muy poderosas
que los convenzan de hacerlo. Existen diferentes y diversas formas de manifestación de rechazo
de los trabajadores a los cambios, cuando no están convencidos de ello, hay algunas que son
directas y abiertas como es la formación de grupos que toman decisiones en contra de la empresa
generando huelgas, disminuyendo la productividad, ocasionando disminución de la calidad del
producto, ausentismo, faltas, renuncias, disminución en el rendimiento aumentando el tiempo de
los procesos, entre otros; hay otras formas menos evidentes como son la pérdida de motivación,
desánimo, retardos, accidentes laborales y enfermedades; y la forma que tal vez es la más dañina
es aquella en la que los trabajadores no manifiestan ninguna emoción aparente sin embargo, su
actuar es de completa pasividad, falta de compromiso, falta de interés, desapego y falta total de
responsabilidad y lealtad.
La resistencia al cambio puede deberse a algunos factores de la organización como su
naturaleza y su estructura y a otros factores tienen que ver con las personas que laboran en ella,
sus líderes y empleados, para aminorar el efecto de estos factores es necesario el establecimiento
de estrategias culturales y de comunicación, claridad en las expectativas, involucramiento en las
acciones y en la toma de decisiones, liderazgo firme y decidido más no impositivo, el
convencimiento y aceptación solo vendrán de la integración y ésta se logra cuando existe
confianza y seguridad del camino a seguir y a donde se pretende llegar, esto permitirá disminuir
la incertidumbre y generar la participación y compromiso.
Haciendo un análisis del porqué el proceso de cambio es tan difícil en algunas empresas, la
respuesta sería que es necesario conocer la naturaleza del ser humano que es diferente y
cambiante, las personas buscan aquello que les dé seguridad, como los paradigmas, en cambio
todo lo desconocido crea incertidumbre y estrés lo cual afecta el desempeño normal del
trabajador. La empresa tiene que generar las condiciones para lograr el cambio y el cumplimiento
de los nuevos objetivos, para lograr sobrevivir y ocupar lugares importantes en el mercado,
Albert Einsten comentó que los cambios no pueden darse si las cosas se siguen haciendo de la
misma manera, ello indica que los directivos deben buscar la flexibilidad de su cultura para crear
ventaja competitiva con el convencimiento y el involucramiento de todos los integrantes de la
organización, estar abiertos a las nuevas oportunidades que presente el mercado para actuar de
manera inmediata a lo que se requiera sin perder sus raíces e identidad.
4. METODOLOGÍA
El trabajo de investigación se realiza en una empresa internacional de la industria alimenticia,
ubicada en el estado de Querétaro desde 1951, cuenta con 400 empleados y se rige bajo normas
internacionales de calidad que le exigen estar constantemente adaptando estrategias y estilos de
trabajo así como aspectos de su cultura organizacional a los cambios que le exige el entorno. La
investigación se realiza bajo un enfoque cualitativo, atendiendo a la fenomenología que consiste
en la interpretación de los hechos por quienes los viven y realizando entrevistas
semiestructuradas a los empleados y directivos de la compañía, se utilizaron técnicas como la
observación no participante, análisis de documentos y la hermenéutica objetiva para la
interpretación de textos.
La pregunta de investigación es ¿Cómo logra ajustarse la organización a los cambios
exigidos por el entorno sin perder su esencia cultural y de identidad?
El objetivo de la investigación es identificar las estrategias que utilizan las grandes empresas
para realizar los cambios sin perder su esencia y lograr la adopción de los mismos por parte de
los empleados sin poner en riesgo la pertenencia, compromiso y lealtad.
Se realizaron 30 entrevistas a profundidad y los indicadores base fueron la transformación del
entorno, el cambio, la resistencia a los cambios, apertura y flexibilidad y el tiempo necesario para
la realización de los cambios.
5. RESULTADOS
Los resultados se analizaron por indicador: transformación del entorno, resistencia
organizacional, tiempo para realizar los cambios y, apertura y flexibilidad.
5.1. Transformación del entorno

La empresa ha vivido cambios significativos derivados de los cambios que se han generado a
nivel nacional e internacional y se ha ido ajustando a los mismos para poder permanecer en el
mercado y seguir siendo no solamente aceptada sino ocupar los primeros lugares en aceptación
de sus productos; algunos de los entrevistados tienen más de 20 años de antigüedad en la empresa
y han conocido las diferentes estrategias que se han tenido que tomar para estar a la vanguardia y
no quedarse en el camino, ellos consideran que la empresa ha tomado las medidas necesarias en
aspectos internos sobre todo con el personal y con lo referente a aspectos técnicos y de
producción, se han realizado importantes y significativos cambios y estrategias que han permitido
enfrentar las exigencias del entorno, de la competencia, del gusto de los consumidores y del
entorno nacional e internacional, tanto político como económico, tecnológico y social.
Los entrevistados reconocen que la empresa es global, que compite mundialmente y que ello
obliga a los directivos a ser muy objetivos en sus decisiones, algunas han sido dolorosas para los
empleados debido a recortes y ajustes de personal; a cambios en las competencias requeridas para
ocupar los puestos o incluso han tenido que salir aquellos empleados que se han negado a
capacitarse y asumir nuevos retos y actividades, los empleados entrevistados, afirman que
respaldan las decisiones de la empresa porque confían en que se tomarán aquellas que sean
benéficas para la permanencia de la empresa, que sean las más convenientes, los empleados
tienen confianza en las estrategias que adopta la empresa para sobrevivir. La mayoría, (89% de
los entrevistados), se muestra atento a las decisiones que se toman, y el otro 11% se manifiestan
indiferentes al destino de la empresa y a las determinaciones adoptadas ante la situación que

afronta. La empresa ha resistido los cambios bruscos del mercado financiero, lo que indica que
las decisiones han sido acertadas, que se ha contado con directivos que saben tomar medidas
adecuadas. Los trabajadores han visto cómo algunas empresas han cerrado sus operaciones, otras
se han fusionado y otras despiden personal, tienen temor a quedarse sin trabajo por lo difícil de la
situación fuera de la empresa, están conscientes de que aquí son expertos en lo que hacen, pero en
otro lugar esa experiencia no sería apreciada porque es muy particular para el giro de la
organización.
Los trabajadores han visto la modernización en la maquinaria y la adopción de tecnología
más avanzada ha implicado despidos masivos de personal, pero se han mejorado los procesos y
su efectividad, lo que optimiza costos y tiempos de producción y da mayor confiabilidad a la
calidad del producto. La empresa se ha visto obligada a adoptar nuevos esquemas de producción
internacionales porque cada vez hay una mayor competencia y una mayor exigencia por parte de
los consumidores; como no puede incrementar el precio de producto, tiene que buscar estrategias
para optimizar los costos internos.
5.2. Resistencia organizacional

Considerando que el cambio implica procesos de resistencia organizacional que así como puede
considerarse negativo para el crecimiento de la empresa puede ser también un aspecto de
protección cultural, aquello que permite conservar el núcleo básico de la cultura organizacional;
los aspectos que se relacionan con la resistencia organizacional son el rechazo a las
modificaciones y el tiempo para modificar o realizar los ajustes. Como parte de la cultura
organizacional están los valores (apertura y flexibilidad, respeto, pertenencia, compromiso e
involucramiento) y las creencias (sentimiento de logro, motivación y trabajo en equipo) de las
personas que forman parte de la empresa. La resistencia al cambio es causada por los procesos de
readecuación de la cultura organizacional, lo relacionado con las modificaciones y cambios que
se realizan en la empresa.
Hellriegel y Slocum (2004) mencionan que un cambio en la organización significa moverse a
lo desconocido. Los empleados perciben cuando el futuro es incierto y puede afectar
negativamente a los miembros de la organización. A menudo, la resistencia al cambio adopta una
gran variedad de formas; la resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad,
trabajo defectuoso e incluso sabotaje; mientras que la resistencia encubierta se expresa mediante
demoras, ausentismo, solicitudes de traslado, renuncias, pérdida de motivación, ánimo decaído y
elevación de las tasas de accidentes. Una forma más dañina de la resistencia es la pasividad de los
empleados y finalmente falta de compromiso con las propuestas, incluso cuando han tenido la
oportunidad de participar en la correspondiente toma de decisiones.
En el proceso de cambio, los responsables del mismo deben transmitir e informar a los
empleados los motivos de los cambios y los beneficios tanto para la empresa como para ellos;
también debe transmitirse la justificación del cambio, las medidas que se tomarán en cuenta y el
tiempo en el que deberán estar funcionando al cien por ciento.
En las entrevistas se preguntó a los trabajadores su percepción sobre los cambios establecidos
por la empresa y sobre la manera en que se les informa o involucra; asimismo, comentaron su
opinión sobre la aceptación o rechazo hacia esas modificaciones. Manifestaron que
definitivamente los cambios son para mejorar aunque en algunos casos varios salgan
perjudicados.
Cuando la empresa va a tomar medidas internas y efectuar cambios que afecten a los
trabajadores, la empresa informa a los empleados sobre los cambios a realizar, pero el 93% de los
entrevistados consideran que no explica todos los motivos que la llevan a tomar esas decisiones y
eso crea incertidumbre, que a su vez genera comentarios que pueden provocar situaciones de
tensión innecesarias. Ante los cambios los trabajadores tienen tres alternativas: a) aceptarlos y
llevarlos a cabo apoyando a la empresa en su crecimiento sostenido; b) rechazarlos y salir de la
empresa; y c) continuar laborando aun en desacuerdo pero aceptando que deben realizarse y que
con el tiempo tal vez terminen por aceptarlos. Ante estas tres posturas los trabajadores están
conscientes de que cada uno de ellos tiene una opinión diferente sobre lo que sucede y sobre las
medidas que se están adoptando.
Las personas en general están temerosas de los cambios que están sucediendo en el país y en
el mundo, relacionados con la quiebra o cierre de empresas y el incremento en las cifras del
desempleo, así como de la incorporación a la globalización, situación que no es nueva a una
empresa internacional. Por ejemplo, los empleados quisieran que la tecnología se incorporara a
las actividades pero que no generara despidos, lo que les daría tranquilidad y seguridad; sin
embargo, saben que eso es difícil porque entienden la optimización de los recursos humanos
producto de las mejoras tecnológicas. Por otra parte no están de acuerdo con algunos supervisores
que aplican medidas de presión sobre los trabajadores para lograr las metas de producción, y
consideran que quienes utilizan la prepotencia no coinciden con la filosofía de la empresa de dar
a los trabajadores un trato digno, respetuoso y de libertad en el trabajo.
Algunos cambios propuestos por la empresa no se aceptan al principio pero aunque haya
resistencia se tienen que realizar. Después de un tiempo los mismos trabajadores se dan cuenta de
que esos cambios benefician el proceso y la empresa les ofrece información para que tengan más
claro a dónde se quiere llegar. La percepción de los trabajadores sobre la comunicación es que no
quedan claros los motivos; incluso, hay quienes se han retirado de la empresa porque no quieren
o no logran ajustarse a las nuevas normas y reglas, mientras que a aquellos que deciden quedarse
les lleva un promedio de un mes ajustarse a los cambios que se refieren principalmente a
controles internos: todo debe quedar por escrito y deben seguirse parámetros determinados. En la
empresa caso de estudio, los cambios principales inmediatos han sido relacionados con las
normas relativas a la higiene y a la seguridad que participan en el fortalecimiento de la calidad
del producto; también en los contratos laborales y en las condiciones de los trabajadores como
parte de la eficiencia operativa.
Ha habido decisiones de la empresa que han generado cierta inconformidad y desánimo en
los trabajadores y sobre todo cambios en el clima laboral debido a que la empresa ha tenido que
quitar algunas de las prestaciones y celebraciones que se les hacían anteriormente, por ejemplo el
día de la familia, convivios, fiestas en diciembre, fiestas en el cumplimiento de metas, concursos,
actividades de integración, premios en diversas ocasiones. La empresa les ha informado que ya
no puede solventarlas para mantener los costos fijos (nóminas y gastos).
Se estableció el programa llamado cero tolerancia con el cual los trabajadores no están de
acuerdo ya que consideran que manifiesta muy poca confianza en quienes han dedicado gran
parte de su vida a la empresa; algo que puede parecer lógico ante los ojos de cualquier empresa,
no lo es cuando en un lugar existían usos y costumbres diferentes, se trata de dar trato igual a
todos, ningún tipo de consideración independientemente del comportamiento, las reglas ahora se
aplican a todo el personal, sea cual sea su actitud, lo que conlleva a mucha presión en el trabajo;
ya no se sienten valorados o motivados. Es una actitud incómoda y negativa, baja el rendimiento
personal, crea desconfianza y resistencia a aceptar los cambios, que puede manifestarse o
disfrazarse; el desánimo puede ocasionar errores en la producción y desinterés por el
cumplimiento de las normas.
Aun siendo parte de un corporativo transnacional reconocido y tenga todos sus procesos
definidos, la empresa tiene que estar haciendo ajustes constantemente para seguir siendo una de
las mejores mundialmente, tiene que participar activamente en los cambios del entorno, no ser
únicamente un observador sino un participante activo. Los cambios son necesarios, los
trabajadores coinciden en que la empresa daba demasiadas prestaciones a los empleados y que
esa situación no podía durar mucho tiempo, tal vez ya era insostenible.
Se han establecido nuevas políticas para atender los requerimientos de seguridad e higiene,
por ejemplo la política de ponerse el uniforme dentro de la planta y no traerlo puesto desde su
casa ha implicado serios desacuerdos, ya que eso les ocasiona molestias y tiempo adicional
debido a que tienen que llegar más temprano para poder cambiarse dentro de la planta. La
justificación de este cambio es la higiene de quienes están trabajando directamente en la
elaboración del producto ya que deben evitar contaminaciones del exterior, aunque son
explicables, algunos cambios crean ambientes de tensión.
Lleva tiempo acostumbrarse a las nuevas formas, incluso algunos lo sienten como imposición
y automáticamente se da el rechazo, o la resistencia.
Los empleados justifican las acciones y consideran que algunas de las medidas que la
empresa ha tomado se deben principalmente al abuso de confianza por parte de los trabajadores.
Por ello se han implementado sistemas de verificación de asistencia, control de faltas e
incapacidades, disminución de permisos. El sentir de los trabajadores es que la empresa considera
muy importante el producto pero está descuidando al personal al tomar drásticamente estas
medidas. Están concientes de que son necesarias solamente que no les parece bien la forma en la
que la empresa las está llevando a cabo, sin informar, sin consultar, sin involucrar.
La gente considera que hoy nadie tiene seguro el trabajo; no saben quiénes son los siguientes
en salir de la compañía, hay cámaras de video colocadas en diferentes lugares y se sienten
vigilados. Las estrategias que adopta la compañía para el cumplimiento de reglas se basan en
realizar cursos y pláticas que sirven para explicar los cambios; después se establece una
supervisión directa, se hacen llamadas de atención personalizadas y en último lugar se acude a las
sanciones económicas, con lo que sólo hasta entonces algunas personas acatan las disposiciones
de la empresa. Los empleados consideran que las personas se resisten al cambio por naturaleza,
sin saber si son buenos o malos; simplemente se resisten pero aún en la resistencia hay quienes la
manifiestan abiertamente y eso es mejor, porque se puede platicar con ellos directamente para
tratar de explicarles con más detalle y hacer que acepten que ese cambio beneficia tanto a los
trabajadores en general como a la sobrevivencia de la empresa.
Los empleados se resisten a los cambios por no saber qué les depara el futuro; les generan
inseguridad y desconfianza, temor a lo desconocido, a lo nuevo, se sentirian más seguros si la
empresa pudiera asegurarles que permanecerán en el trabajo toda la vida. El bienestar personal y
familiar es un factor determinante para que los empleados resistan con más facilidad a los
cambios.
5.3. Tiempo para modificar o realizar los ajustes

La empresa informa a los empleados los cambios a los que se someterán, da pláticas, cursos,
información de primera mano a través de los supervisores y avisa con anticipación de
aproximadamente un mes. Las personas que no se ajustan intentan hacer lo que venían haciendo
y de esa forma quieren manifestar su inconformidad; sin embargo la empresa tiene la consigna de
dar un tiempo para la asimilación de los cambios y en caso de que esos trabajadores continúen
con una postura similar se les castiga con sanciones económicas o baja en los beneficios como
vacaciones y bonos, porque definitivamente hay personas que no desean asimilar los cambios,
que no están dispuestas a seguirlos independientemente de las estrategias de la empresa.
5.4. Apertura y flexibilidad

La apertura y flexibilidad se refiere a la disposición que tienen los empleados para aceptar
indicaciones y cambios generados por las estrategias empresariales para mantenerse en la
competitividad mundial (Morgan, 2009). En las entrevistas, el 52% de los empleados
manifestaron que la compañía les da libertad de decisión sobre el trabajo que desarrolla cada uno,
respeta su experiencia y su responsabilidad, confiando en que sabrán tomar las mejores
decisiones. La apertura y flexibilidad tienen relación con la congruencia en los valores tanto de
los directivos como de los empleados y en este caso respecto a los valores, el 30% de las personas
entrevistadas consideran que existen algunos supervisores cuyos valores difieren de los que
difunde la compañía y aplican sus valores personales en su relación con los empleados, sin
importarles los de la organización. Estas personas actúan de manera prepotente y con poco
respeto por la antigüedad y experiencia; sin embargo, hay otros supervisores cuyos valores son
totalmente coincidentes con los de la empresa y son más cálidos en su relación con los
empleados, dándoles libertad y respeto en su trabajo.
La compañía aplica una evaluación de desempeño cuya base son los valores, los empleados
consideran que no todos los valores son coincidentes con los valores propios, excepto los valores
del respeto y la responsabilidad.
Los trabajadores manifiestan tener confianza en la empresa, consideran que si algún
supervisor actúa negativamente con ellos esa no es la filosofía de la empresa, sino que se impone
la personalidad del supervisor. Consideran también que la empresa busca no sólo su mejoría sino
también la de sus empleados y manifiestan que la empresa es muy flexible y que los trabajadores
en general también están dispuestos a aceptar los cambios. Gran parte del personal tiene varios
años trabajando en la empresa y están acostumbrados a efectuar los cambios que se sean
necesarios pues han salido adelante junto con la compañía, la han ayudado a crecer, a estar donde
está, así lo manifiestan y eso es sinónimo de pertenencia, sentirse parte de la empresa y de lo que
ha llegado a ser (Morgan, 2009).
La empresa promueve de manera interna y a través de estrategias de comunicación los
valores mencionados en su filosofía y los empleados consideran que esos valores los hacen ser
mejores personas. Además, beneficia tanto a la empresa como a la imagen y a los empleados
porque les permite ser mejores dentro y fuera de la empresa. Sin embargo algunos empleados
consideran que no hay congruencia entre los valores establecidos por la empresa y el actuar diario
de quienes laboran en ella; por lo tanto no consideran que los valores participen de manera
significativa en las estrategias que establece la empresa en la búsqueda de mejores oportunidades
de desarrollo, pero los empleados valoran la libertad que se les da para hacer su trabajo en la
empresa y tomar decisiones en su ámbito laboral con base en su experiencia (Morgan, 2009).
6. CONCLUSIONES
Las reflexiones finales derivadas de la investigación de campo realizada en la industria
alimenticia base de éste estudio, son las siguientes:
• Los empleados cuentan con una cultura corporativa y una identidad organizacional sólidas,
defienden sus valores y creencias cuando se sienten amenazados por el entorno. Además, las
estrategias utilizadas por la organización han permitido que se conserven los elementos
esenciales del núcleo cultural.
• La identidad de la empresa por su condición de dinamismo y vitalidad está constantemente

adecuándose a los nuevos esquemas del entorno.
• Se genera desmotivación en el grupo derivada de los cambios, les genera incertidumbre, se
vuelven escépticos, cuidadosos en sus opiniones, desconfiados en sus acciones incluso
algunas personas van quedando fuera debido a que no logran incorporarse a las nuevas
estrategias empresariales
• Los empleados adoptan diferentes posturas en su manifestación de inconformidad que en
muchas ocasiones no es clara ni directa sino encubierta o disfrazada
• El ajuste a los cambios y el convencimiento de ellos implica un tiempo determinado para su
asunción por parte de los empleados.
• La empresa busca fortalecer los elementos culturales que la han hecho fuerte y le han
permitido sobrevivir a través de los años atendiendo lo siguiente:
o Incorporando a los nuevos requerimientos del entorno, las prácticas propias de los
empleados, y ajustando aquellas que no permiten u obstaculizan las adecuaciones y el
cambio.
o Involucrando a los empleados en los objetivos y la manera de alcanzarlos tomando en
cuenta las opiniones de los mismos respecto al trabajo que les toca desempeñar y en el
cual tienen experiencia y antigüedad, con esta estrategia los empleados se sienten
tomados en cuenta.
o Considerando un tiempo de ajuste para la adopción de cambios o ajustes, en general
es de uno a tres meses.
o Procurando establecer elementos culturales internos sólidos que involucran valores y
creencias mutuas y que permiten la flexibilidad de adoptar nuevas prácticas sin
tambalear la resistencia de los cimientos que la constituyen.
o Transmitiendo a través de la misión, visión y filosofía, los elementos culturales que
desea que la identifiquen.
o Buscando darle a los valores institucionales, un enfoque personal, sencillo, fácilmente
asumible.
o Utilizando la comunicación como parte fundamental de las estrategias institucionales.
o Buscando la confianza de los obreros y empleados.
o Buscando que los empleados asuman los valores en su actuar diario.
REFERENCIAS
Barba, J. 2000. “Complejidad, Caos y Organizaciones”. Ensayo. Artes liberales. Ensayos de Arte
y Ciencias. Universidad San Francisco de Quito.
Drucker, P.(1996). La innovación y el empresariado innovador. Norma, Bogotá, Colombia.
Morgan, B. J. (2009). Cultura e identidad organizacional. Caso de estudio en una empresa
alimenticia del Edo. de Querétaro. Tesis doctoral. Universidad Autónoma de Querétaro:
México.
Naím, Moisés (1989). Las Empresas Venezolanas: Su Gerencia. Ediciones IESA, Caracas.
Robbins, S. 1999. Administración. Teoría y Práctica. Cuarta edición. Prentice Hall.
Metodología KOFI como estrategia de gestión del conocimiento… 66
METODOLOGÍA KOFI COMO ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO APLICADA EN PROCESOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE
Rosa María Romero González1
Dania Olvera Villalón2
RESUMEN
¿Qué importancia tiene la Gestión del Conocimiento en los procesos de desarrollo de software?,
¿Existe alguna alternativa disponible que permita hacer esto?, son las preguntas que guían la
investigación. La gestión de conocimiento es una preocupación vigente de las organizaciones,
especialmente en las organizaciones que producen y/o mantienen software dado que estas son
actividades que tienen una relación muy fuerte con la creación y distribución del conocimiento.
En este trabajo se presenta una definición de lo que significa la gestión de conocimiento en una
organización, junto con argumentos que soportan el por qué es importante la gestión de
conocimiento en la ingeniería de software. Se presenta la metodología Identificación del Flujo del
Conocimiento (Knowledge Flow Identification, KOFI) para estudiar flujos de conocimiento en
procesos de software. Finalmente se presenta un caso de estudio en una empresa de desarrollo y
mantenimiento de software, el cual es exploratorio, para conocer la actualidad en la gestión del
conocimiento. Los resultados de esta investigación serán utilizados para realizar una propuesta
formal en la gestión del conocimiento y enfatizar la importancia del mismo en este tipo de
empresas.
1. INTRODUCCIÓN
La ingeniería de software es un área en constante evolución, que se basa en la generación de
conocimiento, la investigación, la experiencia teórica y práctica obtenida de las organizaciones,
las comunidades y de las personas que brindan sus aportes a este proceso evolutivo. En esta
evolución cada una de las ramas de la ingeniería de software, juegan un papel importante al
permitir reutilizar estos conocimientos y experiencias, siendo una de las vías que favorecen esta
evolución. El objetivo del presente trabajo es explicar qué significa la gestión de conocimiento
1
Profesora investigadora de la Universidad Autónoma de Querétaro
2
Estudiante de la Maestría en Ingeniería de Software en la Facultad de Informática de la Universidad Autónoma de
Querétaro
(GC), exponer por qué es importante en los procesos de desarrollo de software, se analizara KOFI
una metodología para el estudio de flujos de conocimiento en procesos de software y finalmente
se presenta un caso de estudio en NASOFT una empresa de servicios profesionales en diversas
disciplinas tecnológicas y de negocios. De forma de introducirnos en el tema podemos comenzar
mencionando que un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva cabo para crear un producto,
un servicio, o un resultado único. Los proyectos existen en cualquier tipo de emprendimiento
humano y comprenden diversas actividades y tareas que requieren diferentes habilidades
especiales. Los proyectos de software tienen definido un ciclo de vida; comienzan, se ejecutan y
terminan; tienen diferentes características, existen con diferentes tamaños, son expresados en
términos de presupuesto, alcance y duración, y también tienen diferentes grados de riesgo y
complejidad.
Los proyectos de ingeniería de software y los de sistemas de información son los tipos de
proyectos que se abordan en esta investigación, estos tipos de proyectos tienen las siguientes
características: requieren diferentes modelos de ciclos de vida; requieren diferentes métodos de
control y planificación, sistemas y herramientas; usan terminologías diferentes a los tipos
proyectos de otras áreas; demandan diferentes conocimientos, habilidades y experiencia a los
gerentes de proyectos, y también a los miembros asignados al equipo del proyecto; poseen
distintos énfasis en aspectos de planificación, en estimación de costos, reporte, control, ejecución
y en la finalización de un proyecto. Adicionalmente a las características de una organización, el
grado de familiaridad con la tecnología a usar, y la demanda competitiva para iniciar un proyecto
son algunos de los factores de ambiente que pueden variar de un proyecto a otro. Para el cliente
de un proyecto es necesario que los resultados del proyecto sean integrados, dentro de las
operaciones del negocio actual de la organización y que los productos o servicios desarrollados
cumplan las necesidades para los cuales se los desarrollo.
2. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EL CAPITAL INTELECTUAL EN EL

DESARROLLO DE SOFTWARE
La Gestión del Conocimiento (GC) es una preocupación vigente de las empresas y
organizaciones hoy en día. La globalización, la internacionalización de la cultura, los cambios
económicos, sociales y tecnológicos han situado a las empresas y organizaciones en un entorno
cada vez más competitivo y complejo, en el que la naturaleza del trabajo ha cambiado
drásticamente. Las exigencias de preparación intelectual y dominio de conocimientos específicos

aumentan día a día, y las personas que poseen las competencias adecuadas y la capacidad para
aprender a aprender pasan a ser de un recurso de las empresas y organizaciones, a ser el activo
más valioso. La productividad requiere que las aportaciones individuales se integren unas con
otras dentro de un equipo, a su vez que ese equipo se integre con otros y éstos se conviertan en
parte de un sistema. Lograr este propósito puede exigir el cambio de estructuras y valores que
imperan actualmente en las empresas y organizaciones, así como las actitudes y estilos de trabajo
de las personas que las integran.
El valor de una organización está representado por los activos intangibles la gente, el know-
how, las marcas, patentes, licencias, etc., y esta es una de las razones de otorgarle cada vez más
importancia al conocimiento en las organizaciones dándole un valor importante como activo. Hoy
en día, tener unas instalaciones modernas no garantiza a las entidades una posición competitiva
en los mercados puesto que en la actualidad es necesario contar, además, con procesos de
innovación permanente, disponer de un personal con las competencias adecuadas, poseer una
fidelidad de los clientes, la credibilidad de los directivos, su habilidad para retener y atraer los
mejores profesionales, etc. En definitiva, el desarrollo de todo un conjunto de atributos de
carácter intangible se está convirtiendo en los pilares de las empresas al encontrarse inmersas en
una economía basada en el conocimiento. Por lo tanto, los nuevos cambios que se están
produciendo en la economía mundial están llevando a considerar el conocimiento como el
elemento básico de la escena empresarial, es por ello que las distintas empresas u organizaciones
se encuentren interesadas en definir, valorar y gestionar el factor intelectual, ya que éste se está
convirtiendo en el aspecto fundamental para la competitividad.
En el caso de las empresas que desarrollan software es aún más evidente el gran valor que
aportan los activos intangibles, en principio por la misma naturaleza del proceso de producción:
la construcción de software es una actividad cognitiva y fuertemente dependiente del
conocimiento. La ingeniería del software es considerada una actividad basada en conocimiento,
ya que entre las mejores herramientas para lograr un buen producto de software se encuentra el
conocimiento, habilidades y experiencia de las personas involucradas en su construcción. Es
importante tener en cuenta que el valor del conocimiento organizacional no está en el
conocimiento por sí mismo, sino en la forma en que este es aplicado para el bien de la
organización y para ello se requiere lograr una buena GC para las organizaciones de software,
primero se debe conocer su capacidad actual para gestionar el conocimiento, para posteriormente
buscar métodos, técnicas o herramientas que permitan a estas organizaciones potenciar su
principal activo: el conocimiento; a la vez que incrementan su capacidad para construir mejor
software.
La definición de gestión del conocimiento no es un tema fácil, los autores que han abordado
el tema, tienen diferentes definiciones, ya que cada uno de ellos tiene una perspectiva y motivos
diferentes. Watson (2003) define qué gestión “incluye todas las maneras en que una
organización maneja los activos de conocimiento, incluyendo como el conocimiento se recopila,
almacena, transmite, aplica, actualiza o es generado” (p. 5). El conocimiento es un concepto
amplio y abstracto, difícil de definir, el cual ha sido objeto de debate filosófico desde la era
griega clásica. El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española lo define como
“entendimiento, inteligencia, razón natural/noción, ciencia, sabiduría”, pudiendo ser abordado
desde diferentes disciplinas. En este trabajo se abordará el conocimiento visto como un recurso
organizacional. Conociendo las definiciones previas. Para Watson (2003) la gestión del
conocimiento “consiste en la adquisición, generación y revisión de los activos de conocimiento
en una organización en forma controlada” (p. 5). Otros autores, como Bukowitz y Williams
(1999) la definen desde un enfoque económico como “el proceso mediante el cual las
organizaciones generan riquezas a partir de sus activos intelectuales o de conocimientos” (p.
41). Klason (1999) considera que “es la habilidad para crear y retener mayor valor a partir de
las pericias medulares de la organización” (p. 33).
Una definición ampliamente difundida y base de gran parte de las tendencias actuales es la
propuesta por Nonaka y Takeuchi (1999), en la que definen la GC como “la capacidad de la
empresa para crear conocimiento nuevo, diseminarlo en la organización e incorporarlo en
productos, servicios y sistemas” (p. 12). Esta definición implica que la GC integra un complejo
rango de actividades que abarca, desde la creación o captación, estructuración, transformación y
transferencia de conocimiento, hasta su almacenamiento e incorporación a todos los procesos de
la organización. Siguiendo esta perspectiva, el conocimiento se subdivide en tácito y explicito, el
conocimiento tácito o implícito es aquel de difícil expresión y definición, es complicado de
formalizar y por lo tanto difícil de comunicar. Es un conocimiento personal formado por
experiencias de trabajo y vivencias. El conocimiento explicito es formal y sistemático, está
codificado por lo que puede ser comunicado y compartido con cierta facilidad, ejemplos de este
conocimiento son los manuales de la empresa. Si bien estos enfoques se pueden considerar
complementarios, en ellos se destaca el papel de la organización en el proceso de gestión del
conocimiento. Sin embargo un análisis de la situación actual de implantación demuestra que, la
implantación de sistemas de gestión de conocimiento se suele limitar a grandes empresas o, en el
caso de pequeñas empresas, a organizaciones pertenecientes al sector de nuevas tecnologías e
informática, prácticamente todas ellas con un enfoque de empresa claramente de vocación
comercial.
Tal circunstancia, similar en la implantación de sistemas de calidad, no es exclusiva de la
gestión del conocimiento. En todos los casos donde aparecen nuevas estrategias organizacionales,
éstas se aplican en primer lugar a grandes empresas que cuentan con departamentos específicos
para ejercer una continua vigilancia tecnológica y medios para su implantación y en
organizaciones que ejercen labores repetitivas, muy diferentes del trabajo orientado a proyectos
que, por definición, tiene alto nivel de complejidad, riesgo y variabilidad.
Ya que se analizó la definición de gestión del conocimiento, ahora se debe definir qué
conocimiento debería ser gestionado, si se trata de gestionar todo el conocimiento tratando de
capturar y recopilar todo, se tendría una sobrecarga de información y sería imposible distinguir la
información con un alto valor, fiable y útil del conocimiento de bajo valor. El conocimiento que
se requiere gestionar, es aquel que es fundamental para la empresa, el que añade valor a los
productos o servicios, por lo cual no se puede estandarizar el conocimiento a gestionar, ya que
este dependerá del tipo y manejo de la empresa. Es importante señalar que los sistemas de gestión
del conocimiento no tiene que administrar todo el conocimiento de una empresa, normalmente
este objetivo se plantea a largo plazo, en un inicio la mayoría de los proyectos de GC se
concentra en la gestión de una sola área de conocimiento o dominio.
Se debe tener presente que GC no es lo mismo que gestión de la información, para
diferenciar estos conceptos, se comenzará por diferenciar el conocimiento de la información.
Nonaka y Takeuchi (1999) declararon que “la información permite interpretar eventos u objetos
desde un punto de vista distinto, el cual hace visibles ciertos significados que antes eran
invisibles, o descubre conexiones inesperadas. Por tanto, la información es un medio o material
necesario para extraer y construir conocimiento” (p. 63). Las actividades que se deben realizar
para la GC son: adquirir conocimiento (aprender, crear o identificar), analizar el conocimiento
(evaluar, validar o el valor), preservar el conocimiento (organizar, representar o mantener) y
utilizar el conocimiento (aplicar, transferir o compartir). La GC es un proceso continuo cíclico,

sin fin. Por lo tanto un sistema de GC está en continua evolución, por lo cual la tecnología
utilizada para este, debe ser compatible con la evolución y aprendizaje.
Una metodología para el apoyo de la GC es el Razonamiento Basado en Casos. El CBR (por
sus siglas en inglés) es una técnica de Inteligencia Artificial que se basa en la utilización de
experiencias previas para resolver nuevos problemas mediante la hipótesis problemas similares
que tienen soluciones similares. Dado un problema a resolver, el CBR busca problemas similares
que anteriormente se hayan resuelto con éxito, llamados casos, y adapta las soluciones para dar
una solución al problema actual. Este mecanismo de razonamiento es utilizado por los humanos
en múltiples problemas y permite que sea un sistema de fácil comprensión. El CBR involucra
toda una metodología con un ciclo de actividades (recuperar, reutilizar, revisar, guardar y refinar
o filtrar) que además de solucionar nuevos problemas permita aprender de las buenas soluciones
obtenidas por los nuevos problemas:
• Recuperar: dado un problema, se recuperan los casos pasados más similares; esto es, retomar
la experiencia de un problema anterior que se cree es similar al nuevo.
• Reutilizar: extraer la solución del caso seleccionado para utilizarla.
• Revisar o adaptar la solución a la nueva situación. Revisar los nuevos conocimientos y
verificar si vale la pena conservarlos.
• Guardar el nuevo conocimiento, si así lo indica el paso anterior. Se guardan aquellas partes de
la experiencia de una manera tal que sea útil para resolver problemas futuros.
• Refinar o filtrar el conocimiento en la memoria del conocimiento si es necesario.
Por lo tanto, para utilizar CBR es conveniente disponer de casos de éxito para diferentes
problemas y conocer los diferentes factores que influyen en la solución. Luego será necesario
tener un conocimiento sobre el dominio que nos permita evaluar y mejorar las soluciones
propuestas.
2.1. Capital intelectual

El capital intelectual se le denomina también como el conocimiento tácito de una organización,
consiste en el conocimiento de la organización sobre su núcleo de negocios, gente, tecnologías,
procesos, patentes, marcas registradas, derechos de autor; es el capital estratégico por el cual se
puede establecer y mantener la ventaja competitiva. Su característica fundamental es que no se
puede comprar o trasplantar a otro lugar, sino que se debe cultivar y desarrollar dentro de la
organización, esta es una diferencia básica con otros tipos de capital. Villarreal menciona que
desde la perspectiva financiera “se considera como un activo para la empresa, que puede ser
medido e incorporado a los estados financieros” (Villarreal, 2003, p.114). El reto de la
organización es formar, acumular y usar plenamente el capital intelectual. Es el resultado de la
conjunción del capital humano, del capital informático y del capital organizacional (ver figura
2.1).
Figura 2.1. Capital Intelectual
Capital
Fuente: Villarreal, 2003, p.115
Estos capitales se integran con un enfoque organizacional, que a su vez es integral y

sistemático. Para lo cual se debe desarrollar la visión y capacidad de liderazgo en la gestión
administrativa de la empresa para articular estos capitales.
Capital humano del conocimiento: se sustenta en la gente, organizada para trabajar, aprender
y crear conocimiento productivo, y así formar el trabajador del conocimiento.
Capital informático: lo integran los sistemas de información y conocimiento compartido en
red a nivel organizacional. Se basa en las tecnologías de información y comunicaciones.
Capital organizacional: consiste en los sistemas integrales e inteligentes, así como la
confianza que vincula la comunicación entre las personas que participan en el proceso. Son
integrales cuando atienden todo un proceso y son inteligentes cuando aprenden, esto es, cuando
tienen memoria y registran lo aprendido para mejorarlo.
Desde el enfoque de Bueno (1999), el capital intelectual de una organización está integrado
por: “el capital humano, capital estructural y capital relacional” (p.3).
El capital humano, se refiere al conocimiento explícito o implícito, que poseen las personas
que pueden ser de utilidad para la organización, siempre que sea capaz de recrearlo y potenciarlo
a través del aprendizaje.
El capital estructural, es el conocimiento que la organización consigue explicitar y
formalizar, que en un principio puede estar latente. Quedan incluidos todos los conocimientos
estructurados que hacen eficiente a la organización: los sistemas de información y comunicación,
la tecnología disponible, los procesos, etc. El capital estructural es propiedad de la empresa y
queda en la organización cuando las personas la abandonan.
El capital relacional, está constituido por las relaciones creadas por la organización con el
exterior: clientes, proveedores, competidores y otros componentes del entorno, incluyendo la
marca, la imagen y el prestigio.
En este sentido Bueno (1999) especifica que el capital intelectual es un valor creado por el
mismo sistema que representa la gestión del conocimiento y es la medida de las competencias
esenciales en que se genera nuevo conocimiento. Por tanto, el valor capital integra tres elementos
fundamentales: el capital humano o valor del conocimiento creado en las personas, el capital
estructural o valor del conocimiento creado en la organización y que se materializa en sus
sistemas, procedimientos, desarrollos tecnológicos y el capital relacional o valor de conocimiento
creado por la empresa, en relación con sus entorno, reconociéndole un valor inmaterial o
intangible, que puede ser diferente y superior al de la competencia, como resultante final de las
competencias esenciales generadas.
2.2. Organizaciones inteligentes

Choo (1999) define que el conocimiento cultural “consiste en las estructuras cognoscitivas y
afectivas que utilizan habitualmente los miembros de la organización para percibir, explicar,
evaluar y construir la realidad” (p.134). El conocimiento cultural se descubre en los pre-
supuestos, en los criterios y opiniones, en las sentencias utilizadas por los agentes o individuos,
para dotar de apreciación y significado a un acontecimiento informativo o a un nuevo
conocimiento. Este tipo de conocimiento es la base fundamental que debe considerarse en las
organizaciones inteligentes.
Las organizaciones inteligentes poseen información y conocimiento, que le confieren una
ventaja, la diferencia de otras entidades y le permite operar con intuición, creatividad y, en
ocasiones, con sutileza. De acuerdo con Sengue (1998) la organización que aprende se define
como un lugar “donde las personas amplían continuamente su capacidad para obtener los
resultados que verdaderamente desean, donde se fomentan nuevos y expansivos modelos de
razonamiento, donde se deja libre la aspiración colectiva y donde las personas están
continuamente aprendiendo la forma de aprender juntos” (p.11). Choo (1999) menciona que está
constituida por miembros con cierto nivel de destrezas y pericias, la organización les permite
dedicarse continuamente a esquema de aprendizaje e innovación y se desarrollan rutinas para la
toma de decisiones aprendidas. La organización inteligente se caracteriza por desplegar tres
procesos elementales, que la distinguen de cualquier otra forma de organización.
Primero: percibe la realidad y la capta a través del dato.
Segundo: con el insumo del dato, crea conocimiento.
Tercero: con datos y conocimiento, se dedica a tomar decisiones, bajo una modalidad que
permite manejar la complejidad y la incertidumbre. Estos factores son los que configuran una
organización inteligente.
Choo (1999) destaca tres propósitos fundamentales de la organización inteligente:
Analizar y comparar las principales formas, mediante las cuales una organización percibe su
entorno cambiante, de modo que se produzca nuevo conocimiento con el objeto de innovar y
tomar decisiones que reflejen un aprendizaje anterior y una adaptación constante.
Examinar la estructura y la dinámica de la búsqueda, y el uso de la información, en cada
proceso.
Una nueva estructura de la organización inteligente, con la cual, la percepción, la creación de
conocimiento y la toma de decisiones estén vinculadas como un continuo de actividades de
información, que ensamblan una dentro de la otra y que fortalecen una organización con la
información y el conocimiento, para actuar de manera inteligente.
La organización inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros del
personal aprendan pongan en práctica el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de
comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el
continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo. Las cinco disciplinas
interrelacionadas, cuya práctica conjunta facilita a la organización su transformación en una
organización inteligente, con expuestas por Senge (1998), son las siguientes:
El dominio personal: En esta disciplina las personas deben aprender a conocerse a sí mismas,
reconociendo sus capacidades y las de las personas que las rodean. Este reconocimiento es la
base para que se logre una identificación con la visión de la organización ya que una persona que
sabe quién es en realidad, que reconoce sus fortalezas y debilidades es una persona propositiva y
genera soluciones creativas además de crecer a la par con la organización.
Los modelos mentales: Los paradigmas o formas de pensar limitan la visión del mundo y
restringen a un esquema propio de actuar, es importante impulsar a que cada trabajador
identifique dentro de sí mismo que elementos lo gobiernan y que aprenda conocer y a manejar los
modelos o paradigmas individuales de forma que se promuevan diferentes esquemas de
comunicación que impulsen el crecimiento de la empresa
La visión compartida: Todos los elementos de la organización deben aprender a desarrollar
una visión general que oriente su vida y a su trabajo y sobretodo que impulse la visión central del
líder de la organización, por tanto se debe impulsar que la visión de individual se convierta en la
inspiración promoviendo la productividad de la empresa y que cada uno perciba que existe una
conexión entre la organización y la visión personal de los trabajadores.
El aprendizaje en equipo: El diálogo es una fuente de creación y fortalecimiento de los
equipos de trabajo, el pensar en equipo genera la creación de mejores ideas. En el interior de los
grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que determinan la calidad del diálogo, tales
como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de
complacer al superior. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que se deben reconocer
y manejar, de esta forma se identificarán los obstáculos cuando están a punto de aparecer,
permitiendo el desarrollo de la inteligencia del grupo.
El pensamiento sistémico: Ayuda a observas las cosas en términos de sistemas, ya que el
contexto funciona con base en sistemas globales; Por tanto, es necesario comprender el
funcionamiento el mundo que rodea al objeto. Una de las técnicas recomendadas es aislar los
elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o
menos complejas.
La particularidad de la quinta disciplina se fundamenta en un cambio de perspectiva de las

condiciones que se vive para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a vínculos
de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se forman, en vez de las imágenes
instantáneas que se originan
2.3. KOFI (Knowledge Flow Identification): Metodología para la gestión del conocimiento
en procesos de software
Es una metodología para estudiar flujos de conocimiento en procesos de software, con el fin de
aprovechar de mejor manera tanto el conocimiento como los canales y herramientas utilizadas
para su gestión, a la vez de permitir la identificación de necesidades y requisitos para mejorar la
infraestructura de apoyo al flujo del conocimiento. KOFI propone una guía que ayuda a la
identificación y entendimiento de flujos de conocimiento en procesos organizacionales, por
medio del modelado de estos flujos utilizando un enfoque de ingeniería de procesos. KOFI se
orienta a la obtención de información que apoye el diseño de sistemas de GC que den soporte al
flujo de conocimiento. Son tres los enfoques principales de KOFI:
Obtener información que ayude a estructurar una base de conocimientos para un grupo u
organización determinada. Es hacer una identificación y clasificación de los conocimientos de la
organización, así como las fuentes de donde se obtiene o donde se almacena.
Identificar la infraestructura tecnológica que apoya los procesos de trabajo y que interviene
en el flujo del conocimiento, así como la forma en que la misma apoya o dificulta dicho flujo.
Obtener requerimientos que ayuden en el diseño de sistemas de GC centrados en dar soporte
al flujo de conocimiento dentro del grupo u organización. Los sistemas o estrategias de GC deben
enfocarse a mejorar el flujo del conocimiento relevante para las actividades que deben ser, por lo
que es importante estudiar estos flujos para entenderlos e identificar fallas y debilidades, con el
fin de proponer soluciones.
Para la obtención y análisis de información, KOFI hace uso de técnicas de modelado de
procesos, para ello utiliza la metodología de análisis y diseño de procesos (PADM por sus siglas
en inglés). KOFI se descompone en tres fases principales (Figura 1). La primera fase es la
encargada del modelado del proceso con un enfoque en los flujos de conocimiento. La segunda es
una fase de análisis compuesta de cuatro etapas; las dos primeras se orientan a la identificación
de las fuentes de información y conocimiento, y los tipos de conocimiento que pueden aportar.
Las siguientes dos etapas, se centran en identificar la forma en que el conocimiento fluye dentro
del grupo u organización estudiada, así como los problemas que puedan estar afectando el flujo
de conocimiento. Lo anterior con el fin de obtener requerimientos para proponer mejoras al flujo
de conocimiento. Finalmente, la tercera fase se centra en la identificación de las herramientas de
trabajo que pueden estar involucradas en el flujo del conocimiento. Esto con el fin de considerar
estas herramientas dentro de las propuestas de mejora, buscando integrar las estrategias de GC
con la infraestructura usada para apoyar el proceso. Dado que cada fase puede generar
información útil para complementar al resto, la aplicación de la metodología debe ser un proceso
iterativo e incremental, en el cual es posible regresar de una fase a cualquiera de las anteriores.
Esto es igual en las etapas de análisis.
Figura 1 Metodología KOFI
Fuente: Calero, Moraga y Piattini (2010, p.425).
Modelado del proceso con enfoque en el flujo de conocimiento: En esta fase se propone
dividir el modelado gráfico de los procesos en dos niveles de abstracción. El primero para
identificar los procesos en términos generales y el segundo para definir los procesos con un
mayor nivel de detalle, identificando los distintos elementos que participan en esos procesos.
Análisis de flujos de conocimiento: Este análisis se centra principalmente en los flujos de

conocimiento siguiendo un proceso compuesto de cuatro etapas:
1) Identificación de fuentes de conocimiento
2) Identificación de tipos de conocimiento
3) Identificación de flujos de conocimiento
4) Identificación de problemas en el flujo de conocimiento.
Cabe destacar que dentro de las dos primeras etapas se considera la clasificación de tipos y
fuentes de conocimiento, mientras que en la tercera, se considera la relación entre estas fuentes y
tipos de conocimiento con las actividades que componen el proceso estudiado.
Análisis de herramientas de soporte al flujo del conocimiento: Se deben estudiar las
herramientas que apoyan el proceso a analizar, desde el punto de vista del rol que juegan estas
herramientas como facilitadoras del flujo del conocimiento durante el proceso. Los objetivos de
este análisis incluyen los siguientes:
Identificar el rol que juegan las herramientas usadas durante el proceso, como facilitadoras
del flujo del conocimiento.
Identificar requerimientos para mejorar el uso de las herramientas como habilitadoras del
flujo del conocimiento.
Identificar los efectos que podrían causar en el flujo del conocimiento las modificaciones a
dichas herramientas.
Identificar posibles usos de tales herramientas dentro de otros procesos o actividades.
Comparar distintas herramientas que apoyen actividades similares, desde el punto de vista de
la contribución de las mismas a la GC.
3. CASO DE ESTUDIO
North American Software (NASOFT) es la empresa de servicios profesionales de más rápido
crecimiento en México gracias a su enfoque de servicios integrados, que cubren los
requerimientos de los clientes en los más diversos sectores de actividad. Esto mediante un
enfoque especializado y objetivo, tendiente a buscar el balance adecuado entre las inversiones de
tecnología de información y los beneficios aportados a la empresa, por el correcto uso de la
misma.
Se entiende a la tecnología como el facilitador para lograr los objetivos de su organización.

Con ese enfoque, ofrece soluciones que apoyan a los clientes, desde el momento en que deciden
evaluar alternativas tecnológicas para solucionar una problemática específica, hasta el
mantenimiento y mejora de sus aplicaciones en el tiempo y como parte de un plan estratégico que
acompañe al ciclo evolutivo del negocio soportado por la tecnología adecuada a sus necesidades.
Es una compañía Mexicana especializada en la implantación de Servicios de Tecnología de
Información fundada en el año de 1999. Actualmente está conformado por más de 600
profesionales, expertos en varios sectores de industria con especialización en diversas disciplinas
tecnológicas y de negocios, lo que permite proponer las mejores alternativas de solución que
satisfagan necesidades e inquietudes de sus clientes considerando las restricciones y problemática
del entorno del negocio.
Su misión es “Ayudar a nuestros clientes a alcanzar el balance adecuado entre las inversiones
en Tecnología de Información y los beneficios del negocio”. El éxito de su negocio está basado
en: flexibilidad, experiencia, eficiencia en costos, compromiso con tiempos de entrega, equipo de
profesionales expertos, estabilidad financiera. Sus valores que lo rigen son: “servicio al cliente,
valor agregado, ética, mejora continua, vanguardia y desarrollo, rentabilidad”, estos valores
empresariales son fundamentales y aplicados en cada proyecto que se realiza. Su cobertura
geográfica abarca: México, Guadalajara, Centro América, Estados Unidos y Brasil. Los servicios
que ofrece son: Consultoría, Desarrollo y Administración de proyectos. Dentro del área de
desarrollo ésta la división de outsourcing y está es el área del caso de estudio.
Como introducción se comienza con la definición de Outsourcing, autores como Heredero,
López, Martín-Romo y Medina (2011) definen que “consiste en la subcontratación de
Tecnologías de Información (TI) como un proceso en el que una organización decide la
contratación externa o vender activos de TI en la empresa, y además las personas y/o actividades
a proveedores que a cambio proporcionan y gestionan estos bienes y servicios, por una tarifa
acordada en un período de tiempo predefinido” (p. 254). El Outsourcing de TI implica que las
actividades de gestión de las TI y los recursos que se encuentran en la organización se
externalizan y pasan a ser gestionados o aportados por terceros. Las empresas a la hora de
subcontratar activos o servicios de TI deciden perder el control a cambio de ganar flexibilidad.
Con la subcontratación se gana flexibilidad, se consiguen estructuras más ajustadas y adaptables,
y se pueden reducir los costos empresariales, por la propia disminución de los costes de
transacción, pero se pierde el control.
NASOFT asume la responsabilidad operacional de la administración de la infraestructura de
tecnología de sus clientes SAP, entendiendo sus necesidades a través de nuestra
amplia experiencia en el desarrollo y operación de soluciones de negocio SAP bajo un modelo de
Outsourcing.
El Portafolio que ofrece está compuesto por dos esquemas:
NAOS – NASOFT Outsourcing Services, solución flexible y enfocada a servicios.
NES – NASOFT Extended Services, soporte a la aplicación SAP a través de la Mesa de
Servicios (NES) tanto a nivel de producto (Software) como a nivel funcional a través de
consultores certificados.
Asimismo, esta oferta permite, integrar la adquisición de las licencias, el mantenimiento y los
servicios de implementación al esquema de outsourcing con las ventajas contractuales,
financieras y de administración que esta modalidad ofrece. Dentro de ésta área se desarrollan
diversos proyectos de la tecnología SAP (Systems, Applications, Products in data processing),
estos proyectos se tomaron como muestra para analizar cómo se maneja la gestión del
conocimiento en el proceso de desarrollo de software, se analizaron roles involucrados en este
mismo.
4. METODOLOGÍA
El alto índice de proyectos que son finalizados con problemas de sobrecostos, problemas de
expectativas y calidad del producto, entre otros factores, motiva la investigación y estudio de GC
en procesos de desarrollo de software. Esto basado en que el desarrollo de software es un activo
intangible, una actividad basada en el conocimiento. Para comprender el problema es necesario
estudiar la importancia de GC, comprender la definición de GC, así mismo como conocer otros
conceptos y metodologías como: CBR, capital intelectual, organizaciones inteligentes y KOFI.
Otra parte importante es el análisis exploratorio realizado para conocer el estatus actual del
manejo de GC en diferentes proyectos de desarrollo y mantenimiento de software. Por tanto, el
objetivo general fue: realizar un estudio teórico de la GC y metodología KOFI; resumir y
organizar en una forma fácil de comprender, los principales resultados de la búsqueda e
investigación realizada; y plantear un caso de estudio que ayude a la compresión de la situación

actual en cuestión de GC en procesos de desarrollo de software.
La mayor parte de los fundamentos para el desarrollo de esta investigación tienen una base
teórica. La revisión bibliográfica fue recomendada por académicos, otras fuentes ya existentes
fueron: internet, revistas, libros electrónicos. El caso de estudio presentado está basado en datos
de proyectos reales ocurridos dentro de un mismo contexto, en donde los proyectos son tratados
en forma uniforme, siendo estos representativos de la realidad planteada. Así mismo se aplicó
una encuesta, relacionando todas las variables con la GC, enfocándolas en los procesos de
desarrollo y mantenimiento de software.
Durante el estudio de observó que una de las necesidades existentes es lograr una integración
de gestión del conocimiento con los procesos de trabajo. Si se considera que el principal objetivo
de la GC es permitir que el conocimiento fluya hacia donde se requiere en tiempo y forma,
entonces un paso inicial para diseñar sistemas de GC para una organización particular, es
entender la manera en que el conocimiento fluye a lo largo de sus procesos. En este sentido y con
el fin de facilitar la identificación y entendimiento de los flujos de conocimiento en los procesos
de desarrollo y mantenimiento de software, se propuso investigar ¿Qué importancia tiene la GC
en los procesos de desarrollo de software?, ¿de qué manera se puede apoyar para facilitar el
modelado de flujos de conocimiento en procesos de desarrollo de software?, ¿Existe alguna
alternativa disponible que permita hacer esto?, finalmente lo que se realiza es un análisis
exploratorio, es decir, conocer los flujos de conocimiento en los procesos de una organización de
software, tomando en cuenta las herramientas que apoyan al proceso y que pueden servir como
facilitadoras del flujo de conocimiento. Esto con el fin de identificar requerimientos y alternativas
de sistemas o estrategias de GC que estén integradas con los procesos.
Se realizó un cuestionario de 48 preguntas, las primeras cuatro preguntas son datos
demográficos, para las siguientes 38 preguntas se aplicó una escala Likert del 1-5 (1.Totalmente
en desacuerdo, 2. En desacuerdo, 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4. De acuerdo y 5.
Totalmente de acuerdo), las siguientes 6 preguntas fueron abiertas. Las 44 preguntas, sin
considerar las preguntas demográficas, se agruparon en 7 categorías, las cuales se titularon como:
implicación de la alta dirección, cultura organizativa, capacidad gestión, tecnología, procesos de
la gestión del conocimiento, indicadores, gestión del conocimiento en procesos de desarrollo de
software. La selección de sujetos o muestra de la población que se utilizó en la investigación está
estrechamente relacionada con el objetivo principal de esta. Se tomó una muestra de 23

participantes, los cuales se encuentran actualmente activos en proyectos de desarrollo y
mantenimiento de software. Se eligieron participantes con diferente nivel de expertis en la
tecnología aplicada, este aspecto se consideró necesario, para así conocer desde diferentes
enfoques la perspectiva y conocimiento que se tiene con respecto a la GC en su área, y en general
de la organización. La encuesta se les envío vía mail a todos los participantes de cada proyecto
pertenecientes al equipo de desarrollo y mantenimiento de software, no todos la contestaron por
diferentes circunstancias, es por ello que sólo se tuvo la muestra especificada.
La muestra consistió de 23 participantes, todos con una escolaridad a nivel Licenciatura, de
los cuales la mayor parte fueron hombres (n=13) y el resto mujeres (n= 10). La edad de los
participantes fue entre el rango de los 15 y 40 años, se establecieron seis rangos de los cuales el
que tuvo mayor presencia fue la categoría de los 31 a 40 años (43.5%). La Tabla 1, reporta la
frecuencia y los porcentajes asociados con la edad. El estado civil de los participantes estuvo
dominado por el grupo de solteros (56.5%).
Tabla 1
Frecuencias y porcentajes de la categoría de edad de los participantes
Categoría de edad Frecuencia Porcentaje
De 15 a 20 años 1 4.3%
De 21 a 25 años 3 13.0%
De 26 a 30 años 9 39.1%
De 31 a 40 años 10 43.5%
De 41 a 50 años 0 0
Mayor a 51 años 0 0
La Tabla 2, reporta la frecuencia y los porcentajes asociados al estado civil de los
participantes.
Tabla 2
Frecuencias y porcentajes de la categoría de estado civil de los participantes
Categoría de estado Frecuencia Porcentaje
civil
Soltero (a) 13 56.5%
Casado (a) 5 21.7%
Unión Libre 5 21.7%
Divorciado 0 0
Viudo 0 0
A través de coeficiente de alpha Cronbach se estimó la confiabilidad de la consistencia
interna para la escala de GC en procesos de desarrollo de software: un coeficiente de división de
mitades conocido como correlación corregida de Spearman-Brown y el coeficiente alpha. Para el
coeficiente de división de mitades se dividió el total de los ítems en dos, de forma que el
contenido de ambos grupos fuera equivalente. En la división de ítems, se tomó en cuenta la
secuencia de estos, formando el primer grupo con los ítems impares, y el segundo grupo con los
ítems pares. El primer grupo de ítems 1,3,5,7,9,11,13,15,17,19.21,23,25,27,29,31,33,35 y 37, el
segundo grupo incluyo 2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,22,24,26,28,30,32,34,36 y 38. Los valores del
coeficiente alpha de Cronbach fue de .952, y el de división de mitades fue de .980, cada uno
indicando confiabilidad excelente.
Para determinar la normalidad de las variables, se aplicó la prueba de Kologorov-Smirnov.
Para esta prueba se consideraron 7 variables, las cuales son: Alta dirección, Cultura organizativa,
Capacidad de gestión, Tecnología, Gestión del conocimiento, Indicadores y GC en procesos de
software. Para estas variables los valores reportados como Z de Kolmogorov-Smirnov son: 0.832,
0.661, 0.787, 0.479, 0.142, 0.379, 0.574. Como todos los valores de p >0.05 la distribución
normal es aceptada.
5. RESULTADOS
Para esta investigación primeramente se calcularon los coeficientes de correlación entre siete
escalas sobre gestión del conocimiento, se utilizó el ajuste de Bonferroni para controlar el error
Tipo I entre las 21 correlaciones, se obtuvo un valor p menor de .003 (.07/21)=.003 requerido
para la significancia. Los resultados del análisis de la correlación se presentan en la Tabla 3 en
donde se muestra que 18 de 21 correlaciones fueron estadísticamente significativas y fueron
mayores o iguales a .325. La correlación de tecnología con la GC en procesos de desarrollo de
software tiende a ser bajas y no significantes. En general los resultados sugieren la alta dirección
está estrechamente relacionada en todas las áreas, y los procesos de gestión del conocimiento
tienen una correlación muy baja con cultura organizativa y tecnología.
Tabla 3
Correlaciones en la escala de Gestión del Conocimiento (N=23)
Alta Cultura Capacidad Indica-

Tecnología GC
dirección organizativa de gestión dores
Cultura organizativa .746*
Capacidad de gestión .725* .746*
Tecnología .669* .780* .590*
GC .574* .282 .506* .609*
Indicadores .536* .679* .770* .591* .583*
GC en procesos de
.550* .237 .471* .157 .366* .325*
desarrollo de software
* p < .003
Para las variables analizadas (alta dirección, cultura organizativa, capacidad de gestión,
tecnología, gestión del conocimiento en procesos de desarrollo de software e indicadores) se
observa que la correlación más alta está entre cultura organizacional con tecnología, continuando
nuevamente cultura organizacional y alta dirección, capacidad de gestión y alta dirección. A
través del coeficiente de correlación se observa que la cultura que existe en la organización
impacta en todas las variables analizadas, sin embargo su impacto en procesos de software es
poco significativo.
5.1. Implicación de la alta dirección

Para analizar la implicación que tiene la alta dirección en los procesos de gestión del
conocimiento se tomó en cuenta: si en la empresa existen declaraciones formales de la prioridad
de la gestión del conocimiento para la organización, si la gestión del conocimiento es un aspecto
central de la estrategia de la organización, si se desarrollan estrategias para vender el
conocimiento en el mercado, si los directivos han realizado visitas y/o contactos con otras
organizaciones para estudiar experiencias concretas en el campo de la gestión del conocimiento,
y también se tomó en cuenta si se han previsto partidas presupuestarias para impulsar programas
de gestión del conocimiento. En este sentido se observó que el 52.2% de los entrevistados está de
acuerdo en que existen declaraciones formales para gestionar el conocimiento en la organización.

El 34.8% está totalmente de acuerdo que internamente existen estrategias para gestionar el
conocimiento, y el 30.4% opina que estas estrategias se expanden para vender el conocimiento en
el mercado. El 52.2% reconoce que los directivos visitan otras organizaciones para aprender de
experiencias concretas, el 43.5% está de acuerdo que existen partidas presupuestarias para
impulsar programas de gestión del conocimiento. Debido a que se celebran reuniones periódicas
(47.8%) de seguimiento a los programas de gestión del conocimiento el 52.2% reconoce que la
organización identifica e impulsa periódicamente las competencias clave de los empleados. En
general en esta variable de implicación de la alta dirección se observa que la mayoría está de
acuerdo en que la alta dirección se involucra en aspectos de gestión del conocimiento.
5.2. Cultura organizativa

En la variable de cultura organizativa para la gestión del conocimiento se analizó la forma en que
se organizan los grupos de trabajo, la participación de los empleados para la toma de decisiones y
su autonomía, el esquema de formación personal, el reconocimiento al desempeño que reciben
los trabajadores, la intervención de la organización para facilitar los procesos de compartir el
conocimiento, el clima organizacional para impulsar la gestión del conocimiento y el esquema de
impulsar al personal para que desarrolle su conocimiento.
En la Tabla 4, se muestran los resultados obtenidos al evaluar la variable de cultura
organizativa, se puede observar que la mayoría de los trabajadores están totalmente de acuerdo en
que tienen una alta autonomía y que participan en la toma de decisiones, además de que son
responsables de su propia formación y que la organización anima y facilita los procesos de
creación del conocimiento y se observa que la organización se caracteriza por proporcionar un
clima de transparencia y confianza. Algunas personas están de acuerdo en que existen
mecanismos de reconocimiento a la excelencia en el desempeño y en que se reconoce que el
objetivo fundamental de la gestión del conocimiento es crear valor para el cliente. Sin embargo
desconocen si las personas son seleccionadas, evaluadas y compensadas por sus contribuciones al
desarrollo del conocimiento organizacional; y también desconocen la existencia de un esquema
de organización de grupos de trabajo.
Tabla 4
Cultura organizativa
Respuesta Respuesta
Pregunta
mayor % menor %
Los empleados tienen una alta autonomía y participan en 39.1% totalmente de
8.7% en desacuerdo
la toma de decisiones. acuerdo
Los empleados son responsables de su propia formación. 34.8% totalmente de 4.3% totalmente en
acuerdo desacuerdo
La organización anima y facilita el proceso de compartir 30.4% totalmente de
13% en desacuerdo
conocimiento. acuerdo
Un clima de trasparencia y confianza caracteriza la 30.4% totalmente de 8.7% totalmente en
organización. acuerdo desacuerdo
Existen mecanismos de reconocimiento de la excelencia 13% totalmente de
52.2% de acuerdo
en el desempeño. acuerdo
Se reconoce que la creación de valor para el cliente es el
39.1% de acuerdo 13% en desacuerdo
objetivo fundamental de la gestión del conocimiento.
Las personas son seleccionadas, evaluadas y
39.1% ni de acuerdo ni
compensadas por sus contribuciones al desarrollo del 4.3% de acuerdo
desacuerdo
conocimiento organizacional.
En muchas ocasiones se organizan grupos de trabajo 43.5% ni de acuerdo ni
8.7% en desacuerdo
interdepartamentales o por proyectos. en desacuerdo
5.3. Capacidad de gestión

En la variable de capacidad de gestión se analizó si en la organización existe una estructura que
impulse la gestión del conocimiento, tal como una persona o departamento responsable que tenga
como objetivo involucrar a todos los trabajadores de la empresa para crear capital intelectual,
reduciendo costos y esfuerzos mediante la capitalización del conocimiento compartido. Por tanto,
se investigó si en la empresa contaban con una persona o equipo que asumiera la responsabilidad
de impulsar la gestión del conocimiento en la organización, que recibiera formación específica,
que impulsara las iniciativas de los trabajadores para administrar el conocimiento, de su
involucramiento con los directivos de la organización, de los informes periódicos y de la
existencia del entorno informático que promueva la gestión del conocimiento.
En la Figura 2, se observa que un 60% de los encuestados desconocen la existencia de un
equipo responsable que se encargue de la gestión del conocimiento, pero también se puede
observar que el 22% está de acuerdo en que esa entidad está activa. También un 30% está de
acuerdo de que existe formación específica para los grupos de trabajo, el 34% opinó que existe un
grupo de facilitadores en la organización que impulsa la gestión del conocimiento. El 47.8% está
de acuerdo que los responsables de gestión del conocimiento participan normalmente en
reuniones con el equipo directivo; y el 56.7% está de acuerdo que este grupo presenta informes
periódicamente Además el 30.4% está de acuerdo en que este equipo administra un entorno
informático que les ayuda a promover las estrategias para gestionar el conocimiento.
Figura 2. Existencia de equipos responsable para gestión del conocimiento

60%
50%
Totalmente en
40% desacuerdo
En desacuerdo
30%
Ni de acuerdo ni
20% en desacuerdo
De acuerdo
10% Totalmente de
acuerdo
0%
Equipo Formación Grupo de Participación Presentación Entorno
responsable para el equipo facilitadores en reuniones de informes Informático
periódicos
5.4. Tecnología
En esta dimensión se analizó la importancia de la tecnología para unir a todos los miembros de la
organización y a éstos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores de forma fácil e
inmediata. De su uso para crear una memoria organizativa que sea accesible por los miembros de
la organización. Se analizó la forma en que la organización anima el uso intensivo de la
tecnología por parte de sus empleados mediante formación, soporte, disponibilidad de equipos,
de la importancia que tiene para facilitar el trabajo en equipo, de la disposición de la información
en tiempo real para los empleados.
Los resultados obtenidos se muestran que existe una tendencia a estar totalmente de acuerdo,
lo que indica que se tiene un eficaz y eficiente uso de la tecnología que maneja la organización,
se utiliza para mantener comunicación entre todos los miembros, se establecen sistemas propios
para la administración. Permite la planeación y procesos del personal, entre otras de sus
funciones. El buen uso de la tecnología disponible ayuda a poder establecer un sistema de gestión
del conocimiento. Se visualiza una excepción al tocar el tema del usos de la tecnología para crear
una memoria organizativa y además que sea accesible, la mayoría de los participantes no se
inclina a estar de acuerdo ni en desacuerdo, representando el 39.1% de la población. Estos

resultados se pueden apreciar en la Figura 3, donde se presenta el detalle de las respuestas dadas
por los participantes, mostrando el valor más alto y más bajo en porcentajes.
Figura 3 Uso de tecnología para la gestión del conocimiento
50%
Totalmente en
45% desacuerdo
40%
En desacuerdo
35%
30%
Ni de acuerdo ni en
25% desacuerdo
20%
De acuerdo
15%
10% Totalmente de
5% acuerdo
0%
Une a los Apoya la creación La org impulsa el Facilita el trabajo Sistema de
miembros de la de memoria uso de tecnología en equipo Información
organización organizacional Integrado y
Accesible
5.5. Procesos de gestión del conocimiento

En el proceso de Gestión del Conocimiento los resultados indican que no existen o no están
identificados los procesos formales para la gestión de conocimiento, puede ser que en algunos
proyectos se esté haciendo algo al respecto, pero esto no está formalizado a nivel organización.
Los trabajadores en la organización no tienen noción si el déficit de conocimiento se identifica y
si se realizan acciones para compensarlo; la mayoría opina que los miembros de la organización
están implicados en buscar nuevas ideas en fuentes convencionales; desconocen si la
organización ha formalizado el proceso de transferencia de buenas prácticas, documentación y
lecciones aprendidas; Finalmente, los trabajadores consideran el que el conocimiento tácito es
valorado y transferido a través de la organización.
En la Figura 4 se observa que 39.1% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo en que los
déficits de conocimiento sean sistemáticamente identificados y se programen acciones para
compensarlos; 39.1% está de acuerdo en que todos los miembros de la organización están
implicados en buscar nuevas ideas en fuentes convencionales o no. Por otro lado, el 47.8% no
está ni de acuerdo ni en desacuerdo en que la organización haya formalizado el proceso de
transferir buenas prácticas, documentación y lecciones aprendidas. Finalmente el 34.8% está de

acuerdo en que el conocimiento tácito (lo que los empleados saber hacer pero no expresar) es
valorado y transferido a través de la organización.
Figura 4. Procesos de gestión del conocimiento
60%
Totalmente en
50% desacuerdo
40% En desacuerdo
30%
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
20%
De acuerdo
10%
0% Totalmente de
Identificación Implicación para Formalización de Valoración del acuerdo
sistemática de deficit buscar ideas nuevas procesos de GC conocimiento tácito
del conocimiento
5.6. Indicadores de gestión del conocimiento

En el análisis de la dimensión adopción de los indicadores de gestión del conocimiento en general
se observa que en la empresa no se están dando un valor significativo al conocimiento porque se
desconoce si se han desarrollado medios de enlazar el conocimiento con los resultados
financieros; también desconocen la existencia de que la empresa tenga un cuadro específico de
indicadores para gestionar el conocimiento, de que sean revisados y mejorados periódicamente; y
están en desacuerdo de que el conocimiento es inventariado y valorado periódicamente (Figura
5).
Figura 5. Indicadores de gestión del conocimiento
60% Totalmente en
desacuerdo
50%
En desacuerdo
40%
30% Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
20%
De acuerdo
10%
0% Totalmente de
Enlace de Cuadro de Inventario de Revisión periódica acuerdo
conocimiento con indicadores conocimiento de indicadores
resultados
financieros
5.7. Procesos de desarrollo de software

Se observó que en procesos de desarrollo de software no se tienen procesos definidos sobre GC
en el desarrollo y mantenimiento de software, falta concientizar la importancia del conocimiento
en los equipos de trabajo, darles a conocer el valor que tiene el conocimiento a nivel personal,
equipo, proyecto y organización, ya que esto permitiría un mejor tiempo de respuesta en las
problemáticas que se presenten a lo largo de los proyectos y soporte de los mismos.
La mayoría desconoce la existencia de información o conocimiento que participan dentro del
proceso y sobre la definición clara de roles que juegan dentro del proceso, así como las
actividades que deben realizar. Sin embargo están de acuerdo en que se genera un plan de
proyecto, el cual especifica los tiempos y actividades de cada rol involucrado y de la existencia
de entregables o documentos que generan información o conocimiento útil para los ingenieros de
software durante el proceso.
En las encuestas se detectó que la empresa cuenta con un grupo de variables descriptivas que
hacen referencia a la GC en el proceso de desarrollo de software. Los proyectos de desarrollo de
software se rigen por una serie de prácticas, estándares y entregables en cada etapa de la fase del
desarrollo, pero estos pueden sufrir modificaciones solicitados por el cliente, adaptando estos
documentos a los estándares y prácticas que lleva a cabo el cliente internamente en su
organización.
Una cuestión fundamental dentro de los proyectos de desarrollo de software, es el conocer las
fuentes principales de información utilizada o generada durante el proceso, de los 23
participantes el 30.4% considera que estas fuentes son los documentos propios del proyecto (esta
categoría incluye los documentos: mejores prácticas, lecciones aprendidas, diseño y
especificación funcional, bitácora de errores); mientras que 21.7% considera que el internet es
una fuente vital de información, pero se tiene un 21.7% que no contesto, ya que no identifican
estas fuentes de información; se consideraron otras categorías que reportan un 8.7% que son
intranet del cliente, cursos y publicaciones (internas y externas).
Otro aspecto importante dentro de los proyectos de desarrollo de software, es el conocer los
roles de existentes en el proyecto, con la finalidad de conocer los canales de comunicación
existentes, y así al momento de presentarse un problema, saber con quién dirigirse. Esta es la
razón por la cual se requiere conocer el rol principal dentro del proceso de desarrollo de software.
El 34.8% identifica al gerente del proyecto como el rol principal, el 26.1% considera que es el
líder del proyecto (refiriéndose al líder técnico), mientras que el 4.3% considera que es el
desarrollador de software que es el porcentaje más bajo.
La asignación de actividades, es un proceso esencial para el desarrollo de software, ya que
esta asignación nos da pauta para determinar el tiempo y recursos requeridos para cumplir con el
requerimiento. Siendo así, es por ello que se incluye en la encuesta, para conocer que
consideraciones debe tomar en cuenta el líder a la hora de asignar los requerimientos o
actividades, y como resultado se obtuvo que el 43.5% considera que es en base a la experiencia,
mientras que encontramos tres categorías con un 17.4% que son: no contesto, conocimiento del
tema y complejidad del componente, mientras que la categoría más baja fue de acuerdo con el
perfil obteniendo un 4.3%,
Una evaluación más se obtuvo al cuestionar la información que se debe considerar para la
estimación de tiempos por actividad. El mayor porcentaje se obtuvo en la categoría de
experiencia con un 47.8%, mientras que un 17.4% considera que es la complejidad del
componente, un 13% se inclina a que es el conocimiento y expertis y se tuvo un 8.7% que no
contesto. El conocimiento que obtiene el líder al participar en el proceso de desarrollo de
software, es muy importante, ya que es el, quien asigna las actividades dentro del equipo de
desarrollo y es vital que tenga conocimiento de la aplicación y tecnología sobre la que se está
desarrollando. Esta es una de las razones por la cual se incluyó en el cuestionario aplicado. Los
resultados obtenidos a esta interrogante, es que el 26.1% afirmaron que el líder obtiene
conocimiento y reglas del negocio y experiencia, mientras que un 21.7% fue para las categorías
de administración (recursos técnicos y de personal), pero también se tuvo un 4.3% que considera
que obtiene conocimiento en la planeación de tiempos.
Un aspecto fundamental dentro de esta investigación es conocer que información puede
proporcionar la documentación del proyecto, esto es, entregables negociados en el contrato, lo
que el proveedor debe entregar como documentación del proyecto al cliente durante la duración
del proyecto. El 26.1% de los participantes considera que dan a conocer el avance del proyecto,
un 17.4% dice que muestra el alcance del proyecto (objetivos, complejidad, lecciones aprendidas,
imagen general de los procesos), aunque también se tuvo un 21.7% que no contesto.
6. CONCLUSIONES
El punto de partida del trabajo desarrollado parte de dos consideraciones: la primera es que un
sistema adecuado de GC es un elemento de diferenciación competitiva imprescindible en las
empresas actuales, y la segunda es que las empresas de desarrollo y mantenimiento de software
están basadas en el conocimiento, de ahí la importancia de gestionarlo. Es por esto, que cada vez
es mayor el número de empresas que son conscientes de la importancia del capital intelectual y la
gestión del mismo. De hecho, un porcentaje significativo de organizaciones están midiendo en la
actualidad algunos elementos de su capital humano, organizativo y relacional. Sin embargo, hay
que resaltar que una de las conclusiones más claras que destacan la mayoría de referencias, es el
hecho de que la GC debe abordarse de una manera interdisciplinaria. Es decir, no solo debe
depender de una herramienta basada en tecnologías de información y comunicación, sino que
debe contemplar otros aspectos de la organización como su cultura, la definición de sus procesos,
la definición de sus objetivos, su estructura organizacional, entre otros.
La ingeniería del software se puede considerar como una disciplina formal, donde desde hace
muchos años se han definido conceptos y principios fundamentales. Por desgracia, los principios
teóricos, conceptos y metodologías no se aplican de una manera adecuada en el desarrollo
software, y por lo tanto, aún existen una gran cantidad de problemas, desviaciones y fallos, que
hace que los proyectos fracasen. Actualmente, el desarrollo software utiliza la gestión de
proyectos como herramienta para el control, la dirección y el aseguramiento de los objetivos del
proyecto, utilizando para ello las técnicas de seguimiento, monitorización, control de riesgos,
aseguramiento de la calidad y otros conjuntos de técnicas y procesos que ayuden a alcanzar los
objetivos del proyecto cumpliendo los requisitos, con el presupuesto y calendario acordado con el
cliente. No obstante, el área de la gestión de proyectos necesita ser también un área de
conocimiento madura. GC es fundamental para cumplir con los requisitos en tiempo y
presupuesto, ya que existe una fuerte problemática en estos puntos.
Al día de hoy, se han diseñado metodologías para la GC. En esta investigación se ha revisado
la metodología KOFI para el estudio de procesos organizacionales, particularmente para procesos
de la ingeniería de software y enfocándose en el flujo de conocimiento que existe en tales
procesos. Con el empleo de esta metodología se puede realizar un análisis que lleve a la
obtención de información que finalmente sea traducida en una base de conocimiento o en un
sistema para la gestión del aprendizaje, también, se pueden identificar las tecnologías con las que
cuenta la empresa actualmente y determinar si pueden apoyar o si no, detectar cuáles podrían ser
adquiridas; identificar que fallos existen actualmente en los flujos de conocimiento y proponer
soluciones, es algo en lo que también ayuda ésta metodología. Una de las ventajas de ésta
metodología, es el hecho de ser iterativa e incremental, pues si en determinado momento se
requiere regresar a alguna de las fases para obtener información, se puede hacer sin mayor
problema. Es importante seguir una metodología para el estudio de cualquier proceso y para el
estudio de flujos de conocimiento, la metodología KOFI es una buena opción ya que permite
identificar problemas para así proponer una mejor solución.
En este sentido se concluye que se requiere definir una propuesta formal para la GC a nivel
organización.
REFERENCIAS
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Intelec, No.1.
Bukowitz, W. R. y Williams, R.L. (1999). The Knowledge. Management Fieldbook. London:
Prentice Hall.
Calero, C., Moraga, M. A. y Piattini, Mario G. 2010. Calidad del producto y proceso software.
Madrid: Ra-Ma.
Choo, W. C. (1998). La organización Inteligente: El empleo de la información para dar
significado, crear conocimiento y tomar decisiones. Nueva York: Oxford University Press.
Heredero, Carmen de Pablos, López, H. José Joaquín, Martín, Romo S. y Medina Sonia. (2011).
Organización y transformación de los sistemas de información en la empresa. Madrid: ESIC.
Klasson I. (1999). Managing Knowledge for Advantage: Content and Collaboration
Technologies. The Cambridge Information Network Journal, vol.1, no. 1.
NASOFT. ¿Quiénes somos? Obtenido el 09 de febrero 2012, desde http://www.nasoft.com/site/.
Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. (1999). La Organización creadora de conocimiento: Cómo
las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. México: Oxford University
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Sengue P. (1990). La Quinta Disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al
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Villareal, A. R. P. y Villareal, R. T. R. (2003). IFA: La empresa competitiva sustentable en la era
del capital intelectual. México: McGraw-Hill Interamericana.
Watson, Ian. (2003). Applying Knowledge Management: Techniques for Building Corporate
Memories. USA: San Francisco:Morgan Kaufmann Publishers.
La medición de gestión de responsabilidad social corporativa… 95
LA MEDICIÓN DE GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN

LAS ORGANIZACIONES COMO FUENTE DE COMPETITIVIDAD
M. en A. Julia Pérez Bravo1
Dr. José Sánchez Guitérrez2
M. en A. Gabriela Ortiz3
1. INTRODUCCION
En el actual mundo competitivo, es fundamental que los dirigentes de las empresas se
concienticen que todo tipo de relaciones hacia su entorno tienen un impacto derivado de su
actividad ya sea de tipo económica, social, laboral o medioambiental. Visualizar sus efectos de
esta manera les permitirá traducirlos en resultados económicos, financieros y medioambientales
para la organización. Si logran Integrar la responsabilidad social de manera estratégica en su
organización, se traducirá en resultados tangibles y rentables en el corto, mediano y largo plazo,
al crear valor para su empresa, el cliente, los proveedores, la comunidad, su entorno y en general
para los grupos de interés, destacándose en beneficios tangibles, logrando así una ventaja
competitiva.
Se identifican una gran variedad de actividades a realizar para lograr lo anterior, tales como:
Desarrollar un programa de responsabilidad social transversal en la organización, Identificar a sus
stakeholders (partes interesadas) para construir alianzas estratégicas y promover relaciones
sustentables con su comunidad y al interior de la misma, conocer las normas de Responsabilidad
Social Corporativa e integrarlas al sistema de gestión de la empresa, construir y gestionar la
identidad de la organización para lograr una imagen corporativa favorable, sensibilizarse hacia el
tema de ecoeficiencia que brindará oportunidades de mejora con un impacto en el área ambiental
y económico y trabajar en su empresa aplicando metodologías que le permitirán hacer tangible y
medible la implementación de la RSC como parte de su estrategia.
Para efectos del presente trabajo y en vista de que en la actualidad se habla o escribe
suficiente sobre los temas primeros, se consideró el trabajar sobre la medición de la gestión de la
1
Profesora de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Querétaro campus San
Juan del Río
2
Dr. Investigador de la Universidad de Guadalajara
3
Profesora investigadora de la Facultad de Bellas Artes de la Universidad Autónoma de Querétaro
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y su relación con la competitividad y para tal caso se
plantearon los siguientes objetivos:
Objetivo general
Conocer el estado que guardan diversas organizaciones en el Estado de Querétaro en cuanto a
la medición de la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa y las herramientas que
utilizan para tal efecto.
Objetivos específicos
Definir el concepto Responsabilidad Social Corporativa, y las principales herramientas de
medición de la gestión de la misma,
Analizar la implicación de la medición de la RSC en las organizaciones,
Analizar casos de empresas en el Estado de Querétaro, en cuanto a la medición de la RSC
para la mejora de la competitividad.
1.1. Antecedentes
1.1.1. Responsabilidad Social Corporativa
Si se considera a la filantropía como precursora de la responsabilidad social corporativa (RSC),
se puede decir que, esta surge a finales del siglo XIX promovida por algunos empresarios en
Europa y Estados Unidos de América (EUA), quienes se enriquecieron con la revolución
industrial y por creencias filosóficas o religiosas realizaron donaciones de carácter humanitario y
social. Sin embargo De la cuesta (2005) la contextualizó en los años 20, pero ya no a la
filantropía como acción individual del empresario, sino como un todo, como acción corporativa.
De la Cuesta (2005) afirmó que varios autores sitúan el concepto de RSE en los años
cincuenta, ligado al rápido incremento del tamaño y poder de las empresas americanas, y al papel
protagonista que éstas comenzaron a desempeñar en una sociedad que afrontaba problemas
sociales urgentes, como la pobreza, el paro, las relaciones entre razas y la degradación urbana. Y
citando a Boatright (1993), mencionó que en esos años, La responsabilidad social de la empresa
se convirtió en un clamor compartido por diversos grupos que exigían cambios en los negocios
americanos.
Aunque, Gilli (2012) afirmó que la discusión sobre la responsabilidad social ha estado ligada
al desarrollo mismo de la empresa, tradicionalmente asociada con los conceptos de ética del
empresario, de buen trato al personal y principalmente con la filantropía y, que es a partir de 1960
cuando se plantea la cuestión en los términos actuales, y se exige que la empresa asuma la
responsabilidad por los problemas sociales y que contribuya a su solución.
Lo cierto es que, por razones diferentes, con el paso del tiempo, la RSC ha ido creciendo en
el interés de los empresarios de forma particular o en asociaciones, así como en los organismos
internacionales gubernamentales y no gubernamentales, académicos, y los demás grupos de
interés relacionados con las empresas. Este interés ha originado diversos avances en la materia y
así se pueden encontrar variada información respecto de los antecedentes de la RSC, citaremos a
los organismos internacionales y sus trabajos o documentos logrados:
Los trabajos realizados en 1976 por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) donde se elaboró la primera versión de las directrices para las empresas
multinacionales, las cuales se revisan nuevamente en los años 2000 y 2011, siendo en este último
en donde se añadió la dimensión del consumo sostenible como una nueva responsabilidad.
La Declaración Tripartita de Principios sobre las Empresas Multinacionales y la Política
Social aprobada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en 1977, abarcando los
temas de: condiciones de trabajo y vida, relaciones de trabajo, empleo y formación.
La Caux Round Table fundada en 1986, la cual centra su interés en las relaciones económicas
y sociales constructivas entre los países miembros y sus responsabilidades.
La creación en 1997 de la iniciativa del reporte global (GRI), en donde se desarrollo la Guía
para la elaboración de un informe de sostenibilidad de las empresas.
La Cumbre de Lisboa en marzo del 2000, en la cual se abordaron, entre otros temas,
cuestiones sociales a favor de las personas en situaciones de pobreza y exclusión social.
La publicación del Libro verde de la responsabilidad social empresarial de la Comunidad
Europea en 2001 que establece lineamientos éticos, sociales y medioambientales para las
empresas.
La decisión de la Organización Internacional de Estandarización (ISO) en 2005 de
implementar el proyecto de normalización global ISO 26000 en el campo de la responsabilidad
social.
Y la elaboración y firma del Global Compact (Pacto Mundial) por iniciativa de la
(Organización de Naciones Unidas) ONU con lo cual se crea el marco que permitiría la gestión
de la RSC en las empresas en un entorno global y bajo valores éticos universales, dando inicio en
el Foro Económico Mundial en 1999, tomó forma definitiva en 2000 y se actualizo en 2004
donde se agregó como pilar de defensa la lucha contra la corrupción plasmado en el décimo
principio.
Conforme avanza el tiempo y como consecuencia de lo anterior las empresas, organismos,
sociedad y demás partes interesadas se han ido comprometiendo a establecer programas formales
de RSC en sus actividades al grado que, según Domínguez (2005) con el tiempo las empresas ya
no solo analizaran su contabilidad en base a la cuenta de resultados económica, sino también a la
cuenta de resultados ambiental y cuenta de resultados social. Cuentas que se irán integrando en la
cultura empresarial.
1.1.2. Medición de la RSC

De tal forma que resulta importante ahora medir la RSC, medición que surgió según De la cuesta
(2005), en los años 90, de la mano del interés y acciones de organismos internacionales y grupos
multisectoriales, los cuales, afirma, han promovido el desarrollo de los estándares, códigos de
conducta, directrices, normas y otros instrumentos para facilitarles a las empresas la puesta en
práctica de la RSC.
El medir y evaluar la gestión de RSC estableció Strandenberg (2010), es una tarea
fundamental para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos empresariales. Y el hecho de
medir, guía y asegura que la mejora vaya hacia un objetivo determinado, lo que implica definir y
concretar los objetivos de la empresa mediante valores ponderables (indicadores).
La evaluación requiere que los principios de RSC desarrollados puedan convertirse en
variables medibles, mediante la implementación y el uso de estándares e indicadores, y no existe
acuerdo ni tampoco obligatoriedad en el uso de unos u otros instrumentos, quedando a juicio y
elección de la empresa cuales se adoptan, variando también el formato de presentación de la
información sobre RSC.
2. CONCEPTOS Y DEFINICIONES
2.1. Responsabilidad Social Corporativa
Carneiro (2007) consideró que la RSC es, en general, la obligación de justificar la propia
actuación de la empresa con respecto a criterios o reglas, además de la fiscalización de la misma
y, en caso de juicio negativo, el deber y obligación de asumir la correspondiente sanción.
Aplicada al ámbito de empresas supone la integración voluntaria por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y morales en sus operaciones comerciales y en las relaciones con sus
interlocutores o grupos de interés (Stakeholders).
A través de http://www.funciona.org.es/?page_id=325 Fernando Rodríguez de Rivera
Cremades Secretario de FUNCIONA (Fundación para la cooperación Internacional) cita a Marta
de la Cuesta y Carmen Valor, dos de las mayores expertas de la materia en España, quienes
proponen una definición que habla de la RSC como un Conjunto de obligaciones y compromisos
legales y éticos, nacionales e internacionales con los grupos de interés, que se derivan de los
impactos que la actividad y operaciones de las organizaciones producen en el ámbito social,
laboral, medioambiental y de los derechos humanos.
Para Wherther y Chandler (2011) es un punto de vista de la organización y su papel en la
sociedad, suponiendo una responsabilidad entre las empresas para lograr sus metas además de la
maximización de sus beneficios, y una responsabilidad entre las partes interesadas para mantener
a la empresa responsable de sus acciones. (p. 5)
Para Domínguez (2005) de X DEDALO CONSULTORES, La RSC es una nueva visión de la
implicación y la trascendencia de la labor de la empresa en el mundo globalizada en el que
vivimos (P.1)
De la Peña y Amezcua (2011) afirmaron que todas las definiciones respecto de la RSC
coinciden en que se trata de una forma de gestionar la empresa teniendo en cuenta los objetivos
económicos de la misma compatibilizando los mismos con los impactos sociales y
medioambientales. (P.14)
3. LA MEDICIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Puterman (2011) afirmó, que se trata de medir el impacto de las actividades de una organización
no solamente desde el punto de vista económico sino de aquellos beneficios intangibles de la
RSE (Responsabilidad Social Empresarial), siendo señalados tradicionalmente como beneficios
de la RSE la mejora de la imagen corporativa y la reputación empresarial, la reducción de costos
de operación, el fortalecimiento de la capacidad de las organizaciones de reclutar y retener
mejores empleados, fortalecimiento de la relación con la comunidad, fortalecimiento de la lealtad
de los consumidores, mejora la calidad y la productividad, y aumento de la rentabilidad entre
otros tantos
Las empresas que adoptan las buenas prácticas de RSC las realizan con distinta intensidad y
en diversas dimensiones ya que la adscripción a los códigos y estándares existentes es voluntaria,
aunque en varios países esta legislada la obligatoriedad para empresas cotizadas tales como
Francia y España, esto a efecto de incrementar su transparencia informativa con informes de
sustentabilidad que complementen a los ya tradicionales informes financieros anuales.
Este acto voluntario puede llegar a ser obligatorio si se concretan los llamamientos de
diversos organismos ante la Unión Europea a que se introduzca un informe obligatorio que
incluya información sobre los impactos medioambientales, sociales, de derechos humanos y
gobernanza. Dentro de estos organismos se encuentran: European Coalition for Corporate
Justice (ECCJ) Coalición Europea para la justicia corporativa, European Trade Union
Confederation (ETUC) Confederacion Europea de Sindicatos, Global Reporting Initiative (GRI)
Iniciativa de reporte global, y The International Trade Union Confederation (ITUC),
Confederación Internacional de Sindicatos.
Dentro de las iniciativas puestas en marcha para superar los inconvenientes del uso
heterogéneo de instrumentos de medición de RSC y la presentación de información se encuentran
la auditoria social, la normalización y la certificación.
3.1. Auditoria Social

El proceso que mide o determina la responsabilidad social de una empresa es la auditoria social y
De la cuesta (2005) afirmó atinadamente que, para poder determinar si una empresa es
socialmente responsable se debe efectuar una auditoria social, traduciendo los principios de
responsabilidad corporativa en variables medibles a través de la construcción de estándares e
indicadores.
3.2. Indicadores
La medición de las variables en la auditoria social se da a través del conjunto de indicadores,
cuyo seguimiento permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa en
sus aspectos operativos clave. Estos indicadores pueden ser de distinta naturaleza: cuantitativos,
cualitativos, financieros, de resultado y de proceso.
Strandenberg (2010), dijo que un sistema de indicadores es un conjunto de valores diseñados

para medir ciertas variables específicas, para así poder comprobar que una empresa llega a las
metas señaladas en su estrategia.
Los indicadores tienen que ser procesados e interpretados para poder evaluar la gestión y el
desempeño en la empresa. Y serán útiles para la toma de decisiones en la empresa, y para
comunicar los resultados a los grupos de interés.
Los indicadores no financieros tienen que poder medir los impactos de las actividades de la
empresa en la sociedad y en el medio ambiente. Los indicadores deben cumplir tres requisitos
para lograr su objetivo:
Ser fiables; si ofrece la misma respuesta cuando se aplica más de una vez.
Comparables; debe poder compararse a través del tiempo y entre distintas empresas a su vez,
ofreciendo siempre un resultado homogéneo.
Tener validez; La validez se cumple cuando éste mide aquello para lo que ha sido
proyectado. Depende además del contexto en el que se aplica.
El uso de indicadores forma parte de un sistema de control que incluye también un sistema de
evaluación y medición de los resultados. Ayudan a medir el progreso de una empresa hacia sus
objetivos y, en consecuencia, la dirección puede saber que se está ejecutando su estrategia y
corregir aquellas áreas y/o procesos que no cumplan con las expectativas. Asimismo, el sistema
debe proporcionar un método que establezca las remuneraciones o incentivos de las personas
afectadas.
En el proceso de auditoría de tipo social se identifican dos partes diferenciadas: la
normalización y la certificación que se describen a continuación:
3.3. Normalización
La normalización consiste en la elaboración, difusión y aplicación de unas normas por las que se
establecen unos principios que aseguren la RSC. Estas normas pueden ser generales (si abarcan
todas las dimensiones de la RSC) o sectoriales (si se concentran en una dimensión y/o en una
industria y la regulan profusamente). Esta normalización se lleva a cabo en organismos
reconocidos a través de procedimientos preestablecidos en los que participan los interesados en la
materia quienes elaboran y aprueban las normas para su posterior publicación.
Strandenberg (2010), afirmó que una norma es una regla que se debe seguir o a la que se
deben ajustar las conductas, tareas y actividades. El diseño del sistema o de la norma se establece
mediante negociaciones sobre el contenido de los principios y de los criterios. Por tanto,
elaboración implica la medición, la divulgación y la rendición de cuentas frente a los grupos de
interés, internos y externos, con respecto a los objetivos de la RSC.
Pese a que las normas son distintas, la mayoría de ellas son compatibles y las iniciativas que
establecen las mismas, pueden servir en diferentes etapas del proceso hacia una organización más
responsable y sostenible.
3.3.1. Clasificación de las normas

De acuerdo a Strandenberg (2010), las normas se pueden clasificar por su enfoque y por los
mecanismos que entrañan, en función de si el enfoque se orienta hacia los impactos económicos,
los sociales o los ambientales. Respecto a los mecanismos, las normas se pueden distinguir por si
involucran auditorías, la publicación de memorias o si sólo exigen una política establecida. O
como afirmó De la Cuesta (2005), en generales y sectoriales, dependiendo si abarcan todas las
dimensiones de responsabilidad social o si solo se concentran en una sola dimensión o industria y
la regulan profusamente.
Otra clasificación importante es la que distingue entre normas y guías. En la práctica, las
normas son más estrictas e inflexibles, de modo que se pueda establecer una comparación directa
entre los resultados de dos empresas que utilizan la misma norma que, por tanto, podrá ser
sometida a una auditoría externa. La guía, por el contrario, pretende ofrecer un marco amplio, una
orientación para los comportamientos de las empresas, de modo que cada una pueda aplicar los
mismos principios de manera diferente, de acuerdo con sus circunstancias. Strandenberg (2010).
También se pueden clasificar las normas por su contexto en geográficas y sectoriales debido
dependiendo si estos estándares pueden ser o no utilizados en algunas regiones geográficas por
cuestiones de legislaciones nacionales, o por que la norma enfatiza temas que son más comunes
en algunos lugares. Las normas sectoriales son aplicadas en ciertas industrias, donde los impactos
son más conocidos.
Otra clasificación de las herramientas de medición de RSC se pueden clasificar en:
Cuantitativas, que determinan sus resultados de análisis a través de valores numéricos por medio
de software. Y las cualitativas que son las herramientas que analizan las características
cualitativas de las organizaciones.
3.3.2. Principales normas de responsabilidad social

En la elaboración de estas normas, han participado diversos organismos internacionales, los
cuales podemos ubicar en el mapeo del banco mundial como organismos promotores de normas
en materia de RSC. En la tabla 3.1 se muestran las principales normas relacionadas.
Tabla 3.1. Principales normas de responsabilidad social

GRUPO NORMA CONTENIDO
Sectoriales Amnesty International Human Rights Principios rectores en materia de derechos
Principles for Companies (Respeto a humanos para las empresas, entre ellas:
los derechos humanos) El uso de su influencia en favor de los derechos
www.amnesty.org humanos,
Incluir un compromiso específico de los derechos
humanos en sus declaraciones de principios
empresariales y códigos de conducta,
Hacer explícitas las políticas de derechos humanos
y garantizar que se integren, supervisen y controlen
todas sus operaciones,
La implantación de los sistemas internos de gestión
necesarios para asegurar que las políticas de
derechos humanos se lleven a cabo.
Clean Clothes Campaign Code of Código de prácticas laborales para la industria del
Labor Practices (relaciones laborales vestido incluyendo sportswear, que establece
en el estándares mínimos para los salarios, la jornada
sector textil) laboral y las condiciones de trabajo y prevé la
www.cleanclothes.org observancia de todas las normas fundamentales de
la Organización Internacional del Trabajo,
incluyendo los Convenios 29, 87, 98, 100, 105,
111 y 138.
International Trade Union The International Trade Union Confederation
Confederation (ITUC) (ITUC) es la principal organización sindical
internacional que representa los intereses de los
trabajadores en todo el mundo, fundada en el
Congreso de Viena, Austria en noviembre de 2006.
Reune a las antiguas afiliadas de la International
Confederation of Free Trade Unions (ICFTU) y the
World Confederation of Labour (WCL).
ISO 14000 (medio ambiente) Incluye más de 350 estándares para controlar
www.iso.ch aspectos tales como la calidad del aire, el agua o el
suelo, de forma que se cuente con datos
científicamente válidos para conocer las
consecuencias del comportamiento de la empresa
sobre el medio ambiente.
Investors in People (relaciones Se especializa en transformar el rendimiento de las
laborales) empresas a través de las personas. Apoya en el
www.investorsinpeople.co.uk/ logro de los objetivos organizacionales a través de
orientación en la elección de prioridades.
SA8000 (socio-laboral) Incluye principios orientados a:

Social Accountability International • Evitar la mano de obra infantil y el trabajo
(SAI) forzado,
www.cepaa.org • Mantener condiciones laborales seguras, con una
jornada máxima y un salario mínimo,
• Asegurar el derecho de asociación y sindicación y
la no discriminación.
FLA (Fair Labour Association) Charter Incluye principios orientados a:
Management Evitar trabajo infantil y forzado,
www.fairlabor.org Evitar el acoso, la discriminación o el maltrato,
Promover unas condiciones de trabajo seguras,
www.plataformaong.org/../RSC.pdf Promover la libertad de asociación y de
sindicación,
Fijar un salario mínimo, unas horas máximas de
jornada y un tiempo máximo de horas
extraordinarias.
Generales Accountability 1000 Norma de procedimiento utilizada para garantizar
www.accountability.org la transparencia en los procesos de rendición de
cuentas, así como en la evaluación y la difusión de
los aspectos éticos y sociales de la gestión
empresarial.
Caux Round Table Principles for Sus principal contenido es:
Business (red de líderes empresariales Las responsabilidades de la empresa,
de países desarrollados y en vías de El impacto social y económico de la
desarrollo) empresa(innovación, justicia y la comunidad
www.cauxroundtable.org global) ,
El comportamiento de la empresa
Respeto a las reglas y al medio ambiente,
Apoyo al comercio multilateral,
Evitar actos ilícitos.
CERES (Coalición para unas Incluye:
Economías Responsables con el medio Protección de la biosfera,
ambiente) Uso sostenible de recursos naturales,
(medio ambiente) Reducción de residuos,
www.ceres.org Conservación de la energía,
Productos y servicios seguros,
Recuperación del medio ambiente.
Ethical Trading Initiative Base Code El Código Básico de la ETI se basa en los
(ETI) convenios de la Organización Internacional del
www.ethicaltrade.org/eti-base-code Trabajo (OIT) y es un código internacionalmente
reconocido de prácticas laborales.
Fortune ´s Corporate Reputation Index Es un Índice de Reputación Corporativa, que

www.sciencedirect.com/science/ publica datos sobre la reputación corporativa de las
empresas, permitiendo a las compañías realizar
comparaciones con la industria y la competencia.
Global Reporting Initiative (GRI) Su principal objetivo es conseguir el mismo grado
Desarrollado por CERES, Tellus de transparencia respecto a la política medio
Institute y el Programa de Medio ambiental que la transparencia respecto al estado
Ambiente de la Unión Europea financiero de la empresa.
www.globalreporting.org Ha desarrollado un marco basado en principios,
características e indicadores que deben ser usados
en el reporte
Global Sullivan Principles (GSP) Promueve:
www.globalsullivanprinciples.org Respeto a los derechos humanos, respecto a los
trabajadores, la igualdad de oportunidades, respeto
al derecho de asociación, asegurar la formación
continua, condiciones seguras
de trabajo y la competencia leal, incluido el respeto
por la propiedad intelectual, trabajar con gobiernos
y comunidades para mejorar la calidad de vida de
éstas, la aplicación de estas normas por todos los
agentes con los que se establecen relaciones e
informar anualmente del cumplimiento de estas
normas.
ONU Global Compact Promueve el respeto y apoyo positivo de los
www.unglobalcompact.org derechos humanos especialmente en lo que
respecta a los empleados y al medio ambiente.
OECD (Organization for Economic Promueve que las empresas multinacionales

Cooperation and Development) contribuyan al progreso económico, social y medio
Guidelines for Multinational ambiental, el respeto a los derechos humanos,
Enterprises fomentar la creación de capital humano en los
www.oecd.organización/daf países donde se trabaja, asegurar la transparencia,
abstenerse de acciones discriminatorias o
disciplinarias que van en contra de la buena fe,
fomentar la aplicación de las mismas normas por
sus socios etc.
3.3.3. Proceso, contexto y contenido de las normas

Procesos de las normas. Los procesos necesarios para implementar la norma deben ser fáciles de
entender por los que la vayan a adoptar, así como específicos y compatibles con los recursos
existentes. Para la empresa, la descripción de estos procesos puede ser una guía de actuación
hacia los grupos de interés, de modo que aclare con qué grupos de interés hablar, de qué hablar
con ellos y cómo hacerlo.
Contexto de las normas. Respecto al contexto, las normas se diferencian por el entorno
geográfico y el sector. Los estándares pueden ser más utilizados en algunas regiones geográficas,
en parte debido a las legislaciones nacionales, y en parte a que la norma enfatiza temas que son
más comunes en algunos lugares. Asimismo, algunas normas multisectoriales son aplicadas en su
mayor parte en ciertas industrias, donde los impactos son más conocidos.
Contenido de las normas. El Pacto Mundial. Es la iniciativa voluntaria y de ciudadanía más

grande del mundo sus participantes comparten la convicción de que las prácticas empresariales
basadas en principios universales contribuyen a la construcción de un mercado global más
estable, equitativo e incluyente que fomentan sociedades más prosperas y se comprometen a
alinear sus estrategias y operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro áreas
temáticas: derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y anticorrupción:
Derechos Humanos
1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales
reconocidos universalmente, dentro del ámbito de influencia,
2. Las empresas deben asegurarse de no ser cómplices de la vulneración de los derechos
humanos.
Normas Laborales
1. Las empresas deben apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho
a la negociación colectiva;
2. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo
coacción;
3. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil y
4. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y
ocupación.
Medio Ambiente
1. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente,
2. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad
ambiental,
3. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el
medio ambiente.
Lucha contra la corrupción

1. Las empresas deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas, incluidas la
extorsión y el soborno.
Datos obtenidos de la página oficial en español de Naciones Unidas, Pacto Mundial (2000), desde
http://www.un.org/es/globalcompact/
Una empresa que participa en el Pacto Mundial se compromete a elaborar anualmente un
Informe de Progreso dirigido a los grupos de interés que describa los avances logrados por la
empresa en la implementación de los diez principios, y se espera que la empresa los comparta con
ellos.
El Pacto Mundial es aplicable en todos los sectores y no está enfocado a ninguna región o
continente específico.
Legrand (2009) a través de http://rseonline.com.ar consideró a El GRI, La SGE 21, la
Accontability AA1000, los Indicadores PLARSE y los Indicadores CABA como herramientas
para medir y gestionar la RSC y cita las opiniones de los expertos en RSE Nelson Nuñez Vidal,
Senior Consultant de BSD Consulting Chile , Xavier Agulló, Director de Étia, y Luis Manuel
Carapaica, de Gerencia y Cambio.
Strandenberg (2010) Entra más a detalle en la información de las siguientes:
El Global Reporting Initiative (GRI) G3
La Global Reporting Initiative es una organización basada en redes que fue creada por la
Coalición para unas Economías Responsables con el medio ambiente (CERES), una red
estadounidense de inversores, organizaciones ambientales y otros grupos de interés, con el
Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) como asociado. La GRI ha
elaborado un marco que aporta directrices sobre la elaboración de memorias de RSC, incluyendo
los impactos económicos, sociales y ambientales de una empresa. En el año 2000 se lanzó el
primer marco, que actualmente es la tercera versión de la GRI (G3).
Las directrices de la GRI se refieren a cuatro principios respecto al contenido de las
memorias: materialidad, participación de los grupos de interés, contexto de sostenibilidad y
exhaustividad.
La GRI pone énfasis en la materialidad, lo que implica que las memorias deben cubrir
aquellos aspectos e indicadores que reflejen los impactos significativos (económicos, sociales y
ambientales) de la organización o aquellos que podrían ejercer una influencia sustancial en la

toma de decisiones de los grupos de interés. El principio de la participación de los grupos de
interés se refiere a que los informes deben identificar a sus grupos de interés y describir cómo
han dado respuesta a sus expectativas e intereses razonables. El principio de sostenibilidad
supone poner las actividades de la empresa en el contexto más amplio de la sostenibilidad. Y por
último, la exhaustividad implica que la cobertura de los indicadores y aspectos materiales, así
como la definición de la cobertura de la memoria, deben ser suficientes para reflejar los impactos
sociales, económicos y ambientales significativos, de modo que los grupos de interés puedan
evaluar el desempeño de la organización informante.
Contiene principios, requisitos e indicadores para estructurar un Reporte de Sostenibilidad
relevante y creíble y actualmente más de 2000 empresas emiten este reporte, lo que permite un
alto nivel de comparabilidad de la empresa con el resto de su industria.
Principales características
Facilita una gestión interna socialmente responsable.
Permite mantener informados a los principales partes interesados de los progresos, desafíos y
eventuales retrocesos experimentados en el campo económico, ambiental y social de la empresa u
organización, mediante un proceso de involucramiento de stakeholders.
Al mismo tiempo genera un tipo de alerta de posibles riesgos ambientales, sociales o
económicos, ayuda como una herramienta de diagnóstico para sus procesos internos y a la
reducción de costos en cumplimiento de nuevas regulaciones ambientales o laborales, favorece la
eco eficiencia, mejora el acceso a capital debido al fortalecimiento y transparencia en las
relaciones con proveedores de capital o inversionistas, contribuye a la innovación de productos,
incrementa la lealtad de los consumidores y demuestra la coherencia entre la RSC que se declara
y la que se practica.
La GRI puede combinarse con otras normas y matrices, tales como el Pacto Mundial y la
AA1000. La GRI se corresponde con los principios del Pacto Mundial para la elaboración de la
memoria.
Según Gilli (2011), la guía para la elaboración de reportes de sustentabilidad elaborada por
Global Reporting Iniciative (GRI) tiene alcance mundial y su propósito es medir informar y
rendir cuentas frente a grupos de interés internos y externos sobre el impacto económico
ambiental y social de las actividades de la organización y su contenido se orienta de acuerdo con
los principios de materialidad, participación de los grupos de interés contextos de sustentabilidad

y exhaustividad. La memoria comprende: Estrategia y perfil, enfoque de la dirección e
indicadores de desempeño.
Dimensión económica
Comprende la información acerca del impacto de la actividad de la organización sobre
condiciones económicas de los grupos de interés y sobre el conjunto de la sociedad los
indicadores básicos están referidos a desempeño económico, presencia en el mercado, impactos
económicos.
Dimensión ambiental
Se refiere al impacto de las actividades en los sistemas naturales: el suelo, el aire y el agua.
Además incluye el cumplimiento legal ambiental y otros datos como gastos para el medio
ambiente o los impactos de productos y servicios los ítems se relacionan con materiales, agua,
biodiversidad, emisiones, productos y servicios, transportes y cumplimiento normativo.
Dimensión social
Se relaciona con los impactos de las actividades de la organización en los sistemas sociales donde
opera y comprende prácticas laborales y éticas de trabajo, derechos humanos, desempeño social,
y responsabilidad sobre los productos. Se reflejan en los indicadores de: empleo, relaciones
laborales, salud y seguridad, formación y educación, diversidad e igualdad.
Los derechos humanos reconocidos por las declaraciones y convenciones exigen que la
organización informe sobre su consideración a la hora de realizar inversiones y seleccionar
proveedores y contratistas.
Norma SGE 21
Es una norma de gestión ética y socialmente responsable certificable, fue desarrollada por la
organización Forética en el año 1999. Se complementa con las normas SA8000 y AA1000 que
cubren aspectos específicos de la RSC y es el único estándar certificable que cubre globalmente
todos los ámbitos de la RSC.
La norma fija los criterios que permiten a las organizaciones establecer, implantar y evaluar
el SGE y presenta nueve áreas de gestión que establecen los requisitos considerados adecuados
para demostrar las evidencias de la implementación.Estas áreas son: la alta dirección, los clientes,
los proveedores, las personas que integran la organización, el entorno social, el entorno
ambiental, los inversores, la competencia y las Administraciones públicas.
La certificación requiere, por un lado, un compromiso con la sostenibilidad en materia
económica, social y ambiental por parte de la empresa y, por otro lado, implica la aplicación de
los valores éticos establecidos por la norma, así como la demostración y el mantenimiento de
éstos.
La Norma Accountability AA1000 (2º Ed. 2008)

La serie de normas AA1000 fue creada por el Instituto Accountability, cuyo objetivo de las
norma de AA1000 es ayudar a organizaciones a ser más responsables y sostenibles.
Los principios de las normas AA1000 son tres, entre los cuales el principio de inclusividad es
fundamental, e imprescindible para alcanzar los otros dos, de relevancia y de capacidad de
respuesta. El principio de inclusividad establece que una organización debe aceptar su
responsabilidad sobre todos aquellos aspectos en los que genere un impacto y sobre aquellos que
tengan un impacto sobre ella. La inclusividad se refiere a la participación de sus grupos de interés
en el desarrollo y en el logro de una respuesta responsable y de una estrategia orientada hacia la
sostenibilidad y el principio de relevancia consiste en determinar la importancia de un asunto
para la empresa y para sus grupos de interés. El principio de la capacidad de respuesta es el modo
en el cual la empresa responde a los asuntos de los grupos de interés que afectan a su desempeño
en materia de sostenibilidad.
Estos principios se utilizan para orientar el aseguramiento de sostenibilidad de acuerdo con la
AA1000AS (2008) y el compromiso con los grupos de interés de acuerdo con la AA1000SES
(2005), es utilizada para garantizar la transparencia en los procesos de rendición de cuentas, así
como en la evaluación y la difusión de los aspectos éticos y sociales de la gestión empresarial,
incluye métodos, directivas y pautas para la descripción de los procesos e interacciones entre la
planificación, la contabilidad y la auditoría, además de evaluar los aspectos relacionados con la
difusión del compromiso entre los Stakeholders y los distintos niveles de coherencia
organizacional y aunado a lo anterior es altamente compatible con los sistemas de aseguramiento

de la calidad, y complementaria con la metodología de la Global Reporting Initiative (GRI).
Indicadores PLARSE
Estos indicadores alinean los aspectos centrales de los indicadores base junto con ciertos
aspectos específicos que se requerían según el país donde se fuera a utilizar y constituyen una
guía de auto diagnóstico muy completa y útil para empresas, ya que les permite tener una visión
común de su estado de situación antes de dar el salto hacia normas o estándares más globales
como la SGE 21 o la GRI.
ISO 26000
Norma de orientación a los principios de RSE y su integración, fue lanzada en noviembre de
2010 y desarrollada por un grupo multidisciplinario liderado por la Asociación Brasileña de
Normas Técnicas (ABNT) de Brasil y el Instituto Sueco de Normas (SIS).
Sus principales objetivos son: Desarrollar un consenso internacional sobre qué significa la
responsabilidad social y qué asuntos de la RSE tienen que abordar las organizaciones,
proporcionar orientación sobre la puesta en práctica de los principios mediante acciones
efectivas, así como perfeccionar y divulgar información sobre mejores prácticas.
También aporta orientación sobre los principios de la RSE y la participación con los grupos
de interés y sobre los asuntos principales de la responsabilidad social, como son la gobernanza
organizativa, los derechos humanos, las prácticas laborales, el medio ambiente, las prácticas de
operación justa, los intereses de los consumidores, la participación y el desarrollo de la
comunidad.
De igual manera orienta sobre la puesta en práctica de la responsabilidad social en una
empresa, explicando cómo integrar la RSC en todo el ámbito de la empresa, cómo revisar el
progreso y cómo mejorar los resultados del mismo.
SA 8000
Norma desarrollada en 1997 por Social Accountability International (SAI) con el objetivo de
ofrecer una norma basada en acuerdos internacionales, para lo cual SA 8000 se encuentra
apoyada en las convenciones de la Organización Internacional de Trabajo y en los acuerdos de las
Naciones Unidas.
Se orienta hacia los impactos sociales de la empresa, ocupándose principalmente del trabajo
infantil, el trabajo forzoso y obligatorio, la seguridad y la salud en el trabajo, los derechos de
sindicación y de negociación colectiva, la discriminación, las medidas disciplinarias, el horario de

trabajo, la remuneración y los sistemas de gestión, estableciendo criterios específicos para cada
asunto y definiendo claramente todos los conceptos que utiliza.
RSE COOP
Es una de las herramienta digitales existentes en la actualidad para la implantación, diagnostico y
medición RSC, esta fue puesta en marcha en Cataluña en el año 2007 por La Confederación de
Cooperativas de Cataluña, junto con el Instituto Para la Promoción y La Formation Cooperatives
(IPFC) de la Generalitat de Catalunya, el Ayuntamiento de Barcelona, el Institute Catalí de la
Dona (ICD) de la Generalitat de Catalunya, la Confederación Empresarial Española de la
Economía Social (CEPES) y las seis Federaciones de Cooperativas de Cataluña.
RSC2
Juan Arena, presidente de Seres, a través de
http://comunicarseweb.com.ar/?page=ampliada&id=8356 informa sobre las herramientas de
medición del valor de la RSC en las organizaciones, tal como la Rsc2, la cual está destinada a
aportar a los gestores de las compañías una herramienta de gestión homologable en el contexto
empresarial que facilite el entendimiento y la integración de la RSC en los planteamientos
estratégicos de las empresas. Sobre la cual dice que es una herramienta para la reflexión, gestión
interna y comunicación de los proyectos de RSC que a resulta una herramienta muy abierta para
alimentar los indicadores de RSC, y que finalmente ayudará a los directivos a entender que la
RSC no solo le reporta beneficios a la sociedad sino también a la propia empresa.
La aplicación de rsc2 permite la utilización de un lenguaje y unos criterios de evaluación
comunes para distintos sectores, tamaños y tipos de proyectos.
Mc2 Modelo MC2 (Medición, control y creación de valor)

Tapia (2008) a través de
http://responsabilidadsocialempresarial.bligoo.com/content/view/205621/como-medir la-
responsabilidad-social-empresarial.html Explica esta fórmula para medir la RSC planteada por
los profesores Mario Morales y Christian Cancino la cual cuantifica si las empresas están siendo
responsables no sólo con sus accionistas, sino que también con sus trabajadores, proveedores,
clientes, con la sociedad en general. Este modelo se sustenta en cuatro factores, construidos en
forma de una pirámide. La base de ésta es la responsabilidad institucional, que implica para las
empresas cumplir con las leyes y las creencias implícitas en la sociedad. En el segundo piso se
encuentra el realizar una gestión responsable del negocio, que incluye innovación para crear
riqueza y transparencia de información, en el tercero se trata de efectuar filantropía estratégica, es
decir, impulsar acciones coherentes con resguardar la marcha del negocio y en la punta de la
pirámide se encuentra la Filantropía general o difusa. En torno a estos ámbitos se fijan objetivos
que se pueden cuantificar.
3.4. Certificación
La certificación es el proceso, y resultado, por el que una agencia independiente garantiza que la
empresa está sujeta a la norma o estándar. En el caso de la RSC, la certificación se denomina
social screening o social rating.
Estas certificaciones tienen dos objetivos: formalizar y garantizar las practicas en esta
materia ante los grupos de interés por lo que son emitidas y supervisadas por un tercero
independiente a la empresa.
Las normas internacionales que tienen un proceso completo de certificación que aseguran el
cumplimiento de la responsabilidad social corporativa son la ISO 14000, en materia de medio
ambiente y la SAI 8000 en relaciones laborales.
Agencias independientes de certificación.

Capdeville (2006), dijo que estas agencias son agrupaciones de expertos independientes o
agencias de social rating que se encargan de contrastar la información facilitada por la empresa y
la ofrecen en índices éticos lo cual le ofrece a las empresas calificadas beneficios financieros,
técnicos, internos y externos, los cuales describió como:
• Beneficio financiero: Entrar en un universo de inversión sostenible lo que significa fortalecer
su posición bursátil con inversores de largo plazo.
• Beneficio técnico: Los documentos proporcionados por ciertas las agencias de rating,
permiten a la empresa elaborar su propia política de RSE en base a criterios internacionales y
reconocidos por inversores.
• Beneficio interno: Las notaciones dadas por las agencias de rating, permiten a una empresa
comparar su impacto social, medioambiental y su gobierno corporativo con el resto de los
competidores de su sector.
• Beneficio externo: Estos resultados pueden ser comunicados por las empresas y ser usados
para fortalecer su reputación corporativa.
A continuación (Tabla 3.2) se citan algunas agencias internacionales de Rating en materia de
RSC:
Tabla 3.2. Agencias internacionales de Rating RSC
Nombre
Ethical Investment Research Service, www.eiris.orgRU.
Sustainable Investment Research International Group
www.sirigroup.org
Sustainable Asset Managemente, CH
www.sam-group.com
Innovest Group, US.
www.innovestgroup.com
Calvert Group, US.
www.calvert.com
KLD Research & Analitics, US.
www.kld.com
SIRI COMPANY. Red de consultoras que agrupa 11 agencias de rating
INNOVEST STRATEGIC VALUE ADVISORS. Consultora canadiense
OEKOM RESEARCH. Consultora alemana
VIGEO. Consultora francesa
EIRIS. Fundación británica.
E-CAPITAL PARTNER. Consultora italiana
SAM RESEARCH. Departamento integrado a la gestora SAM de Suiza.
4. RELACIÓN DE COMPETITIVIDAD Y LA MEDICIÓN DE LA RESPONSABILIDAD

SOCIAL CORPORATIVA
La empresas en la búsqueda de la competitividad, trata de situarse a la vanguardia en todos los
planos posibles, incluyendo el ético y de responsabilidad social, el cual es hoy un hoy un factor
de competitividad en todo tipo de organizaciones
Un elemento inherente a las prácticas empresariales es conducirse con practicas socialmente
responsables ya que estas funcionan como estrategias de competitividad, toda vez que coadyuvan
a ser percibidos positivamente por mercados nicho, y, por tanto, mejorar su imagen y aumentar su
participación de mercado.
Un gran número de empresas ha reconocido los beneficios básicos de incorporar prácticas y

políticas de responsabilidad social empresarial. Sus experiencias han sido respaldadas por una
serie de estudios empíricos que demuestran que la responsabilidad social a nivel de las empresas
tiene impactos positivos sobre su competitividad y los valores empresariales, medidos en varias
formas.
La Responsabilidad social empresarial ayuda a ser más competitivo y obtener resultados
positivos, en la faceta económica, así como en aspectos importantes para la permanencia de la
empresa en el mercado y el éxito a largo plazo como son:
o La confianza del mercado,
o La reputación,
o La fidelidad y
o Una imagen positiva frente a la sociedad.
Y bien, ¿Porque es importante medir la gestión de la responsabilidad social y qué relación
tiene con la competitividad? Porque de acuerdo a diversos estudios realizados entre ellos el
llevado a cabo por IDC, Global Corporate Citizens - the state of corporate social responsibility
(Ciudadanos corporativos globales, Estado de responsabilidad social corporativa), indican que
los datos precisos y fiables de RSC se están convirtiendo en un elemento de competitividad cada
vez más importante para todas las empresas internacionales, estudio que apunta de forma clara a
un interés creciente en las soluciones de seguimiento de la RSC como una parte natural e
integrada del sistema general de planificación de los recursos institucionales
5. EMPRESAS INSTALADAS EN EL ESTADO DE QUERETARO

Se aplica una encuesta en diversas empresas instaladas en el Estado de Querétaro a efecto de
conocer si son socialmente responsables y si miden los resultados de gestionar la RSC al interior
de la empresa y de ser así, a través de que herramientas realizan tal medición. Empresas
internacionales de diversos giros, amablemente, a través de su directivos de diversos niveles,
proporcionaron información valiosa para efectos del presente trabajo, entre ellas algunas de
origen canadiense, japonés y de Estados Unidos de Norteamérica, las cuales tienen más de 30
años instaladas en el Estado y que exportan a diversos países de Latinoamérica y Estados Unidos
al igual que sus productos son ampliamente consumidos en el propio territorio mexicano.
Todas presentan un amplio sentido de responsabilidad social al igual que de una alta
preocupación por brindar a los clientes, la misma calidad en equipo nacional y de importación, de
esta forma, cuidan cada aspecto fundamental para garantizar que cada una de las piezas,
dispositivos y procesos empleados en la fabricación de los equipos, cumpla con los estándares de
calidad y de eficiencia conforme a las normas de calidad establecidas.
5.1. Resultados obtenidos

Las empresas encuestadas son socialmente responsable en diversas dimensiones aunque
únicamente presentan evidencias en los casos en que estas son obligatorias, como en materia
ambiental, (ISO14000) y cuentan con el reconocimiento de la Procuraduría Federal de Protección
al Ambiente (PROFEPA) como industrias ambientalmente responsables así como con códigos de
conducta ambiental.
Cabe mencionar que estas empresas manifiestan su responsabilidad social en los parámetros
y normativas de su gobierno corporativo, y se pudo observar que las cumplen a cabalidad como
parte de su incesante compromiso de brindar crecimiento y desarrollo equitativo para la sociedad
en general, garantizando su sustentabilidad y en una clara decisión de la dirección general por
promover entre sus clientes, empleados y accionistas, un ánimo de certidumbre sobre todas sus
actividades de comercialización y sociales que las empresa lleva a cabo de manera responsable y
comprometida.
Así mismo dentro de la declaración de sus misiones y visiones se encuentran establecidas la
búsqueda de mejorar la calidad de vida de la sociedad en general a través del mejoramiento
continuo de sus productos y servicios, lo cual también se pone de manifiestos en sus políticas y
principios rectores, en los cuales podemos dar cuenta de cómo a través de ellos se manifiesta la
responsabilidad social de la organización en diversos ámbitos.
• Confianza: Establecen vínculos con todos los accionistas sobre la base de una mutua y fuerte
confianza y respeto,
• Tecnología: Promueven la investigación y el desarrollo e impulsar la innovación tecnológica,
• Calidad: Proveen productos y servicios con calidad,
• Ciudadanía: Contribuyen al desarrollo de las comunidades y la sociedad,
• Ética: Cumplen con los estándares éticos en cualquier propósito,
• Medio ambiente: Respetan la naturaleza y se esfuerzan por proteger y mejorar el medio

ambiente, Crecimiento: Aseguran ganancias justas para construir los cimientos del
crecimiento a futuro.
• Capital Humano: Promueven el crecimiento y desarrollo de su capital humano, a través del
mejoramiento de las condiciones de vida de sus empleados y colaboradores, atendiendo a los
principios y normas mundiales y del país.
• Normas gubernamentales: Cumplimiento a cabalidad de las disposiciones gubernamentales
reguladoras en materia ambiental, laboral, de salud, financieras y demás establecidas.
A efecto de demostrar que las empresas observadas son socialmente responsables se realiza
la tabla 5.1 en donde se puede observar como algunos de los principios rectores de estas empresas
son apegados a los principios establecidos en el pacto mundial, hecho que también se observó en
las encuestas aplicadas con los ejecutivos de las mismas en donde dejaban en claro que
comparten la convicción de que las prácticas empresariales basadas en principios universales
contribuyen a la construcción de un mercado global más estable, equitativo e incluyente que
fomentan sociedades más prosperas.
Tabla 5.1. Comparativo de principios establecidos en el pacto mundial y principios rectores
de empresas observadas
PRINCIPIOS UNIVERSALMENTE PRINCIPIOS RECTORES DE EMPRESAS
ACEPTADOS DEL PACTO MUNDIAL OBSERVADAS
(GLOBAL COMPACT)
Derechos 1. Las empresas deben apoyar y Capital Humano: Promueven el crecimiento y
humanos respetar la protección de los derechos desarrollo de su capital humano, a través del
humanos fundamentales reconocidos mejoramiento de las condiciones de vida de sus
universalmente, dentro del ámbito de empleados y colaboradores, atendiendo a los
influencia, principios y normas mundiales y del país.
2. Las empresas deben asegurarse de Ética: Cumplen con los estándares éticos en
no ser cómplices de la vulneración de los cualquier propósito,
derechos humanos. Normas gubernamentales: Cumplimiento a
cabalidad de las disposiciones gubernamentales
reguladoras en materia ambiental, laboral, de
salud, financieras y demás establecidas.
Normas laborales 3. Las empresas deben apoyar la Capital Humano: Promueven el crecimiento y
libertad de asociación y el reconocimiento desarrollo de su capital humano, a través del
efectivo del derecho a la negociación mejoramiento de las condiciones de vida de sus
colectiva; empleados y colaboradores, atendiendo a los
4. Las empresas deben apoyar la principios y normas mundiales y del país.
eliminación de toda forma de trabajo Ética: Cumplen con los estándares éticos en
forzoso o realizado bajo coacción; cualquier propósito,
5. Las empresas deben apoyar la Normas gubernamentales: Cumplimiento a
erradicación del trabajo infantil y cabalidad de las disposiciones gubernamentales
6. Las empresas deben apoyar la reguladoras en materia ambiental, laboral, de
abolición de las prácticas de salud, financieras y demás establecidas.
discriminación en el empleo y ocupación.

Medio ambiente 7. Las empresas deberán mantener Medio ambiente: Respetan la naturaleza y se
un enfoque preventivo que favorezca el esfuerzan por proteger y mejorar el medio
medio ambiente, ambiente,
8. Las empresas deben fomentar las Tecnología: Promueven la investigación y el
iniciativas que promuevan una mayor desarrollo e impulsar la innovación tecnológica,
responsabilidad ambiental, Ética: Cumplen con los estándares éticos en
9. Las empresas deben favorecer el cualquier propósito,
desarrollo y la difusión de las tecnologías Normas gubernamentales: Cumplimiento a
respetuosas con el medio ambiente. cabalidad de las disposiciones gubernamentales
reguladoras en materia ambiental, laboral, de
salud, financieras y demás establecidas.
Lucha contra la 10. Las empresas deben trabajar en Confianza: Establecen vínculos con todos los
corrupción contra de la corrupción en todas sus accionistas sobre la base de una mutua y fuerte
formas, incluidas la extorsión y el soborno. confianza y respeto,
Ética: Cumplen con los estándares éticos en
cualquier propósito.
Nota importante
Es conveniente hacer notar que, como se pone de manifiesto en documentos escritos sobre
responsabilidad social corporativa, uno de los objetivos principales de las organizaciones que
irrumpen en la búsqueda de certificados, reconocimientos o distintivos de ESR, es el tener un
prestigio favorable que le genere un valor agregado, y por las razones expuestas las
organizaciones encuestadas ya cuentan con un prestigio grandemente favorable el cual siempre
ha sido uno de sus valores sobresalientes, mismo que no pueden arriesgar incurriendo en
actividades no socialmente responsables, por lo que aunque en la mayoría de los casos, no
cuenten con un programa gestión ni de medición de la responsabilidad social, ni ostenten un
certificado sobre el mismo rubro por no ser obligatorio, son empresas socialmente responsables.
Recomendaciones
Por lo observado al interior de las organizaciones y su observancia en sus acciones socialmente
responsables, se recomienda a estas organizaciones, invertir recursos en el desarrollo e
implementación de un programa de gestión de responsabilidad social al interior de la misma y
aplicar metodologías que le permitan hacer tangible y medible la implementación de la
Responsabilidad Social Corporativa. Y porque no, elaborar los informes correspondientes
dirigidos a sus grupos de interés que describa los avances logrados por la empresa en la
implementación del programa implementado.
6. CONCLUSIONES
Resulta interesante el conocer que existe amplia información sobre las acciones de
Responsabilidad Social Corporativa que puede emprender una empresa a efecto de buscar los
beneficios que esto conlleva principalmente los económicos y de reputación; que existen normas
establecidas que, si bien no son obligatorias aun en territorio Mexicano, excepto las relativas al
cuidado del medio ambiente, y que estas representan guías importantes para la gestión y medición
de la Responsabilidad Social Corporativa en las empresas y; que a pesar de lo antes citado, las
organizaciones no muestran interés en participar en las acciones de medición y reporte de
acciones socialmente responsables de manera voluntaria, salvo en el caso en que estas resulten
obligatorias.
No obstante las empresas analizadas observan una responsabilidad social mas allá de la
determinada por su relación con los accionistas, y la medioambiental, también son responsables
ante las entidades de gobierno, clientes, colaboradores, su personal y proveedores. Es decir, con
sus stakeholders, todos los agentes con los que trabaja o para los que trabaja y entrega productos
y servicios, incluido el medio ambiente con el que interacciona.
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http://www.usc.es/cpca/WebReacciona/ficheros/rsc/Que%20es/Documentos/rsc_docu8.pdf
La innovación tecnológica y su relevancia en la… 122
MODELO DE GESTIÓN DE LOS EMPRESARIOS PYMES DE LA

INDUSTRIA MANUFACTURERA DE LA CIUDAD DE QUERÉTARO EN
UN MUNDO COMPETITIVO.
Dra. Graciela Ayala Jiménez1

M. A. Guillermina Velázquez García2
RESUMEN
El proyecto de investigación aborda la caracterización de la orientación emprendedora de los
directivos de la empresa micro, pequeña y mediana en el estado de Querétaro, de acuerdo a
características personales del empresario y organizacionales. Los resultados preliminares arrojan
que la innovación depende del grado de educación del empresario, del tamaño de la organización
y de la proactividad de la empresa.
Se recopilaron 294 cuestionarios aplicados a micro, pequeñas y medianas empresas
manufactureras del estado Querétaro, la información fue levantada en el 2009. La recolección de
datos se realizó a través de eventos en los que los empresarios participan (CANACINTRA,
USEM, COPARMEX, AMIQRO, etc.) o bien en reuniones donde son citados por el gobierno
estatal.
El cuestionario aplicado fue el desarrollado por Covin y Slevin (1989); pero fue validado por
Kreiser, Marino y Weber (2002) donde se propone que las mediciones de innovación, toma de
riesgos y proactividad pueden ser medidos independientemente. Por su parte Knight (1997)
encontró una confiabilidad de más del 0.70 para las tres variables.
Palabras clave: orientación emprendedora, innovación y toma de riesgos.
1.- INTRODUCCIÓN
El enfoque de Schumpeter para el desarrollo en donde la dinámica emprendedora es la clave de la
innovación y el desarrollo, ve al empresario que emprende como un individuo que combina
factores de producción, desarrolla nuevos mercados y diseña nueva tecnología (Schumpeter
1934). Sin embargo, el fenómeno emprendedor tiene diversas vertientes que deberán ser
explicadas en el contexto de cada país con el objetivo de favorecer este fenómeno
1
Doctora y profesora investigadora de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de
Querétaro.
2
Profesora investigadora de la Universidad Autónoma de Querétaro
Para abatir el desempleo e incrementar el desarrollo, cada país se ha preocupado por

promover la creación de pequeñas empresas. Estudios realizados por la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 1997) con relación a éste fenómeno en países
como Canadá, Estados Unidos, Japón, Gran Bretaña entre otros; mostraron que entre la creación
y la pérdida de empleo en las pequeñas empresas se favorece al primero dependiendo de las
condiciones generales de cada país. La creación de empresas o de nuevos negocios aún en
empresas grandes (entrepreneurship en inglés), es un fenómeno que ha llamado la atención de
académicos, gobiernos y empresarios dado el impacto que éste tipo de alternativas económicas
puede tener en el desarrollo tecnológico, social y económico de un país
2.- MARCO TEORICO

El fenómeno emprendedor y la inversión extranjera directa son las fuerzas más importantes que
cambian la economía de los países a través de la generación de empleo (OCDE, 2006). Las
empresas que tienen entre diez y 500 empleados se conocen como pequeñas y medianas empresas
(Pymes) en México o en general pequeñas empresas en Canadá o Estados Unidos; pero la
relación del fenómeno emprendedor y sus resultados en término de contribución a la economía no
ha sido del todo bien entendida pues es una situación compleja donde interactúan los siguientes
factores:
a) Contexto económico, social y político. Son las condiciones económicas de cada país de
acuerdo a la certeza o incertidumbre que el emprendedor tiene para arriesgar su patrimonio al
aventurarse en la creación de una empresa ya sea de manufactura, comercial o de servicios. En
algunos países si la economía de un país entra en recesión, las personas recurren a la creación de
nuevos negocios como una solución al desempleo o a salarios que no cubren sus necesidades.
Éste ha sido el caso de países como México, Yugoslavia, India, Venezuela, Perú, etc., de acuerdo
al proyecto Monitor Global Emprendedor (GEM). Éste organismo civil se encarga del monitoreo
sistemático de la actividad emprendedora en el mundo (Bosma et al. 2007).
b) Marco normativo nacional. Son los reglamentos que se deben de seguir para abrir y operar
una nueva empresa. De acuerdo al reporte del Banco Mundial (2008), la creación de una empresa
en México toma 27 días mientras que en países como Canadá el tiempo es de tres días y en
Estados Unidos es de seis. De acuerdo al reporte, el índice de facilidad para hacer negocios que
implica también los trámites administrativos, los países que ocupan los primeros lugares en
facilidad son: Singapur, Nueva Zelanda, Estados Unidos y Hong Kong (China), Canadá ocupa el
séptimo lugar mientras que México ocupa el 44 de 178 países.
c) Condiciones para el desarrollo de pequeñas empresas. En este rubro se pueden incluir los
programas de apoyo o financiamiento para éste tipo de organizaciones, las facilidades de
asesoría, capacitación, etc. En Estados Unidos el gobierno provee de orientación a través de la
Administración de Pequeños Negocios (Small Business Administration), en Canadá a través de la
agencia gubernamental Negocios Canadá (Canada Business) y en México a través de contacto
Pyme de la Secretaría de Economía.
d) Tipo y número de firmas establecidas. El número de negocios existentes en un país o
región alentará o frenará las iniciativas de creación de nuevos negocios, la experiencia regional
también actuará como un elemento para el desarrollo de pequeñas empresas. Las cadenas
productivas que integren desde grandes empresas hasta pequeñas, pueden actuar como
catalizadores en el desarrollo de un sector económico. Éste es el caso del sector de autopartes en
México, los textiles y la industria de la moda en Italia y la industria minera en Canadá, por citar
algunos ejemplos.
e) Tipo y número de pequeñas empresas. Las pequeñas empresas establecidas también
juegan un papel importante como posibles competidores de los desarrollos potenciales de nuevas
empresas; esto consiste la competencia interna. Las barreras de entrada y el tamaño del mercado
deben de ser tomados en consideración al emprender una nueva iniciativa de negocio.
Aunque la actividad de orientación hacia emprender puede ser observada en todos los
ámbitos de actividad organizacional, existen estudios específicos de este fenómeno en
empresarios (Mintzberg 1973, Miller y Friesen 1982, Lumpkin y Dess 1996, Covin y Slevin
1989). Estos estudios nos indican la tendencia hacia la toma de riesgos, la innovación y la
proactividad, estos factores muestran las principales actividades que un empresario debe de
considerar para considerarse emprendedor (Kreiser et al. 2002). En la siguiente tabla 1 se
muestran los estudios realizados para identificar esta actividad.
Tabla 1. Propuestas para las dimensiones de orientación emprendedora
Autores Dimensión Conclusión del Estudio

McClelland (1960) Toma de riesgos Los emprendedores tienen una alta

necesidad de logro y un deseo moderado en
la toma de riesgos
Brockhaus (1980) Toma de riesgos Demuestra empíricamente que los

emprendedores toman riesgos moderados
Begley y Boyd (1887) Toma de riesgos La toma de riesgo tiene una relación
curvilínea con el desempeño de la
organización
Palich y Bagby (1996) Toma de riesgos El emprendedor clasifica las situaciones de

negocios con menos riesgo que el que no es
emprendedor
Schumpeter (1934) Innovación La creación y desarrollo de nuevos

productos y procesos es el fundamento de
las organizaciones que emprenden
Jennings and Young Innovación Las organizaciones que emprenden están

(1990) más dispuestas a desarrollar productos
innovadores
Zahara (1993) Innovación El entorno externo y la estrategia

competitiva son importantes en la
innovación de nuevos productos
Zahara y Covin (1993) Innovación La estrategia organizacional modera la

relación entre la innovación y el desempeño
organizacional
Covin y Miles (1999) Innovación La innovación es la base del fenómeno de

emprendimiento en la organización
Liberman y Pro actividad Las empresas proactivas pueden utilizar la

Montgomery (1988) ventaja del primer movimiento para ganar
competitividad sobre otras organizaciones
Stevenson y Jarillo Pro actividad El emprendimiento en la organización

(1990) promueve de oportunidades favorables a la
empresa
Lumpkin y Dess (2001) Pro actividad La proactividad es una oportunidad de

buscar perspectivas donde las
organizaciones interactúan agresivamente
con su entorno
Fuente: Elaboración propia
Tomado de Kreiser, Marino y Weaver (2002). Assessing the psychometric properties of the
entrepreneurial orientation scale. Entrepreneurship: Theory and Practice. Summer, pag. 71-94.
Desde un punto de vista de las atribuciones personales del emprendedor, Rauch y Frese
(2007) han definido a necesidad de logro, la toma de riesgos, la innovación, la autonomía, el
locus de control y la auto eficiencia como características de los emprendedores; pero dentro de
una organización, la orientación emprendedora entonces puede ser descrita en términos de la
orientación hacia la innovación, las actividades proactivas que realiza el empresario y la
propensión a la toma de riesgos. A continuación definiremos a que se refiere cada una de estas
características:
Innovación. La innovación para la emprendimiento puede ser definida como el deseo de
promover la creatividad y la experimentación en la introducción de nuevos productos y servicios;
la novedad el liderazgo tecnológico y la inversión en investigación y desarrollo de nuevos
productos (Lumpkin y Dess, 2001). En el reconocimiento de la importancia de la innovación
Jennings y Young (1990), definieron el emprendimiento corporativo como el proceso de
desarrollo de nuevos producto o nuevos mercados; por tanto, una empresa emprendedora es
aquella que desarrolla nuevos productos y nuevos mercados (Zahra, 1993).
Toma de riesgos. En el contexto de la organización, la incertidumbre es un elemento que está
presente y es a través de la toma de riesgos que el emprendedor enfrenta la incertidumbre, ya que
en general cualquier toma de decisiones implica riesgo. Sin embargo, el nivel de riesgo puede ir
desde moderada a alta dependiendo de los factores involucrados en la decisión y los recursos
comprometidos. El emprendimiento, implica la toma de riesgos (McClelland, 1960). El
emprendedor tiende a ver las situaciones del entorno cómo más favorablemente que un
administrador que no es emprendedor (Busentiz, 1999). Es por tanto la toma de riesgos una
característica del perfil del emprendedor ya que sin este factor no podrá darse la innovación.
Proactividad. La actividad proactiva de un emprendedor puede ser descrita como el
comportamiento agresivo hacia los rivales de la firma y la búsqueda de oportunidades favorables
a la organización (Knight 1977, Lumpkin y Dess, 2001). Éste concepto se relaciona con el que
lleva la delantera o da el primer paso entre las empresas del mismo giro; puede ser un
comportamiento agresivo en términos de desarrollo de nuevos productos, campañas publicitarias,
desarrollos tecnológicos, incursión en nuevos mercados, etc. En general, se puede definir como
la formalización de comportamientos que lleven hacia la búsqueda de oportunidades favorables
para la empresa (Stevenson y Jarillo, 1990).
La orientación emprendedora combina el proceso estratégico con la innovación la
proactividad y la toma de riesgos y la base para las decisiones y acciones (Lumpkin y Dess,
1996). De esta manera, la actividad emprendedora no se asocia únicamente con la formación de
nuevas empresas, sino que también con la acción de emprender algo nuevo. Es un proceso que
frecuentemente lleva a la formación de nuevas empresas, pero también incluye la innovación y el
comportamiento emprendedor dentro de las organizaciones (Cromie 2000). Los emprendedores
son importantes para el desarrollo de la organización ya que proveen de una visión y la
imaginación necesaria para la expansión oportuna y a largo plazo se espera que afecte
positivamente en la competitividad
3.- METODOLOGIA
3.1.Hipótesis:
H1: La innovación organizacional está relacionada con la proactividad, la toma de riesgos,
las características personales del directivo y el tamaño de la organización.
H2: Existen diferencias significativas en la orientación emprendedora de la organización
debido a los rasgos personales del directivo.
3.2.Método de Investigación
Se recopilaron 294 cuestionarios aplicados a micro, pequeñas y medianas empresas
manufactureras y de servicio del estado Querétaro, la información fue levantada en el 2009. La
recolección de datos se realizó a través de eventos en los que los empresarios participan
(CANACINTRA, USEM, COPARMEX, AMIQRO, etc.) o bien en reuniones donde son citados
por el gobierno estatal.
El cuestionario aplicado fue el desarrollado por Covin y Slevin (1989); pero fue validado por
Kreiser, Marino y Weber (2002) donde se propone que las mediciones de innovación, toma de
riesgos y proactividad pueden ser medidos independientemente. Por su parte Knight (1997)
encontró una confiabilidad de más del 0.70 para las tres variables.
De los 294 cuestionarios, 55 % eran los dueños de la empresa y el 45% restante los
encargados (gerentes, administradores o algún otro puesto semejante). En cuanto al género de los
entrevistados 32% fueron mujeres y el 68% hombres. Los rangos de edades fueron divididos en
tres: jóvenes (menos de 35 años), maduros (entre 35 y 50 años) y con experiencia (más de 50
años); los porcentajes correspondientes fueron 64%, 29% y 7%. En cuanto a la escolaridad, 17%
cuenta con estudios de posgrado, 64% con licenciatura, 14% con nivel de bachillerato o técnico
superior y el 5% restante con nivel de educación básica. El tamaño de la empresa fue medido en
cuatro escalas de acuerdo al número de empleados: micro (menos de diez), pequeña (entre diez y
50), mediana (entre 50 y 250) y grande (superior a 250); los porcentajes respectivos fueron 21%,
29%, 33% y 4%. En este caso se tomaron todos los datos para la realización del estudio no
obstante se buscaba únicamente incluir a los empresarios de pequeñas organizaciones.
4. RESULTADOS
4.1.Análisis de Resultados
Primeramente se realizó un estudio correlacionar bivariado para identificar las posibles relaciones
del modelo como se muestra en la tabla 2.
Tabla 2. Correlaciones bivariadas del modelo
Como se puede observar, existe una fuerte relación entre la variable de innovación y el resto
de las variables con excepción del género del administrador. Por lo tanto, para probar la hipótesis
uno se realizó un análisis de regresión lineal mediante el método por pasos donde el mejor
modelo predictivo de la variable innovación está relacionado con la proactividad de la
organización, el número de empleados y la escolaridad del administrador o dueño del negocio. En
la siguiente tabla se detalla el análisis.
Tabla 3. Modelo de regresión lineal para la innovación organizacional
Coeficientes
Variable estandarizados de t Significancia
β
0.413 1.26 0.207
Constante
0.401 7.78 0.000
Proactividad
0.292 4.67 0.000
No. de
empleados
0.150 2.11 0.028
Escolaridad
F=29.9 R=0.427 R2=0.247
Como se puede apreciar en la tabla, los mejores predictores de la innovación organizacional

es la proactividad, el número de empleados y la escolaridad del administrador o dueño con lo cual
la hipótesis uno se comprueba parcialmente ya que quedaron excluidas las variables de toma de
riesgos, el puesto del directivo, su género y su edad. Esto implica que la actividad innovadora
organizacional no depende de si el directivo es dueño o no del negocio, ni de su género ni de su
edad sino más bien de la proactividad que desempeñe dentro de la organización así como de su
escolaridad y del tamaño de la misma
Para probar la hipótesis dos, se realizó una prueba t para identificar diferencias significativas
de los valores de innovación, toma de riesgos y proactividad en cuanto a la posición del
administrador de la empresa (dueño o responsable). Para las tres variables se encontraron
diferencias significativas como se muestra a continuación.
Variable µ1 = propietario
µ2 = t Significancia
administrador
Innovación µ1 = 2.75 0.007
µ2 = 3.05 2.7
Proactividad µ1 = 2.97 0.070
µ2 = 3.18 1.81
Toma de µ1 = 2.09 0.034
riesgos µ2 = 3.16 2.13
Como se puede observar la innovación, proactividad y toma de riesgos es ligeramente menor

que la del administrador o encargado. En este caso, habría que identificar en un estudio posterior
por qué se presenta éste fenómeno. Por otra parte, el análisis de prueba t mostró que no existen
diferencias significativas en cuanto a la orientación emprendedora de hombres y mujeres. Un
análisis de ANOVA mostró que no existen diferencias significativas en cuanto a la edad y las tres
dimensiones de la orientación emprendedora. De igual manera no se encontraron diferencias
significativas entre las tres dimensiones de la orientación emprendedora y la escolaridad del
directivo de la organización y únicamente se identificó diferencia en el parámetro de innovación
(F= 3.77, α =0.005) confirmando lo que se presenta en el modelo de la hipótesis uno. De esta
manera las variables que influye en cuanto a las características del directivo y la orientación
emprendedora es la posición que ocupa dentro de la organización y específicamente en el caso de
la innovación es la escolaridad del directivo, con lo que la hipótesis dos es parcialmente
verdadera.
5. CONCLUSIONES
El fenómeno emprendedor es uno de los detonadores de empleo en el mundo. México, necesita

empleos para que el desarrollo económico alcance a todos los niveles de la sociedad. De acuerdo
con Covin y Slevin (1989) este fenómeno puede ser representado a través de 3 variables: la
innovación, la toma de riesgos y la proactividad de la empresa.
Este estudio pretende identificar los rasgos emprendedores de los empresarios mexicanos
pues existen estudios que correlacionan esta variable con el desempeño organizacional. Uno de
los factores que es importante es el grado de innovación que los empresarios realizan en sus
organizaciones, pues implica la búsqueda de mejores soluciones a las problemáticas, búsqueda de
nuevos mercados o bien incursionar en el desarrollo de nuevos productos. Como se demostró, la
innovación está determinada por la proactividad de la organización, el tamaño de la misma y el
nivel de educación del directivo de la organización.
El tamaño de la organización incremente la innovación posiblemente por la necesidad de
reaccionar ante los competidores externos e incursionar en nuevos mercados. También se
confirmó que a mayor escolaridad del empresario (posgrado o licenciatura) este buscará mejores
niveles de innovación dentro de la organización.
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ESTRATEGIAS SOCIALMENTGE RESPONSABLES PARA LA

COMPETITIVIDAD EN UN GRUPO EMPRESARIAL
Dra. Graciela Lara Gómez3
Dra. Minerva Candelaria Maldonado Alcudia4
Dr. Jesús Hurtado Maldonado5
RESUMEN
Partiendo del criterio teórico a la ciudadanía corporativa y a la estrategia, se buscó establecer
cuáles son las estrategias y acciones socialmente responsables que se despliegan en un Grupo
Empresarial, para el cumplimiento de las dimensiones y principios del Pacto Mundial. Para tal
efecto, se empleó el método cualitativo a través de la estrategia de estudio de caso, seleccionando
un grupo empresarial mexicano con reconocimiento en el fomento de los derechos humanos,
normas laborales, medioambiente y prácticas anticorrupción, que integran las cuatro dimensiones
del Pacto Mundial promovidas por la Organización de las Naciones Unidas. Para el Grupo
empresarial la expresión de responsabilidad se encuentra en toda la estructura empresarial, que
inicia en la Dirección y pasa por todos los niveles del organigrama, está fundamentada en una
clara visión social y enfoque de negocios, sustentados en valores y una ciudadanía corporativa
más influyente a nivel global, en los ámbitos económico, social y ambiental, pero que además se
encuentra en la cultura cooperativa y en el comportamiento habitual de los socios y sus familias
que se encuentran vinculadas con el Grupo en más de una actividad. Los resultados muestran un
importante avance en el cumplimiento de los preceptos establecidos en el Pacto Mundial,
destacando el avance en el cuidado del medio ambiente, en las normas laborales, particularmente
en la seguridad e higiene, así como en los derechos humanos que son percibidos por el Grupo,
como los beneficios sociales que se otorgan a los socios, los trabajadores y la comunidad en el
área de influencia.
PALABRAS CLAVE: Pacto Mundial, Ciudadanía Corporativa, estrategia, acciones.
3
Doctora y profesora investigadora de la Universidad Autónoma de Querétaro
4
Doctora y profesora investigadora de la Universidad Autónoma de Querétaro
5
Doctor y profesor investigador de la Universidad Autónoma de Querétaro
1. INTRODUCCIÓN
El movimiento de la responsabilidad social empresarial o corporativa, que ha derivado en teorías
como la ciudadanía corporativa, han contribuido a modificar la mentalidad de los que construyen
las estrategias con las que se tomaran las decisiones más relevantes en las empresas; generar
instrumentos que garanticen la actuación que se circunscriba a los ideales que persigue en este
tema, es todavía un reto para todos los sectores empresariales, pues debe modificarse el
pensamiento de que solamente se debe rendir cuentas a los accionistas. En este sentido, diversas
organizaciones han realizado su aportación al debate, destacando el documento emitido por la
Organización de las Naciones Unidas, denominado “Pacto Mundial”, que busca que grandes
compañías se sumen al compromiso con estándares mínimos para un comportamiento
socialmente responsable a través de diez principios en cuatro dimensiones: derechos humanos,
normas laborales, medioambiente y anticorrupción.
Es así, que iniciando con un acercamiento teórico a la ciudadanía corporativa y a la
estrategia, se buscó establecer cuáles son las estrategias y acciones socialmente responsables que
se despliegan en un Grupo Empresarial, para el cumplimiento de las dimensiones y principios del
Pacto Mundial.
Para tal efecto, se empleó el método cualitativo a través de la estrategia de estudio de caso,
seleccionando un grupo empresarial que se hubiera adherido a los preceptos del Pacto Mundial.
Dicho Grupo Empresarial se denomina Cruz Azul, cuenta con oficinas corporativas en el Distrito
Federal y es considerada como la tercera cementera en México, con una participación del 18%
del mercado nacional, ha incrementado su producción en un 100% y generado al mismo tiempo
programas de alto impacto social, beneficiando a 42 comunidades y ofreciendo trabajo a 17,300
personas; su segmento de mercado dedicado a la industria cementera, consta de cuatro plantas
ubicadas en Hidalgo, Oaxaca, Aguascalientes y Puebla.
Con el método y la selección del caso se procedió a la recolección de los datos, que fueron
analizados con base en las dimensiones del pato mundial, identificando que la empresa
contribuye con la sociedad a partir de las actividades centrales que realiza, los programas
sociales, la prevención laboral y el cuidado del medioambiente. Se estableció de responsabilidad
se encuentra en toda la estructura empresarial, que inicia en la Dirección y pasa por todos los
niveles del organigrama, está fundamentada en una clara visión social y enfoque de negocios,
sustentados en valores y una ciudadanía corporativa más influyente a nivel global, en los ámbitos
económico, social y ambiental, que permea en las empresas integrantes, los socios, trabajadores,
grupos de influencia y la comunidad.
La práctica socialmente responsable, se gestiona mediante sus relaciones
económicas, sociales y ambientales, incluyendo su vinculación con los diferentes actores
enlazados con el Grupo Empresarial, particularmente con, los accionistas, empleados, clientes,
socios comerciales, los gobiernos y las comunidades en donde se desarrolla la actividad central;
lo que necesariamente involucra que las empresas sean más competitivas, pues además de
mantener una buena reputación en la sociedad, sus prácticas son reconocidas en el ámbito
nacional e internacional.
Los resultados muestran un importante avance en el cumplimiento de los preceptos
establecidos en el Pacto Mundial, destacando el avance en el cuidado del medio ambiente, en las
normas laborales, particularmente en la seguridad e higiene, así como en los derechos humanos
que son percibidos por el Grupo, como los beneficios sociales que se otorgan a los socios, los
trabajadores y la comunidad en el área de influencia. Las acciones del Grupo Empresarial son
identificadas en un contexto filosófico de principios y valores de la cooperación, donde dichas
prácticas no son un descubrimiento nuevo para las cooperativas, que históricamente han
despegado sus operaciones en beneficio de sus miembros, incluidos los trabajadores, la
comunidad y el entorno en el que operan.
2. CONSIDERACIONES TEÓRICAS SOBRE ESTRATEGIAS SOCIALMENTE

RESPONSABLES
Las decisiones pueden ser triviales o de gran trascendencia, no se refiere a un proceso aleatorio,
racional y calculado. Las decisiones estratégicas son las que se toman en la cumbre de la
organización, moldean las metas de la empresa y delimitan el área donde habrá de operar, así
como los recursos que deberán destinarse a las diversas tareas; la efectividad de la empresa
depende de tales estrategias. Para Montana (2006), es en los altos niveles que se diseña la política
estratégica y las metas que guiarán el destino de la organización, por tanto, son los directivos los
que tienen la visión de los elementos que integran una empresa, pues las decisiones que se tomen
determinarán como la empresa se relacionará con su medio ambiente. Baron (en Ganuza, 2012)
señala que una empresa puede ser considerada como socialmente responsable, no sólo por su
comportamiento, sino además por su motivación. Señala que tales acciones no pueden ser
justificables desde la visión de maximización de beneficios.
En cuanto a la ciudadanía corporativa, puede decirse que es una expresión acuñada en los
años noventa del siglo pasado, originalmente fue utilizado como sinónimo de Responsabilidad
Social Corporativa (RSC). Actualmente, algunos estudiosos del tema señalan que la ciudadanía
corporativa es en realidad una forma diferente de entender el papel de las empresas en la
sociedad. Melé (2008) señala que la RSC es un compromiso de la empresa con la sociedad como
parte externa, la ciudadanía corporativa habla de la empresa como parte de la misma sociedad.
Schwartz y Carroll (2008) opinan que es una tendencia teórica reciente y de una popularidad
creciente en la comunidad empresarial. Consideran que la misma se refiere al proceso de
identificar, analizar y responder por los deberes económicos, sociales y políticos de las empresas
tal como se definen en las leyes, en las políticas públicas, en las expectativas de los agentes
interesados y en los actos voluntarios derivados de los valores y estrategias de la empresa.
El Foro Económico Mundial define la ciudadanía corporativa es definida como: “la
contribución que una empresa hace a la sociedad a través de sus actividades empresariales
centrales, su inversión social y programas filantrópicos y su implicación en políticas públicas.
La manera en que una empresa gestiona sus relaciones económicas económicas, sociales y
ambientales, así como su relación con los diferentes actores, en particular, los accionistas,
empleados, clientes, socios comerciales, los gobiernos y el impacto en las comunidades”
(mencionado en Gardeberg y Fombrun, 2008, p. 329).
Con la adopción de la expresión ciudadanía corporativa, el Foro Económico Mundial
reconoce que existen otros términos análogos (incluida la RSC), que contempla cuatro elementos
fundamentales: el buen gobierno corporativo y la ética, la responsabilidad de las personas, la
responsabilidad en el impacto ambiental y la contribución al desarrollo (World Economic Forum,
2002).
Por décadas las empresas se han involucrado en las comunidades donde operan de diversas
maneras, ya sea haciendo donaciones de diversa índole o con otras actividades, esto puede
interpretarse como una buena ciudadanía corporativa, así Carrol citado por Melé (2008) ser un
buen ciudadano corporativo incluye participar activamente en los actos o programas para
promover el bienestar humano o la buena voluntad y ser un buen ciudadano corporativo global
está relacionado a la responsabilidad filantrópica, que se refleja en las expectativas globales de la

sociedad de que la empresa debe comprometerse en actividades que no están estipuladas por ley.
La ciudadanía corporativa incluye tanto los resultados o lo que las empresas hacen, así como
los procesos mediante los cuales lo logran. En cuanto a sus deficiencias esta lo relativo a sus
múltiples cercanías con la Responsabilidad Social Corporativa; para algunos la Ciudadanía
Corporativa debe tener más identidad, sobre todo a partir de la metáfora ciudadanía. Su
importancia es destacar la importancia de ser buen ciudadano, que naturalmente relaciona las
nociones de cumplir con la ley, proteger el medio ambiente y apoyar a la comunidad,
adicionalmente el vocablo ´ciudadano´ fija la atención en los deberes y derechos de las empresas
con respecto a la sociedad (Schwartz y Carroll, 2008)
Ganuza (2012) apunta que existen dos elementos centrales para determinar si la gestión de la
empresa es socialmente responsables; en primer lugar, la empresa se preocupa no solamente por
los intereses propios de los accionistas sino de los agentes involucrados con las funciones que
despliega la empresa, entre ellos, los trabajadores, los consumidores, proveedores, la sociedad en
general, entre otros. Dichos agentes son reconocidos como stakeholders, que es la palabra que ha
sido ampliamente reconocida. En un segundo término, deben considerarse las acciones
socialmente responsables, las que exigen regulaciones de protección al medio ambiente, los
derechos de los trabajadores, la protección de los consumidores, entre otras adicionales.
En este sentido, Suárez y Lara (2012) señalan que el Estado no es siempre el responsable de
establecer mecanismo de regulación, esto lleva a las empresas a fijar sus propios criterios para
garantizar prácticas equitativas, calidad del producto y condiciones laborales adecuadas,
consideran que es un hecho que la presión de tales grupos puede ser más eficaz para establecer
prácticas responsables. No obstante, si existen mecanismos de regulación claramente
establecidos, las empresas estarán más dispuestas a cumplirlas y actuar de manera responsable.
3. METODOLOGÍA
El trabajo de investigación está basado en una orientación metodológica centrada en la estrategia
cualitativa (Yin, 1984; Creswell, 1998), que requiere un estudio teórico previo para ser
contrastada con los resultados empíricos. Se ha evidenciado que la metodología cualitativa tiene
fortalezas y limitaciones, no obstante, se ha optado por esta orientación, pues a través de ella es
posible recolectar datos relevantes empleando técnicas cualitativas pertinentes para el análisis del
caso seleccionado. Con el enfoque se busca fundamentalmente comprender el proceso dinámico

en que se ve inmerso un Grupo empresarial, cuyas organizaciones integrantes efectúan prácticas
socialmente responsables.
La pregunta de investigación planteada para la investigación fue: ¿Cuáles son las estrategias
y acciones socialmente responsables que se despliegan en el Grupo Empresarial Cruz Azul, para
el cumplimiento de las dimensiones y principios del Pacto Mundial?
Para la recolección de los datos se utilizó la observación directa, participante, así como el
análisis documental; consultando información institucional, analizando videos informativos y
participando en actividades del Grupo cooperativo, tales como conferencias, recorridos por las
plantas productoras de cemento y de otras organizaciones de carácter social que se promueven a
través de la actividad principal, además se sostuvieron charlas con funcionarios del Grupo.
La recopilación teórica confrontada con la realidad empírica, proporcionó suficiente
información, para efectuar el análisis de los datos, lo que dio lugar a la segmentación y
codificación de la información permitiendo dar respuesta a la proposición de investigación
planteada. Para tal efecto, se recurrió a los Principios del Pacto Mundial (2000) que es una
iniciativa de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) para que grandes compañías se
sumen al compromiso con estándares mínimos para un comportamiento socialmente responsable
a través de 10 principios en cuatro dimensiones: derechos humanos, normas laborales,
medioambiente y anticorrupción (Tabla 1).
Tabla 1. Principios del Pacto Mundial
Derechos Humanos Normas Laborales
1. Las empresas deben apoyar y respetar la 1. Las empresas deben respetar la libertad
protección de los derechos humanos de asociación y el reconocimiento
proclamados en el ámbito internacional efectivo del derecho a la negociación
y colectiva;
2. Las empresas deben asegurarse de no 2. Las empresas deben eliminar todas las
ser cómplices en abusos a los derechos formas de trabajo forzoso u obligatorio;
humanos. 3. Las empresas deben abolir de forma
efectiva el trabajo infantil y
4. Las empresas deben eliminar la
discriminación con respecto al empleo y
la ocupación.
Medio Ambiente Lucha contra la corrupción

1. Las empresas deben apoyar los métodos 1. Las empresas deben trabajar contra la
preventivos con respecto a problemas corrupción en todas sus formas,
ambientales; incluyendo la extorsión y el soborno.

2. Las empresas deben adoptar iniciativas
para promover una mayor
responsabilidad ambiental,
3. Las empresas deben fomentar el
desarrollo y la difusión de tecnologías
inofensivas para el medio ambiente.
Fuente: Pacto Mundial (2000).
Dicho planteamiento fue útil para contrastar los principios enunciados en el Pacto Mundial,
con las prácticas de ciudadanía corporativa en el Grupo empresarial, que constituyó el caso de
estudio.
4. EL CASO: GRUPO COOPERATIVO CRUZ AZUL

El objeto de estudio es un grupo empresarial que se exterioriza como socialmente responsable.
Por lo que sin buscar la generalización, en la selección se privilegió a organizaciones que
manifestarán su adhesión a los principios del Pacto Mundial, llevando a cabo prácticas de
ciudadanía corporativa o socialmente responsables.
Es así que fue seleccionado el Grupo Cooperativo Cruz Azul, que se constituyó en 1934 con
192 socios, la Cooperativa Manufacturera de Cemento Pórtland La Cruz Azul, S.C.L. Para 1968
se hacen las gestiones ante la XLIV Legislatura del Estado de Hidalgo, para modificar la
denominación del Antiguo Pueblo de Jasso por el de Ciudad Cooperativa Cruz Azul. Desde 1962,
fecha en que se estructuró el Núcleo Cooperativo Cruz Azul del que dependen más de 5,000
familias. Las empresas vinculadas al grupo llevan a cabo actividades de consumo, producción y
servicios, todas funcionan de manera independiente, cuentan con sus propios órganos de
dirección y están vinculadas entre sí, ya que llevan a cabo actividades alrededor de la producción
de cemento y la ayuda mutua que es considerado como un elemento clave para el desarrollo de
los cooperativistas. El núcleo cooperativo está integrado por diez cooperativas de diversos giros
(Cruz Azul, 2008).
Además de las cooperativas integrantes del núcleo cooperativo, de acuerdo con su página en
internet cuenta con el Grupo Cruz Azul, que fue creado para ofrecer oportunidades de empleo y
desarrollo a los habitantes de la comunidad, en dicho grupo han sido creadas empresas, en ramas
mercantiles no necesariamente vinculadas a la producción de cemento. Los giros de las empresas
del grupos son principalmente de: fabricación de ropa, concreto premezclado, administración de
personal, construcción de hoteles, servicios educativos, comercialización de productos para la
industria de la construcción, y la comercialización de otros bienes de consumo (Cruz Azul, 2008).
Las empresas que constituyen Grupo Cruz Azul y el Núcleo Cooperativo Cruz Azul, se
encuentran integradas a la actividad económica de la Ciudad Cooperativa y varias de ellas se
encuentran ubicadas en otras regiones del territorio nacional. En 2010 el Grupo empresarial, en el
marco del Global Compact o Pacto Mundial, publicó el documento institucional denominado
“Comunicación sobre el Progreso 2010” (Cooperativa Cruz Azul, 2010), que incluyó una nueva
clasificación empresarial, que incluye 26 empresas integradas a tres grandes segmentos:
Cooperativas (Núcleo cooperativo), Empresas sociales y Empresas de Desarrollo horizontal, estas
últimas han sido creadas para dar mayor solidez financiera y fomentar el desarrollo
autosustentable (Tabla 1).
Tabla 1. Empresas del Núcleo y del Grupo Cruz Azul.
Núcleo Cooperativo Cruz Empresas Sociales Grupo Cruz Azul
Azul (Empresas de desarrollo
horizontal)
SOCIEDAD Centro Educativo Cementos y Concretos
COOPERATIVA DE Cruz Azul, A.C. Nacionales CYNA de
PRODUCCIÓN Y “CECA” Aguascalientes, S.A. de
PRESTACIÓN DE C.V.
SERVICIOS
COMUNITARIOS LA
UNIÓN, SCL
Sociedad Cooperativa Club Deportivo Cementos y Concretos
Comunal de Producción y Social y Cultural Nacionales CYNA de
Explotación de Recursos Cruz Azul, A.C. Oriente, S.A. de C.V.
Naturales El Barrio, SCL
SOCIEDAD FUNDACIÓN CONCRETOS CRUZ

COOPERATIVA DE CRUZ AZUL AZUL, S.A. DE C.V.
PRODUCCIÓN DE PRO-
SERVICIOS JUÁREZ, COMUNIDADES,
SCL A.C.
COOPERATIVA DE MÉDICA AZUL, ASESORÍA Y
PRODUCCIÓN Y SA DE CV SERVICIOS
PRESTACIÓN DE PROFESIONALES
SERVICIOS LA GRUPO AZUL, S.C.
ISTMEÑA, SCL
SOCIEDAD CENTRO DE FIDEICOMISO AZUL
COOPERATIVA DE ADMINISTRACIÓ IXTAPA
PRODUCCIÓN Y N DE SERVICIOS
PRESTACIÓN DE DE SALUD
SERVICIOS (CASS)
CUAUHTÉMOC, SCL
COOPERATIVA CENTRO COMERCIAL
BOMINTZHÁ, SCL CRUZ AZUL, S.A. DE
C.V.
COOPERATIVA COMERCIALIZADORA
HIDALGO, SCL AZUL, S.A. DE C.V.
COOPERATIVA LA GRUPO COMERCIAL
PALMA, SCL ESTRELLA AZUL, S.A.
DE C.V.
COOPERATIVA DE Confecciones Azul Sport,
VIVIENDA PARA LOS S.A. de C.V.
TRABAJADORES DE LA
CRUZ AZUL, SCL
COOPERATIVA DE Grupo Azul Pacifico
AHORRO Y PRÉSTAMO Centro, S.C.
FINAGAM, SC DE RL
Azul Cerámica, S.A. de
C.V.
Azul Concretos y
Premezclados, S.A. de C.V.
Fuente: Cooperativa Cruz Azul (2010, pp. 16-17); Cooperativa Cruz Azul (2011, p. 26).
Para 2012, se agregó una empresa más, Azul Concretos y Premezclado, S.A. de C.V, que se
convirtió en la empresa número 27 del Grupo empresarial. Cabe señalar que las empresas de
desarrollo horizontal, surge en 1990 como parte de una novedosa estrategia de negocia, a fin de
llevar al grupo a competir en mercados diversificados de la producción de cemento; sus
directivos sostienen que tal estrategia se adoptó para dar mayor solidez y autosuficiencia
financiera y crear fuentes de empleo (Cooperativa Cruz Azul, 2011).
Cruz Azul es considerada como la tercera cementera en México, con una participación del
18% del mercado nacional, ha incrementado su producción en un 100% y generado al mismo
tiempo programas de alto impacto social, beneficiando a 42 comunidades y ofreciendo trabajo a
17,300 personas (Carmona, 2008). El segmento de mercado dedicado a la industria cementera,
consta de cuatro plantas ubicadas en Hidalgo, Oaxaca, Aguascalientes y Puebla.
En el grupo se conciben al grupo empresarial como: “La Cooperativa Cruz Azul, S.C.L., es
una empresa social por naturaleza, solidaria y proveedora de un bienestar generalizado, que
teniendo como pilar a la Cooperativa ha creado un importante Grupo Empresarial con una
diversidad de productos y servicios que han permitido generar fuentes de empleo, desarrollo y
crecimiento en sus zonas de influencia y comunidades.” (Cooperativa Cruz Azul, 2009, p. 16).
En 2008 la cooperativa Cruz Azul fue invitada a participar como miembro activo del primer
Comité Empresarial del Pacto Mundial en México, sustentando su compromiso con ésta
iniciativa y asumiendo el compromiso de aplicar, respetar y promover los Diez Principios de
dicho Pacto, en la cooperativa y en las empresas del Grupo, señalando como finalidad:
“Participar como Ciudadano Corporativo en la aplicación, respeto y promoción de los principios
del Pacto Mundial de la ONU, en su ámbito de influencia” (Cooperativa Cruz Azul, 2010).
Es relevante mencionar que se consideró para la selección del caso, el hecho de que el grupo
empresarial, se haya adherido al Pacto Mundial y que ha recibido distintos reconocimientos, entre
los que se encuentra el distintivo “ESR” (Empresa Socialmente Responsable), que ha sido
otorgado desde 2005 por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI). La obtención del
distintivo ha significado, el cumplimiento de 120 indicadores de responsabilidad social en cuatro
ámbitos estratégicos (Club deportivo social y cultural Cruz Azul, 2012):
• Calidad de vida en la empresa.
• Ética empresarial.
• Vinculación y compromiso con la comunidad.
• Cuidado y preservación del medio ambiente.
Las prácticas socialmente responsables que exterioriza el Grupo empresarial, se refieren a las
realizadas en las oficinas corporativas, las plantas de Hidalgo, Aguascalientes, Oaxaca y Puebla;
así como cinco empresas sociales y la cooperativa de vivienda que participan en el Distrito
Federal, Hidalgo y Oaxaca.
5. LAS ESTRATEGIAS SOCIALMENTE RESPONSABLES EN GRUPO

COOPERATIVO CRUZ AZUL
En el Grupo Empresarial se suscribió la adhesión al Pacto Mundial desde el 30 de junio de
2008, de acuerdo con un escrito dirigido al Secretario General de la Organización de las Naciones
Unidas, Sr. Ban Ki-Moon, suscrita por el Director General Lic. Guillermo Álvarez Cuevas.
Desde la perspectiva del grupo la Responsabilidad Social de la Cooperativa “(…) está
fundamentada en una clara visión social y enfoque de negocios, sustentados en valores y una
ciudadanía corporativa más influyente a nivel global, en los ámbitos económico, social y
ambiental.” (Cooperativa Cruz Azul, 2012). Los pilares que sustentan la actuación del Grupo
están basados en el comportamiento ético y la actuación socialmente responsable, apoyados en la
misión, valores y principios cooperativos, así como los 10 principios del pacto Mundial.
De acuerdo con la perspectiva de sus directivos, en el Grupo empresarial se tiene claro el
compromiso con la iniciativa global y su participación activa en la solución a los graves
problemas de la sociedad, es por ello, que desde su adhesión al Pacto Mundial, se adoptaron tres
líneas estratégicas:
“1. Vincular los diez principios con el actuar de la empresa, para formar parte de la cultura de
la organización, estrategia de negocios y actividades diarias.
2. Elaborar los Reportes de Responsabilidad Social que transparenten la actuación e informen
pública y periódicamente los resultados alcanzados y el progreso realizado.
3. Mantener un diálogo abierto con los distintos Grupos de Interés en un proceso de
aprendizaje, integración y mejora continua.” (Cooperativa Cruz Azul, 2010, pp. 9).
En el Grupo se concibe la responsabilidad social como una práctica que se encuentra en toda
la estructura empresarial, que inicia en la Dirección y pasa por todos los niveles del organigrama,
pero que además se encuentra en la cultura cooperativa y en el comportamiento habitual de los
socios y sus familias que se encuentran vinculadas con el Grupo en más de una actividad. Es por
ello que su práctica se expresa en cuatro dimensiones básicas:
1. Un compromiso voluntario basado en una nueva cultura corporativa,
2. Un enfoque de gestión de negocios que se sustenta en el respeto por los valores éticos, las
personas y el entorno,
3. Una contribución de las organizaciones que junto con sus grupos de interés, se traduce en
acciones para el bienestar social, económico y ambiental,
4. Una nueva visión global, sustentable, incluyente y humana.
5.1. Las distinciones

En los últimos años, el Grupo Cruz Azul, ha venido documentando y formalizando las prácticas
vinculadas con la responsabilidad social, que de hecho ya se venían realizando desde décadas
atrás. Las evidencias de su comportamiento socialmente responsable se ha puesto de manifiesto, a
través de diversas distinciones obtenidas, las que se mencionan a continuación:
• Distintivo “ESR” y reconocimiento de Empresa Socialmente Responsable, que otorga el
CEMEFI y ALIARSE. Tales distinciones se han otorgado de 2005 a 2012.
• Reconocimiento en 2008, de Mejores Prácticas de RSE, que otorga el CEMEFI en el
ámbito de Medio Ambiente, por el programa “RENACE” (Reciclaje de Energéticos Alternos para
la Conservación de los Ecosistemas).
• En 2008 se otorga el Premio Ganar - Ganar al Director General, por la Mejor entrevista de
Responsabilidad Social.
• En ese mismo año de 2008, se obtiene el reconocimiento de Institucionalidad y
Transparencia a la Fundación Cruz Azul – Pro-Comunidades, A.C.
• Igualmente, en el mismo año se obtiene, de la Secretaría de Salud la Certificación de
Condiciones Sanitarias Físicas de Pozo de Agua para uso Humano propiedad del Club Deportivo
Social y Cultural Cruz Azul en Lagunas, Oaxaca.
• Otros reconocimientos, se refieren la consistencia en prácticas socialmente responsables
durante los diez últimos años (CEMEFI), distinción al centro educativo Cruz Azul por concurso
de música, reconocimiento de los rotarios de Tula, de la Cruz Roja y el Premio de Excelencia de
Seguridad y Salud Ocupacional.
5.2. Las dimensiones y los principios en el Grupo

A partir de su adhesión al Pacto Mundial y como fundador de la iniciativa en México, el Grupo
empresarial, se ha dado a la tarea de manifestarse como ciudadanos corporativos mediante el
cumplimiento de las cuatro dimensiones y los diez principios integrados a dicho Pacto. Las líneas
estratégicas para su práctica en el grupo, sugieren la vinculación de los postulados con la
actuación de la empresa como parte de la cultura organizacional, con la estrategia y las
actividades diarias. El compromiso incluye, reportar y transparentar su actuación, a través de
informes públicos y periódicos que indiquen los resultados y el progreso obtenido. Constituye
una estrategia, el dialogo abierto con los grupos de interés, procurando un proceso de aprendizaje,
integración y mejora continua.
5.2.1. Derechos humanos

La primera dimensión es la referida a los Derechos humanos, que contempla dos principios; el
primero, prescribe el rol de las empresas en el apoyo y respeto a los derechos humanos, mientras
que el segundo, busca asegurarse de que las empresas no se conviertan en cómplices de abusos a
tales derechos. En este sentido, la relación con los stakeholders o grupos de interés es prioritaria,
para el Grupo empresarial, éstos se encuentran representados por: los socios activos y jubilados,
las viudas, los hijos de socios en activo y los derechohabientes de socios activos y jubilados, así
como los habitantes de comunidades aledañas y trabajadores.
En el Grupo esta dimensión se expresa a través un sistema de retribuciones, compensaciones
y prestaciones a los socios y sus familias, así como a las personas en condición de viudez y cuyo
esposo hubiera sido socio de la cooperativa. Pudo establecerse que los beneficios para las
personas citadas son diversos, ya que se contemplan compensaciones económicas y sociales
(educación, alimentos, seguros, salud, transporte, entre otros). Los beneficios que se entregan a
los socios no se hacen extensivos a los trabajadores, lo que significaría un reto importante para el
Grupo Empresarial. Además de los beneficios a socios, en esta dimensión se considera el
programa de protección civil que se desarrolla en el Corporativo, por lo que se han impartido
cursos, se han integrado brigadas y se han llevado a cabo simulacros; además de manera
permanente se llevan a cabo pláticas sobre derechos humanos.
Entre los beneficios que reciben las comunidades se encuentran los donativos en especie
entregados por Cementos y Concretos Nacionales, para el mejoramiento de la infraestructura
pública de las comunidades cercanas a la Planta de Aguascalientes. Igualmente en la planta de
Puebla se dan servicios de salud para la comunidad y apoyo en la mejora de infraestructura.
En el Grupo empresarial se considera un aporte al fomento de los derechos humanos, las

actividades que se realizan a través del Club Deportivo Social y Cultural Cruz Azul, Asociación
Civil, así como las actividades de educación formal que se ofrece a las familias de los socios y
trabajadores, en este último rubro, se beneficiaron 1 863 personas durante 2011. Además se
cuenta con un programa de apoyo psicopedagógico, proporcionado a través de la Fundación Cruz
Azul Pro-comunidades, cuyo enfoque es proporcionar atención especial a los niños en educación
preescolar y primaria con problemas de aprendizaje, audición, lenguaje y conducta, derivados de
situaciones escolares; a través de la fundación se otorgan otros beneficios a los participantes y a
las comunidades, con la entrega de víveres y apoyos sociales. En las regiones de influencia del
Grupo se realizan campañas de vacunación, salud en general y actividades de educación y
prevención.
5.2.2. Normas laborales

Las Normas laborales es la segunda dimensión que integra cuatro principios, que pugnan por la
libertad de asociación y el reconocimiento al derecho de la negociación colectiva, deben eliminar
las formas de trabajo infantil, forzoso u obligatorio, así como erradicar prácticas discriminatorias
en la ocupación y el empleo.
Para la gestión laboral se cuenta con una Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional, en la
Planta Lagunas, Oaxaca; dicha gerencia es la encargada de un programa denominado: Análisis y
Procedimientos de Trabajo / Tareas Críticas, que tiene por objeto, mantener un inventario de
actividades que representan algún peligro de pérdidas humanas y materiales; además actualizan
los procedimientos que representan algún riesgo. Además se ha mantenido un programa de
información para sensibilizar al personal de la planta, a través de trípticos que contienen
información sobre las medidas de seguridad que se deben tomar en los riesgos existentes en el
desarrollo de sus funciones, dicho material se distribuye también entre las compañías contratistas.
Entre las prácticas de seguridad laboral, se realizan revisiones periódicas de la maquinaria y
herramienta que se utiliza en los procesos, así mismo se hacen recorridos de orden y limpieza.
Además se ha instrumentado un servicio de información sobre accidentes, a fin de prevenir
contingencias futuras, en este rubro se registraron once accidentes ocurridos durante 2011, de los
cuales ocho fueron incapacitantes.
Se tiene un Programa de Seguridad e Higiene Industrial, que consiste en el desarrollo

proactivo hacia la seguridad y salud, privilegiando la preservación de la vida, la salud y la
integridad física de los participantes en el Grupo empresarial. Entre las actividades desarrolladas,
se cuentan 42 cursos de capacitación que beneficiaron a 695 personas, de entre ellas 285
pertenecen a empresas contratistas.
En la planta Aguascalientes se lleva a cabo de manera permanente la valoración médica del
100 por ciento de los trabajadores, en enfermedades profesionales y no profesionales, procurando
la eliminación de elementos nocivos en el medio ambiente. Como resultado de este programa, se
han detectado problemáticas de sobrepeso, hipertensión, visuales, entre otros.
5.2.3. Medio ambiente

Son evidentes los logros del Grupo empresarial en el tema del medio ambiente, que en el Pacto
Mundial es ubicado en la tercera dimensión, la que cuenta con tres principios, donde el papel de
la empresa tiende a la prevención y adopción de iniciativas medioambientales, así como fomentar
el desarrollo y difusión de tecnologías amigables. En este sentido, el avance en el cuidado al
medio ambiente se explica por el giro principal de la empresa que se refiere a la producción de
cemento y en cuyo proceso productivo se realizan emisiones a cielo abierto por el uso de
combustibles y liberación de polvos.
En el Grupo, existe un Sistema administración ambiental que tiene por objeto, cumplir con la
Política Ambiental establecida por esta Gerencia, que contempla la prevención y control de la
contaminación ambiental, la detección y manejo de actividades riesgosas, así como los planes de
atención de emergencias y el cuidado ambiental del entorno y la comunidad. Para cumplir con la
estrategia corporativa, se cuenta con una gerencia ambiental, que fue creada desde 1990; por su
medio, han mantenido las licencias ambientales otorgadas por instancias locales y federales.
Además se ha incorporado al GEI México, que es una iniciativa voluntaria sobre la contabilidad y
reporte de gases de efecto invernadero y de proyectos para la reducción de emisiones, tal
programa fue convocado por la Secretaria del Medio Ambiente y Recursos Naturales
(SEMARNAT), el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sustentable (CESPEDES) y
el Instituto de Recursos Mundiales.
Se participa también, en el programa “Industria Limpia y Excelencia ambiental”, que es
promovido por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA), que distingue a
las empresas que de manera voluntaria participan en el programa, con la aprobación se autoriza a
las empresas certificadas a utilizar el logotipo en sus programas de comercialización, con el que
se promueve entre los clientes el adquirir productos de industrias que practiquen el cuidado
ambiental en sus procesos de producción. Además se realiza la medición de emisiones al medio
ambiente, cuyos resultados se han mantenido muy por debajo de los límites permisibles y se tiene
un Plan de manejo de residuos peligrosos.
Los reconocimientos que han sido obtenidos en los últimos años provienen de entidades del
gobierno y de la iniciativa privada, algunos de ellos son citados en su informe anual como sigue:
“(…)
Excelencia Ambiental a la Cooperativa La Cruz Azul Planta Hidalgo, galardón del Gobierno
Federal a través de la PROFEPA. 2006.
Reconocimiento de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales, por su
participación en el premio al Mérito Ecológico a la Cooperativa La Cruz Azul Planta Oaxaca.
2007.
Reconocimiento del Ayuntamiento de Tuxtepec, por el acopio “Menos Llantas Igual a Mayor
Vida”, 2009.
Reconocimiento de la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, al desempeño
Ambiental a la Cooperativa La Cruz Azul Planta Hidalgo, 2010.
Reconocimiento de la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, al Desempeño
Ambiental a la Cooperativa La Cruz Azul Planta Lagunas, Oax. 2010.
Certificado de Calidad Ambiental a Médica Azul, S.A. de C.V. Hospital General “Guillermo
Álvarez Macías” por parte de la PROFEPA, 2010.
Certificado Industria Limpia a CYCNA Puebla; PROFEPA, 2009-2011.
Reconocimiento Programa GEI México que otorga la Secretaría del Medio Ambiente y
Recursos Naturales a la Cooperativa La Cruz Azul, S.C.L., Plantas Cruz Azul, Hgo., y
Lagunas, Oax. 2005-2011.
Certificado Industria Limpia a CYCNA Aguascalientes; PROFEPA, 2002-2011.
Certificado de Industria Limpia a la Cooperativa La Cruz Azul, S.C.L., que otorga la
Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA), 1999-2011.
Reconocimiento a Club Infantil “Corazones Verdes” por su participación en la Jornada

Ecológica del Puerto de Salina Cruz; La Administración Portuaria Integral de Salina Cruz,
S.A. de C.V., 2011.
Certificación de ISO 14001:2004 a CYCNA Aguascalientes y CYCNA Puebla; Bureau
Veritas 2011.
Liderazgo Ambiental a CYCNA; SEMARNAT, 2011.
Jornada Nacional de Reforestación a CYCNA; CONAFOR, 2011.
Reconocimiento en el Programa de Liderazgo Ambiental para la Competitividad; PROFEPA,
2012“(Cooperativa Cruz Azul, 2012, p. 29).
Cabe destacar que además se cuenta con prácticas ecológicas para el tratamiento de residuos
no industriales, como los cartuchos usados de toner y tinta, así como de pilas y otros de
naturaleza reciclable. En el Grupo se ha mantenido un programa de Educación Ambiental, que
incluye la celebración de ferias en donde participa un gran número de personas. En cuanto a los
combustibles alternos, se tiene un programa de recepción, destacando las llantas de desecho y los
residuos no peligrosos, para utilizarlos en los hornos. Además se ha instrumentado la captación
de agua pluvial para uso industrial en las plantas de Aguascalientes y Puebla.
Otra de las acciones que impactan en los participantes del grupo y la comunidad, con zonas
de influencia en la región del Istmo de Tehuantepec; es la operación de la Radiodifusora Cultural
XHCA FM permisionaria a la organización Cruz Azul, que produce y trasmite programación
principalmente de corte cultural, educativa, deportiva, noticiosa, ecológica, de entretenimiento y
orientación hacia el desarrollo social sustentable.
5.2.4. Lucha contra la corrupción.

La última dimensión es la lucha contra la corrupción, que incluye un principio, donde se aborda
la responsabilidad de las empresas en el combate a la corrupción en todas sus formas. Para el
grupo las prácticas anticorrupción involucran su relación con los grupos de interés como, el
gobierno, los socios, los colaboradores (empleados), los clientes, proveedores y el gobierno. Esta
dimensión, es entendida por los directivos de la cooperativa como el cumplimiento a las normas
legales, establecidas en la ley que los rige, las bases constitutivas, los reglamentos y las reuniones
de asamblea, así como de los diversos órganos de gobierno como, los consejos de administración
y vigilancia.
Considerando que en el Grupo se desarrollan actividades tendientes a producir beneficios

sociales y económicos, entre los asociados y sus grupos de interés; pudo observarse que sus
dirigentes dan importancia central a la legitimación externa que se materializa en las distinciones
y reconocimientos obtenidos en los últimos años, lo que además de mantenerlos en un perfil de
competitividad, es la representación tangibles de la intensidad de las actividades realizadas y su
contribución a la sociedad.
6. CONCLUSIONES
En el Grupo Empresarial se conciben las prácticas de ciudadanía corporativa o socialmente
responsables como acciones que se encuentran en toda la estructura empresarial, que inicia en la
Dirección y pasa por todos los niveles del organigrama, lo que lleva a las empresas participantes
a mantenerse en un mercado de continua competencia. No obstante, en sus actividades centrales y
entre su comunidad, se encuentra la filosofía y la cultura cooperativa; que es una forma de vida
entre los socios y sus familias, que de alguna manera se encuentran vinculadas con más de alguna
actividad social o económica de las empresas integrantes.
Las estrategias del grupo, muestran su ciudadanía corporativa que se encuentran presentes en
cuatro dimensiones básicas: 1) El compromiso voluntario basado en una nueva cultura
corporativa; 2) Un enfoque de gestión de negocios que se sustenta en el respeto por los valores
éticos, las personas y el entorno; 3) La contribución de las organizaciones que junto con sus
grupos de interés, que se traduce en acciones para el bienestar social, económico y ambiental, y
4) Una nueva visión global, sustentable, incluyente y humana.
Con los resultados de la investigación se estableció que en el Grupo se da importancia central
a la legitimación externa, cuya evidencia se hace tangible a través de las distinciones y
reconocimientos, lo que explica las actividades realizadas y su contribución a la sociedad. Los
resultados muestran un importante progreso en el cumplimiento de los preceptos establecidos en
el Pacto Mundial, destacando el avance en el cuidado del medio ambiente, en las normas
laborales, particularmente en la seguridad e higiene, así como en los derechos humanos que son
percibidos por el Grupo, como los beneficios sociales que se otorgan a los socios, los
trabajadores y la comunidad en el área de influencia.
Hoy en día, se tienen retos por atender, como la inclusión paulatina de los trabajadores, en los
beneficios económicos y sociales que hoy día son exclusivos para los socios y las viudas.
Asimismo, es importante hacer extensivas las prácticas responsables en todas las organizaciones
integrantes del grupo, sean empresas de desarrollo horizontal, cooperativas o empresas sociales.
7. REFERENCIAS
Carmona, M. (2008). Rentable y con enfoque social. Revista Mundo Ejecutivo. Domingo 13 de
julio de 2008. Núm. 351
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Yin, R. K. (1984). Case Study Research: Design and Methods. 1a ed. USA: SAGE Publications.
LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y SU RELEVANCIA EN LA

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL DE LAS MEDIANAS EMPRESAS DEL ESTADO
DE HIDALGO
Mtra. Dolores Margarita Navarrete Zorrilla 6
7
Mtra. Ma. Del Rosario García Velázquez
Mtra. Adriana Luz Ma. Montiel Ávila 8
RESUMEN
Actualmente la innovación tecnología es un factor de relevancia tanto en el ámbito empresarial,
como en el ámbito de investigación, presenta mayor importancia cuando se asocia a variables
como competitividad y es mayor el impacto porque se percibe la tendencia que la variable de
innovación tecnológica marca en el futuro del desarrollo empresarial. Por otra parte la
competitividad acercándose al contexto actual, no es más que la rivalidad que pone a un agente
económico, contra los demás agentes económicos. En términos generales se refiere a los
productores empresarios, los cuales pueden competir entre ellos de varios modos, ofreciendo
precios más altos, con la finalidad de obtener una calidad o calidad superior de los factores
necesarios, atrayendo la clientela con precios más bajos, con ofertas por medio de publicidad
entre otras. (Ricossa, 1990).
El desempeño de las PyMEs en México y en el estado de Hidalgo muestra que carecen de
desarrollo e innovación tecnológica, y que los factores utilizados para elevar su
competitividad son insuficientes para resolver la problemática que se presenta, siendo lento el
avance que en materia competitividad y productividad tienen. Las Pymes son el pilar
fundamental de la economía de un país, contribuyen al desarrollo económico sustentable y son
generadoras de riqueza.
6 Profesor Investigador de la Universidad Autónoma del estado de Hidalgo

Instituto de Ciencias Económico Administrativas/ Área académica de Administración
E-mail: doloresm@uaeh.edu.mx
E-mail: rosy_gave@yahoo.com.mx
E-mail: almmontiela@yahoo.com.mx
Tomando en cuenta la importancia central de la innovación tecnológica y su relevancia en la

competitividad, el presente trabajo tiene como objetivo estudiar los factores organizacionales que
en materia de innovación tecnológica tienen las empresas medianas del Estado de Hidalgo
para ser competitivas y para conformar una ventaja competitiva basada en la innovación
tecnológica.
Palabras clave: Innovación tecnológica, competitividad
1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad es mayor el impacto que se percibe de la innovación tecnológica y marca en el
futuro el desarrollo empresarial. La innovación tecnológica durante la década de los cincuenta,
era considerada como parte de un desarrollo y únicamente como resultados aislados el avance de
la investigación. Actualmente es considerada como el proceso que permita atender y resolver
problemas principalmente enfocado al mercado y sus diferentes agentes, implica el intercambio
de conocimiento tácito y explicito, que facilita el aprendizaje desde diferentes enfoques (Hidalgo,
Vizán y Torres, 2008).
De acuerdo con Camacho (2008) el actual crecimiento empresarial requiere de un factor
como el de la innovación tecnológica que permita la creación y desarrollo de capacidades
productivas y tecnológicas para buscar nuevos productos y promover su competitividad,
tanto nacional como a nivel internacional. Asimismo para mantener sus niveles de
competitividad empresarial, garantizar la diversificación del comercio de sus productos, mejorar
sus infraestructuras básicas, es primordial que los empresarios innoven permanentemente sus
procesos tanto administrativos como de fabricación así como la adecuada utilización y aplicación
de la mano de obra. Un factor determinante para mejorar el índice de productividad empresarial,
es la tecnología utilizada en los procesos productivos así como la combinación tecnología-
mano de obra que se refleja en los volúmenes de producción obtenidos con mejores precios para
el mercado.
Es importante señalar que el mantener el índice de productividad con base en la
modernización tecnológica de sus procesos de fabricación debe ser una actitud empresarial
latente. Los consumidores exigen cada día mejor calidad de los productos que compran y las
empresas necesitan mejorar la tecnología aplicada para atenderlos.
De acuerdo con Pavon e Hidalgo (1997) la innovación tecnológica, es el conjunto de etapas

técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento de productos manufacturados
así como también a la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. Todos estos aspectos
constituyen una fuerza motriz que impulsa a la empresa hacia objetivos a largo plazo así como a
la renovación de estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de actividad
económica.
La innovación tecnológica se presenta de forma esquemática (Figura 1.1.)
Figura 1.1. Hechos de la Innovación Tecnológica
Fuente: Elaboración propia en base de Camacho (2008)
La innovación se clasifica en los siguientes aspectos (Figura 1.2):

Figura 1.2. Clasificación de la innovación tecnológica
Fuente: Elaboración propia en base de Camacho (2008).

En base a Porter (1990) existen tres características principales de la innovación;

• La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos también se
considera a un nuevo servicio.
• La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Puede también obtenerse
a través de diferentes estructuras organizativas, de la paquetización de la oferta actual o
de una combinación de tecnología y marketing.
• La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren
a menudo por no generar innovación tecnológica creyendo que son las mejores. Sin
embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones
“incrementales” son tan deseables como un potencial gran cambio que tenga lugar
cada diez años.
En los últimos años se han realizado investigaciones encaminadas a identificar los
factores que determinan la innovación tecnología, variable que ha sido asociada de manera
repetitiva con la variable de competitividad (Juma, 2001).
2. RELEVANCIA DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

La innovación tecnológica durante la década de los cincuenta era considerada como un desarrollo
únicamente como los resultados aislados del desarrollo de la investigación y actualmente, es
considerada como el proceso que permita atender y resolver problemas principalmente enfocado
al mercado y a sus diferentes agentes, implica el intercambio de conocimiento tácito y explicito,
que facilite el aprendizaje desde diferentes enfoques (Hidalgo, Vizán y Torres, 2008).
La adecuada gestión de la tecnología constituye una de las claves del éxito de las empresas
en la actualidad. La tecnología que utiliza una empresa puede ser generada internamente,
mediante la actividad investigadora o se adquirirse en el exterior. Por lo tanto para que la empresa
pueda conseguir y mantener una ventaja de carácter tecnológico que le permita ser competitiva,
debe mantener una posición de dominio en el mercado a partir de la investigación y desarrollo
propio. Lo anterior en virtud que la adquisición de tecnología ofertada en el mercado se encuentra
al alcance de cualquier empresa competidora y, por tanto, no suele proporcionar a la empresa
ventajas adicionales (Pavón e Hidalgo, 1997).
No se debe dejar de mencionar que la complejidad y la rapidez de los cambios tecnológicos
hacen que sea materialmente imposible que una empresa pueda generar por sí misma todas las
tecnologías que necesita, y a la vez resulta extremadamente difícil la asimilación de tecnologías

genéricas sin una capacidad de investigación y desarrollo propios (Pavón e Hidalgo, 1997).
Para que haya innovación según el Manual de Oslo (Citado por Bravo, 2012) hace falta
como mínimo, que el producto, el proceso, el método de comercialización o el método de
organización sean nuevos, o significativamente mejorados.
Por otro lado la esencia del proceso de innovación es de naturaleza continua, es la
acumulación del conocimiento a través del tiempo, el incremento del conocimiento se consigue
mediante la realización de actividades de I&D, aunque existen otras modalidades asociados a
diferentes mecanismos creativos (Bravo, 2012).
Desde la perspectiva de tecnología e innovación. La innovación tecnológica se ha
considerado como una actividad compleja y diversificada en la que intervienen muchos
componentes que interactúan y actúan como fuentes de las nuevas ideas. Por lo tanto, la
innovación tecnológica debe afrontarse como un proceso sistemático enfocado a identificar
los cambios y al análisis de las oportunidades que permitan ofrecer a las empresas mejores
alternativas de crecimiento y competitividad (Hidalgo, Vizán y Torres, 2008).
Analizando la conceptualización de la variable se puede partir de lo que menciona Bravo
(2012) con respecto a la tecnología, describe que está integrada por dos tipos de conocimientos;
el conocimiento codificado es aquel que puede ser expresado a través de información, gráficos,
formulas, números o palabras, o programas de computación, y el conocimiento tácito comprende
todo lo que se sabe hacer, surge de las acciones personales, es subjetivo, es producto de la
experiencia, la mayoría de los conocimientos tecnológicos tienen un componente tácito que no
puede ser transmitido, ni siquiera por la persona que lo posee.
Así mismo Bravo (2012) describe a la Tecnología, como el término general que se aplica al
proceso en donde los seres humanos diseñan herramientas y máquinas para incrementar su
control y su comprensión del entorno material. Por tanto, la tecnología es el estudio o ciencia de
los oficios. Inicialmente la innovación tecnológica era la única considerada como objeto de
estudio, y estaba referida al producto y al proceso a partir del año 1997, con la publicación del
Manual de Oslo, se amplía su ámbito al sector servicio y se considera dos tipos de innovación: la
mercadotecnia y la innovación organizativa.
Con respecto a la innovación Bravo (2012) hace referencia que en ordenadores y en las
telecomunicaciones estimularon a la integración económica internacional, redujeron los costos
del comercio y de la inversión económica y los de la supervisión a distancia.
De acuerdo al manual de Oslo (2006) citado por Bravo (2012) la innovación es un nuevo
producto o significativamente mejorado, la utilización de un nuevo método de comercialización o
de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del
lugar de trabajo o las relaciones Exteriores.
Identificando las variables de tecnología, así como la de innovación se reduce el concepto
integrado de acuerdo a lo que Hidalgo, Vizán & Torres (2008) consideran, y se refiere al proceso
de innovación tecnológica como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que
conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de nuevos productos y servicios, o a la
utilización comercial de nuevos procesos técnicos.
Concluyendo la innovación tecnológica se puede considerar como el desarrollo de
actividades científicas, tecnológicas, financieras y comerciales que le permiten a la empresa
introducir nuevos productos, servicios, procesos procedimientos, técnicas de gerencia y sistemas
mejorar los existentes, mejorar
De acuerdo con Porter (1990) la innovación es el elemento clave que explica la
competitividad.
La competitividad en las empresas representa la capacidad que tienen para operar en
mercados mundiales, siendo rentables y puedan competir exitosamente. Y se le puede agregar
que genere el valor agregado y la creación de empleos. Por lo que las empresas deben crecer con
la idea de ser cada día más competitivos, encaminados a superar a la competencia que de alguna
manera se ve propiciada por el creciente nivel de vida que busca el ser humano.
Asimismo la competitividad se define por la productividad como el aspecto que un
país utiliza de sus recursos humanos, económicos y naturales. Para comprender la
competitividad, el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que posee un
país. El nivel de vida de un país se determina por la productividad de su economía, que se
mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos,
económicos y naturales.
La productividad depende tanto del valor de los productos y servicios de un país medido por
los precios que se pagan por ellos en los mercados libres, así como por la eficiencia con la que
pueden producirse. La productividad también depende de la capacidad de una economía para

movilizar sus recursos humanos disponibles (Porter, 2005).
Para Porter (1991), citado por Padilla (2006) la competitividad es la principal meta
económica de una nación es producir un alto nivel de vida para sus ciudadanos, la competitividad
se vincula con el nivel de productividad con la que una nación, región o clúster, utilizan sus
recursos naturales, humanos y capital. Para este autor, la competitividad nacional se ha
convertido en una de las preocupaciones centrales del gobierno y la industria, cabe
mencionar que aún no existe una teoría convincente que explique la competitividad nacional.
Para comprender su alcance y aplicación se presenta un desglose del contenido de su
concepto (Tabla 2.1)
Tabla 2.1. Definiciones de competitividad

Definición Fuente
Oferta de productos, que, al ser demandados en un President`s Commission on Industrial
mundo globalizado, aumentan el bienestar de los Competitiveness (1985) Estados Unidos de
habitantes de un país. Norteamérica.
Capacidad de producir bienes y servicios que superen Consejo de Política de Competitividad de los Estados
la prueba de los mercados internacionales mientras los Unidos (1992) Primer Informe al Presidente al
ciudadanos gozan de un nivel de vida creciente y Congreso
sostenible a largo plazo.
La producción de bienes y servicios de mayor calidad Porter, M. (1993). La ventaja competitiva de las
y menor precio que los competidores domésticos e naciones. Ediciones Javier Vergara. Buenos Aires,
internacionales, lo que se traduce en crecientes Argentina.
beneficios para los habitantes de una nación al
mantener o aumentar los ingresos reales.
La competitividad implica elementos de Grupo Consultivo sobre la Competitividad (1995). La
productividad, eficiencia y rentabilidad, pero no mejora de la competitividad europea. Primer informe
constituye un fin ni un objetivo en sí misma. Es un al Presidente de la Comisión Europea, Los Primeros
medio poderoso para alcanzar mejores niveles de vida Ministros, y los Jefes de Estado.
y un mayor bienestar social-Una herramienta para el
logro de objetivos. Al aumentar la productividad y la
eficiencia en el contexto de la especialización
internacional, la competitividad brinda a nivel
mundial la base para incrementar los ingresos de las
personas sin generar inflación. Debe considerarse la
competitividad como un medio básico de mejorar el
nivel de vida, crear empleos para los desempleados y
erradicar la pobreza.
Capacidad de un país de alcanzar en forma sostenida Foro Económico Mundial (1996) Informe de
altos índices de crecimiento de su PIB per cápita. Competitividad Mundial. Oxford University Press.
La competitividad refleja la medida en que una Organización para el Crecimiento económico y el

nación, e un sistema de libre comercio y condiciones Desarrollo (1996). Benchmarking Business
equitativas de mercado, puede producir bienes y Environments in the Global Economy. OCDE
servicios que superen la prueba de los mercados
internacionales, al tiempo que mantiene e incrementa
el ingreso real de su pueblo a largo plazo.
La competitividad de las naciones es un campo del International Institute for Management Development.
conocimiento económico que analiza los hechos y (2003) Anuario de Competitividad Mundial. IMD.
políticas que determinan la capacidad de una nación Suiza.
para crear y mantener un entorno que sustente la
generación de mayor valor para sus empresas y más
prosperidad para su pueblo. La competitividad de las
naciones se relaciona con la forma en que ellas crean
y mantiene un entorno que sustente la competitividad
de sus empresas.
El uso moderno define la competitividad en Warner, A. (2007). Definición y evaluación de la
términos amplios como el aumento del bienestar de competitividad: Consenso sobre su definición y
toda una economía, difiriendo en este aspecto de la medición de su impacto. Nacional Bureau of
aplicación tradicional del término centrada en el Economic Research, Cambridge, Massachesetts y
nivel nacional de precios y en su impacto sobre el Center for Global Development.
comercio exterior.
Fuente: Elaboración propia con base en Castellanos, J. y Castellanos C. (2010)
Concepciones Teóricas referentes a la definición de competitividad. Revista Contribuciones a

la Economía. ISSN 1696-8360., y Warner, A. (2007). Definición y evaluación de la
competitividad: Consenso sobre su definición y medición de su impacto. Nacional Bureau of
Economic Research, Cambridge, Massachesetts y Center for Global Development.
Como se aprecia en la tabla 2.1 resalta a través de tiempo evolución en sus elementos
teóricos, los cuales se pueden agrupar en dos dimensiones., la primera enfocada a la producción
de bienes y servicios y la segunda destinada a los beneficios que obtendrá la sociedad con la
competitividad.
Primera dimensión: Oferta de productos (1985), Capacidad para producir bienes y servicios
que superen la prueba de mercados internacionales (1992), La producción de bienes y servicios
de mayor calidad y menor precio que los competidores domésticos e internacionales (1993), La
competitividad implica elementos de productividad, eficiencia y rentabilidad (1995),
capacidad de un país de alcanzar en forma sostenida altos índices de crecimiento de su PIB
per cápita (1996) producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados
internacionales (1996), campo del conocimiento económico que analiza los hechos y políticas
que determinan la capacidad de una nación para crear y mantener un entorno que sustente la
generación de mayor valor para sus empresas (2003) y aumento del bienestar de toda una
economía, difiriendo en este aspecto de la aplicación tradicional del término centrada en el nivel
nacional de precios y en su impacto sobre el comercio exterior (2007).
Segunda Dimensión: Aumenta el bienestar de los habitantes de un país (1985), los
ciudadanos gozan de un nivel de vida creciente y sostenible a largo plazo (1992), se traduce en
crecientes beneficios para los habitantes de una nación al mantener o aumentar los ingresos reales
(1993), es un medio poderoso para alcanzar mejores niveles de vida y un mayor bienestar social
(1995), es n medio básico de mejorar el nivel de vida, crear empleos para los desempleados
y erradicar la pobreza (1995), Mantiene e incrementa el ingreso real de su pueblo a largo plazo
(1996) y más prosperidad para su pueblo (2003).
2.1. Competitividad Empresarial

Tabla 2.2. Definiciones de Competitividad empresarial
Definición Fuente
La competitividad es sinónimo del desempeño de rentabilidad Informe de la Comisión Especial de la Cámara de los
de una empresa en el largo plazo y de su capacidad para Lores sobre comercio Internacional (1985).
remunerar a sus empleados y generar un mayor rendimiento
para sus propietarios.
Es la capacidad de las empresas para diseñar, desarrollar, Alic. J (1987). Evaluating industrial at the office of
producir y colocar sus productos en el mercado technology in society. New York.Bassic Book Inc.
internacional en medio de la competencia con empresas de
otros países.
La competitividad empresa depende de factores que se Poter, M. (1993) La ventaja competitiva de las
generan en los niveles industria, región y país (Potter 1993) y Naciones., Buenos Aires .Ediciones Javier Vergara.
las que compiten no son las naciones, sino las empresas; es
decir, a un país lo hace competitivo el desempeño de las Kruman, P. (1997) El Internacionalismo moderno, la
empresas que conforman su aparato productivo. economía internacional y las mentiras de la
competitividad. Barcelona: Critica Grijalbo Mondadori.
El desempeño competitivo de una empresa depende de un Laplane, M. (1996). Estudio sobre competitividad de la
amplio conjunto de factores, que se subdividen en los industria brasileña. En: Productividad, competitividad e
internos de la empresa, los de naturaleza estructural y los de internacionalización de la economía. Bogotá: DANE.
naturaleza sistémica
Competitividad es la necesidad de las organizaciones de Malaver, F. (1999) Lecturas sobre competitividad,
sostenerse y consolidarse dentro de sus mercados, teniendo empresa y educación gerencial, Bogotá: Centro
como indicador el porcentaje de participación de sus bienes y Editorial Javeriano
servicios en ellos, a partir de una concepción sistemática que
incorpora elementos económicos, empresariales, políticos y
socioculturales.
La competitividad de la empresa es el performance Reinel, J.y Bermeo, E. (2005) Las directrices del
valorado por al capacidad que tiene que generar más valor costo como fuentes de ventajas competitivas. Revista
agregado que sus competidores. Estudios Gerenciales.
La competitividad de la empresa se deriva de la ventaja Abdel, G y Romo, M.D. (2005). Sobre el concepto de
competitiva que ella tiene en sus métodos de producción y de competitividad. Revista Comercio Exterior, 55(3)
organización, en relación con los de sus rivales en un
mercado específico.
La competitividad de una empresa depende de la Saavedra, M. (2010). Hacia la determinación de la
productividad, la rentabilidad, la posición competitiva, la competitividad de la PYME Latinoamericana. XII
participación en el mercado interno y externo, las relaciones Asamblea general de ALAFEC, Lima-Perú, 9-12 de
interempresariales, el sector y la infraestructura regional noviembre.
La competitividad empresarial es una condición que se da a Cabrera, A & López, P. & Ramírez, C. (2011) La
partir de la combinación de diversos factores que operan en competitividad empresarial: un marco conceptual para
el contexto en el cual se mueve la entidad competidora. su estudio. Universidad Central. Bogotá Colombia.
Fuente: Elaboración propia con base en Cabrera, A & López, P. & Ramírez, C. (2011)
La competitividad empresarial: un marco conceptual para su estudio. Universidad Central.

Bogotá Colombia.
Con base en la tabla 2.2 se identifica la incorporación de elementos que indican la evolución
del concepto de competitividad empresarial a través de tres décadas.
Desempeño de rentabilidad en el largo plazo (1985), capacidad de las empresas para diseñar,
desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional (1987), la
competitividad empresa depende de factores que se generan en los niveles industria, región y país
(1993), conjunto de factores, que se subdividen en los internos de la empresa, los de naturaleza
estructural y los de naturaleza sistémica (1996), concepción sistemática que incorpora elementos
económicos, empresariales, políticos y socioculturales (1999), capacidad que tiene que generar
más valor agregado que sus competidores (2005), ventaja competitiva que ella tiene en sus
métodos de producción y de organización, en relación con los de sus rivales en un mercado
específico (2005), productividad, la rentabilidad, la posición competitiva, la participación en el
mercado interno y externo, las relaciones interempresariales, el sector y la infraestructura regional
(2010) y condición que se da a partir de la combinación de diversos factores que operan en el
contexto en el cual se mueve la entidad competidora (2011).
Las determinantes de la competitividad de acuerdo a Porter (1990) pueden ser
como se observan en la tabla 2.3.
Tabla 2.3. Visión de Porter respecto a los determinantes de la competitividad

Determinantes de la competitividad Visión de Michael Porter
Fenómeno macroeconómico impulsado por Japón, Italia y Corea del Sur han disfrutado de unos
variables tales como los tipos de cambio, niveles de vida crecientes a pesar de los déficits
tipos de interés y déficits públicos. públicos, y con altos tipos de interés los dos últimos.
Alemania y Suiza lo han hecho con monedas
revalorizadas.
Función de la mano de obra barata y Alemania, Suecia y Suiza han prosperado con
abundante. salarios altos y escasez de mano de obra.
Abundancia de recursos naturales. Alemania, Suiza, Japón, Italia y Corea del Sur son
países con limitados recursos naturales.
La política oficial es la que impulsa la En Italia, la intervención del gobierno ha sido
competitividad: la fijación de objetivos, la ineficaz, en Alemania es rara la intervención
protección, la promoción de la importación y gubernamental.
las subvenciones.
Las diferencias en la prácticas de gestión, Diferentes sectores requieren distintos enfoques de
incluidas las relaciones dirección- dirección que, a su vez, serán distintas en función del
trabajadores. país.
Fuente: Padilla (2006) a partir de Portere l (1990).
3. FACTORES QUE SE HAN UTILIZADO PARA MEDIR LA COMPETITIVIDAD

La competitividad se mide por la productividad la cual permite a un país soportar salarios altos,
una divisa fuerte y una rentabilidad atractiva del capital y con ello, un alto nivel de vida. Lo que
más importa no es la propiedad o las exportaciones o si las empresas son de propiedad nacional o
extranjera, sino la naturaleza y la productividad de las actividades económicas que se desarrollan
en un país determinado. Y las industrias puramente locales sí contribuyen a la competitividad
porque su productividad no sólo fija el nivel de los salarios en cada sector, sino también tiene un
impacto importante sobre el coste de la vida y el coste de hacer negocios en ese país. (Poter:
2005)
De acuerdo con Porter (2005) cuatro factores pueden ser determinantes en la competitividad:
1. La dotación del país, en términos de cantidad y calidad de los factores productivos
básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de las
habilidades,conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad para
generar y asimilar innovaciones.
2. La naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato productivo
nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los
oferentes con sus demandas de artículos innovadores y que se anticipen a sus necesidades.
3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaños,
pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la
competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades

para sustentar un proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas.
4. Las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación, organización y manejo
de las empresas, así como de competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las
regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo. (Porter:
1990).
Quizás el signo más visible de la mejora de la competitividad de las empresas de un país
sea el número y la relevancia de sus empresas multinacionales (Camisón: 2007).
• La escuela de negocios suiza IMD (International Institute for Management Development)
publica anualmente un ranking de competitividad en el que 102 países se evalúan en
función de cientos de criterios, haciendo uso de datos cuanti y cualitativosLos factores de
competitividad incluidos en el análisis del IMD son los siguientes: 1.- Desempeño
económico: Economía Doméstica (tamaño, crecimiento, riqueza), Comercio Internacional,
Inversión Internacional, Empleo, Precios.
• Eficiencia del gobierno: Finanzas Públicas, Política Fiscal, Marco Institucional (Banco
Central, eficiencia estatal, justicia y seguridad), Legislación para los Negocios (apertura,
regulaciones para la competencia, el trabajo y los mercados de capital), Educación.
• Eficiencia del sector privado: Productividad Gerencial, Mercado Laboral (costos, relaciones
laborales, disponibilidad de trabajadores calificados), Finanzas (eficiencia de los bancos y del
mercado accionario, autofinanciamiento), Prácticas Gerenciales, Impacto de la Globalización.
• Infraestructura: Infraestructura Básica, Tecnológica y Científica; Salud y Medio Ambiente;
Sistema de Valores.
Rubio, A. Aragón, A (2002) Identifican los factores sobre los que una empresa (Pyme)
articulan su éxito. a través de un estudio empírico con una muestra de 473 pyme de la Región de
Murcia. Para dar respuesta a una cuestión clave: Cuáles son las variables de gestión o de
dirección que propician el éxito competitivo de una empresa.
De acuerdo con Buckley, Pass & Prescott (1988), una empresa es competitiva si fabrica
productos y servicios de calidad, superior y a bajo costo que sus competidores nacionales e
internacionales. Según los autores la competitividad es sinónimo del desempeño traducido en la
rentabilidad de la empresa en el largo plazo y en su habilidad para recompensar a sus empleados
y promover un retorno superior a sus propietarios.
Principales factores de éxito competitivo.

1.- Gestión de recursos humanos y capacitación de personal.
2.- Capacidades directivas
3.- Capacidades de marketing
4.- Calidad
5.- Innovación
6.- Recursos tecnológicos
7.- Sistemas de información.
8.- Adecuada gestión financiera.
9.- Valores Culturales.
10.- Estructura organizativa.
11.- Know How
Tabla 3.1. Variables de gestión o de dirección que propician el éxito competitivo de una empresa
Independientes Dependientes De control
1.-Formación del gerente. 1.- Las limitaciones de utilizar la 1.-El tamaño de la
rentabilidad económica, entre las que se empresa, medido a
2.- Posición Tecnológica
pueden destacar el hecho de que la través de la cifra de
3.-Calidad del Producto o normativa contable o las decisiones ventas del año 1999.
servicio. directivas pueden alterar el indicador, así
2.-El sector de
como la creencia de que se considere
4.-Capacidades de actividad, utilizando
como una medida más del éxito pasado
Marketing (Marca una variable
que del presente o del futuro.
Conocida) dicotómica que tomas
2.- Asimismo este tipo de medición el 0 cuando la
5.-Formación de personal.
omite una serie de activos intangibles empresa pertenece al
6.- Innovación. valiosos y vitales para el éxito competitivo sector servicios y 1 si
de las empresas. pertenece al sector
3.- El hecho de que el éxito competitivo
sea un término relativo hace que la
posición relativa frente a la competencia
se constituya como uno de los
indicadores determinantes del éxito o
fracaso de la empresa.
Fuente: Rubio, A y Aragón A. (2002) factores explicativos del éxito competitivo. Un estudio
empírico en la pyme. Cuadernos de Gestión. Vol. 2 No. 1.
Resultados: El sector influye en el éxito en razón que las empresas del sector industrial tienen un
mejor desempeño o éxito competitivo que las empresas del sector servicios.
El tamaño no es un factor que explique el éxito competitivo de las pyme ya sea medido
por la rentabilidad económica o por un indicador global.
El estudio empírico pone de manifiesto que los factores explicativos del éxito competitivo en
las pyme industriales y de servicios de la región bajo estudio son la posición tecnológica de la
empresa, la innovación, la calidad del producto o servicio y la capacitación del personal.
4. RELEVANCIA DE LA COMPETITIVIDAD
La competitividad empresarial es fundamental para alcanzar mayores niveles económicos y
sociales, que permite crecer las cadenas globales de producción y le permite a las empresas
participar tanto en mercados nacionales como internacionales.
Una empresa es competitiva cuando puede producir productos y servicios de calidad superior
y a costos inferiores que sus competidores. La competitividad es sinónimo del desempeño de
rentabilidad de una empresa en el largo plazo y de su capacidad para remunerar a sus empleados
y generar un mayor rendimiento para sus propietarios (Padilla, 2006).
La determinación de los factores de competitividad no es fácil ya que incluye facilidad para
operar en los mercados nacionales e internacionales, la inversión en capacitación del capital
humano y los esfuerzos por la innovación.
La competitividad ha sido relacionada con variables como: tipo de cambio de moneda y de
intereses, el déficit presupuestario, disponibilidad de mano de obra barata y abundante, dotación
de recursos naturales.
En la investigación realizada por Blázquez (2009) plantea que los indicadores para
determinar la innovación tecnológica son: Disponibilidad de las últimas tecnologías, el nivel de
absorción de tecnologías por las empresas, las compañías que invierten en I + D, colaboración
entre universidades empresa en investigación, patentes, educación de tercer ciclo, inversión
directa extranjera y trasferencia tecnológica, prevalencia de tecnología de licencia extranjera,
acceso a internet en las escuelas, competencia en el sector de proveedores de servicios de
internet, priorización de lis TIC, promisión de las TIC, leyes relacionadas con las TIC,
suscripción de teléfonos móviles, usuarios de internet, líneas telefónicas, ordenadores personales
y subscripción de banda ancha para internet. Variables obtenidas a través de la Encuesta
Ejecutiva de Opinión que el World Economic Forum.
Por otra parte, Drucker (1986) citado por Hidalgo, Vizán &Torres (2008) define siete
áreas enfocadas a buscar oportunidades para innovar relacionadas con la competitividad: Las
cuatro primeras se encuentran dentro de la empresa y, por tanto, son visibles para las personas
dentro de la industria o un sector específico, dichas áreas son:
Lo inesperado (el éxito inesperado, el proceso inesperado, la sorpresa).
Lo incongruente (entre la realidad tal como es y cómo se pensaba que debería ser).
La necesidad de un proceso.
El desmoronamiento (el cambio súbito en la estructura de la industria o del mercado).
El segundo grupo de áreas de oportunidad para innovar lo constituyen los cambios
producidos fuera de la empresa o del sector de actividad, y entre ellos destacan:
Los cambios en la población (cambios demográficos).
Los cambios en la percepción y en la cultura.
Los nuevos conocimientos (tanto científicos como no científicos).
Considerando todos estos aspectos y analizando que en la planificación de toda estrategia
tecnológica se abordan los factores de la innovación tecnológica como: innovación en productos
y servicios, innovación en procesos de manufactura, innovación tecnológica en procesos
productivos, innovación el mercado de consumo e innovación tecnológica en el desarrollo de
capacidades organizacionales se incluyen aspectos como: el producto, el servicio, la capacitación,
la actualización de personas y tecnología, objetivos, políticas, estructura, implementación de
estrategias competitivas y evaluación como elementos prioritarios para el desarrollo empresarial,
la presente investigación pretende evaluar la situación actual en que se encuentra la innovación
tecnológica, para más adelante establecer el desarrollo de la misma en las medianas empresas.
Lo anterior no significa que sean las únicas o las que permitan detectar más ampliamente la
competitividad empresarial, se puede identificar que existen pequeñas variantes en los factores de
acuerdo al investigador y al alcance de la investigación, como es caso de Padilla (2006), quien
considera los siguientes factores: rentabilidad, productividad, costos, valor agregado,
participación de mercado, exportaciones, innovación tecnológica, calidad de los productos, entre
otros.
La importancia de las medianas empresas en el momento actual así como la importancia ha
llevado a la realización del presente trabajo, el que se desarrolla como parte de un estudio no
experimental y que a continuación se presenta.
5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La innovación tecnológica es un requisito fundamental en la creación de riqueza de una nación.
En las economías desarrolladas y competitivas, sólo existen tres formas de que el trabajo de las
personas produzca nueva riqueza empresarial de manera sostenible como son:
1.- Captar y fidelizar clientes, incrementando la cuota de mercado en una actividad
determinada.
2.- Optimizar procesos, incrementando la productividad del trabajo.
3.- Desarrollar nuevos productos y servicios para crear actividades enteramente nuevas. En
estos tres frentes, poco se puede hacer sin innovación (López, A. y Ballestero, M., 2003).
De acuerdo con Ramos (2001) menciona que así como se determina la competitividad de las
empresas también se identifica con las naciones y por consecuencia depende de la capacidad de
sus industrias para innovar y mejorar.
Las medianas empresas del estado de Hidalgo no logran ventaja frente a los mejores
competidores nacionales e internacionales, la causa de la presión y del reto se desconoce, son
varios los factores que intervienen en el desempeño de las organizaciones Hidalguenses. Se
benefician al tener fuertes competidores nacionales, proveedores agresivos radicados en el país y
clientes nacionales exigentes. Sin embargo no se logra la competitividad deseada por los
empresarios. La premisa de la CEPAL, plantea para la competitividad sistémica, para ello plantea
cuatro niveles, la integración social ya que no solo es importante contar con reformas políticas o
económicas de forma aislada por lo tanto es importante un proyecto de transformación de la
sociedad. Es necesario un cambio estructural en el que la participación de los actores sociales
asuma un compromiso en la búsqueda de la solución conjunta a los problemas actuales, en la que
se considere una separación Institucional entre el Estado, la empresa privada y las organizaciones
intermedias (nivel Meta).
En esta perspectiva, se visualiza al Estado actuando de manera autónoma y al mismo tiempo,
los grupos de actores sociales públicos y privados se disponen a cooperar y articularse entre sí.
(Klaus Esser, et.al., 1996).
Un elemento articulador de la gestión sistémica de acuerdo con Esse, es el diálogo, es decir
la capacidad que tengan los actores sociales de interactuar y consensar lo que se considera de
importancia en el logro de la competitividad orientada a realizar una “gestión sistémica que

abarque a la sociedad en su conjunto” (Esser. Op.cit)
En esta perspectiva, la competitividad sistémica, demanda cambios estructurales que
impacten en la Organización jurídica, política y económica, que promueva factores
socioculturales así como la escala de valores.
Respecto al nivel macro, se considera importante la existencia de mercados eficientes, ante la
experiencia de que la inestabilidad del contexto macroeconómico perjudica el crecimiento de la
economía, en la CEPAL se plantea la importancia de que el “Estado contribuya a estabilizar en
medida suficiente el valor monetario, pero evitando al mismo tiempo que sus políticas destinadas
a tal fin pongan en peligro la base de la economía Nacional y agraven los desequilibrios
sociales.”
Para lograrlo, es necesario contar con nuevas políticas presupuestaria y tributaria orientadas a
incrementar el crecimiento económico y la distribución, lo que conlleva a reestructurar el sistema
de fondos y gravámenes y a elevar la eficiencia de las administraciones fiscales.
En este contexto, esta política debe buscar gravar más el consumo que la producción, cubrir
todos los tipos de impuestos así como aplicar el impuesto progresivo, es recomendable considerar
que toda reforma presupuestaria, requiere de cambios estructurales que contemple políticas
orientadas al crecimiento económico y social.
Dados los cambios que representa una economía globalizada, es importante implementar
políticas locales que posibiliten resolver los problemas de organización y gestión que han
predominado a nivel Estatal, por tal motivo, en el nivel meso se plantea la importancia de
desarrollar una estructura Institucional eficiente y promover la capacidad de interacción estrecha
entre actores públicos y privados. (Messner, 1998).
Por tal motivo interesa identificar en esta investigación el nivel meta, con el análisis de
cómo impacta la innovación tecnológica en la competitividad de las medianas empresas del
sector productivo del Estado de Hidalgo en relación a las siguientes dimensiones: Innovación y
ampliación de la gama de productos y servicios, Innovación y ampliación de los procesos
productivos, Innovación tecnológica en el mercado de consumo, Innovación tecnológica de
desarrollo de capacidades organizacionales.
5.1. Objetivo General

El objetivo del presente trabajo es analizar el impacto de la innovación tecnológica de las
medianas empresas frente a las necesidades actuales de competitividad del sector productivo del
estado de Hidalgo. Considerando los resultados que serán útiles a los empresarios,
investigadores, estudiantes y a toda persona que esté interesada en los temas de innovación
tecnológica y competitividad, que les permita identificar la competitividad de las empresas del
estado de Hidalgo.
5.2. Pregunta de investigación

¿Las medianas empresas de la industria manufacturera del estado de Hidalgo integran
actualmente innovación tecnológica para ser competitivas?
5.3. Hipótesis de estudio

Con base en el planteamiento del problema, los objetivos y preguntas de investigación, la
hipótesis de estudio es:
HI Existe una relación estadísticamente significativa entre el nivel de innovación tecnológica
y la competitividad de las medianas empresas del estado de Hidalgo, determinada por la
innovación tecnológica en renovación y ampliación de la gama de productos y servicios, en
renovación y ampliación de la innovación tecnológica de procesos productivos, en renovación y
ampliación de innovación tecnológica en el mercado de consumo, en renovación y ampliación
de innovación tecnológica en el desarrollo de capacidades organizacionales.
Ho No Existe una relación estadísticamente significativa entre el nivel de innovación
tecnológica y la competitividad de las medianas empresas del estado de Hidalgo, determinada
por la innovación tecnológica en renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,
en renovación y ampliación de la innovación tecnológica de procesos productivos, en renovación
y ampliación de innovación tecnológica en el mercado de consumo, en renovación y ampliación
de innovación tecnológica en el desarrollo de capacidades organizacionales.
6. MÉTODO
La investigación ha sido diseñada en dos partes, en la primera se abordan las variables de
innovación tecnológica, considerando factores como las características de las empresas, tamaño
de la empresa, infraestructuras que dan soporte a la producción industrial y actividades de
innovación en la formación del capital humano, y la habilidad de las empresas para crear, imitar
y gestionar una compleja reserva de conocimiento tecnológico avanzado (Castellaci y
Archibugui, 2008).
6.1. Diseño
En el presente trabajo se diseñó una investigación no experimental, de corte transversal, ex post
facto con el propósito de identificar las variables asociadas al potencial competitivo de las
empresas, expresado en su capacidad para generar y contratar personal para el desarrollo de
innovaciones y de sus fines organizacionales. Por tal motivo se integró un cuestionario con los
reactivos que operacionalizaron las variables incluidas en la investigación.
6.2. Población y Muestra

La muestra objeto de la presente investigación es un censo de 53 empresas medianas del estado
de Hidalgo que forman parte de la industria manufacturera, empresas medianas (con 51
trabajadores o más). Las empresas se encuentran ubicadas en los municipios de Acaxochitlán,
Actopan, Atitalaquia, Atotonilco de Tula, Cuautepec de Hinojosa, Mineral de la Reforma,
Pachuca de Soto, Progreso de Obregón, Tepeapulco, Tepeji del Rio de Ocampo, Tizayuca,
Tlanalapa, Tula de Allende, Tulacingo de Bravo, Zacualtipán de Ángeles y Zapotlán de Juárez.
En el presente trabajo se muestran los resultados parciales de la prueba piloto aplicada a 10
medianas empresas del estado de Hidalgo.
6.3. Variables
6.3.1. Variable dependiente
La variable dependiente es el potencial de innovación tecnológica señalado en la competitividad
de las empresas para la realización de (productos, procesos productivos o de servicio, mercado de
consumo, y formación del capital humano).
6.3.2. Variables independientes

Como variables independientes se incluyen el tamaño de la empresa, edad, capital extranjero,
porcentaje de exportaciones, número de trabajadores, ventas, que dan soporte a la producción
industrial, actividades de innovación, formación del capital humano, capacidades
organizacionales, en las que se consideran estrategias de la empresa para la creación, imitación y
generación del conocimiento tecnológico avanzado.
6.4. Instrumento de medición

Se diseñó un cuestionario con un total de 56 preguntas para mediar las variables antes
referidas, cada una acorde a su escala de medición.
6.5. Procedimiento de análisis

Para medir la variable dependiente e independiente se diseñó un cuestionario de 56 preguntas. A
las cuales se les asigno una escala de acuerdo con la construcción de la pregunta.
Las dimensiones de innovación tecnológica y competitividad, a partir de la revisión de la
literatura de la temática correspondiente son:
Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.
Renovación e innovación tecnológica de procesos productivos,
Innovación tecnológica en el mercado de consumo,
Innovación tecnológica de desarrollo de capacidades organizacionales.
6.6. Análisis e interpretación

El análisis e interpretación de la información se realiza a partir de los resultados en los
instrumentos de medición en la prueba piloto se procede a efectuar la captura de los
cuestionarios, para este fin se utilizará el programa estadístico SPSS Ver 19. Dichos resultados
son preliminares a la conclusión del proyecto.
Los análisis estadísticos realizados son los siguientes:
• Análisis descriptivos de los datos, utilizando porcentajes para variables categóricas y
medidas de tendencia central (media, mediana y moda) y de dispersión para variables continuas
(desviación estándar).
• Análisis estadísticos bivariados. En función de la escala de medición de cada variable se

realizarán las correlaciones o asociaciones entre variables (por ejemplo: coeficiente de
Correlación de Pearson).
7. RESULTADOS
De acuerdo con la tabla 7.1, las empresas se caracterizan por tener, en promedio, 19 años de
operación, 5.4% de capital extranjero, 5.3% de exportaciones. En promedio las empresas se
integran de 265 trabajadores y generan ventas totales promedio en 2011 de $67’765,145.60
pesos. El número promedio de empleos generados en la muestra fue de 9.5 y el número
promedio de patentes, prototipos y derechos de autor desarrollados por las empresas fue de 0.5.3.
Tabla 7.1. Características de las empresas de la prueba piloto (n=10)

(Patentes,
Tamaño de Edad Capital Porcentaje de Número de prototipos y
Ventas
empresa (años) extranjero exportaciones trabajadores derechos de
autor)
Mediana 19.0 5.4% 5.3% 265 $ 67’765,145.60 0.5.3
Total prueba
19.0 5.4% 5.4% 265 $ 67’765,145.60 0.5.3
piloto
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de encuesta.
Asimismo, estas 10 empresas corresponden a la industria manufacturera, 3 al sector
alimentario, 3 a la industria textil y del vestido, 2 a la industria de autopartes automotrices,
2 industrias plásticos y de hule el 100.0% de las empresas encuestadas se ubican en los
municipios del estado de Hidalgo.
}
Tabla 7.2. Características de las empresas encuestadas (n=10)
Giro: Industria de
Tamaño de Giro: Sector Giro: Industria Giro Industria
Autopartes
empresa alimentario Textil y del vestido Plástico y de hule
automotrices
Núm. % Núm. % Núm. % Núm. %
Mediana 3 0.30% 3 0.30% 2 0.20% 2 0.20%
Total prueba piloto 3 100% 3 100% 2 100% 2 100%
De las 10 empresas encuestadas, 2 realizan innovaciones en infraestructura de soporte a la
producción industrial, 3 efectúan innovaciones de proceso, 3 desarrollan desarrollan actividades
de innovaciones de servicio y 2 efectuó formación del capital humano para la innovación, como
se muestra en la tabla 7.3.
Tabla 7.3. Tipo de innovaciones realizadas por las empresas (n=10)

Innovación de Innovación de Innovación de Formación del
Tamaño de empresa
infraestructura proceso servicio capital humano
Núm. % Núm. % Núm. % Núm. %
Mediana 2 0.02% 3 0.03% 3 0.03% 2 0.02%
Total prueba piloto 2 100% 3 100% 3 100% 2 100%
De los factores que inciden para la competitividad de las empresas se consideraron las
siguientes: producto, servicios, tecnología, actualización de maquinaria, comunicación, con el
cliente vía internet, planeación estratégica, calidad, capacitación, mejora continua, estructura
organizacional y sistemas de evaluación.
En las tablas 7.4 y 7.5 se presentan los resultados obtenidos en los análisis de regresión
jerárquica realizados.
En la tabla 7.4 se presentan los resultados obtenidos con la prueba piloto de empresas de
2
tamaño mediano. En estos resultados se identificó un porcentaje de varianza explicada de R =.37
(p<.01), presentándose una asociación significativa principalmente de dos variables:
características de las empresas en exportaciones de (β=.42; p<.01) y en infraestructura
específicamente en renovación y ampliación de productos y servicios. Es importante comentar
que, según estos resultados, se generan la renovación y ampliación de la gama de productos
a partir de la presencia de un desempeño exportador de las empresas de tamaño mediano. Esto
explica que para que las medianas empresas del estado de Hidalgo presenten un desempeño
competitivo en sus exportaciones, requiere de una infraestructura de producción que este asociado
al desempeño competitivo de la empresa.
Tabla 7.4. Prueba piloto: Medianas empresas (n=10) Resultados del análisis de regresión
jerárquica
Infraestructura/ Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios
Variable Características de la empresa Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
Edad -.06 .08 .05 .05
Capital extranjero .06 -.07 -.07 -.09
Porcentaje de exportaciones .53** .40** .42**
Número de trabajadores
Ventas -.03 -.02
Número de patentes, prototipos .14
Y derechos de autor
R .09 .30** .30** .32**
R2 .01 .25** .25** .37**
R2 Ajustada .03 .21 .19 .20
* p < .05
** p < .01
Los resultados presentados en la tabla 7.5, referentes a la prueba piloto de empresas medianas
(n=10), indican que existe una asociación significativa entre el número de resultados obtenidos
por las empresas en las características de las mismas en (patentes, y modelos de utilidad) con la
formación de capital humano, esto explica que a partir de la necesidad que tienen las empresas
de formar a su capital humano, se genera la innovación para el desarrollo de patentes, modelos de
utilidad o derechos de autor (β=-.50; p<.01). En este análisis se obtuvo un porcentaje de varianza
explicada de R2 = .38 (p<.01).
Tabla 7.5. Prueba piloto: Medianas empresas (n=10) Resultados del análisis de regresión
jerárquica
Variable Formación de capital humano
Variable Características de la empresa Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
Edad -.06 .08 .05 .05
Capital extranjero .06 -.07 -.07 -.09
Porcentaje de exportaciones -.01 -.01 .01 .-01
Número de trabajadores
Ventas -.01 -.01 -.02
R .20 .25** .55** .52**
R2 .01 .35** .35** .38**
R2 Ajustada .03 .22 .29 .23
* p < .05
** p < .01
En general, en los dos análisis realizados no se identificaron asociaciones significativas entre
las variables referentes a la edad de las empresas, su volumen de ventas de la empresa, lo cual
nos indica que tanto la innovación en infraestructura y la formación del capital humano están
más asociados a los resultados que deben generar las empresas en términos de exportaciones e
innovaciones, aun así cuando son medianas empresas.
Por otra parte se presentan los resultados de los factores de la competitividad que fueron
medidos como lo son el producto y servicios de la competencia, actualización de estrategias en
los procesos productivos, y sistemas de calidad, presentados en la tabla 7.6. En ella se
identifica que el 50% de las empresas, manifiesta que su producto mejora y el de la
competencia solo de manera parcial. Identificando los mismos porcentajes con respecto a los
servicios.
Con respecto al uso y aplicación de sistemas tecnológicos de comunicación con el cliente,
el 40% la considera adecuada para poder competir con otras empresas, el 30% no se considera
competente con tecnología y el 30% considera que es parcialmente competente con la tecnología
que utiliza ante otras empresas.
Tabla 7.6. Resultados de mejora de competitividad respecto a otras empresas

¿Considera que su empresa
¿Considera que su ¿Considera que sus
cuenta con la tecnología
producto mejora el de la servicios mejoran los
adecuada para competir con
competencia? de la competencia?
el mercado?
Núm. % Núm. % Núm. %
Si 5 50% 5 50% 4 40%
No 0 0% 0 0% 3 30%
Parcialmente 5 50% 5 50% 3 30%
Total 10 100% 10 100% 10 100%
En la tabla 7.7 se identifica que el 30% de los empresarios actualiza periódicamente la
maquinaria que utiliza su empresa, el 40% menciona que no y el 30% restante menciona que la
actualiza parcialmente. Con relación a la comunicación vía internet el 100% de los empresarios
menciona que si mantiene comunicación por esta vía. Referente a la planeación estratégica
que aplican en su empresa el 60% de los empresarios si la realiza y el 40% parcialmente.
Tabla 7.7. Identificación de estrategias de actualización de procesos productivos.

¿Actualiza periódicamente la ¿En su empresa realiza la planeación
¿Mantiene comunicación con su
maquinaria que utiliza su estratégica en los procesos
clientes vía internet?
empresa? productivos?
Si 3 30% 10 100% 6 60%
No 4 40% 0 0% 0 0%
Total 10 100% 10 100% 10 100%
De la información que se identifica en la tabla 7.8. El 60 de las empresas cuentan con un

programa de calidad, el 10% no tiene dicho programa y el 30% restante manifiestan contar con el
programa de calidad de manera parcial. Con relación a los programas de capacitación el 40% de
las empresas si cuenta con el programa, el 20% no lo tiene y el 40% solo tiene dicho programa de
manera parcial. Referente a la mejora continua en los equipos e institución se encuentra que el
50% si aplica, el 30% no lo aplica y el 30% parcialmente.
Tabla 7.8. Resultados de programas de calidad utilizados por las empresas
¿La empresa aplica la mejora
¿Su empresa cuenta con un ¿Su empresa cuenta con un
continua en sus equipos e
programa de calidad? programa de capacitación?
institución?
Si 6 60% 4 40% 5 50%
No 1 10% 2 20% 3 30%
Total 10 100% 10 100% 10 100%
Las variables de la planeación estratégica dirigidas a que las empresas sean competitivas se
identifican en la tabla 7.4 de la siguiente manera. Con respecto a la misión, visión, objetivos,
políticas y resultados el 60% si las ha definido, el 40% restante considera que solo están definidas
de manera parcial.
Tabla 7.9. Resultados de aplicación de planeación estratégica de las empresas.

Misión Visión Valores Objetivos Políticas Resultados
Núm. % Núm. % Núm. % Núm. % Núm. % Núm. %
Si 6 6 6 6 6 6
60% 60% 6 0% 6 0% 60% 6 0%
No 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Parcialmente 4 4 4 4 0% 4 4 40% 4
To t a l 1 0 1 0 0 % 1 0 1 0 0% 1 0 1 0 0% 1 0 1 0 0% 1 0 1 0 0 % 1 0 1 0 0%
En la tabla 7.10 se identifica que el 100% de las empresas cuenta con estructura
organizacional
Tabla 7.10. Resultados de utilización de estructura organizacional.

¿Su empresa cuenta conestructura organizacional?
Núm. %
Si 10 100%
No 0 0%
Parcialmente 0 0%
Total 10 100%

En la tabla 7.11 se identifica que el 100% de las empresas si tienen un organigrama. El 50%
cuenta con manual de funciones y el 50% restante tiene dicho manual de manera parcial, misma
situación se presenta con respecto al manual de procesos.
Tabla 7.11. La empresa cuenta por escrito y de forma actualizada con

Organigrama Manual de funciones Manual de procesos
Si 10 100% 5 50% 5 50%
No 0 0% 0 0% 0 0%
Total 10 100% 10 100% 10 100%
8. CONCLUSIONES
La innovación tecnológica y la competitividad se han considerado como uno de los aspectos más
importantes para diversos entes económicos de un país, puesto que son elementos de desarrollo
en los renglones de ingreso y empleo. Por otra parte, se consideran como uno de los principales
paradigmas para el desarrollo aplicado a empresas con la finalidad de fortalecer su capacidad
productiva y como consecuencia su competitividad.
Se considera a la competitividad como eje rector de un país para la producción de bienes y
servicios que superan las pruebas de los mercados nacionales e internacionales, manteniendo al
mismo tiempo los ingresos reales a largo plazo de sus habitantes (Adbel, 2001).
La competitividad empresarial es de gran relevancia en la actualidad en función que
fortalecen los diversos entes económicos de un país. Se considera como uno de los principales
paradigmas para el desarrollo aplicado a empresas con la finalidad de fortalecer su capacidad
productiva, rentabilidad y como consecuencia su competitividad.
Se considera a la competitividad como eje rector de un país para la producción de bienes y
servicios que superan las pruebas de los mercados nacionales e internacionales, manteniendo al
mismo tiempo los ingresos reales a largo plazo de sus habitantes (Adbel, 2001).
Los resultados de la prueba piloto arrojan aspectos relevantes de las variables que se
integran para determinar la competitividad empresarial dichas variables son: producto, servicios,
tecnología, actualización de maquinaria, comunicación, con el cliente vía internet, planeación

estratégica, calidad, capacitación, mejora continua y estructura organizacional.
La determinación de la utilización de las variables dentro de las empresas permite identificar
que día con día, las medianas empresas del estado de Hidalgo realizan acciones que las llevan a
incorporarse a las demandas de la competitividad, identificando que ha este momento existen
empresas que incorporan variables competitivas de manera parcial, cabe resaltar que se identifica
un menor porcentaje de empresas no ha actualizado su tecnología y no realizan acciones de
mejora continua.
Esta investigación tiene como propósito identificar el alcance que tiene la innovación
tecnológica para que una empresa sea competitiva, lo que permitirá a la conclusión del proyecto
proponer estrategias que lleven a las medianas empresas del estado de Hidalgo a mantenerse
competitivas en el mercado regional, nacional e internacional.
Los resultados de esta prueba piloto arrojan aspectos muy importantes de analizar; primero la
relación de las características de las empresas con la infraestructura en desarrollo de actividades
relacionadas con la innovación en los procesos productivos y los renglones involucrados en ello.
Por otra parte las características de la empresa con el capital intelectual y la generación de
conocimientos que dan como resultado la creación de marcas y patentes que hacen que las
empresas logren con sus innovaciones, una mejor posición en el mercado, logrando establecer la
relación significativa que cada uno de ellos, aspectos claves para acelerar el impacto en la
competitividad.
Esta investigación tiene como propósito identificar el alcance que tiene la innovación
tecnológica para que una empresa sea competitiva, finalmente se propondrán estrategias que
lleven a las medianas empresas del estado de Hidalgo a mantenerse competitivas en el mercado
regional, nacional e internacional a partir de la integración y aplicación de dichas estrategias.
REFERENCIAS Comentario [JM1]: Revisar que todas

las referencias estén citadas en el texto…
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La empresa con responsabilidad social 185
LA EMPRESA CON RESPONSABILIDAD SOCIAL

Dr. Juan Manuel Zamora Mendoza 1
RESUMEN
El objetivo principal será el estudio en el modelo de interpretación de la empresa para descubrir,
por un lado, qué mecanismos o recursos morales son condición de posibilidad de la misma y, por
otro, conocer qué modelo de empresa permitirá interpretar y desarrollar en sus dimensiones el
principio de la ética empresarial dialógica.
Para llevar a cabo este objetivo se darán dos pasos. En primer lugar, se verá que existen
diferentes modos de conceptuar la empresa que hunden sus raíces en las distintas formas de
entender su origen y se apuntará la necesidad de un modelo antropológico de empresa que tenga
en cuenta tanto el concepto de empresa como de praxis e institución como la dimensión humana
de la misma. Es decir, se propondrá entender la empresa como una institución social o lo que es
lo mismo como una organización cooperativa humana.
En segundo lugar, se profundizará en las bases de esa cooperación humana en las
organizaciones a través de conceptos de ‘confianza’ que se presenta como condición de
posibilidad de la empresa, es decir, de cooperación, y del concepto de ‘capital social’, en sus tres
dimensiones estructural, relacional y cognitiva, como fuente de su generación y reproducción.
Palabras clave: Ética empresarial, social, humana, confianza
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Planteamiento del problema
Descubrir de qué modo es la presión de la sociedad interna y externa que va forzando a la
empresa a que repiense tanto el fin como los medios que se ha fijado en su actividad. Por lo que
1 Doctor en Derecho por la Universidad de Guadalajara; Maestro en Derecho y Licenciado en Derecho por la
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo; profesor con perfil PROMEP-SEP; Cuerpo Académico
“Derecho y Ciencias Sociales” UMSNH-CA-205; miembro del Centro de Investigaciones Jurídicas y Sociales, y
profesor e investigador (Licenciatura, Maestría y Doctorado) en la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales de la
Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. profesor invitado en Universidad Autónoma de Nayarit,
Universidad del Valle de Atemajac, Centro de Investigación y Desarrollo del Estado de Michoacán (CIDEM),
Instituto de Estudios Jurídicos de Jalisco, Instituto de Formación e Investigaciones Jurídicas de Michoacán;
miembro de la Red Internacional de Investigadores en Competitividad. manueljz49@gmail.com
debe enmarcar su actividad empresarial en el seguimiento no sólo de las reglas del mercado y del
derecho, sino también de la conciencia moral crítica que ha alcanzado la sociedad. A la partir de
la pregunta: ¿Es posible alcanzar un modelo que permita la reflexión y orientación de la ética
empresarial para recuperar su sentido y legitimidad social?
Objetivo general
Plantear la posibilidad de un modelo integral de stakeholders capaz de dar razón de la
responsabilidad moral de la empresa y de su aplicación o realización en la praxis empresarial.
Modelo que tiene su apoyo en dos pilares básicos: en el modelo integrativo de la ética
empresarial y en el concepto de responsabilidad postconvencional.
Objetivos específicos
Conjugar aspectos teóricos y prácticos de modo integrativo o hermenéutico crítico;
Asumir una perspectiva que sea al mismo tiempo normativa y pragmática;
Entender la actuación y dirección como una co-responsabilidad convencional postconvencional
dentro de los marcos establecidos del mercado, del sistema jurídico-administrativo y de la
conciencia moral crítica o marco ético de sus sociedades.
En la tarea de definir modelos teóricos y prácticos para la reflexión y orientación de la
práctica empresarial la investigación se orientó con una metodología interdisciplinar desde la
ética y la filosofía, a la sociología pasando por la economía, la organización de empresas, la
psicología y el derecho.
El resultado es que existe la necesidad de la dimensión normativa que nos ofrece la ética
discursiva para armonizar los diferentes intereses y para que los stakeholders no sean
considerados como simples afectados, sino también como interlocutores válidos y donde el poder
a considerar no sea simplemente el poder estratégico sino también el poder comunicativo capaz
de generar consensos y proyectos a largo plazo. Con todo ello se pretende expresar que en la
empresa existe un espacio para la dimensión ética, y que esta dimensión ética tiene que ver con
los procedimientos, valores y comportamientos que las empresas configuran y crean para dar
respuestas éticas desde perspectiva postconvencional a sus entornos, en definitiva, a sus
relaciones con diferentes stakeholders, tenga el grado de relevancia que tenga para la empresa.
Para el investigador que se acerca al fenómeno de la empresa desde la perspectiva del
pensamiento filosófico, con las herramientas que éste le proporciona, es muy interesante
descubrir cómo las razones que se encuentran tras el nacimiento de la disciplina de la Business
Ethics en Estados Unidos, la Ética empresarial en México están relacionados con la búsqueda de
la legitimidad y credibilidad de confianza y cooperación en el seno de las empresas puesto que
son instituciones sociales.
1. LA EMPRESA MODERNA
Una reflexión crítica sobre los elementos, dimensiones y relaciones empresariales se hace
necesaria para no caer en los modelos de empresa procedentes de las posiciones correctivas o
funcionalistas donde la separación entre la racionalidad ética y la racionalidad empresarial se
encuentran separadas. Por este motivo, frente a las interpretaciones de la empresa como la
práctica de maximización de beneficios económicos, se propone entender la empresa como una
institución, es decir, como una organización de personas que tiene múltiples dimensiones, entre
las que se encuentra la dimensión económico-financiera, pero a la que hay que añadir la
dimensión jurídico-mercantil y social. La última de estas dimensiones, la dimensión social, será
objeto de desarrollo en la segunda parte del apartado que señala la relevancia de desarrollar un
modelo antropológico de empresa atendiendo al modelo integrativo de ética empresarial.
1.1. Concepto de empresa

Las tesis que se defienden en la literatura acerca del origen de la empresa se pueden resumir, en
dos. La primera tesis se encuentra elaborada en el pensamiento de Frank Knight
(Putterman:1994:79ss), quien afirma que es la incertidumbre, la característica fundamental para
defender la idea del origen de la empresa. La incertidumbre motiva una selección y una
especialización de funciones que da lugar a la aparición de la empresa. Dentro de esta estructura,
una clase social –personas de negocios- dirige la actividad económica con las características de
responsabilidad y control del proceso, y bajo la existencia de riesgo tiene como objetivo la
obtención de beneficios a ambos lados de la incertidumbre. Knight, en su obra Riesgo,
Incertidumbre y Beneficio (1921), muestra que en toda actividad económica existe un riesgo, que
desaparece cuando a través de las organizaciones, ‘Se pueden centralizar adecuadamente la
responsabilidad y se puede asegurar la unidad convergente de intereses’. De este modo reduce la
incertidumbre en riesgo mensurable.
La segunda tesis ha sido elaborada y defendida por Ronald Coase (Putterma:1994:98) quien
señala que el funcionamiento del mercado lleva consigo costos y que formando una organización
y permitiendo que una autoridad –empresario- dirija los recursos –mano visible- se ahorran
ciertos costos de mercado. El empresario tiene que llevar a cabo su función a un costo aún menor,
teniendo en cuenta que puede obtener los factores de producción a un precio inferior al de las
transacciones de mercado que él sustituye, porque si no lo consigue siempre es posible recurrir al
mercado abierto.
Ronald Coase, en su obra La Naturaleza de la empresa (1937), se pregunta por el motivo del
nacimiento de la empresa en una economía de intercambio especializada. Como razón principal
argumenta que existe un coste asociado a la utilización del mecanismo de precios y como
ejemplo muestra que los costos de negociación y conclusión de un contrato separado para cada
transacción que se realiza en un mercado son mayores. Pero además, considera que de no existir
la incertidumbre en una economía de intercambio especializada no sería plausible que hubiera
surgido la empresa, puesto que en este tipo de economías la distribución de recursos se realiza vía
precios, y las transacciones en un mercado y las mismas transacciones organizadas en una
empresa reciben, por lo general, distinto trato por parte del gobierno o de otras instituciones con
potestades reglamentarias.
Ambas tesis muestran un aspecto esencial para la comprensión de la empresa moderna y su
función en la sociedad, este aspecto fue señalado magistralmente por A. Chandler: “La mano
visible del management reemplazó a lo que A. Smith se refería como la mano invisible de la
fuerza del mercado”. (Chandler: 1987: 15).
La empresa moderna debe ser entendida desde esta perspectiva, dado que ha ido asumiendo
funciones que hasta su aparición eran competencia del mercado. Las fue asumiendo mediante la
internalización de actividades que habían sido realizadas por diferentes unidades empresariales y,
por tanto, de las transacciones que podrían haberse dado entre ellas. De este modo, la empresa no
aparece hasta el momento en que la coordinación administrativa es un mecanismo más
beneficioso y eficiente que la coordinación a través del mercado. Pero no significa esto que el
mercado sea sustituido como fuerza de producción, sino que la empresa se hace cargo ahora de
una de las funciones que antes el mercado elaboraba por si sólo: la coordinación e integración del
intercambio de bienes y servicios ( Cortina et al:1994: 70-74).
Por otra parte, las ventajas de internalizar, no pueden ser observadas hasta que no surge una
jerarquía managerial, es decir, sólo cuando esta jerarquía ha tenido éxito en la ejecución de sus
funciones de coordinación administrativa se produce el desplazamiento de la coordinación del
mercado. Este proceso ha conducido a que la profesionalización de los directivos haya dado lugar
a que la gestión de la empresa se independice de la dirección de la misma.
En este sentido se definirán las funciones de la empresa (Tabla 1.1) a partir de sus propias
funciones (Bueno:1993: 73-79):
Tabla 1.1.
Dimensión Descripción
Actividad organizada y alternativa al mercado con ánimo de lucro.
Funcional
(ligada al empresario).
Actividad productiva de bienes y servicios, es decir, los procesos

Técnico-económica
de producción. Persigue el equilibrio de la empresa para maximizar
beneficios.
Económico- Actividad económica que crea valor y dinero, por tanto, creadora
financiera. de riqueza.
Actividad generadora de relaciones contractuales con los
propietarios de los factores. Desde esta función se considera a la
Jurídico-mercantil.
empresa con personalidad jurídica.
Actividad compuesta por relaciones humanas y de poder. Desde

Social esta dimensión se considera la actividad que realiza la empresa
como una organización.
En esta línea se puede afirmar que toda empresa es una institución que posee diferentes
dimensiones y que se pueden enunciar del siguiente modo:
1. La empresa es un sistema técnico compuesto por un conjunto de tecnologías, procesos y
métodos;
2.- La empresa es un sistema social, compuesto por un conjunto de personas que actúan con
roles, intereses y objetivos distintos, pero con relaciones de interdependencia;
3.- La empresa es un sistema abierto en constante relación con su entorno, interacción que se
produce a través del mercado y de los distintos agentes económicos. Por tanto, en la empresa
tienen que converger la dimensión económico-financiera, la jurídico-mercantil y social.
Pero, que dimensión debe primar sobre las otras dos, de qué forma se deben atender a estas
dimensiones y otras cuestiones similares. Estas dos preguntas que llevan a la pregunta por la
dimensión que posee toda empresa y que permite responder a estas cuestiones, ésta es la
dimensión corporativa (García:1994:23), que responde a la pregunta de ¿qué es la empresa?
Desde esta dimensión se puede explicitar la identidad de la misma que está definida en su
filosofía empresarial y plasma los objetivos generales de la empresa mediante los grandes
principios de la empresa o grandes declaraciones de intenciones. Es el horizonte de referencia, a
partir del que se creará, la cultura empresarial que supone la concreción en valores y en normas
de la Filosofía empresarial, es decir, las reglas que rigen todas las actividades en el interior y en
el exterior de la empresa y la estrategia empresarial, que son estrategias concretas para conseguir
sus objetivos de acuerdo a su filosofía, su cultura y también del entorno.
Esto conduce a la última parte de este apartado que es descubrir cuáles son los adjetivos
constitutivos de la empresa moderna, es decir, aquellas cualidades que le acompañan siempre.
Las sociedades occidentales de democracias liberales cuentan con un tipo de empresa que se ha
convertido en la organización central de las mismas (Cortina et al:1994:13-17);posee
características como las ya señaladas, multidimensionalidad, la internalización de los mercados,
también un sistema casi instantáneo de la comunicación, etcétera, que hacen de la empresa una
organización compleja inserta en sociedades plurales. La empresa, por tanto, se encuentra
inmersa dentro de la sociedad y como señala García Echevarría “… el éxito o fracaso de la
realidad empresarial depende por un lado, de la adecuada coordinación de la empresa con su
entorno y, por otro lado, depende de los propios costes de organización interna…”
(García:1994:16).
Con estas palabras resalta el autor que se está frente a una organización que mantiene
constantemente interacciones internas y externas. Así pues, la empresa debe ir adaptando su
proceso de dirección, administración y organización a la evolución del entorno para actuar de la
forma más efectiva posible (Renal:1985:17-27), y dado que ninguna empresa puede ser entendida
como un elemento separado de la sociedad en la que desarrolla su actividad, desde un enfoque
ético se apunta la necesidad de tener en cuenta que no sólo la empresa debe ‘adaptarse’ a su
entorno, porque los intercambios que se producen entre la empresa y su entorno fluyen en dos
direcciones, a saber, la empresa actúa sobre su entorno a la vez que éste actúa sobre ella. Por
tanto, no sólo debe adaptarse al medio sino también incidir en él (Jiménez:1988:47).
Por un lado, está el entorno cerrado que es aquel que es estable, donde la información que se
posee es perfecta, donde los cambios se producen de forma muy lenta y no existen apenas costes.
En este tipo de entornos no se conoce la competencia y se mantiene de forma continuada el status
quo, dentro de él se establecen empresas burocráticas, donde la división del trabajo es rígida y
cuyas funciones predominantes son técnicas y administrativas. Un ejemplo Taylor definió la
empresa mecánica, al extrapolar el paradigma de la mecánica a la organización del trabajo; para
él no importaba la persona en sí misma sino la persona en el puesto de trabajo.
Por otro lado, se advierte la existencia de entornos abiertos que se caracterizan por su
dinamicidad en los cambios, su inestabilidad e incertidumbre. En ellos existe una competencia
que podría denominarse a veces de ‘salvaje’, los valores sufren cambios bruscos, la información
es imperfecta y las estructuras del entorno cambian de forma inesperada. Este tipo de entornos
necesitan de empresas que sean capaces de gestionar la flexibilidad e integración de las personas
para afrontar la inestabilidad que les caracteriza y también que sean capaces de dar respuestas
rápidas a los cambios de la división del trabajo, por tanto, en este tipo de empresas las personas
se elevan como la clave de la institución (García:1994:17-29; L. Finkel:1994). La empresa
flexible que se dibuja y necesita para este tipo de entornos, según A. Toffer (1990), tiene que
hacer frente a dos retos: adecuar la estructura de la organización a las dimensiones de su entorno,
cambiar aquellas estructuras de la empresa que no permitan responder al entorno y revisar los
valores, normas y principios que rigen la actividad empresarial.
Para concluir se pude afirmar que objetivo de la empresa, superada la teoría neoclásica de la
empresa que señalaba que ésta tenía como único objetivo la ‘maximación instantánea de
ganancia’ (Comito:1989:21), es proporcionar bienes y servicios a la sociedad respetando en todo
momento ‘los derechos reconocidos por la sociedad en la que vive y los valores que esa sociedad
comparte’ y, para alcanzar tal fin necesita de beneficios económicos, que no son el fin sino el
medio de la actividad empresarial (Cortina et al:1994:25). Por tanto, si bien es cierto que el
objetivo de la empresa es la maximación de beneficios, la búsqueda del mismo tendrá que tener
presente que en ningún momento podrá cerrar los ojos a los diferentes grupos de intereses que se
relacionan y/o depende de ella, puesto que son ellos los que legitiman en última instancia su
pervivencia en la sociedad.
El hecho de poner mayor énfasis en la primera parte de esta afirmación o en la segunda da
lugar a configurar y gestionar la empresa bajo un paradigma de pensamiento donde la empresa se
ve como cosa de un solo grupo, es decir, que busca la satisfacción de los intereses de los
empresarios o propietarios únicamente –stockholder approach- o a un paradigma plural de
empresa donde se entiende que no sólo cuentan los intereses de los propietarios –stakeholder
approach.
1.2. Hacia un modelo antropológico de empresa

Ha llegado el momento de abundar un poco más en la distinción entre lo que es la práctica de
organización de lo que es la organización y la institución. El estudio de esta distinción llevará a
definir a la empresa como una institución social o lo que es lo mismo ‘una organización
cooperativa humana’. Es decir, se define la empresa como el conjunto de personas que coordinan
sus acciones para alcanzar unos objetivos que a todos interesan siguiendo determinados valores y
concepciones de justicia (Pérez:2000).
Dependiendo de las concepciones que las personas posean como referente se puede hablar de
diferentes modelos de empresa. Desde los estudios de teorías de las organizaciones se han
propuesto numerosos modelos de organización así, por ejemplo, Mitzberg (1992) propone siete
modelos de organización que denomina organización empresarial, organización maquinal,
organización diversificada, organización profesional, organización innovadora, organización
misionera y organización política (Mitzberg:1992:377-543; Mitzberg:1991:135-299). También la
realizada por Morgan (1990) cuenta hasta con ocho metáforas, que son: organización como una
máquina, organización como organismos, organización como cerebro, organización como
culturas, organización como sistemas políticos, organización como cárceles psíquicas,
organización como cambio y transformación, y organización como instrumentos de dominación
(Morgan:1990: 9-308). Cada uno de estos modelos posee una concepción o modo de entender las Comentario [JM2]: Varias citas no
aparecen en las referencias, revisar todas
personas, los mecanismos de coordinación fundamentales entre ellas y, de la relación entre
personas y sus entornos económicos, técnicos, sociales y culturales.
Las diferentes propuestas de estos modelos o metáforas son realmente muy interesantes y
aportan una gran riqueza de matices para adentrarse en la complejidad de la empresa moderna.
Sin embargo, y atendiendo a criterios de simplificación, este trabajo se centrará en el estudio de
los modelos organizativos propuestos sólo a los siguientes criterios, a saber, propósito o fin,
comunicación o relación y motivación. En este sentido y como apunta Pérez López, se dibujan
tres modelos o imágenes simplificadas de la realidad. Estos son: modelos mecanicistas, modelos
orgánicos y modelos antropológicos (Pérez:2000:21-30; Llano:1992 y 1999:133ss). A mi juicio

con estos tres modelos ya se está en disposición de dar razón de la actividad empresarial y
mostrar las características básicas del modelo por el que se tomará partido, desde el punto de
vista de la ética empresarial integrativa aquí reseñada. A continuación, se exponen lo básicos de
estos tres modelos para entender por qué en este tramo se optará por el modelo antropológico de
empresa.
Por una parte, los modelos mecánicos suponen una concepción de la organización como un
sistema técnico. La organización se contempla como una simple coordinación de acciones
humanas cuyo fin es el de producir y distribuir una serie de bienes –objetos- y/o servicios. Su
sistema de comunicación o relación entre las personas que la configuran está dispuesto a través
del intercambio de ‘objetos’ o ‘cosas’. En este sistema técnico las motivaciones de las personas
quedan excluidas, también sus necesidades y las interacciones excepto aquellas que se derivan
del sistema productivo-distributivo. En palabras de J.A. Pérez López (2000:22) “La organización
aparece, pues, como una máquina, más o menos complicada, que produce algo y consume algo.
El modo en que lo produce viene determinado por el sistema productivo-distributivo”.
Por otra parte, los modelos orgánicos suponen una concepción de la organización como un
organismo. Este modelo incluye también la concepción de la empresa como sistema técnico, es
decir, organiza también un intercambio de objetos, pero el modelo orgánico va más allá. En este
modelo se contempla la organización como un conjunto social, como una agrupación de personas
en sociedad en la que se integran voluntariamente para dar satisfacción a todo un conjunto de
motivos. Así su objetivo o su fin es dar satisfacción a unas necesidades y su modo de
coordinación de las acciones humanas tiene en cuenta no sólo los aspectos objetivos de las
relaciones, sino también los subjetivos; en este sentido, el proceso es también participativo. La
comunicación y las relaciones entre sus miembros es muy fluida tanto de modo ascendente, para
que los miembros puedan influir en la fijación del fin a alcanzar por el organismo, como de modo
lateral para precisar y concretar los fines y medios operacionales, en cuanto al tercer rasgo de los
modelos, la motivación, se basa en la participación y negociación de los miembros.
Por último, los modelos antropológicos suponen una concepción de la organización como
una institución (Pérez:2000:28;Álvarez:1998:112-116; Cortina:1997:229-255). Una institución
incluye tanto un organismo como sistema técnico. La diferencia fundamental con respecto al
modelo organicista es que las motivaciones que contempla no son únicamente las motivaciones
actuales, sino también las potenciales. Así lo expresa J.A. Pérez López (2000:28) “La institución
busca de modo explícito la satisfacción de motivaciones actuales, pero de tal modo que esa
satisfacción no sea perjudicial y, en la medida de lo posible, resulte beneficiosa para todo el
conjunto de necesidades de las personas”.
La finalidad o propósito de este modelo es dar sentido a toda la acción humana que coordina.
Lo característico de este modelo es que considera de modo explicito que la organización posee
unos valores con los que trata de identificar a las personas, perfeccionando los motivos de sus
acciones y educándolos en ese sentido. Se puede decir, que si bien un organismo contempla la
organización como un conjunto social, una institución contempla la organización como un
conjunto social que encarna unos valores concretos que han de impregnar todo su operar. Se
considera también que esos valores ayudarán al desarrollo de la persona en el proceso. Así pues,
en este modelo tanto el propósito o fin, la comunicación o relaciones, como la motivación deben
estar impregnados de los valores institucionales. El contenido de esos valores va a determinar
tanto la concepción de la persona humana, como la concepción de la misión de la empresa.
Las necesidades materiales son aquellas que se satisfacen desde fuera del sujeto a través de
la interacción de los sentidos con el mundo físico que le rodea. Las necesidades de conocimiento
están ligadas a las capacidades que las personas tienen para hacer las cosas, de conseguir lo que
quieren, estas necesidades encuentran su satisfacción a medida que el ser humano es capaz de
controlar la realidad que la circunda, la sensación de poder y de seguridad suelen corresponder a
estados psicológicos que dependen de la satisfacción de estas necesidades. Por último, las
necesidades afectivas están ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras personas, y los
sentimientos están relacionados con la satisfacción que produce saber que aquello que te ocurre
como persona le afecta a otra persona.
De este análisis tridimensional se desprende que lo que una empresa puede hacer desde el
punto de vista de la motivación dentro de un modelo antropológico varía en función de a qué
motivos se esté apelando en cada momento. Pero implica, por otro lado, que la organización se ve
como un medio a través del cual las tres necesidades pueden verse satisfechas.
En este sentido, y por ir concluyendo, la naturaleza de la empresa es la de un modelo
antropológico que contempla la organización empresarial como una institución que tiene una
misión externa, una misión interna, y unas normas y valores que ha interiorizado e
institucionalizado y que la distinguen (García:1982:10-16;García:1994:195-210).
Con esta concepción se pretende potenciar la idea básica o modo de entender la empresa
como una institución de normas y valores o lo que es lo mismo la definición de la institución
empresarial como una organización de valores. La empresa se entiende como el espacio donde
concluyen dos sistemas de valores que están definidos por los grupos nucleares de la empresa,
aquellos que tienen una capacidad de influencia directa sobre la empresa y los grupos satélites de
la empresa que poseen un poder indirecto sobre la misma.
Así pues, como se viene afirmando desde el principio, toda empresa es una institución social
u organización humana que tiene un fin o propósito determinado, praxis empresarial, que alcanza
o realiza mediante los valores y normas que configuran sus comportamientos. Esas normas y
valores son los que convierten en una institución social, es decir, una organización con fines,
relaciones y motivaciones basadas en normas y valores que tienen que ser definidas por el
conjunto de relaciones de la organización para alcanzar su legitimidad social (Cortina et
al:1994:130ss).
En este sentido S. García Echevarría (1994) ha denominado a la empresa como una
corporación y no como empresa o institución. Esta propuesta viene motivada por el peligro que
existe en la esfera de estudios de Economía de empresa de asimilar el concepto de institución a
un entorno económico y social estable y cerrado, en lugar de un entorno abierto y competitivo
que es el que en realidad existe hoy en día para la empresa.
Por tanto, la empresa se entiende como una corporación en el sentido de que es un sistema de
valores en el que las personas y la institución empresarial concreta generan capacidad para aflorar
los potenciales de los que dispone esa institución. No se aleja demasiado esta concepción de la
actividad empresarial como una organización humana bajo una concepción antropológica
explicada anteriormente. Aunque sí que advierte de los peligros que se pueden correr si se asimila
junto con la palabra institución sólo un sistema técnico y a lo sumo orgánico y se olvida el
antropológico, normativo y valorativo. A mi juicio, tratar de introducir en el lenguaje de la ética
empresarial la nueva denominación de corporación sólo comportaría dificultades de comprensión
por lo que se propone continuar con la denominación de empresa como institución social pero
siempre advirtiendo que es un modelo antropológico el que subyace al mismo.
En definitiva, una empresa es una corporación o institución social, es decir, un sistema de
normas y valores que es definido y aportado, por un lado, por la comunidad de personas que la
figuran y, por otro, por el conjunto de normas y valores potenciales que son capaces de descubrir
y poner en funcionamiento las personas implicadas en la empresa. Con la siguiente imagen

expresa esta concepción de la empresa, que en mi opinión, coincide con la utilizada de empresa
como institución social desarrollada (Figura 1.1.).
Figura 1.1. La empresa como corporación

Fuente: S. García Echevarría, Introducción a la economía de la empresa, Madrid, 1994, p.
201.
Las características de este marco moral o espacio ético de la empresa a sido abordado en
diferentes estudios. Dentro de la disciplina de Economía de empresa ha sido García Echevarría
(1994) quién más ha profundizado en la pregunta de si es necesaria la ética y su gestión desde la
empresa y para la empresa. La respuesta que ofrece en todos sus estudios ha sido invariable, la
ética es ´rentable’ y es una necesidad para nuestras instituciones, principalmente por dos motivos:
porque es capaz de generar confianza y reducir costes de coordinación al hacer transparente la
actuación de la empresa y porque permite poder predecir cuáles van a ser los posibles
comportamientos (Ibid., p. 296 ss).
Desde otras disciplinas también se llega a esta misma conclusión. Se ha llegado a afirmar que
la cooperación y las relaciones en sociedad no son posibles o se rompen cuando entre ellas faltan
los valores de la credibilidad y la confianza. De hecho, muchos estudiosos de la ética de la
empresa han mostrado cómo el desarrollo de la ética empresarial como disciplina ha venido
propiciada por una crisis de valores, y una falta de confianza de la sociedad en la empresa, en
definitiva la preocupación reside en la carencia de confianza que la sociedad tiene en las
relaciones que se establecen dentro de las empresas y de la empresa con sus entornos (Cortina et
al:1994:75-94;Lozano:1999:35ss).
En este sentido, en los últimos años la creación y mantenimiento de capital confianza se ha
convertido en una de las claves para el desarrollo de los nuevos diseños empresariales que
permitan reducir costes de coordinación tanto internos como externos. La transparencia y la
seguridad que genera este capital en las formas de comportamiento de todos los participantes en
la práctica empresarial, permite realizar un cálculo eficiente evaluando los riesgos y
oportunidades que se le ofrecen a cada uno de ellos (García:1994:198ss).
2. EL CAPITAL SOCIAL Y LA ‘CONFIANZA’ EN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL:

MECANISMOS MORALES PARA LA CREACIÓN DE LA RIQUEZA
Con el estudio del capital social se pretende analizar y ahondar en uno de los tipos de capitales
con que cuenta la empresa, los otros dos son el capital físico y el capital humano, que posee
mayor relevancia desde el punto de vista ético para asegurar el futuro y largo plazo de cualquier
proyecto empresarial, al mismo tiempo que es uno de los menos abordados. Dicho con otras
palabras, el capital social es uno de los factores clave en el diseño de un modelo de empresa
como institución social y ha recibido la atención de los estudios y análisis desde hace
relativamente poco tiempo. El objetivo de este apartado es analizar este concepto con el propósito
de explicitarlo en el modelo de empresa plural e integrativa que se está explorando.
Para alcanzar este objetivo general, el punto se desarrollará del modo siguiente, en primer
lugar se presentarán las dos corrientes que existen en torno al concepto de capital social, a saber,
la corriente estructuralista y la corriente culturalista, poniendo de manifiesto las deficiencias que
esta última ha mostrado en los últimos años. En segundo lugar, se definirá el capital social como
un recurso relacional y cognitivo apoyada en la definición proporcionada por la corriente
estructuralista. Es decir, se presentará el capital social como un recurso relacional con tres
dimensiones, a saber, estructural, relacional y cognitivo y se examinarán las formas que adopta
tal concepto de capital social organizacional. En tercer lugar, se abordará la pregunta de cuáles
son sus consecuencias para las instituciones, especialmente la empresarial. Se pretende con ello
profundizar en la intuición básica apuntada por diversos autores de que el capital social, y la
confianza como una de sus formas es un mecanismo moral –norma o valor moral- o condición
indispensable para la creación de riqueza.
2.1. Dos corrientes de capital social: Corriente estructural y culturalista

El capital social es un concepto que se ha utilizado como variable explicativa para el estudio de
fenómenos tan diversos como la creación de capital humano, la efectividad de las instituciones
democráticas, el desarrollo económico y como recurso para la solución de problemas de acción
colectiva (Herreros:2001: 5). Su estudio ha dado lugar a dos corrientes que entienden el concepto
de modo distinto, a estos dos enfoques se les ha denominado enfoque estructuralista y enfoque
culturalista.
La definición estructural del capital social mantiene que el capital social es un conjunto de
recursos disponibles para el individuo derivados de su participación en redes sociales o
estructuras sociales. Estos recursos pueden ser desde el acceso a la información y la
disponibilidad de información a otras como obligaciones de reciprocidad que se desprenden de la
participación en sistemas de confianza mutua o en aprovechamiento de normas sociales
cooperativas. Así para este enfoque, el capital social tiene una referencia material que es la red
estable de relaciones interpersonales; además esa estructura no sólo es visible, sino que tiene una
historia y posee continuidad. Los principales trabajos realizados en esta línea son los de P.
Bourdieu y J.S. Coleman (1998,1988, y1990) quienes definen el capital social como sigue:
Según P. Bourdieu:“El capital social es el conjunto de los recursos actuales o potenciales
vinculados a la posesión de una red duradera de relaciones más o menos institucionalizadas de
interconocimiento e interreconocimiento; o dicho de otro modo, a la pertenencia a un grupo, en
tanto en cuanto que conjunto de agentes que poseen no sólo propiedades comunes (capaces de ser
percibidas por el observador, por los demás o por ellos mismos) sino que están también unidos
por vínculos permanentes y útiles” (Herreros:2001:83-87).
Según J.S. Coleman: “El capital social es definido por su función. Es no una entidad única,
sino más bien una variedad de entidades diferentes que tienen dos características en común: todas
ellas se componen de una estructura social y facilitan ciertas acciones a los individuos que están
dentro de la estructura. Como otras formas de capital, el capital social es productivo, hace posible
el logro de ciertos fines que no podrían obtenerse en su ausencia” (Coleman:1990:302).
Como se puede apreciar en estos dos textos, el capital social se puede encontrar y definir a
partir de las estructuras sociales que permiten a las personas acceder a determinados recursos o
desarrollar actividades que no podrían desarrollar fuera de tales estructuras. Además tales
estructuras vinculan a los individuos y los sitúan en relaciones de intercomunicación que es
perdurable en el tiempo. En este sentido todas las relaciones sociales y las estructuras sociales
facilitan algunas formas de capital social. Las formas de capital social que han sido estudiadas
desde este enfoque han sido cuatro, a saber, las obligaciones y expectativas, los canales de
información, las normas sociales y la confianza particularizada.
Por su parte la corriente culturalista define el capital social en términos disposicionales. Es
decir, contempla el capital social como un fenómeno subjetivo compuesto por los valores y
actitudes de los individuos que determinan cómo se relacionan unos con otros. Los principales
teóricos de esta posición han sido R.D. Putman y F. Fukuyama (1998,2000). Que tienden a
definir el capital social como las normas y valores que permiten el comportamiento cooperativo
por parte de los grupos. En palabras de Putman (1995:67): “El capital social se refiere a las
características de la organización social tales como redes, normas y confianza social que facilita
la coordinación y cooperación para el beneficio mutuo”.
En estos estudios uno de los elementos centrales es el de confianza social o confianza
generalizada que para la mayor parte de sus teóricos puede definirse en palabras de F. Herreros y
A. de Francisco como: “Un juicio moral que lleva a los individuos a pensar que la mayor parte
de la gene es digna de confianza, (…) La confianza en desconocidos, de los que se carece de
cualquier información de su tipo”. ( Herreros:2001:7-8).
En esta línea de pensamiento se encuentra elaborado el trabajo de R.D. Putman acerca de la
relación de causalidad existente entre la asociacionalidad y la creación de confianza social o
generalizada, es decir, fortalecedora y creadora de capital social. Su trabajo ha servido de
referencia a muchos teóricos del capital social y también ha sido duramente criticado en los
últimos años. Especialmente sus detractores subrayan esa relación causal no demostrada. En este
apartado se verán algunas de las críticas que han cosechado sus trabajos, pero antes es
conveniente recordar brevemente la tesis de R.D. Putman.
Putman afirma, desde su trabajo Makin democracy work. Civic traditions in Modern Italy de
1993, que el capital social de la sociedad civil americana está en declive, tras un estudio del
declive asociacional. Su argumento se basa en dos tipos de datos empíricos. Por una parte, el
número y el tipo de organizaciones a las que pertenecen los entrevistados y sus actitudes hacia la
confianza en otras personas y, por otra parte, en el número de grupos en varias regiones y países
y las características de sus miembros como socios en el tiempo, es decir, de modo iterativo. Es
decir, Putman ha tratado de explicar la producción de confianza generalizada o confianza social
como el resultado de la participación en determinado tipo de asociaciones. La distinción de estas
dos formas de entender la confianza y sus consecuencias serán expuestas en breve.
El argumento de Putman ha sido criticado tanto por su fundamentación empírica como por su
fundamentación normativa. Casi la totalidad de las críticas desarrolladas a su trabajo son
extensibles al resto de trabajos realizados dentro de este enfoque. La crítica al argumento de
Putman se expondrá en cinco partes. En primer lugar, la crítica al indicador de capital social que
emplea; en segundo lugar, a la relación de causalidad entre capital social y confianza
generalizada; en tercer lugar, a la circularidad de su argumento; en cuarto lugar, a su concepto
que limita el alcance del concepto centrándose sólo en los aspectos positivos del capital social y,
en quinto lugar, la crítica a la relación entre capital social y desempeño económico. A
continuación se trata brevemente cada una de estas críticas.
La primera crítica hace referencia al indicador utilizado de capital social. El indicador de
capital social que emplea es expuesto por Putman como índice de ‘comunidad cívica’ y se basa
en la densidad asociativa, la lectura de periódicos, el voto en referendos y la incidencia del voto a
candidatos individuales. Este índice, así expuesto, presenta numerosos problemas de aplicación
como forma de medir la presencia del capital social. Pues, por ejemplo, la participación en
referendos y la incidencia del voto a candidatos individuales son difíciles de aplicar fuera del
contexto italiano. Por otra parte, una mayor participación electoral o en referendos no va unida
siempre a una mayor presencia de capital social en la comunidad (Herreros:2001:21). Es decir,
que la relación entre ambas no está ni tan clara ni puede demostrarse de modo tan lineal como
pretende Putman sin desarrollar toda una justificación teórica.
La segunda crítica está referida a la dirección de la causalidad, es decir, a la ausencia de
mecanismos entre el capital social y la eficacia de las instituciones que afirma el trabajo de
Putman. En su obra, el autor argumenta que la participación en asociaciones crea capital social en
la forma de redes densas de compromisos cívicos, normas de reciprocidad generalizada y
confianza generalizada. Sin embargo, como a mi juicio apunta certeramente M. Levi, el concepto
de confianza que utiliza Putman es sumamente amplio, pues apunta a un concepto de confianza
social, pero si bien es cierto que en las organizaciones se producen normas de reciprocidad entre
los miembros, es decir, se genera confianza, no está claro que esas normas de reciprocidad se
puedan extender fuera de tales asociaciones o, dicho con otras palabras, que sea una confianza
social. Así lo expresa Levi: “Para determinar si hay conexión entre las adhesiones y la confianza
generalizada se requiere un concepto más preciso de confianza del que ofrece Putman”.
(Herreros:2001:109)
Además Putman afirma también que los ciudadanos que tienen una densa red de
compromisos específicos no sólo confían los uno en los otros, sino que también producen buen
gobierno, gobierno democrático y, lo que es más importante, buen gobierno democrático. Sin
embargo, de nuevo los mecanismos no están claros. Él argumenta que las sociedades del tipo que
sean, engendran suficiente confianza interpersonal y así se asegura que los ciudadanos sean
capaces de superar el problema del free rider (gorrón), de organizarse y, por tanto, de sancionar
efectivamente a los gobiernos que no actúen correctamente. Pero aunque una ciudadanía vigilante
es sin duda un requisito para la democracia, no siempre resulta tan fácil estar vigilante. Se debe
considerar que existen ocasiones en que las demandas pueden no ser democráticas, o pueden
representar tan sólo a un reducido número de personas. Por otra parte su estudio es un estudio
centrado en las asociaciones intermedias ignorando conscientemente el estudio de un marco
jurídico-administrativo efectivo, que sin duda tiene mucho que ver con el asunto central. Tanto él
como Fukuyama le otorgan poco papel o nulo al Estado para establecer capital social, cuando
para bien o para mal tiene papel activo en la creación y destrucción de capital social.
La tercera crítica que tiene que ver con la circularidad de su argumento es sin duda una de
las más interesantes, pues apunta a un problema fundamental de los análisis desarrollados dentro
de la tradición de la cultura política (Herreros:2001: 22). El problema es que no se sabe si es una
determinada cultura la que es necesaria para el desarrollo o la durabilidad de la democracia, o
más bien es una democracia duradera la que produce esa cultura. Desde mi punto de vista,
Herrero y De Francisco apuntan certeramente que el problema de la causalidad sería menor, si al
menos se hubiese podido establecer una correlación entre los indicadores de capital social y la
eficacia de las instituciones democráticas.
La cuarta crítica al trabajo de R.D. Putman se centra en que el concepto de capital social se
circunscribe a sus aspectos positivos sin entrar en ningún momento en estudio de los aspectos
negativos o consecuencias negativas del mismo. Así, por ejemplo, al estudiar el capital social en
Italia en ningún momento entra en la valoración de las Mafias como instituciones formadoras de
capital social. Putman rechaza su estudio por considerar que las relaciones verticales deben ser
excluidas del análisis como formas de capital social, porque son menos útiles que las redes
horizontales en la solución de problemas de acción colectiva. Su argumento es que en este tipo de
relaciones es más fácil que den situaciones oportunistas y, por su parte, las relaciones
horizontales parecen que fomentan robustas normas de reciprocidad, facilitan la comunicación y
mejoran el flujo de la información acerca de si los demás son dignos de confianza
(Herreros:2001:173-174). Y, por otra parte, Putman excluye de su análisis el hecho de que los
efectos negativos del capital social pueden hacer que, bajo determinadas circunstancias, el capital
social no resulten beneficioso para la democracia, sino que sea más bien un signo de
degeneración de un régimen democrático.
La quinta crítica se centra en el argumento propuesto por Putman de que la prosperidad
económica de una comunidad está relacionada con la presencia de reservas importantes de capital
social. Con estas palabras lo afirma el autor:
Estas comunidades no se volvieron cívicas simplemente porque eran ricas. El relato histórico sugiere
precisamente lo contrario: se enriquecieron porque eran cívicas. El capital social incorporado en normas y redes de
compromiso cívico parece ser una precondición para el desarrollo económico, así como para un gobierno efectivo.
(Herreros:2001:93)
Los defensores de esta afirmación suelen argumentar que unas densas redes sociales
fomentan la confianza, disminuyen costes de transacción y facilitan una mayor información e
innovación (Fukuyama:30). Por redes sociales entienden relaciones morales de confianza fruto de
valores compartidos. Es decir, esos valores compartidos son el sustrato y la precondición de la
riqueza económica. Respecto a esta tesis, no se niega la verdad del argumento, sino que se crítica
la falta de análisis empíricos sobre esta relación y sobre los mecanismos que relacionan capital
social y desempeño económico, así como una falta de precisión en la definición de las formas del
capital social.
En este punto se han podido estudiar los presupuestos más importantes de las dos corrientes
de pensamiento que existen con respecto al capital social y mediante las críticas esbozadas y
analizadas de la corriente culturalista del capital social se está en condiciones de profundizar en
los rasgos distintivos de un capital social que se ha ido descubriendo como estructural y en tal
sentido de carácter relacional y también de tratar de apuntar de qué modo se presenta en las
empresas como instituciones sociales o estructuras sociales.
2.2. Definición, atributos y formas de capital social

En este apartado se intentará mostrar que la confianza interpersonal puede jugar un papel
importante en determinados contextos empresariales, para la reducción de costes de coordinación
y de transacción. Pero, se mantendrá como un elemento más del capital social, es decir, como un
atributo de sus dimensiones y mostrando como existen también otros conceptos de confianza, no-
solo particularizada, sino social que pueden ser de mayor utilidad para comprender de qué modo
el capital confianza es un elemento constitutivo del marco ético y social en el que se encuentra la
empresa inserta.
Los trabajos iniciados por J.S. Coleman (1988,1990,1998) que tratan de conectar el capital
social y el desempeño económico mediante el estudio de la influencia del capital social en el
desarrollo del capital humano son muy importantes para poder ver como ‘la comprensión común’
y ‘las expectativas recíprocas de comportamiento entre las personas o grupos que configuran la
empresa’ constituyen un atributo del capital social a considerar.
Las críticas al enfoque culturalista pueden hacer creer que el propio concepto de capital
social está en peligro, pero a mi juicio no es así, fundamentalmente porque la corriente o enfoque
estructuralista parece ofrecernos buenas razones para seguir pensando que el capital social es
importante en nuestras sociedades y que además es el garante de la generación de la confianza
particularizada necesaria en nuestras instituciones económicas y políticas. Entendiendo por
confianza particularizada las creencias sólidas sobre la fiabilidad del otro. Seguidamente se ven
algunos de los aspectos más relevantes de esta corriente.
La primera característica de este modo de entender el capital social, es que sostiene que el
capital social no es un bien privado, sino un bien público, es decir, una clase de bien que se
proporciona para el disfrute y provecho de muchos. Por eso se considera la confianza
particularizada que genera el capital social como una forma importante, un facilitador de las
transacciones o, lo que es lo mismo, como un mecanismo moral para la creación de riqueza
(Fukuyama:1998:320).
La diferencia existente entre capital físico, capital humano y capital social, tiene su base
precisamente esta distinción de bienes a que dan lugar. El capital físico se crea por medio de
trabajo con materiales para crear herramientas que faciliten la producción, es decir, es totalmente
tangible; el capital humano es creado por medio del trabajo con personas para producir en ellos
habilidades y capacidades con las que ellos mismos serán más productivos del modo individual;
el capital social es menos tangible pues existe en las relaciones entre personas. El rasgo que les
es común a los tres tipos de capital es que todos ellos facilitan y son condición de posibilidad de
la actividad productiva.
Así pues lo que diferencia al capital social del resto de tipos de capital, el físico y el humano
es que tiene serias implicaciones para el crecimiento cognitivo, psicológico y social de las
personas, y para el éxito de sus actividades productivas. El capital social es muy valioso porque
no es bien privado, los beneficios se extienden a todos aquellos quienes forman parte de tal
estructura (Colema:1988:388).
Con el enfoque estructuralista se ha alcanzado, a mi juicio, una definición de capital social
que acentúa sus atributos estructurales y relacionales, y retomando la definición de la corriente
culturalista el capital social también tiene un atributo cognitivo. Estas tres dimensiones o
atributos, a saber, estructural, relacional y cognitiva, son las que definen por combinación el
capital social. Cada uno de estos atributos puede ser definido del siguiente modo:
La dimensión estructural: incluye la interacción social. La ubicación de los contactos de un
sujeto en una estructura social de interacción le proporciona ciertas ventajas. La interacción
social consiste en canales de información y recursos de circulación de la misma.
La dimensión relacional: se refiere a las ventajas que se crean y arraigan en tales
interacciones, tales como la confianza o el ser digno de confianza. En este sentido la confianza es
un aspecto de la relación, y el ser digno de confianza es un atributo del individuo u organización
implicado en la relación.
La dimensión cognitiva: es la comprensión común o compartida basada en buenas razones o
expectativas recíprocas de comportamiento, es decir, en normas morales. En este sentido es el
atributo del bien común o el espacio de los intereses generalizables del capital social.
Estas tres dimensiones pueden analizarse analíticamente, pero en el día a día estas tres
dimensiones funcionan en completa relación y en ocasiones una es la fuente o condición de
posibilidad de la otra. Así se pueden señalar las siguientes relaciones entre ellas.
En primer lugar, la dimensión estructural del capital social en su manifestación de lazo de
interacción social puede estimular la confianza y percibir la fiabilidad del actor, lo que representa
la dimensión relacional del capital social. Son los diferentes trabajos que apuntan que las
relaciones de confianza evolucionan y surgen de interacciones sociales.
En segundo lugar, los valores compartidos y una visión común, es decir, el atributo
cognitivo del capital social, pueden también conducir al desarrollo de relaciones de confianza y
fiabilidad. Las relaciones de confianza están arraigadas en la congruencia de valor, es decir, de
valores individuales con valores organizacionales.
En tercer lugar, existe una relación entre la dimensión cognitiva y la estructural que se
sustenta en la premisa de que la interacción social juega un papel crítico tanto en el intento de
compartir un conjunto común de objetivos y valores como en el de compartir tales valores y
objetivos entre los distintos miembros de la organización.
En definitiva, la estructura de las interacciones sociales de los miembros de la organización –
la que sea: una empresa, la sociedad, una comunidad de vecinos, etcétera-, influye sobre la
formación de una visión compartida. A través de la interacción social los actores se dan cuenta y
adoptan sus lenguajes, códigos, valores y prácticas corporativas. Al mismo tiempo estos actores
socializados pueden crear nuevos valores y nuevas visiones, basados en su mutua comprensión, y
alcanzar o incluso definir intereses no ya particulares o grupales sino universalizables y en tal
sentido morales.
En cuanto a las estructuras de obligación, expectativas y confianza, señala Coleman su
estructura funcional del siguiente modo: si A hace algo por B y confía que B le será recíproco en
el futuro, esto establece la expectativa en A y una obligación por parte de B. En otras estructuras
sociales donde los individuos son mucho más autosuficientes y dependen menos unos de otros
existen pocos créditos entre ellos. Este tipo de capital social se sostiene sobre la confiabilidad del
entorno social, que significa que las obligaciones serán reparadas, y las obligaciones mantenidas.
Con el siguiente ejemplo ilustra Coleman esta afirmación:
Sin un alto grado de fiabilidad entre los miembros del grupo, la institución no podrá existir, pues una persona
que recibe una entrega al principio de la secuencia de encuentros podría fugarse y causar pérdidas a los otros. Por
ejemplo, uno podría imaginar una asociación de crédito relativo que funcionara con éxito en las áreas urbanas
caracterizadas por un alto grado de desorganización social, o dicho de otra forma, con un déficit de capital social.
(Coleman: 1998: 102).
Las diferencias que se pueden apreciar entre distintas estructuras sociales pueden darse por
una variedad de rezones. Existen diferencias, por ejemplo, en las necesidades efectivas de ayuda
que las personas tienen, en la existencia de otras fuentes de ayuda –tales como servicios de
bienestar del gobierno- en el grado de riqueza, en diferencias culturales en la tendencia a prestar
ayuda y en la de preguntar por ella, en lo cerrado de las redes sociales, en las logísticas del
contacto social y en otros factores. Sea como sea los individuos en estructuras sociales con
algunos niveles de obligaciones pendientes en cualquier tiempo tienen mayor capital social sobre
aquellos que no.
La concentración de obligaciones constituye capital social que es útil no sólo para el que
posee poder, sino también para aumentar y mantener el nivel de acción de los otros miembros. Es
lo que se ha denominado también como estabilidad de las relaciones entre los miembros o entre
los miembros y una organización. Esta estabilidad se puede crear, por ejemplo, en el nivel
organizacional a través de una definición concreta y exacta de las obligaciones a cumplir en una
determinada función de la organización. En este sentido lo importante no es definir lo que la
persona en concreto debe hacer sino desarrollar las reglas y procedimientos que definen la
estructura y la interacción social en términos de posiciones más que de personas
(Coleman:1990:320)
La segunda forma de capital está configurada por los canales de información. Sin duda
alguna, una forma importante de capital social es el potencial para la información que es
inherente a las relaciones sociales, pues proporciona una base para la acción. Aquellas personas
interesadas en algo en especial buscarán las relaciones sociales que les permitirán saciar tal
búsqueda de información.
En tercer lugar, se encuentran las normas y sanciones efectivas como formas de capital
social. Cuando una norma existe y es efectiva constituye una poderosa fuente de capital social.
Una norma prescriptiva dentro de una colectividad que se presenta como una forma
especialmente importante de capital social es aquella norma por la que uno debería renunciar a su
propio interés –particular o grupal- y actuar en el interés de la colectividad –intereses
universalizables-. Una norma de esta clase refuerza el apoyo social, el estatus, el honor y otros
esfuerzos, es el capital social que constituye las naciones jóvenes o el modo en que las familias
fuertes son dirigidas por miembros de familia que actúan sin el propio interés sino el interés de la
familia o las grandes empresas.
En algunos de estos casos la norma es interiorizada, en otras están apoyadas por recompensas
externas para las acciones sin interés y desaprueban las acciones interesadas. Como se puede ver
las normas efectivas pueden constituir una forma poderosa de capital social. Sin embargo, este
capital social, como las formas descritas antes, no sólo facilita unas acciones sino que también
fuerza u obliga a otras. Las normas eficaces en un área pueden reducir la innovación en otra área,
no sólo desviando las acciones que pueden dañar a otras sino también desviando acciones que
podrían beneficiar a todos.
Con estas formas de capital social se ha profundizado, pues, en la dimensión relacional del
capital social, es decir, en sus atributos relacionales. Ahora se va a centrar la atención en las
estructuras sociales que facilitan su creación y formación. La pregunta es si existen estructuras
que facilitan la creación de capital social y de qué clase. Los estudios de Coleman apuntan al
respecto que las estructuras sociales más interesantes son las estructuras sociales de cierre
intergeneracional. En estas comunidades existe un conjunto de sanciones eficaces que pueden
guiar y controlar el comportamiento y donde conceptos como fiabilidad y reputación adquieren
un valor muy importante e interesante en la creación y mantenimiento de capital social. Son los
lazos existentes entre las diferentes generaciones las que proporcionan una buena estructura para
la generación de capital social (Coleman:1990:107)
Con esta tesis se podría explicar la causa de la paradoja con la que se encuentra Putman en su
investigación entre la dimensión del capital social y el aumento del asociacionismo en los últimos
años. Pues las nuevas asociaciones y el tipo de socio que está engrosando en número de personas
asociadas en organizaciones sociales lo hacen en estructuras sociales abiertas, con poco cierre y
en el que la única obligación que se establece es la de pagar la cuota mensual o anual. En este
sentido, sólo se hablaría de una aparente paradoja, pues muchos de los grupos que están
aumentando el número de socios son los llamados grupos de socios que producen poco capital
social.
A este respecto es interesante el concepto de radio de confianza que define Fukuyama en su
trabajo para poder entender que quizá han aumentado el número de asociaciones, pero con radios
de confianza más cortos. Es decir, la extensión del radio de confianza está disminuyendo en
nuestras sociedades. Si bien es cierto que las gentes siguen compartiendo normas, estructuras,
obligaciones, valores, etcétera, es decir, es cierto que existe capital social con sus tres atributos,
pero es muy débil y de extensión muy pequeña, debido al individualismo creciente en las
sociedades (Fukuyama:1998:120-123). Parece pues, que las gentes con este esquema y con esta
miniaturización de la comunidad son capaces de conciliar sus ansias contradictorias de
comunidad y de autonomía.
2.3. Efectos del capital social en las organizaciones

Como conclusión de todo este apartado y tras el análisis realizado en los puntos anteriores del
capital social, a mi juicio son básicamente tres las consecuencias que se derivan para la definición
de un modelo de empresa objeto de estudio de este capítulo.
En primer lugar, de la definición de capital social y del estudio de sus atributos o
dimensiones se puede señalar que el capital social permite generar recursos como la fiabilidad y
la reputación que son propiamente relacionales y fruto del capital social. Estos recursos no sólo
se disfrutan por parte del centro emisor del recurso, sino también por aquellos que lo rodean. Por
ejemplo, en las empresas del sector bancario, no sólo se benefician de la confianza las sino
también los inversores y la economía en general. Así, uno de los efectos en las instituciones es el
de generar capital confianza.
En definitiva, este primer efecto en la organización de capital confianza en la organización no
se define siempre del mismo modo, por ejemplo F. Fukuyama la define como una expectativa
que se eleva dentro de una comunidad en la que habitualmente se presentan comportamientos
honestos y cooperativos que se fundamentan en normas compartidas por los miembros de esa
comunidad y con miembros de otras comunidades (Fukuyama:2000:26). En sus numerosos
trabajos sobre la confianza entiende este autor la confianza como una virtud indispensable para la
creación de riqueza y en este sentido se podría aplicar también a la empresa,; es decir, la
confianza se platea como una posibilidad de la praxis empresarial.
La definición de F. Fukuyama (1998) de confianza se corresponde con un comportamiento
calculador. Considera que la confianza institucional es una forma de cálculo del riesgo, pero no
de los acuerdos especiales que tienden a intereses generalizables. Una de las críticas que se
pueden elevar frente a esta concepción de confianza es que una forma de entender la confianza
como mero cálculo estratégico puede considerarse como contradictorio en los términos. La
desconfianza esta desprovista de cualquier compromiso y su vacío es rellenado de cálculos. La
confianza, como una expectativa de comportamiento cooperativo y buena disposición a la
cooperación para lograr objetivos comunes basado en el compromiso de una causa legítima,
puede ser vista como el polo opuesto de la desconfianza, que consiste en la falta de compromiso
y en el cálculo estratégico que caracteriza el propio interés, el aislamiento individual que está
equipado de motivaciones tribales o egoístas.
En este sentido, a mi juicio, la confianza acarrea la sociabilidad espontánea mientras que la

desconfianza la atomización el comportamiento calculador o la tribalización de la sociedad. La
confianza, como defienden los teóricos del capital social estructuralista, es una forma o
manifestación del mismo y en esa misma línea de pensamiento sus teóricos afirman que es
incompatible con los comportamientos oportunistas o calculadores (Herreros:2001:3).
Así pues, el primer efecto que se ha señalado que produce el capital Social en la organización
es el de generación de un tipo de confianza que se denominará particularizada puesto que se
genera como fruto de la interacción en estructuras y bajo normas éticas de reciprocidad,
cooperación y obligatoriedad.
En segundo lugar, otro de los efectos del capital social es la creación de capital humano para
la próxima generación, es decir, habilidades y capacidades para la actividad productiva
(Coleman:1998:109-114). En este sentido se apunta que la prosperidad económica si que está
relacionada con la presencia de estructuras sociales generadoras de capital social. Es decir, la
existencia de densas redes sociales fomentan la confianza y la reputación, disminuyen costes de
transacción y facilitan una mayor información e innovación.
La tercera consecuencia es la estabilidad y coherencia interna en las organizaciones. Desde
los trabajos realizados por R. Coase (1973), la estabilidad de las relaciones del trabajo se ha visto
como una solución eficiente para la gestión de la incertidumbre y los riesgos en la empresa. En
este sentido, se ha apuntado que existen dos tipos de relaciones entre los miembros de la empresa,
entendiendo por estos los trabajadores y la propia empresa, el primer tipo denominado
transaccional y el segundo tipo relacional. El primero se caracteriza por ser un tipo de relación de
corto plazo y muy específica, mientras que el segundo se basa en el capital social, está
relacionada con el largo plazo e incluye aspectos como la asociabilidad y la confianza. Las
relaciones transaccionales se fundamentan en los principios de intercambio económico mientras
que las relacionales en las normas de intercambio social. En las empresas con fuerte capital social
–de relaciones relacionales- el compromiso mutuo se da no sólo con los trabajadores, sino que se
extiende, se genera y mantiene con todos los grupos que intervienen en la actividad o práctica
empresarial.
El capital social en las organizaciones puede permitir, por tanto, que las acciones colectivas,
que la propia ‘actividad’ o ‘práctica’ empresarial sea más eficiente porque no necesita de normas
externas o formales de coacción. Es decir, el capital social en las organizaciones puede reducir
los costes de transacción. Por ejemplo, se puede pensar en una empresa en la que los miembros
tienen que negociar sobre cada una de las operaciones que van a desarrollar o en qué momento y
cuándo y cómo deben participar, tal empresa estaría ‘paralizada’ por su propia desconfianza. En
este sentido el capital social organizacional puede ser un sustituto del liderazgo o de la
burocracia.
Este último efecto presenta también su cara negativa. Puesto que se puede producir una
estructura de poder institucionalizado que sea disfuncional o que limite la innovación y el cambio
en las organizaciones. Así, fuertes relaciones sociales pueden conducir a que sean unos pocos los
que establezcan las normas y además la institucionalización, la estabilidad de tal poder puede
generar el aislamiento de esa organización y convertirla en menos adaptativa a su entorno o
llevarla al conflicto con su entorno.
3. CONCLUSIÓN
Es necesario pensar que este modelo integrativo de ética empresarial dialógica tendrá que
apoyarse en un concepto de empresa como institución social que se apoya en un modelo
antropológico de empresa y en el que se establece una interrelación de tres tipos de capital, a
saber, el capital físico, el capital humano y el capital social. Ninguno de ellos puede ser
descuidado para que la empresa pueda alcanzar y desarrollar su bien interno, que no es otro que
el de servir productos y servicios a la sociedad por los que cobra legitimidad en la sociedad o lo
que es lo mismo su sentido propio. Tal legitimidad se expresa a través del principio de la ética
dialógica, es decir, cuando se contemplan los intereses universalizables, y no sólo los particulares
y grupales en el establecimiento de las políticas, estrategias y cultura empresarial.
Así pues, parece que los modelos de empresa basados en los propietarios o accionistas, pese a
su predicamento, se encuentran con dificultades, si desde ellos se pretende ser más acorde o
potencialmente mejores para ayudar a interpretar el principio moral empresarial o de legitimidad
empresarial.
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Capital social y cultural en las formas de… 213
CAPITAL SOCIAL Y CULTURAL EN LAS FORMAS DE APRENDIZAJE DE

LAS EMPRESAS FAMILIARES
Dr. Ricardo Contreras Soto 1
M. A. Jairo Reséndiz Salvador2
Dra. Alejandra López Salazar 3
RESUMEN
El presente trabajo refleja el desarrollo de las prácticas en gestión del conocimiento, plasmado en
un objeto de aprendizaje, utilizado por las organizaciones para identificar, organizar, generar,
compartir y aplicar gestión del conocimiento en sus empresas; no obstante, es conveniente
precisar que cada organización es única, lo cual implica que cada una adapte o diseñe sus propias
herramientas de gestión del conocimiento, con base en sus necesidades específicas. Basado en la
pregunta ¿Usted intercambia conocimientos, experiencias con otras empresas o empresarios? Y
¿De qué manera?. Del estudio de campo obtuvimos que las principales fuentes de aprendizaje
son: colegas, proveedores, trabajadores, capacitación y competencia.
(Palabras clave: Prácticas de gestión del conocimiento, Gestión del conocimiento, Objeto de
aprendizaje.)
1. INTRODUCCIÓN
La gestión del conocimiento (CG), según (Chen, 2006), es "the effective learning processes
associated with exploration, exploitation and sharing of human knowledge (tacit and explicit) that
use appropriate technology and cultural environments to enhance an organization's intellectual
capital and performance”2. Para el mismo autor la gestión del conocimiento debería incluir
atributos como: una filosofía, una metodología integrada, estar al servicio de la estrategia y las
metas organizacionales, en fortalecimiento de las capacidades y ventajas competitivas, y que
involucre a nivel estructura y unos métodos.
Para (Grant, 2002) los procesos de gestión del conocimiento se dan en dos bloques:
exploración y explotación. Creación y adquisición para la exploración; integración, transferencia,
almacenamiento-estructuración, medida y protección para la explotación. En Europa se han
1 Doctor y profesor investigador de la Universidad de Guanajuato campus Celaya. riconsoto@hotmail.com

2
Profesor investigador de la Universidad Autónoma de Querétaro campus San Juan del Río
3 Doctora e investigadora de la Universidad de Guanajuato campus Celaya Salvatierra.
alejandra_lopezsalazar@yahoo.com.mx
propuesto cinco actividades: identificar, crear, almacenar, compartir y usar conocimiento (CEN,
2004) bajo áreas de direccionamiento para describir qué conocimiento debe usarse, cómo reducir
la complejidad, cómo diseñar una solución y cómo determinar qué conocimiento se requiere para
cada actividad de gestión del conocimiento.
La gestión del conocimiento tiene dos campos básicos de acción (Medina & Ortegon, 2006),
lo estratégico se centra en el potencial de las redes formales e informales para generar
conocimiento clave para la toma de decisiones, lo funcional se soporta en las TIC para realizar
búsquedas y generación de información relevante y mediar en la cooperación de grupos, redes,
empresas e instituciones referentes a diferentes contextos y campos disciplinares, a través de
prácticas establecidas de colaboración y difusión de las tecnologías. Ambos campos de aplicación
apuntan tanto a generar valor del conocimiento (enfoque económico) como a propiciar
oportunidades y beneficios para el bienestar y la calidad de vida de la comunidad (enfoque
social).
Marshall en 1890 en su célebre libro sobre principios de economía consideró y analizó el
conocimiento como el factor productivo o el recurso crítico más relevante para la producción
económica. (Bueno, 2005) señala a otros autores como Barnard (1938), Simon (1947) y Selznick
(1957) quienes hicieron un análisis del uso de la información y del conocimiento en los procesos
de elección económica o de decisión en condiciones de riesgo e incertidumbre, caracterizados por
la economía de mercado: Kningt (1921), Hayek (1945) y Arrow (1969 y 1974).
El papel del conocimiento es visto por todos estos autores como un proceso que pone en
acción el conocimiento asentado en las personas de una organización para adoptar decisiones más
o menos racionales en su que hacer. Bueno y Salmador categorizaron cuatro dimensiones
conceptuales para el conocimiento organizacional: epistemológica, ontológica, sistémica y
estratégica (Bueno & Salmador, 2000).
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1 Intercambio del conocimiento
Aunque son muchas y variadas las definiciones existentes de “Gestión del Conocimiento”;
Carrión Maroto (2000) señala que la Gestión del Conocimiento es:
“El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el
objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”.
La Gestión del Conocimiento (Bustelo, 2008) es, en definitiva, la gestión de los activos
intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que
ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión
de conocimiento.
Estadísticas de respuestas
Tópico Numero %
A. Experiencia compartida.
Fuente Capacitación. 8 2.4
Fuente Colegas 89 27.2
Fuente Proveedores 5 1.5
Fuente Trabajadores 2 0.6
Fuente No Identificable 28 8.5
B. Disposición al intercambio 18 5.5
C. Preguntas residuales. 15 4.5
D. No hay intercambio de conocimiento. 166 50.0
TOTALES 327 100
Experiencia compartida
La socialización es un proceso de transformación al compartir experiencias para crear
conocimiento tácito a partir de prácticas, destrezas técnicas y conocimientos compartidos. Según
(Nonaka & Konno, 1998) “la socialización consiste en compartir experiencias al movernos a
través del eje ontológico: los miembros de la organización pasan a trabajar de forma colectiva, en
grupo o en el conjunto de la organización, y esto facilita su intercambio de conocimiento tácito”
2.2. Fuente colegas

Para (Hong-Bing, 2007) las capacidades para procesar conocimiento son: adquisición,
distribución y uso.
Adquisición de conocimiento: de clientes y terceros; generar conocimiento desde el
conocimiento existente, adquirir nuevo conocimiento del sector y de los competidores, y facilitar
a las personas el intercambio de conocimientos.
Las comunidades de práctica (CoP) son grupos o redes que se comprometen en actividades y
discusiones conjuntas para compartir información con el fin de construir relaciones a través de un
repositorio compartido de recursos: experiencias, historias y formas de construir una visión

compartida y de manejar problemas recurrentes. Las CoP se constituyen con el fin de acceder,
compartir, co-generar y construir conocimiento basados en relaciones, experiencias y
competencias personales y en relaciones establecidas entre sus miembros a través de los dominios
de interés que establezcan.
A continuación se hace un análisis de las respuestas obtenidas.

- Valoración al conocimiento del giro de negocio en relación a la experiencia, cualquier otro
término queda fuera del perfil que busca el empresario.
Si, cuando nos llega la oportunidad de platicar con alguien que tiene el mismo tiempo de negocio.
(Entrevista 45) (Purificadora de agua, 6 trabajadores).
- Vinculación con colegas cercanos cuyas experiencias y recomendaciones son una fuente
fidedigna para el empresario.
Si, mis amigos que ya llevan años en esto me dan recomendaciones muy buenas. (Entrevista 196)
(Comercio, 3 trabajadores).
- Experiencia compartida limitada, exclusivamente a un área correspondiente a su círculo cercano

ya sean del mismo giro o no.
Pues platico con amigos que tienen negocios y nos pasamos ciertos tips que funcionan (Entrevista
67) (Comercio, 11 trabajadores).
- El conocimiento más útil para el empresario es el de su competidor más directo.
Si las intercambio, aquí platicando de local en local (Entrevista 69) (Comercio, 8 trabajadores).
- Especial relevancia tiene para el empresario el conocimiento proveniente del gremio al que
pertenece.
Solo con amigos del mismo gremio. (Entrevista 76) (Tortillería, 6 trabajadores, 2
establecimientos trabajadores).
- Conocimiento compartido limitado al que le puedan brindar sus colegas más allegados.
Sí, con algunos compañeros. (Entrevista 107) (Sastrería, 1 trabajador).
No, solo con Karina Lupita y yo. (Entrevista 197) (Servicios, 3 trabajadores).
- Lazos estrechos con clientes cuyo conocimiento puede adaptarse al del giro de negocio del
empresario.
En ocasiones platicando con mis clientes que tienen algún comercio. (Entrevista 251) (Librería, 3
trabajadores).
- Experiencia compartida bidireccional en mutuo acuerdo como parte de una estrategia ganar-
ganar.
Si con algunas otras empresas o clientes aportamos nuestra experiencia al igual que ellos en
alguna cuestión (Entrevista 261) (Constructora, 30 personas).
- Experiencia compartida en relación a un asunto específico tal como los insumos que se le
suministran a los clientes.
Si, con un conocido que tiene un restaurant cuando la gente pide al gusto la tortilla. (Entrevista
264) (Tortillería, 5 trabajadores).
- Conocimiento compartido de fuente especifica confiable para el empresario cuya identidad es
reconocida.
Si, por ejemplo en Villagrán con otra ladrillera tenemos buena relación, nos platicamos y nos
ayudamos mutuamente. (Entrevista 269) (Industrial, 20 trabajadores).
- Conocimiento enfocado al entorno socioeconómico que rodea a las empresas dentro de un ente
social.
Si, en algunas ocasiones con los microempresarios, si con algunos platicamos de problemas
sobretodo que atraviesa nuestra ciudad, del país, la inflación que nos ha pegado a todos los
comerciantes, la competencia, pero si se comenta en algunas ocasiones. (Entrevista 292)
(Comercial, 3 trabajadores).
- Valoración del conocimiento basado en términos de infraestructura (maquinaria) paralela al del
empresario, sin coincidir necesariamente en el producto final.
Si, con empresas que trabajan con el mismo tipo de maquinaria pero que producen artículos
diferentes (Entrevista 93) (Fabricación de arpillas).
- Escaso intercambio de conocimiento, en ocasiones limitado a una sola fuente de información.
Pues algunas ideas con la empresa que te digo (Artesanías Mi Flor) pero solo han sido unas
cuantas veces para aclarar cualquier duda con los adornos. (Entrevista 104) (Comercial, 6
trabajadores).
- Intercambio de conocimiento relativo a líneas de productos enfocados a una mejora continua.
Si con el ramo de uno de lo que viene siendo madera hay veces que intercambiamos opiniones de
qué tipo de muebles estamos manejando o algún apoyo que le brindo yo en algún conocimiento
que yo lo tenga o viceversa el me lo brinda, esto es así hay gentes que tiene cosas mejores
igualmente uno se las da para que las ejecuten. (Entrevista 153) (Industrial, 4 trabajadores).
- Valoración de experiencia compartida en igualdad de giros de negocios con colegas cercanos.
Solo con compañeros que tienen el mismo negocio de dar servicio a empresas, y si
intercambiamos ideas. (Entrevista296) (Servicio y mantenimiento, 11 trabajadores).
- Especial reconocimiento a aquel conocimiento generado dentro de la misma empresa que
pudieran aportar elementos internos.
Con compañeros de aquí mismo si pero con otras empresas no. (Entrevista 320) (Comercial, 5
trabajadores).
- Existe intercambio de conocimiento, aunque con cierto recelo cuidando de no proporcionar
información privilegiada.
Cuando vienen compañeros a platicar con nosotros si intercambiamos pero uno siempre cuida su
trabajo y no pasarle todo, porque nos ha costado trabajo y no soy egoísta y si le digo mira vamos
a hacerle así y no he tenido problema. (Entrevista 146) (Comercial, 4 trabajadores).
- Total apertura a proporcionar información entre colegas y que sea útil para el negocio.
Si con muchos compañeros de talleres. (Entrevista 193) (Embobinado de Motores y

Transformadores, 3 trabajadores).
- Objeto de aprendizaje oficial proveniente de gremios especializados en la materia para brindar
conocimiento actual al empresario.
Con los del colegio de arquitectos y la cámara de arquitectos de la federación (Entrevista 198)
(Diseño y construcción, 2 trabajadores).
- Intercambio de experiencias entre empresarios para obtener un conocimiento.
Si con otros empresarios, cambiamos así como opiniones (Entrevista 271) (producción de
tortillas, 5 trabajadores).
- Conocimiento impartido a nivel de enseñanza por parte del empresario dirigido a un colega
reconocido.
Pues si de hecho te digo con las de las fuentes se puede decir somos amigos o hasta nos
preguntan cosas de cómo vemos que no se les vende el agua o la paleta o algo así y pues ya mi
papá les da consejos cosas así. (Entrevista 276) (Peletería, 3 trabajadores).
Con amigos si (Entrevista 336) (Muebles rústicos, no especifica trabajadores).
2.3. Fuente proveedores

Combinación de conocimiento: Combinar conocimiento es sistematizar los nuevos conceptos
junto a los que ya trae la organización, para crear un nuevo marco de conocimiento explícito. Las
TIC son el medio por excelencia en la sociedad de nuestros tiempos para incrementar en las
organizaciones las posibilidades de compartir conocimiento, según Nonaka y Konno (1998). Este
procedimiento es un proceso de sistematización de conocimiento explícito, transformando este
conocimiento en formas más complejas, mediante la reconfiguración del ya existente,
clasificándolo, adhiriéndolo, comparándolo, conectándolo o categorizándolo.
El análisis de las respuestas obtenidas se describe a continuación.

- Establecimiento de canales de comunicación que permitan el flujo de conocimiento a través de
fuentes confiables para el empresario tales como sus proveedores.
Si, con las experiencias que me cuentan mis proveedores. (Entrevista 1) (Comercial, 4
trabajadores).
- Aprovechamiento de una relación comercial para intercambiar conocimiento.
Sí, como comprar a los proveedores (Entrevista 23) (Productos naturistas, 12 trabajadores).
- Intercambio de conocimiento basado en evidencia documental tal como encuestas.
En ocasiones cuando nos llegan encuestas de nuestros proveedores. (Entrevista 35) (Comercio de
abarrotes, no especifica número de trabajadores).
- Experiencias compartidas haciendo uso de especialistas vinculados con proveedores.
Si de la manera en que nos invitamos a dar cursos unos a otros y yo voy a tomar clases, vienen
maestras que me mandan mis proveedores (Entrevista 56) (Mercería, 2 trabajadores).
- Se realiza intercambio de conocimiento a nivel de desempeño del producto.
Si, acerca del funcionamiento de los productos con nuestros proveedores. (Entrevista 244)
(Industrial, no especifica trabajadores).
2.4. Fuente trabajadores

Distribución de conocimiento: en la organización, filtrarlo, absorberlo y transferirlo entre las
personas, integrar el conocimiento de diversas fuentes y tipos, reemplazar lo obsoleto a tiempo.
En una organización que aprende, el aprendizaje es el proceso mediante el cual se busca
aumentar y mejorar la capacidad de los integrantes de una organización para entender y hacer
gerencia la organización y su entorno, de forma que se puedan tomar decisiones que aumenten,
de manera continua, la efectividad institucional. Para Garvin es “aquella que es experta en crear,
adquirir y trasmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a estas nuevas ideas
y conocimientos” (Garvin, Building a Learning Organization, 1993).
- Valoración al conocimiento de campo adquirido por el personal de la organización a través del

tiempo.
Si, comunicación con los trabajadores (Entrevista 3) (Panadería 13 trabajadores).
2.5. Fuente capacitación

Interiorización del conocimiento: Son las nuevas formas de búsqueda y experimentación para
generar nuevas aplicaciones del conocimiento explícito. Según Nonaka & Konno (1998), se da
lugar a nuevos problemas y a la generación de nueva experiencia, comenzando reiteradamente el
ciclo —o la espiral— de creación de conocimiento. Este proceso parte del supuesto de convertir
el conocimiento explícito recién liberado en un conocimiento tácito en cada persona. Se puede
llevar a cabo con la práctica y la ejercitación o con el aprendizaje experimental.
A continuación se hace un análisis de las respuestas obtenidas.

- Denota el hábito que se tiene a nivel organizacional por la formación de sus empleados a través
de cursos especializados.
Sí, nos juntamos en cursos intercambiamos experiencias. (Entrevista 18) (Terapias alternativas, 2
trabajadores).
- Comparte conocimiento sólo a nivel de enseñanza, dejando en segundo término el aprendizaje
que pudiera llegar a adquirir de otros.
Si me gusta mucho dar capacitaciones en cuanto a cortes nuevos de carne (Entrevista 59)
(Carnes, 6 trabajadores).
- Probablemente sea el único medio con que cuenta el empresario para estar al día dentro de su
sector.
Si, sólo cuando asiste a los cursos del gobierno Si (Entrevista 80) (Tortillería, 7 trabajadores).
- La percepción de plusvalía que tiene el empresario hacia este tipo de foros es evidentemente
satisfactoria, seguramente por tratarse del ramo automotriz que demanda estar a la vanguardia.
Si hay foros a lo largo del país en Monterrey, Guadalajara, eso nos enriquece y vemos productos
nuevos e incluso nos enseñan unas estrategias para poder tener ventas con otros empresarios.
(Entrevista 81) (Compra y venta de productos automotrices, 2 trabajadores).
Se puede considerar que está involucrado en participar frecuentemente en conferencias
relacionadas con su giro de negocio.
En las conferencias (Entrevista 139) (Ferretería, 5 trabajadores).
Si, por medio de conferencias, cursos y visitas industriales. (Entrevista 151) (Cartón Corrugado,
120 trabajadores)
- Se percibe obligatoriedad a la asistencia de este tipo de juntas, probablemente poco efectivas.
Pues nada más cuando vamos a Celaya a las juntas de MASECA ya uno conoce como trabajan
los demás y como trabaja uno. (Entrevista 226) (Tortillería, 4 trabajadores).
- Interés por adquirir un conocimiento profesional y fundamentado en beneficio de su empresa.
Si, con los organismos oficiales mediante análisis de muestras con especialistas a través de la
experiencia, con compañías viendo los avances de investigación que tienen. (Entrevista 259)
(Compra-Venta de productos agrícolas, 21 trabajadores).
- Se puede ser partícipe de un intercambio de conocimiento formal sin que esto refleje tener un
mejor criterio en el desarrollo del aprendizaje.
Pues de todo mediante programas (Entrevista 285) (Alimentos, 17 trabajadores).
- Énfasis a medios de aprendizaje a través de reuniones con el gremio para hacer intercambio de
conocimientos.
Sí, a donde vamos a las reuniones exponen experiencias de personas que han tenido hoteles y
vienen a dar conferencias y pues es ahí donde intercambian ideas. (Entrevista 323) (Servicios, 8
trabajadores).
2.6. Fuente familia
- Intercambio de conocimiento ocasional, estrictamente necesario para casos de soporte técnico o

asesoría.
Muy poca, mis hermanos se dedican a lo mismo pero nada más es dialogo y a veces nos echamos
las mano. (Entrevista 34) (Manufacturera de metal, 6 trabajadores).
- Empresario recibe conocimiento en calidad de enseñanza dada la oportunidad de tener a alguien
más experto que él dentro de su entorno familiar.
Solo comparto con mi hermano que también tiene una tortillería y pues la compartimos por
medio de teléfonos, como él tiene más experiencia en esto pues me echa mucho la mano en
ubicarme.
- Mutua colaboración con pariente cercano en el establecimiento de precios y actualidades.
Si, con mi cuñado. De una manera mutuamente nos estamos informando en cuanto a los precios y
los nuevos arreglos. (Entrevista 124) (Arreglos florales, 3 trabajadores).
- Aprendizaje adquirido en el seno familiar relativo al proceso de producción, capacitación,

insumos, costos, etc.
Mmm, sí, toda mi familia se dedica a lo mismo, todos tenemos panadería en diferentes partes del
Estado y diferentes municipios entre la pura familia si nos comunicamos como se hace esto o que
capacitación han recibido, quien te puede asesorar en algunas harinas, en algunas levaduras,
échale mejor…, cual sale mejor, cual más económica, entre la pura familia. (Entrevista 278)
(Panadería, 12 trabajadores).
- Utilizan el intercambio de conocimiento con la finalidad de recibir ayuda, es poco claro la
efectividad al tratarse de diversos giros de negocio al del empresario.
Conozco una señora que se dedica a la alta costura, hace vestidos de novia y me brinda mucho su
apoyo para cualquier consulta o duda o problema que tenga me brinda su apoyo o con Charly de
la pastelería (Mi hermana) tiene un negocio de repostería y mi novio tiene una paletería y
compartimos experiencias yo a veces les platico de mis cuestiones con clientes y ellos me
aconsejan (Entrevista 61) (Corte y confección de prendas de vestir, 2 trabajadores).
- Sólo comparte información con su socio más cercano o bien, sus colegas más allegados.
No, nada más es entre mi esposa y yo (Entrevista 94) (Venta de carne, 6 trabajadores)
Si, parientes y paisanos míos (Entrevista 95) (Paletería, 3 trabajadores)
Con los negocios de mis hermanos (Entrevista 143) (Venta de Semillas, 10 trabajadores)
SI CON MIS HERMANOS (Entrevista 165) (Comercial, 3 trabajadores)
Con mi hermano (Entrevista 225) (Tortillería, 3 trabajadores)
Entre la familia si, entre la competencia no. (Entrevista 272) (Producción de Tortillas, no
especifica trabajadores)
Solamente con los más cercanos que es mi cuñado y con los que conozco. (Entrevista 277)
(Servicios, no específica trabajadores)
Pues con mis hermanos nada más (Entrevista 298) (Industrial, no específica trabajadores)
- Intercambio de información a nivel de giros de negocios en los que estos sean de la misma clase.
No, nada más con los mismos familiares que se dedican al mismo giro. (Entrevista 185) (Venta
de agua y nieve, 8 trabajadores).
Pues más bien con mi familia ya que somos muchos y nos dedicamos a lo mismo porque con los
demás es solo una relación de trabajo y solo hablamos de negocio (entrevista 238) (Comercial, 5
trabajadores).
Si pos a veces con los demás primos que tienen tortillería. (Entrevista 273) (Producción de
tortillas, 4 trabajadores).
Pues nada mas con mi mamá, mis papas que tienen el mismo tipo de negocio (entrevista 288)
(Comida rápida, 4 trabajadores).
Con familiares que se dedican a lo mismo (Entrevista 319) (Comercial, 8 trabajadores).
Si con la empresa de mi hermano. (Entrevista 325) (Comercial, 2 trabajadores).
Si tengo primos que nos dedicamos a lo mismo. (Entrevista 329) (Comercio, 2 trabajadores).
Si con mis tíos que se dedican a lo mismo. (Entrevista 340) (Comercial-alimenticio, 5
trabajadores).
- Lluvia de ideas en pro de la empresa bajo un contexto familiar.
Si, cuando nos juntamos toda la familia en una comida o algo por el estilo. (Entrevista 50) (Venta
de tacos, 8 trabajadores).
Si cuando nos juntamos toda la familia ahí intercambiamos ideas. (Entrevista 103) (De servicios,
5 trabajadores).
SI, pero solamente que sean de la familia. Pues de una manera personal. (Entrevista 126)
(Bisutería, 5 trabajadores).
- Intercambio de conocimiento para establecer parámetros que los identifique dentro una
determinada posición competitiva.
Solamente con los familiares porque más para haya adelante también mis tíos tienen negocio de
esto mismo y luego viene a preguntar ¿a cómo te dan esto? O así intercambiamos precios.
(Entrevista 135) (Comercio).
- Se da un intercambio comercial de conocimiento solamente.
Pues con la familia, y también con otros panaderos que más que un intercambio, venden recetas
(Entrevista 267) (Panadería, 6 trabajadores).
2.7. Fuente competencia

- La vinculación directa con empresas del mismo giro que les dé un parámetro acerca de su
competitividad y posibles mejoras a través del conocimiento.
Si, con los demás auto lavados. (Entrevista 5) (Servicios 4 trabajadores).
- Benchmarking aplicado con miras a hacerse de un conocimiento suficiente que le permita un
crecimiento proporcional a aquellos mejor posicionados.
Debido a que es una empresa pequeña no se ha tenido mucho acercamiento con empresas más
grandes, más sin embargo las pocas veces que se ha tenido oportunidad de platicar con un
empresario se le ha preguntado cómo llegó hasta donde se encuentra y que técnicas utilizó para
encontrarse en ese lugar. (Entrevista 7) (Manufacturera, 3 trabajadores).
- Intercambio de conocimientos con aquellos del mismo giro de negocio.
Solamente con compañeros de la misma rama. (Entrevista 10) (Tortillería, 3 trabajadores).
- Vínculos con la competencia en términos de ofrecer mejores productos.
Si, con otras pastelerías y cuentan las experiencias que han tenido y se dan consejos para mejorar
los productos. (Entrevista 47) (Comercial, 3 trabajadores).
Si, platicando con otros taqueros para mejorar el sazón y las salsas. (Entrevista 250) (Preparación
de comida, 3 trabajadores).
Si tenemos algunos intercambios con otros de nuestro mismo giro nos apoyamos con
experiencias de ellos y de nosotros mismos para lograr un mejor producto. (Entrevista 262) (Fab.
Obras electromecánicas, pailera soldadura, 100 trabajadores).
- Intercambio de conocimientos a través de reuniones con asistentes directamente relacionados con

la competencia.
Cambia conocimientos cuando asisten a las reuniones entre tortilleros. (Entrevista 73)
(Tortillería, 8 trabajadores).
- Experiencia compartida con la competencia más cercana.
Solo con los otros talacheros (Entrevista 183) (Servicio, 3 trabajadores).
Pues con personas que tienen viveros. (Entrevista 191) (Vivero de plantas y hogares, 3
trabajadores).
Si cuando avía un grupo de farmacéuticos. (Entrevista 192) (Venta de medicamentos, 5
trabajadores).
Si, con otros franquiciaros y la dueña de la franquicia. (Entrevista 246) (Arreglos frutales, 5
trabajadores).
- Aprendizaje adquirido y conocimiento brindado en términos de cooperación mutua entre
competidores del mismo ramo.
Del mismo ramo si, de sencillo con lo que he aprendido y viendo como lo hacen (Entrevista 290)
(Venta de flores, 2 trabajadores).
- Valoración a una relación ganar-ganar con otros empresarios sustentado en un conocimiento
adquirido a través de la capacitación.
En base a los conocimientos que he adquirido con los cursos que he tomado si intercambiamos
experiencias con los demás empresarios sabiendo que es útil para las dos partes (Entrevista 58)
(Postres, 2 trabajadores).
- La compartición de conocimientos se destaca en cuanto a líneas de productos y costos para
orientar mejor su administración.
Si, igual con otras de este giro compartimos más que nada nuestros productos que manejamos a
que costos y como puedo conseguirlo un poco más accesible orientarnos en donde ir a comprar.
(Entrevista 206) (Taquería, 2 trabajadores).
- Se muestra una notable cooperación y flujo de información entre competencia encaminada a
ofrecer soluciones para los clientes para trabajar en una especie de red.
Si al momento en que me marcan para pedirme o saber si yo tengo una pieza les comento que
otro carro puede hallarla y también nos marcamos para fijar el precio de ciertos artículos ya que
las mayorías tenemos la presión o si uno no sabe marca a los demás y así se hace el cambio de
información. (Entrevista 237) (Comercial, 6 trabajadores).
Si al momento en que me marcan para pedirme o saber si yo tengo una pieza les comento que
otro carro puede hallar la y también nos marcamos para fijar el precio de ciertos artículos ya que
las mayoría tenemos los presión o si uno no sabe marca a los demás y así se hace el cambio de
información. (Entrevista 241) (Comercial, 6 trabajadores).
- Vínculos estrechos con competencia de primera mano.
Si, por ejemplo en Villagrán con otra ladrillera tenemos buena relación, nos platicamos y nos
ayudamos mutuamente. (Entrevista 242) (Industrial, 3 trabajadores).
Muchas veces si les puedo ayudar con conocimientos o me apoyan con maquinas que no tenga.
(Entrevista 265) (Metalmecánica, 7 trabajadores).
- Intercambio limitado a ciertos aspectos del trabajo sin una total apertura.
Pues solo de trabajo con otras tortillerías (Entrevista 149) (Tortillería, 4 trabajadores).
Pues solo con los que también tienen dulcería nos quejamos de los precios. (Entrevista 195)
(Comercio, 2 trabajadores).
- Conocimiento compartido enfocado a actualización de maquinaría, así como líneas de productos
que puedan beneficiar al empresario.
Pues nada más es con los mismos empresarios que se dedican a lo que es la nieve que tenemos
algunos conocidos y que a veces nos comentan que ya salió esta máquina, o que ya salió este
sabor, y que pruébalo te va a gustar. Nada más en eso. (Entrevista 282) (Comercial, 10
trabajadores).
- Experiencias compartidas a través de reuniones que den paso a la generación de ideas sobre el
producto.
Pues solamente cuando hay junta de tortilleros es cuando intercambiamos ideas acerca del
producto. (Entrevista 321) (Tortillería, 5 trabajadores).
- Más que un intercambio de conocimiento, el empresario toma una postura en la que éste trata de
obtener información útil para sí mismo, más no necesariamente aporta una retroalimentación.
Si porque luego cuando estoy platicando con una gente les pregunto cómo hacen ellas su
producto y ya yo acá lo realizo. (Entrevista 235) (Comercio, no especifica trabajadores).
- Contrario a la interpretación anterior, aquí el empresario adopta una postura en donde él brinda su
conocimiento asumiendo que su nivel de experiencia es mayor al de su entorno.
En ocasiones nosotros apoyamos a empresas pequeñas, cuando empiezan a tener problemas,

cuando el personal quiere seguir creciendo nosotros le enseñamos la producción y así funciona
como una empresa satelital para nosotros (Entrevista 245) (Venta de producto de cacahuates con
dulce, 10 trabajadores).
- Experiencia compartida, hasta cierto punto informal, no hay claridad de coincidencias precisas en
el giro de negocio más que la oportunidad de obtener información que pueda ser útil por el
empresario.
Si con restaurantes, o negocios que son similares al mío como lavanderías y así ambos salimos
beneficiados (Entrevista 97) (-----, 2 trabajadores).
2.8. Experiencia sin identificar

Identificación de conocimiento: Según el entorno en que lo apreciemos, el conocimiento es un
recurso que corresponde a una persona o a un colectivo, haciendo parte de un hábito o un
proceso. Cuando el conocimiento se asocia al lenguaje, a informaciones, conceptos, normas e
instrumentos, da como consecuencia un aumento de la capacidad para la toma de decisiones y la
puesta en práctica de acciones dirigidas a alcanzar las metas. Identificar conocimiento humano
tiene que ver con lo que las personas conocen o saben hacer, éste se manifiesta a través de las
competencias; este conocimiento puede ser implícito o explicito, puede ser un conocimiento
operativo (saber conducir una bicicleta) o puede ser conceptual y abstracto. Identificar
conocimiento social es descubrir el que existe en las relaciones grupales o colectivas, su
existencia se refleja en la capacidad de cooperar eficientemente. Identificar conocimiento
estructurado se refiere al conocimiento incorporado a los procesos, instrumentos, sistemas y
rutinas de la organización.
- Realización de lluvia de ideas en pro de la estrategia del negocio.
Si, de que cada quien expresa sus puntos de vista para así intercambiar experiencias sobre el
ámbito laboral del negocio. (Entrevista 37) (Herrería y anuncios luminosos, 2 trabajadores).
- El empresario se empapa de conocimiento relativo a mantenimiento óptimo.
Si, dándonos tips, referencias de cómo arreglar algo, etc. (Entrevista 51) (Refacciones, 3
trabajadores).
- Experiencias compartidas que den paso a la innovación continua.
Si, pues comentar estrategias para hacer nuevos trabajos la manera de innovar cosas. (Entrevista
53) (Rotulación e impresión, 4 trabajadores).
- Total apertura a opiniones en busca de soluciones.
Nos preguntamos de las dudas que tenemos ambos y tratamos de buscar una solución tanto como
para él y para mí. (Entrevista 72) (Comercial, 5 trabajadores).
Si dándonos tips. (Entrevista 91) (Alimentos, 2 trabajadores).
Si, se escucha chistoso pero se intercambian tips, ya sea para mejorar el servicio, agradar más a la
clientela y por supuesto mejorar las mesas de billar (Entrevista 122) (Billares, 7 trabajadores).
Si hemos intercambiado ideas para mejorar nuestro objetivo. (Entrevista 249) (Poner uñas, 3
trabajadores).
- Valoración del conocimiento enfocado al método de producción.
Si, la forma de producir el producto. (Entrevista 77) (Tortillería, Trabajadores 5, 3
establecimientos).
Pues si intercambiamos cosas pero cada quien tiene su manera de hacer la cajeta (Entrevista 172)
(Fabrica de cajetas y dulces, 5 trabajadores).
- Conocimiento limitado a información relevante a la programación de la actividad laboral.
Si, comentarios. De fechas, ventas y así, de que se acerca una fecha ahí que prepararnos hay que
buscar al cliente y así. (Entrevista 132) (5 trabajadores).
- Intercambio de conocimientos en base a precios para identificar ventajas o desventajas
competitivas.
Pues intercambiamos precios (Entrevista 133) (Comercio de Artesanías, 3 trabajadores).
Si con ellos mismo cuando algún precio sube o así se consulta con ellos (Entrevista 144) (Viajes
de tierra y materiales de construcción, 5 trabajadores).
Si, en la manera de cómo y cuándo invertir en la compra de algún producto necesario. (Entrevista
255) (Venta de Desechables, 3 trabajadores).
- Intercambio de conocimientos para establecer elementos de una futura alianza estratégica que
permitan el logro de objetivos.
Sí, me piden ayuda para cumplir en unos pedidos. (Entrevista 163) (Comercial, 3 trabajadores).
Si, ahora si que viendo que ellos tienen, lo que uno tiene y ver de que manera lo podemos mejorar
tanto para uno como para otro. (Entrevista 186) (Venta de Gorditas y quesadillas, 2 trabajadores).
- Poca confianza o recelo en compartir información, tal vez para no ceder mercado.
Pues a veces sí, pero ya ves que cada quien tiene su secreto de cómo preparar las cosas y pues no
se da la forma. (Entrevista 187) (Venta de licuados, jugos y choco miles, 3 trabajadores).
- Reconocimiento de una plusvalía en el giro de intercambio al mantener flujos abiertos de
comunicación.
Claro para mejorar nuestros conocimientos, lo platicamos. (Entrevista 190) (Venta de dulces al
mayoreo, 3 trabajadores).
Si, si comparto ¿de qué manera? De una manera de aprendizaje, de que aprendamos y seamos
mejores (Entrevista 263) (Taller mecánico, 4 trabajadores).
Sin brindar mayor información, se asevera que el conocimiento es compartido por la empresa.
Fuente de conocimiento sin identificar.
Sí (Entrevista 22) (Lácteos y carnes frías, 3 trabajadores).
Número de entrevistas que contestan si, sin argumentación: 25, 63, 65, 88, 92, 134, 169,
203, 211, 214, 252, 274, 307, 318, 330, 332, 333, 335, 339 y 343.
- Intercambio de conocimiento en giros distintos al del empresario buscando puntos en común que
puedan llegar a ser útiles.
Si aunque no sea de la misma rama, dando concejos de las experiencias vividas.
- Asesoría o soporte técnico como resultado de conocimiento y experiencias compartidas.
En forma de consejos y comentarios. (Entrevista 256) (Abarrotes, 10 trabajadores).
SI…..CONSEJOS TECNICOS (Entrevista 257) (Agropecuario, 5 trabajadores).
2.9. Disposición al intercambio de conocimiento

De la posibilidad de intercambiar el conocimiento:
El conocimiento se crea a nivel de las personas, su creación está ligada al aprendizaje personal y,
por ende, al valor percibido de conocimiento de las personas, a la motivación y disposición de las
personas para compartir conocimiento, a la existencia de canales de transferencia y la calidad de
éstos, a la motivación de las personas para adquirir el conocimiento y a la capacidad de uso y
aplicación del conocimiento. La producción y transmisión de conocimiento ha sido esencial en
todos los momentos de la historia, la sociedad de la información y del conocimiento de nuestros
días supone un cambio de intensidad y eficacia, que permiten distinguirla de la sociedad
tradicional y la sociedad industrial por la capacidad de interconexión, comunicación y
procesamiento transmisión de información de modo global e instantáneo. Como lo señala

(Waheed, 2003):
La Sociedad de la Información es la piedra angular de las sociedades del conocimiento.
El concepto de “sociedad de la información”, está relacionado con la idea de innovación
tecnológica”, mientras que el concepto de “sociedades del conocimiento” incluye una dimensión
de transformación social, cultural, económica, política e institucional, así como una perspectiva
más pluralista y orientada al desarrollo. El concepto de “sociedades del conocimiento” es
preferible al de la “sociedad de la información” ya que expresa mejor la complejidad y el
dinamismo de los cambios que se están dando. (...) el conocimiento en cuestión no sólo es
importante para el crecimiento económico sino también para empoderar y desarrollar todos los
sectores de la sociedad. No existe un claro convencimiento de poner en práctica una gestión del
conocimiento dentro de sus empresas, sin embargo tampoco dejan cerrada la posibilidad. Por el
contrario, se tiene el interés de llegar a implementarlo de un momento a otro.
Dependiendo. (Entrevista 9) (Compra venta de herramienta de perforación y sus derivados, 4
trabajadores)
Podría ser. (Entrevista 12) (------- 5 trabajadores)
Un poco (Entrevista 19) (Compra-venta de ropa, 2 trabajadores)
Claro que si por que no. (Entrevista 27) (Elaboración de quesos y cremas, 7 trabajadores)
A pesar de no adoptar aún las buenas prácticas de gestión del conocimiento, se tiene la
disposición de llevarlo a cabo siempre y cuando se trate del mismo giro.
Si, si es del mismo género y se puede si (Entrevista 28) (Compra y venta de dulces, mayoreo y
menudeo).
Casi no solo lo necesario. (Entrevista 87) (----------, 6 trabajadores)
Pues cuando se puede sí. (Entrevista 89) (Aguas frescas y refrescos, 2 trabajadores)
Si a lo mejor (Entrevista 101) (Abarrotera, 9 trabajadores)
Hasta ahorita no he tenido esa oportunidad, pero si me gustaría (Entrevista 115) (Alimentos, 3
trabajadores)
A veces que se da la oportunidad (Entrevista 162) (Comercial, no especifica trabajadores)
Otro caso de empresario que solo está dispuesto a brindar ayuda si se le solicita, descarta
alguna posibilidad de recibir de alguien más el conocimiento.
Cuando me lo llegan a solicitar si. Ya nos ponemos de acuerdo para ver como le hacemos para
poder desarrollar un trabajo más rápido. (Entrevista 130) (4 trabajadores)
Si, mmm, pues si me piden ayuda en alguna cosa que yo realice o sepa realizar, yo les ayudo,
como la pueden hacer y como pueden mejorar su producto. (Entrevista 243) (----, 1 trabajador)
Mm… si, solo si me lo piden si ósea yo si alguien viene me hace un comentario y yo se que es de
la competencia por supuesto que comparto la opinión eh solo eso. (Entrevista 280) (Comercial, 4
trabajadores).
Se dice dispuesto al intercambio de conocimiento pero con sus reservas. Considera que las
experiencias son vivenciales y no tiene mucho caso darlas a conocer ya que está en cada quien
desarrollarlas.
Las experiencias solo se adquieren y platicarlas esta bien pero nadie las puede llevar acabo mejor
que tu porque cada quien tiene su propia experiencia. (Entrevista 194) (Industrial comercial, 5
trabajadores).
No muestra verdaderos deseos de desarrollar experiencias compartidas.
Pues a lo mejor llegando el momento, ahorita tengo mi mini dulcería (Entrevista 204) (Comercio,
1 trabajador)
Dependiendo de las situaciones que se presenten. (Entrevista 208) (Servicios, 4 trabajadores)
Pues solamente si es necesario o de suma importancia. (Entrevista 216) (Comercio, 6
trabajadores)
Algunas veces (Entrevista 301) (Artesanías, no especifica trabajadores)
A veces (Entrevista 322) (Comercial y de servicios, 3 trabajadores)
Visualiza la oportunidad de compartir información que le permita identificar la posición
de su empresa a nivel de precios y comprobar el grado de competitividad que se tiene.
Si lo haríamos pues intercambiando las recetas y enseñándonos cosas del negocio los precios
(Entrevista 338) (Paletería, no especifica trabajadores)
2.10. No hay intercambio de conocimiento

Usar conocimiento: aplicar el conocimiento aprendido de las experiencias para resolver nuevos
problemas, mejorar la eficiencia, aplicar el conocimiento como derecho de las personas y sacar
ventaja del nuevo conocimiento.
Retención del conocimiento: La Unesco (2005), en su documento “Hacia las Sociedades

del Conocimiento”, planteó a los gobiernos de todos los niveles, a las organizaciones
internacionales gubernamentales y no gubernamentales, al sector privado y la sociedad civil, la
necesidad de aplicar varias consideraciones, con el propósito de fomentar el desarrollo de las
sociedades del conocimiento bajo una dimensión ética y humana:
o Alentar el acceso universal al conocimiento mediante el incremento de los contenidos
disponibles: La disponibilidad y difusión de los conocimientos de dominio público,
especialmente los de carácter científico, deberían integrarse en las políticas y legislaciones y ser
ampliados a todos los sectores económicos.
o Medición del conocimiento: ¿hacia indicadores de las sociedades del conocimiento?: sería
conveniente elaborar, en la medida de lo posible, instrumentos estadísticos que permitan una
medición del conocimiento, acopiando un conjunto de datos que no se refieran exclusivamente a
variables económicas.
No se tienen empresarios que comulguen con la idea de intercambiar conocimientos por
temor a una pérdida de posicionamiento en el mercado.
A continuación mencionamos el número de las entrevistas que contestan “no, sin
argumento”: 2, 4, 6, 8, 13, 17, 20, 21, 24, 26, 30, 33, 38, 46, 48, 49, 52, 55, 66, 70, 71, 74, 78, 79,
82, 84, 85, 90, 105, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 116, 117, 119, 121, 125, 129, 131, 136,
137, 138, 140, 141, 142, 148, 150, 152, 155, 156, 159, 160, 161, 164, 166, 167, 168, 171, 173,
175, 176, 178, 179, 180, 181, 182, 188, 189, 199, 200, 201, 2012, 205, 207, 209, 210, 213, 215,
219, 220, 221, 223, 227, 228, 230, 231, 232, 233, 234, 239, 240, 248, 253, 254, 266, 275, 279,
281, 283, 284, 286, 289, 293, 294, 295, 299, 300, 303, 310, 312, 313, 314, 315, 316, 317, 324,
328, 337, 341, 342.
Empresarios enfáticos en dar a conocer sus razones por las cuales no creen en el intercambio
de conocimientos como una estrategia de negocio.
Los conocimientos de cómo hacer un pastel, no lo comentamos nada de formulas (Entrevista 11)
(Pastelería, 3 trabajadores)
No hay un intercambio bidireccional ya que solo se da en sentido de enseñanza y no de
aprendizaje.
Retroalimentamos, no pertenecemos a un grupo de empresarios. (Entrevista 39) (Maquila
de pestividad y fertilizantes agrícolas y urbanos, 33 trabajadores)
Los conocimientos no se comparten, son el mejor activo de cada empresario.

La verdad no, cada quien sus conocimientos (Entrevista 57) (Comercio, -------------)
Casi no nada más, cada quien tiene su receta (Entrevista 304) (-------------)
Se tiene en espera de una circunstancia evidente en el que se tenga que dar conocimiento.
No de ninguna manera, todavía no hemos tenido la oportunidad (Entrevista 64)
(Comercial, 5 trabajadores)
No hay lugar a ningún tipo de posibilidades para intercambiar conocimientos.
No, no realizo intercambios hasta eso si soy medio celoso con mi trabajo. (Entrevista 99)
(Chocolatería, 3 trabajadores)
No, yo creo que cada quien es egoísta con su trabajo. (Entrevista 100) (Nevería, 5
trabajadores)
NO INTERCAMBIO NADA (Entrevista 311) (Comercio, 6 trabajadores)
No, no comparto ninguna experiencia. (Entrevista 331) (Comerciante 3 trabajadores)
Se adjudica la base del conocimiento a alguien ajeno y superior al que da su opinión.
No solo ponemos en práctica lo que sabe mi papá. (Entrevista 102) (Servicios, 6
trabajadores)
Reiteración al no compartir experiencias pero con una justificación poco clara.
Casi no, no es por ser egoísta. (Entrevista 106) (Restaurantero, de 10 a 30 personas)
Pérdida del hábito de buenas prácticas de gestión de conocimiento que alguna vez se tuvo.
Pues no de hecho ya tengo mucho que no porque antes cuando asistía a los talleres si
(Entrevista 118) (Artesanías, 2 trabajadores)
Pues no de hecho ya tengo mucho que no porque antes cuando asistía a los talleres si
(Entrevista 157) (Tienda).
Otro claro ejemplo de un empresario pasivo esperando la llegada de una oportunidad para
gestionar conocimiento.
No, no hemos tenido el privilegio de tenerlo. (Entrevista 120) (Venta de regalos para toda
ocasión, 1 trabajador)
No, no hemos tenido el privilegio de tenerlo. (Entrevista 123) (Creación de bolsas y
estampados, 6 trabajadores)
Se asume una postura en la que ya se tiene todo el conocimiento necesario como para seguir
aprendiendo de otros.
NO, no para nada porque todos conocemos como prepara la harina para pan o bolillo
hasta un pastel. (Entrevista 127) (Panadería, 8 trabajadores)
No porque nuestra competencia tiene los mismos conocimientos (Entrevista 270)
(Panadería, 7 trabajadores)
No hay una clara concepción sobre lo que es una gestión del conocimiento.
No porque casi todos aquí son dueños y no pregunta aunque si nos copian. (Entrevista
158) (Comercial, 6 trabajadores)
No es necesario y la empresa no lo permite. (Entrevista 221) (Alimenticio, 5 trabajadores)
No, por que como es familiar no. (Entrevista 258) (Desperdicios industriales, 8
trabajadores)
No, no me lo permitieron te digo de hecho yo soy la segunda más antigua llegue a ser la
primera. (Entrevista 327) (Textil, 8 trabajadores)
No existe un intercambio formal de experiencias compartidas.
De manera que influyan en mi negocio no, solamente en charlas, pláticas, etc. (Entrevista
212) (Tortillería, 7 trabajadores)
Se afirma aislamiento al no pertenecer a ningún gremio en el que se pueda practicar este tipo
de gestión y regularse.
Mmm… en realidad no he tenido mucha posibilidad porque no pertenezco a un grupo del
gremio o alguna asociación que se dedique a empresas del mismo ramo, la razón no es que no te
interese sino que el negocio es muy demandante, abrimos 12 horas al día y no te alcanza el
tiempo para andar en otros lugares, seria bueno, hace tiempo había una asociación llamada
CANACINTRA en Celaya y asistíamos pero finalmente se deceso, no participamos en ninguna.
(Entrevista 229) (Panadería, 6 trabajadores)
Posible caso de intercambio informal y ocasional muy apegado a ninguna práctica de gestión
del conocimiento.
Pues generalmente solo en pláticas que se tienen de repente pero por lo general no.
(Entrevista 236) (Producción y venta de adocreto y tabiques)
No intercambia conocimiento pero si brinda sus experiencias.
No, más bien nosotros aportamos lo que es el conocimiento lo aportamos nosotros.
(Entrevista 287) (Materias primas, repostería y desechables, 0 trabajadores)
Sólo se da el intercambio en tiempos de bajas o crisis.
Como te decía nos ayudamos en los tiempos malos (Entrevista 297) (Tortillería, 16
trabajadores)
Empresario cuyo conocimiento lo capta informalmente y auto-evalúa el verdadero valor de la
información.
No intercambio solo escucho lo que a veces comentan la gente de a los alrededores que
tiene tienda, si me sirve algún consejo lo pongo en práctica. (Entrevista 309) (Comercio, 4
trabajadores).
Preguntas residuales
Las interpretaciones a las siguientes respuestas se les considera residuales dada su condición
de desviarse en cierta medida a la pregunta planteada. Entrevistas: 29, 31, 75, 96, 174, 177, 247,
302, 306, 326, 334, 260, 291 y 128.
3. MÉTODO
El método es mixto de levantamiento amplio de entrevistas semiestructuradas parte de la base
cualitativa para en un momento describir las categorías que se van descubriendo en la
exploración. La pregunta eje del cuestionario es ¿Usted intercambia conocimientos, experiencias
con otras empresas o empresarios? Y ¿De qué manera? Con base a esta pregunta se analizaron los
temas.
Muestra
De acuerdo a los datos del INEGI (2010) se informa que en el municipio de Celaya existen 1,707
unidades económicas las cuales conforman nuestro universo de análisis. El cálculo de la muestra
se hizo con el programa Decision Analyst STATS considerando un margen de error del 5%; una
probabilidad de selección del 50% y un nivel de confianza del 95%. Estos parámetros de diseño
arrojaron una muestra de 314 empresas, las cuales representan el 18% del universo. Durante el
trabajo de campo se aplicó el cuestionario a 346 empresas familiares establecidas realizando la
entrevista a los dueños o responsables de los mismos, con lo cual se obtuvo una representatividad
del 20.27%.
De las 346 entrevistas a empresas familiares son microempresas representando el 72. 3 % de
la muestra; las pequeñas 11.8% y medianas .6%., como lo muestra la siguiente tabla:
Tamaño de las empresas de la muestra
Tamaño de las empresas

Porcentaje
Tamaño Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
acumulado
Nc 53 15.3 15.3 15.3
Micro 250 72.3 72.3 87.6
Válidos Pequeña 41 11.8 11.8 99.4
Mediana 2 .6 .6 100.0
Total 346 100.0 100.0
4. RESULTADOS Y CONCLUSIONES
Los resultados son los siguientes:
Encontramos que el intercambio del conocimiento es un hábito que sólo algunas MIPyME’S lo
aplican. Algunas empresas reconocen que comparten sus experiencias y recopilan las de otros a
través de diversas fuentes de conocimiento, mismas que se detallarán más adelante; algunas otras
empresas a pesar de que aún no lo han puesto en práctica, muestran la disposición de hacerlo
convencidos que les puede atraer beneficios; y finalmente hay quienes descartan por completo
cualquier tipo de intercambio de conocimiento debido a que éste debe mantenerse bajo cierta
confidencialidad
Las fuentes de conocimiento que obtienen las empresas habituadas a compartir experiencias
proviene de diversas fuentes. Éstas van desde empresarios colegas como parte de un círculo
social cercano al interesado, así como el conocimiento que en dado caso le pueden aportar sus
trabajadores. Esto sin dejar de lado el conocimiento adquirido a través de capacitaciones
continuas, o el que adquieren de la familia misma que conoce sobre el giro del negocio; y de la
competencia que se tiene en el ramo a nivel de benchmarking. Mención aparte merecen aquellas
MIPyME’s que afirman compartir sus experiencias pero no dejan claro de dónde obtienen su
conocimiento o hacia quiénes lo dirigen.
A partir de los resultados obtenidos se concluye que el 44% de las MIPyME’s no pone en
práctica ningún tipo de intercambio de conocimiento ya sea por falta de interés o por considerar
que la experiencia adquirida se debe mantener confidencial.
El 21% de las MIPyME’S habitúan compartir sus experiencias de manera reciproca con sus
colegas, familia y competidores. Correspondiéndole en igualdad de proporción un 7% a cada
rubro.
Un 12% de las MIPyME’S entrevistadas aseguran compartir sus experiencias, sin embargo
sus fuentes de conocimiento no son identificables.
Mientras tanto, un segmento del 5% muestra su disposición al intercambio de conocimiento a
pesar de no haberlo hecho nunca. Sin embargo, son sabedores de que esto les será benéfico
Existe un segmento del 3% que afirma obtener su conocimiento de las capacitaciones o
conferencias recibidas por especialistas en la materia.
En cuanto al conocimiento intercambiado directamente con los trabajadores, sólo un 1% de
las MIPyME’s afirmó hacerlo de esta manera.
Otro segmento de igual proporción, 1%, es obtenido de los proveedores de las MIPyME’s
como fuente de conocimiento.
Figura 2.1. Segmentos de donde proviene el conocimiento durante la experiencia compartida
De acuerdo a un total de 346 entrevistas obtenidas se destaca un recuento por tamaño de

empresa:
En la que en su mayoría, un 32% de las micro-empresas no pone en práctica ningún
intercambio de conocimiento, seguida de un 9% cuya experiencia compartida no es del todo
identificable y un 6% que proviene de la competencia.
Para el caso de la pequeña empresa el segmento más representativo es de un 6%, resultado de
no intercambiar ningún conocimiento. Le sigue a menor escala un 4% correspondiente a la
experiencia compartida con colegas, trabajadores, familia y competencia a razón de 1% c/u.
Para el caso de la mediana empresa no arroja ningún dato que lo clasifique dentro de ese
tamaño.
Figura 2.2.Intercambio de conocimiento por tamaño de MIPyME vs total de entrevistas
Tomando como total el 100% de cada una de las empresas por tamaño, se resume la siguiente
información más relevante.
Un 44% de las microempresas no intercambia conocimiento, mientras que un 26% si lo hace
y además tiene identificada sus fuentes de conocimiento.
Un 49% de las pequeñas empresas no intercambia conocimiento, mientras que un 29% si lo
hace y además tiene identificada sus fuentes de conocimiento.
Un 50% de las medianas empresas intercambia conocimiento directamente con su
competencia o bien a través de las capacitaciones en la misma proporción del 50%.
Figura 2.3. Intercambio de conocimiento por tamaño porcentual de MIPyME.
De igual forma, se realiza un análisis en el que los estratos establecidos en la investigación se

clasifican por sector económico (agricultura, manufacturas, comercio, servicio).
De acuerdo a un total de 346 entrevistas obtenidas se destaca un recuento por sector
económico:
En el sector agricultura se intercambia conocimiento a razón de un 1%.
En el sector manufactura un segmento del 14% no intercambia conocimiento y un 10% si
comparte sus experiencias y además tiene identificadas sus fuentes.
En el sector comercio un segmento del 24% no intercambia conocimiento y un 11% si
comparte sus experiencias y además tiene identificadas sus fuentes.
En el sector servicio un segmento del 6% no intercambia conocimiento y un 5% si comparte
sus experiencias y además tiene identificadas sus fuentes.
Figura 2.4. Intercambio de conocimiento por sector MIPyME vs total de entrevistas.
Tomando como total el 100% de cada una de las empresas por sector, se resume la siguiente
información más relevante.
Del sector agrícola el 33% no tiene intercambio de conocimiento y el 67% afirma compartir
experiencia sin embargo no queda especificado de donde la obtienen.
Del sector manufactura el 41% no tiene intercambio de conocimiento y el 29% afirma
compartir experiencia proveniente de fuentes identificables.
Del sector comercio el 48% no tiene intercambio de conocimiento y el 23% afirma compartir
experiencia proveniente de fuentes identificables.
Del sector servicio el 40% no tiene intercambio de conocimiento y el 36% afirma compartir
experiencia sin embargo no queda especificado de donde la obtienen.
Figura 2.5. Intercambio de conocimiento por tamaño porcentual de sector.
5. RECOMENDACIONES
Primero, se recomendaría a las MIPyMES que incluyan dentro de sus objetivos los siguientes
aspectos:
Cuidar la salud e integridad del trabajador.
Capacitación al personal.
Consumir los recursos de manera eficiente.
Esto sentará las bases para poner al servicio de los objetivos de la empresa el conocimiento
de los empleados. Paralelamente, se deberá fomentar un liderazgo dentro del contexto de cada
MIPyME para reconocer a aquellas personas que cuenten con la capacidad de tomar decisiones y
puedan colaborar con los intereses de la organización por encima de los intereses personales o
familiares.
Otra parte fundamental, es implementar programas de capacitación y desarrollo para el
personal. Entendiéndose por ello al conjunto de acciones orientadas a adquirir y/o enriquecer las
competencias requeridas por los puestos. Esto servirá de apoyo para el desempeño actual,
preparación para el futuro y contribución para mejora de los resultados. El programa deberá
iniciar con la identificación de necesidades y terminará con el dominio de la función y/o
promociones. Sin embargo habrá de considerarse un diagnóstico de necesidades, identificación de
instructores internos, selección de instructores externos, plan de capacitación institucional,

capacitación interna, capacitación externa y una evaluación de la capacitación. Esta fusión entre
la capacitación recibida y el conocimiento tácito de cada individuo, dará como resultado un
activo intangible al servicio de la empresa dispuesto a ser gestionado por la estrategia de
liderazgo establecida en ella, y que permita retroalimentar el conocimiento de determinada
MIPyME con el de otras empresas.
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