Libro Electronico Memorias Del I Coloquio de Competitividad y Capital Humano Factores Del Tercer Milenio Septi

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Memorias I Coloquio Competitividad y Capital Humano

Factores de Desarrollo del Tercer Milenio
Derechos reservados
Copyright © 2010
María Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega López
Coordinación Editorial
Raúl Pérez Rojas
Diseño de Portada
Fidencio Peña
Ediciones ILCSA S.A. de C.V.

Calzada Tecnológico 909, Otay Universidad
Tijuana, B.C., México
edicionesilcsa@hotmail.com
Tel. (664) 607-1992
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial

Registro No. 3195
Edición Digital – ISBN: 978-607-7736-32-5
Primera edición Diciembre del 2010
Prohibida la reproducción, registro o transmición, total o parcial de esta publicación sin

permiso previo o por escrito del titular del Copyright.
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Coordinadores Libro Electrónico del I Coloquio de
Competitividad y Capital Humano
Dra. María Virginia Flores Ortiz

Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dr. Alfonso Vega López

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Comité dictaminador
Comité evaluador: Productividad y Competitividad
Dr. José Gabriel Ruíz Andrade

Dra. Omaira Cecilia Martínez Moreno

Dr. Robert Efraín Zaraté Cornejo

MG Erico Wulf Betancourt

Universidad de La Serena, Chile
Comité evaluador: Capital Humano
Dr. Ignacio Alejandro Mendoza Martínez

Universidad La Salle Campus-Ciudad de México
Dra. Ma. Cruz Lozano Ramírez

Universidad del Valle de México, Campus Aguascalientes
Dra. Belinda Izquierdo García

Universidad Autónoma de Veracruz
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Presentación
Los temas de competitividad y capital humano son tareas prioritarias para Baja California y
México, estas herramientas son estratégicas para detonar el desarrollo económico de la
región y el país. La competitividad se ha convertido en el punto central de análisis y
discusión en diferentes foros nacionales e internacionales, sin duda, la competitividad es
una palanca para mejorar el nivel de vida de la sociedad, crear riqueza, generar empleo y
disminuir la pobreza.
Por su parte el capital humano, es el activo más preciado de las organizaciones en la
actualidad. El conocimiento del personal no se compra en los mercados de proveedores o
de capitales, el capital humano se desarrolla, cultiva y se fomenta entre los miembros de la
organización, construyendo redes colaborativas que potencian las capacidades y la
eficiencia en el trabajo.
Este libro contiene las estrategias, herramientas y acciones que varias organizaciones de
diferentes partes del país y algunas del extranjero implementan y van a implementar para
consolidar su posición competitiva, estos dos factores pueden hacer frente con éxito a los
retos que representa la globalización de los mercados.
Por todo lo anterior este libro se plantea desde tres diferentes áreas del conocimiento como
lo son la productividad, competitividad y capital humano, las cuales son vitales para la
construcción del desarrollo económico de nuestra región y del país. Los nueve capítulos
que integran esta obra fueron resultado del I Coloquio organizado por el Cuerpo
Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano en las organizaciones (CA
PROCOMCAP).
Las ponencias fueron seleccionadas por un comité evaluador lo cual le da la confianza al
lector de la objetividad y profesionalismo de los trabajos aquí presentados. Aquí podemos
encontrar artículos relacionados con la productividad, la competitividad y el capital
humano, que pueden ser de utilidad para estudiantes, maestros, investigadores interesados
en estas líneas de investigación.
Más allá de lo importante de los temas planteados y de la información contenida en este
libro se debe resaltar que es un primer paso en el análisis y la reflexión sistémica de la
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competitividad y la base para proponer y establecer políticas públicas de apoyo al fomento
del desarrollo de la región y el país.
En conclusión este primer libro permite comprobar el trabajo en equipo de los miembros y
colaboradores de CA PROCOMCAP; sin duda el segundo fortalecerá las líneas de
investigación y aplicación del conocimiento a las cuales están enfocadas este grupo de
investigadores.
Dr. Alfonso Vega López

Vicerrector Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California

Septiembre 2010
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Prologo
La competitividad de un país o de una región debe considerar el contexto tanto político,

social y económico en el que se está desenvolviendo, de igual manera se deben considerar
los factores externos en que el mundo se desenvuelve, ya que esto afecta directamente la
competitividad de un país y no se diga de una región.
Hoy en día en donde impera la globalización, es importante para las organizaciones el

tomar en cuenta la competitividad como factor de desarrollo del tercer milenio, ya que este
siglo estará regido por las estrategias competitivas que marcaran la diferencia entre una
empresa y otra, asimismo, le dará la pauta para sobrevivir o mantenerse en el mercado.
Por lo cual la competitividad se entiende como la capacidad de la empresa de cualquier

sector de buscar, lograr y mantener de manera sistémica sus ventajas competitivas que le
permitan obtener, soportar y renovar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
En este sentido se tiene que reconocer la importancia que tiene la competitividad como
área de estudio. El Cuerpo Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano
(CA PROCOMCAP), el cual está conformado por un grupo de investigadores, decide
contribuir con un documento generado de la exposición de diversos trabajos en el área tanto
de competitividad, productividad y capital humano.
De aquí nace la idea de realizar un libro, para generar conocimiento y que a través de éste
se comparta todo ese conocimiento y sea de utilidad. Ha sido un arduo trabajo el llegar a su
conclusión, en donde cada uno los trabajos seleccionados, realizan una aportación en
cuanto a investigaciones efectuados en distintos sectores, proporcionando información
valiosa para la consulta no sólo de estudiantes, sino también de maestros, investigadores y
empresarios.
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Cabe resaltar que en el libro se pone de manifiesto el análisis de la competitividad del
sector textil, así como el análisis factorial para medir la misma en el sector salud, la
importancia del uso de las tecnologías de información como unidad de aprendizaje y las
implicaciones del rol de género en empresas dirigidas por mujeres.
Por otra parte también se realiza el estudio del régimen fiscal de los pequeños
contribuyentes en las microempresas, las alternativas estratégicas para la competitividad
del sector del mueble y los factores de profesionalización de las empresas del sector
industrial y la calidad para el productor de trigo del Valle de Mexicali. B.C.
Invito a los lectores a realizar un análisis a conciencia que los lleve a reflexionar sobre los
temas, de igual manera a los investigadores, maestros, estudiantes y comunidad en general,
a que continúen participando con sus trabajos y a los miembros y colaboradores del
Cuerpo Académico a que continúen con entusiasmo trabajando en sus líneas de
investigación para fortalecer a los distintos sectores.
Por último cabe destacar el gran esfuerzo y labor efectuada por parte del Cuerpo
Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano, que se refleja en la
calidad de los trabajos, experiencias y reflexiones presentados en este primer libro, esto
habla de la calidad y excelencia con la cual se manejan sus integrantes, aportando
propuestas viables para el crecimiento y desarrollo económico, lo que conlleva al
fortalecimiento de nuestro estado Baja California.
Dra. María Virginia Flores Ortiz

Miembro del Cuerpo Académico PROCOMCAP
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana

Septiembre 2010
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Introducción
La globalización ha incrementado la competencia entre las empresas, el principal problema
al que se enfrentan las organizaciones radica en aprovechar los nuevos recursos y
mercados, creado una ventaja competitiva que los diferencie de sus competidores
analizando el contexto que día a día representa el incremento de competencia mundial.
Ganeshan (2004), menciona que para superar los retos cada vez más complejos y
ambiciosos que plantea la globalización, las empresas necesitan apoyo gubernamental e
institucional. Un enfoque en tres componentes puede ayudarles a crear y consolidar su
competitividad: una colaboración más estrecha entre las empresas y los gobiernos: una
integración eficaz en redes de los organismos nacionales encargados de la cadena de valor y
un aprovechamiento optimo de las nuevas tecnologías.
Asimismo las organizaciones se enfrentan de manera continua a cambios invariables del

entorno a los cuales deben adaptarse lo más rápido posible para sobrevivir, una vez más
cabe resaltar la importancia de que las empresas identifiquen y desarrollen ventajas
competitivas para ofrecer productos o servicios de excelente y alta calidad.
Por consiguiente una organización se considera que es competitiva cuando tiene la

capacidad para producir bienes y/o servicios de calidad, los cuales logren una posición y
aceptación en el mercado global de los consumidores y por ende que este se sienta
satisfecho por la decisión de haber elegido dicho producto o el servicio que se le brindo.
Se debe tomar en cuenta que en el mercado actual la subsistencia y el éxito de una empresa
además de depender de la calidad de sus productos y/o servicios, radica en la cooperación
de la cadena de distribución, en la cual intervienen otras organizaciones, por lo cual no se
debe pensar en desaparecer a la competencia, sino en el crear alianzas estratégicas.
Por consiguiente las alianzas estratégicas han demostrado que nuestros competidores a los
que consideramos y vemos como enemigos, resultan ser los mejores maestros y al ser
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nuestros aliados se logra el crecimiento y el desarrollo de ambas empresas, buscando el ser
más flexibles y la mejora continua.
Ya que uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones es a elevar su
productividad, así como a mantener la calidad de sus productos y/o servicios y por lo tanto
a bajar sus costos, lo que las lleva a incrementar su efectividad, siendo un factor importante
para que puedan sobrevivir en el mercado tanto a nivel nacional como mundial.
Ahora bien si nos centramos al interior de la empresa y de los empleados que laboran en
ella, ese personal debe estar calificado, por consiguiente se traduce en un capital humano
competitivo, lo que lleva a un grado de calificación y especialización más elevado de la
oferta, en un mercado altamente competitivo
Por lo tanto se debe desarrollar al personal dentro de un esquema integrador, es decir, en el

cual la organización sea vista como un todo, en donde tanto la misión, visión, filosofía y
valores se compartan y estén alineados con los objetivos tanto profesionales como
personales del empleado, para lograr que de manera conjunta el alcanza los mismos,
traduciéndose en una estrategia de gran importancia para la empresa.
Todo lo anterior radica en reposa en la adopción de una política y valores acordes, que
permitan su implementación en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con
el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza, buscando beneficio de ambas
partes.
“La competitividad y el capital humano como factor del tercer milenio”
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Contenido
Análisis de la competitividad del sector textil: el caso de Tijuana, B.C., México ............................................ 14
María Virginia Flores Ortiz ..................................................................................................................................... 14
Alfonso Vega López............................................................................................................................................... 14
Análisis Factorial de un Instrumento de medir la competitividad del Sector Salud..................... ……..……….29
Edgar Armando Chávez Moreno ........................................................................................................................... 29

Blanca Rosa García Rivera .................................................................................................................................... 29
La ventaja competitiva en un Municipio fronterizo de México ...................................................................... 56

Ing. Oscar Omar Ovalle Osuna .............................................................................................................................. 56
M. A. Edgar Armando Chávez Moreno .................................................................................................................. 56
El uso de las TIC´S como factor de competitividad en la Unidad de aprendizaje de Matemáticas ................... 68
Annelisse Margarita Crabtree García .................................................................................................................... 68
Karina Raya Díaz.................................................................................................................................................... 68
Implicaciones del rol de género en empresas dirigidas por mujeres. Estudio centrado en la Ciudad de
Xalapa………………………………………………………………………………………………………………76
Belinda Izquierdo García ..................................................................................................................................... 776
Influencia de los factores organizacionales: capacitación, liderazgo, comunicación y cultura

organizacional en la implementación de las técnicas administrativas Six Sigma y Lean Manufacturing
en la empresa maquiladora Dialight de México S.A. de C.V. en la Ciudad de Ensenada B.C. ........................ 96
Olga Gómez González ........................................................................................................................................ 96
Monica Lacávex Berumen .................................................................................................................................. 95
El Clima Organizacional y su relación con el liderazgo y la competitividad en una franquicia de comida

rápida en la Ciudad de Tijuana, B.C., México .......................................................................................... 111
Suisin Lam Lam ................................................................................................................................................ 111
María Virginia Flores Ortiz ................................................................................................................................ 111
Responsabilidad Social como factor de éxito en las microempresas del Valle de San Quintín y Zona
Sur del Estado de Baja California México ............................................................................................... 142
Francisco Galicia Frías ..................................................................................................................................... 142
Faustino Galicia Frías ....................................................................................................................................... 142
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Utilización de la Escala Cato (2008) para medir el grado de compromiso organizacional que presenta el
personal que labora en una institución educativa en Ensenada, B.C., México ........................................... 161
Ma. Del Carmen Toledo Sánchez ...................................................................................................................... 161
Cesar Sánchez Ocampo ................................................................................................................................... 161
Percepción del grado de desempeño directivo ....................................................................................... 181

Erika Crespo Ortiz ............................................................................................................................................ 181
Estudio de Detección de Necesidades de Capacitación para la formación de Capital Humano en el

Sector Turístico del Municipio de Playas de Rosarito, Baja California………………………………201
Omar Valladares Icedo ..................................................................................................................................... 201
José Gabriel Ruiz Andrade .....................................................................................................................................
Juan Manuel Alberto Perusquía Velazco.......................................................................................................... 201
Capacitación Microempresarial para la Competitividad en el Valle de Mexicali ......................................... 240

Mariana Aldonza Nevarez Quirarte ................................................................................................................... 240
Brenda Yazmin Ortega Vargas ......................................................................................................................... 240
M.C. Griselda Guillén Ojeda ............................................................................................................................. 240
Competitividad del CEDEM-UABC en el Valle de Mexicali ........................................................................ 247

Karla Solorio Ferrales ....................................................................................................................................... 247
Arturo Guillen Velázquez .................................................................................................................................. 247
M.C. Griselda Guillén Ojeda ............................................................................................................................. 247
Las microempresas propiedad de las mujeres como agentes promotores del bienestar ........................... 263
Lilia Esther Villanueva Martínez ....................................................................................................................... 263
Barbará Mungaray Moctezuma ......................................................................................................................... 263
Desgaste profesional y su influencia en variables de satisfacción organizacional en personal de una

institución educativa media superior en el D.F. ....................................................................................... 282
Ignacio Mendoza Martínez ................................................................................................................................ 282
Gerardo Raúl Escobar Álvarez ......................................................................................................................... 282
Blanca Rosa García Rivera ............................................................................................................................... 282
Impacto del IETU al Sector Comercio e Industria de medianas empresas en Baja California con
relación a su productividad y competitividad.......................................................................................... 302
Aurelio Gutiérrez García ................................................................................................................................... 302
Placido Valencia Moreno .................................................................................................................................. 302
Esther Eduviges Corral Quintero ..................................................................................................................... 302
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Régimen Fiscal De Los Pequeños Contribuyentes En Las Microempresas: Base Para Su Crecimiento
Empresarial .......................................................................................................................................... 322
Francisco Meza Hernández .............................................................................................................................. 322
Santiago Pérez Alcalá ....................................................................................................................................... 322
Leonel Rosiles López ....................................................................................................................................... 322
El Diagnóstico financiero: el caso de la empresa Door Desing de México, S.A. ......................................... 345
Marisol Rivera Pardini ...................................................................................................................................... 345
Alfonso Vega López.......................................................................................................................................... 345
La calidad como factor de competitividad para el productor de Trigo del Valle de Mexicali, Baja
California.............................................................................................................................................. 384
Leonel Rosiles López ....................................................................................................................................... 384
Cruz Elda Macías Terán .................................................................................................................................... 384
Los factores de profesionalización de las empresas del Sector Industrial en Tijuana, B.C. México ............ 409
Alfonso Vega López.......................................................................................................................................... 409
María Virginia Flores Ortiz ................................................................................................................................ 409
María Marcela Solís Quinteros ......................................................................................................................... 409
El Uso de las Redes Sociales en estudiantes de Nivel Licenciatura. Una contribución como proceso de
aprendizaje en la formación profesional ....................................................................................................... 437
Ma. Cruz Lozano Ramírez
Reflexiones acerca de los nuevos paradigmas de gestión para las Universidades de Chile y su
relevancia para la competitividad ........................................................................................................... 464
Erico Wulf Betancourt ...................................................................................................................................... 464
El rol del docente en la competitividad y su trascendencia ...................................................................... 475

Olga Lidia Gutiérrez Gutiérrez .......................................................................................................................... 475
Ana Cecilia Bustamante Valenzuela ................................................................................................................. 475
Sósima Carrillo ................................................................................................................................................. 475
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“Análisis de la competitividad del sector textil: el caso de
Tijuana, B.C., México”

Alfonso Vega López
RESUMEN
El presente trabajo contempla una investigación sobre las empresas familiares del sector textil en
Tijuana, B.C. México, abordando el tema de competitividad. Las empresas familiares son
organizaciones que pueden crecer y superar los límites de pequeña empresa, para ello deben
establecer estrategias de negocio como: disponibilidad de recursos, calidad del producto o
servicio, las redes con clientes y proveedores, la administración del negocio y con la prevención de
posibles conflictos entre los intereses de la empresa relacionados con la familia. El objetivo del
presente trabajo es conocer las estrategias de competitividad de las empresas familiares del sector
Textil en Tijuana, B.C. Para lograr los resultados se han realizado 43 encuestas representativas a
los propietarios asociados al padrón de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación
(CANACINTRA) delegación Tijuana, en Baja California.
Palabras claves: Empresa familiar, competitividad, estrategias
INTRODUCCIÓN
Las empresas familiares son organizaciones económicas que se forman para generar empleo e
ingresos para sostener la familia, casi siempre son empresas micro y pequeñas desde la perspectiva
de generación de empleo. Sin embargo, muchas tienden a crecer y tener éxito en base a una
planificación de largo plazo, al adecuado ambiente familiar, a la responsabilidad social, a la calidad
de la producción, a la innovación y a la competitividad de la empresa.
Las empresas familiares exitosas son aquellas que logran el balance entre la empresa y la familia.
Su éxito se atribuye principalmente a dos factores: el compromiso de los miembros de la familia y
su visión a largo plazo. Por tratarse del patrimonio familiar los encargados de su administración
tienen muy claro que este debe perdurar por generaciones, y por tanto, sus acciones y estrategias
están orientadas a buscar el crecimiento sostenido. (Shum, 2008)
Las estrategias competitivas son una parte fundamental para el desempeño de las empresas
familiares, ya que los mercados son cada vez más competitivos y exigentes. En el mundo global, las
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organizaciones empresariales han encontrado que la velocidad en la que crece la competencia es
cada vez mayor, asumir conscientemente esta situación permite que las empresas establezcan planes
e iniciativas que produzcan resultados y mejoramientos competitivos.
Asimismo las estrategias competitivas pueden tomarse como un enfoque sistemático hacia una
responsabilidad mayor y cada vez más importante de la estrategia general de la empresa familiar, es
decir, relacionar a la empresa con su entorno estableciendo su posición, de tal manera que garantice
su éxito continuo y la proteja de cualquier contingencia que se pueda presentar. La implementación
o no de una estrategia competitiva puede determinar en el futuro el nivel de competitividad de la
misma y su desempeño en el mercado. No obstante, para la implementación de esta estrategia se
debe contar con el apoyo de los propietarios de la empresa y tener la accesibilidad y disponibilidad
del personal para lograr las metas que persigue la empresa familiar.
El objetivo del presente trabajo de investigación es identificar las estrategias de competitividad de
las empresas familiares dedicadas a la fabricación de prendas de vestir.
REVISIÓN LITERARIA
La empresa familiar y sus características
Existe una gran cantidad de definiciones de la empresa familiar. Donnelley (1964), indica que las
empresas familiares son aquéllas que se identifican con al menos dos generaciones de la familia y
donde ese vínculo conlleva a una influencia en la compañía de los intereses y objetivos de la
familia. Para Rosenblatt et. al (1985), las empresas familiares son cualquier negocio en el cual la
mayoría de la propiedad y del control se encuentran en manos de una familia y en el que, dos o más
miembros familiares están implicados en los negocios de la empresa. De acuerdo a Eddy (1996) las
principales características que presentan las empresas familiares son: la familia tiene cierta
propiedad o propiedades, la familia tiene un alto control dentro de la dirección de la empresa y
hacer negocios es el principal ideal de la familia.
Para Puig (2000) una empresa familiar es aquélla en que una familia controla la compañía mediante
los derechos de propiedad, y con frecuencia mediante una implicación directa en la gestión. Una
empresa familiar es aquélla empresa en la que el capital y, en su caso, la gestión y/o el gobierno
están en manos de una o más familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia
suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en
manos de la siguiente generación familiar. (Sánchez-Crespo, 2006). Es aquella en la que la
propiedad y gestión de la empresa están en las mismas manos, y cuya actividad de desarrolla con
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una clara vocación de expansión y continuidad por parte de los mismos miembros de la empresa.
(Amarjen, 2009)
La definición de empresa familiar puede abarcar multitud de características, sin embargo pueden
distinguirse tres rasgos que deben estar presentes cuando se hace referencia a este tipo de
organizaciones: a) la transferencia del negocio a través de distintas generaciones; b) la propiedad y
dirección mayoritariamente en manos de una familia; c) la implicación de dicha familia en todo lo
concerniente a la firma. Esta caracterización de la empresa familiar permite diferenciar con las otras
formas de organización de las demás empresas. En primer lugar, habría que mencionar la existencia
de varios subsistemas que engloban a un sistema común que es la empresa. Aquí se incluye el
subsistema empresa, el subsistema familia y el subsistema propiedad y, la forma en que éstos, en la
medida en que estén presentes en la compañía, van a influir en la firma de una u otra manera.
El modelo de los tres círculos (Davis y Tagiuri, 1982), es uno de los que han sido más empleados
para describir distintas situaciones actuales y futuras de las empresas familiares. En este modelo
cada círculo representa un grupo de personas, con características particulares en relación a la
empresa familiar; las intersecciones de los círculos constituyen los grupos de personas que poseen
dos o tres de las características identificadas por el modelo. Según coincidan -en mayor o menor
grado- los tres círculos, es decir, cuando estas se superpongan como atraídas por una fuerza
centrípeta (algo que suele ocurrir en primera y segunda generación) o se distancien como separados
por una fuerza centrífuga, (como acostumbra a pasar en empresas familiares de gran tamaño) se
estará frente a distintos tipos de empresas familiares, con características muy diferentes: por el
número de protagonistas que en ellas trabajan o con ellas tienen relación, por los distintos roles que
desempeñan y sus diferentes intereses, así como por el contenido de las relaciones y actitudes que
entre unas y otras personas se dan.
Sobre este tema son muy importantes los estudios realizados por Davis y Tagiuri (1982) con el
"Modelo de los tres círculos", el cual ha sido objeto de mención en trabajos posteriores (Leach,
1993; Gersick y Davis, 1997; Mc Collon y Lansberg, 1997). Otra característica que destaca en estas
empresas es la cultura, o dicho en otras palabras, los valores, actitudes y creencias propias de una
familia que mayoritariamente dirige y controla la empresa en cuestión. Por último, hay que
considerar otro aspecto significativo que es la visión a largo plazo que este tipo de negocios plantea
y que es fruto de numerosas disparidades con las empresas no familiares. Estudios como los
realizados por Daily y Dollinger (1993) o Donckels y Fröhlich (1991) demuestran esa afinidad a la
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continuidad a lo largo de las generaciones, la cual implica uno de los problemas más importantes
tratados a través de los años como es la sucesión, puesto que aun existiendo esa visión a largo plazo
muchas empresas no logran superar el cambio de generación.
Una vez conocidos los rasgos más distintivos de este tipo de negocios, a continuación se analizaran
los retos que debe afrontar el gerente-propietario de una empresa familiar comenzando, en primer
lugar, con una de las particularidades de estos negocios, la confluencia de varios subsistemas que
interactúan en un sistema común, lo cual conduce hacia uno de los conflictos que deben hacer frente
como es la confusión de los patrimonios, familiar y empresarial.
Competitividad en las empresas familiares
De acuerdo con El Consejo Nacional de Competitividad (1997) la define como “la capacidad de la
sociedad para hacer frente al desafío de la economía global y, al tiempo, incrementar sus niveles de
bienestar”, en este mismo sentido, Fajzylber (1998) la conceptualiza como la “capacidad de un país
para sostener y expandir su participación en los mercados internacionales y elevar el nivel de vida
de su población”. Según Rivas Villatoro (1999) la competitividad se enfoca no sólo en la
producción y comercialización cuando habla de la competitividad, sino que se centra en los
aspectos conexos a ellas y que se enmarcan en lo social, lo que quiere decir, según este mismo
autor, que “el nivel de competitividad de una empresa está siempre definido por su intrínseca
manera de ser dentro de un determinado contexto socioeconómico y no sólo por las dinámicas
exógenas en las que se desarrolla, ante lo cual Rivas Villatoro (1998) concluye que: 1) la
competitividad es una característica interna al sistema empresa; 2) un mercado, o mejor un entorno
sociopolítico y económico, determina el nivel temporal de su capacidad competitiva intrínseca y 3)
una empresa tiene continuidad sólo si es capaz de adecuarse constantemente a las nuevas
condiciones del entorno, el que puede estar determinado por factores institucionales más que por la
oferta y la demanda. Estas conclusiones de una u otra forma remiten la competitividad a factores
endógenos de la organización como por ejemplo su diseño, ya que “una empresa puede ser
competitiva en el proceso de transformación y no serlo en el de distribución o tener gastos generales
o financieros desproporcionados, o estar gravada por un exceso de personal de estructura, etc.”
(Rivas Villatoro, 1998).
Asimismo, la competitividad es vista desde el punto de vista meramente organizacional,

subsumiéndola en la productividad y haciendo referencia a aspectos de orden sociopolítico que
inciden directamente en ellas. Charlier (2000) afirma que un territorio adquiere carácter competitivo
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si puede afrontar la competencia del mercado y garantizar al mismo tiempo viabilidad
medioambiental, económica, social y cultural, aplicando lógicas de red y de articulación
internacional y determina que la competitividad social es la capacidad de los agentes para actuar
eficazmente de manera conjunta sobre la base de una percepción consensuada y fomentada por una
concertación entre los distintos niveles institucionales. Esta perspectiva de asumir la competitividad
no está contrapuesta a los postulados de integración mundial ni a las dinámicas del mercado: más
bien las complementa en procura de que los procesos de intercambio y relación propiciados por la
globalización sean integrales y traspasen los aspectos meramente económicos, llegando al trasfondo
social que los contiene y logren que todas las naciones que participan de un mundo globalizado
puedan obtener los beneficios que este proceso de integración les pueda ofrecer. (Saldarriaga Ríos,
2007)
En lo que hace referencia a la conceptualización de las empresas familiares puede afirmarse que son
empresas como cualquier otra, presentando algunas particularidades que las hacen diferentes y que
están directamente relacionadas con su origen como un negocio de familia, por lo que es ésta, sus
variaciones y relaciones las que determinan esas diferencias. De acuerdo con Puig (2000), en una
empresa familiar, los propietarios tienen el derecho de decidir quiénes han de desempeñar los
papeles de alta dirección: por ejemplo, presidente del consejo, presidente y, por supuesto, director
general. También tienen que aprobar el diseño definitivo de su sistema de gobierno, así como la
dirección estratégica de la compañía.
De igual manera, Puig (2000), señala que una virtud fundamental de las empresas familiares es el
hecho de que los propietarios pertenezcan a un grupo familiar, por tanto, tengan una identidad y una
biografía en común; comparten una narrativa, por decirlo así, que crece a partir de un cúmulo de
experiencias provenientes de administrar juntos un negocio durante generaciones. Esta identidad
compartida, y los valores que de ella nacen, se hallan en el núcleo mismo de las compañías creadas
por familias emprendedoras. Estas familias saben cómo construir un entorno de trabajo en el que
tanto el personal como los ejecutivos se sienten como miembros adoptados de una familia extensa.
Por su parte Lozano Posso (1992; 1993; 1996), señala que los cambios y rupturas que se han dado
en la familia como institución a lo largo del tiempo inciden de forma directa y radical en la
configuración de este tipo de empresas y en las formas como se asumen a sí mismas y como
enfrentan los retos que a diario se les presentan.
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Bajo este contexto se desenvuelven las empresas familiares en el mundo, debatiéndose entre ser o
no competitivas en los entornos locales y globales y aplicando diferentes estrategias que en
ocasiones son acordes con las exigencias de una comunidad mundial cada vez más demandante y en
otras tantas considerando sólo los aspectos locales que les permiten sobrevivir. (Saldarriaga Ríos,
2007). Estas empresas, de acuerdo con Ward (2004) poseen características especiales que les
permiten aplicar estrategias comerciales distintas y originales con respecto a aquellas
implementadas por las compañías que no son familiares, favoreciendo en muchos casos la
productividad y el logro de los objetivos estratégicos de la organización y en este sentido,
volviéndose cada vez más productivas y competitivas en el concierto internacional y contribuyendo
de forma decisiva al logro del desarrollo de sus comunidades. (Saldarriaga Ríos, 2007).
Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa familiar y su medio ambiente
donde interactúan competidores y consumidores y tiene que ver con los costos, precios, cantidad,
calidad, presencia en el mercado, innovación, la flexibilidad y adaptación a los cambios, romper con
los paradigmas. Porter (1995), definió la estrategia competitiva como una combinación de los fines
(metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está
buscando llegar a ellas. La empresa debe desarrollar una amplia formula de cómo va ha competir,
acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que rodean a las empresas, (nuevos
competidores, competidores actuales, poder negociación proveedores, poder negociación
compradores y productos sustitutivos). Es Porter (1995) quien sintetiza la estrategia competitiva y
propone un axioma mediante el cual resume que las empresas pueden llevar a cabo 3 estrategias
competitivas: a) Liderazgo en costos, b) Diferenciación y, c) Enfoque.
El liderazgo en costos se justifica cuando los consumidores de un sector productivo son sensibles a
los precios, cuando existen pocas alternativas de diferenciación de producto o a los consumidores
no les interesa diferenciar entre marcas, por lo que la competitividad busca producir a costos
inferiores de los competidores. En lo que respecta a la estrategia de diferenciación se presenta
cuando se incorporan en los productos o servicios características distintivas a los de la competencia.
La estrategia de diferenciación debe aplicarse sólo cuando se detectan las necesidades y

preferencias del consumidor que busca atributos deseados. El enfoque o de alta segmentación se
implementa cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y generalmente
pequeños en comparación con el mercado del sector productivo. La estrategia de enfoque busca
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descubrir y atacar nichos de mercado en los cuales sea eficiente utilizando una estrategia de
liderazgo en costo o una estrategia de diferenciación.
El modelo conocido como Competitividad Sistémica se propuso, como resultado de un debate

dentro de la Organización de Comercio y Desarrollo Económico (OCDE), el cual plantea cuatro
niveles para explicar los elementos que permiten la posibilidad de competir para las empresas en un
determinado país. Estos niveles son: Nivel meta, nivel macro, nivel meso y nivel micro. De acuerdo
con este modelo la competitividad de la economía se basa en medidas dirigidas a un objetivo,
articuladas en cuatro niveles del sistema (meta, macro, micro y meso) y se fundamenta también en
un concepto pluridimensional de conducción que incluye la competencia, el dialogo y la toma en
conjunto de decisiones, concepto al que están adscritos los grupos relevantes de actores. (Vega
López, 2009)
Esser (1996), menciona que la competitividad sistémica constituye un marco de referencia para
países tanto industrializados como en vías de desarrollo. La visión de mediano y largo plazo y la
intensa interacción entre los actores no debe encaminarse únicamente a optimizar recursos
potenciales de eficacia en los diferentes niveles del sistema, movilizando capacidades sociales de
creatividad con el fin de desarrollar ventajas competitivas nacionales.
Nivel Meta. Se refiere a la capacidad que tiene la sociedad para lograr consensos y conseguir de
manera integrada los objetivos establecidos de manera colectiva. Este elemento es importante
porque permite que los esfuerzos se lleven a cabo en una misma dirección y evita el desgaste que se
presenta cuando se dan conflictos entre distintos grupos sociales.
Nivel Macro. Para contar con un entorno macroeconómico adecuado, que permita la competitividad
de las empresas, es necesario contar con mercados de bienes y servicios que funcionen
eficientemente, los principales distorsionadores de este entorno son los altos déficits presupuestales
y de balanza de pagos, los cuales contribuyen al incremento de la deuda externa y presionan las
tendencias inflacionarias y se reducen las posibilidades de inversión.
Nivel Meso. Lo constituyen las redes de colaboración ínter empresariales, que permitan incrementar
las capacidades individuales de las empresas, a través de una sinergia donde se obtengan
capacidades mayores a la suma de las capacidades individuales de sus integrantes.
20
Nivel Micro. Se refiere al incremento de capacidades y fortalezas que logren las empresas, los retos
planteados por la globalización obligan a las empresas a cambiar radicalmente sus relaciones tanto
en el ámbito interno y en el inmediato.
MÉTODO
Objetivo
Determinar las estrategias de competitividad de las empresas familiares dedicadas a la fabricación

de prendas de vestir.
Determinación de la Muestra
Para el presente trabajo se eligió una muestra de 43 propietarios de empresas familiares del sector
textil de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (CANACINTRA) delegación
Tijuana, en Baja California.
Factores que se consideraron en el cálculo de la muestra:
a) La población se considera con características homogéneas.
b) Se cuenta con una población finita, ya que el número de empresas familiares es conocido.
c) Fórmula empleada para el cálculo de la muestra:
n= ∂²pq
(1)
e²(N-1)∂²pq
Tabla 1: Total De Empresas Segun CANACINTRA, Marzo 2009
Poblacion Muestra
Total de empresas fabricantes de prendas
de vestir 43 33
Esta tabla muestra que el total de las empresas encuestas si cuenta con un nivel de confiabilidad .
Validación del Instrumento
A los propietarios se les aplicó un cuestionario conformado con 75 preguntas, el cual fue validado
(cuadro 2) relacionado al tema de estudio. Se utilizó una escala de medición con categorías de
respuestas de opción múltiple. Se elaboraron los cuadros que permiten un análisis de la sucesión en
las empresas familiares, así como de las estrategias de competitividad. Con dicha información, se
pretende saber si el propietario ha pospuesto o desechado la idea de realizar un plan de sucesión
familiar y si cuenta con estrategias competitivas en su empresa. La validez del cuestionario se
determinó mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio del programa
21
SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de .80, un grado de confiabilidad aceptable (ya
que esta por arriba .60 y de 0.70, puntuación mínima aceptable.).
Tabla 2: Análisis Factorial Confirmatorio
Variable Dimensión Alfha Normal Alfha Estandar

Competitividad 0.70 0.70
Competitividad sistémica Tecnología 0.60 0.60
Rentabilidad 0.70 0.70
Proceso de sucesión 0.80 0.80
Conflictos intergrupales Contexto familiar 0.80 0.80
Desarrollo de personal 0.80 0.80
Actitudes propietarios Consejo de familia 0.80 0.80
Estilos de liderazgo 0.80 0.90
Formación del propietario 0.80 0.80
Clima organizacional Gestión 0.70 0.80
Supervisión 0.90 0.90
Esfuerzo 0.90 0.90
Esta tabla muestra los resultados del análisis confirmatorio efectuado para validar el instrumento de medición utilizado en la
investigación.
RESULTADOS
Competencia y estrategia competitiva de la empresa familiar
Los propietarios consideran que su empresa familiar se encuentra con una alta competencia (35%)
con respecto a otras empresas dedicadas a la fabricación de prendas de vestir; asimismo un 30% de
los empresarios manifiestan que su empresa se encuentra en una mediana competencia (Tabla 3). La
familia que trabaja en la empresa, es en sí una ventaja competitiva, porque tiene sentido de
pertenencia a la empresa, dedicación plena, conocimiento del negocio, un compromiso, unidad de
objetivos, motivación, lealtad, planteamientos a largo plazo, comunicación y claridad, la rapidez en
la toma de decisiones, una menor burocracia y ofrece un trato personalizado al cliente. Sin embargo,
el hecho de no contar con un plan estratégico puede limitar sus competencias y el crecimiento
mismo de la empresa.
Tabla 3: Apreciación Propietario Sobre La Competencia
Opinión de los propietarios Porcentaje

Alta competencia 35%
Mediana competencia 30%
Baja competencia 21%
Nada de competencia 14%
Total 100%
Esta tabla presenta los resultados de la apreciación del propietario sobre la competencia con las empresas dedicadas la fabricación de
prendas de vestir. Nivel micro del modelo de competitividad sistémica.
Las empresas familiares en el 56% de los casos, cuentan con alguna estrategia competitiva; un dato
importante es el hecho de que las empresas familiares están cada vez mejorando su gestión y
22
visualizando mejor el mercado global en su afán de afianzarse con productos más competitivos con
estándares internacionales. Sin embargo, un 26% de los gerentes propietarios manifiestan que
cuentan con una estrategia competitiva de manera informal; el 14% de encuestados consideran que
si cuentan con ella pero la desconocen sus empleados, y sólo el 4%, declaran que no cuentan con un
plan de estrategia competitiva.
Tabla 4: Estrategia Competitiva

Si cuenta con ella 56%
Si cuenta con ella pero de 26%
manera informal
Si cuenta con ella pero la 14%
desconocen los empleados
No cuenta con ella 4%
Total 100%
Esta tabla presenta los resultados de la opinión de los propietarios de que si su empresa cuenta con una estrategia competitiva. Nivel
micro del modelo de competitividad sistémica.
Los propietarios de las empresas familiares en el sector textil de Tijuana, consideran que la
diferenciación del producto es su principal factor de competitividad la cual se convierte en su
estrategia de competitividad (42%); asimismo, el 21% argumentan que su competitividad está en ser
retador del mercado (un emprendedor), mientras que un 18% de los encuestados considera que su
competitividad está basada en menores costos (Tabla 5). La calidad de las prendas de vestir que
ofrecen en el mercado es altamente competitiva, reflejándose en los acabados de la prenda, tales
como: botones, tipo de costura, encajes, cierres, tintura de la tela, etc.
Tabla 5: Principales Factores De Competitividad

Disminución de costos 18%
(precios)
Diferenciación del producto 42%
(retador)
Retador del producto 21%
Otra ventaja 19%
Total 100%
En esta tabla se presentan los resultados de los principales factores de competitividad de la empresa familiar. Nivel micro del modelo de
competitividad sistémica.
A continuación se muestra en los resultados que el 27% de los propietarios esta en completo
desacuerdo y el otro 27% está parcialmente en desacuerdo en que las actitudes de sus competidores
y proveedores locales en términos de cooperación y aprendizaje no son excelentes, ya que entre
ellos no cooperan con información y técnicas de aprendizaje de nuevos procesos, tendencias,
diseños, etc., que les ayude a conformar un sector más fuerte y competitivo.
23
Tabla 6: Actitudes Competidores y Proveedores Locales

Completo desacuerdo 27%
Parcialmente en desacuerdo 27%
Indiferente 21%
Medianamente de acuerdo 1%
Completamente de acuerdo 9%
Total 100%
Esta tabla muestra el resultado de la opinión de los propietarios en cuanto a las actitudes de los competidores y proveedores locales en
términos de cooperación y aprendizaje. Nivel meta del modelo de competitividad sistémica.
Asimismo en la tabla 7, se observa que el 36% de los propietarios está parcialmente en desacuerdo
con que la habilidad del gobierno, las empresas y la sociedad en su conjunto a través de la
organización, información y cooperación para formular estrategias y políticas de nivel local o
regional marco legal en México para hacer negocios no es apropiado, debido a todos a que no
existen redes de cooperación, organización e información entre los diferentes actores antes
mencionados, el 30% de los propietarios esta en completo desacuerdo de la habilidad entre los tres
actores.
Tabla 7: Habilidad Para Formular Estrategias y Políticas

Completo desacuerdo 30%
Indiferente 16%
Medianamente de acuerdo 12%
Completamente de acuerdo 6%
Total 100%
Esta tabla muestra los resultados de la opinión de los propietarios en cuanto a la habilidad del gobierno y la sociedad en su conjunto a
través de la organización, información y cooperación para formular estrategias y políticas de nivel local o regional. Nivel meta del
modelo de competitividad sistémica.
Las empresas familiares del sector textil en un 52% mencionó que sus ventas se realizan de
contado; el sistema de ventas para estas organizaciones son las ventas de contado, siendo una
estrategia competitiva ya que los clientes están observando la ventaja que en este caso es “un precio
con poco ganancia vendiendo de contado”. El 34% dijo que a crédito y de contado, el 12% dijo que
a crédito solamente y el 9% mencionó tener sistema de apartado, un 3% tenía otros métodos de
venta.
Tabla 8: Métodos De Venta

Crédito 12%
Contado 52%
24
Sistema de apartado 9%
Ambos, crédito y contado 24%
Otros 3%
Total 100%
Esta tabla muestra los resultados de los métodos de ventas que utilizan las empresas dedicadas a la fabricación de prendas de vestir.
Nivel micro del modelo de competitividad sistémica.
De igual manera en la Tabla 9, se muestran los resultado de que el 52% de los propietarios
mencionaron que la medida que se ha aplicado en su empresa para disminuir costos de fabricación
es a través de negociación de precios con los proveedores, es decir, han logrado precios razonables
en las telas que se están adquiriendo reflejándose esto en la disminución del costo por prenda
fabricada, traduciéndose esto en una estrategia competitiva, el 24% compra de materia prima, el 9%
capacitar al personal, 9% otros y un 6% disminuir el personal.
Tabla 9: Medidas Para Disminuir Costos De Fabricación

Compra de materia prima 24%
Negociación de precios con los 52%
proveedores
Disminución de personal 6%
Capacitación del personal 9%
Otros 9%
Total 100%
Esta tabla muestra los resultados de las medidas que utilizan los propietarios de las empresas dedicadas a la fabricación de prendas de
vestir para disminuir sus costos de fabricación. Nivel micro del modelo de competitividad sistémica.
De acuerdo con los resultados el 73% los propietarios mencionaron que los precios se establecen
por costos de producción y operación, las empresas familiares del sector textil aprovechan la
capacidad de las maquinas existentes, ya que tienen ocupadas estas a plena capacidad al utilizarlas
para fabricar diversas prendas organizando la producción por proceso, el 12% por negociación con
los clientes, el 9% por referencia de su competencia, el 3% por estimación e intuición, el 3% por
situación de mercado.
Tabla 10: Establecimiento De Precios De Los Productos

Por costos de producción y 73%
operación
Por referencias de la 9%
competencia
Por negociación de los clientes 12%
Por estimación e intuición 3%
Por situación del mercado 3%
Total 100%
Esta tabla muestra los resultados de cómo los propietarios de las empresas dedicadas a la fabricación de prendas de vestir establecen
los precios de los productos. Nivel micro del modelo de competitividad sistémica.
25
CONCLUSIONES
Las empresas familiares del sector textil en la ciudad de Tijuana, B.C. México, están atravesando
un período que es complicado, el mercado sufre un fuerte impacto que es notorio, por las
repercusiones de los problemas económicos. Sin embargo, las empresas de este sector están
aprovechado este momento para crear nuevas iniciativas empresariales, en ciertos casos son por
necesidad y, en otros, el espíritu emprendedor prospera por tratarse de empresas familiares, por lo
cual se encuentran en un proceso de desarrollo, a pesar de las condiciones económicas del país y de
la actual crisis económica mundial.
Asimismo para que las empresas sean competitivas deben de contar con estrategias que las hagan
fuertes frente a los mercados tanto locales, nacionales e internacionales; en el caso de las empresas
familiares del sector textil en Tijuana, B.C., se le esta dando la importancia debida a través de la
formulación de estrategias, y del establecimiento de políticas e incluso de un plan estratégico.
Las empresas trabajan con una producción flexible, al asegurar en todo momento el suministro
exacto de producto acabado, cerciorándose de la cantidad y la variedad de las prendas de vestir que
sus clientes les solicitan. Por lo tanto estas organizaciones cuentan con alguna estrategia
competitiva, lo cual resulta como su principal ventaja competitiva la diferenciación del producto en
cuanto a las costuras, botones, cierres, texturas, cortes a la moda y acabados; lo cual resulta como su
principal estrategia de competitividad.
Algo que está afectado al sector son las actitudes de los competidores y proveedores locales en
términos de cooperación y aprendizaje, ya que entre los actores no cooperan con información y
técnicas de aprendizaje de nuevos procesos, tendencias de la moda, diseños, innovación etc., que les
ayude a conformar un sector más fuerte y competitivo.
Otras estrategias con la que cuentan las empresas familiares de este sector para el mantenimiento de
una ventaja competitiva son: el sistema de ventas el cual en su mayoría es de contado, ya que el
cliente se da cuenta de que es “un precio con poca ganancia vendiendo de contado”, es decir,
reduciendo el margen de utilidad, así como bajando los costos de producción al realizar
negociaciones con sus proveedores disminuyendo el costo por prenda fabricada y el
establecimiento de los precios se realiza por costos de producción y operación, aprovechando la
capacidad e las maquinas existentes.
26
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28
“Análisis Factorial de un Instrumento de medir la
competitividad del Sector Salud”
Edgar Armando Chávez Moreno
Blanca Rosa García Rivera
RESUMEN
Este trabajo investiga la validez factorial de un instrumento de medición para medir la

competitividad del sector salud en una ciudad fronteriza de México con el fin de obtener
información que permita evaluar las dimensiones, indicadores y variables que influyen en la
disponibilidad de medicamentos esenciales. Dentro de la metodología descrita, se incluyeron tres
variables independientes (VI): Características de la Institución (VI1), Control de inventario de
medicamentos (VI2) y Perfil profesional del farmacéutico responsable (VI3) y con una variable
dependiente (VD) la disponibilidad de medicamentos esenciales. El análisis estadístico utilizado
para validar el modelo fue el análisis factorial en SPSS versión 17. Se utilizó un cuestionario con
escala Likert de 30 reactivos aplicado a una muestra de 8 de Instituciones Públicas y Privadas. Se
realizó un análisis de componentes principales y rotación ortogonal de tipo varimax el cual
presentó 2 factores. En el primer componente se agrupan los ítems de control de inventario en el
segundo los de disponibilidad de medicamentos esenciales. La distribución de los ítems es
congruente con la forma agrupada en el cuestionario y se propone una solución factorial de 2
dimensiones, ya mencionadas arriba. Asímismo, se sugiere revisar los ítems… dado que en este
estudio se encuentra evidencia para su eliminación. En conclusión, este trabajo propone que la
solución bifactorial permitiría evaluar la competitividad del sector salud para conocer la
disponibilidad de medicamentos esenciales con un buen nivel de confiabilidad y validez.
Palabras clave: competitividad, análisis factorial, medicamentos esenciales
OBJETIVO GENERAL
Establecer si existe una correlación entre las variables Características de la Institución (VI1),
Control de inventario de medicamentos (VI2) y Perfil profesional del farmacéutico responsable
(VI3) y la disponibilidad de medicamentos esenciales (VD) en las unidades de primer nivel de
atención en la ciudad de Tecate, Baja California, Mexico.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Establecer si existe una correlación entre las Características de la Institución (VI1), y la

disponibilidad de medicamentos esenciales (VD) en las unidades de primer nivel de
atención en la ciudad de Tecate, Baja California.
29
2. Establecer si existe una correlación entre el Control de inventario de medicamentos (VI2) y
la disponibilidad de medicamentos esenciales (VD) en las unidades de primer nivel de
atención en la ciudad de Tecate, Baja California.
3. Establecer si existe una correlación entre el Perfil profesional del farmacéutico responsable
(VI3) y la disponibilidad de medicamentos esenciales (VD) en las unidades de primer nivel
de atención en la ciudad de Tecate, Baja California.
INTRODUCCIÓN
El abastecimiento adecuado de medicamentos es un ingrediente esencial en la cadena de

suministros del sistema de salud. Calidad de atención es sinónimo de disponibilidad de
medicamentos, por lo que uno de los indicadores para medir la competitividad del sector salud es
asegurar la disponibilidad de medicamentos esenciales.
En estudios recientes, Ortiz (2007) hace mención a errores que tienen que ver con la prescripción
médica en función a la falta de control, desconocimiento del cuadro básico de medicamentos y la
entrega final de medicamentos. Por otro lado señala la problemática que pasa el Sistema de Abasto
y Suministro de Medicamentos en el sistema de salud mexicano en su esfuerzo por adquirir y
distribuir cientos de claves y millones de unidades a cada rincón del país.
En 2002 se implementaron indicadores para detectar los síntomas del nivel de abasto y los
resultados arrojaron hechos muy interesantes. Por un lado una asignación deficiente de recursos
económicos causando un efecto negativo en el entorno de adquisiciones de medicamentos
esenciales. Asimismo, Gómez-Dantes (2001) hace referencia al control y rotación de inventarios
deficiente en las unidades de atención de primer nivel en el sector salud.
Por un lado se espera que la administración en el sector salud de los países sea eficiente en la
optimización de sus recursos pues día con día debe ser capaz de hacer más con menos presupuesto,
mientras que por otro lado para satisfacer la necesidad de ampliar la cobertura social a la población
es imperativo incrementar el presupuesto en materia de salud.
Estados Unidos durante los últimos 15 años ha venido incrementando la demanda de enfermeras
importadas de diversos países como Filipinas, Jamaica, Nigeria, Kenia, India, el Caribe y México.
Esta corriente exportadora de recursos humanos debilita los sistemas de salud de los países
exportadores (Garret 2007 en Frenk 2007).
30
Por otro lado (Bloom 2000 en Frenk 2007) hace referencia al alcance que tiene la salud con
respecto al capital humano, facilitador del aprendizaje, incremento de la productividad, disminución
de pobreza y crecimiento económico.
Las variables que predominan en el estudio han sido la disponibilidad, la licitación, así como la
planeación, la reglamentación, adquisición, distribución y logística. Por lo anterior, y partiendo de
la demanda que exige la población en materia de abasto oportuno y suficiente de medicamentos en
el sistema de salud y acompañado de las preguntas otras investigaciones Chávez (2007), es de
suma importancia el estudio de este tema.
REVISIÓN LITERARIA
El Sector Salud en algunos países de América
Según estudios recientes Docteur (2003), Estados Unidos ha destinado fondos públicos para apoyar
aquellas clínicas que atienden a pacientes que no cuentan con un seguro de salud debido a las
condiciones económicas que presentan.
En este sentido, algunos países cuya cadena de abasto y suministro de servicios de salud depende en
gran medida de la iniciativa privada, las iniciativas financieras van enfocadas a propiciar un mejor
suministro.
Por ejemplo, en los Estados Unidos, el sistema de salud Medicare exenta a hospitales localizados
en la zona rural de pagos al sistema de salud con la finalidad de nivelar la carga económica que
representan las instituciones de salud pequeñas debido a su poco movimiento de servicios médicos
en proporción con los grandes hospitales.
Por otro lado en la investigación Docteur (2003) se argumenta, según datos evidentes, que los
Estados Unidos proponen reformas que tienen que ver con la incorporación de elementos como
coordinación, administración y racionalización de los servicios a los pacientes basados en el
planteamiento de reducir costos y mejorar la atención médica. Así mismo el estudio de (Miller y
Luft 2002 en Docteur 2003) sugiere que este tipo de sistemas funciona para atender asuntos
relacionados con un primer nivel de atención médica, pero puede no funcionar para atender
servicios médicos que requieran atención de segundo nivel. Además los EU ha invertido en
sistemas de información enfocados a brindar atención médica de calidad y otras medidas de mejora.
31
También la investigación revela que programas públicos en los EU han empezado a implementar
sistemas de calidad apoyados de organizaciones contratadas por el gobierno con la finalidad de
implementar y desarrollar estrategias de mejoras en sus procesos.
En este sentido, aquellos que señalan la importancia de implementar sistemas de calidad y sistemas
de información efectiva, sugieren que es la mejor opción para mejorar los servicios de salud.
Según un trabajo de investigación (Blendon 2002 en Docteur 2003) realizado a 5 países (Australia,
Canadá, Nueva Zelanda, Reino Unido y los Estados Unidos) arrojó resultados que afirman que los
sistemas de salud requieren de cambios fundamentales o bien que los sistemas de salud necesitan
desarrollar una reingeniería de procesos. En este estudio se observo que sólo un 18 a 25% de la
población en cada país encontró que su sistema sólo requiere cambios menores.
En los E.U. muchos estados han reglamentado ciertos derechos que garantizan la atención de ciertos
especialistas a obtener citas en determinado tiempo. Países como Alemania, Suiza y los Estados
Unidos implementan arreglos de control de precios con sus proveedores en diferentes niveles de la
cadena de suministro. Los métodos de pago de honorarios por servicio de forma individual son una
práctica común en los hospitales en países como Japón, Suiza y Estados Unidos.
Por otro lado el estudio Docteur (2003) muestra que un número limitado de países entre ellos los
Estados Unidos han experimentado importantes logros en materia de eficiencia, calidad y
responsabilidad.
El surgimiento de la administración de la salud en los Estados Unidos que se utiliza en las

aseguranzas privadas y en Medicaid ha propiciado un ambiente de competencia entre los
proveedores por brindar el mejor servicio a los hospitales sin afectar la calidad de estos, esto se ha
logrado en un ambiente de condiciones de mercado reguladas probablemente únicas en los EU.
En este sentido, algunos esfuerzos para introducir este tipo de competencia en otros países no han
alcanzado los resultados esperados, sin embargo, estos experimentos han sido descontinuados
después de un breve periodo de tiempo, posiblemente deberán dejarse más tiempo para poder
observar resultados favorables. Sin embargo, se observa reducción de costos en los sectores
públicos.
También se agrega a un número de instrumentos y factores además el tipo de rol competencia. Por
ejemplo, la administración de salud lleva implícitos costos limitando las opciones de la atención
recibida. Por otro lado, el sistema Medicare también ha jugado un rol importante demostrando que
32
sí se pueden establecer precios bajos. Debido a los costos de la administración de salud, se observa
parcialmente una caída en el crecimiento del PIB (Levit 2003 en Docteur 2003).
El estudio de Docteur (2003) revela que el sistema de salud en la Universidad de Harvard al no

contemplar un subsidio en su esquema de salud conduce hacia una muerte en espiral, y que en el
sistema de salud gubernamental de EU, sucede algo similar (Cutler y Reber 1998 en Docteur 2003).
Por otro lado, con el propósito de ampliar la cobertura en los EU y atender a los más desprotegidos
el gobierno, cuenta con programas de seguros médicos como Medicaid, Medicare y CHIP
(Kupersztoch 2007).
La razón por la cual muchos países de Europa han tenido tanto interés en estudiar el modelo de
salud Kaiser Permanente (Feachem 2002, Ham 2003 y Light 2004 en Strandberg-Larsen 2007) se
debe en gran parte por el impacto positivo que tiene en función con el costo-beneficio.
Mientras que en EU el 14% de la población no cuenta con seguro, (Haley y Zuckerman en Van
Doorslaer 2004)
En este sistema de esquema descentralizado las provincias son responsables de administrar,

organizar y proporcionar la infraestructura necesaria y los recursos humanos (Paris, 2006).
En gran parte de Latinoamérica según estudios de investigación recientes Mesa-Lago (2007) existen
tres esquemas de salud: público, seguro social y privado. Sólo en dos países (Brasil y Chile)
manejan dos esquemas solamente, el público y el privado.
Por su parte Mesa-Lago (2007) refiere que en los últimos 25 años y en particular los últimos 15
años, los 20 países de la región han modificado sus esquemas de salud y a pesar de los esfuerzos
anteriores, la mitad de los países promedian 53 puntos porcentuales, que por cierto no alcanza a
cubrir la media establecida por la OIT.
En este sentido el autor de este estudio ha estratificado al sector de salud en tres grupos
considerando el tiempo de creación, el desarrollo que ha tenido y las variables demográficas, siendo
Argentina, Brasil, Costa Rica, Cuba, Chile y Uruguay del tipo pionero-alto, Bolivia, Colombia,
Ecuador, México, Panamá, Perú y Venezuela de tipo intermedio y El Salvador, Guatemala, Haití,
Honduras, Nicaragua, Paraguay y República Dominicana del tipo tardío-bajo.
33
Asimismo, aunque en la mayoría de los países latinoamericanos las constituciones y leyes de
seguridad social plantean una cobertura universal y gratuita, en poco más de la mitad de los países
esto no se cumple. Desde esta perspectiva Mesa-Lago (2007) refiere que en buena parte de los
países de América Latina el sector público es el responsable de proporcionar los servicios de
atención medica a la gente sin recursos y que no cuenta con seguro social o privado, por su parte el
sector privado está compuesto de tres proveedores de servicios entre los cuales se señalan a las
entidades con fines de lucro (medicina prepagada, seguros, hospitales, clínicas y profesionales)
quienes atienden en zonas urbanas a la gente de ingresos alto, medió superior y en ciertos países en
donde los servicios públicos son insuficientes o incapaces de distribuir una cobertura universal a
personas con bajo o muy bajo nivel de ingresos perjudicando en gran medida su economía familiar.
Los encargados de proporcionar servicios de salud sin fines de lucro (ONG´s, iglesias, patronatos,
entre otros) atienden a la gente más pobre, particularmente indígena. Por otro lado en Cuba
oficialmente (sin estadísticas) el 100% de la población tiene acceso al sector público.
Brasil por su parte transfirió su seguro social al sector público y Costa Rica hizo lo contrario. Con
respecto al estudio algunas cifras revelan en función de la razón extrema entre el área geográfica
mejor y peor cubierta es: nula o muy pequeña en Costa Rica, Cuba y el Uruguay 1,2 veces en Brasil
1,4 en Chile y Argentina 2 en Colombia 5 en Panamá 38 en Paraguay 107 en Ecuador 350 en
Honduras y 400 en Nicaragua.
También el estudio revela que la cobertura geográfica es directamente proporcional al nivel de

desarrollo, urbanización y riqueza. En este sentido, la baja cobertura que presenta la mitad de los
países se debe a factores externos e internos del sistema de salud.
En cuanto a los factores externos se hace referencia a: bajo nivel de desarrollo, alta incidencia de
pobreza, sector informal predominante, alto desempleo y subempleo, inestabilidad o crisis política,
falta de compromiso del gobierno, analfabetismo, diferencias lingüísticas, inequidad de etnias y
género, amplia población rural, zonas de pobre desarrollo, escasez de recursos fiscales y baja
capacidad tributaria.
Por otro lado, el estudio revela que los sistemas de salud de los países del grupo tardío-bajo
presentan una débil regulación, baja solidaridad y desarticulación general. Asímismo los
mecanismos de asignación y distribución de recursos tienen un impacto negativo con respecto al
gasto superior que presentan los sectores de seguro social y privado en contraste con su contraparte
el sector público quien además de hacer frente a la mayoría de la población con recursos
insuficientes, la poca o nula presencia de regulación de estos agravantes hacen más difícil la labor.
34
McKinnon (2004) hace un llamado a expertos, administradores, académicos, políticos y la sociedad
para contribuir al desarrollo de la cobertura de seguridad social y su extensión. Dicho estudio revela
que en los países en desarrollo se ha presentado un síntoma de estancamiento o disminución de
cobertura debido a que el sector formal no presenta signos de crecimiento y se ha incrementado el
sector informal en condiciones muy adversas y que impiden su cotización a un seguro social y por
ende a carecer de dicha necesidad de salud.
Costa Rica según datos reveladores del estudio es un país que logró una cobertura amplia en 20
años y alcanzó la cobertura universal en 50. A su vez la AISS hace algunas recomendaciones: la
cobertura universal deber ser prioridad en la agenda de todos los países; los gobiernos deberán
cumplir y asumir el compromiso con responsabilidad, transparencia para garantizar la protección de
la población; y las instituciones deben asumir el liderazgo con administraciones realmente eficaces,
con la capacidad de adaptarse a las condiciones del mercado laboral para garantizar y extender la
cobertura demandada por la población. Por su parte la OIT hace referencia a tres medidas
complementarias:
1. El seguro y la asistencia social como mecanismos convencionales;
2. La promoción de programas descentralizados independientes basados en la iniciativa local

autofinanciados y autogestionados;
3. El diseño de mecanismos que conecten todas las formas de protección social.
Según (Reynaud 2002, OIT 2002 y vanGinneken 2003 en Mesa-Lago 2007) la OIT y la
Organización Panamericana de la Salud (OPS) han firmado un acuerdo para brindar apoyo a los
países miembros que realicen esfuerzos para extender la protección social y garantizar una
cobertura universal.
En este sentido Mesa-Lago (2007) refiere que lo ideal sería que todas estas organizaciones de talla
internacional y mundial convergieran en acuerdos y diseño de modelos de sistemas de salud con la
finalidad de intercambiar modelos, evitar la duplicación y buscar el financiamiento en la
investigación de temas pendientes. También en general las diferentes organizaciones hacen
referencia a ciertos puntos:
"la necesidad de focalizar los subsidios fiscales en la población pobre y de bajo ingreso; la
incorporación del sector informal; la universalización obligatoria de un paquete mínimo de
prestaciones garantizado a toda la población independientemente del sector en que esté asegurada,
35
su condición laboral, ingreso y riesgo; la extensión de la prevención y atención curativa a nivel
primario."(Citado de Mesa-Lago, 2007:24)
Otro de los inconvenientes que presentan los países en más de un 50% de la región de América
Latina es la segmentación del sistema de salud que propician la baja cobertura, la duplicación de
esfuerzos y recursos, por lo que Mesa-Lago (2007) sugiere integrar o por lo menos coordinar
eficazmente los sistemas de salud, particularmente aquellos países que presentan esquemas
múltiples a nivel federal, estatal-provincial y municipal. En este sentido agrega Además que
independientemente del modelo que se tenga, las reformas de salud deberían priorizar la cobertura
universal, resolviendo las dificultades que esto involucra al incorporar a grupos difíciles como
independientes, domésticos, empleados de microempresas y otros informales, rurales-agrícolas e
indígenas.
El Sector Salud en México
En junio de 2006 se logró obtener el programa de capacitación por la máxima casa de estudios
(Universidad Nacional Autónoma de México) a distancia referente a “cursos de planeación de la
demanda y administración de inventarios” a cierto personal de salud.
También se logró integrar una “base de datos de precios de referencia sobre costos de los
medicamentos del Cuadro Básico” y con esto lograr reducir la brecha que existe de precios por
clave de medicamento entre entidades federativas.
Asimismo, a partir de diciembre de 2006 se implantó en los Hospitales Regionales de Alta

Especialidad: Hospital General “Playas de Rosarito” en Baja California, Hospital de Especialidades
Pediátricas en Tuxtla Gutiérrez Chiapas, Hospital Regional de Alta Especialidad del Bajío en
Guanajuato, el “modelo de gestión de farmacia intra-hospitalaria” que funciona como una
distribución de medicamentos de dosis únicas.
Por último, el “indicador del surtimiento de recetas completas a usuarios” refleja un avance del
63.5% en 2002 a 85.7% en julio de 2007. Lo anterior refleja los esfuerzos magnánimos que el
gobierno actual ha emprendido para abatir el rezago que existe en los sistemas de salud en materia
de planeación y abasto oportuno de medicamentos a las unidades de atención médica pero también
evidencia lo mucho que hace falta por construir y avanzar hasta alcanzar la máxima que todo
usuario demanda: “el surtimiento en tiempo y forma de medicamentos con la calidad exigida por el
tratamiento a seguir”.
36
No se debe dejar de lado en la agenda priorizar sobre todo en la prevención de enfermedades
crónico-degenerativas para optimizar los recursos asignados al cuidado de la salud de la población
dentro de un contexto de cobertura universal. México en particular según un estudio no publicado
en 1996 por la Dirección General de Evaluación y Seguimiento de la Secretaría de Salud, además
de no contar con suficientes recursos para atender la problemática de desabasto oportuno de
medicamentos se sabe que el origen de dicha problemática radica en la incapacidad para ejecutar
una óptima planeación, licitación y compra, almacenamiento y distribución.
Al respecto el trabajo de investigación Gómez-Dantés (2001) afirma que: en materia de planeación,

el cálculo únicamente fundamenta el análisis en el consumo promedio que arrojan datos históricos
sin considerar otras variables de tipo demográficas y epidemiológicas. En lo referente a licitación y
compras, los plazos reales de duración son muy excesivos (reportes indican que duran hasta seis
meses), las medidas disciplinarias de penalizaciones (fianzas) a los proveedores que presentan
incumplimiento no se ejecutan y en materia presupuestaria la federación no asigna las cantidades
solicitadas para cubrir las ordenes de pedido a los proveedores.
En almacenamiento y distribución en las áreas centrales de la Secretaría de Salud no fluye la

información oportunamente, los almacenes jurisdiccionales y hospitalarios son inadecuados con
respecto a espacio, control de temperatura, acceso a estantes, el control y rotación de inventarios es
deficiente.
Por otro lado Gómez-Dantés (2001) señala que en forma general en las unidades de primer nivel de
salud pública existe un desabasto general serio. El desabasto de antibióticos, antifímicos y
antipalúdicos fue grave, el abasto de sales de rehidratación oral, métodos de planificación familiar y
biológicos fue aceptable, y el abasto de medicamentos para la hipertensión arterial y la diabetes
mellitus fue regular.
Ante tal escenario autoridades de México, Ortiz (2007) han emprendido acciones concretas al
coincidir con sus homólogos de otros países de Europa y América Latina e intercambiar esquemas
de modelos de la cadena de abasto y suministro de medicamentos. También enmarca la
problemática que atraviesa el Sistema de Abasto y Suministro de Medicamentos en el sistema de
salud en México en su esfuerzo por adquirir y distribuir cientos de claves y millones de unidades.
También el estudio advierte que dicho comportamiento es afectado en gran parte por el incremento
desmedido en los precios de medicamentos en el sector farmacéutico. En este sentido, los procesos
de compra ineficientes en conjunto con una mala planeación, selección inadecuada de proveedores
37
y una burocratización muy alta en los procesos ocasiona un desfasamiento en los tiempos, claves
desiertas y compras de última hora que incrementan los costos presupuestados. Por otro lado se
hace referencia a otra de las dificultades que presenta la cadena de abasto y surtimiento de
medicamentos pues aún con la fase de adquisición y compra de medicamentos completada no es
posible asegurar un surtimiento oportuno en las unidades de manejo final.
Cuellos de botella relacionados con el incumplimiento de los proveedores en tiempo y forma hacen
difícil la entrega oportuna de medicamentos a las unidades de atención.
En lo referente a la planeación de la demanda, pronósticos sobrepasados o insuficientes así como un

manejo deficiente en almacenes y en ocasiones carentes de Tecnología de Información,
imposibilitan la ejecución de una planeación eficaz. También en dicho trabajo se hace mención a
errores que tienen que ver con la prescripción médica en función a la falta de control,
desconocimiento del cuadro básico de medicamentos y la entrega final de medicamentos.
Otra de las deficiencias encontradas en el análisis de la cadena de abasto tiene que ver con la
duplicación de claves resultado de la prescripción de medicamentos fuera del Cuadro Institucional.
Por otro lado se ha evidenciado la imperiosa necesidad de establecer medidas regulatorias en
función de la producción, venta y consumo de medicamentos, medidas que inciten a una mayor
producción de medicamentos genéricos intercambiables que propicien a un sistema de competencia
horizontal y por ende mejoren los precios de adquisición.
En lo referente a la atención médica Ortiz (2007), señala que el gobierno a través de las instancias
correspondientes está fomentando el uso racional y profesional de los medicamentos. En el sector
farmacéutico se están gestionando prácticas de interés común para negociar los precios de las
medicinas de patente, establecer mecanismos de transparencia y modificar reglamentos que
perjudiquen al sector farmacéutico.
En este sentido es importante apuntar que las innovaciones en este sector no ayudan a combatir el
problema ya que presenta grandes rezagos. La práctica médica es la misma que se ha venido
tratando en algunos casos particulares desde hace siglos. Los distribuidores deben aportar su grano
de arena para alcanzar una adecuada y oportuna distribución de medicamentos. Los expendedores
de medicamentos deberán de capacitarse e instruirse en el manejo y uso de los medicamentos al
usuario final para poder transformarse en orientadores de un servicio farmacéutico más que
surtidores de frascos y cajas con nombres y números impresos.
38
Según datos de investigación (Reich y OMS en Reséndez 2000) la disponibilidad de medicamentos
esenciales, depende de una planeación basada en un buen diagnóstico de salud y registros detallados
de consumo, compras racionales y ágiles, y una administración, almacenamiento y distribución
adecuados.
Trabajos recientes de la Secretaría de Salud (2007) refieren que existe una problemática de
segmentación y desarticulación en el Sistema Nacional de Salud, además agrega que se tienen
grandes rezagos en infraestructura y equipamiento y reconoce que presenta una desigual e
ineficiente distribución de recursos técnicos, materiales y humanos.
El sistema de salud en México surge a mediados del siglo XX en 1943 que ha ayudado a sanear y
mejorar la calidad de vida de los mexicanos. El esquema de salud en México está conformado por
las siguientes instituciones: Secretaría de Salud (SS), el Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS), el Instituto de Seguridad Social al Servicio de los Trabajadores del Estado (ISSSTE), el
Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia (DIF), la Secretaria de la Defensa
Nacional (SEDENA), la Secretaria de Marina (SEMAR) y Petróleos Mexicanos (PEMEX). El
IMSS e ISSSTE son instituciones de salud que atiende las necesidades de personas asalariadas o
como empleadores que se encuentran entre la porción protegida (poco más del 40%), dejando de
lado al grupo de difícil acceso (58% aproximadamente) a los sistemas de salud (empleados
domésticos, informales, grupos vulnerables, entre otros).
El Seguro Popular (SP) a través de la Secretaria de Salud (SS) es el seguro público que atiende al
grupo de difícil acceso y que no cuenta con un seguro social. Este seguro es financiado con recursos
públicos federales y estatales además de una cuota familiar calculada mediante un estudio
socioeconómico. Actualmente el Catalogo Universal de Servicios de Salud (CAUSES) cubre 255
intervenciones médicas y 285 claves de medicamentos. También a partir del 1 de diciembre de 2006
se implementó el Seguro Médico para una Nueva Generación y cuya finalidad es proteger con
eficacia a todos los niños mexicanos nacidos a partir de esta fecha.
Según investigaciones recientes Gakidou (2007) apenas en 2001 surge en México un proceso de
diseño, legislación e implementación de una reforma de salud, y que con la ayuda de la creación del
Seguro Popular se pretende en los siete años siguientes extender la cobertura para aquellas personas
pertenecientes al grupo difícil de atender sus necesidades médicas. La cual según cifras estadísticas
casi la mitad de la población total no contaba con acceso a un servicio de seguridad social. El
trabajo examina algunos datos con la finalidad de evaluar el impacto en ciertas dimensiones que
alcanza esta reforma desde un marco conceptual de la OMS.
39
Ante estas circunstancias y aunque se ha alcanzado un nivel de vida promedio de 75 años, parecido
al de algunos países más desarrollados el impacto financiero frente al sistema de salud que enfrenta
México dentro del contexto del siglo XXI, con su incapacidad de atender a casi el 50% de la
población total debido a la problemática que presenta el país.
En este sentido, México ha presentado una reforma estructural con la creación del Sistema de
protección Social en Salud (SPSS) y su brazo fuerte el Seguro Popular de Salud como una
alternativa al esquema de salud que presenta México según afirma Frenk (2007) para atender
principalmente a las personas que están desprotegidas del seguro social.
También otros estudios Arredondo (1999) dentro de un plano internacional, nacional, regional y
local revelan que el principal ingrediente para sanear los sistemas de salud es el económico.
En este sentido la investigación refiere que a pesar de que México ha realizado importantes
esfuerzos otros factores paralelos como la falta de articulación inter e intrainstitucional impactan en
las mediciones del desempeño de los indicadores para efecto de establecer una mejora continua en
los sistemas de salud. También hace referencia a dos líneas de análisis de costos: la primera tiene
relación con los costos de producción de los servicios para el proveedor y la segunda los costos de
búsqueda y obtención del servicio para el consumidor. Según dicha investigación basada en la
Encuesta Nacional de Salud II (ENSA II) aborda los costos de transporte, consulta y medicamentos.
Además, define dos tipos de conceptos de costos aplicables al entorno de México:
“Costos directos. Incluyen todo costo monetario en que incurre el proveedor en la generación del
proceso de atención médica y todo desembolso del consumidor para la obtención de la misma.
Costos indirectos. Incluyen todo costo asociado al tiempo, dinero y esfuerzo, por parte del
consumidor, desde hace algunos años se ha incorporado la perspectiva económica como una
herramienta importante para la espera, el traslado y el periodo de tratamiento en el proceso de
búsqueda y obtención de la atención médica.” (Citado de Arredondo, 1999:19-20)
En este sentido, estudios recientes Sesma-Vázquez (2005) afirman que la Dirección General de
Información en Salud (DGIS) de la Secretaría de Salud dio origen en 2001 al Sistema de Cuentas
Nacionales y Estatales de Salud. Este sistema refiere que el 58.2% del gasto total en salud es
privado y comparado con otros países latinoamericanos Costa Rica (31,6%), Argentina (45%) y
Colombia (44,2%) es mayor, pero es menor que Chile (57,4%) y Brasil (59,2%).
40
Por otro lado en México, cada entidad federativa presenta un comportamiento diferente. Según
datos estadísticos, en los países de la OECD un promedio de 70% son gastos públicos del gasto total
de salud. En Dinamarca, Islandia, Japón, Luxemburgo, Noruega, Reino Unido y Suecia el
porcentaje es más de 80% y en República Checa y Eslovaquia más de 90%. Comparado con México
con apenas el 50%. Por otro lado Yucatán y Aguascalientes presentan niveles muy bajos de gastos
catastróficos, en contraste Chiapas y Michoacán presentan cifras de casi seis veces mayores que las
de Yucatán.
En este sentido otro dato interesante a resaltar es el hecho de que el 36% de los eventos
catastróficos tuvieron su origen en la adquisición de medicamentos. Por lo que, se debe buscar el
aseguramiento de salud pública y deberán asegurar dos aspectos fundamentales: “un adecuado
abasto de medicamentos y una alta técnica e interpersonal de los servicios de salud ofrecidos”.
También el trabajo de investigación afirma que de cumplir con un surtimiento completo de recetas
se lograría reducir la probabilidad de que las familias tengan gastos catastróficos.
En otros trabajos de investigación Leyva (2006) señalan que México en materia de políticas
farmacéuticas, tiene una amplia experiencia y desde los 70´s implementó un Cuadro Básico de
Medicamentos (CBM) en las instituciones de seguridad social y que rápidamente adoptaron todas
las instituciones de salud pública el cual sirvió para estandarizar criterios terapéuticos, desarrollar
un sistema de compra unificada, con la finalidad de disminuir los costos de adquisición de bienes y
favorecer la adquisición de medicamentos de la población adscrita.
Al respecto se refiere:
“México enfrenta grandes transformaciones en su sistema de salud en la búsqueda de

mayores niveles de cobertura, eficiencia y equidad de sus servicios de salud. A pesar de esto, hasta
el momento ha sido poca la atención prestada a la generación de evidencia sólida de costo-
efectividad sobre políticas, tecnologías y medicamentos, que permitan priorizar intervenciones y
lograr así un proceso de toma de decisiones más eficiente para el sector salud.”(Citado de
Valencia, 2007:E236)
En este sentido, otros estudios Moïse y Docteur (2007) establecen que en México la COFEPRIS
está trabajando en conjunto con la FDA de los EU para establecer bilateralmente regulaciones que
verifiquen la veracidad de las fórmulas farmacéuticas ya sean genéricas o de patente.
41
El estudio afirma que de acuerdo a dos modificaciones que ha sufrido en su art. 376 la Ley General
de Salud los laboratorios de medicamentos primero deberán renovar sus fórmulas cada cinco años
para poder autorizar la salida al mercado y segundo deberán presentar pruebas de bioequivalencia
de sus productos genéricos, con estas nuevas disposiciones se pretende retirar del mercado los
productos no bioequivalentes con fecha límite de finales de 2010.
Por otro lado, se muestra la tendencia mundial Valencia (2007), particularmente europea de emplear
el método costo-efectividad como herramienta en la toma de decisiones de gasto público con la
finalidad de garantizar una utilización optima y transparente de los recursos asignados.
Lozano (2007) sugiere establecer estrategias de benchmarking para favorecer la rendición de

cuentas, monitorear el progreso, identificar factores de éxito y fracaso, entre otras.
Mientras que Knaul (2007) por su lado comenta que la cobertura efectiva en general va desde 54%
en Chiapas hasta 65% en el Distrito Federal y que existe una correlación con el gasto público per
cápita en cada entidad federativa y que la organización y el financiamiento del esquema de salud
han coadyuvado a reducir el empobrecimiento en los hogares.
Otros trabajos de investigación Almaguer (2007) sugieren que la población indígena en México
representa aproximadamente el 10% (10 768 330 habitantes) de la población total, también se hace
referencia a la tasa de natalidad por encima de la media nacional y la de mortalidad en menores de
cinco años en ciudades de más de 15 mil habitantes casi alcanza los tres puntos porcentuales.
MÉTODO
El estudio se llevó a cabo en la cabecera municipal de la ciudad de Tecate, Baja California, México.
Desde el punto de vista metodológico, según (Ander – Egg 1994 en García 2005) la medición
“consiste sustancialmente en una observación cuantitativa, atribuyendo un número a determinadas
características o rasgos del hecho o fenómeno observado”. En este trabajo de investigación se
desarrolló un instrumento de medición para determinar la relación que existe entre Variables
Independientes (VI) Características de la Institución (VI1), Control de Inventarios de Medicamentos
(VI2) y el Perfil Profesional del Farmacéutico Responsable (VI3) y la Variable Dependiente (VD)
Disponibilidad de Medicamentos Esenciales, el cual se analiza a través del programa SPSS V17
para encontrar los factores que afectan de manera significativa el desabasto de medicamentos en el
sector salud.
42
Descripción de la muestra
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la herramienta estadística en línea:

http://www.consulta.mx/Tamano-muestra.aspx considerando un error máximo de 20%, un intervalo
de confianza de 95%, un tamaño de respuesta de 100% y una población (N=16). La muestra estuvo
compuesta por 8 farmacias pertenecientes a hospitales del sector salud del Municipio de Tecate,
Baja California, se incluyó a todo el sector público más una farmacia privada (Farmacia Similares),
es decir 7 de 8 instituciones son públicas.
El género de la muestra correspondió al 50% de hombres y 50% de mujeres, el 75% de la muestra

refirió una antigüedad promedio en el trabajo de menos de 2 años, mientras que el 75% de la
muestra tuvo una antigüedad en el puesto de menos de 2 años.
Procedimiento de aplicación
Para la aplicación del instrumento de medición (cuestionario) se capacitó a un estudiante y

visitamos a los sujetos de estudio primeramente para agendar la aplicación del instrumento y
posteriormente se procedió en la fecha acordada a la aplicación del instrumento por parte del
estudiante bajo la supervisión del investigador obteniendo el 100% de respuesta por parte de los
sujetos de estudio.
Instrumento de medición
El instrumento se compone de 30 reactivos bajo una escala Likert, estableciendo los siguientes
criterios: 0 = nunca, 1 = casi nunca, 2 = a veces, 3 = frecuentemente, 4 = siempre, 5 = no contestó y
se consideró para la elaboración del mismo los modelos (Gómez-Dantés, Garrido-Latorre, Tirado-
Gómez, Ramírez, & Macías, 2001) y (Garrido-Latorre, Hernández-Llamas, & Gómez-Dantés,
2008), la validación del contenido del instrumento de medición fue dado por el método de jueceo
compuesto por 20 especialistas del área farmacéutica y 10 especialistas del área de control de
inventarios. Según García (2005) para conocer la confiabilidad del cuestionario se utilizó el análisis
de Alpha de Cronbach. Éste es de consistencia interna, basado en el promedio de correlación de las
interrelaciones de los ítems. La confiabilidad de Alpha de Cronbach fue de .946 para los 30 ítems.
La validación de constructo del instrumento de medición se llevó a cabo en SPSS v17 con la prueba
de análisis factorial, que se muestra a continuación:
43
VI2 Control de inventarios
Componente
CI23 Me han informado que el

método que utilizamos es adecuado para llevar
991
el control de inventarios de medicamentos
CI21 Me han proporcionado algún

sistema informático que me ayuda a llevar un
960
control de inventarios de los medicamentos
CI22 Me han capacitado y/o

adiestrado para el manejo de este sistema
904
informático
CI28 Calculo el nivel de

almacenamiento de seguridad de medicamentos 742
CI27 He recibido algún documento

probatorio de la capacitación y/o
736
adiestramiento de mi centro de trabajo
CI25 Me han explicado la

importancia de manejar el método (Primeras
Entradas - Primeras Salidas) PEPS o (Ultimas 736 564
Entradas - Primeras Salidas) UEPS
CI24 Realizamos cambios en el

método utilizado para llevar el control de
643 516
inventarios de medicamentos
CI30 Me informan cuales son las

características apropiadas de almacenaje de los
medicamentos, es decir como deben ser 975
acomodados
CI20 Conozco los pasos a seguir

para el reabastecimiento de medicamentos 908
CI19 Calculo las existencias de

medicamentos esenciales 864
CI16 Calculo el nivel de rotación

de inventarios 857
CI17 Calculo el porcentaje de

surtimiento de medicamentos 556 776
CI26 Calculo el porcentaje de

mermas y/o medicamentos caducos 503 773
CI18 Conozco cual es el porcentaje

de medicamentos que se encuentra en la lista
725
de medicamentos esenciales
CI29 Me han explicado la

diferencia entre demanda de medicamentos
950
determinística y estocástica
Matriz de componentes rotados. Fuente: Elaboración con ayuda de SPSS
44
VI3 Perfil profesional del responsable de farmacia
Componente
PP8 Me han informado de los métodos de

control de inventarios que existen 943
PP14 Me han explicado cuales son los

inconvenientes que ocasiona un control de inventarios
940
deficiente
PP13 Me han explicado que necesito saber

para llevar un control de inventarios 940
PP11 Me han explicado cual es la

profesión requerida para desempeñar mi puesto 897
PP9 Me han explicado la finalidad de

establecer un control de inventarios en mi área de
893
trabajo
PP3 He recibido capacitación y/o

adiestramiento en control de inventarios de
800 519
medicamentos

adiestramiento en manejo de inventarios 712
PP5 Me han informado cómo funciona el

sistema de la cadena de abasto y suministro de
920
medicamentos
PP6 Me han informado de la importancia

de la logística en la disponibilidad de medicamentos 909
PP7 Me han informado en qué consiste el

concepto de control de inventarios 906
PP12 Me han informado cuales son las

actividades a desarrollar en mi trabajo 983
PP4 Me han informado que son los

medicamentos esenciales 925

adiestramiento en manejo de medicamentos 882
PP10 Me han informado cual es el nivel de

estudios requerido para desempeñar mi trabajo 507 693
PP15 Me han informado con qué

frecuencia surten medicamentos en mi centro de
582 658
trabajo
Matriz de componentes rotados(a). Fuente: Elaboración con ayuda de SPSS
45
Según Kaiser (1970) el Contraste de Kaiser – Meyer – Olkin (KMO) debe ser mayor a 0.5 en los
ítems evaluados. De lo anterior se eliminaron seis ítems para VI2 y seis ítems para VI3.
Modificando el instrumento de medición para VI2 = CI17, CI21, CI22, CI23, CI24, CI25, CI26,
CI27, CI28 y para VI3 = PP1, PP3, PP8, PP9, PP10, PP11, PP13, PP14, PP15 quedando el
instrumento de medición con 18 ítems y 5 ítems con datos sociodemográficos.
RESULTADOS
Tipo de institución
Para identificar el tipo de institución en el instrumento se codificó en función de 1 = Pública y 2 =

Privada. El 87.5% de la muestra fue de tipo pública y 12.5% privada como se muestra en la
siguiente figura:
Género del sujeto de estudio. Fuente: Elaboración con ayuda de SPSS
Para identificar la clasificación del género se codificó como 1 = Femenino, 2 = Masculino y 3 = No

contestó. Se encontró que el 50% de los sujetos hombres y el 50% mujeres como se muestra en la
siguiente figura:
Área de trabajo del sujeto de estudio. Fuente: Elaboración con ayuda de SPSS
46
Para codificar el área de trabajo del sujeto de estudio se consideró la siguiente codificación 1 =
Farmacia, 2 = Dirección y 3 = Otra. El 75% de los sujetos de estudio trabajan en el área de farmacia
como se muestra en la siguiente figura:
Antigüedad en el trabajo. Fuente: Elaboración con ayuda de SPSS
Para codificar la antigüedad 1 = Menos de 2 años, 2 = Entre 2 y 10 años, 3 = Entre 11 y 20 años, 4

= Entre 21 y 25 años, 5 = Más de 25 años, 6 = No contestó. El 75% del sujeto de estudio tiene una
antigüedad menor a dos años en la empresa tal como se indica en la siguiente figura:
Correlación de Pearson. Fuente: Elaboración con ayuda de SPSS
47
El modelo propuesto se puede observar en la siguiente figura:
Figura 5 Relación de variables
Variables
Independientes Dimensiones
V1 Tipo
Origen
Variable
Dependiente
V2 TI / SI
Manejo de inventarios VD
Género
V3 Edad
Escolaridad
Capacitación
Fuente: Elaboración propia
La figura 5 muestra la relación directa entre las VI1, VI2, VI3 y la VD según el modelo propuesto.
De acuerdo a los resultados obtenidos a partir del tratamiento estadístico pudimos encontrar que:
Características de la Institución (VI1) vs Disponibilidad de medicamentos esenciales (VD)
Hipótesis P1: Hay un efecto negativo entre las características de la institución en las unidades de
primer nivel de atención del sector público y la disponibilidad de medicamentos esenciales.
48
Se capturaron los datos en un archivo que se le nombró RESULTADOS_SEMINARIO IV.sav y se
calculó el coeficiente de correlación de Pearson, encontrando lo siguiente:
Tabla 1 Correlación Pearson VI1 vs VD
VI1 VD
Pearson 1 .38
Correlation 8
I1
Sig. (2-tailed) .34
3
N 8 8
Fuente: Elaboración con ayuda de SPSS
Se ha encontrado según la Tabla 1, que existe una correlación de 0.388, por lo que de primera
instancia y según (Guilford, 1966) es una correlación baja o bien la relación entre las características
de la Institución y la disponibilidad de medicamentos esenciales es pequeña. De lo anterior y dado
que 0.343>0.05, mostrando una DIFERENCIA NO SIGNIFICATIVA, se concluye que NO existe
una correlación significativa entre las características de la Institución y la disponibilidad de
medicamentos esenciales.
Control de inventarios de medicamentos (VI2) vs Disponibilidad de medicamentos esenciales (VD)
Hipótesis P2: Hay un efecto negativo entre el control de inventarios de la cadena de abasto y
suministro en las unidades de primer nivel de atención del sector público y la disponibilidad de
medicamentos esenciales

49
VI V
2 D
Pearson 1 .9
I2 Correlation 03**
Sig. (2-tailed) .0
02
N 8 8
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-

tailed).
La Tabla 2 muestra que existe una correlación de 0.903, por lo que de primera instancia y según
(Guilford, 1966) es una correlación alta o bien la relación entre el control de inventarios de
medicamentos y la disponibilidad de medicamentos esenciales es grande. De lo anterior y dado que
0.002<0.05, mostrando una DIFERENCIA SIGNIFICATIVA, se concluye que SI existe una
correlación significativa entre el control de inventarios de medicamentos y la disponibilidad de
medicamentos esenciales.
Perfil profesional del responsable de farmacia (VI3) vs Disponibilidad de medicamentos esenciales

(VD)
Hipótesis P3: Hay un efecto negativo entre el perfil profesional del responsable de farmacia en las
unidades de primer nivel de atención del sector público y la disponibilidad de medicamentos
esenciales
50
VI3 VD
Pearson 1 .95
I3 Correlation 3**
Sig. (2-tailed) .00

0
N 8 8
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
De acuerdo a la Tabla 3, se encontró que existe una correlación de 0.953, por lo que de primera
instancia y según (Guilford, 1966) es una correlación alta o bien la relación entre el perfil
profesional del responsable de farmacia y la disponibilidad de medicamentos esenciales es grande.
De lo anterior y dado que 0.000<0.05, mostrando una DIFERENCIA SIGNIFICATIVA, se
concluye que SI existe una correlación significativa entre el perfil profesional del responsable de
farmacia y la disponibilidad de medicamentos esenciales.
Contrastación de Hipótesis
Tabla 4 Contrastación de hipótesis
HIPOTESIS RESULTADO
H Se rechaza por ser

1 menor a 0.5
H Se acepta por ser

2 mayor a 0.5
H Se acepta por ser

3 mayor a 0.5
La tabla 4 muestra evidencia significativa de que solo dos de las tres variables planteadas en la
hipótesis forman parte del modelo propuesto.
51
CONCLUSIONES
Como pudimos observar, los sistemas de salud en el mundo han sido una fuente de preocupación
constante para sus gobiernos, donde hasta el momento no se ha podido encontrar equilibrio entre los
elementos clave que significan un buen servicio a buen precio y que este accesible a todos los
niveles de la población. Las variables que inciden en este proceso son varias, destacándose el
control de inventarios, la planeación, la licitación, el suministro, el control presupuestal, la
estandarización de criterios terapéuticos, el desarrollo de un sistema de compra unificada, la
disminución de los costos de adquisición de medicamentos de la población adscrita, etc.
Lo anterior, aunado a la falta de capacitación del capital humano que labora en los centros de
distribución, acopio y entrega de medicamentos del sector salud, así como una actitud indolente de
todos los niveles que no permite que las políticas de implementación y los planes estratégicos
funcionen integralmente.
Aun así, México representa un modelo para Latinoamérica, donde el seguro popular ha alcanzado a
la población carente de otros servicios de salud, brindándole un servicio a bajo costo y accesible.
Asimismo, habrá que mencionar que el sistema de las farmacias Similares, donde se han puesto al
alcance de la población por todo el país consultorios y farmacias a costos bajísimos que han
permitido que la demanda del servicio de consulta y surtimiento de medicamento básico sea
oportuno y accesible, dando a las clases más desprotegidas una opción de atención y acceso a
medicamentos que muchos centros de salud no pueden ofrecer debido al exceso de demanda de la
población.
Los retos que se presentan para este nuevo siglo en países en subdesarrollo como México son el de
desarrollar e implementar un sistema de salud público eficiente y accesible a las poblaciones rurales
y a las zonas más alejadas del país, donde haya un control adecuado de inventarios que permita la
rotación eficiente de medicamentos del cuadro básico, que mantenga los niveles óptimos, con el
costo mínimo de adquisición y manejo, las rutas de distribución y entrega más cortas y donde el
personal este debidamente capacitado para que los procesos fluyan de forma segura y sin demora.
Asimismo, la capacitación del personal médico para estandarizar los procesos terapéuticos que
permitan una cadena de suministro ligera, donde el proceso “lean” sea la clave para reducir los
tiempos, cantidades y recorridos.
Los gobiernos de Latinoamérica deben eficientar sus sistemas de suministro y control de

medicamento a través de organizaciones privadas que garanticen un manejo transparente y
52
armónico donde las licitaciones y el sistema de compra unificada sean claros y haya sistemas de
información de alta tecnología que documenten todos los procesos.
Esta debe ser una prioridad en los planes estratégicos de las naciones en subdesarrollo para alcanzar
una cobertura adecuada que disminuya los niveles de mortandad y de enfermedades crónicas que
padece su población, y en especial los niños y los ancianos, que son los más vulnerables.
Esta investigación presenta las limitaciones de no contar aun con un instrumento de medición
desarrollado que permita medir a qué grado los sistemas de la cadena de abasto ya mencionados
están funcionando y cuál es la percepción del personal que brinda sus servicios en estos centros de
acopio, distribución y entrega de medicamentos para poder evaluar el nivel de cumplimiento y la
correlación que tienen estas variables con respecto a un de suministro eficiente y oportuno, lo cual
será realizado en una segunda etapa.
Actualmente se está trabajando en un proyecto de investigación con la Unidad de Medicina Familiar

del ISSSTE en la ciudad de Tecate, Baja California y se tiene contemplado hacer una propuesta de
trabajo con ellos para implementar esta herramienta de medición y utilizarla como una ayuda para
medir la competitividad en función de la disponibilidad de medicamentos esenciales que dispone
dicha institución.
Las oportunidades para nuevos investigadores radican en desarrollar modelos que impacten en el
desempeño de estas instituciones a través de la identificación de variables clave en los procesos de
planeación y operación de los sistemas de la cadena de abasto y suministro del sector salud.
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55
“La ventaja competitiva en un Municipio fronterizo de
México”
Ing. Oscar Omar Ovalle Osuna
M. A. Edgar Armando Chávez Moreno
RESUMEN
Este trabajo presenta una investigación documental de la competitividad en el mundo, México,

Baja California y el municipio de Tecate, B. C., México con la finalidad de obtener información
relevante para identificar las variables que muestren una relación directa en la competitividad del
municipio de Tecate. Se describe el diamante de Michael Porter como modelo a utilizar para
identificar la ventaja competitiva de Tecate señalando sus fortalezas y áreas de oportunidad a
partir del diseño e implementación del instrumento de medición adecuado a las variables
identificadas en el estudio documental para posteriormente publicar los resultados encontrados en
una segunda fase del proyecto de investigación.
Palabra Clave: Competitividad, Tecate Baja California, Modelo Ventaja Competitiva
INTRODUCCIÓN
La competitividad ha tenido un marcado efecto en el mundo entero, iniciando con las naciones,
pasando por las regiones, estados hasta llegar a los municipios. Sin excepción alguna, la carrera de
la competitividad se encuentra activa hoy en día, de tal forma que los dirigentes, gobernantes y toda
persona relacionada de manera directa e indirecta, pertenece a la gran esfera de pilares que
componen la competitividad.
Tecate es un municipio del estado de Baja California, cuyos indicadores de competitividad se

encuentran poco explorados, sin embargo no es ajeno a los efectos de la competitividad mundial,
nacional y estatal, ya que estos están sucediendo actualmente y tienen consecuencias importantes
que trascienden límites territoriales y diversos enfoques socioculturales.
Determinar el índice de competitividad no es tarea fácil, mucho menos en un municipio como

Tecate, que se encuentra escaso de información, sin embargo esto no exime a que no se deban de
buscar y encontrar ventajas competitivas que posicionen mejor al municipio en relación con los
municipios que compite y colabora día a día.
El municipio de Tecate colinda con tres municipios: Tijuana, Mexicali y Ensenada, que se
encuentran dentro de las ochenta y seis ciudades más importantes del país según el reporte de
56
competitividad urbana, realizado por Instituto Mexicano de la Competitividad IMCO (2010) las
cuales han dado avances interesantes de competitividad en el estado prosperando como municipio.
Tecate es frontera con Estados Unidos, el país más poderoso del mundo, y ubicado en el segundo
sitio de competitividad según el reporte global de competitividad publicado por el foro económico
mundial 2009-2010 (2009). Esto hace generar expectativas interesantes para la ciudad de Tecate,
cambios y retos para encontrar y determinar una vocación competitiva.
REVISIÓN LITERARIA
Competitividad mundial
El liderazgo de la competitividad mundial está marcado por las naciones con mayor innovación y
mejora en todos sus procesos como país, pasando por la industria hasta la educación. Michael Porter
(1996) expresa:
“El único concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la productividad.

El objetivo principal de una nación es conseguir un alto y creciente nivel de vida para sus
ciudadanos. La actitud para hacerlo depende de la productividad con la que se emplea la mano de
obra y el capital. La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de una nación
a largo plazo; es la causa fundamental de la renta per cápita nacional” (Citado de Michael Porter,
Ser Competitivo nuevas aportaciones y conclusiones, ediciones Deusto, 1996, p. 168)
En el reporte global de competitividad publicado por el foro económico mundial 2009-2010

(2009), ubica a Suiza como la nación más competitiva del mundo, seguido por Estados Unidos.
Chile se encuentra en el sitio treinta, lo cual la convierte en la nación más competitiva de América
Latina, seguida por Puerto Rico en el lugar cuarenta y dos. Analizando el reporte global de
competitividad encontramos que las naciones que se encuentran en los primeros lugares sobresalen
en la innovación, educación e infraestructura, así como en la eficiencia en general de sus mercados.
También se rescata que estas naciones no tienen índices elevados de inseguridad y corrupción, caso
opuesto en la naciones del fondo en el reporte global de competitividad emitido por el foro
económico mundial (2009). Con ello inferimos que los problemas entre las naciones con mejores
índices de competitividad y las que tienen malos índices de competitividad son diferentes, por lo
tanto se tiene que plantear distintas medidas para mantener o bien elevar la competitividad de sus
respectivas naciones.
57
Competitividad de México
La competitividad del país de México según, el reporte global de competitividad emitido por el foro
económico mundial 2009-2010 (2009), lo ubica en la posición 60 de 133 naciones. Dicho reporte
muestra que sus principales desventajas competitivas son: la innovación, las instituciones y la
eficiencia del mercado laboral y la baja calidad de su educación primaria. Una de sus principales
ventajas competitivas según el reporte es el tamaño del mercado considerado como uno de los más
grandes del mundo, ubicado en el lugar once según el reporte global de competitividad publicado
por el foro económico mundial (2009).
Cabe resaltar que en su apartado para crear o bien abrir negocios sobresale como el principal
problema la: ineficiente burocracia gubernamental, la corrupción, el crimen organizado y la
seguridad.
Por lo que es de suma importancia tratar el tema de educación en la sociedad del país ya que se
observa una correlación directa entre los países que están más educados, poseen mayor índice de
competitividad, ejemplo de ello es Finlandia donde su educación primaria se encuentra en el primer
sitio según el reporte global de competitividad del foro económico mundial 2009-2010 (2009). De
igual manera tienen un buen nivel de transparencia como contraparte a la corrupción.
Un reglón que México no ha tomado con seriedad o bien se encuentra rezagado es el de la

innovación, parte importante para lograr ventajas competitivas y valores diferenciadores que ayuden
a la competitividad y a lograr la prosperidad de los ciudadanos y de todo el país. Un ejemplo claro
es Estados Unidos, país vecino de México que se encuentra en la cumbre de la innovación según el
reporte global de competitividad del foro económico mundial 2009-2010 (2009).
Pilares de la competitividad: México
Fuente: Foro Económico Mundial, Reporte de Global de Competitividad 2009-2010
58
También se logra apreciar que el país de México ha tenido que lidiar con algunos eventos fortuitos
como son el caso de la crisis financiera mundial detonada en Estados Unidos 2008 y por la gripe del
virus AH1N1, menguando la producción y el empleo, así como la reducción de turistas al país de
México, las remesas provenientes del extranjero y las exportaciones de la nación. El virus AH1N1
impacto alrededor del 0.7% el PIB, CEPAL (2009). Otra desventaja competitiva es la inseguridad
que se interpreta en crímenes, robos, asaltos, los cuales atacan a la inversión extranjera, ya que
incrementan el riesgo del país y por consiguiente la competitividad del mismo.
Competitividad de Baja California
El estado de Baja California se encuentra en el lugar nueve de competitividad global dentro de

México según el reporte de competitividad de los estados mexicanos emitido por el Tecnológico de
Monterrey (2010), Baja California descendió cinco lugares, ya que estaba ubicado en el cuarto lugar
del reporte de competitividad de los estados mexicanos publicado por el Tecnológico de Monterrey
(2007).
Factores
En cuanto a infraestructura, Baja California está posicionada en el lugar trece según el reporte de
competitividad de los estados mexicanos, por el Tecnológico de Monterrey (2010), reflejando una
debilidad en materia de salud y ecología.
Baja California en comparación con otros estados del país de México, se encuentra en una posición
territorial privilegiada, ya que es vecino de California, Estados Unidos (el estado más rico del país
más rico del mundo). A pesar de que Baja California tiene un territorio árido, el estado posee varios
recursos naturales como son: la uva, que propicia el cultivo de la vid por mencionar alguno, otra
ventaja comparativa del estado es que está rodeado de mar, siendo esto un factor importante para el
desarrollo de la industria pesquera y de logística marítima.
La tasa de crecimiento anual del estado es de 3.3%, y su edad media es de 25 años estimación
INEGI (2009), por tal motivo lo convierte en una población joven. A pesar de que la mayoría de la
población tiene acceso a la educación pública, el promedio escolar de la población económicamente
activa es de 9.6 años estimación INEGI (2009), siendo esta una área a mejorar para el estado. El
estado cuenta con universidades públicas y privadas, de un nivel bueno. Existen 2 aeropuertos
internacionales, y un puerto Marítimo que es la puerta de México con Asia, también hay una
infraestructura vial que comunica al estado con todos sus vecinos.
59
El estado posee 6 cruce fronterizos siendo estos insuficientes e ineficientes para la necesidad del
estado. En cuanto a los energéticos Baja California tiene altos costos en los mismos, por lo que esto
es una desventaja en el momento de realizar negocios. La eficiencia del sistema financiero es un
punto negativo, debido a que se manejan tasas de interés muy elevadas para el financiamiento,
como consecuencia emprendedores tienen poco acceso al capital para iniciar un negocio.
Contexto y estrategia
La participación de Baja California en el producto interno bruto (PIB) de México es de 2.94%

INEGI (2009), con un tasa de crecimiento del 4.29% calculada con PIB a precios 2003, INEGI
(2009). Baja California, tiene una importante apertura a la inversión extranjera, según el reporte de
competitividad de los estados mexicanos publicado por el Tecnológico de Monterrey (2010), Baja
California se encuentra en el primer lugar de inversión general en el país, y en el año 2009 ocupó el
tercer lugar en inversión extranjera directa per cápita con 106 dólares.
Gran parte se debe a que el gobierno federal mediante diversos mecanismos ha fomentado la
promoción del estado mencionado, como por ejemplo el tratado de libre comercio entre E.U.A.,
Canadá y México y diversos acuerdos bilaterales con otros países como Japón. También el gobierno
estatal ha creado Incentivos que a través de la Ley de Fomento a la Competitividad y Desarrollo
Económico para el Estado de Baja California aprobada por el Congreso Estatal (2005). Otorga
beneficios fiscales y no fiscales a compañías nuevas así como a las establecidas.
Así mismo existe la ley de Inversión Extranjera la cual flexibiliza la reglamentación establecida
para la inversión extranjera y le da trato casi igual que a la inversión de origen nacional. Un dato a
destacar es el índice del desempeño económico donde Baja California se encuentra en la primera
posición según el reporte de competitividad de los estados mexicanos publicado por el Tecnológico
de Monterrey (2010).
Sin embargo parte importante que se encuentra en el contexto de Baja California el cual influye de
manera directa es: la inseguridad social que posee el estado, ya que esta ha creado un clima de
desconfianza para la sociedad y para los inversionistas extranjeros, según el reporte de
competitividad de los estados mexicanos emitido por el Tecnológico de Monterrey (2010).
La tasa de delitos del fuero federal es la más alta del país con 222 delitos por cada 100 mil
habitantes, mientras que la tasa de incidencia de delitos comunes es de 15,100 delitos por cada 100
mil habitantes. La percepción de inseguridad es de 76% de la población mayor de 18 años. Un
problema que tiene gran impacto en la apertura de los negocios y en el trabajo diario de los
60
empresarios es la burocracia gubernamental, problema que es general en toda la república
mexicana, el cual lleva consigo otro inconveniente que azota al gobierno mexicano llamado
corrupción, ambas desventajas hacen que la prosperidad de Baja California vaya en un crecimiento
con mayor lentitud.
Por último un detonante en la caída de la competitividad de Baja California ha sido la eficiencia

gubernamental, ya que en ese renglón el estado se ubica en el número veinte dos reflejando su
mayor debilidad.
Fuente: Reporte de competitividad de los estados mexicanos, Tecnológico de Monterrey (2010
Por último, la innovación en Baja California es un reglón en el que se tiene que seguir trabajando,
como un camino constante a conseguir ventajas competitivas.
Industrias de soporte
En Baja California se están potenciando el desarrollo varios clusters, como son: productos médicos,
automotriz, turismo de la salud, equipo electrónico, aeroespacial, vino, pesca, equipo de computo y
productos hortícolas según la Secretaría de Desarrollo Económico de Baja California SEDECO.
Que han incrementado la productividad del estado, sin embargo estos aun están por consolidarse
por lo cual se requiere constancia para lograrlo. Además se están gestando clusters transfronterizos
potenciales entre San Diego California Estados Unidos y Baja California México, tales como:
aparatos biomédicos, software, farmacéuticos e investigación clínica; y biotecnología marina según
el reporte de San Diego Dialogue (2005).
Existe 898 maquiladores en la entidad que son fuente de 239,385 empleos, según INEGI (2006), por
lo tanto tiene una relevancia importante. Así como en el país de México, en Baja California existen
cámaras y asociaciones que son importantes en el desarrollo del estado, ya que fungen como soporte
para el sector empresarial y se convierten en intermediarios ante el gobierno.
61
Un punto negativo en el estado es que no existen la cantidad de proveedores locales para dar
soporte a los clusters y las industrias en general que se están desarrollando en él, también la calidad
de estos en algunos casos no es la que demanda las distintas firmas que están en la región.
Condiciones de demanda
Hay una gran variedad de productos en la región y la calidad de estos es buena. En cuanto a la
sofisticación de sus compradores también es aceptable aunque pueden mejorar ya que no hay
muchas normas ni estándares para la regulación de los mismos, esto se debe a gran parte que el
estado pertenece a un país subdesarrollado.
Un punto negativo es que la demanda local por sus productos es baja ya que gran parte de los
consumidores prefieren acudir a su país vecino a adquirir ciertos productos, ya que posee una mayor
reputación en cuanto a relación calidad-precio. Sin embargo Baja California tiene una demanda
internacional importante exportando varios productos y buenas cantidades de estos.
Eventos fortuitos
Un evento fortuito como la crisis mundial del 2008 que afecto a Estados Unidos de manera directa,
siendo este el mayor inversionista en el estado, por ende Baja California depende en gran
consideración de las medidas que se tomen en el país vecino, generando consecuencias en el
crecimiento y el empleo del estado. Por último y no menos importante se han suscitado temblores
de diversas escalas en la región que han afectado la infraestructura y la estabilidad social y
económica de la región, principalmente en los municipios de Mexicali y Tecate.
Perfil geopolítico, económico y social de Tecate Baja California
El municipio de Tecate, es uno de los cinco municipios del estado de Baja California, se creó
formalmente en el año de 1953 según el gobierno municipal de Tecate, cuya superficie es de 3 578
km2, que representa 5.11% del estado de Baja California INEGI (2006), colindando con los
municipios de Mexicali, Tijuana y Ensenada, además es frontera con San Diego California Estados
Unidos. Tecate tiene una población de 106,084 habitantes que representa un 3.35% de la población
total de estado, según el consejo estatal de población (2009). La edad media de los hombres es de
26 años y de las mujeres es de 25 años según INEGI (2005-2008).
La infraestructura de Tecate, es limitada empezando con sus vialidades solo el 60% de sus calles
están pavimentadas según el plan municipal de desarrollo Tecate (2008-2010), en cuanto a red
62
carretera Tecate lo atraviesa la carretera federal Mexicali-Tijuana. La ciudad se encuentra
comunicada con la carretera Tecate el Sauzal. Con ello Tecate queda en comunicación ubicado al
centro de los tres los municipios Mexicali, Tijuana y Ensenada. Por otra parte Tecate posee uno de
los 6 cruces fronterizos que tiene Baja California con California Estados Unidos. En lo que respecta
a potencial Hidrológico Tecate cuenta con bajos recursos otorgados por la naturaleza ya que solo
existen arroyos con corrientes muy débiles.
En educación Tecate cuenta con 52 plateles para primaria, 18 planteles para secundaria, 4 de
bachillerato y 6 colegios de enseñanza profesional Técnica., según Instituto Nacional para el
Federalismo y el Desarrollo Municipal (2005). También tiene la facultad de Ingeniería y Negocios
de la Universidad Autónoma de Baja California. Los servicios de salud en el municipio son
cubiertos por instituciones como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
El Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) y por el
Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado y Municipios de Baja
California (ISSSTE-CALI). La población no asalariada o que no tiene trabajo formal es atendida
por las clínicas del Desarrollo Integral de la Familia (DIF) y por las clínicas de Servicios
Coordinados de Salud de la Secretaría de Salud (SA). El sector privado se hace presente en materia
de salud con algunas clínicas y hospitales que brindan el servicio mencionado.
La economía de Tecate en lo que respecta a actividades industriales según la Secretaría de

Desarrollo Económico (SEDECO) tiene su vocación en: alimentos y bebidas, manufactura,
electrónica y plásticos. También propone promover la industria vitivinícola, productos de arcilla y
artesanías. Como incubación expone que el potencial lo marca el ecoturismo, industria hotelera y
automotriz. El municipio de Tecate cuenta con 119 maquiladoras que generan 10455 empleos
INEGI (2006), a su vez el municipio posee cuatro parques industriales según dirección de
estadística, Secretaría de Desarrollo Económico (2009).
El turismo en la ciudad de Tecate va mejorando, debido a la oferta de sus balnearios que atraen
turista de los diversos municipios así como extranjeros, principalmente del sur de California, esto le
ha permitido crecer en este rubro sin embargo no se ha explotado con plenitud. El comercio en
Tecate es importante, ya que es una de las principales fuentes de ingresos de las familias tecatenses,
sin embargo gran parte de la mercancía proviene de Tijuana y Mexicali, por lo que no hay una
fuerte sofisticación del mercado, así como una escasa variedad.
63
Con respecto a seguridad en Tecate, esta ha venido incrementándose en 2008 hubo 1218 faltas
administrativas, delitos del orden del fuero común fueron de 83 en el 2008 y delitos del orden del
federal 137 delitos todos esto según el plan municipal de desarrollo Tecate (2008-2010). El
contexto político en el municipio marca importante pauta en el desarrollo de proyectos y en el
crecimiento del mismo, esto desde un ámbito estatal y municipal.
En el territorio o municipio de Tecate, se están gestando proyectos estratégicos impulsados por el

gobierno del estado, uno de estos es el parque de generación de energía eólica “La Rumorosa”, que
el objetivo es satisfacer una demanda de energía eléctrica y que se establece en Tecate por las
ventajas comparativas que ofrece el municipio. Otro proyecto es “Valle de Las Palmas”, territorio
de Tecate Baja California, que tiene como objetivo crear una ciudad de desarrollo sustentable. Estos
mencionados proyectos traerán a la ciudad de Tecate cambios en su estructura económico, social y
demográfico.
MÉTODO
Modelo del Diamante de la ventaja competitiva de Michael Porter.
El método que se utilizará en el estudio de la ventaja competitiva del municipio de Tecate Baja
California será: el Modelo del diamante de la ventaja competitiva del profesor Michael Porter,
puesto que este modelo permite identificar y ubicar las ventajas competitivas así como las
desventajas competitivas de una nación, región, estado y municipio, además interactúa con cuatro
ejes fundamentales e indispensables para la competitividad como son: condiciones de los factores,
condiciones de la demanda, sectores afines o auxiliares (industrias de soporte, clúster) y contexto
(estrategia, estructura). Otro participante indispensable en este modelo es el gobierno el cual se
encuentra fuera de la interacción directa de los ejes mencionados y cuya principal función es actuar
como catalizador. Por último y no menos importante se presenta en ocasiones un sexto participante
el cual tiene nombre de evento o eventos fortuitos según sea el caso.
Objetivo general
Desarrollar un estudio documental acerca de la competitividad en el mundo, para identificar las

variables que están relacionadas directamente en el modelo de competitividad de Michael Porter,
que muestran la ventaja competitiva del municipio de Tecate Baja California, México.
64
El municipio de Tecate Baja California, pertenece a un país que se encuentra en transición de una
economía impulsada por la eficiencia a una economía de innovación según el reporte global de
competitividad 2009-2010 (2009), por lo tanto se implementará el modelo del diamante de la
ventaja competitiva nacional y se someterán a análisis las variables de la siguiente manera:
1) Se analizará los factores del municipio (disponibilidad de los recursos naturales, eficiencia
de energéticos, ubicación del municipio, infraestructura física, calidad y cantidad de
recursos humanos, disponibilidad de capital o bien recursos financiero, infraestructura
científica y tecnológica, calidad de la educación de sus habitantes, eficiencia del sistema de
salud).
2) Se estudiará el contexto (reglas e incentivos federales, estatales y municipales que afecten la

inversión y la productividad de las empresas de Tecate, el ambiente para realizar negocios,
las políticas y reglas de competencia entre los participantes, el impulso a la innovación,
seguridad social y transparencia)
3) Analizar las industrias de soporte o bien sectores afines (cantidad y calidad de proveedores
locales, Instituciones bancarias, Industrias actuales, clúster identificados y potenciales,
cámaras o asociaciones con impulsen al desarrollo económico del municipio,
universidades).
4) Estudiar las condiciones de la demanda (sofisticación del mercado, calidad de los productos
locales, variedad de productos, cantidad de la demanda local, cantidad de la demanda
internacional).
En paralelo con estos cuatro ejes de estudios se irá analizando la eficiencia gubernamental y el rol
que está jugando el gobierno municipal, estatal y federal, con la toma de decisiones, acciones y
proyectos que afecten al municipio de Tecate Baja California desde un enfoque económico, político
y social. Por último se registrará los eventos fortuitos que generen consecuencias al municipio
mencionado.
Modelo del Diamante de la ventaja competitiva de Michael Porter
65
Fuente: Michael Porter, Ser Competitivo (1996)
RESULTADOS ESPERADOS
Mediante la implementación del modelo del diamante de Porter y el estudio de las variables
mencionadas en el método, se pretende encontrar la ventaja o ventajas competitivas del municipio
del Tecate, así como ubicar las fortalezas y áreas de oportunidad que puedan incrementar la
competitividad con el fin de contribuir con el desarrollo y conseguir la prosperidad del municipio al
igual que el bienestar de sus ciudadanos. Cabe destacar que este modelo arrojará un diagnostico
competitivo y tendrá como fin, marcar la línea para seguir con otro estudio que establezca una
estrategia central con diversos actores que ayuden a contribuir y realizar esas ventajas comparativas
en ventajas competitivas, para generar valor y así incrementar y posteriormente mantener la
competitividad ante los municipios con los cuales se encuentra en activa rivalidad y colaboración.
REFERENCIAS
1.- CEPAL. (2009) Balance preliminar de las economías de América Latina y el Caribe
2009.
2.- CONEPO (2009) .Consejo Estatal de Población de Baja California. Consulta en línea
en: http://www.transparenciabc.gob.mx/areas/paraestatales/conepo.html
3.- Congreso de Estado de Baja California (2005). Ley de Fomento a la Competitividad y

Desarrollo Económico de Baja California. Publicado en el Periódico Oficial Sección I, Tomo CXII.
4.- COPLADEM (2008). Plan Municipal de Desarrollo de Tecate 2008-2010 (2008).
66
5.- Foro Económico Mundial. (2009), Reporte de global de competitividad 2009-2010.
6.- IMCO. (2010) Reporte de competitividad urbana 2010, Instituto Mexicano de la

Competitividad.
7.- INAFED (2005). Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal.

Consulta en línea en: http://www.inafed.gob.mx
8.- INEGI (2005), Cuaderno Estadístico Municipal de Tecate Baja California.
9.- INEGI (2009). II Conteo de Población y Vivienda 2005. Instituto Nacional de

Estadística y Geografía. Consulta en línea en: http://www.inegi.org.mx
10.- INEGI (2009). Producto Interno Bruto por Entidad Federativa 2003-2007. Banco de
Información Económica. Instituto Nacional de Estadística y Geografía. Consulta en línea en:
http://www.inegi.org.mx
11.- INEGI. (2009). Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo Trimestral. Instituto

Nacional de Estadística y Geografía. Consulta en línea en: http://www.inegi.org.mx
12.- Porter Michael (1991). La Ventaja Competitiva de las Naciones, Editorial Vergara
Editor S.A.
13.- Porter Michael. (1996), Ser Competitivo nuevas aportaciones y conclusiones, ediciones
Deusto, 1996, p. 168.
14.- San Diego DIALOGUE (2005). Innovación sin fronteras, catalizando la competitividad
transfronteriza de la región San Diego – Baja California.
15.- SEDECO (2009). Secretaría de Desarrollo Económico. Consulta en línea en

http://www.bajacalifornia.gob.mx/sedeco/
16.- SEDECO (2009). Secretaría de Economía. Dirección General de Inversión Extranjera.

Consulta en línea en: http://www.economia.gob.mx
17.- Tecnológico de Monterrey (2010). Reporte de Competitividad de los Estados

Mexicanos 2010.
18.- XIX Ayuntamiento de Tecate (2010). Gobierno Municipal de Tecate. Consulta en línea
en: http://www.tecate.gob.mx
67
“El uso de las TIC´S como factor de competitividad en la
Unidad de aprendizaje de Matemáticas”
Annelisse Margarita Crabtree García
Karina Raya Díaz
Resumen
Esta investigación es en base al desarrollo de un software diseñado para la Facultad de

Contaduría y Administración buscando automatizar los procesos operativos y buscar que ese factor
de competitividad se presente en la Unidad de Aprendizaje de Matematicas, presentándose los
resultabos obtenidos del proyecto en el presente documento.
Introducción
En la actualidad en las instituciones tanto del sector privado como público, demandan cada vez más
la implementación de herramientas de software para la automatización de los procesos operativos,
las cuales permiten obtener resultados con mayor rapidez logrando con ello la reducción de costos,
recurso humano y tiempos.
Impacto de las TIC´s en la competitividad
Ventajas:
Optimización de los procesos operativos.
Mayor alcance al hacer uso de Internet.
Acceso a la información en tiempo real incrementando la capacidad de negociación.
Uso de software libre.
Desventajas:
× Falta de capacitación.
× Miedo al mal uso de las TIC.
× Cambios en la organización del trabajo.
× Resistencia al cambio.
× Desconocimiento sobre los beneficios tangibles de las TIC.
1. Explicación del programa
El uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación permiten optimizar procesos,

actividades y servicios.
68
Un ejemplo de lo anterior es el caso de la Facultad de Contaduría y Administración la cual
implementó un software mediante el cual se evaluaron a los alumnos que cursaban la unidad de
aprendizaje de matemáticas.
Especificaciones del Software

I. Acceso mediante la asignación de usuario y password.
II. Debe aplicarse en forma simultánea a todos los grupos de cada turno a través de la red.
III. Muestra todos los reactivos en forma simultánea y aleatoria.
IV. Ofrece la oportunidad de corregir la respuesta.
V. La duración máxima de 2 horas.
VI. Genera un reporte automático de los resultados de forma individual.
Descripción de la Aplicación
Acceso
69
Reactivo Reporte
70
2. Análisis de resultados
Temas
1.1.1 Adición de polinomios con exponentes literales
1.1.2 Sustracción de polinomios con exponentes literales
1.1.3 Multiplicación de polinomios con literales
1.1.4 División de polinomios con literales
1.1.5. Eliminación de símbolos de agrupación.
1.2.1. Desarrollo de un binomio del tipo (f(x)+g(x))^2
1.2.2. Producto de dos binomios conjugados del tipo (f(x)+g(x))* (f(x)-g(x))
71
1.2.3. Factor común
1.2.4. Diferencia de cuadrados del tipo a^2x-b^2x, a^m-b^m para m par.
1.2.5. Factorización de un polinomio de segundo grado del tipo, ax^2m+bx^m+c
Temas
2.1.1 Notación de las funciones.
2.1.2 Dominio y rango de una función
2.2.1 Solución algebraica con una incógnita
2.2.2 Solución grafica con una incógnita
2.2.3 Solución algebraica con dos incógnitas.
2.2.4 Solución grafica con dos incógnitas
2.3.1 Ingreso costo y utilidad lineal
72
2.3.2 Punto de equilibrio financiero lineal
2.3.3 Oferta y demanda lineal
2.3.4 Punto de equilibrio lineal del mercado a) Con impuesto, b) Con subsidio
2.3.5 Depreciación lineal
2.3.6 Mezcla de recursos
Temas
3.1.1 Solución algebraica con una incógnita
3.2.1 Ingreso, costo y utilidad cuadrática
3.2.2 Punto de equilibrio financiero cuadrático
73
3.2.3 Oferta y demanda cuadrática
3.2.4 Punto de equilibrio del mercado cuadrático a) Con impuesto, b) Con subsidio
Temas
4.1.1 Definición y su grafica exponencial
4.1.2 Solución de ecuaciones exponenciales
4.1.3 Aplicaciones de la función exponencial
4.2.1 Definición y su grafica logarítmica.
4.2.2 Propiedades de los logaritmos.
4.2.3 Solución de ecuaciones logarítmicas.
74
4.2.4 Aplicaciones de la función logarítmica.
4.3.1 Punto de equilibrio exponencial a) Con impuesto, b) con subsidio
3. Conclusiones
• Reducción de tiempo en la obtención de resultados.
• Se cumplieron con todos los requerimientos solicitados.
• Respecto al costo en la implementación del software no tuvo una inversión monetaria

debido a que se utilizo la infraestructura de la Facultad.
• Eliminación del uso de papel al ser aplicado en forma electrónica utilizando una plataforma
web.
• Se lograron cambios en la organización del trabajo.
• Cambio de actitud con respecto al uso de las TIC.
75
Implicaciones del rol de género en empresas dirigidas por
mujeres. Estudio centrado en la Ciudad de Xalapa
Belinda Izquierdo García
RESUMEN
La finalidad de la ponencia, es presentar resultados relacionados con las variables de género y su

relación con la competitividad y el éxito de las empresas dirigidas por mujeres en la ciudad de
Xalapa Veracruz-México. El método utilizado para llevar el estudio se basó en el empírico,
exploratorio, observacional y de campo, ya que tiene la percepción directa de la problemática
relacionada con algunos factores que intervienen en la producción, tales como: indicadores
culturales, biológicos, psicológicos, discriminación laboral, dificultades en el trabajo en equipo y
complicaciones más comunes entre los trabajadores. Los resultados se encaminan principalmente a
demostrar la relación de las variables del estudio y sus alcances, así como los planteamientos de
nuevas hipótesis.
En el análisis exploratorio de las variables se mostró entre varios, un ejemplo de relación entre los
indicadores culturales, psicológicos, biológicos y la competitividad de las empresarias. Por los
hallazgos encontrados en la investigación fue necesario instituir algunas propuestas, entre ellas un
proyecto de intervención orientado a la capacitación y desarrollo personal y en la gestión del
potencial humano, esencialmente en valores, cultura organizacional y administración en materia
financiera y de costos.
Palabras Clave: Discriminación de género, competitividad, éxito
INTRODUCCIÓN
La presente ponencia se basa en un informe de investigación. La finalidad fue relacionar algunos

indicadores de las variables: el rol de género e índices de competitividad, registrados en las
empresas dirigidas por mujeres, de la ciudad de Xalapa Veracruz. En donde se hallo entre las
dificultades: relacionados con la cultura el predominio de la religión y las costumbres; la
discriminación en el ámbito empresarial, principalmente violencia, acoso verbal y sexual (mobbing)
en el trabajo; también a pesar de vivir una problemática las empresarias logran cumplir con los
indicadores de competitividad, a través de su producción, por su tenacidad y compromisos
contraídos, alcanzan el éxito. La problemática encontrada tuvo la necesidad de contextualizarla,
como se refiere en el apartado del estado de la cuestión, luego entonces la finalidad de la
presentación del trabajo es compartir la descripción de algunos datos sobre realidades del rol de
género y su reciprocidad con la competitividad en las empresas, así como presentar la contribución
en el trabajo en las empresas dirigidas por mujeres, a fin de favorecer el desarrollo de las LGAC
de competitividad y Capital Humano
76
Por tratarse de una exposición, algunos apartados se harán de manera general, por ejemplo en el
estado de la cuestión se aborda aspectos relacionados con el tema de la mujer en los estudios de
género y sus implicaciones y la competitividad. También se abordan los aspectos metodológicos y
el estudio de campo y resultados, en donde se incorpora algunos datos que refleja las implicaciones
por el hecho de ser mujer y su esfuerzo por seguir compitiendo en el mercado laboral, también se
presenta una parte del análisis estadístico de la relación de de la variables: factores culturales y
producción del volumen de venta, productos o servicios; finalmente se integra la bibliografía que
esgrimió la construcción del estudio.
REVISIÓN LITERARIA
La mujer en los Estudios de Género ………………..
El "Comportamiento sexual" o rol sexual en sentido amplio es lo que significa ser hombre o mujer,
y cómo define este hecho las oportunidades, los papeles, las responsabilidades y las relaciones de
una persona. Mientras que el sexo es biológico, el "Género" o rol sexual está definido socialmente.
Nuestra comprensión de lo que significa ser una mujer o un hombre evoluciona durante el curso de
la vida; no hemos nacido sabiendo lo que se espera de nuestro sexo: lo hemos aprendido en nuestra
familia y en nuestra comunidad a través de generaciones se constituye en una cultura. (2001, Betelú
Soledad, Fabricio Campion, Maximiliano Massart, Carlos Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro
Rodríguez).
Por tanto, esos significados varían y en ocasiones se ven afectas o favorecidas de acuerdo con la
cultura, la comunidad, la familia, las relaciones interpersonales y las relaciones grupales y
normativas, y con cada generación y en el curso del tiempo como:
La violencia en el trabajo
¿De qué se trata?
La violencia en el trabajo abarca una amplia variedad de comportamientos, que van desde el
maltrato físico al maltrato psicológico. Tradicionalmente, la atención se ha centrado en la violencia
física, pero cada vez se reconoce más el impacto y el daño que causa la violencia psicológica en las
mujeres que trabajan. Y otro tanto cabe decir contra la violencia perpetrada mediante la repetición
de un comportamiento inaceptable, tal como el acoso sexual, la intimidación o la coacción en la
empresa.
77
El acoso sexual
Un problema de relaciones de poder
Estrés emocional, humillación, ansiedad, depresión, ira, impotencia, fatiga, enfermedad física. Tales
son algunos de los potencialmente graves efectos que sufren las víctimas del acoso sexual. Tensión
en el trabajo, insuficiente colaboración y trabajo en equipo, bajo rendimiento, ausentismo,
disminución de la productividad.
También el acoso laboral o mobbing es una forma de abuso psicológico llevado a cabo a través de
insinuaciones, intimidaciones, acoso, humillación, obstaculización, degradación y rumores entre
otros. En el mejor de los casos el objetivo del acoso laboral o mobbing es “sacar a alguien” de su
trabajo, o enfadarlo al punto de que renuncie pero en ocasiones el acoso laboral o mobbing
practicado a un individuo es comparado con una “violación grupal psicológica” ya que participan,
Gerentes, Supervisores y Compañeros de trabajo del individuo.
Por otra parte, la participación de las mujeres en actividades productivas se refleja en el incremento
de la competitividad en el mercado laboral. Por ello a continuación presentamos algunas
generalidades sobre el tema.
La competitividad del género femenino en la empresa
Si bien el término de “competitividad” se ha vuelto de un uso muy frecuente, hay que decir que no
tiene un significado único. Así, un organismo dedicado al estudio de estos temas, el Instituto
Mexicano para la competitividad (IMCO), concluye, después de revisar las metodologías y trabajos
publicados en el mundo sobre este tema, que hoy en día no existe un consenso claro sobre lo que es
la competitividad. (2007, Instituto Mexicano para la Competitividad).
El proceso global, acompañado de una apertura apresurada de los mercados, ha contribuido a

empobrecer aún más a los países pobres. Esto se ha reflejado con fuerza inusitada en el
comportamiento de su sector productivo de los países que ofrecen desventajas competitivas. La
escasa competitividad de las empresas del tercer mundo ha devenido en una serie de
acontecimientos que han concluido con el cierre y, en el mejor de los casos, con una reducción
importante de las actividades de las empresas de estos países. La inexistencia de elementos
distintivos en ellas ha sido el factor común que ha generado esta situación (Rivas, 1998).
Ahora bien, siendo el proceso de globalización una realidad indetenible, sin duda, no existen
muchas opciones para las organizaciones del tercer mundo. La impresión que queda, a modo de
78
reflexión, es que o producen transformaciones radicales que las hagan más competitivas o perecen
(Márquez, 2002). Por ello, la búsqueda de características distintivas parece ser el camino. Sin
embargo, las recetas tradicionales, ampliamente ensayadas, se han constituido en un fracaso
inevitable. Se hace necesario, buscar modalidades que sean viables para estas organizaciones y que
las conduzcan a la adopción de ventajas competitivas singulares y no ortodoxas, que les permita
sobrevivir y aún avanzar en sus objetivos.
Como se ha venido afirmando, muy recientemente se ha estado introduciendo la modalidad de que

una empresa responsable, muy probablemente, perdura. En efecto, se sostiene que la
responsabilidad entraña ventajas competitivas y permite que la empresa pueda sobrevivir en un
mundo signado por los continuos cambios (Menon, 2001).
Lo que se puede destacar que la innovación, se considera un elemento importante en el estudio de la

competitividad, en cuya base está el conocimiento; ya que se está transitando una era en la que éste
se considera el elemento distintivo por excelencia y por lo tanto, la fuente generatriz de las ventajas
competitivas no sólo de las empresas sino de los países en general. (Pelayo, 2002).
Por lo que se refiere a competitividad profesional y empresarial, cabe mencionar que existen ya
políticas públicas a nivel mundial que buscan elevar los niveles de competitividad, mejorando la
calidad en la formación de los profesionales para poder actuar a nivel global. En este proceso, la
inversión en capital humano juega un rol central. En la medida que el potencial humano se
interrelaciona con los aspectos de innovación y desarrollo tecnológico se potencia su capacidad
competitiva, en beneficio del tejido económico y social en el que nos desenvolvemos.
Respecto a la competitividad en las empresas, se requiere hacer frente a una problemática que va
desde la necesidad de desarrollar una cultura emprendedora, hasta generar políticas que supriman la
excesiva regulación para abrir nuevas empresas, o bien el limitado acceso de las pequeñas empresas
a los esquemas de financiamiento y de aplicación de nuevas tecnologías.
Para tal efecto, resulta necesario revisar las políticas existentes en nuestro país para el desarrollo de
la competitividad.
Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
El marco legal e institucional para el desarrollo de la competitividad en nuestro país, es

relativamente nuevo. En diciembre de 2002 se aprobó la Ley para el Desarrollo de la
Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, la que en su artículo 3º define a la
79
competitividad como “La calidad del ambiente económico e institucional para el desarrollo
sostenible y sustentable de las actividades privadas y el aumento de la productividad; y a nivel
empresa, la capacidad para mantener y fortalecer su rentabilidad y participación de las MIPYMES
en los mercados, con base en ventajas asociadas a sus productos o servicios, así como a las
condiciones en que los ofrecen”.
Entre los objetivos de la Ley, están el de promover un entorno favorable para que las MIPYMES
sean competitivas en los mercados internacionales, así como la creación de una cultura empresarial
y de procedimientos, prácticas y normas que contribuyan al avance de la calidad en los procesos de
producción, distribución, mercadeo y servicio al cliente de las MIPYMES. También, promover el
acceso al financiamiento, así como apoyar esquemas para la modernización, innovación y desarrollo
tecnológico de las MIPYMES.
Para el cumplimiento de los objetivos, la Ley crea el Sistema Nacional para el Desarrollo de la
competitividad de las MIPYMES, así como el Consejo Nacional que es la instancia que da
seguimiento a los programas y acciones que deben desarrollarse en apoyo a las MIPYMES.
Con este propósito, el Gobierno Federal instituyó a partir de 2003 el Fondo Pyme, el que para 2007
ejerció un presupuesto de 2 mil 700 millones de pesos destinados a apoyar, por conducto de la
Secretaría de Economía, los proyectos productivos de las micro, pequeñas y medianas empresas.
Todas las estrategias llevadas a cabo por las empresas son indicadores de competitividad a nivel de
empresa. En el documento se propone un listado amplio de indicadores para evaluar las estrategias
adoptadas por las empresas. En forma exente 105 indicadores que pueden ser divididos en dos
grupos: indicadores de eficiencia e indicadores de capacidad:
Indicadores de eficiencia
La eficiencia se evalúa con indicadores económicos financieros:
• Rentabilidad
• Grado de endeudamiento
• Grado de liquidez
• Se evalúa con indicadores de productividad:
• Producto físico/personal ocupado en la producción (horas trabajadas)
• Producto en valor/personal ocupado en la producción
80
• Índices técnicos de conversión de materias primas
• Consumo de energía/Producto físico
• Productividad total de factores
• Y otros:
• Grado de utilización de la capacidad productiva
o Indicadores de capacidad
o La capacidad se evalúa por indicadores de la estrategia de recursos humanos en

capacitación y en tecnología
• Gastos en entrenamiento de recursos humanos/ventas
• Número de empleados en programas de entrenamiento/empleados totales · Inversión

intangible/ventas
• Composición de los recursos humanos
• Gastos en Innovación y desarrollo/ventas
• Personal ocupado en actividades de Innovación y desarrollo (por nivel de instrucción)

total. Número de patentes solicitadas y atendidas
• Número de marcas registradas
Grado de difusión de las tecnologías de manufactura avanzada. Gasto en equipo de automatización

de la producción/ventas
Se Evalúa por la estrategia de calidad y medio ambiente:
• Adhesión a normas técnicas internacionales de calidad y control ambiental. Gasto en

equipos-sistemas de control de calidad/ventas
• Gasto en equipos-sistemas de control ambiental/ventas
• Gasto en Innovación y desarrollo para el control ambiental/gastos en Innovación y

desarrollo totales
• Se evalúa por la estrategia de inversión y capacidad productiva:
• Inversión/ventas
• Antigüedad de los equipos
• Escala de planta en relación al promedio y grado de utilización
81
El Papel de la mujer en la economía
A pesar de la problemática que presenta el rol de género femenino, en los últimos años en las
empresas en este mundo globalizado, el incremento de la presencia de las mujeres en el sector
productivo es una realidad, en especial su participación en la fuerza de trabajo, lo que ha venido a
transformar los contextos laborales y profesionales, tradicionalmente masculinos, generando nuevas
formas de organización, distribución y dirección en el trabajo.
Resulta interesante constatar que en nuestro país, según el Instituto Nacional de las Mujeres, más
del 33 por ciento de la población económicamente activa está constituido por mujeres y de ellas,
una gran mayoría combina su ocupación laboral con el trabajo en el hogar.
Según datos de la Comisión Nacional de Mujeres de la CANACINTRA la participación formal del

género femenino, como fuerza de trabajo, se ha duplicado al pasar del 18 por ciento en 1970 a más
del 40 por ciento en 2006. Mientras que en la última década el número de mujeres empresarias se ha
incrementado en un 30 por ciento. La mayoría de las emprendedoras se ha incorporado en el sector
comercio.
En cuanto a su contribución a la generación del PIB, más del 70 por ciento de las emprendedoras
están en una microempresa, segmento que genera más de las dos terceras partes del PIB y de éste,
una cuarta parte lo representan las mujeres.
MÉTODO
En este apartado se abordan los aspectos metodológicos que sirvieron como base para el desarrollo
de la investigación, el cual permitió establecer la relación que guardan las variables consideradas:
el rol de género y la competitividad empresarial.
Planteamiento del problema
¿Cuáles son los factores de orden biológico, psicológico y cultural caracterizados por el rol de
género que influyen en la competitividad de las empresas dirigidas por mujeres en la región de
Xalapa?
82
Objetivo general
Presentar algunos indicadores que intervienen en la relación del rol de género de las mujeres
empresarias de la región de Xalapa y los índices de competitividad registrados en sus empresas
Hipótesis
La influencia de algunos indicadores entre ellos: culturales, y biológicos de género, conduce al

éxito, reflejado en la competitividad de mujeres empresarias de la Región de Xalapa.
Variables Concepto Indicadores Nivel

operacional de medición
VD Rol de Es el Cultura costumbres y Nomi

género ejercicio y la religión Discriminación en el nal
habilidad que tienen ámbito del trabajo
las mujeres para
desarrollar su rol en Violencia, acoso laboral y
las empresas acoso sexual
Biológicos (enfermedades
.agudas, crónicas y sociales)
Trabajo en equipo y
conflicto entre género
Organización en la empresa
VI Entendida Entre otras: Nomi

competitividad de las como la capacidad nal
mujeres empresarias que posee una Volumen de producción,
en Xalapa Ver organización para ventas y inventario
distinguirse del resto
basándose en Opciones competitivas:
ventajas estrategia competitivas y de
competitivas, con el mercado
fin de alcanzar,
sostener o mejorar Utilidades
una situación
determinada dentro Políticas
de un contexto
socioeconómico
Fuente: investigación propia, 2007 a 2008.
83
TRABAJO DE CAMPO
Ubicación del objeto de estudio
Las constituyeron las Medianas y Pequeñas empresas, dirigidas por mujeres empresarias de la
ciudad de Xalapa y lugares circunvecinos.
Definición de la población objetivo
Las mujeres Empresarias, fueron los sujetos de medición, las cuales se localizaron en el Padrón de
la ASOCIACIÓN DE MUJERES EMPRESARIAS DE XALAPA, AC. (AMJE).
Unidades de medición
20 mujeres, registradas en el padrón del AMJE, por ello, se considero llevar a cabo un censo, sin
embargo en el momento de la aplicación del instrumento, sólo se logro aplicar 17 cuestionarios, ya
que las tres restantes no se localizaron.
Recolección de datos
En esta parte del proceso de recolección, se estableció los escenarios y las unidades de medición, se
llevó a cabo un adiestramiento, en donde se explicó el procedimiento para la recogida de los datos.
La codificación de las categorías estuvieron a cargo de los responsables de la investigación, para
ello se utilizó un programa especial para el tratamiento, en donde se incluyó a todas las respuestas
por grupos relacionadas con las variables e indicadores del estudio.
Selección de técnicas e instrumentos de recolección de los datos
Se eligió como técnica a la entrevista dirigida a las mujeres directivas encargadas de la empresa,
con la finalidad de informarles sobre la intensión de la investigación y su partipación en el proceso
de recolección de datos.
Respecto al instrumento de trabajo, se opto por un cuestionario, que incluyó preguntas relativas a
las variables: el rol de género y la competitividad empresarial, de las cuales se desprendieron las
preguntas o ítems, correspondiendo a una escala de medición nominal con el propósito de evaluar
las respuestas. Los preguntas se elaboraron de manera: “cerrada”, las cuales contienen categorías o
alternativas de respuestas (los encuestados se circunscribieron a una opción) y, las preguntas
“abiertas” se constituyeron con base en los indicadores nacionales de competitividad y del rol de
84
género. También fueron de utlidad para el respaldo de las preguntas cerradas. Algunas fueron
previamente codificadas ya que se les asignaron valores numéricos a sus respuestas.
Los instrumentos se sometieron a la confiabilidad que consistió en la aplicación del instrumento

en una ocasión a un grupo de mujeres empresarias. Para el caso se seleccionó el método de
mitades partidas (split-halves) con el fin de detectar algunos aspectos de forma y de contenido.
Cabe señalar que posteriormente de la aplicación se concluyó la confiabilidad del instrumento de 1
Aplicación de los cuestionarios
Se acordó aplicar los cuestionarios, entregándolos personalmente a cada una de las empresarias,
concretando el tiempo de entrega, correspondiente a una semana, posteriormente se instituyó
reunirse en grupo para resolver algunas dudas al respecto.
Procesamiento y presentación de los datos
Para el procesamiento de los datos, se llevó a cabo mediante una hoja electrónica de cálculo la
denominada hoja de excel, en donde ordenadamente se vaciaron las respuestas de cada uno de los
ítems de los cuestionarios aplicados.
Respecto a la presentación de los datos, se seleccionaron los más representativos y que a

continuación se presentan en cuadros y gráficos, asi como su respectiva descripción:
1.- Datos generales
Cuadro 1
Razón social de las empresas objeto de estudio
Razón social Micro Pequeña Me Tot

diana al
Servicio 16 0 0 16
Producto 0 1 0 1
Total 17
Fuente: Investigación propia. Noviembre 2008.
85
La mayoría de las empresas, objeto de estudio, se ubican en la micro-empresa, las cuales están
dedicadas al servicio, en donde encontramos, desde salas de belleza, restaurantes, venta de
uniformes, servicios de costura de ropa, entre otros.
Cuadro 2
Edad, nivel de estudios y estado civil de las mujeres empresarias
Edad Nivel de estudios TOTAL
Secundari Preparatoria Licenciatura Maestrí

a a
30-39 8
años
40-49 4
años
50 a 5
mas a
TOTAL 17
Fuente: Investigación propia. Noviembre 2008
Las frecuencias reflejan los rangos de edad, así como el estado civil, encontrándose que la
mayoría de las mujeres son casadas , la categoría de edad es de 30 a 39 años, subrayando los
estudios de licenciatura, sin detallar el grado.
86
2.- Datos sobre discriminación en el ámbito empresarial
Gráfica 1
Fuente: Investigación propia. Noviembre 2008.
Los factores culturales de mayor intervención en la producción son los de tipo religioso y las
costumbres del personal de la empresa. La religión es un elemento de la actividad humana, que
suele componerse de creencias y prácticas sobre cuestiones de tipo existencial, moral y esto tiende a
influir en la práctica empresarial
Gráfica 2
Respecto a la discriminación que han recibido las mujeres en las empresas se advierte que las que
contestaron sí fue por acoso verbal y sexual, lo cual es representativo para el estudio de género, en
oposición, del 50% que contestó que no han tenido la experiencia de discriminación en el ámbito
laboral, al contrario han ponderado su trabajo destacando su responsabilidad y eficiencia del mismo
87
Gráfica 3
Respecto a las diferencias que se presentan entre mujeres en la empresa refieren, menos del 50%
que han tenido dificultades relacionadas por la competencia, diferencias laborales y hasta en
ocasiones personales y esto conlleva pérdidas de tiempo y de producción.
Gráfica 4
Los problemas más comunes en las trabajadoras, se encontró, en primer lugar, la falta de iniciativa
concebida como una acción en donde las trabajadoras se colocan en su rutina sin atender otra
actividad. La puntualidad ocupa el segundo lugar. Otro problema es el alcoholismo en las
trabajadoras, considerada como una patología social, que repercute en su salud y como
consecuencia en la economía de la empresa y de la familia.
88
Gráfica 5
Respecto a los problemas encontrados en los trabajadores varones, se hallo, en primer término, no
les gusta que los manden las mujeres, argumentando que no están capacitadas para ser líderes, por
lo que se convierte tal situación en acoso laboral.
Gráfica 6
En las gráficas antes descritas muestran los factores que están prevaleciendo en el grupo de mujeres
empresarias y que repercuten de alguna forma en patologías como los padecimientos crónicos y
agudos y asimismo, las enfermedades sociales que se caracterizan por la influencia social,
motivadas por una serie de causales como los trastornos psicológicos, entre estos la violencia y
agresividad, -mobbing- como el acoso laboral.
89
2.- Datos sobre la competitividad en las empresas:
Gráfica 7
Respecto al volumen de producción que genera las empresas, podemos comentar que existe una
simetría en las respuestas. Entre estas encontramos a las que no contestaron, seguidas por las que se
localizan en el rango de 10 a 50 %. Lo anterior, vislumbra la falta de registro de la producción, sin
aclarar el período.
Gráfica 7
Las respuestas a las opciones competitivas que utilizan las empresarias fueron diferentes iniciativas,
lo cual reflejan algunos indicadores de competitividad en el mercado y se relacionan con su
liderazgo, su autoridad y la responsabilidad de este grupo de estudio.
90
Cuadro 3
Estrategias competitivas para contender en el mercado
Categorías
Total
Eficiencia 4
Constancia 5
Tenacidad 4
No contestaron 4
17
Las respuestas relacionadas con el éxito de sus empresas, tienen que ver por la buena atención que
ofrecen a sus clientes y por la tenacidad con la que actúan como también a la responsabilidad que
asumieron al iniciar sus empresas. Dichos factores tienen reciprocidad con las estrategias
competitivas que utilizan para participar en el mercado.
RESULTADOS
Análisis Estadístico
Para efecto del trabajo, se elegió un método, tratando de encontrar las relaciones entre los
indicadores de las variables de género y de competitividad.
Para realizarlo, primero se validaron las respuestas del cuestionario, seguidamente se elaboró la
base de datos en donde se registro en las columnas una numeración continua del 1 al 17 la cual
representa a las mujeres empresarias y en la fila se registró a las variables y categorías del
cuestionario, representadas por letras de acuerdo al abecedario se configuran los datos en cuadros y
gráficas para realizar el análisis estadístico, seleccionando una de las estadísticas que representan la
relación existente entre pares de las variables. Como ejemplo de los indicadores de género y de
competitividad, se muestra la relación de los indicadores culturales (costumbres, discriminación) y
producción de volumen de ventas de productos o servicios.
91
Tabla de contingencia de las variables: H * JJ
JJ
,0 1, 2, 3, 4, T
0 00 00 00 00 otal
1
3 5 0 1 2
,00 1
2 0 3 0 0 5
,00
Total 1
5 5 3 1 2
6
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Sig. asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 10
4 0.034
.415
Medidas simétricas
Valor
V de Cramer 0.
807
Por cuanto hace a las variables representadas por las letras H y JJ, que representan las preguntas:
¿Intervienen los factores culturales (costumbres y discriminación) de las mujeres en la producción
empresarial? ¿Qué volumen de ventas de producto o servicio realiza en promedio por día?
respectivamente. Existe una significancia estadística de dependencia, que es de .81, lo cual revela
una relación entre las variables mencionadas.
92
CONCLUSIONES
Cabe señalar que por tratarse de una exposición se presentan algunos datos que muestran la
relación entre las variables, resaltando las implicaciones en la empresa
Es significativo que el grupo de mujeres que representan a las micro empresas se distingue: por su
edad económicamente activa y productivas, la mayoría con grado de licenciatura. Que por el hecho
cultural y social (costumbres y religión) les correspondió el rol de género aprendido éste en grupos
y familia, lo cual refleja un alto compromiso con lo que les toca desempeñar. También, se registro
la frecuencia de enfermedades crónicas y psicológicas – por acoso laboral-, -mobbing-, lo cual no
les impide continuar con sus labores buscando el éxito de sus empresas.
La dinámica de la relación interpersonal se ve influenciada muchas veces por circunstancias, tanto

del trabajador como de la empresaria que va desde la comunicación, opiniones diferentes, toma de
desiciones de tipo autócrata y ausencia de expectativas de los trabajadores, discriminación en el
ámbito empresarial que las llevan a pérdidas de tiempo y repercute en la producción.
Se encontró que a los trabajadores del sexo masculino no les gusta que les ordene una mujer,
aunado al alcoholismo e irresponsabilidad lo cual indica una forma de discriminación.
Lo que se distingue en las diferentes opciones utilizadas en las ventajas competitivas y días de
venta, lo cual se relaciona con el liderazgo, la autoridad y la responsabilidad que asumen cada una
de las empresarias. Asimismo en el análisis exploratorio de las variables se mostro entre varios un
ejemplo de correlación entre los factores culturales, psicológicos, biológicos y la competitividad de
las empresarias.
Por los hallazgos encontrados y las respuestas de las encuestadas en la investigación se determinó
que se logro el objetivo planteado, por consecuencia la hipótesis de trabajo, donde se ve la
influencia de los indicadores culturales, psicológicos y biológicos que no inciden en el éxito –
concepto que abre una nueva hipótesis- de las empresas.
Asimismo fue necesario instituir algunas propuestas, entre ellas un proyecto de intervención
orientado a la capacitación y desarrollo en la gestión del potencial humano, esencialmente en
93
valores, desarrollo personal, cultura organizacional y administración en materia financiera y de
costos.
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“Influencia de los factores organizacionales:

capacitación, liderazgo, comunicación y cultura
organizacional en la implementación de las técnicas
administrativas Six Sigma y Lean Manufacturing en la
empresa maquiladora Dialight de México S.A. de C.V. en
la Ciudad de Ensenada B.C.”
Olga Gómez González
Monica Lacávex Berumen
RESUMEN
Empresas mexicanas y extranjeras ubicadas en México suelen implementar técnicas y métodos

administrativos, que han sido desarrollados y creados en países extranjeros. Si bien dichas técnicas
y métodos dan resultados en sus lugares de origen, cuando se implementan en México los
resultados no son tan favorables. Tal es el caso de la Administración de la calidad Total, técnica de
calidad para bajar costos implementada en maquiladoras mexicanas ubicadas en la línea
fronteriza con Estados Unidos, probada en los países de Inglaterra y Estados Unidos como muy
exitosa
Luego de revisar el estado del arte se identifica una variedad de factores organizacionales que se
ven involucrados al implementar técnicas administrativas. Por lo tanto esta investigación pretende
identificar los factores organizacionales; capacitación, liderazgo, comunicación y cultura
organizacional que influyen en la implementación de las técnicas administrativas six sigma y lean
95
manufacturing en la empresa maquiladora Dialight de México S.A. de C. V. en la Ciudad de
Ensenada Baja California México.
La presente investigación es de tipo descriptivo y correlacional, en tres etapas: 2 entrevistas al

Gerente de Recursos humanos y 1 al Gerente de manufactura y 75 cuestionarios a los supervisores
de línea y 240 a ensambladores con una escala de Likert.
Palabras Claves: Implementación de técnicas, Factores organizacionales, leansixsigma
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se presentan avances de la investigación “Influencia de los factores

organizacionales: capacitación, liderazgo, comunicación y cultura organizacional en la
implementación de las técnicas administrativas six sigma y lean manufacturing en la empresa
maquiladora Dialight de México S. A. de C.
V. en la ciudad de Ensenada Baja California, México”. Ya que la investigación está en proceso. Al

momento se ha desarrollado el marco de referencia, la metodología, y se ha llevado la aplicación de
los instrumentos de recolección de datos. Actualmente se está en la fase de análisis de la
información.
Empresas mexicanas y extranjeras ubicadas en México implementan técnicas administrativas y de

manufactura que han sido desarrolladas y creadas en países extranjeros. Si bien dichas técnicas y
métodos dan buenos resultados en sus lugares de origen, cuando se implementan en México los
resultados no son tan favorables. Tal es el caso de la administración de la calidad total (Jun, Cai
&Peterson, 2004) y la certificación de la norma de ISO 9001:2000 (Nava & Rivas, 2008).
Estas técnicas no han tenido el éxito esperado, algo que les preocupa a los expertos en la
administración, empresarios y accionistas por la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo (Pino &
Portuondo, 2004).
96
Munch & García (2006) mencionan que desde la época Colonial, se importaron del viejo continente
las técnicas de la administración colonial, y lo mismo sucedió durante el siglo XIX (México
Independiente y Porfiriato), también a partir del siglo XX y aun en la actualidad se depende de las
corrientes administrativas originadas principalmente en Estados Unidos y Japón.
Un caso reciente de una empresa maquiladora mexicana en la que se ha intentado implementar

técnicas extranjeras es Dialight de México S.A. de C. V. La empresa Dialight de México S. A. de C.
V. es una subsidiaria del corporativo Dialight Corporation ubicado en la ciudad de Farmingdale,
Nueva Jersey. USA En la empresa maquiladora se han implementado algunas técnicas y métodos
administrativos y de manufactura tales: Poka Yoke, 5S,8D, Six Sigma, Lean Manufacturing, ISO
9000, TRIZ, Kaizen que han sido impulsadas sobre todo por el corporativo. Estas técnicas y
métodos no tienen resultados esperados por la empresa (Reyes, 2002).
De acuerdo a Reyes (2002), y Yun, Cai & Peterson (2004), y Nava & Rivas (2008) la falta de éxito
en la implementación de técnicas puede deberse a la falta de comunicación tanto de los jefes como
dentro de los mandos directivos, a una capacitación no estructurada, a la falta de liderazgo de las
personas al mando, a la cultura de la organización, a la cultura propia de la gente que labora en la
empresa, también a que en la empresa las técnicas y métodos no se aplican de manera pura como
fue creada y desarrollada en el país de origen.
De lo anterior se desprende la pregunta: ¿Cómo influyen los factores organizacionales; liderazgo,

comunicación, capacitación y cultura organizacional en la implementación de las técnicas
administrativas Six Sigma y Lean Manufacturing en la empresa maquiladora Dialight de México S.
A. de C. V. de la Ciudad de Ensenada?
Para dar respuesta a esta pregunta surge la presente investigación descriptiva que tiene como
objetivo: Conocer la influencia de los factores organizacionales: liderazgo, comunicación,
capacitación y cultura organizacional, en la implementación de las técnicas administrativas Six
Sigma y Lean Manufacturing en la empresa maquiladora Dialight de México S. A. de C. V. en la
Ciudad de Ensenada Baja California, México.
El objetivo general señalado da lugar a los objetivos específicos; 1)Determinar de qué manera
influye el liderazgo en la implementación de técnicas administrativas Six Sigma y Lean
Manufacturing en la empresa maquiladora Dialight de México S.A. de C.V. en la Ciudad de
Ensenada Baja California México, 2)Determinar de qué manera influye la comunicación en la
implementación de técnicas administrativas Six Sigma y Lean Manufacturing en la empresa
97
maquiladora Dialight de México S.A. de C.V. en la Ciudad de Ensenada Baja California México,
3)Determinar de qué manera incide la capacitación en la implementación de técnicas
administrativas Six Sigma y Lean Manufacturing en la empresa maquiladora Dialight de México
S.A. de C.V. en la Ciudad de Ensenada Baja California México, 4)Conocer la relación que existe
entre la cultura organizacional y la implementación de técnicas administrativas Six Sigma y Lean
Manufacturing en la empresa maquiladora Dialight de México S.A. de C.V. en la Ciudad de
Ensenada Baja California México.
En donde las variables independientes son liderazgo, comunicación, capacitación y cultura

organizacional y la variable dependiente es la implementación de six sigma y lean manufacturing
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se trasmite y recibe
información en un grupo social (Munch & García, 2006). La capacitación, como el proceso de
enseñar a los empleados de nivel inferior la forma de realizar sus trabajos actuales (Bateman, Snell
& Ceballos, 2005). La cultura organizacional como los símbolos, las creencias y los paradigmas, así
como la forma de conducirse de los miembros del grupo u organización y el sistema de significado
compartido, normas, valores como expresiones más empleadas ( Pino & Portuondo, 2004).
Castro Solano (2006, 2008) señala que el Liderazgo es el proceso por el cual una persona tiene la
capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos
establecidos y al éxito del proyecto organizacional. Para que todas las decisiones del líder sean
aceptadas, y por lo tanto resulten efectivas, este debe ser reconocido por sus seguidores. Desde este
punto de vista el liderazgo es fundamentalmente un proceso atribuido resultadode la percepción
social de los subordinados.
Para lograr el objetivo de la investigación resulta necesario en primer término llevar a cabo una
revisión bibliográfica acerca de los temas. Además se aplicó un cuestionario a 240 trabajadores de
línea, que no tiene personal a su cargo; otroalos 75 empleados que sí tienen personal a su cargo; y
dos entrevistas al Gerente de Recursos Humanos y una más al Gerente de Manufactura encargado
del proyecto SIX SIGMA. Lo anterior con la finalidad de obtener información pertinente que ayude
a contestar la pregunta de investigación, alcanzar el objetivo de la misma y verificar la hipótesis.
La aplicación de dos cuestionarios diferentes responde a las necesidades de contar con la visión de
dos ángulos, uno desde la posición de los jefes y otro, de los subordinados. Lo anterior permitirá
tener una visión integral de la situación. Se hicieron tres entrevistas semi estructuradas, dos al
98
gerente de recursos humanos y una al gerente de manufactura, lo que contribuyó además a la
construcción del marco contextual de la presente investigación.
El contacto con la Empresa fue bastante lento por la dificultad para localizar telefónica y
personalmente a la persona responsable, el acceso a la empresa por las medidas de seguridad que
practican, la negación por la mayoría de ellos para cooperar con la aplicación de los cuestionarios,
etc.
La devolución de los cuestionarios por parte del obrero se vio marcada por falta de interés de su
parte o falta de tiempo para hacerlo, pues se tuvo que abordar a la mayoría de los obreros en sus
horas de receso (Comedor del personal) para el llenado del cuestionario. Esto, obligó a cambiar el
plan original de encuestado por el poco tiempo disponible para contestar por parte de los
empleados, pues se observaba que a pesar de entregar el cuestionario a un gran número, la
devolución de éstos era en forma limitada. Y se vio lo más viable hacerlo de manera personalizada
y directa
Una vez obtenida la información se procedió a darle tratamiento estadístico. La Hipótesis Nula de
este estudio es: “No existen diferencias significativas en la implementación de las técnicas
administrativas Six Sigma y Lean Manufacturing en la empresa maquiladora Dialight, según el
liderazgo, la comunicación, la capacitación y la cultura organizacional que se ejercen”.
Este estudio permitirá a la empresa conocer los factores que influyen en la implementación de
técnicas administrativas así como a encontrar las posibles causas por las cuales no se tienen los
resultados esperados en su implementación. Lo anterior contribuirá a que la empresa obtenga
mejores resultados en la implementación de técnicas. Igualmente el cuestionario aplicado podría
utilizarse como un instrumento de diagnostico.
Conocer los factores que influyen en la aplicación de las técnicas administrativas permitirá a la
empresa aplicar las medidas correctivas necesarias, con lo que mejoraría su productividad,
disminuirían sus costos, ¬objetivos de las técnicas administrativas -haciéndola más competitiva.
Se considera que esta investigación aporta un enfoque novedoso a la problemática, en virtud de que
no se encontró en la literatura revisada investigaciones que analicen la problemática de la
implementación de técnicas administrativas desde la perspectiva de la influencia de los factores
liderazgo, comunicación, capacitación y cultura organizacional; en general, los factores analizados
se han relacionado con desempeño organizacional y productividad, mientras que la implementación
99
de técnicas administrativas se relaciona con la minimización de tiempos, costos, maximización de
utilidades, eficiencia, efectividad y eficacia. (Rueda, 2008; Galicia, 2008; Villagómez, 2008; Ortiz,
Rivero, González, González & Hernández, 2009).
REVISIÓN LITERARIA
La investigación realizada sobre este ámbito ha sido hecha principalmente en países

industrializados, por lo que la bibliografía y teorías son traducciones de escritos creados en países
extranjeros. Por lo tanto los modelos, procedimientos, técnicas son creadas en países distantes con
una idiosincrasia y cultura completamente diferente sobre a todo a los países latinos, por lo tanto ahí
radica la importancia de aplicar y desarrollar conocimiento tomando en cuenta la cultura, la
idiosincrasia, y el entorno donde se desarrolla.
En México desde la época Colonial se importaban técnicas de administración y todavía en la

actualidad se sigue dependiendo de corrientes administrativas originadas en otros países y así al
inicio del siglo XXI, México se encuentra inmerso en un entorno turbulento donde los valores,
símbolos, significados e instituciones tratan de responder, asimilar, adaptarse y crear algo parecido
a una cultura (Guzmán,2006 y Munch& García,2006).
La cultura de los mexicanos, según la investigación de Jun, Cai & Peterson (2004), enfrenta
obstáculos importantes en cuanto a la aplicación de iniciativas de calidad, ya que ameritan la
adopción de nuevas tecnologías y, por ende, de un entrenamiento y capacitación, y los empleados
de las maquiladoras tienen un bajo nivel de educación. Por lo tanto, se les dificulta el
entrenamiento, aparte hay una alta tasa de rotación de empleados y falta de recursos financieros
para adoptar la tecnología y para la capacitación.
En particular, sostienen que la gestión de recursos humanos es un área muy complicada en este
sector pero una parte básica para la implementación de técnicas manufactureras ya que son ellos
(Recurso Humano) una parte inherente en todo proceso de cambio. También hay que tomar un
factor importante en el proceso de cambio y son las dificultades transculturales, que son
probablemente el único ingrediente más importante inherente a los desafíos de cambio ya que la
cultura de donde se desarrollo la técnica y la cultura de México son diferentes y, por lo tanto, haya
un choque cultural.
En México los valores, la cultura, la cuestión socioeconómica y la diversidad deben de tomarse en

cuenta, ya que Baja California es un estado donde hay más diversidad de culturas, por la
100
inmigración de personas de otras regiones o estados, con creencias y culturas diferentes. Resulta
que México cubre con todos los requisitos para garantizar la existencia de diversidad cultural y de
multiplicidad de subculturas a lo largo y ancho del territorio nacional, de las clases sociales y de los
diversos ámbitos sociopolíticos (Guzmán, 2006).
Por lo tanto las empresas deben de enfrentarse hoy día a ese choque cultural, a un entorno político,
económico, social y cultural en constante cambio donde el factor humano conducirá la transición al
cambio y la implementación de técnicas dentro de la organización (Quirant &Ortega, 2006).
Orígenes y estado actual de la Industria Maquiladora
La organización que más se enfrenta a todos los retos anteriormente mencionados son las empresas
maquiladoras y esta se puede concebir como un sector dinámico que se ha modernizado gracias a la
globalización y que evolucionó desde el simple ensamble hasta el diseño, elaboración y armado de
productos con el fin de exportar hacia mercados del exterior (Vázquez Domínguez, 2006).
Entonces, se puede definir a la Industria Maquiladora de Exportación (en adelante, IME) como un
establecimiento relativamente rudimentario, con un nivel muy bajo de inversión de capital, donde
las materias primas y los productos semi terminados provenientes de otro país son ensamblados o
transformados. Estos productos una vez terminados o parcialmente elaborados son reintegrados a
este país extranjero bajo un tratamiento aduanero especial, es decir, gravando solamente el valor
agregado por las operaciones de ensamble o de transformación efectuadas en México como señala
Vázquez (2006).
La IME nace en la década de 1960 debido a la cancelación por Estados Unidos de América en 1964
del Programa Bracero, que había funcionado a partir de 1942 como una manera de proveer mano de
obra mexicana dedicada a las labores agrícolas e industriales en Estados Unidos de América, a fin
de cubrir la escasez de trabajadores en aquel país por la movilización de sus tropas en la Segunda
Guerra Mundial (Wiechers & De la Rosa, 2009).
Al finalizar el programa bracero, era necesario crear un esquema industrial que intentara captar una
parte de la mano de obra desempleada la cual regresaba al país, generándose el programa de
industrialización fronteriza; y en la actualidad Tijuana y Ciudad Juárez tienen el 36% del empleo
maquilador (Wiechers & De la Rosa, 2009).
Localización espacial y transición económica de las Empresas Maquiladoras
101
En México, la mayor parte de las empresas maquiladoras escogieron la frontera norte como lugar de
localización, por la cercanía a la frontera con Estados Unidos y por los beneficios que aportó el
programa de industrialización fronteriza. En 1976, solamente 9.8% de estas empresas habían
aprovechado la legislación del 31 de octubre de 1972 para instalar locales en el interior del país, ya
que antes de la apertura comercial las Leyes de Inversión no permitían a los extranjeros tener más
del 49% del capital de una empresa de la industria manufacturera, mientras que en el programa
maquilador si se aceptaba el 100% que fueran extranjeras (Wiechers & De la Rosa Mendoza, 2009;
Alonso, Carrillo & Contreras, 2002).
Entre los factores que determinaron la preferencia de las empresas maquiladoras por la región
fronteriza, se encuentran la proximidad de grandes ciudades norteamericanas y la existencia de
buenas vías de comunicación, lo que permite la minimización del tiempo de transporte y la
instalación de “empresas gemelas” en Estados Unidos. Así como las zonas y perímetros libres, el
tamaño de las ciudades y la falta de los sindicatos son otros factores a las zonas y perímetros libres,
como se vio, fueron las primeras en recibir a las empresas maquiladoras.
Las facilidades aduaneras eran un factor primordial de atracción, al cual un poco más tarde se
agregó bajo el régimen de maquiladoras, la creación de una infraestructura de apoyo y una
legislación que volvieron todavía más atractivas estas zonas (Vázquez, 2006). Esto permitió que las
exportaciones manufactureras se convirtieran en una variable lo suficientemente dinámica para
llegar a ser el factor de demanda de mayor crecimiento en los últimos años.
Al mismo tiempo, las exportaciones de maquila han crecido en las últimas tres décadas hasta llegar
a significar 50% del total exportado en manufacturas (Wiechers & De la Rosa, 2009).
La Ciudad de Tijuana es una zona de la frontera norte que concentra el empleo maquilador, hasta el
año 2000 tenia 196,300 empleados, Tijuana es un punto importante de la IME por su localización
geográfica y su potencial como zonas altamente especializadas. El estado de Baja California tiene el
21.4 del empleo del país y de ese 21.4%, Tijuana tiene el 71.5% (Alonso, Carrillo & Contreras,
2002).
Maquiladoras del sector Electrónico
Las maquiladoras en la electrónica es un sector altamente globalizado y en constante evolución,

pero también es una industria estratégica para México. La tabla siguiente (Tabla 1.1) muestra la
participación que tiene la industria Electrónica en el sector manufacturero de acuerdo a datos de la
102
Secretaria de Economía (2002), describe los conceptos tales como: Exportaciones, inversiones,
empleo, remuneraciones. Producto interno bruto y el número de empresas del sector electrónico y
su porcentaje de participación en el total del sector manufacturero.
Los principales productos electrónicos fabricados en México, de acuerdo a su clasificación son: a)

Audio y video: Televisores, Chasises, Radio grabadoras, Videograbadoras y Autorradios. b)
Cómputo: PC s, CPU s, Laptops, Monitores, Impresoras. c) Telecomunicaciones: Centrales
telefónicas, Aparatos Telefónicos, Teléfonos celulares, Equipos de Radio, Equipos de Transmisión
Telefónica. d) Equipo Comercial y de Oficina: Fotocopiadoras, Máquinas de Escribir, Cajas
Registradoras. e) Partes y Componentes: Electrónica para industria automotriz, Circuitos
Modulares, Fuentes de Poder, Cinescopios, Sintonizadores de Canal, Yugos de Deflexión,
Transformadores, Conectores, Gabinetes, Arneses yCables (Secretariade Economía,2002).
La investigación se centra en el estado de Baja California, especifica en el área de Tijuana y

Ensenada, en la Industria Electrónica, por lo tanto es conveniente analizar un poco acerca de cómo
están agrupados las empresas en el país con respecto al sector electrónico y se puede visualizar que
en el estado de Baja California con respeto a todo el territorio nacional es el estado en donde hay
más presencia de empresas maquiladoras del sector electrónico, sobre todo en el ramo de Audio y
video, no por nada a Tijuana se le conoce como la Ciudad de la televisión, y en menor importancia
pero no menor en rango están las maquiladoras electrónicas pero que no son específicamente del
ramo de Audio y Video.
MÉTODO
Esta investigación descriptiva incluye elementos tanto cuantitativos como cualitativos para lograr
conocer la influencia de los factores organizacionales: liderazgo, comunicación, capacitación y
cultura organizacional, en la implementación de las técnicas administrativas Six Sigma y Lean
Manufacturing en la empresa maquiladora Dialight de México S. A. de C. V. en la Ciudad de
Ensenada Baja California, México.
Se busca verificar la hipótesis “No existen diferencias significativas en la implementación de las

técnicas administrativas Six Sigma y Lean Manufacturing en la empresa maquiladora Dialight,
según el liderazgo, la comunicación, la capacitación y la cultura organizacional que se ejercen”.
En donde las variables independientes son liderazgo, comunicación, capacitación y cultura
organizacional y la variable dependiente es la implementación de six sigma y lean manufacturing.
103
Esta investigación es de naturaleza cuantitativa con apoyo de la cualitativa, los aspectos
cuantitativos consisten en dos cuestionarios uno para operadores (ensambladores) consta de 49
preguntas, de las cuales, las primeras 7 son preguntas de clasificación. El segundo cuestionario es
para jefes o personal que tenga subordinados a su cargo, este último consta de 57 preguntas, de las
cuales siete son de clasificación, en ambos cuestionarios se utilizó una escala de Likert. En el
aspecto cualitativo consistió en que se aplicaron dos entrevistas al Gerente de Recursos Humanos y
una más al Gerente de Manufactura encargado del proyecto SIX SIGMA.
Los cuestionarios se aplicaron en tres etapas: la primera se hizo una entrevista semiestructurada al
Gerente de Recursos Humanos de la Maquiladora que dio lugar al marco contextual de esta
investigación y de allí partió hacia la segunda etapa que consistió en una segunda entrevista al
Gerente de Recursos Humanos y otra al Gerente de manufactura, valorando y analizando la
información; La tercera etapa fue aplicar las encuestas a los supervisores de 18 de
104
línea y personal que tenga a su cargo subordinados que son los que implementan las técnicas
administrativas o manufactureras así como simultáneamente a los operadores (Empleados de la
Maquiladora) que son los que desarrollan la técnica y la aplican.
Para el análisis estadístico se utiliza el paquete “Statistic Program for Social Sciencies” (SPSS)
sobre Windows (versión 16.0)
Diseño del Instrumento de Medición
Para evaluar el instrumento de medición, se utilizó el procedimiento de “pre-test”, se aplicó una

prueba piloto a 21 trabajadores de la empresa tomados al azar para la validez y confianza de dicho
instrumento, Se incluyeron personal que tienen subordinados a su cargo y a operadores. El pilotaje
dio por resultado la necesidad de la elaboración de dos cuestionarios diferentes, uno para operadores
y otro para personal que tienen subordinados a su cargo.
El cuestionario para operadores (ensambladores) consta de 49 preguntas, de las cuales, las primeras
7 son preguntas de clasificación. El cuestionario para jefes o personal que tenga subordinados a su
cargo, consta de 57 preguntas, de las cuales siete son de clasificación, con una escala de Likert. La
confiabilidad de los cuestionarios se determinó mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-
Cronbach, a través del programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de 0.78 un
grado de confiabilidad aceptable (ya que esta por arriba de 0.7 puntuación mínima aceptable).
El tamaño de la muestra para operadores fue de 240 con una población de 601 y la muestra para
jefes o personal que tenga a subordinados a su cargo, fue de 75 en una población de 92 utilizando la
fórmula para tamaño de la muestra para poblaciones finitas.
El análisis estadístico de los datos que se llevará a cabo será una estadística descriptiva y análisis
descriptivo para generar una distribución de frecuencias que muestra el número de veces en que
ocurre un evento, así como también para calcular valores porcentuales, medidas de tendencia
central, y dispersión. Análisis exploratorio este genera estadísticos de resumen y representaciones
105
gráficas para inspeccionar los datos, identificar valores atípicos, obtener descripciones, comprobar
supuestos y caracterizar diferencias entre subpoblaciones. Tablas de contingencia compara
proporciones y hace una combinación y comparación de variables. Análisis de Correlación se usará
para medir la intensidad de la relación (correlación) entre dos variables y para conocer si dos
caracteres cuantitativos están o no relacionados y por último el análisis de regresión que servirá en
la investigación para predecir una medida en función de otra medida (o varias) en otras palabras
permitirá predecir una variable en función de la otra.
Primeros Hallazgos
Los Primeros resultados son a través de la entrevista preliminar al Gerente de Recursos Humanos y
al Supervisor de línea que implementa el proyecto Six Sigma. Y es que en la empresa hasta ahora
no se ha implementado una técnica pura, siempre lo que se hace es una adecuación de la misma
utilizando los procedimientos que ellos creen que son los que tendrán mejores resultados. ¿Por qué
se hace así? Porque no se aplica tal como fue desarrollada en el extranjero. Lo que comentan de
manera preliminar es que los mexicanos no somos como los ingleses o como los japoneses. Pero
cuál es el error, en donde estriba esa adecuación. Eso se contestará en gran medida en la
consecución
de la investigación en curso.
Otro hallazgo muy importante, y una de las razones por las que se discriminó a los encuestados y se
decidió aplicar dos cuestionarios diferentes, es que los empleados de la empresa no tenían
conocimiento pleno de que era la cultura organizacional y es también la razón por la que la
redacción de las preguntas o ítems de modificó.
CONCLUSIONES PRELIMINARES
Cabe destacar que esta es una investigación en curso y finalizará en Diciembre de 2010. Pero se
podrán tener resultados a principios de septiembre. En este preciso momento se está en el análisis de
los datos, por lo tanto no se pueden tener conclusiones.
106
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110
“El Clima Organizacional y su relación con el liderazgo y
la competitividad en una franquicia de comida rápida en
la Ciudad de Tijuana, B.C., México”
Suisin Lam Lam

RESUMEN
Las franquicias de comida rápida son una de las áreas de la industria que están en crecimiento,
representando una oportunidad para el desarrollo económico de una ciudad. El presente trabajo
contempla una investigación de una franquicia de comida rápida en la ciudad de Tijuana, Baja
California, abordando el tema del clima organizacional y su relación con el liderazgo. Se aplicó un
instrumento de medición titulado “WES” para determinar el clima organizacional. Para lograr los
resultados se han realizado 33 encuestas representativas a los empleados de piso de una población
de 60. El objetivo del presente trabajo consiste en medir el clima organizacional y detectar si
influye en el liderazgo de los superiores.
Palabras clave: Clima organizacional, liderazgo, organización
INTRODUCCIÓN
En México, las franquicias han proliferado en los últimos años, especialmente las de comida rápida.
Aunque algunas ya tenían bastante tiempo establecidas en el país, y en la ciudad de Tijuana, en
especial, no deja de haber aperturas de franquicias en esta entidad. Este tipo de organizaciones han
representado una de las entradas de dinero más solidas para la región, generando empleos,
comprando a proveedores locales y ayudando al desarrollo de la urbe a través de la presencia de
marcas reconocidas en los centros comerciales.
No sólo es necesario que las franquicias obtengan buenos resultados económicos, aunque
comúnmente se le considera la prioridad, sino que contribuyan al desarrollo social de una ciudad.
Para lograr esto los directivos actuales se preocupan cada vez más por el elemento humano. Hoy
día, casi todo el trabajo de rutina se ha vuelto automatizado. Para que una organización se desarrolle
exitosamente no sólo le debe interesar realizar el trabajo con un buen nivel de eficiencia, sino
también preocuparse por el ambiente laboral interno en que está inmersa la empresa.
Para mantenerse competente una organización debe preocuparse por la mejora continua. Las ideas
para perfeccionar los procesos y la atención a los clientes deben provenir, cada vez más, de los
empleados que están cerca de los procesos internos y de los mismos clientes de la organización.
Este cambio exige tomar en cuenta a los empleados para que tengan claros los objetivos de la
111
organización y actúen en base a ellos. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral se llevan a cabo
para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la
empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
La franquicia de comida rápida que se analiza en este proyecto no ha realizado ningún estudio
relacionado con el clima organizacional. Ésta será la primera investigación en su tipo. La estructura
de trabajo de la empresa consta de mandos superiores, mandos medios y empleados generales. La
directiva está interesada en conocer cómo se relacionan los diferentes niveles jerárquicos y el
ambiente existente dentro de la organización.
Esta franquicia inicia en 1997 con tres sucursales en la ciudad. Al cabo de algunos años se
incrementa la cantidad de sucursales a cinco. Actualmente la empresa tiene ocho sucursales en la
ciudad de Tijuana, Baja California. El producto que se ofrece es un sándwich, en diferentes
presentaciones e ingredientes. En este periodo de tiempo la empresa ha cerrado algunas sucursales
por diversos problemas, como la inseguridad. También se han aprovechado oportunidades como la
apertura de nuevos centros comerciales en donde se han instalado algunas franquicias. Así mismo,
existe el interés de los directivos para aumentar la cantidad de franquicias en la ciudad.
REVISION LITERARIA
Situación actual de las franquicias en el mundo
Según la revista Franchise Times, especialista en franquicias, elaboró el ranking de las 200
franquicias internacionales que destacaron durante el 2007 pasado por su nivel de facturación. Es
notable el peso que lleva el sector de la restauración en el mercado mundial, de los primeros diez
lugares siete pertenecen a este sector. Esta presencia pone en manifiesto las posibilidades de este
tipo de negocios, especialmente los dedicados al negocio de comida rápida o fast food. La cadena de
restaurantes Mc Donald’s ocupa el primer puesto con 56,800 millones de dólares y con 31,046
restaurantes repartidos por todo el mundo, de los cuales el 74% de ellos son franquiciados.
Los primeros seis lugares permanecen exactamente igual con respecto del año pasado: Mc
Donald’s, 7-Eleven, las agencias de viajes Carlson, KFC, Ace Hardware y Burger King son las seis
franquicias internacionales que más facturan. En el séptimo puesto, escalando 2 lugares a diferencia
del 2006, se encuentra Subway con 26,685 franquicias por todo el mundo facturando 10,000
millones de dólares. En el octavo, bajando dos posiciones, Pizza Hut facturando 9,300 millones de
dólares teniendo el 76% de sus tiendas franquiciadas. Seguido encontramos a Wendy´s que ganó
112
una posición al igual que Circle K Convenience quien cierra el Top 10, ambas por debajo de los
9,000 millones dólares.
De las 200 franquicias evaluadas un 42% de ellas corresponden a la industria de los restaurantes,
donde se reafirma la importancia que cobran las franquicias en este sector. El 16% le corresponde a
hoteles, un 17% a las ventas al por menor y un 7% a agencias de viajes (Emprendedores News,
2007).
Situación actual de las franquicias en México

La historia de las franquicias en México no podía estar más vinculada a las épocas de crisis. Esta
forma de hacer negocios llegó al país cuando la economía era azotada por el crack bursátil de 1987,
impulsada principalmente por los inversionistas que prefirieron hacer inversiones productivas
versus las especulativas que, al menos en la Bolsa, ya se habían convertido en una ruleta rusa. El
concepto empezó a crecer, a pesar de no existir siquiera un marco jurídico que diera certeza a estas
operaciones. Con las negociaciones del TLCAN, se tuvo que reformar la ley y en 1991 nacieron
legalmente las franquicias. Desde esa fecha el crecimiento explotó, impulsado por el fácil acceso a
crédito imperante en esos años.
De esa época son franquicias como Steren, Los Bisquets de Obregón y Dormimundo, por nombrar
algunas de las más exitosas y que hoy forman parte de las 25 mejores franquicias de México. “Veía
gente comprando franquicias en los puestos de las ferias, sin siquiera saber qué compraban”,
recuerda Juan Manuel Gallástegui, director de la consultora Gallástegui y Armella, la más antigua
en el ramo (Aránguiz, 2009).
El sector se mantuvo en crecimiento, incluso en la debacle de diciembre de 1995, cuando la

economía se contrajo 7% en sólo tres meses. A pesar de todos los pronósticos, ese año las
franquicias crecieron también 7% (Aránguiz, 2009).
Para el 2008, la crisis económica alcanzó a las franquicias mexicanas, ya que para este año se
dejarán de crear al menos 15 de ellas, 215 nuevos puntos de venta y al menos 2,280 nuevos
empleos, dijo el presidente de la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF), Carlos Roberto
Ávalos.
113
“Lo que está afectando a las franquicias es la incertidumbre en los mercados. Lo
que suceda en las dos o tres semanas próximas, con respecto a la confianza de los
inversionistas, será muy decisivo para el sector”, dijo el líder del organismo.
Durante el año 2008 se esperaban crear 175 nuevas franquicias, establecer 500 nuevos puntos de
venta y 4,000 nuevos empleos. Al cierre de 2007, apenas se habían creado 160 nuevas franquicias,
265 nuevos puntos de venta y 1,720 empleos. En México, actualmente operan 850 franquicias que
generan alrededor de 600,000 empleos. Estas cifras colocan al país en la séptima posición a escala
global (Duarte, 2008).
A partir de los 215 puntos de venta que se dejan de crear, el país pierde 268.75 millones, ya que la
apertura de cada punto de venta cuesta, en promedio, 1.25 millones de pesos. De acuerdo con
Ávalos (2008) señaló que las franquicias que logren sobrevivir a esta crisis serán las que están en la
base de la pirámide, es decir las que venden artículos de primera necesidad.
La Secretaría de Economía (2007) da un apoyo promedio de 179,000 pesos para la creación de

nuevas franquicias, gracias al Programa Nacional de Franquicias. El sector de las franquicias en
México es uno de los más dinámicos del país, ya que genera 600,000 empleos. Antes de que
creciera el impacto de la crisis económica, se calculaba que este año el sector crecería un 14%,
según datos de la AMF (2007). Citado por Duarte (2008).
De acuerdo con el artículo publicado por el periódico El Universal en el 2007, actualmente México
tiene 800 marcas franquiciadas que cuentan con unos 60 mil puntos de venta colocados. Para finales
de 2012, el sector franquicias prevé un crecimiento de alrededor de 60% en términos de marcas para
llegar a las mil 200, de las cuales 85% serán mexicanas. Según las cifras de la Asociación Mexicana
de Franquicias (AMF) el compromiso del sector es la creación de un millón y medio de empleos
directos durante el actual sexenio y siete y medio millones indirectos.
Ante este panorama y considerando que se estima que el sector pasará de representar 6% del
Producto Interno Bruto (PIB) a 8%, México es un país donde las franquicias han crecido
considerablemente y también han encontrado los inversionistas una gran fuente de desarrollo.
De acuerdo a una investigación realizada a inversionistas mexicanos por Business Strategic
Consultants, (Emprendedores News, 2007) México es una buena perspectiva de negocio para el
89% de las personas consultadas. Simplemente del Top 10, siete participan en México de forma
114
considerable, destacando las cadenas de comida rápida. Entre la amplia lista de 200 franquicias,
aproximadamente, el 30% de ellas están activas en México, principalmente cadenas de restaurantes
y hoteles. Es importante señalar que Coldwell Banker cayó cuatro sitios llegando al número 12
siendo la única inmobiliaria que se encuentra dentro de los primeros lugares.
Esta franquicia, cuenta con más de 100 años de experiencia, convirtiéndose así, en la primera
franquicia inmobiliaria del mundo. Con una facturación de más de 9,000 millones de dólares,
Coldwell Banker cuenta con más de 143 mil consultores y más de 3,800 oficinas repartidas por los
cinco continentes. En la República Mexicana Coldwell Banker cuenta con 40 oficinas y más de 450
asesores inmobiliarios. Ofrecen servicios que van desde la compraventa de viviendas de segunda
mano, hasta la comercialización de obra nueva.
Situación actual de las franquicias en Baja California
En el 2007 el Consejo de Desarrollo de Tijuana tenía interés en buscar el éxito de empresarios para
fomentar la inversión en Baja California. El presidente del Consejo de Desarrollo de Tijuana
(CDT), de ese año Oscar Escobedo Carignan, aseguró que Baja California es líder en proyectos y
concesión de franquicias a nivel nacional. El dirigente empresarial dijo que los apoyos del sector
han permitido la creación de 10 franquicias de empresas de Baja California en el país y a la entidad
han llegado un importante número de ellas. Mencionó que el CDT tiene interés en buscar el éxito de
empresarios para fomentar la inversión, por lo que las ferias nacionales y las internacionales de
franquicias han recibido el apoyo en la región.
Explicó que en casi 85% de los casos, una franquicia garantiza la probabilidad de éxito de una
negociación y puso como ejemplo la situación de restaurantes y que las franquicias brindan
experiencia, periodo de aprendizaje, control, entrenamiento y mantenimiento de la calidad de las
recetas, además que se comparten costos y contratación de personal. Añadió que hay empresas
pequeñas que no pueden tener departamento de personal, en cambio las franquicias dan esta
oportunidad, lo cual garantiza la probabilidad de éxito. Asimismo, los hoteles registran el mismo
fenómeno, pues los controles de calidad proporcionan la garantía del éxito, aunque existen giros
más complicados como las ferreterías y sus inventarios o las tintorerías, con el manejo de los
químicos.
Hurtado (2010) menciona que el sector de franquicias en Baja California podría alcanzar un
crecimiento de un 12 % durante el presente año y superar el 10% logrado en el 2009. Así mismo,
115
informó que tan sólo 20 negocios invertirán más de 10 millones de pesos y estiman generar más de
un millar de empleos en este mismo periodo. El especialista en el desarrollo de franquicias y marcas
consideró que el 2010 es sin duda un año de oportunidades para invertir bajo el esquema de
franquicias ya que es un sistema probado en general y en particular en la región de Baja California
donde habrá una oferta interesante de negocios en busca de nuevos capitales. Hurtado resaltó que el
mercado bajacaliforniano está en crecimiento con oportunidades para negocios probados. El
crecimiento pronosticado para Baja California es de 12% considerando las 49 aperturas que se
realizarán en 2010.
Antecedentes de las franquicias

En los Estados Unidos durante la década de 1850 a 1860, la Singer Sewing Machine Company
resolvió cambiar su estructura básica de funcionamiento, estableciendo una red de concesionarios y
vendedores a quienes se les cobraba una participación por el derecho a distribuir sus máquinas de
coser en territorios específicos debido a los altos costos laborales que implicaba el sostenimiento de
numerosos vendedores directos. Aunque Singer mantuvo este esquema tan sólo por diez años,
haciendo a Singer una de las marcas más reconocidas en el territorio norteamericano, sembró las
bases del actual sistema de franquicias, habiendo sido ésta, una franquicia de producto y marca,
dando origen a los elaborados sistemas de franquicias con que se cuenta actualmente.
No obstante lo anterior, la utilización masiva del sistema de franquicias por el sector privado
comenzó en Norteamérica en 1865, al finalizar la Guerra de Sucesión, como forma de expansión de
las actividades de los industriales del norte en colaboración con viajeros y comerciantes del sur y
oeste. Tal es el caso de las compañías manufactureras que en ausencia de capital y de personal
capacitado para desarrollar y operar establecimientos minoristas, otorgaban derechos exclusivos de
distribución a comerciantes independientes.
En 1898, la industria de gaseosas comenzó a utilizar igualmente el sistema de franquicias. En este

caso, una embotelladora (franquiciado) recibía el concentrado, o el derecho a producir el
concentrado, mediante la utilización de una fórmula, junto con el derecho a producir las gaseosas,
identificadas con la marca del franquiciador y distribuirlas en un área exclusiva.
Según Meyer (1992), define las franquicias, concesiones o licencias, como un acuerdo contractual
mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora) le concede a una pequeña compañía a un
individuo (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones específicas. De acuerdo con
116
Kothler (1995), establece como concepto de franquicia o concesionamiento como un convenio con
el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de
fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de
honorarios o regalías.
Por el contrario, Kennedy (1997) sostiene que las franquicias es un privilegio otorgado por un
organismo gubernamental a un individuo, a una sociedad colectiva o a una sociedad anónima, para
usar una sociedad pública, una calle o una carretera, o el espacio por encima o por debajo de la calle
o carretera. La franquicia puede ser por un término fijo de años, por un período indeterminado o a
perpetuidad. Ferenz (2009), menciona que una franquicia en México se caracteriza por ser un
modelo de negocio probado, donde los errores en la operación diaria son menores en comparación a
las que se suscitan dentro de un negocio independiente.
En el 2000, las franquicias alcanzaron ventas en Estados Unidos por un trillón de dólares y
generaron más de 8 millones de empleos de acuerdo con datos proporcionados por Franchise
Update Media Group. Es importante mencionar que una franquicia es un ente que mantiene
autonomía, es decir, es un negocio propio que simplemente se beneficia de un sistema desarrollado
y se ajusta a ciertos estándares de calidad y servicio.
Todas las franquicias comparten tres elementos fundamentales: la marca, el sistema de negocio y el
pago por parte del que adquiere la franquicia. En cuanto a la marca, el que ofrece la franquicia
ofrece también derechos de marca, logotipos y material publicitario. Esta marca común permite a
todos los participantes de las franquicias beneficiarse de la publicidad y el valor de marca que se
genera en todo el sistema, incluyendo el mercadeo que desarrolla la casa matriz así como cada uno
de los dueños de las franquicias.
En cuanto al sistema de negocios, todas las franquicias exitosas implican un método de hacer
negocios que es común a todos los miembros del sistema. Este método incluye productos
estandarizados, métodos de preparación, métodos sobre cómo brindar el servicio, estándares sobre
la apariencia de los locales, sistemas contables, sistemas de control de inventarios, gestión de
calidad, etcétera. El otro elemento común en cualquier franquicia es el pago directo o indirecto por
parte del que adquiere la franquicia. Este pago le permite hacer uso de la marca y de los sistemas de
la compañía. Estos pagos pueden incluir un pago inicial, pagos como porcentaje de las ventas,
pagos por servicios, por licencias y por publicidad.
117
Contexto internacional y nacional del clima organizacional
En el trabajo hecho por Vega, Arévalo, Sandoval, Constanza y Giraldo (2006) se enlista a una serie
de autores que han contribuido al estudio del clima organizacional. Entre éstos están Lewin (1951),
Forehand y Gilmer (1964), Argyris (1957), Halpin y Croft (1963), Litwin y Stringer (1968), Tagiuri
(1968), Dessler (1979), James y Jones (1974), Flippo (1984), Reichers y Schneider (1990); Brunet
(1987) y Chiavenato (2000). Ellos han propuesto diversos planteamientos acerca del clima
organizacional, mostrando la estrecha relación del hombre con la organización; dichos
planteamientos han tenido un gran impacto en el modelo de talento humano asumido por las
organizaciones.
En el contexto internacional específicamente, el estudio del clima organizacional ha sido abordado

en Colombia por autores como Sudarsky (1979), Méndez (1982) y Toro (1992a, 1992b y 1992c),
quienes han atraído la atención de distintos profesionales en contextos académicos y laborales hacia
esta temática. Vega et al (2006). En España se han hecho estudios en los que también se ha
aplicado el instrumento WES. Autores como Salgado, Remeseiro e Iglesias (1996) miden el clima
organizacional y la satisfacción laboral en una PYME. Dichos autores mencionan la importancia de
medir el clima no sólo en las grandes empresas, sino también en las pequeñas, en las cuales es
viable la utilización del instrumento WES.
En Argentina se han realizado estudios enfocados en las Pymes, como lo es la investigación hecha
por Barrón, Soler y Bongiovanni (2005). En su proyecto los autores relacionan el clima
organizacional y la influencia que tiene sobre el estrés laboral. Para la medición utilizaron el
instrumento WES. De manera similar, en España el estudio llevado a cabo por Moreira y Álvarez
(2002) se relaciona a los conceptos de clima organizacional y estrés dentro de un instituto médico.
En el contexto nacional, es importante reconocer que el gobierno de México se está preocupando

por el clima organizacional. Uno de los retos para esta administración es ser un gobierno
productivo, sirviendo a la ciudadanía a través del logro de resultados. Y uno de los factores para
cumplir ese objetivo es el desarrollo humano y profesional de sus servidores públicos.
Por tal razón, el Instituto Nacional de Ecología (2007) realizó una encuesta para medir el clima
laboral dentro del mismo instituto. La aplicación tenía como objetivo orientar estrategias y acciones
para facilitar a los servidores públicos trabajar en un clima satisfactorio que brinde un servicio de
calidad a la ciudadanía. También con la revisión de la literatura, se encontraron varios estudios en
118
instituciones educativas a nivel superior para medir el clima organizacional de los maestros y de los
alumnos.
Autores como Toro, Bernal, Soto, Abril y Fajardo exponen que el tema del clima organizacional ha
tomado mucha fuerza durante los últimos años, evidenciándose esto en el interés por su medición e
intervención constante, en empresas de contexto nacional e internacional. La importancia que se le
ha dado a este fenómeno se debe a la estrecha relación con diferentes procesos tales como la
productividad, eficiencia, eficacia y calidad, criterios que posibilitan un óptimo desarrollo
organizacional. (Vega et al 2006).
Las investigaciones anteriores muestran el interés que existe por el estudio del clima organizacional,
así como su relación con otros aspectos, como la satisfacción del empleado y el estrés. También se
evidencia que el instrumento WES es adaptable a diversas instituciones y tipos de estudio, siempre
manteniendo su confiabilidad.
A continuación se presentan los planteamientos que han realizado los diversos autores sobre el
clima organizacional.
Definiciones, características y enfoques del clima organizacional

Definiciones del clima organizacional
En su trabajo sobre el clima organizacional, Orbegoso (2008) expone una serie de definiciones que
hacen otros autores. Este autor toma de referencia a Silva (1996) para analizar las tres posturas o
enfoques sobre el clima organizacional: objetivas, subjetivas e integradoras.
1. Las definiciones objetivas u objetivistas privilegian una comprensión del clima como mero
conjunto de características organizacionales tangibles y que influyen sobre la conducta de
sus integrantes (Brunet, 2004). Mañas, González y Peiró (1999) denominan a éste el
enfoque estructural acerca de la formación del clima. Para este enfoque el clima existe de
modo tangible y exterior a los individuos quienes están expuestos a él y tan sólo lo
perciben. En conjunto, los integrantes de la organización tienen percepciones similares de
su clima de trabajo. Al ser interrogados sobre él, lo reproducen sin modificaciones ni
procesamiento.
2. Las definiciones subjetivas o subjetivistas, que entienden el clima como percepciones

personales de los miembros de una organización. Con esta perspectiva se asume una
postura tan extrema como la anterior. Es decir, el clima depende del estado de ánimo de
119
quienes lo viven y, por tanto, sería mutable, poco fiable y tal vez hasta inabordable. Mañas
y otros (1999) lo denominan enfoque perceptual de la formación del clima, en tanto
privilegia lo subjetivo. El clima, desde esta perspectiva, es una descripción individual o
personal del entorno organizacional.
3. Las definiciones integradoras que conciben al clima como el resultado de la interacción

entre las características físicas de la organización y las características personales de los
individuos que la componen. Son los individuos en su interacción recíproca y con el
ambiente, los que dan lugar al consenso sobre el clima.
Méndez Álvarez (2006) presenta una definición sugerente y completa de clima:

“El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de
acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la
estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,
liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales, cooperación) que
orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud determinando su
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo” Citado por
Orbegoso (2008)
El clima organizacional es definido en principio en términos de percepciones compartidas de las

políticas organizacionales, prácticas y procedimientos (Reichers y Schneider, 1990). Así mismo, el
clima organizacional abarca las percepciones de los empleados y evaluaciones de las prácticas de
liderazgo, procesos de toma de decisiones, relaciones interpersonales entre empleados, papeles,
roles, reconocimientos, apreciaciones y objetivos.
El clima organizacional es el reflejo de la forma en que están hechas las cosas en un entorno de
trabajo determinado. Las percepciones sobre el clima organizacional son consideradas un
determinante crítico del comportamiento de los individuos en las organizaciones, mediante la
relación entre las características del entorno laboral y las respuestas de los empleados. (Cotton,
2003)
El enfoque que más aceptación ha tenido entre los estudiosos es el que utiliza las percepciones de
los trabajadores sobre las estructuras y procesos que ocurren en el ambiente laboral. La importancia
de este enfoque es que el comportamiento del trabajador no es un resultado de los factores
organizacionales que existen, tal como lo describiría un enfoque objetivista. Al contrario, el
comportamiento depende de las percepciones que tenga el trabajador de los factores que hay dentro
120
de su organización. Dichas percepciones dependen de las actividades, interacciones y otras
experiencias que cada empleado tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleja la
interacción entre características personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982). Citados por
Goncalves (1999).
Desde esa perspectiva el clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos
objetivos, como lo son la estructura, el liderazgo y la toma de decisiones. De tal modo, al evaluar el
clima organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. El
modo que tenga un sistema organizacional genera un determinado clima, que a su vez tiene una
gran variedad de consecuencias para la organización como es en la productividad, satisfacción,
rotación, adaptación, etcétera. Así, el clima organizacional está compuesto por el conjunto de
decisiones individuales, grupales y colectivas realizadas en una organización, cuyas consecuencias
influyen en el logro de objetivos organizacionales.
En el esquema siguiente, Hansen y Wernerfelt (1989) muestran con claridad los aspectos que
involucra el clima organizacional y su relación con la empresa.
Figura 1
Fuente: Gary Hansen y Birger Wernerfelt. Determinants of firm performance: The relative importance of economic and organizational
factors, 1989. Strategic management journal, vol. 10.
121
Antecedentes sobre el clima organizacional
Se presentan algunas de las contribuciones teóricas más destacadas resumidas en tres grandes
etapas.
Primera etapa
La primera etapa inicia con los estudios de Hawthorne hechos entre 1927 y 1932 por Elton Mayo, el
objetivo primordial era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los
experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. La principal
conclusión de estos estudios fue el descubrimiento de la dimensión socio-emocional de la
organización vinculada a la noción de liderazgo, y asociada a la organización entendida como
estructura.
La primera definición de clima de la que se tiene registro aparece en el trabajo hecho por Lewin y
Lippit (1938) en el marco de un experimento hecho con grupos de escolares de 10 a 11 años de
edad. El estudio tenía por objetivo describir cómo afectaban tres estilos de liderazgo en el
comportamiento individual, suponiendo la intermediación de dos tipos polares de “atmósferas”
grupales: la “democrática” y la “autocrática”. Citado por Fernández (2007).
Segunda etapa
Siguiendo la estructura propuesta por Fernández (2007) la segunda etapa se ubica entre los años
sesenta y primeros de los setenta. Una vez ya normalizada dentro de los estudios industriales, la
noción de clima se amplía a otros tipos de organizaciones no productivas tales como bancos,
escuelas, administración central de los gobiernos, agencias de desempleo y hospitales. La
preocupación fundamental era cómo medir el clima.
Este desplazamiento del interés hacia lo metodológico se basa en un consenso relativamente

extendido sobre la medición del clima; cuestión que permite abandonar las metáforas de
“ambiente”, “contexto organizacional” o “atmósfera”, como también la labor teórica requerida para
su conceptualización. En el mismo trabajo de Fernández se citan a los siguientes autores que
definen el clima organizacional.
Brunet (2004) menciona sobre la importancia de la estructura:
122
“El tamaño de la organización tiene un efecto negativo sobre el proceso social en
el interior de la organización y sobre las relaciones interpersonales; [...] Los
individuos perciben de manera diferente el clima, según su posición en la escala
jerárquica. [...] Las empresas centralizadas y fuertemente jerarquizadas tienen una
tendencia a producir climas cerrados, autoritarios, forzados, fríos; molestos por lo
tanto, para la creatividad de sus empleados. Las empresas creadoras tienen
generalmente climas abiertos, participativos y cálidos”. Citado por Fernández
(2007)
Uno de los enfoques más importantes de esta etapa fue propuesto por Rensis Likert (1965). Su
objeto era identificar sistemas de organización, cuyo componente principal era el clima. La fuente
eran las percepciones de los miembros respecto de 8 dimensiones relativas a la estructura (escala,
tecnología, roles); el proceso administrativo (dirección, control, sanciones); y las comunicaciones
entre posiciones jerárquicas.
Se generarían cuatro tipos de climas: el sistema I, autoritario explotador; el sistema II, autoritario
paternalista; el sistema III, consultivo y el sistema IV, de participación en grupo.
En el plano metodológico, en esta misma etapa, se introducen algunos de los más citados
instrumentos, entre los cuales destacan:
El Organizational Climate Description Questionaire (OCDQ) propuesto por Halpin y Croft
(1962) para el análisis del clima en las escuelas (Surgido en contexto norteramericano);
El Business Organization Climate Index (BOCI) creado por Payne y Pheysey (1971)
(Surgido en contexto inglés).
El Work Environment Scale (WES) de Moos (1974). El cuestionario se encuentra en el
anexo 1.
Tercera etapa
La tercera etapa en los estudios de clima comenzó a mediados de los ochenta y viene definida por
una fuerte crisis epistemológica y teórica (Fernández, 2008). Se centra en el surgimiento de los
estudios de cultura organizacional y con la crítica a las técnicas cuantitativas durante la “guerra de
los paradigmas”.
123
Suárez (2001) cita a Schein (1980) y su teoría del hombre complejo, la cual se fundamenta en lo
siguiente:
(a) Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y
otras de grado superior.
(b) Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer, otras cambian constantemente y se
reemplazan por necesidades nuevas.
(c) Las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma
persona según las diferencias de tiempo y circunstancia.
(d) Los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son más flexibles en el
trato con su personal.
Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que
motiva a los demás, según proyecciones de sus propias opiniones y expectativas (Suárez, 2001).
Instrumentos del clima organizacional

Instrumento de medición WES
La evaluación del clima se realizará usando la Work Environment Scale (WES) de Moos (1974).
Este instrumento con respuesta dicotómica verdad/falso, evalúa las siguientes dimensiones del
clima organizacional:
Implicación. Esta dimensión mide hasta que punto los empleados se sienten implicados en su
trabajo.
Cohesión. Esta dimensión se basa en las relaciones de amistad y apoyo en que viven los
trabajadores entre sí.
Apoyo. Esta dimensión se refiere al apoyo y el estímulo que da la dirección a sus empleados.
Autonomía. Este factor se refiere al grado en que la organización anima a sus trabajadores a ser
autónomos y a tomar sus decisiones.
Organización. Este elemento se refiere al punto en que el clima estimula la planificación y la

eficacia en el trabajo.
Presión. Esta dimensión se basa en la presión que ejerce la dirección sobre los empleados para que
se lleve a cabo el trabajo.
124
Claridad. Esta dimensión mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican
claramente a los trabajadores.
Control. Este factor se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la dirección
para controlar a los empleados.
Innovación. Este rasgo mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las nuevas
formas de llevar a cabo el trabajo.
Comodidad. Esta dimensión hace referencia a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un
ambiente físico sano y agradable para sus empleados.
Las dimensiones de implicación, cohesión y apoyo conforman el factor de relaciones

interpersonales; las dimensiones de autonomía, organización y presión se agrupan en el factor de
autorrealización; y, finalmente, las dimensiones de claridad, control, innovación y comodidad dan
lugar al factor de estabilidad/cambio.
MÉTODO
Mediante técnicas específicas es posible medir el clima organizacional de una empresa en un
determinado tiempo y lugar. En este proyecto se aplica el modelo WES para medir el clima
organizacional de una empresa de comida rápida. La investigación se llevó a cabo en una
Franquicia con sucursales, dedicada a la elaboración y venta de comida rápida en la ciudad de
Tijuana, B.C., México. El enfoque de este estudio es de tipo cuantitativo, con un alcance
descriptivo y correlacional.
Objetivo general
Determinar el clima organizacional de la empresa y su relación con el liderazgo en una franquicia
de comida rápida de Tijuana, Baja California, México.
Objetivos específicos
• Determinar cómo influye el clima organizacional en el liderazgo de la organización.
• Analizar el clima organizacional de acuerdo a la variable de relaciones interpersonales.
• Medir el clima organizacional a través de la aplicación del instrumento “WES”
125
• Determinar las variables que inciden en mayor medida en el clima organizacional de la
empresa.
Hipótesis de investigación
H0: Existe una relación directa entre el clima organizacional y su influencia en el liderazgo
de la empresa.
Determinación de la muestra
Para nuestro estudio, contamos con la participación de treinta y tres empleados, de un total de ocho
sucursales que tiene la franquicia, los cuales se dedican a la elaboración y venta de alimentos de
comida rápida, siendo éstos el total de la muestra, que será de tipo estratificada y no probabilística.
La cantidad muestreada es representativa de la población, debido a que se ha seleccionado dicha
muestra con la finalidad de tener un nivel de confianza del 95% y por lo tanto, un margen de error
muy pequeño.
El instrumento seleccionado para la recolección de la información fue el cuestionario WES, el cual
es precodificado, de cinco opciones a partir de escalas. Dicho cuestionario está diseñado para medir
el clima organizacional en la organización y fue validado por sus autores. Con ayuda de este
instrumento se contestará a las preguntas de investigación.
Para evaluar el instrumento de medición, conocer la reacción de los entrevistados y sondear la

pertinencia de la escala de medición, se aplicó una prueba piloto a 12 empleados de la franquicia.
Se observó que no hubo inconvenientes para la aceptación del cuestionario. Se les explicó a los
encuestados que la información sería confidencial. El tiempo de respuesta de los cuestionarios fue
de entre una y dos semanas. Los resultados que se obtuvieron están en concordancia con los 21
cuestionarios aplicados posteriormente. Esta información se menciona más adelante.
El instrumento consistió en un cuestionario de 54 preguntas cerradas y 2 preguntas abiertas (véase

anexo 1). Dichas preguntas están distribuidas por secciones y de la siguiente manera:
Sección I. Sobre mi trabajo
Sección II. Sobre las condiciones de trabajo.
Sección III. Sobre las relaciones interpersonales y de trabajo.
Sección IV. Sobre liderazgo.
Sección V. Sobre la organización.
126
Sección VI. En general
La hipótesis de trabajo se ha operacionalizado mediante las variables que se consideraron en la

presente investigación. El cuestionario se diseñó para confirmar o no la hipótesis de trabajo
planteada con anterioridad, para dar respuesta a las preguntas de investigación y cumplir con el
objetivo de este estudio. (Flores, 2009)
Escalas de medición
La medición, según Davis (2001), es el acto de asignar números y otros símbolos a propiedades
empíricas (objetos, cuentas o variables) conforme a ciertas reglas. De esta definición, se consideran
tres aspectos relevantes:
En términos metodológicos, según Ander-Egg (1994) la medición “consiste sustancialmente en una

observación cuantitativa, atribuyendo un número a determinadas características o rasgos del hecho o
fenómeno observado”.
En el diseño del cuestionario que se utilizó en esta investigación considera que cada uno del ítem
tiene igual peso, y así los puntajes de los reactivos son sumados para proporcionar el puntaje de las
percepciones de un individuo (Flores, 2009). Asimismo en esta investigación se aplica la escala de
Likert. Este método fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los años treinta; sin embargo,
continúa siendo un enfoque vigente, el cual consiste en un conjunto de ítems presentados en forma
de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de
los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene
una puntuación respecto a la afirmación y al final se obtiene su puntuación total sumando las
puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones.
El rango de respuestas va de:

TA: Totalmente de Acuerdo
TD: Totalmente en Desacuerdo
La escala de intervalo se integra por 5 asertos quedando de la siguiente manera:
1. Totalmente de acuerdo,
2. De acuerdo,
127
3. Desacuerdo,
4. Totalmente en desacuerdo, y
5. N/A (No aplica)
Confiabilidad del Instrumento

El grado de confiabilidad del cuestionario fue validado por el propio autor, Moos (1974) al aplicarlo
a 624 empleados de distintos ámbitos en Estados Unidos. A cada sub escala que compone el
cuestionario, Moos le otorgó un porcentaje de confiabilidad interna de entre .70 y .91. Citado por
Darrel (1986).
Alpha Cronbach
Para verificar la fiabilidad de los factores del instrumento aplicado se utilizo el Alpha de Cronbach
en el Programa SPSS a los 54 ítems, arrojando una confiabilidad de .932 Según Nunally (1967), en
una etapa inicial de investigación, los valores de Alpha de Cronbach entre 0.6 y 0.7, son aceptables
para ítems que han de formar un mismo constructo.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.932 54
Fuente: elaboración propia
Correlación Bivariada
Correlación de Spearman. La correlación de Spearman es una prueba no paramétrica que se utiliza
para medir el grado de asociación entre las dos variables. Fue desarrollado por Spearman, por lo que
se llama la correlación de Spearman. De correlación de Spearman rank test no asume ninguna
hipótesis sobre la distribución. (Levin, 2004)
Al determinar las correlaciones a través de la Matriz de Spearman, se observan correlaciones

positivas y negativas en algunas de las variables, solo se tomarán en cuenta las correlaciones
positivas mayores a .600. Cabe aclarar que algunas columnas en las cuales no aparecen datos
significativos, fueron eliminadas por falta de espacio. Sin embargo, las correlaciones de interés son
aquellas que se encuentran ubicadas en las secciones de condiciones de trabajo, relaciones
interpersonales, liderazgo y políticas de la organización. A continuación se mencionan.
128
La correlación entre las políticas de la organización y las condiciones de trabajo tienen un
coeficiente de .603, lo cual muestra una correlación moderada sustancial, con un nivel de
significancia de 0.01. De igual manera la correlación entre el liderazgo y las relaciones
interpersonales tienen un coeficiente de .698, lo cual muestra una correlación moderada sustancial,
con un nivel de significancia de 0.01.
Se encuentran dos correlaciones en la sección de relaciones interpersonales, un coeficiente de .600 y

otro de .757. Ambos con un nivel de significancia de 0.01, lo cual muestra una correlación
moderada sustancial y marcada alta, respectivamente. Esto, a su vez, señala una alta influencia entre
el clima organizacional y las relaciones interpersonales, ya que ambas preguntas se encuentran en la
sección de relaciones interpersonales únicamente.
Existen dos correlaciones más entre el liderazgo y las relaciones interpersonales con un coeficiente
de .608 y .726. Los dos tienen un nivel de significancia de .01, lo que significa una correlación
moderada sustancial y marcada alta, respectivamente. Es importante destacar que se observa una
fuerte correlación entre el liderazgo y el clima organizacional, debido a que existen veintidós
correlaciones en esta sección.
De éstas, diez correlaciones se consideran moderadas sustanciales debido a que se encuentran en el

rango de .610 a .669 y doce correlaciones que se consideran marcadas altamente por encontrarse en
el rango de .701 a .864. Dichas correlaciones tienen un nivel de significancia de .01. Por último, se
encuentra una correlación marcada alta entre las políticas de la organización con el clima
organizacional, ya que muestra un coeficiente de .751 con un nivel de significancia del 0.01.
Como estrategia de investigación se propone que a partir de la evidencia que arroja la matriz de
coeficientes de correlación de Pearson, se consideren sólo aquellas correlaciones significativas al
nivel de 0.01 y de una magnitud igual o mayor a 0.5, lo cual representa una correlación positiva de
moderada a fuerte.
Siguiendo esta estrategia, se determina que el clima organizacional está relacionado de alguna
forma con la mayoría de las variables, excepto la variable “en general”. Las variables más fuertes
son el liderazgo y las relaciones interpersonales, encontrándose en menor medida las condiciones de
trabajo y las políticas de la organización. Por lo tanto, se acepta la H0, es decir, el clima
129
organizacional de esta organización guarda una fuerte relación con el liderazgo, principalmente y
con las relaciones interpersonales, en segunda instancia.
Los resultados de las correlaciones permiten concluir que cinco variables están relacionadas con
otras cuatro variables en este modelo. Se propone como estrategia de investigación que, a partir de
la evidencia empírica que arroja la matriz de coeficientes de correlación de Spearman, considerar
sólo aquellas correlaciones significativas de 0.01 y de una magnitud igual o mayor a 0.5, lo cual
representa una correlación positiva de moderada a fuerte.
RESULTADOS
La investigación estableció como objetivo general medir el clima organizacional de una franquicia
de comida rápida y la relación que guarda con la variable de liderazgo. En la sección sobre el
liderazgo se puede observar que la mayoría de las respuestas son contestadas de manera positiva, a
excepción de una pregunta en donde mencionan que el jefe no solicita sus ideas para mejorar en el
trabajo.
Respecto a las secciones que se refieren al trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones
interpersonales y de trabajo, y en general, los encuestados en su mayoría contestan positivamente.
Por otra parte, en la sección que se refiere a la organización, la mayoría son respuestas negativas. Es
decir, los empleados consideran que la dirección no se preocupa por su futuro, no se reconoce la
trayectoria del personal y las promociones que se realizan no se otorgan a quienes se lo merecen
realmente.
Interpretación de los resultados

En la siguiente tabla se muestra la interpretación de los resultados y las correlaciones entre
variables.
“Las metas establecidas en mi área de trabajo constituyen un incentivo alcanzable” está Es importante que el empleado cuente con el
1 relacionado con “El equipo necesario para realizar el trabajo” con un coeficiente de equipo necesario para cumplir con las metas
correlación de .603 y un nivel de significancia de .01. establecidas en la organización.
“Me siento satisfecho con la forma de trabajar de mi jefe” está relacionado con “Las La forma de trabajar del supervisor trae como
2 relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los miembros de mi organización” resultado que las relaciones entre los empleados
con un coeficiente de correlación de .638 y un nivel de significancia de .01. se desenvuelvan en un ambiente de cordialidad.
“Mis compañeros y yo nos apoyamos para servir a los clientes” está relacionado con Los empleados al conocer sus funciones y
“Conozco las responsabilidades y funciones de mis compañeros de trabajo en mi área o responsabilidades se apoyan mutuamente para
3 centro” con un coeficiente de correlación de .600 y un nivel de significancia de .01. brindar un servicio al cliente.
130
“Recibo "en forma oportuna" la información que requiero para mi trabajo” se encuentra Los empleados reciben la información para
fuertemente relacionado con “Recibo la información que requiero para mi trabajo” con un realizar su trabajo de manera oportuna.
4 coeficiente de correlación de .757 y un nivel de significancia de .01.
“Mi jefe me orienta y me facilita cumplir con el trabajo” se encuentra relacionado con Al orientar el jefe a sus empleados trae como
5 “Mis compañeros y yo sabemos quién es nuestro cliente final” con un coeficiente de consecuencia que éstos cumplan con su trabajo
correlación de .608 y un nivel de significancia de .01. brindando un mejor servicio al cliente.
“Mi jefe me comunica efectivamente las políticas y forma de trabajo de mi área” está Existe buena comunicación de las políticas y la
relacionado en gran medida con “Mis compañeros y yo sabemos quién es nuestro cliente forma de trabajar entre el jefe y los empleados
6 final” con un coeficiente de correlación de .726 y un nivel de significancia de .01. lo que trae como resultado que conozcan al
cliente y así brindar un mejor servicio.
“Hay evidencia de que mi jefe me apoya utilizando mis ideas propuestas para mejorar el El supervisor apoya las ideas propuestas de los
trabajo” está relacionado en gran medida con “Observo que mi jefe solicita mis ideas y empleados que son utilizadas para mejorar el
7 propuestas para mejorar el trabajo” con un coeficiente de correlación de .701 y un nivel de trabajo. Lo que ocasiona que el empleado se
significancia de .01. sienta parte importante de la organización.
“Mi jefe y yo acordamos las expectativas sobre mi desempeño” se relaciona con “Hay Las expectativas sobre el desempeño del
evidencia de que mi jefe me apoya utilizando mis ideas propuestas para mejorar el trabajo” empleado son acordadas entre empleados y
8 con un coeficiente de correlación de .648 y un nivel de significancia de .01. supervisor y son tomadas en cuenta para
mejorar el trabajo.
“Siento confianza con mi jefe” y “Me siento satisfecho con la forma de trabajar de mi jefe” Existe un alto grado de confianza entre los
tienen un coeficiente de correlación de .641 y un nivel de significancia de .01. empleados y el supervisor que ocasiona que el
9 empleado se sienta satisfecho con la forma de
trabajar de éste.
“Mi jefe me orienta y me facilita cumplir con el trabajo” y “Me siento satisfecho con la El supervisor brinda apoyo para que el
forma de trabajar de mi jefe” tienen un coeficiente de correlación de .702 y un nivel de empleado cumpla con las metas de la
10 significancia de .01. organización, lo que hace que el empleado se
sienta satisfecho con la forma de proceder del
supervisor.
“Considero que mi jefe es flexible y justo ante las peticiones o apoyo que solicito” y “Me La gran parte de los empleados considera que
siento satisfecho con la forma de trabajar de mi jefe” guarda una fuerte relación al tener un su superior es flexible y justo ante las
11 coeficiente de correlación de .771 y un nivel de significancia de .01. peticiones que se le realizan, lo que trae como
resultado que se sientan a gusto respecto a este
punto.
“Mi jefe me orienta y me facilita cumplir con el trabajo” y “Siento confianza con mi jefe” El apoyo que el supervisor les otorga a los
se relacionan en gran medida debido a que existe entre ambas preguntas un coeficiente de empleados para cumplir con su trabajo ocasiona
12 correlación de .864 y un nivel de significancia de .01. que los empleados se sientan en confianza con
él.
“Mi jefe me comunica efectivamente las políticas y forma de trabajo de mi área” y “Siento La mayoría de los empleados considera que
confianza con mi jefe” tienen un coeficiente de correlación de .669 y un nivel de existe una comunicación efectiva del supervisor
13 significancia de .01. en lo que concierne al trabajo, lo que ocasiona
que haya confianza entre ambos.
“La retroalimentación sobre mi desempeño es constructiva y me ayuda a mejorar” y Existe una retroalimentación constructiva sobre
“Siento confianza con mi jefe” tienen un coeficiente de correlación de .642 y un nivel de el desempeño de los empleados que ocasiona
14 significancia de .01. que exista confianza entre el supervisor y los
empleados.
“Considero que mi jefe es flexible y justo ante las peticiones o apoyo que solicito” y La gran mayoría de los empleados siente
15 “Siento confianza con mi jefe” tienen un coeficiente de correlación de .791 y un nivel de confianza con el supervisor debido a que éste es
significancia de .01. flexible y justo en lo que respecta al trabajo.
“Mi jefe me comunica efectivamente las políticas y forma de trabajo de mi área” y “Mi Los empleados consideran que existe por parte
jefe me orienta y me facilita cumplir con el trabajo” están estrechamente relacionados del supervisor una buena comunicación de las
16 debido a que tienen un coeficiente de correlación de .791 y un nivel de significancia de políticas y forma de trabajo, pero además son
.01. apoyados para que sea realicen.
“Mi jefe me da retroalimentación de mi desempeño” y “Mi jefe me orienta y me facilita La retroalimentación que ofrece el supervisor
17 cumplir con el trabajo” tienen un coeficiente de correlación de .707 y un nivel de facilita que los empleados cumplan con su
significancia de .01. trabajo.
“La retroalimentación sobre mi desempeño es constructiva y me ayuda a mejorar” y “Mi La mayoría de los empleados consideran que la
18 jefe me orienta y me facilita cumplir con el trabajo” tienen un coeficiente de correlación de retroalimentación es constructiva, les ayuda a
.610 y un nivel de significancia de .01. mejorar y les facilita el trabajo.
“Mi jefe me hace saber que valora mis esfuerzos y aportaciones en mi trabajo, aun cuando Cuando el supervisor valora a sus empleados,
por causas ajenas no se alcance el objetivo deseado” y “Mi jefe me orienta y me facilita aunque no siempre se alcancen los objetivos de
19 cumplir con el trabajo” tienen un coeficiente de correlación de .623 y un nivel de la organización y se los hace saber es una forma
significancia de .01. de que los empleados se sientan motivados para
cumplir con su trabajo.
“Considero que mi jefe es flexible y justo ante las peticiones o apoyo que solicito” y “Mi La manera flexible y justa de ser del supervisor
20 jefe me orienta y me facilita cumplir con el trabajo” tienen un coeficiente de correlación de hace que a los empleados se les facilite cumplir
.751 y un nivel de significancia de .01. con sus labores.
“Considero que mi jefe es flexible y justo ante las peticiones o apoyo que solicito” y” Mi El supervisor es flexible y justo ante las
21 jefe me comunica efectivamente las políticas y forma de trabajo de mi área” tienen un
131
coeficiente de correlación de .649 y un nivel de significancia de .01. peticiones de sus empleados y a su vez esto le
da la oportunidad que la comunicación fluya
efectivamente.
“Mi jefe me da retroalimentación de mi desempeño” y “Mi jefe y yo acordamos las El supervisor y los empleados dialogan para
expectativas sobre mi desempeño” tienen un coeficiente de correlación de .705 y un nivel saber qué es lo que se espera del empleado en el
22 de significancia de .01. trabajo, pero además existe la
retroalimentación.
“La retroalimentación sobre mi desempeño incluye tanto aspectos positivos como El supervisor otorga una retroalimentación
23 negativos” y “Mi jefe me da retroalimentación de mi desempeño” tienen un coeficiente de sobre el desempeño tanto de aspectos negativos
correlación de .630 y un nivel de significancia de .01. como positivos.
“Mi jefe me hace saber que valora mis esfuerzos y aportaciones en mi trabajo, aun cuando El supervisor les hace saber a los empleados su
por causas ajenas no se alcance el objetivo deseado” y “Mi jefe me da retroalimentación de esfuerzo y les informa en qué aspectos fallaron
24 mi desempeño” tienen un coeficiente de correlación de .663 y un nivel de significancia de y así mejorar.
.01.
“La retroalimentación sobre mi desempeño es constructiva y me ayuda a mejorar” y “La La retroalimentación que se realiza abarca tanto
retroalimentación sobre mi desempeño incluye tanto aspectos positivos como negativos” aspectos positivos como negativos. Lo cual
25 tienen un coeficiente de correlación de .789 y un nivel de significancia de .01. significa que es constructiva y ayudará a evitar
cometer los mismos errores.
“La retroalimentación sobre mi desempeño es oportuna” y “La retroalimentación sobre mi La retroalimentación que se otorga a los
desempeño es constructiva y me ayuda a mejorar” tienen un coeficiente de correlación de empleados es constructiva y se les informa en el
26 .616 y un nivel de significancia de .01. momento justo.
“Considero que mi jefe es flexible y justo ante las peticiones o apoyo que solicito” y “La La manera flexible y justa de ser del supervisor
retroalimentación sobre mi desempeño es constructiva y me ayuda a mejorar” tienen un hace que los empleados comprendan que la
27 coeficiente de correlación de .716 y un nivel de significancia de .01. retroalimentación es importante y les ayuda a
mejorar.
“Considero que mi jefe es flexible y justo ante las peticiones o apoyo que solicito” y “Mi La mayoría de los empleados tienen un buen
jefe me hace saber que valora mis esfuerzos y aportaciones en mi trabajo, aun cuando por concepto del supervisor debido a que lo
28 causas ajenas no se alcance el objetivo deseado” tienen un coeficiente de correlación de consideran flexible y justo porque valora sus
.712 un nivel de significancia de .01. esfuerzos, aunque no siempre se cumplan los
objetivos.
“Existe reconocimiento de Dirección para el personal por sus esfuerzos y aportaciones al Gran parte de los empleados percibe que existe
logro de los objetivos y metas de la organización” y “Existe comunicación que apoya el buena comunicación en la organización debido
29 logro de los objetivos de la organización” tienen un coeficiente de correlación de .751 y un a que el supervisor transmite el reconocimiento
nivel de significancia de .01.. y apoyo que la Dirección hace a sus empleados
por el logro de objetivos.
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados
CONCLUSIONES
La aplicación del instrumento WES permitió conocer que existe una relación alta entre el liderazgo
y el clima organizacional, es decir, las relaciones internas que se dan en la empresa, así como la
visión que tienen los empleados sobre sus jefes, compañeros y el modo en general de operar de la
organización. Además, con los resultados obtenidos de dicho instrumento se obtuvo la información
necesaria para lograr los objetivos y comprobar la hipótesis de esta investigación.
Existen algunas características que conforman el clima favorable de la franquicia como son las
relaciones interpersonales de respeto y cordialidad, la confianza entre los miembros del equipo, así
como el compromiso que los empleados tienen para cumplir sus tareas. Esto le permite al líder
ejercer de manera adecuada su función de guía y facilitador debido a que el líder al brindar
confianza y propiciar una comunicación favorable con sus empleados, los encamina a realizar su
trabajo de manera satisfactoria.
132
Otra variable que tuvo una correlación alta con el clima organizacional fue la de relaciones
interpersonales. Se observa que en esta franquicia existe un ambiente de cordialidad y respeto entre
los compañeros de trabajo y el jefe, lo cual se debe al sentido de identidad que tienen los miembros,
a que se conocen las actividades y responsabilidades propias, así como al compromiso que ambas
partes tienen con la organización.
Por otra parte, la variable de políticas de la organización no resultó con una correlación alta, ya que
sólo se obtuvo una correlación positiva y en las gráficas se muestra una percepción desfavorable. Es
decir, existen algunos aspectos que los empleados no perciben de modo conveniente, ya que la
empresa no cuenta con una política de promociones definida.
Es importante señalar que las promociones se realizan en base a lo siguiente:

a) El supervisor determina quién tiene el potencial.
b) Se le ofrece el puesto al empleado y si éste acepta, se inicia la capacitación.
c) El empleado seleccionado debe ocupar el puesto de sándwich artist (preparador de sándwiches)
mínimo por seis meses, antes de poder ocupar el puesto de gerente. Esto depende de la actitud
y desarrollo del empleado, es decir, la duración puede ser superior o inferior a seis meses.
d) Una vez como gerentes, se les otorga la capacitación que dura aproximadamente de uno a dos
meses, dependiendo también del desarrollo de la persona. Se ha dado el caso que a los
empleados no les gusta el nuevo puesto y prefieren regresarse como sándwich artist.
Con estos criterios son a los empleados de piso a los que se promociona como gerentes de las
sucursales, percibiendo los demás trabajadores que no se otorgan a quienes se las merecen por lo
cual se irían de la empresa si se les hiciera un ofrecimiento en otra empresa con las mismas
condiciones de trabajo. Además de que la mayoría de los empleados no desean la promoción de la
gerencia de la sucursal por la responsabilidad que implica y porque el sueldo no es alto, optando por
quedarse como preparadores de sándwiches.
Otro factor que ha influido a que esta percepción sea desfavorable, fue la contratación de una
agencia de colocación para la contratación de personal a nivel gerencial ya que los empleados que si
desean ser promocionados refieren que se le esta dando preferencia a una persona de fuera en lugar
de tomarlos en cuenta a ellos para el puesto.
133
Es interesante señalar que el liderazgo no se ejercería de un modo propicio en caso de que el clima
organizacional fuera desfavorable para la organización. Si hubieran existido más variables con
percepción negativa, los superiores tendrían problemas para llevar a cabo un adecuado ejercicio del
liderazgo.
Los resultados encontrados permiten afirmar que el clima organizacional influye de manera directa
en el liderazgo y relaciones interpersonales de la franquicia. No se puede afirmar que esto sea igual
para todas las empresas del mismo giro, pero este estudio se puede utilizar como guía y como una
referencia válida para futuros estudios relacionados con el tema.
Recomendaciones
Las recomendaciones que se emiten a continuación se realizan en base a los resultados obtenidos en
la aplicación del cuestionario WES y tienen como finalidad el mejoramiento de las relaciones
interpersonales dentro de la empresa.
• Los directivos y gerentes deben mantener una comunicación más estrecha con los
empleados y permitirles exponer sus puntos de vista sobre una determinada situación.
• A los empleados se les pueden pedir ideas de mejora para que se sientan más
comprometidos con su trabajo y desarrollen un sentido de pertenencia. Para lograr esto se
les pediría que cada mes propusieran una forma de mejorar su área de trabajo. Las
propuestas serían analizadas en conjunto con los mandos superiores, destacando los puntos
positivos y negativos que podría tener dicha propuesta. En caso de ser viables se aplicarían
las ideas de mejora.
• La empresa debe realizar promociones basadas en parámetros a evaluar como: experiencia,
actitud, habilidades, conocimientos, resultados.
Limitaciones de la investigación
Los resultados obtenidos en este estudio aplican solamente para la franquicia de comida rápida que
se analizó. No se puede generalizar los resultados para otras empresas similares, pero pueden ser
una guía para otros estudios posteriores.
Sugerencias para realizar trabajos futuros

Se recomendaría realizar encuestas de preguntas abiertas para conocer y detectar los patrones de
conducta por los cuales se inclinan más los empleados y los directivos. Es posible realizar un
134
estudio de tipo cualitativo, pues con este enfoque se puede analizar más a profundidad las
motivaciones que tienen las personas para laborar en una empresa determinada. Un estudio de tipo
cualitativo permite explorar nuevas características de los empleados, como sus motivaciones
personales ante la vida, sus actitudes y sus objetivos profesionales. Estos datos se pueden mezclar
con la información obtenida en esta investigación y así lograr una mayor comprensión de las
personas ante su relación de trabajo.
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141
“Responsabilidad Social como factor de éxito en las
microempresas del Valle de San Quintín y Zona Sur del
Estado de Baja California México”
Francisco Galicia Frías
Faustino Galicia Frías
RESUMEN
En el presente artículo se realiza un estudio a microempresas en el Valle de San Quintín y Sur del
Estado de Baja California sobre la responsabilidad social como factor de éxito de las mismas, de
tal forma que los administradores y los microempresarios en México y otros países identifiquen a la
responsabilidad social (RSE), no solo como un medio promocional o publicitario sino como una
importante ventaja competitiva dentro de una sociedad empresarial cada vez más apegada a lograr
incrementar sus ganancias o penetración en el mercado. Para esta investigación se aplicó un
instrumento de medición de 9 reactivos con escala de Likert de 5 opciones, donde se analizan las
variables de valores y coherencia, publico interno, relación con los proveedores, relación con la
comunidad y medio ambiente a una muestra de 102 microempresarios del Valle de San Quintin,
Baja California. Los hallazgos demuestran que la percepción de la mayoría de los encuestados es
que no se tiene conciencia plena del cuidado del medio ambiente.
Palabras clave: Responsabilidad Social, Microempresa, Ventaja competitiva
142
INTRODUCCIÓN
Históricamente la importancia que tiene la micro y pequeña empresa en México es interesante por
representar la mayor parte de empresas existentes, además por ser las generadoras de empleo más
altas y si esto fuese poco hoy en día existe una gran oportunidad para lograr hacerlas más
productivas y por ende más rentables es ahí donde la Responsabilidad Social (RSE) representa la
oportunidad para lograr este fin además que con ello la cadena productiva de todas las grandes
organizaciones puede ser beneficiada traduciéndose en beneficios a la sociedad (Rodríguez, 2002,
pag.130) De acuerdo a la declaración de la Confederación Patronal de la República Mexicana: “El
concepto de empresario es amplio incluye al inversionista, al patrón en el sentido de la legislación
laboral, al Director y al emprendedor o creador de empresas. Empresario es aquel que trabaja en
cualquiera de esas formas de quehacer empresarial, asume responsabilidades determinadas, en el
proceso económico de la sociedad. Emprender es promover o crear empresas ampliarlas y
transformarlas, adaptándolas a las cambiantes necesidades de la sociedad.”
De todas las definiciones revisadas parece como más interesante, por cuanto la conecta con ese
sentido ético de la RSE la siguiente “Es la capacidad de una empresa de escuchar, atender,
comprender y satisfacer las expectativas legítimas de los diferentes actores que contribuyen a su
desarrollo” Conferencia de Valdemar de Oliveira Neto Director del Instituto ETHOS de Brasil, en
el Encuentro Internacional de Endeavour en Argentina Abril 2002. La condicionante principal para
la sobrevivencia de las empresas es lograr los rendimientos o utilidades necesarias para producir
riqueza en tanto que por el otro lado proporcione los servicios o productos que la sociedad requiere
en calidad tiempo precio, cantidad y lugar adecuado. Si bien es cierto que sería lo ideal para
cualquier sociedad la existencia de este tipo de empresarios en su totalidad lamentablemente una
parte no cumple con ello y sin embargo sobrevive y se puede decir que no esta cumpliendo con el
compromiso con la sociedad expresado en un término llamado Responsabilidad Social.
143
No existe un acontecimiento específico que pueda determinar el inicio de este movimiento, cuyo
crecimiento ha generado áreas del conocimiento disciplinar como la mercadotecnia social o
mercadotecnia con causa, y se le identifica con la ecología de las decisiones, desarrollo sustentable
o sostenible, sustentabilidad, gobierno corporativo y balance social. Él origen de este movimiento,
según algunos autores entre los que destacan Howard Bowen, considerado el “padre fundador de
esta disciplina”. Su libro Social Responsibilities of the Businessman (Responsabilidades sociales del
hombre de negocios), publicado en 1953, considerado parte aguas visionario de este movimiento,
que con el tiempo adquiere mayor relevancia. La responsabilidad social corporativa o empresarial
cobra auge a finales de los años sesentas, del siglo próximo pasado, junto con el advenimiento
universal de los derechos humanos permeando esto a la administración; ya que, el diseño de
objetivos, estrategias, políticas y de la estructura de la empresa, surgen estudiosos del tema y
asociaciones aglutinadoras y evaluadoras de empresas socialmente responsables. Quizá en gran
parte su difusión tiene su origen con los estudios de la ONU sobre la responsabilidad de las
empresas con la sociedad
REVISIÓN LITERARIA
La Responsabilidad Social parte de la Visión del empresario y la búsqueda y decisiones para

alcanzar esta visión a largo plazo incluso esta asociado con la visión estratégica, tiene dos partes
que integran el ideal de ser responsablemente social, uno interno y otro externo, el primero es mirar
hacia dentro de la empresa con sus accionistas, trabajadores y sindicatos y el segundo, el aspecto
externo y quizá el que más importancia se le da aunque no justificadamente ya que no es posible
funcionar sanamente ante el público si internamente no está sana la empresa, pero la parte externa
corresponde a la responsabilidad con los clientes, usuarios, proveedores, autoridades, organismos
intermedios o no gubernamentales y principalmente a la comunidad (Sérvulo, 2007, pag.77).
144
Existen una gran cantidad de definiciones del término Responsabilidad Social empresarial una de
ellas la define como la preocupación de la empresa por el bienestar de la sociedad (Lamb &Hair,
2004,pag.85 ) . Las organizaciones que sepan adoptar adecuadamente La Responsabilidad Social
(RSE) en su estrategia y posteriormente en el nivel operativo, poseen grandes posibilidades de
conseguir un mejor posicionamiento estratégico. Se puede pensar que la RSE debe incorporarse en
la formulación de la estrategia empresarial ya que es un factor clave para el éxito y aceptación de
las entidades en el futuro (Reyno,2008 pag.2127). (Bateman & Snell, 2004,pag.147-150) hacen una
clasificación en lo que respecta a Responsabilidad Social corporativa, la cual incorpora
Responsabilidades económicas, Responsabilidades Legales, Responsabilidades Éticas y
Responsabilidades voluntarias. En la figura I, se muestra cada una de
Responsabilidades voluntarias o filantrópicas: Ser un buen ciudadano

empresario contribuir con recursos a la comunidad
Responsabilidades éticas: actuar con ética reflexivo

buscando lo justo y equitativo, evitando dañar
Responsabilidades legales: Respeto a la Ley y el actuar

de acuerdo a un código legal escrito
Responsabilidades económicas: Ser rentable siendo el

cimiento donde se apoyan las demás
responsabilidades
Figura I .-Fuente: Archie B. Carroll,(1991) “ The pyramid of corporate Responsibility.

Toward the Moral management of Organization stakeholders” En un esfuerzo de la
Confederación de la Producción y el Comercio en Chile por clasificar la RSE en sus
respectivas dimensiones y la definición para cada una, se presenta la siguiente grafica que
sintetiza el documento titulado “Manual de RSE para la micro y pequeña empresa”. Estas
dimensiones representan el sustento teórico para la investigación presentada en este artículo.
145
146
MÉTODO
Se aplicó un instrumento de Medición de 9 reactivos que incluyen las variables de Valores y

Coherencia, Publico Interno, Relación con los Proveedores, Relación con los consumidores,
Relación con la comunidad a una muestra de 102 microempresarios de la región de San Quintín,
Baja California. Las características de la muestra fueron: 85% son del sexo masculino, 80% son
emprendedores sin escolaridad universitaria, 30% son del cultivo de agroindustrias, 40% son de
industrias de servicios y 22% se dedican a comercio informal o formal.
Objetivo general de la Investigación
Describir cual es la impacto en la responsabilidad social como factor de éxito de los valores y
coherencia de los microempresarios de la región de San Quintín, así como de su relación con el
público interno, con los proveedores, con los consumidores y con la comunidad en general.
Objetivos particulares
1 Describir la influencia de los valores y coherencia del microempresario en la

responsabilidad social como factor de éxito.
2 Describir la importancia de la relación del microempresario con su público interno y la
3 Describir el impacto de la relación del microempresario con sus proveedores en la
4 Describir cómo le afecta al microempresario su relación con los consumidores en la
5 Describir el impacto de la relación del microempresario con la comunidad en general en la
147
El Modelo de la Investigación se presenta a continuación en la Figura II:
Figura II.-Fuente: Guía de Responsabilidad Empresarial Fundación Prohumana , Confederación de

la Producción y el Comercio en Chile
Características de cada dimensión
1.-Valores y Coherencia Una empresa que define los principios orientadores de su actuar basados en
prácticas transparentes y éticas. Establece procedimientos para que se apliquen en toda su gestión,
permite que su negocio sea socialmente responsable.
2.-Público Interno. El eje central de esta dimensión es potenciar el crecimiento del capital humano
de la empresa, entendiendo por este concepto “el grado de desarrollo de capacidades humanas
básicas, como puede ser el nivel de educación alcanzado por un individuo, el goce de una buena
salud, sus valores, entre otros”.
148
3.-Relación con los Proveedores. Una empresa que desarrolla una política de relación con sus
proveedores basada en el establecimiento de relaciones a largo plazo y en el desarrollo de las
empresas locales, genera confianza tanto en sus inversionistas como en sus consumidores.
4.-Relación con los Consumidores. Una empresa que se preocupa de la satisfacción de sus
consumidores, mejora la fidelidad de ellos y mejora su reputación corporativa.
5.-Relación con la comunidad .Una empresa que establece políticas de relación con sus grupos de
interés y desarrolla programas de inversión social hacia la comunidad, aumenta su ventaja
comparativa y su reputación corporativa; a la vez que disminuye las resistencias que ella pueda
tener en contra de la empresa.
6.-Medioambiente. Una empresa que desarrolla sistemas de gestión o prácticas medioambientales

genera un menor impacto en el medioambiente, promoviendo su protección para las futuras
generaciones. Asimismo, reduce los costos de sus procesos productivos y mejora su reputación
corporativa frente a futuras inversiones.
Ser socialmente responsable no significa solo cumplir a plenitud las obligaciones jurídicas, sino
también ir más allá de su cumplimiento invirtiendo “más” en el capital humano, el entorno y las
relaciones con los grupos de interés. La experiencia adquirida con la inversión en tecnologías y
prácticas comerciales respetuosas del medio ambiente sugiere que ir más allá del cumplimiento de
la legislación puede aumentar la competitividad de las empresas. La aplicación de normas más
estrictas que los requisitos de la legislación del ámbito social, por ejemplo en materia de formación,
condiciones laborales o relaciones entre la directiva y los trabajadores, puede tener también un
impacto directo en la productividad.
Las microempresas no están divorciadas de los conceptos anteriores ni es privativo de las grandes
organizaciones el hablar de RSE pues para las primeras puede significar su éxito o fracaso en los
primeros meses de vida, actualmente se puede considerar como una ventaja competitiva que
debidamente aplicada puede representar permanencia en el mercado un crecimiento sostenido e
incluso en momentos de recesión como que viene atravesando México competitividad con las
grandes empresas por la flexibilidad en sus procesos y la capacidad de brindar servicios
personalizados al cliente .
149
150
Descripción de la Población Encuestada:
Las Microempresas juegan un papel económico muy importante en el mundo, en México

contribuyen de manera muy importante en la creación de empleos, la reactivación económica, a la
innovación y al progreso tecnológico (Villavicencio,2005, pag.15-18). Tomando como base en la
estratificación establecidas por la Secretaría de Economía, de común acuerdo con la Secretaría de
Hacienda y crédito Público y publicado en el diario de la Federación se considera de la siguiente
forma:
Tabla I.-Fuente: “ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y mediana

empresa” Secretaría de la Economía del Gobierno de la República Mexicana.
Sector /tamaño Industria Comercio Servicios

Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
151
El concepto Responsabilidad Social frecuentemente es adoptado como una estrategia en la
mercadotecnia de las grandes organizaciones principalmente en las empresas transnacionales y
haciendo énfasis sobre el cuidado del medio ambiente como uno solo de los elementos externos de
la RSE, sin embargo no es privativo de estas, pues su aplicación en algunos microempresarios se da
de manera intuitiva sin un conocimiento previo, siendo uno de los factores de éxito para quienes la
utilizan, tal es el caso de los microempresarios establecidos en una región muy extensa del Estado
de Baja California conocida como Valle de San Quintín Y Sur del Estado de B.C., donde la gran
mayoría de negocios encuadran en la categoría de microempresas dedicadas principalmente al
sector comercio tal como lo detectó el Centro de Investigación, Asistencia y Docencia de la Micro y
Pequeña Empresa( CIADMYPE) Coordinado por la Facultad de Economía y Relaciones
Internacionales de la Universidad Autónoma de Baja California.
Tabla II.-Fuente: Sistema de información empresarial mexicano (SIEM,2009)
EMPRESAS
MUNICIPIO INDUSTRI COMERCI SERVICIO TOTA
A Hasta 10 O Hasta 10 S Hasta 10 L
ENSENADA 288 703 649 1,640
MEXICALI 83 2,374 1,428 3,885
TECATE 15 521 210 746
TIJUANA 202 1,613 711 2,526
PLAYAS DE ROSARITO 6 0 60 66
TOTAL 594 5,211 3,058 8,863
152
Se observa que de las 1640 microempresas existentes en el Municipio de Ensenada el 42% se
clasifican en el sector comercio, siendo un porcentaje mayor en el Valle de San Quintín y Sur del
Estado. Como dato adicional toda esta región representa el 85% del municipio de Ensenada B.C.
La Universidad Autónoma de Baja California como coordinador del programa CIADMYPE para
apoyar a los microempresarios del estado mediante la participación de los alumnos y un
coordinador en cada Unidad académica (CUA), específicamente y de la cual se menciona porque de
ahí deriva la investigación realizada con los microempresarios en el Valle de San Quintín y Sur del
Estado hasta sus límites con Baja California Sur. En las estadísticas manejadas por esta entidad en
Baja California el 99.5 % de las empresas son micro, pequeñas y medianas, además éstas emplean
al 68% del personal ocupado, es por ello que la importancia para este artículo es muy relevante,
pues si bien existen estadísticas de microempresarios en el valle de san Quintín no son totalmente
confiables pues una parte de ellas funcionan bajo la informalidad sin ningún registro de su
existencia. En el mes de Junio bajo los auspicios del programa se realizó un “barrido” para
identificar necesidades de apoyos económicos a microempresarios en cada una de las poblaciones
de Baja California específicamente del Valle de San Quintín hasta los límites con el estado de Baja
California Sur con la participación de estudiantes de la Facultad de Ingeniería y Negocios del Valle
de San Quintín (FINSQ) y personal de la Secretaria de Desarrollo Económico de Estado.
Estas poblaciones representan más del 60% del territorio de Estado y más del 70% se ubican en la
categoría de microempresas y de ellas el 65% se dedican al comercio.
(http://feyri.tij.uabc.mx/ciadmype/home.htm)
153
DELEGACIONES MUNICIPALES
• Santo Tomás
• Eréndira
• San Vicente
• Colonet
• Camalú
• San Vicente
• Colonia Vicente Guerrero
• San Quintín
• El Rosario
• El Mármol
• Bahía de Los Ángeles
• Punta Prieta
• Villa de Jesús María
12 delegaciones municipales. 94,767 habitantes. 36,598.73 km2 de superficie. 661 localidades
Fuente: Programa de Desarrollo Regional (Punta Colonet, Región San Quintín y Región Sur).
Instituto Municipal de Investigación y Planeación de Ensenada (IMIP).
Trabajo de Campo
El trabajo de investigación parte del registro de 165 microempresarios registrados y formalizados

ante el SAT otorgándoles apoyos económicos de $3000 a $10,000 para que invirtieran en la compra
de materia prima, productos o bienes e incluso en activos fijos, posteriormente después de 4 meses
de haber sido formalizados se les realizó una visita para verificar con comprobantes como notas o
facturas así como el último pago de sus impuestos para validar la aplicación del recurso de dicho
programa. Solo el 62% cumplieron con el compromiso incluso en estas microempresas se observó
que tanto su capital como sus ventas se habían incrementado. A este universo (102) se aplicó el
siguiente cuestionario con una escala de Likert donde se obtuvieron los siguientes resultados:
154
CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL FACTOR DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL
MICROEMPRESARIO. (Valle de San Quintín y Sur del Estado de B.C.)
Señor(a) microempresario, la Universidad Autónoma de Baja California se encuentra realizando un

estudio para evaluar como la Responsabilidad Social afecta al buen desempeño de su negocio y la
información obtenida solo es para uso académico y no afecta en lo absoluto sobre la continuidad de
usted en el programa de apoyo a microempresarios, le rogamos conteste con la mayor veracidad y si
existiera alguna duda por favor antes de contestar pregunte al alumno que esta con usted, de
antemano gracias y estos datos serán manejados confidencialmente.
155
RESULTADOS
Gráfica I.-Elaboración propia
A continuación se presenta el análisis estadístico descriptivo obtenido de la aplicación del

instrumento en la muestra de los 102 encuestados:
156
La Grafica anterior refleja los siguientes resultados:
I.-El valor más alto corresponde al cumplimiento de las regulaciones en materia sanitaria, lo cuál se
puede inferir que la mayor preocupación de estos empresarios es el cumplir con la higiene en
alimentos y en la limpieza del lugar, ya que esto influye en ser atractivos para el mercado potencial.
II.-En segundo lugar la relación con la comunidad (poblaciones pequeñas no mayores a 1,200
habitantes) es otra de las preocupaciones de los microempresarios ya que ellos mismos saben que la
mejor publicidad es la imagen que la población empieza a construir de la microempresa.
III.-Más del 50% de la población encuestada tuvieron incrementos excelentes en sus ventas lo cuál
puede inferirse que el cumplir con la responsabilidad social tiene relación con las mismas al menos
en esta población encuestada.
IV.-La Evaluación calificada como intermedia corresponde al cuidado del medio ambiente, lo cuál
quizá no se tenga una conciencia plena de las prácticas para cumplir con esta dimensión de la RSE.
V.-El trato con sus empleados reflejado en su satisfacción por el sueldo y su trabajo mismo se
encuentra dentro del rango de excelente y bueno en más del 95% lo que se infiere que en la mayor
parte de microempresarios sus empleados son la misma familia la cual siente agrado de contribuir al
crecimiento del patrimonio familiar.
157
CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos y el análisis correspondiente se determina que la

Responsabilidad Social puede ser un importante factor de éxito para las microempresas sin que ello
limite sino al contrario la rentabilidad de la misma, tal como muchas organizaciones en nuestro país
todavía consideran como un gasto necesario para lograr atraer la atención de sus clientes actuales y
potenciales. Sí bien en este pequeño y limitado estudio con microempresas de una región de Baja
California no se puede asegurar que lo dicho antes sea totalmente confiable si debe despertar el
interés por 2 tareas muy importantes para la administración, primeramente difundir capacitando por
medio de diferentes organizaciones del gobierno en sus tres niveles a los microempresarios para que
ellos adopten la filosofía de RSE, no solamente para mejorar la rentabilidad, la cual no es posible
medir sus efectos a corto plazo pero si el impacto que tiene a largo plazo no como un beneficio solo
para ellos en lo particular sino para los grupos de interés tanto internos como externos
principalmente la sociedad y como segunda tarea el evaluar como impacta en los microempresarios
la RSE en su rentabilidad en periodos de plazo más largos quizá entre 2 a 3 años como mínimo
como un proyecto de investigación de tipo experimental específicamente en una región para
extenderlo en un universo más amplio.
158
REFERENCIAS
Archie B. Carroll,(1991) “ The pyramid of corporate Responsibility. Toward the Moral

management of Organization stakeholders”
Arturo Villavicencio Hito: (2005) De la MiPyME a la e-MiPyME Editores taxxx 1ª Edición.
Bowen Howard R.(1953) Social Responsabilities of the businessman Editorial New York Harper &
Brothers
Bateman,Snell: (2004) Administración Un nuevo panorama competitivo 6ª. Edición Editorial Mc.
Graw Hill México Joaquín Rodríguez V.: (2002) México: Thomson,México
Lamb,Hair,Mc. Daniel (2003) Marketing 6ª. Edición Editorial Mc. Graw Hill México
Reyno Momberg, M.: (2008) Responsabilidad social empresarial (RSE) como ventaja competitiva,
< riqueza, la de producción práctico>Edición electrónica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2008c/436/
Sérvulo Anzola : (2007) Administración de pequeñas empresas 2ª. Edición Editorial Mc. Graw Hill
México.
159
RECURSOS DIGITALES
Sistema de información empresarial mexicano 2008 consultado el 3 de Mayo del 2010 en

http://www.siem.gob.mx/siem2008/estadisticas/EstadoTamano.asp?p=1
Manual para la RSE para la micro y pequeña empresa,Confederación de la producción y del

comercio Fundación Prohumana en Chile. Consultado el 3 de Mayo del 2010 en
http://www.prohumana.cl/documentos/guiarse.pdf
Banco Interamericano de Desarrollo. Consultado el 3 de Junio del 2010 en

www.iadb.org
Programa de Investigación de las Naciones Unidas sobre la Responsabilidad Social de las Empresas
(proyecto que tiene por objeto promover la investigación y el diálogo político sobre cuestiones de
responsabilidad social y ecológica de las empresas en los países en vías de desarrollo 2009.
consultado el 13 de Julio del 2010 en http://www.unrisd.org/engindex/research/busrep.htm.
VII Conferencia Interamericana sobre Responsabilidad Social Empresarial, Diciembre 2009

consultado el 5 de Mayo del 2010 en
http://idbdocs.iadb.org/WSDocs/getDocument.aspx?DOCNUM=35010934
De Luis Ulla de Iarse Ponencia “Responsabilidad Social Empresarial. Definiciones vigentes y

estado de avance en la Argentina” consultado el 3 de Marzo del 2010 en www.iarse.org
Oficina Internacional del Trabajo reunión en Marzo del 2006 en Ginebra Suiza Consultado el 12 de
Febrero del 2010 en www.ilo.org/p
160
Utilización de la Escala Cato (2008) para medir el grado de
compromiso organizacional que presenta el personal que
labora en una institución educativa en Ensenada, B.C.,
México
Ma. Del Carmen Toledo Sánchez
Cesar Sánchez Ocampo
RESUMEN
Conocer que tan comprometidos están los trabajadores con su organización es un punto
relevante que no se debe dejar pasar en la actualidad, conseguir una integración armónica
para que los empleados puedan comprometerse tanto con los objetivos propios como los de la
organización es necesario para la supervivencia de la organización en tiempos de turbulencia
como los que se viven actualmente. La presente investigación se enfoca en estudiar al personal
en una área departamental de una institución publica para medir el compromiso
organizacional a partir de sus tres componentes que son el afectivo, normativo y de
continuidad, para medir el grado de compromiso se utiliza el instrumento validado por Frutos
(1998); tomando la población total (40) de los trabajadores a partir de los resultados se
identifica que componente de compromiso esta involucrado el personal. Los hallazgos indican
que el personal se identifica plenamente con la institución, teniendo alto grado de compromiso
afectivo, siendo el compromiso de continuidad también observado en un alto porcentaje de la
población encuestada.
Palabras Clave: compromiso afectivo, compromiso normativo, compromiso de continuidad,

compromiso organizacional
INTRODUCCIÓN
Para que la organización pueda alcanzar sus metas y objetivos es de suma importancia la
integración armónica de las personas que forman parte; esta integración se logra a través del
estudio del comportamiento organizacional, que Robbins y Judge (2009) lo resumen como el
estudio de lo que hacen las personas en una organización y de cómo afecta su comportamiento
al desempeño de esta.
Es por ello que las organizaciones deben preocuparse por las actitudes de su personal, ya que un
empleado satisfecho o insatisfecho con su trabajo afecta al lugar de trabajo. Menciona Robbins
y Judge (2009) que una de las principales actitudes hacia el trabajo es el compromiso
organizacional y lo definen como: “el grado en que un empleado se identifica con una
161
organización en particular y las metas de esta, y desea mantener su relación con ella” (p.p. 79)
es decir que el empleado se identifique con la organización en la que trabaja.
El compromiso organizacional ha sido estudiado en diversas investigaciones desde el punto de

vista de sus componentes afectivo, normativo y de continuidad. En México, autores como
Mercado, (2009) lo han relacionado con el burnout que sufren los empleados que atienden al
público. En otras investigaciones, se ha demostrado que la productividad de un empleado está
asociada positivamente a su compromiso organizacional.
La aportación fundamental de esta investigación es demostrar que una muestra de empleados de

una institución educativa que constantemente atienden al público y que tienen un trabajo
estresante y sobrecarga de éste, se comprometen con lograr su trabajo, lo cual puede llevarlos a
sufrir mayores grados de frustración al no poder lograr sus objetivos.
Objetivo General de la Investigación

Describir la relación que existe entre el compromiso afectivo, el compromiso normativo y el de
continuidad en una muestra de empleados de una institución educativa de Ensenada, B.C.,
México y como afectan estas dimensiones su nivel de productividad.
Hipótesis de la Investigación:
Ho1: existe una relación directa entre el compromiso afectivo y el compromiso organizacional
en general que el empleado manifiesta
Ho2: existe una relación directa entre el compromiso calculado y el compromiso organizacional
en general que el empleado manifiesta
Ho3: existe una relación directa entre el compromiso normativo y el compromiso

organizacional en general que el empleado manifiesta
162
REVISIÓN LITERARIA
De acuerdo a la revisión de la literatura acerca del compromiso organizacional y según Robbins

y Judge (2009), el compromiso organizacional tiene tres componentes:
1. Compromiso afectivo: carga emocional hacia la organización y la creencia de valores.

2. Compromiso para continuar: Valor económico que se percibe por permanecer en una
organización comparado con el de dejarla.
3. Compromiso normativo: obligación de permanecer en la organización por razones morales o
éticas.
En la actualidad las organizaciones tienen un reto con sus Recursos Humanos para crear
herramientas útiles que les permitan llegar a comprometerse con los objetivos organizacionales e
integrarse en el proyecto de organización.
De Frutos, Ruiz y San Martin, (1998) el compromiso organizacional lo validan como un concepto
multidimensional tomando las tres perspectivas del compromiso que son la afectiva, la normativa y
la calculada. Los autores mencionan que el compromiso afectivo es el vínculo emocional entre el
individuo y su organización donde el trabajador se siente identificado y comprometido con los
objetivos y valores de la organización, que le dan al trabajador el deseo de continuar. Es entonces
cuando el compromiso de continuidad también llamado por estos autores como compromiso
calculado, le da énfasis a la lealtad, para la dimensión normativa el trabajador expresa una
obligación moral de continuar con la organización.
Asimismo, de Frutos, Ruiz y San Martin, (1988) muestran la justificación conceptual de los cinco
modelos tentativos que son el modelo de un factor (que mide la afectiva- calculada como una sola),
el modelo con dos factores (afectiva-normativa y calculada ) modelo de tres factores (afectiva,
normativa y calculada), modelo de 4 factores (que mide el afectivo, normativo y el calculado lo
divide en costos y la percepción de escasez) y el modelo de 4 factores y un factor de segundo orden
(similar al anterior pero añade un factor de segundo orden). Para su estudio tomaron una muestra de
676 profesionales antiguos alumnos de la Universidad Autónoma de Madrid y 1778 personas
utilizando el cuestionario de CATO (cuestionario sobre los atributos de la Organización) para
estudiar el constructo del compromiso organizacional. En sus hallazgos se observa que los 5
163
modelos propuestos se encuentran identificados, así que el compromiso se puede medir desde
distintas perspectivas relacionadas entre sí.
Bayona, Goñi, y Madorran, (2000), identifican el Compromiso Organizacional como uno de los
mecanismos que tiene la Dirección de Recursos Humanos para analizar la lealtad y vinculación de
los empleados con su organización. La vinculación existe entre los miembros de una organización,
cuando las personas se identifican con la misma, o cuando los objetivos de la organización y los
objetivos individuales están muy integrados al igual que son totalmente congruentes.
Estos autores tienen como objetivo estudiar el Compromiso Organizacional como herramienta de
gestión de recursos humanos aplicado a una organización publica de servicios, manejando 4 tipos de
variables: 1.- Variable de compromiso organizacional y Compromiso de continuidad; 2.- Variables
individuales; 3.- Variables del trabajo y 4.- Variable de grupo. Con el fin de analizar la lealtad y
vinculación de los empleados con su organización y la relación que tiene con la posibilidad de
generar y mantener capacidades colectivas que permitan alcanzar ventajas sostenibles y duraderas
enviaron 674 cuestionarios al personal docente de una universidad del la cual 138 fueron devueltos
correctamente contestados, esto con. Sus resultados arrojaron que no hay correlación entre el
compromiso actitudinal y el compromiso de continuidad por que afirman que son dos conceptos
diferentes que la organización puede utilizar en su política de gestión de calidad para reforzar los
lazos entre los trabajadores.
En las investigaciones de Loli y Cuba, (2007) se menciona que las organizaciones deben fijar
su atención a los factores humanos como los valores, el compromiso, clima, satisfacción,
autoestima que puedan estar influyendo en los rendimientos de los trabajadores para el
desarrollo efectivo de las organizaciones, señalan que el compromiso organizacional es tan
importante como la autoestima para el logro de éxitos organizacionales.
Para comprobarlo utilizaron el instrumento Inventario de autoestima-APEL-forma AD, el

cuestionario de Compromiso organizacional construido por el Dr. Fernando Arias Galicia en el
2003 sobre la base de investigaciones de otros autores como Compromiso efectivo y de
convivencia, satisfacción general con el trabajo, claridad del rol y compromiso con el trabajo,
tomando una muestra de 48 trabajadores de la Universidad Nacional Agraria para aplicar el
instrumento y así conocer la relación que existe entre la autoestima y el compromiso,
164
Su investigación demostró en los resultados que no existe asociación entre la autoestima y el
compromiso organizacional de los trabajadores, es decir la autoestima del trabajador es
independiente al compromiso que pueda existir con la organización.
Betanzos y Paz, (2007) comentan que el compromiso organizacional es un constructo que

presenta gran interés para la psicología organizacional, el compromiso organizacional tiene un
gran impacto en las actitudes y conductas de los empleados, como la aceptación de metas,
valores y cultura de la organización, menor ausentismos y baja rotación de personal. Pretenden
describir cuales son las dimensiones necesarias para explicar el compromiso organizacional
tales como la
- Dimensión cognitiva incluye las percepciones, conocimientos y creencias personales
- Dimensión emocional surge cuando el trabajador se liga psicológicamente con la
organización y establecen lazos emocionales al percibir la satisfacción de sus necesidades y
expectativas
- Dimensión comportamental se basa en la manifestación del compromiso y supone la
confirmación de una acción por una de las partes manifestándola en forma verbal o escrita
Para el análisis del compromiso organizacional en la investigación de Betanzos y Paz

trabajaron en una empresa de telecomunicaciones con 800 empleados utilizando una muestra de
369 empelados con contrato indefinido diseñando el instrumento que mide el compromiso
organizacional de acuerdo a
- Implicación (componente cognitivo), para conocer que tanto esta identificado el trabajador
con su trabajo
- Compromiso afectivo (componente emocional) lazos emocionales que tiene el trabajador
con su organización
- Compromiso de continuidad (componente de comportamiento) manifiesta el apego del
empleado por las ganancias económicas y por mantener los beneficios que les brinda
Para estos autores el compromiso organizacional está ligado al aspecto actutidinal donde se
refleja el vinculo afectivo entre el empelado y su organización, su investigación refleja que el
compromiso es una variable actitudinal que sus componentes son lo cognitivo, afectivo y
comportamental.
165
En la investigación realizada por estos autores, se menciona que el compromiso organizacional
se ha considerado como variable de aspectos personales del empelado, características del
trabajo, medio ambiente laboral y roles de los empleados y como variable antecedente para
predecir el absentismo la rotación de personal, el desarrollo de los empleados, la intención de
renuncia. Sin embargo mencionan que hay aspectos sin resolver como la conceptualización y
modelos teóricos para explicar cómo es que le trabajador se compromete con su organización,
además de que variable le lleva a formar y estabilizar su compromiso con el tiempo.
Su estudio trata al compromiso organizacional como un constructo multidimensional, el cual

queda integrado por cuatro componentes: - Identificación-implicación aceptación de los valores
organizacionales por identificación del empleado con su organización e implicación de tener
interés por el bienestar de la empresa, -compromiso de continuidad: beneficio que brinda la
organización al empleado y que abandonarlos significa una pérdida, - compromiso efectivo:
resulta atractivo y la satisfacción que tiene el trabajador al pertenecer a la organización y -
compromiso normativo: expresa el valor moral del empleado por no abandonar su organización
y a su grupo de trabajo
Para la medición del compromiso organizacional en los estudios de Betanzos N., Andrade P., y
Paz F. (2006) se aplicaron 250 cuestionarios a empleados administrativos de una organización
pública y una privada, utilizando el cuestionario desarrollado por Porte et al. (1974)
Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) que mide el deseo de permanecer en la
organización, mantener altos niveles de esfuerzos y aceptación de metas y valores
organizacionales y el cuestionario Commitment Scale (CO) desarrollado por Meyer et al.
(1993) es una versión adaptada por Arias (1998) para evaluar el modelo de tres componentes
del compromiso organizacional (compromiso afectivo (ACS), Compromiso de continuidad
(CCS), Compromiso normativo (NCS). Comprobaron que la muestra estudiada es
principalmente una actitud que le lleva a sentir apego y mantener una conducta consistente para
evitar perder los beneficios que la organización le brinda, sugiere que para mejorar la medición
del compromiso organizacional se deben aplicar los dos cuestionarios en forma conjunta.
Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974) citado por Tejada J y Arias F. (2005) definen al
compromiso organizacional como la fuerza relativa de la identificación de un individuo e
involucramiento con una organización particular, caracterizada por una creencia en y aceptación
166
de metas organizacionales y valores, disposición para ejercer esfuerzo individual hacia metas
organizacionales y un fuerte deseo de mantener su membresía en la organización” (pp. 300).
En su investigación se analiza la relación entre las prácticas organizacionales y el compromiso

personal de los trabajadores mediante un modelo que considera la propuesta de Meyer y Allen.
Utilizando las variables: - Apoyo, -Justicia, -Participación, - Compromiso (afectivo), tomaron
una muestra de 357 trabajadores de 8 empresas manufactureras, utilizando para su medición un
instrumento desarrollado por diversos autores: justicia (Moorman y cols, 1998), apoyo
percibido de la organización y participación (Currivan, 1999); Howard y Foster, 1999),
Compromiso organizacional (Allen y Meyer, 1990) e intención de cambiar de empleo (Balfour
y Wechsler, 1996) esto con el fin de evaluar oportunidades y compromisos de la gerencia con la
calidad demostrando que en la medida en que el trabajador perciba que la organización esta
interesada y preocupada por el bienestar de sus trabajadores, estos se involucraran y cuentan
con una mejor disposición hacia el trabajo y para permanecer en la empresa.
Con soporte de investigaciones pasadas, el presente estudio toma como base el enfoque
conceptual multidimensional de De Frutos B., Ruiz M., y San Martin R. (1998) y Bayona, Goñi
y Madorrán, (2000), que permite integrar el compromiso organizacional con los aspectos
relacionados al apego afectivo con la organización, el valor económico de pertenecer a la
organización y la obligación de permanecer en la organización, a partir de los tres
componentes del compromiso organizacional: el afectivo, el de continuidad y el normativo se
identificara en cual de ellos se encuentra el personal del departamento de a institución publica.
MÉTODO
Para la muestra de este estudio se tomó a la población total conformada por 40 trabajadores que
integran el Departamento de Servicios de una Institución Publica Educativa a la cual se
aplicaron 40 cuestionarios, utilizando la escala de CATO, obteniendo respuesta de todos
trabajadores.
Descripción de la Muestra
La Muestra se constituye por el 75 % hombres y el 25% mujeres. El 25% de los encuestados
se encuentran dentro del rango de edad de 36-40 años, el 22.5% se encuentran en el rango de
41-45, el 17.5% en el rango de 26-30 años, el 12.3% de 31-35 años, y el 7.9% dentro del rango
167
de 51.65, 46.-50 y 20-25 años, en la tabla 1.1 se muestra la antigüedad laborando en la
organización.
Tabla 1. Antigüedad
Rango Años Frecuencia Porcentaje válido

Válidos 1-5 12 30,0
6-10 14 35,0
11-15 3 7,5
16-20 8 20,0
21-30 2 5,0
31-45 1 2,5
Total 40 100,0
Elaboración propia a partir de los datos arrojados en el software SPSS
Como se muestra en la tabla anterior el 35% tienen de 6-10 años laborando en la institución, el
30% tiene laborando de 1-5 años, el 20% tienen de 16-20 años trabajando, solo el 2.5 % tiene
laborando de 31-45 años. Por lo que se puede observar que el personal tiene permanencia
estable en la institución ya que sobrepasan el rango de 5 años laborando.
Instrumento
El instrumento utilizado para este estudio fue tomado de la investigación de De Frutos B. y

Ruiz M., y San Martin R. (1998), llamado CATO (Cuestionario sobre los atributos de la
Organización) que contiene 21 reactivos y utiliza una escala de Likert de 5 opciones. Se eligió
este instrumento con el fin de conocer el compromiso organizacional a partir de los tres
componentes del comportamiento (afectivo, normativo y de continuidad) que presentan los
trabajadores de la institución pública educativa.
Tabla de correspondencia de ítems vs. variables del Modelo:

Variable Ítem
Compromiso afectivo 2,3,4,5,6,7
Compromiso calculado 1,8,9,10,11,12 y 13
Compromiso normativo 15,16,17,18 y 19
Fuente: modelo de Frutos (1998)
168
Análisis de Confiabilidad del Instrumento
Se realizó el análisis de fiabilidad para lo cual se determinó a través del Coeficiente Alfa de
Cronbach con apoyo del software SPSS versión 15, obteniendo el resultado de .772 en las 21
preguntas realizadas a los encuestados, como se muestra en la tabla 2.
Tabla 2. Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
.772 21
Los índices de consistencia interna (alfa de Cronbach) obtenidos por Allen y Meyer (1990) para la
versión anglosajona de los ítems fueron: 0,87 para la escala de compromiso afectivo, 0,75 para la
escala de compromiso calculado y 0,79 para la escala de compromiso normativo.
RESULTADOS
Análisis Estadístico
A continuación se presentan la descripción de los resultados valorando su consistencia a si como la

correlación con algunas variables demográficas para identificar en que componente se encuentran
involucrados los trabajadores de la institución educativa.
Se analizaron varias preguntas con relación a los componentes del compromiso organizacional
obteniendo los siguientes resultados
169
Tabla 3. Compromiso afectivo
Pregunta 1. Me gustaría continuar el resto de mi carrera profesional en esta organización
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Válidos Nunca 2 5,0 5,3
casi nunca 3 7,5 7,9
neutral 8 20,0 21,1
casi siempre 5 12,5 13,2
siempre 20 50,0 52,6
Total 38 95,0 100,0
Perdidos No contesto 2 5,0
Total 40 100,0
En la tabla 3 muestra que de los 40 encuestados 20 contestaron que siempre les gustaría continuar
el resto de su carrera profesional en la organización, 5 trabajadores casi siempre, 2 trabajadores
nunca les gustaría continuar el resto de su carrera en la organización y 8 contestaron que neutral; 2
encuestados se abstuvieron a contestar por lo que no se tomaron en cuenta para los resultados, este
análisis arrojo que el 52.6% está de acuerdo en pertenecer a la organización el 21.1% no sabes si
le gustaría o no pertenecer a la organización.
Se realizó la tabla de contingencias comprando la variable de antigüedad en el trabajo con la

pregunta 1 para conocer si la antigüedad en el trabajo afecta en su respuesta ya que 8 encuestados
contestaron neutral obteniendo los siguientes resultados
170
Tabla de contingencia años de Antigüedad * 1. Me gustaría continuar el resto de mi carrera
profesional en esta organización
1. Me gustaría continuar el resto de mi carrera profesional en esta organización
Nunca casi nunca neutral casi siempre siempre Total

años de 1-5 0 2 3 1 5 11
Antigüedad 6-10 0 0 3 3 8 14
11-15 0 0 1 0 2 3
16-20 1 1 1 1 3 7
21-30 1 0 0 0 1 2
31-45 0 0 0 0 1 1
Total 2 3 8 5 20 38
Podemos observar en la tabla 4 Tabla de contingencias claramente las frecuencias más altas,
demuestran que los encuestados con antigüedad en el trabajo de 1-5 y 6-10 años siempre les
gustaría continuar con la organización.
Tabla 5 Compromiso afectivo

Pregunta 5. Estoy orgulloso de trabajar en esta organización

neutral 1 2,5 2,5
siempre 30 75,0 75,0
Total 40 100,0 100,0
171
En la tabla 5 muestra que 30 trabajadores siempre están orgullosos de trabajar en la organización, 5
menciona que casi siempre por lo tanto el 87.50% están orgulloso de trabajar en esta organización,
sin embargo el 10% no están orgullosos de trabajar en la institución.

Tabla de contingencia 5. Estoy orgulloso de trabajar en esta organización * años de Antigüedad
Recuento
años de Antigüedad
1-5 6-10 11-15 16-20 21-30 31-45 Total
5. Estoy orgulloso Nunca 2 0 0 1 1 0 4
de trabajar en esta neutral 1 0 0 0 0 0 1
organización casi siempre 2 1 0 1 1 0 5
siempre 7 13 3 6 0 1 30
Total 12 14 3 8 2 1 40
Para la tabla 6 se realizó la tabla de contingencias comprando la variable de antigüedad en el trabajo

con la pregunta 5, observando las frecuencias más altas, vemos que los encuestados con antigüedad
en el trabajo de 1-5 y 6-10 están orgullosos de trabajar en esta organización

Pregunta 4. En esta organización me siento como en familia

neutral 2 5,0 5,1
siempre 18 45,0 46,2
Total 39 97,5 100,0
Total 40 100,0
En la tabla 7 observamos que 18 encuestados siempre se sienten como en familia, 15 encuestados

casi siempre y 3 nunca se sienten como en familia dentro de la Institución esto se traduce a que el
46.2% de los encuestados se sienten a gusto en la institución que laboran, el 38.5% casi siempre y
172
el 2.6% casi nunca se sientes como en familia y el 7.7% nunca se sienten como en familia dentro de
la institución.
Tabla 8 Compromiso afectivo

Tabla de contingencia 4. En esta organización me siento como en familia * años de Antigüedad
años de Antigüedad
1-5 6-10 11-15 16-20 21-30 31-45 Total
4. En esta Nunca 1 0 0 2 0 0 3
casi nunca 1 0 0 0 0 0 1
organización
neutral 1 1 0 0 0 0 2
me siento casi siempre 6 5 0 4 0 0 15
siempre
como en
3 8 3 2 1 1 18
familia
Total 12 14 3 8 1 1 39
Para la tabla 8 se realizó la tabla de contingencias comprando la variable de antigüedad en el trabajo

con la pregunta 4, observando las frecuencias más altas, vemos que los encuestados con antigüedad
en el trabajo de 1-5 y 6-10 están orgullosos de trabajar en esta organización
Para el compromiso normativo se analizaron las preguntas 11, 1 obteniendo los siguientes
resultados:
Tabla 9. Compromiso normativo

Pregunta 11. No siento ninguna obligación de tener que seguir trabajando para esta organización
neutral 13 32,5 35,1
siempre 1 2,5 2,7
Total 37 92,5 100,0
Total 40 100,0
173
Como se puede ver en la tabla 9, 17 de los encuestados no sienten obligación de tener que seguir
trabajando en la institución, 13 encuestados opinan neutral ni en contra ni a favor de sentir
obligación de continuar trabajando con la institución es decir el 45.9% opinan que nunca sienten la
obligación de tener que seguir trabajando para la institución, el 35.1 % no están a favor ni en contra,
solo el 2.7% opina que se sienten obligación de tener que seguir trabajando en la institución.
Tabla 10 Compromiso normativo

Tabla de contingencia 11. No siento ninguna obligación de tener que seguir trabajando para esta
organización * Escolaridad
Recuento
Escolaridad
Licenciatura Maestría Preparatoria Secundaria Técnica Total
11. No siento ninguna Nunca 6 2 1 4 4 17
obligación de tener que casi nunca 0 0 0 2 0 2
seguir trabajando para neutral 8 0 1 3 1 13
esta organización casi siempre 1 0 2 1 0 4
siempre 0 0 0 1 0 1
Total 15 2 4 11 5 37
Para analizar el porqué no sienten ninguna obligación de seguir trabajando en la institución en la

tabla 10 se realizó la tabla de contingencias comprando la variable de escolaridad con la pregunta
11, observando las frecuencias más altas, vemos que los encuestados con escolaridad de
licenciaturas opinan que nunca o neutral sienten obligación de seguir trabajando en la institución.
174
12. Me sentiría culpable si ahora dejara esta organización
neutral 11 27,5 27,5
siempre 7 17,5 17,5
Total 40 100,0 100,0
En la tabla 11 muestra que 15 encuestados opinan que nunca se sentirían culpables si dejan a la
institución, 11 encuestados opinan neutral es decir su respuesta no es favorable a favor ni en contra,
7 si se sentirían culpables por lo tanto podemos decir que el 37.5% opinan que no sienten culpa de
abandonar la institución y el 27.5% les es indiferente

Tabla de contingencia Escolaridad * 12. Me sentiría culpable si ahora dejara esta organización
Recuento
12. Me sentiría culpable si ahora dejara esta organización
Escolaridad Licenciatura 7 0 4 1 3 15
Maestría 2 0 0 0 0 2
Preparatoria 0 1 1 1 3 6
Secundaria 4 1 5 1 1 12
Técnica 2 1 1 1 0 5
Total 15 3 11 4 7 40
En la tabla 12 se analizó la tabla de contingencia, se puede observar que hay correlación

significativa entre la variable escolaridad con la respuesta nunca de la pregunta 12 eso quiere decir
que a nivel licenciatura nunca se sentirían culpable si dejaran la institución.
Respecto al compromiso de continuidad se realizó el siguiente análisis para conocer el grado de
compromiso que tienen los trabajadores de la institución.
175
Tabla 13 Compromiso de continuidad
14. Si continúo en esta organización es porque en otra no tendría las mismas ventajas y beneficios
que recibo aquí

neutral 14 35,0 35,0
siempre 11 27,5 27,5
Total 40 100,0 100,0
Referente a la tabla 13 podemos observar que 11 de los encuestados traducidos al 27% opinan que
siempre continúan en la institución porque no tendrías las mismas ventajas y beneficios en otra
empresa, 14 igual al 35% opinan que les es indiferente
Tabla 14 Compromiso de Continuidad

Tabla de contingencia años de Antigüedad * 14. Si continúo en esta organización es porque en otra
no tendría las mismas ventajas y beneficios que recibo aquí
Recuento
14. Si continúo en esta organización es porque en otra no tendría las mismas ventajas y
beneficios que recibo aquí

años de 1-5 2 1 3 2 4 12
Antigüedad 6-10 1 0 6 4 3 14
11-15 0 0 1 1 1 3
16-20 3 0 2 0 3 8
21-30 0 0 1 1 0 2
31-45 0 0 1 0 0 1
Total 6 1 14 8 11 40
Analizando la tabla 14 se realizó la correlación de la pregunta 14 con los años que tienen trabajando
en la institución obteniendo los resultados que los trabajadores con antigüedad de 1-5 y 6-10 opinan
que siempre y casi siempre continúan en la institución porque en otra empresa no tendrían las
mismas ventajas y beneficios.
176
Tabla 15 Compromiso de Continuidad
17. Si ahora decidiera dejar esta organización muchas cosas de mi vida personal se verían
interrumpidas
neutral 6 15,0 15,0
siempre 16 40,0 40,0
Total 40 100,0 100,0
En la tabla 15 se observa que 16 encuestados opinan que siempre se verían interrumpidas muchas
de las cosas de su vida personal si abandonaran a la institución en la que trabajan, 6 encuestados
casi siempre y 7 nunca se verían interrumpidas cosas de su vida si dejan de trabajar en la institución,
esto es equivalente al 40% siempre, 15% casi siempre y 17.5% nunca.
177
CORRELACIONES DE PEARSON:
FIGURA NO. 1
CORRELACIONES DE PEARSON
COMPROMIS COMPROMI COMPROMISO

COMPROMIS O SONORMAT ORGANIZACION
OAFECTIVO CALCULADO IVO AL
COMPROMISO Pearson Correlation 1 ,320 ,317 ,619**

AFECTIVO Sig. (2-tailed) ,065 ,056 ,000
N 37 34 37 34
COMPROMISO Pearson Correlation ,320 1 ,477** ,759**

CALCULADO Sig. (2-tailed) ,065 ,003 ,000
N 34 36 36 34
COMPROMISO Pearson Correlation ,317 ,477** 1 ,789**

NORMATIVO Sig. (2-tailed) ,056 ,003 ,000
N 37 36 39 34
COMPROMISO Pearson Correlation ,619** ,759** ,789** 1

ORGANIZACIONAL Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000
N 34 34 34 34
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
178
CONTRASTACIÓN DE HIPOTESIS:
Hipótesis Resultado
Ho1: existe una relación directa entre el Se acepta la hipótesis al observarse en las
compromiso afectivo y el compromiso correlaciones que sí existe una relación entre el
organizacional en general que el empleado compromiso afectivo y el compromiso
manifiesta organizacional, dando como resultado una
correlación altamente significativa de 0.619
Se acepta la hipótesis al observarse en las
Ho2: existe una relación directa entre el correlaciones que sí existe una relación entre el
compromiso calculado y el compromiso compromiso calculado y el compromiso
organizacional en general que el empleado organizacional, dando como resultado una
manifiesta correlación altamente significativa de 0.759
Ho3: existe una relación directa entre el Se acepta la hipótesis al observarse en las
compromiso normativo y el compromiso correlaciones que sí existe una relación entre el
organizacional en general que el empleado compromiso normativo y el compromiso
manifiesta organizacional, dando como resultado una
correlación altamente significativa de 0.789
Fuente: investigación propia
DISCUSIÓN
Como se puede observar en este estudio, el constructo del compromiso organizacional ha sido
evaluado desde la dimensión afectiva, la dimensión normativa y la dimensión calculada debida a lo
que el empleado considera que sería el costo personal si abandonara el empleo y la dimensión
calculada debida a la escasez de alternativas de empleo.
Como se pudo observa en este estudio y coincidente con el modelo de Frutos (1998), se ha
demostrado que el compromiso organizacional está directamente relacionado con los vínculos
afectivos que establece el empleado con su entorno laboral y a la percepción de una obligación
normativa a continuar con la labor que se desempeña dentro de la organización, así como el
compromiso calculado por el costo personal si dejara la organización.
179
Las tres variables se encuentran relacionadas con el compromiso organizacional y lo afectan en su
incremento (o disminución) conjunta.
Este estudio sobre el compromiso organizacional permite observar áreas de oportunidad a

investigaciones como la relación de los aspectos del compromiso con la carga de trabajo, la
relación del perfil del empleado y el puesto de trabajo en función de las alternativas de empleo o
con la propia secuenciación temporal de los elementos del compromiso. Como limitaciones de esta
investigación, se observaron las barreras del personal para contestar libremente el cuestionario, así
como el poco tiempo para la realización del mismo, lo que dio como resultado una muestra muy
pequeña que limita los resultados, por lo que se sugiere replicar el estudio con una muestra mayor.
REFERENCIAS
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gestión estratégica de los recursos humanos. Revista Europea de dirección y economía de la
empresa. ISSN 1019-6838, Vol. 9, Nº 1, 139-149
Consultado el 01 de julio en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=497997
http://www.unavarra.es/organiza/gempresa/wkpaper/dt33-99.pdf
Betanzos N. y Paz F. (2007). Análisis psicométrico del compromiso organizacional como

variable actitudinal. Anales de Psicología. Vol. 23 -002. Universidad de Murcia, España pp
207-215. Consultado el 01 de julio de 2010 en: http://redalyc.uaemex.mx/pdf/167/16723205.pdf
Betanazo N., Andrade P. y Paz F. (2006). Compromiso organizacional en una muestra de
trabajadores mexicanos. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, Vol 22-1.
pp. 25-43. Consultado el 01 03 de julio de 2010 en:
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2082980
De Frutos B., Ruiz M., y San Martin R. (1998). Análisis factorial confirmatorio de las
dimensiones del compromiso con las organizaciones. Revista Psicológica de la Universidad de
Valencia, España. 19,345-366. Consultado el 26 de julio de 2010 en:
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Tejada J. y Arias F. (2005). Prácticas organizacionales y el compromiso de los trabajadores
hacia la organización. Revista Enseñanza e Investigación en Psicología. Vol 10-002.
Universidad Veracruzana. pp. 295-309. Consultado el 10 de julio de 2010 en:
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/292/29210206.pdf
Robbins, S., y Judge T. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Editorial Pearson
Educación. Decimotercera edición.
180
“Percepción del grado de desempeño directivo”
Erika Crespo Ortiz
RESUMEN
La percepción es un concepto complicado y que en determinado momento puede beneficiar o

perjudicar a una empresa u organización, debido a su complejidad este concepto abarca factores
que pueden afectar directamente a una empresa.
De acuerdo a Robbins (2009) es muy común que los empelados juzguen de manera muy individual
el desempeño de su jefe inmediato, ante este escenario, la percepción del personal hacia sus jefes
inmediatos es crucial. De Acuerdo a Palencia & et.al, (s.f.) “la importancia que tiene el
desempeño de los jefes, influye directamente en aspectos relacionados con ausentismo, rotación y
en general el comportamiento de la organización”.
Los gerentes deben dedicar tiempo a la forma en que cada individuo interpreta la realidad y,
cuando haya una diferencia significativa en lo que se ve y lo que existe, tratando de eliminar las
distorsiones.
Partiendo de esto, la presenté investigación detecta la percepción en cuanto a desempeño de los
jefes inmediatos, para posteriormente, establecer sugerencias que le permitan a este sector de la
salud tan importante en la ciudad de Ensenada, dar a esta área programas para mejorar la
percepción de los empleados en cuanto al desempeño de sus jefes, para poder mejorar el
comportamiento organizacional de la institución.
Palabras claves: Desempeño, percepción, dirección.
181
INTRODUCCIÓN
La administración de servicios de salud en México es un campo relativamente joven, una gran parte
de las instituciones de salud pública no cuenta con los elementos básicos indispensables para darle
cuerpo y congruencia al sistema de administración.
Debido a que las organizaciones existen para alcanzar sus metas, alguien tiene que definir cuáles
son estas y los medios para alcanzarlas, es así como planear y dirigir son tareas muy importantes
que finalmente garantizan que las cosas marchen como es debido, estos individuos deben de vigilar
el desempeño de la organización.
Todo esto, no es tarea fácil, comprende capacidades, habilidades y aptitudes específicas, para cada
persona que está a cargo, en el sector salud, se requiere que estos individuos, cumplan las aptitudes
gerenciales, pero además exige que estén a la vanguardia.
De acuerdo a Robbins (2009), es necesario que los gerentes amplíen sus conocimientos, ya que el
aprendizaje, es una herramienta positiva para modificar, previa identificación, cualquier
comportamiento o situación innecesaria o negativa, mejorando el desempeño de la organización y
aumentando la probabilidad de que esto no se repita.
Puesto que las actitudes, valores, saberes y habilidades no se transfieren, sino que se construyen, se
asimilan y desarrollan, cada persona puede proponerse el mejoramiento de su desempeño y el logro
de niveles cada vez más altos. Este reto se convierte en el referente que orienta la construcción del
mejor desempeño de la persona y automáticamente se refleja en la institución.
Fundamentos teóricos: la percepción y el desempeño
El desempeño es la parte central para lograr la efectividad y éxito de cualquier

organización. Debido a esto es muy común que las empresas estén constantemente interesadas en
mejorar el desempeño de cada uno de los integrantes que conforman a las mismas.
Sin embargo, el desempeño del hombre dentro de una organización depende de procesos de
mediación o regulación entre el y la empresa. Este proceso implica percepciones, cuando un
individuo percibe, automáticamente esta seleccionando aspectos relevantes para el individuo, estos
aspectos están influidos por aspectos internos, por la tanto la percepción tiende a ser subjetiva y
distorsionada lo que puede traer contradicciones y reacciones negativas para la organización.
Así pues el desempeño se directamente afectado por la percepción de cada individuo, en
este caso es una variable importante para el desarrollo que cualquier empresa. Las percepciones
suelen distorsionarse por la influencia de estereotipos, en las organizaciones suele ser muy
182
importante debido a que cada persona puede tener una interpretación diferente del mismo hecho,
incluso contradictoria, que en caso externo puede perjudicar a la organización.
Un cargo que ocupa un director de una empresa se le denomina gerencial e implica múltiples y
complicadas funciones, generalmente representa a la empresa y el logro de de los objetivos de esta.
De acuerdo a Bracho (2005), es muy importante comprender la necesidad de percibir de manera
clara, ya que este acto compromete el análisis al desempeño gerencial de individuos que han
asumido responsabilidades de conducción en estas empresas (pg.7).
Percepción
Dentro e una organización la interacción con los individuos es sumamente importante, es por esto
que cuando se observa a los individuos que se encuentran dentro se tratan de elaborar explicaciones
o encontrar los motivos de su comportamiento. Por esto, la percepción y los juicios que se
conformen acerca de las acciones (desempeño) de alguien estarán muy influenciados por las
suposiciones que se hagan sobre el estado interno de la persona.
Desempeño
En los años cincuenta, el desempeño era la medida en que una organización, como sistema social,
cumplía sus objetivos (Georgopoulos y Tannenbaum, 1957). En los años sesenta y setenta,
Yuchtman y Seashore (1967) definieron el desempeño como la capacidad de una organización de
explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos. En los años ochenta y noventa, a medida
que el pensamiento constructivista se volvió más estándar en la teoría organizacional, se reconoció
que la identificación de las metas de la organización es algo más complejo de lo que se pensaba.
Una medición del desempeño organizacional necesita considerar las percepciones de los múltiples
miembros o interesados directos de la organización, incluidos aquellos que trabajan dentro de ella
(Hassard y Parker, 1993). En otras palabras, el concepto de desempeño es, al menos en parte, algo
que se interpreta individualmente.
Dirección
Los directivos hacen cosas a través de otras personas, de acuerdo a Robbins (2009) toman
decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades a fin de alcanzar ciertas metas.
De acuerdo a Fayol mencionado en Robbins (2009) realizan 5 funciones básicas, planear, organizar,
mandar, coordinar y controlar.
Mintzberg mencionado en Robbins (2009) concluyo que los individuos que se encuentran en
puestos de alto desempeño desempeñaban diez roles o comportamientos diferentes y altamente
183
interrelacionados a sus trabajos, esos diez roles se clasifican en interpersonales, informativos y toma
de decisiones.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de
todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
En este sentido, una dirección eficiente es determinante, sin duda el capital humano dentro de una
empresa y determina el desempeño total de esta. De acuerdo a Franklin F. (2010) la dirección
implica influir sobre los demás para alcanzar logros, metas y objetivos. El papel de un directivo es
crear una visión acerca del estado futuro de la organización.
Según el autor anteriormente mencionado, existen características que un directivo debe tener, entre
una de las cuales destaca para este trabajo, el empuje, el cual lo define como un nivel de esfuerzo
elevado (desempeño) para el logro de los objetivos de la empresa u organización.
El arte de dirigir esta compuesto de elementos claves, de acuerdo a Franklin (2010) es una
combinación de rasgos, habilidades, destrezas y comportamientos a los que recurren los directivos
para interactuar con el capital humanos y material de la organización.
Definiciones de percepción
En las últimas décadas el estudio de la percepción ha sido objeto de creciente interés dentro de
todos los campos, de acuerdo a Vargas M. (1994) “la percepción es biocultural porque, por un lado,
depende de los estímulos físicos y sensaciones involucrados y, por otro lado, de la selección y
organización de dichos estímulos y sensaciones. Las experiencias sensoriales se interpretan y
adquieren significado moldeadas por pautas culturales e ideológicas específicas aprendidas desde la
infancia”. La selección y la organización de las sensaciones están orientadas a satisfacer las
necesidades tanto individuales como colectivas de los seres humanos, mediante la búsqueda de
estímulos útiles y de la exclusión de estímulos indeseables en función de la supervivencia y la
convivencia social, a través de la capacidad para la producción del pensamiento simbólico, que se
conforma a partir de estructuras culturales, ideológicas, sociales e históricas que orientan la manera
como los grupos sociales se apropian del entorno.
Robbins (2009) nos dice que la percepción es el proceso por el que los individuos organizan e
interpretan las impresiones de sus sentidos con el objeto de asignar significado a su entorno.
La percepción depende de referentes aprendidos en el campo de la psicología la percepción se

define como el “proceso cognitivo de la conciencia que consiste en el reconocimiento,
184
interpretación y significación para la elaboración de juicios en torno a las sensaciones obtenidas del
ambiente físico y social, en el que intervienen otros procesos psíquicos entre los que se encuentran
el aprendizaje, la memoria y la simbolización” (Vargas M., 1994).
Allport (1974, pg.7-8) apunta que la percepción es algo que comprende tanto la captación de las
complejas circunstancias ambientales como la de cada uno de los objetos. Si bien, algunos
psicólogos se inclinan por asignar esta última consideración a la cognición más que a la percepción,
ambos procesos se hallan tan íntimamente relacionados que casi no es factible, sobre todo desde el
punto de vista de la teoría, considerarlos aisladamente uno del otro.
Merleau-Ponty (1975) muestra a la percepción como un proceso parcial, porque el observador no

percibe las cosas en su totalidad, dado que las situaciones y perspectivas en las que se tienen las
sensaciones son variables y lo que se obtiene es sólo un aspecto de los objetos en un momento
determinado.
Abbagnano (1986) nos señala que la conciencia y la introspección son elementos característicos de
la percepción.
González (1988), nos dice que existe un número creciente de investigadores que han puesto de
manifiesto, más allá de toda duda razonable, la existencia de procesos psíquicos inconscientes,
donde estímulos externos de los que el sujeto carece de conocimiento pueden afectar su conducta
observable.
Hall (1983), nos dice que las personas que se han criado en diferentes culturas aprenden de niños,
sin que jamás se den cuenta de ello, a excluir cierto tipo de información, al mismo tiempo que
atienden cuidadosamente a información de otra clase. Una vez instituidas, esas normas de
percepción parecen seguir perfectamente invariables toda la vida.
Factores que influyen en la percepción
De acuerdo a Robbins (2009) algunos de los factores que distorsionan la percepción son el
receptor, el objeto y el contexto o la situación.
• El receptor, entre los factores que afectan la percepción del receptor están, las actitudes
del individuo, personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado y expectativas.
185
• El objeto, como los objetos no se observan de forma aislada, la relación de un objeto
con su entorno también influye en la percepción, algunos de los factores pueden ser:
novedad, movimiento, sonidos, tamaño, entorno, proximidad y similitud.
• El contexto, es la situación en la que se esta percibiendo, el momento influye
directamente, algunos de los factores que se pueden mencionar son tiempo, atmosfera
laboral y atmosfera social.
Tipos de percepción
La percepción afecta directamente en la toma de decisiones, cualquier integrante de una compañía

puede tomar decisiones, sin embargo, las que tienen mas implicaciones generalmente son las de los
jefes o directivos, en realidad, de acuerdo a las decisiones que ellos toman pueden desprenderse
diferentes percepciones. De acuerdo a Robbins (2009) existen diferentes tipos de percepción y que
influyen directamente con la toma de decisiones, a continuación se mencionaran algunas:
1. Profecía auto cumplida, es la situación en que una persona percibe en forma inexacta a otra
y las expectativas que así se originan ocasionan que la segunda se comporte en formas
consistentes con la percepción original.
2. Sesgo por anclaje, es cuando las personas tienden a fijar la información inicial, la que
después no se puede ajustar en forma adecuada con la información posterior, creando una
percepción incorrecta.
3. Sesgo de confirmación, es la tendencia a buscar información que reafirme las elecciones del
pasado y a eliminar aquellas que contradigan los juicios realizados y causando una
percepción completamente distorsionada.
4. Sesgo por disponibilidad, es la tendencia a que las personas basen sus juicios en la
información que se obtienen de manera fácil y rápida.
5. Aumento del compromiso, es el incremento del compromiso con una decisión anterior a
pesar de que la información sea negativa , elaborando percepciones distorsionadas
6. Error de aleatoriedad, tendencia a creer que es posible predecir el resultado de sucesos
aleatorios, elaborando percepciones distorsionadas o erróneas.
7. Maldición del ganador, es la tendencia de subestimar el valor de algo o alguien, y tomar
decisiones con base a esa percepción errónea o distorsionada.
8. Sesgo de retrospectiva, tendencia por la que creemos en forma equivocada que se ha
pronosticado correctamente el resultado de una situación o evento.
186
Definiciones de desempeño
La administración se torna en una actividad muy importante dentro de una organización, su tarea
básica es alcanzar los mejores resultados, utilizando las capacidades de los individuos que se
encuentran dentro. En cualquier tipo de organización humana se busca el logro de objetivos con
eficiencia y eficacia.
De acuerdo a lo anterior Chiavenato (2000) organiza el proceso administrativo de la siguiente
manera:
Fuente: Chiavenato (2000)
En este sentido Chiavenato (2000) nos dice que las funciones del administrador como un proceso
sistemático, se entiende de la siguiente manera
Por lo tanto para Chiavenato (2000) el desempeño gerencial constituye el llamado ciclo
administrativo:
Así pues Chiavenato (2000) define al desempeño cómo las acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes el logro de los objetivos de la organización. En
efecto, afirma que un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que cuenta una
organización.
187
De acuerdo a Brethower, D. (1998) el desempeño es la relación entre el valor de un resultado o
producto y el coste de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlos.
Por su parte, Bittel (2000), plantea que el desempeño es influenciado en gran parte por las
expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los logros y su deseo de armonía. Por
tanto, el desempeño se relaciona o vincula con las habilidades y conocimientos que apoyan las
acciones del trabajador, en pro de consolidar los objetivos de la empresa.
Al respecto, Ghiselli (1998), señala cómo el desempeño está influenciado por cuatro (4) factores: la
motivación, habilidades y rasgos personales; claridad y aceptación del rol; oportunidades para
realizarse.
De acuerdo a Robbins (2009) los tres conjuntos de criterios mas populares para tener un buen
desempeño son los resultados de la tarea individual los comportamientos y las características.
• Resultados de la tarea individual, son los resultados de la tarea del empleado, en este caso,
de las actividades que realiza y el como las realiza.
• Comportamientos, esta relacionado al comportamiento individual y social, y generalmente
se trata de actitudes dentro la organización.
• Características, características personales de los individuos, relacionados con la
personalidad, conocimientos y experiencias.
Modelos y Teorías de desempeño
Modelo Brildrige (1987)

Este modelos se puede utilizar para capitalizar sistemas de gestión e identificar las áreas donde
se pueden hacer las más importantes mejores en la empresa.
Llamado así en honor del ex secretario de comercio, Malcolm Baldrige. Apunta a promover el
reconocimiento de la calidad y se basa en la evaluación de 7 criterios de desempeño:
• Liderazgo
• Planteamiento estratégico
• Orientación al cliente y al mercado
• Medición, análisis, gerencia del conocimiento
• Orientación hacia el personal
• Administración de procesos
• Resultados del negocio.
188
Modelo causal de desempeño e innovación organizacional, Burke y Litwin (1992).
Este modelo integra una gama de factores que propician algún grado de dirección para
entender como las empresas trabajan dentro del caos y pueden mejorar su desempeño,
distingue factores transformacionales y transaccionales
Modelo prisma del desempeño, Universidad de Cranfield (s.f.)

Es una innovadora medición del desempeño y un marco de gestión del desempeño, a través
de los stakeholders (grupos de actores con intereses relevantes frente a la empresa).
Las facetas del prisma de desempeño son las siguientes:
• Satisfacción
• Contribución
• Estrategias
• Procesos
• Capacidades
Modelo de capacitación continúa de personal, SEI Carnegie-Mellon (s.f.)

Ayuda a las organizaciones a desarrollar la madures en su mano de obra y a dirigir los
temas críticos de su personal, conduce a las organizaciones a mejorar sus procesos para
manejar y desarrollar las capacidades de sus empleados, mejorando notablemente el
desempeño de cada uno.
Modelo de innovación radical, Clayton Christensen (1997)

Se puede utilizar para medir el impacto de las nuevas tecnología y como mejorarán estas el
desempeño.
Teoría de las expectativas, de Victor Vroom (1964)

Se ocupa de la motivación y de la gestión, asume que el comportamiento es el resultado
opciones consientes entre alternativas, de acuerdo a Vroom el desempeño de un empleado
está basado en factores individuales tales como la personalidad, habilidades, conocimientos,
experiencias y capacidades.
189
Teoría de la ruta meta, Robert House (1971)
Sostiene que un líder puede afectar el funcionamiento, la satisfacción y motivación de un
grupo gracias a: el comportamiento del líder, la personalidad de los subordinados y las
características del entorno.
Teoría restrictiva, Eliyahu Goldraftv (s.f.)

Esta teoría nos dice que un cambio en la mayor parte de las variables de tendrá solo un
pequeño impacto en el desempeño global o resultado final, una mejoría importante en el
desempeño parcial puede causar una mejoría en el desempeño total.
Gerencia por objetivos, Peter Drucker (1954)

Esta teoría descansa en la definición de objetivos para cada empleado y después comprara y
dirigir su desempeño contra los objetivos que se han fijado, apunta a aumentar el
desempeño de la organización emparejando metas de organización con los objetivos de los
subordinados.
Para fines de esta investigación los modelos utilizados se explican a continuación:
Modelo de memoria organizacional, Walsh y Ungson (1991)

Este modelo se utiliza a para la retención, adquisición y recuperación de la información. Walsh y
Ungson sugiere que la estructura de la memoria organizacional se puede clasificar dentro de seis
comportamientos de almacenamiento:
Individuos, cultura, transformaciones, estructuras, ecología y archivos externos
La memoria organizacional se refiere a la información almacenada desde una organización que

luego puede ser utilizada para la toma de decisiones actuales, este modelo ayuda a los gerentes a
mejorar las oportunidades de una organización de explotar mejor el potencial de memoria de su
pasado, logrando utilizar recursos y aprovecharlos al máximo para mejorar el desempeño.
Clasifica 6 factores, de los cuales se utilizara como base de esta variable:
Transformaciones, son los procesos y transformaciones del individuo hechas
dentro de la organización.
Archivos externos, documentación de la información ya recabada por el
individuo fuera de la organización.
Modelo de gestión de competencias (Tejedor y Aguirre, 1998)
Este modelo es el insumo fundamental que orienta la administración del recurso humanos y la
inversión de los activos de competencias en procesos claves para la empresa. En la gestión se
190
produce un intercambio de información que permite a cada proceso obtener las competencias como
insumo e información para su actualización y mantenimiento.
Se compone de tres pasos indispensables:
1. Diseño o revisión y actualización de elementos estratégicos
2. Diseño o revisión de la estructura del trabajo
3. Diseño de perfiles de cada cargo, rol o posición.
Dentro de los elementos que afectan la gestión, se tomara como base para esta variable:
Diseño o revisión y actualización de elementos estratégicos, es la alineación de la
gestión a los objetivos de la organización.
Diseño o evaluación de perfiles de competencias de cada cargo, rol o posición, son
las aptitudes y competencias para cada perfil.
MÉTODO
Instrumentos de medición
Este estudio es descriptivo y de enfoque cuantitativo, debido a que recolecta datos para comprender
el fenómeno, es no experimental debido a que no se pueden manipular las variables y transaccional
debido a que en un solo tiempo se va a hacer la recolección de datos a través de un cuestionario.
Además será descriptivo debido a que se presentara y analizara la información obtenida de la
institución muestra.
La metodología utilizada en marca un estudio realizado dentro de una institución de salid en
ensenada, aplicado de a una muestra de 58 personas, para percibir el desempeño de sus jefes
inmediatos se utilizo un cuestionario en donde se tomaron en cuenta 4 variables:
1. Capacitación
2. Formación
3. Estructura organizacional
4. Perfil de puestos
Cada una de estas variables fueron tomadas del modelo utilizado para esta investigación es una
fusión del modelo de gestión de competencias y el de memoria organizacional, utilizando
191
A partir de este modelo los ítems que analizaran dentro del instrumento son los siguientes
Fuente: elaboracion propia
El análisis de valides se elaboró con el programa spss, utilizando el análisis Cronbach's Alpha,
resultando ser una instrumento válido debido a que el resultado arrojo el .954 de validez para las 8
preguntas
MARGEN DE ERROR
192
Gráficos
De acuerdo al cuestionario que se utilizo, se obtuvieron los siguientes datos concernientes a las
cuatro variables identificadas, datos analizados por el programa Spss, a través del análisis de
frecuencias, mismo en donde se grafico para hacer mas explicativo el trabajo.
Análisis de Frecuencias
Fuente: elaboración
propia en base a
resultados
propia en base a
resultados
193
Fuente: elaboración propia en base a resultados
propia en base a
resultados
propia en base a
resultados
propia en base a
resultados
194
Análisis
La percepción generada en cuanto a la pregunta número uno, considera que su jefe inmediato tiene
las habilidades correctas para realizar su trabajo adecuadamente, en general tiene una percepción
correcta de las habilidades de los jefes inmediatos, señalando que el 53.4% del total de la muestra
tienen una percepción positiva, sin embargo, un 19% tiene una percepción negativa o neutral acerca
de las habilidades de sus jefes inmediatos.
La percepción generada en cuanto a la pregunta número dos, considera que su jefe inmediato tiene
las competencias correctas para realizar correctamente su trabajo fue la siguiente: el 56.1% tiene
una percepción buena y cree que sus jefes inmediatos tienen las competencias adecuadas para
realizar sus trabajo. Como contraparte el 22.8% no está convencido con la percepción que tienen
acerca de las competencias de sus jefes inmediatos y el 21% tiene una mala percepción acerca de las
competencias con las que cuentan sus jefes inmediatos, que un 43.8% no está percibiendo de
manera correcta las competencias de sus jefes inmediatos y como consecuencia, aun que el
desempeño podría ser el correcto no es considerado así dentro de la organización.
La percepción generada en cuanto a la pregunta número tres, considera usted que su jefe inmediato
se actualiza constantemente para realizar correctamente sus funciones fue, el 61% del total de la
muestra percibe que su jefe inmediato se preocupa por sus funciones al actualizarse constantemente,
como parte de este trabajo, es muy difícil que los empleados estén enterados acerca de las
actualizaciones de sus jefes, sin embargo existe una percepción positiva acerca de la actualización.
En contraparte el 37.3% no esta percibiendo preocupación por la actualización de sus jefes
inmediatos.
195
La percepción generada en cuanto a la pregunta número cuatro, considera usted que su jefe
inmediato consta con el perfil de puesto requerido para cubrir las funciones del puesto que ocupa,
como resultado, el 55.9 percibe que su jefe inmediato fue contratado cubriendo los requisitos para
su puesto y en contraparte el 42.9 no creen que sus jefes inmediatos se contrataron sin cubrir los
requisitos de un perfil de puestos, este dato se considera importante ya que dentro de la
organización esta percepción de los empleados podría causar problemas dentro de la organización.
.La percepción generada en cuanto a la pregunta número cinco, recomendaría usted a su jefe
inmediato que actualizara sus conocimientos acerca de las funciones que este realiza, estos
resultados tiene mucha relación con la pregunta número tres, los resultados fueron los siguientes el
72.8% recomienda a sus jefes inmediatos que se actualicen para mejorar sus funciones, sin embargo
el 61% cree que sus jefes inmediatos se actualizan, encontrando algunas contradicciones en sus
percepciones.
La percepción generada en cuanto a la pregunta número seis, considera usted que su jefe inmediato
cuenta con los conocimientos suficientes acerca de la estructura de la institución para poder realizar
sus funciones correctamente, como resultado se obtuvo que el 62.1% de la muestra cree que su jefe
inmediato si tiene los conocimientos adecuados y en contraparte el 37.8% cree que no cuenta con
los conocimientos suficientes.
La percepción generada en cuanto a la pregunta número siete, considera usted que el desempeño de
su jefe inmediato es 100% adecuado, el 41.4 % percibe un buen desempeño en cuanto a su jefe
inmediato, sin embargo como dato alarmante el 58.5% no perciben un buen desempeño por parte de
su jefe inmediato.
La percepción generada en cuanto a la pregunta número ocho, considera usted que su jefe inmediato
tiene las formación adecuada para realizar correctamente sus funciones el resultado que se obtuvo
nos dice que el 55.2% cree que si tienen una formación adecuada y en contraparte el 44.8% cree
que su jefe inmediato no tiene una formación correcta para el desempeño de sus funciones.
RESULTADOS
El resultado de la información recabada a través del instrumento, es solo la percepción de los

empleados acerca del desempeño de sus jefes inmediatos, durante el proceso de aplicación del
cuestionario, se observo miedo o temor por parte de los empleados, ya que evaluarían a su jefe
196
inmediato, algunos empleados prefirieron omitir su información, este temor observado pudo influir
en los resultados acerca de la percepción del desempeño.
Básicamente algunos efectos en cuanto los datos recabados podrían ser los siguientes, mismos que
se trataron de esquematizar en el siguiente cuadro.
• A mayor percepción negativa mayor será los problemas en cuanto comportamiento
organizacional dentro de una organización.
FACTOR EFECTO
Habilidades y competencias Cuando se percibe que un jefe inmediato no tiene las habilidades y
competencias, se tiende a creer que el jefe es eficiente y eficaz,
repercute en la relación jefe empleado y tiende a crear conflictos
dentro de la organización.
Actualización La percepción de lo actualización hace creer al empleado que el
jefe inmediato no está preocupado por su trabajo, el empleado
tiende a no estimar y darle el debido valor a su jefe inmediato.
Perfil de puesto De acuerdo a Robbins (2009) todas las personas que se encuentran
en puestos gerenciales necesitan de competencias, habilidades y
formación específicas para realizar sus funciones, ya que de estas
depende el alcance de las metas de la organización, cada uno de
estos aspectos reconoce la importancia de administrar al personal.
Cuando un empleado tiene una mala percepción acerca de su jefe,
en cuanto al perfil de puesto deseado, y en contraparte al que este
cree percibir, puede repercutir desde la satisfacción d su trabajo,
hasta el compromiso que este tiene dentro e la organización.
Conocimientos en cuanto estructura Cuando un empleado percibe que su jefe inmediato no conoce la
estructura de la organización , está percibiendo inseguridad y
deficiencias en cuanto al trabajo de su jefe inmediato, como
consecuencia, el empleado tiende a creer que sabe más que su jefe
o tiende a tener una mala conducta o actitud pasiva
Desempeño Los comportamientos de salida y negligencia agrupan la variable
de desempeño y son considerados comportamientos negativos
dentro de una organización, de acuerdo a Robbins (2009) una
percepción de desempeño negativa trae consecuencias como u
comportamiento pasivo por parte del empleado permitiendo que
las condiciones en el trabajo empeoren inclusivo ausentismo o
impuntualidad.
Formación Cuando un empelado percibe que su jefe inmediato no tiene una
formación correcta, se está percibiendo que su jefe no esta lo
suficientemente preparado en cuanto a sus funciones del puesto,
esto sugiere que el empleado no acate las órdenes o que tenga una
actitud pasiva, en muchos casos se traduce a insatisfacción laboral
CONCLUSIONES
El grado en que los empleados perciben que la organización y su jefe inmediato tienen un buen
desempeño, hace que estos se involucren y entusiasmen en el trabajo que realizan. Un estudio
reciente mencionado en Robbins (2009) en casi 8000 unidades de negocios de 36 compañías
encontró que aquellas cuyos empelados tenían niveles más altos de satisfacción eran más
productivas, de esta forma, una percepción correcta y positiva da por resultado satisfacción en el
trabajo y mayor productividad.
197
Los gerentes deben interesarse en las percepciones de sus empleados debido a que estas alertan
sobre problemas potenciales e influyen en el comportamiento dentro de la organización.
En las organizaciones, las personas siempre están juzgándose unas a otra. Se evalúa el esfuerzo que
nuestros compañeros de trabajo realizan en el. Estos juicios tienen consecuencias importantes para
la organización. La llamada profecía auto cumplida descrita por Robbins (2009) caracteriza el
hecho de que el comportamiento de un individuo está determinado por las expectativas de otras
personas. Así pues este estudio nos muestra que la organización investigada debe tener más cuidado
con las percepciones que está creando en cuanto a los jefes inmediatos.
Los datos más relevantes de esta investigación están concentrados en los datos arrojados acerca del
desempeño de los jefes inmediatos, misma que es una de las variables de estudio para esta
investigación, más de la mitad no tiene una buena percepción del desempeño (58.5%), esto nos
sugiere que se debe hacer una evaluación de desempeño para poder validar si la percepción en
cuanto al desempeño y el desempeño real tienen relación.
En caso de que la percepción fuera correcta el estudio arrojaría datos e información suficientes para
tomar decisiones importantes tales como ascensos, transferencias y despidos. También identifican
las necesidad se de capacitación y desarrollo. Identificaría las aptitudes y competencias de los
empleados que son inadecuados y para las cuales se pueden desarrollar programas correctivos.
También cumpliría con el propósito de brindar retroalimentación a los empleados acerca de cómo
ven a la organización.
En general las variables utilizadas para esta investigación esta directamente relacionadas con el
desempeño de un individuo, sin embargo solo se enfocaron a la percepción, debido a que la
formación, capacitación, perfil de puesto y estructura de la organización son claves para un buen
desempeño de un gerente, se sugiere establecer posteriormente el nivel real de desempeño, con base
a estas mismas variables.
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Yuchtman, E., y Seashore S. (1967). Factorial Analysis of Organizational Performance.
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200
“Estudio de Detección de Necesidades de Capacitación
para la formación de Capital Humano en el Sector
Turístico del Municipio de Playas de Rosarito, Baja
California”
Omar Valladares Icedo
José Gabriel Ruiz Andrade
Juan Manuel Alberto Perusquía Velazco
RESUMEN
El presente trabajo hace un análisis de las necesidades de capacitación en el Municipio de

Playas de Rosarito el cual tiene una marcada preferencia por el desarrollo de tipo turístico
esto ha provocado que el sector empresarial realice una serie de esfuerzos encaminados a
lograr un mejor desarrollo de esta actividad económica y por ser dentro del sector turístico
un factor esencial el servicio el cual depende de manera directa de la capacitación del
personal adquiere gran relevancia el desarrollo de habilidades y aptitudes en el capital
humano. Para el desarrollo de este análisis se tomo en cuenta la participación de los
diferentes giros que componen la actividad turística para poder ser analizados se
utilizaron dos herramientas de investigación que fueron las encuestas y las entrevistas a
profundidad. De los resultados se encontró una gran necesidad de capacitación en áreas
técnicas como lo es el idioma inglés y otras que tienen que ver mayormente con la
operatividad como el aprender a trabajar en equipo, asimismo se encontró disponibilidad
de los encuestados en continuar con su formación profesional. Lo anterior permitió
identificar como un área de oportunidad el desarrollo de programas de capacitación
enfocados al desarrollo de una currículo dirigida a la obtención de grados de tipo
académico por lo que se planteo la posibilidad de continuar los estudios de investigación
con la intención de crear un instituto de capacitación turística que albergue todos estos
esfuerzos.
201
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Algunas de las áreas de oportunidad y necesidades detectadas para realizar el presente proyecto son
las siguientes:
Se busca con esto mejorar la calidad de los servicios otorgados al turista.
No existen centros de capacitación certificados en Playas de Rosarito.
Los centros educativos de Playas de Rosarito no tienen cursos de capacitación para los
prestadores de servicios turísticos.
Los prestadores de servicios turísticos de Playas de Rosarito no han participado en los
programas de certificación de SECTUR.
Las autoridades municipales de Playas de Rosarito pretenden certificar a la localidad dentro
del programa de la Agenda 21.
Metas a largo plazo
1. Contar con un Instituto de Formación y Capacitación Académica en donde se implementen

programas de capacitación para fortalecer y elevar la calidad de los productos y servicios
turísticos de Playas de Rosarito.
2. Complementar la oferta turística con los cursos de especializados para estudiantes foráneos
1. Detectar las necesidades de capacitación y asesoría de todos los empresarios relacionados

con la actividad turística en el Municipio de Playas de Rosarito.
2. Detectar las necesidades capacitación especializada en desarrollo empresarial para altos
ejecutivos del Sector Turismo.
3. Alcanzar estándares de desempeño en el sector turismo de nivel mundial.
Finalmente lo que este proyecto busca es integrar cursos de capacitación y adiestramiento que
contemplen las necesidades detectadas por los visitantes y los requerimientos de los empresarios de
la región. Y así poder elevar la calidad de los servicios proporcionados por los prestadores turísticos
de la región, tales como son:
Alimentos y bebidas
Hoteleros
202
Comercios (tiendas de curiosidades, piedra, joyerías, etc.)
Ranchos turísticos
Alojamiento turístico (tiempo compartido, condohotel, tráiler park, etc.)
Centros culturales
Así mismo proporcionar capacitación a los servidores públicos que están en contactos con visitantes
del Municipio de Playas de Rosarito:
Policías municipales, ministeriales, estatales, etc.
Oficinas de atención al público.
A continuación se describe parte de los trabajos realizados hasta este momento en la materia.
Diagnóstico para detectar las necesidades de capacitación turística
La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar:
Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más
positiva.
Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Elevar la moral de la fuerza laboral
Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
Obtener una mejor imagen.
Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejorar la relación jefe-subalterno.
Preparar guías para el trabajo.
Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promover el desarrollo con miras a la promoción.
Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
Promover la comunicación en toda la organización.
Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.
Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma permanente y continua, de
forma que se puedan alcanzar las metas trazadas.
Beneficios de la capacitación para el trabajador y la empresa
203
El beneficio de la capacitación no es sólo para el trabajador, sino también para la empresa;
ya que para ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro. Entre lo
beneficios podemos mencionar:
Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución de problemas.
Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.
Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro de la
organización.
Logra metas individuales.
Eleva el nivel de satisfacción en el puesto.
Mejora la comunicación entre los trabajadores.
Ayuda a la integración de grupos.
Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más agradable la estadía en ella.
Detectar las necesidades de capacitación
Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de capacitación

contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación
inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis; estos son:
Análisis Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para determinar
en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se debe
tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la Compañía, así como los
resultados de la planeación en recursos humanos.
Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal
que va a incorporarse en las capacitaciones.
Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la
persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? Y ¿qué clase
de capacitación se necesita? En este análisis se debe comparar el desempeño del
empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta
información la obtenemos a través de una encuesta.
En la fase de detección de las necesidades de capacitación se presentan elementos a considerar que

facilitan la clasificación de dichas capacitaciones según:
TIEMPO: a corto plazo (menos de un año) y a largo plazo.
ÁMBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y específicas.
204
SITUACIÓN LABORAL: para formación inicial (costumbres y procedimientos),
manutención y desarrollo, complementación (reubicación o reemplazo) y
especialización (promoción o ascensos).
El detectar las necesidades de capacitación del Recurso Humano tiene entre otras las siguientes
ventajas:
Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a prioridades y
utilizando los recursos de manera eficiente.
Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la efectividad posterior
a la capacitación.
Conocer quiénes necesitan capacitación y en qué áreas.
Conocer los contenidos que se necesita capacitar.
Establecer las directrices de los planes y programas.
Optimizar el uso de recursos.
Focalizar el objeto de intervención.
El desarrollo del proceso de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación o DNC, entre las

principales fases del proceso del DNC se puede identificar:
• Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos, habilidades y
actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para
obtener información que define la situación ideal, es recomendable la revisión de la
documentación administrativa, con relación a:
• Descripción de puestos
• Manuales de procedimientos y de organización
• Planes de expansión de la empresa
• Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).
• Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que
cuenta el personal, de acuerdo con su función o al desempeño laboral. Para obtener
información que define la situación ideal, es recomendable obtener información sobre el
desempeño del personal (para cada persona) por parte del jefe inmediato, los supervisores o
el personal involucrado con el puesto. Estas personas deberán aportar datos precisos,
verídicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)
• Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la
información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán permitir su
205
clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten información
individual de las personas analizadas.
El siguiente diagrama ilustra de manera sucinta algunos de los aspectos que se deben considerar
cuando de hace un DNC, el proceso en si exige que se revisen varios puntos antes de emitir una
opinión sobre los posibles resultados. Para esto deberemos considerar de manera importante el
contexto en que se desenvuelven los miembros de la organización independientemente de las
razones o presiones para ser capacitados en determinado puesto o trabajo.
El proceso de evaluación de necesidades

Razones o “presiones” ¿Cuál es el contexto? Resultados
Legislación Cuánto necesitan aprender
Falta de destrezas básicas Cuántos reciben capacitación
Ejecución pobre Tipo de capacitación
Tecnología nueva Frecuencia de capacitación
Solicitud de clientes Capacitación local o externa
Productos nuevos Capacitación u otras alternativas
Estándares mas altos Redefinir tarea; cambio de
empleo
Tareas nuevas
¿Quien necesita capacitación?
Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:
Análisis de tareas por medio de lista de cotejo
Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o
reportes.
Análisis grupales
Encuesta
Escala estimativa de desempeño
Inventario de habilidades
Lluvia de ideas
Registros observacionales directos
Cuestionario de evaluación de conocimientos
Escala estimativas de actitudes
Entrevista
206
Para nuestro análisis usaremos dos de ellas que son el cuestionario y la entrevista que a
continuación se describen.
Cuestionario
Objetivo
Obtener información, en términos de opinión, sobre un asunto o tema determinado, con datos que
permitan identificar las medidas de tendencia central: media (promedio), mediana y moda y la
relación matemática de sus variables. Síntesis del procedimiento:
Se delinean los indicadores o las variables que componen el objeto de estudio o problema.
Para cada indicador de construyen preguntas cuyas posibles respuestas nos acerquen a la
realidad del objeto de estudio.
Elegir los reactivos más adecuados y comprensibles
Con el conjunto de preguntas o reactivos se construye el instrumento o cuestionario.
Aplicar el cuestionario a un grupo piloto, para depurar posibles fallas de redacción o
contenido. Cuidar la consistencia interna, validez y confiabilidad.
Aplicar a los participantes del estudio.
Las respuestas que se obtiene de su aplicación se registran en hojas de cálculo para obtener
las medidas de tendencia central.
Con los datos estadísticos se formulan afirmaciones acerca de la opinión de la mayoría de
los encuestados.
Aplicaciones
Cuando el tamaño de la muestra impide un contacto personal como el que se da en una
entrevista.
Cuando se requiere una gran cantidad de información sobre opiniones diversas.
Cuando se cuenta con la herramienta para el procesamiento de los datos.
Limitaciones
Tiempo para la elaboración de los reactivos y su piloteo. Requiere el apoyo de un conocedor de la
aplicación de pruebas estadísticas y la interpretación de los resultados.
Ventajas
Puede aplicarse de manera colectiva, la información cualitativa se convierte en cuantitativa, se
involucra a los participantes del caso y se les toma opinión.
207
Crear un ambiente de confianza a fin de que la gente responda sin inhibiciones pues se mantiene el
anonimato. Las respuestas pueden reflejar de mejor forma lo que, en otros casos, los participantes
opinan.
Entrevista
Cuando hablamos de identificar necesidades para la capacitación y Educación Continua, es

indispensable poder contar con la mayor información posible que nos permita delimitar de una
manera más congruente los cursos y programas a ofrecer. No olvidemos que en la medida en que
tengamos más claridad de lo que necesitan nuestros clientes potenciales, ya sea al interior de una
organización, o en el caso de un Instituto de Capacitación y Educación Continua, nuestras
posibilidades de éxito serán mayores.
Es en este contexto es que cobra especial atención la entrevista como una herramienta que
precisamente permite optimizar el trabajo a desarrollar en el ámbito de la identificación de
necesidades. Para este fin, se requiere contar con bases metodológicas para llevar a cabo una
entrevista amena, atinada y que deje en el entrevistado la sensación de haber recibido a un
entrevistador sensible que le orientó para analizar e identificar sus necesidades de capacitación o
actualización profesional, en un marco de respeto en cuanto a sus puntos de vista y conocimientos
previos. La entrevista suele ser muy socorrida en los métodos “informales” para la identificación de
necesidades.
En una entrevista, -incluso en alguna que dure sólo unos cuantos minutos- se deben considerar una
serie de aspectos para fortalecer el cumplimiento de los objetivos y metas del personal responsable
de llevar a cabo la identificación de necesidades.
A continuación, se presentan cinco elementos a considerar – desde el trabajo previo hasta el cierre
de la entrevista misma- para la realización de una entrevista en el marco de la identificación de
necesidades de capacitación, según (Malhotra, 2008) considerando que las fases de esta técnica son:
El rapport, el desarrollo, la cima y el cierre.
I.-Trabajo previo a la entrevista
Los aspectos que el entrevistador debe considerar antes de iniciar el trabajo de la entrevista, toda
vez que reflejan la importancia –y compromiso- con el proceso de identificación de necesidades
son:
La cultura y el compromiso de trabajo dentro de su empresa
La imagen personal
La imagen institucional
208
La comunicación organizacional (intra e interpersonal entre los miembros de la
organización)
II.- Premisas para el entrevistador
Los entrevistadores deberán formular una lista de puntos básicos que habrán de considerar –y
acotar- para iniciar el trabajo de entrevista, a saber:
El objetivo de la entrevista
Centrar la atención en su entrevistado
La idea principal
El producto final
Recomendaciones para el rapport
Para establecer un rapport durante la entrevista, es importante que el entrevistador refleje las
actitudes de:
Empatía (saber ponerse en “el lugar del otro y que el otro se ponga en mi lugar”)
Confort emocional (confianza)
Identidad del entrevistado
La transferencia
En el caso de la transferencia, cabe mencionar que al principio de una relación interpersonal, los
tres primeros minutos suelen ser los más representativos para causar una impresión de quienes
somos. En el contexto de la entrevista, se procura en los primeros momentos guardar una distancia
(esfera emocional) que salvaguarde la integración de ambas partes. Segundos después –y a través de
un buen rapport– se deben logran acercamientos que permitan un encuentro, entre entrevistador y
entrevistado, como dos personas con mutuos intereses y características similares. Habiendo
establecido una adecuada empatía y confianza, el entrevistado suele transmitir mensajes al
entrevistador transfiriendo sus inquietudes o requerimientos, sean estos encubiertos o abiertos.
Durante el proceso de la entrevista, se desarrolla un trabajo interactivo de “toma y daca” de
información donde el entrevistador debe guiar la orientación hacia el logro del objetivo. Antes de
terminar la entrevista, es recomendable reubicar los roles individuales iniciales para evitar una
codependencia.
Puntos importantes para facilitar la cima
209
Es de suma importancia comprender la relevancia de la fase de cima y los elementos para orientarla
hacia los intereses del estudio de identificación de necesidades de capacitación. Lo anterior implica
considerar:
La autoestima de la persona
La necesidad de logro
La retroalimentación y comunicación bilateral
El reforzamiento diferencial y,
El cierre
El momento crucial de la entrevista, la cima, requiere haber realizado una fase de desarrollo inicial
eficaz, lo cual implica la detección de las necesidades del entrevistado, —principalmente las de
logro, que incluyen a las profesionales—. En suma, en la fase de cima se debe reflejar el logro del
objetivo buscado.
V.- Importancia del cierre
Para lograr un efectivo cierre de entrevista, los entrevistadores deberán tener en cuenta los
siguientes elementos:
El cierre global (al concluir la entrevista)
El cierre parcial (dejando un espacio para retomar más adelante una comunicación)
La evaluación
El seguimiento (continuidad en los objetivos)
El cierre no es sólo una despedida cordial, es el resumen de una interacción cordial, efectiva y
objetiva entre el entrevistador y el entrevistado (Malhotra, 2008). Debe procurarse un cierre parcial
para evidenciar una continuidad futura. Como parte del trabajo integral, se debe realizar una
evaluación inmediatamente. En esta se realiza el listado de errores y aciertos generales y los
específicos con el entrevistado. Las notas obtenidas permitirán entonces hacer un seguimiento
objetivo por parte del entrevistador o por quien le sustituya o supervise. El compromiso es seguir
ofreciendo alternativas al entrevistado para generar una “cultura” para la identificación de
necesidades de capacitación y Educación Continua.
Cómo se aplicaran los Procedimientos y Técnicas para la obtención de información que lleven al
DNC
La selección de los métodos o técnicas para la obtención de información se aplican considerando:

Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios,
administrativo, operativo.
210
Número de personas
Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el estudio.
Requerimientos del personal, en términos de nivel del manejo de la información, donde el
colaborador:
Tiene conocimiento de la información
Comprende la información
Utiliza la información
Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina
Contribuye a la ampliación de la información.
Con base en los objetivos planteados se podrá hacer la jerarquía de los grupos a atender y las
prioridades.
Posibles Elementos de estudio para encuesta y entrevista:
Todos los hoteles

Dueño y/o gerente general
Gte. Centro de consumo
Supervisores
Agencia de viajes
Necesidades para vender el destino
Restaurantes
Canirac
Unión de Restauranteros de Puerto Nuevo
Dueño
Mesero
Cocinero
Cajera
Afamaro
10 empresas
Curios
10 empresas
Canaco
Se pidió un listado para determinar la muestra
211
Inmobiliarios/Adetur
Vendedores
Promotores
Administrativos
Condominios en renta
Vendedores ambulantes organizados
Ranchos turísticos
Bares/Antros
Dueño
Bartender
Mesero
Taxis, ABC, Mexicoach
Exploration/ Tour operador
Los cuestionarios se aprobaron y se paso a la etapa de prueba para finalmente llegar a su

aplicación general a todos los sujetos de estudio antes mencionados. Ver anexo 1 para mayor
referencia.
Se han realizado un total de 115 encuestas en los hoteles que se describen a continuación:
RELACION DE HOTELES POR FOLIO
001 Hotel Rosarito Beach 28 ENCUESTAS

002 Hotel las Rocas 24 ENCUESTAS
003 Hotel Festival Plaza 23 ENCUESTAS (falta SPA que es independiente)
004 Hotel Corona Plaza 11 ENCUESTAS
005 Hotel Rosarito Inn 05 ENCUESTAS
006 Hotel Arenas del Mar 04 ENCUESTAS
007 Hotel Express 02 ENCUESTAS
008 Motel El portal 02 ENCUESTAS
009 Hotel Costa Dorada 02 ENCUESTAS
010 Hotel Brisas del Mar 04 ENCUESTAS
011 Motel Vista de Liz 04 ENCUESTAS
012 Motel Pueblito Inn 06 ENCUESTAS
212
A continuación se desglosa el trabajo desarrollado.
PERIODO – DEL 31 DE MARZO AL 04 DE ABRIL DEL 2008
HOTEL ROSARITO INN 005

• ENCUESTAS 005001 a 005005
HOTEL ARENAS DEL MAR 006

• ENCUESTAS 006001 A 006004
HOTEL EXPRESS 007

• ENCUESTAS 007001 A 007002
MOTEL EL PORTAL 008

• ENCUESTAS 008001 A 008002
MOTEL COSTA DORADA 009

• ENCUESTAS 009001 A 009002
HOTEL CORONA PLAZA 004

• ENCUESTAS 004010 A 004011
PERIODO – DEL 07 AL 11 DE ABRIL DEL 2008
HOTEL BRISAS DEL MAR 010

• ENCUESTAS 010001 A 010004
MOTEL VISTA DE LIZ 011

• ENCUESTAS 011001 A 011004
HOTEL FESTIVAL PLAZA 003

• ENCUESTAS 003001 A 003011
HOTEL FESTIVAL PLAZA 003

• ENCUESTAS 003012 A 003023
HOTEL PUEBLITO INN 012

• ENCUESTAS 012001 A 012006
La Sra. Alicia Hernández, propietaria del motel Marsella se negó a colaborar con el estudio. Su
firma esta en el documento correspondiente a su invitación.
213
El Lic. Conrado Acevedo del Hotel Calafia recibió el documento de invitación desde hace 3
semanas y no ha dado fecha para realizar las encuestas pero expreso que va a colaborar para el
estudio.
RESTAURANTE ANGEL DEL MAR 013

• ENCUESTAS 013001 A 013004
RESTAURANTE LA PONDEROSA 014

• ENCUESTAS 014001 A 014002
RESTAURANTE LA CASA DE LA LANGOSTA 015

• ENCUESTAS 015001 A 015004
PERIODO – DEL 24 DE ABRIL AL 23 JUNIO DEL 2008
RESTAURANTES DE PUERTO NUEVO

• ENCUESTAS 016001 A 038002
PERIODO – DEL 24 JUNIO AL 10 DE JULIO DEL 2008
COMERCIOS ESTABLECIDOS Y VENDEDORES AUTORIZADOS

• ENCUESTAS 101001 A 149002
Adicionalmente se realizaron las encuestas relacionadas con el área de Puerto Nuevo.
Por otra parte se realizaron encuestas a los principales servidores turísticos y a las personas que
llegan a tener contacto con el turista como son: conductores de taxis, vendedores de artesanías y
dependientes en diferentes giros comerciales que acostumbra visitar el turista.
RESULTADOS
Análisis Estadístico de los Datos
A continuación se destaca los puntos más relevantes que arrojo la investigación así como los
asuntos y relevancia del caso nos dan correlaciones interesantes. Se realizaron un total de 407
214
encuestas a una población específica por lo que se opto por un sistema de selección no aleatorio de
las empresas más si de los individuos que habrían de ser encuestados.
La mayoría de los encuestados se encuentran en el rango de edad de 21 a 40 años con un

73% como lo muestra la grafica lo cual quiere decir que tenemos gente que por su edad aun
está dispuesta a capacitarse y aprender. La antigüedad es de máximo 5 años en el caso del
personal operativo para este rango de edad lo cual da mayores posibilidades al desarrollo de
habilidades para el trabajo. Sin embargo hay que señalar que en el caso de los gerentes y
mandos medios la antigüedad es un poco mayor alcanzando hasta los 10 años.
III. Edad
5% 9%
13%
Menor de 20
38% De 21 a 30
35%
De 31 a 40
De 41 a 50
De 51 a 60
IV. Antigüedad
7%
19% 2%1%
De 0 a 5 años
De 6 a10 años
De 11 a 20 años
De 21 a 30 años
De 31 a 40 años
71%
215
Destaca el nivel de escolaridad de los hombres con preparatoria lo que se considera una
ventaja ya que quiere decir que tienen las habilidades mínimas de lenguaje y lógica para
aprender. Sin embargo en los mandos medios las mujeres están mejor preparadas. En los
operativos el 77% tienen concluida la preparatoria y secundaria, mientras entre los mandos
medios el 70% llegan a tener estudios terminados de preparatoria y licenciatura. Al mismo
tiempo se ve como un área de oportunidad el hecho de que solo el 3% tenga estudios de
postgrado.
II. Sexo * VI. Nivel de estudios
90%
80%
70%
60% 37%
50% 34% Femenino
40% Masculino
30% 21%
20% 41%
32%
10% 5% 18%
9% 3%
0%
Primaria Secundaria Preparatoria Licenciatura Posgrado
A menor antigüedad mayor escolaridad lo que representa un ventaja para la capacitación, a

mayor antigüedad en el empleo tenemos menor escolaridad lo que se considera una
consecuencia lógica de la poca exigencia del medio en años anteriores.
V. Antigüedad * VI. Nivel de estudios
100% 3%
90% 22%
34%
80% 38% 43%
70%
Posgrado
60%
Licenciatura
52% 14% 100%
50% Preparatoria
41%
34% Secundaria
40%
Primaria
30% 29%
20% 13%
22% 22%
10%
13% 14%
4%
0%
De 0 a 5 años De 6 a10 años De 11 a 20 años De 21 a 30 años De 31 a 40 años
216
La planta laboral tiene menos de 5 años laborando y la gran mayoría se ubican entre los 18
y 30 años, es decir son jóvenes y sin experiencia, lo cual también es visto como un área de
oportunidad para el desarrollo de un programa de capacitación con un enfoque estructurado
a estudios formales.
III. Edad * V. Antigüedad
100%
7%
14% 14% 14%
90%
23% 14%
80%
29% 27% 14%
70%
43% De 31 a 40 años
60% 31% De 21 a 30 años
50% 100% De 11 a 20 años
23%
40% De 6 a10 años
50%
De 0 a 5 años
30% 57% 29%
20% 44%
36%
10%
14% 14%
0%
Menor de 20 De 21 a 30 De 31 a 40 De 41 a 50 De 51 a 60 Más de 60
En términos generales podemos decir que existe un buen clima organizacional ya que a la mayoría
le gusta su trabajo y los sueldos son superiores a los $1,500 mensuales para el 81% de los
operadores y para los mandos medios el 77% consideran estar bien remunerados.
X. ¿Le gusta su trabajo?
12%
Mucho
88%
Más o menos
217
VII. Sueldo semanal
60%
51%
50%
40%
30%
30%
20%
10%
10% 7%
2%
0%
Menos de $250 Entre $252 y $500 Entre $501 y $750 Entre $751 y $1000 Más de $1000
IX. Desempeño recompensado
23%
77% Si
No
Por otra parte también existe rotación sin llegar a ser significativa en comparación con otros
sectores de la economía.
XIII. ¿En su puesto hay vacantes frecuentemente?

2%
27%
Si
No
No aplica
71%
218
No se encontraron requerimientos técnicos en cuanto a tecnologías de la información u otro aspecto
similar. No así en el caso del idioma ingles donde se ve la enorme necesidad de mejorar en ese
aspecto ya que algunos entrevistados consideraron que es algo que incide de manera directa en sus
ingresos pero a pesar de que consideran el Ingles necesario y que les falta mejorar y al mismo
tiempo les falta iniciativa para hacer algo al respecto.
XI. Aptitud necesaria
100% 90%
90% 80%
80% 70%
70% 60%
60%
50%
50%
40%
40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
ón
és
po
a
l
d
ón
ad
ad
a
n
ne
na
a
ur
or
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ab
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au
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de
ni
en
In
de
rp
ex
ci
re
de
ga
de
a
te
o
So
o
ez
ej
d
ajo
ón
ej
nt
or
in
da
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an
ej
ud
an
ie
si
ab
ón
y
i li
an
id
en
im
M
M
Ag
en
ab
Tr
ci
ap
M
oc
pr
ica
rd
H
R
om
on
O
un
C
om
C
Necesaria Necesaria y Me falta mejorar No la necesito
Se detectaron necesidades de aprender sobre Organización en el trabajo y mejorar sus

tiempos en la toma de decisiones.
219
Es necesaria capacitación sobre la integración de equipos de trabajo y en general sobre la
cooperación en las labores cotidianas.
No encontramos requerimientos previos de estudio para ocupar el puesto pero si capacitación
especializada para el trabajo.
XVIIII. ¿Ha requerido prepararse para cargo actual?
13%
38%
Si
48%
No
No aplica
XIX. ¿Capacitación particular para cargo actual?
34%
66%
Si
No
Hay preferencia por la capacitación los días lunes, martes y miércoles o alguna combinación de
estos días.
220
XX. Día para asistir a capacitación
120%
100%
80%
65% 67% 66% No
60% 84%
95% 90% Si
40%
20% 35% 33% 33%

16%
4% 9%
0%
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
XXII. Mejores días para capacitación
35%
30%
25%
20%
33%
15%
21% 23%
10%
15%
5%
4% 4%
0%
Lunes - Martes Martes - Miércoles Miércoles - Jueves Jueves - Viernes Viernes - Sábado Otro
XXII. Mejores días para capacitación
35%
30%
25%
20%
33%
15%
21% 23%
10%
15%
5%
4% 4%
0%
Lunes - Martes Martes - Miércoles Miércoles - Jueves Jueves - Viernes Viernes - Sábado Otro
Hay preferencia por cursos de 2 a 3 horas de capacitación por semana en todos los días.
221
XXIII. Horas adecuadas por día
9%
9%
22% Dos
61%
Tres
Cuatro
Otro
Es preocupante que el personal de menor antigüedad haya recibido solo un día de capacitación al
iniciar en su puesto actual
ANTIGÜEDAD Y CAPACITACIÓN RECIBIDA AL INICIAR
300%
250% 64%
200%
66% No la he recibido
Sobre la m archa
Una sem ana
150%
Un día
57%
100%
22%
50% 93%
18%
11%
24%
9%
10% 5%
0% 7% 5% 5%
Existe el deseo de seguir estudiando en el grupo más joven de la tabla aun así los siguientes rangos
se ven interesados.
222
XXIV. ¿Desearía continuar con su formacion académica?
27%
73% Si
No
EDAD Y DESEOS DE CONTINUAR ESTUDIANDO

45% 41%
40% 37%
36%
35%
30%
25% Si
17% No
20% 16%17% 17%
15%
9%
10% 7%
5% 2%
0%
Menor de 20 De 21 a 30 De 31 a 40 De 41 a 50 De 51 a 60
En las capacitaciones más recientes predominan los diplomados y talleres sobre todo en los de
menor antigüedad.
Sin embargo y a pesar de ser los de menor antigüedad los más activos en tomar la capacitación la
consideran sin aplicación en su trabajo cotidiano.
223
Es notorio el deseo de continuar su educación entre los que están dispuestos a tomar cursos de
capacitación, lo que nos dice que deberá orientarse a la profesionalización. El 69% no ha tenido
capacitación al iniciar a laborar por lo menos no oficializada.
ANTIGÜEDAD Y CAPACITACIÓN RECIENTE

90%
80%
80%
70%
60% 60%
60%
50% Diplomado
Taller
40%
Curso
30%
22%
20% 20% 20%
20%
11%
10%
4% 2%
0%
ANTIGÜEDAD Y GRADO DE APLICACIÓN

350%
300%
75%
250%
200% Nada
100% Poco
Más o menos
150%
Mucho
100% 75%
50% 25%
57% 8%
25% 8%
11% 8%
0% 4% 3%
XXVI. Tipo de capacitación recibida en contratación
24% 13%
Un día
31%
32% Una semana
Sobre la marcha
No la he recibido
La mayor parte recibe poca o nada de capacitación formal.
224
XXVII. Última capacitación tomada
4% 5%
Diplomado
Taller
Curso
90%
Sin embargo consideran valiosa la capacitación tanto para la empresa como para ellos mismos y
manifiestan deseos en aprender.
XXIX. ¿Capacitación valiosa personal y empresa?
5% 4%
Si
91% No
No sé
XXXI. Disposición para tomar curso de capacitación
2% 1%
Si
No
No sé
96%
Esto va relacionado directamente con la intención de seguir los estudios superiores con un 73% de
personas interesadas.
225
CONTINUAR SU EDUCACIÓN Y DESEO DE PARTICIPAR
90%
EN CURSOS DE CAPACITACIÓN
80%
80%
70%
60% 50% 50% 50% 50%
50% Si
40% No
30% 20%
20%
10%
0%
Si No No sé
Disposición para tomar Curso de Capacitación
XXIV. ¿Desearía continuar con su formacion académica?
27%
73% Si
No
De igual manera el nivel que tienen los encuestados abre la posibilidad de ciertos formatos de
estudio.
XXV. Nivel de formación requerido
Doctorado 2%
Maestría 2%
Posgrado 1%
Licenciatura 37%
Carrera técnica 20%
Preparatoria 32%
Secundaria 5%
Primaria 1%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
La empresas dedicadas a la capacitación existen pero son muchas y por lo tanto se da de manera
atomizada entre un grupo muy grande lo que no permite que se considere algo formal y mucho
menos planeado y orientado a la obtención de un título o certificado.
226
XXXII. ¿De quién recibió capacitación en el último año?
Grupo Vida 2006 7%
Hotel Festival Plaza Curso de hiene SS 7%
Hotel Rosarito Beach Sistemas Computacionales 7%
Hotel Rosarito Beach Primeros Auxilios Cruz Roja 7%
Hotel Rosarito Beach Hoteleria y Gastronomia 7%
UABC 9%
Curso del Sr. Mario Cruz 10%
S.C.T. 12%
No en el ultimo año 2007 2008 15%
Hotel Festival Plaza Calidad de vida CEA 18%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Es evidente como resultado del estudio que debe crearse la figura de un instituto capaz de aglutinar
los esfuerzos aislados que se dan en materia de capacitación ya que como se pudo apreciar la
mayoría reciben esta, pero sin un orden o plan preestablecido.
El Instituto deberá estar avalado por una institución de educación superior que permita desarrollar
un esquema de profesionalización por medio de un programa enfocado en competencias laborales.
Además de poder generar figuras como el Técnico Superior Universitario en diferentes áreas como
Actividades Recreativas, Gastronomía, Hospitalidad, etc. Este tiene como característica primordial
ser de duración menor que la de las carreras universitarias tradicionales para cubrir los créditos
correspondientes para obtener el grado, duran normalmente dos años. De igual manera que pueda
generar programas orientados a obtener postgrados por esquemas más flexibles que los tradicionales
y orientados a las necesidades de Sector Turístico de Rosarito.
Algunos de los cursos deberán de seguir un patrón que permita dar seguimiento para obtener
Diplomados, Especializaciones y Postgrados en general.
Es importante que en el desarrollo de este Instituto tenga injerencia directa los integrantes del sector
empresarial primordialmente los que se encuentran en el área turística y que conocen de la situación
del sector. Además deberá tener un formato flexible que le permita cambiar los planes y programas
de estudio sin necesidad de entrar en procesos de evaluación que entorpezcan la agilidad y la
habilidad de estar en concordancia con las necesidades inmediatas de las empresas.
227
Se recomienda desarrollar un estudio sobre Clima Organizacional que permita mejorar las
condiciones laborales y disminuir la rotación actual que aunque no es significativa en comparación
contra otros sectores de la economía deberían ser menores por las características del sector turístico.
228
ANEXO 1
Cuestionarios para Operadores y Empresarios
229
Folio No.
________
Playas de Rosarito, B.C. a ______ de _____ de 2008.
CUESTIONARIO PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y

EDUCACIÓN DEL SECTOR TURISMO EN ROSARITO, BAJA CALIFORNIA.
Objetivo: La presente encuesta es para detectar las necesidades de capacitación que tiene en la
actualidad el personal que labora en el sector Turismo.
Agradecemos nos proporcione la siguiente información.
Instrucciones: Marque con una “x”, o encierre en un círculo la respuesta

correcta según corresponda.
Dirigido a: Operarios del Servicio

I. Datos Generales:
i. Puesto que
ii. Se
desempeña:
iii. Edad: 1)Menor de 20 2) de 21 a 30 3) de 31 a 40 4) de 41 a 50 5)
iv. Antigüedad: 1) De 0 a 5 2) De 6 a 10 3) De 11 a 20 4) De 21 a 30
años años años años
v. Nivel de estudios: 1) Primaria 2) Secundaria 3) Preparatoria 4) Licenciatura
vi. Estado Civil: 1) Soltero 2) Casado 3) Viudo 4) Divorciado 5) U
vii. Sueldo semanal: 1) Menos de 2) Entre 3) Entre 4) Entre 5

$250 $251 y $500 $501 y $750 $751 y $1,000
viii. Propinas semanales (en caso de 1) Menos de 2) Entre $151 3) Entre $201 y 4) Entre $301 y
existir): $150 y $200 $300 $400
II. Descripción de puesto:

ix. Las principales actividades que realiza en su puesto son:
230
2) Más o 4)
x. ¿Le gusta su trabajo?: 1) Mucho menos 3) Poco Nada
xi. Las aptitudes que necesito para hacer bien mi trabajo son:
1) Nece 2) No 3) Me
Característica: saria la necesito falta mejorar
a. Agudeza auditiva
b. Rapidez de decisión
c. Habilidad expresiva
d. Manejo de inglés
e. Iniciativa
f. Creatividad
g. Conocimiento de la región
h. Comprensión de lectura
i. Manejo de Internet
j. Manejo de procesador de palabras (Word)
k. Trabajo en equipo
l. Sociabilidad
m. Comunicación interpersonal
n. Orden y organización
xii. Para el desarrollo de su actividad, usted debe de:

3) No
1) 2)
correspond
i o
e
a. Dar asesoría (guiar a personas para resolver pequeños
problemas)
b. Negociar ( asesorar para llegar a un acuerdo)
c. Persuadir (Influir en otras personas)
d. Entrevistar (con la finalidad de obtener información de los
clientes)
e. Intercambiar información (dar y recibir información con respecto a
la actividad desarrollada de manera diaria)
xiii. ¿En su puesto hay vacantes 3) No

frecuentemente?: 1) Si 2) No aplica
xiv. Por que lo considera así
231
xv. Considera que para el desempeño de su trabajo es necesario contar con experiencia
previa
1) Ninguna 2) Al menos 1 año 3) Entre 1 y 3 años 4) Más de 3 años
xvi. ¿Esta usted preparado para enfrentar responsabilidades mayores que las que tiene
actualmente?
1) Si 2) No 3) No sé
¿Por que?, explique
III. Capacitación:
xvii. Para poder tener el puesto actual, se le exigió tener estudios de:
1) Secund 2) Preparat 3) Técn 4) Licencia 5) Ot 6) Ning
aria oria ico en: tura ro: uno de los
anteriores
xviii. En la actividad que se desenvuelve actualmente ha tenido que prepararse (estudiar)

1) Si 2) No 3) No aplica
xix. ¿Considera que el puesto que desempeña, requiere de alguna capacitación en

particular?:
1) Si 2) No
¿Cuál o de que tipo?:
xx. ¿Qué días considera convenientes para asistir a la capacitación?

1) Lunes 2) Martes 3) Miércoles 4) Jueves 5) Viernes 6) Sábado
xxi. Consideras adecuado asistir dos veces por semana a la capacitación?

Temporada Alta: 1) Si 2) No
Temporada Baja: 1) Si 2) No
xxii. En caso que su respuesta haya sido afirmativa, ¿cuáles considera que son los mejores días
para ello?
1) Lunes - 2) Martes – 3) Miércoles 4) Jueves – 5) Viernes -
6) Otro:
Martes Miércoles – Jueves Viernes Sábado
xxiii. ¿Cuántas horas considera adecuadas por día?
232
1) Dos 2) Tres 3) Cuatro 4) Otro, especifique:
2) N
xxiv. ¿Desearía continuar con su formación académica?: 1) Si o
xxv. Si su respuesta fue afirmativa señale el nivel de formación que considera sería el requerido por
usted:
1) Primaria
2) Secundaria
3) Preparatoria
4) Carrera Técnica en:
5) Licenciatura, en:
6) Postgrado:
7) Maestría en: 8) Doctorado en:
xxvi. Al momento de su contratación recibió una capacitación de:

1) Un día 2) Una semana 3) “Sobre la marcha” 4) No la he recibido
xxvii. ¿Cuál fue la última capacitación que usted 1) Diploma 2) Tall 3) Cur
tomó? do er so
Lo tomé en:
xxviii. ¿Le fue útil lo

2) Más
aprendido en el curso 1) Mucho 3) Poco 4) Nada
o menos
para su trabajo?
xxix. Considera que la capacitación es valiosa para usted en lo personal y para la empresa?
Explique:
xxx. ¿Con que frecuencia considera usted que es adecuado asistir a cursos de capacitación?
1) Una vez al 2) Una vez cada 3) Una vez cada 6
4) Una vez al año
mes tres meses meses
233
xxxi. ¿Estaría usted dispuesto a participar en algún curso de capacitación?
xxxii. ¿De quién recibió capacitación en el último año?
Agradecemos su participación y apoyo, siempre consideramos muy valiosos sus comentarios.
234
Folio No.
________
ENTREVISTA PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y

Objetivo: La presente encuesta es para detectar las necesidades de capacitación que tiene en la
actualidad el personal que labora en el sector Turismo.
Dirigido a: EMPRESARIOS – GERENTES

IV. Datos Generales:
II. Nombre III. S

M F
: exo:
IV. Ed 1)Menor de 3) de 31 a
2) de 21 a 30 4) de 41 a 50 5) de 51 a 60
ad: 20 40
V. Puesto que
desempeña:
VI. Antigüed a. De 0 a 5 b.De 6 a 10 c. De 11 a 20 d.De 21 a 30 e. De 31 a 40

ad: años años años años años
VII. Nivel de 1) Primari 2) Secundar 3) Preparatori 4) Licenciat

5) Postgrado:
estudios a ia a ura
Conocimiento General de la empresa:
VIII. Enliste los Objetivos de la empresa: (anuales, estratégicos, etc.)
235
Operación de la empresa:
IX. Enliste los montos de los principales rubros en los que la empresa invierte de manera anual:
(señalar en particular la inversión en capacitación)
De los siguientes cuestionamientos, marque según corresponda:

1) SI 2) NO
X. ¿El desempeño de los empleados es recompensado por medio de
incentivos económicos?
a. ¿La empresa cuenta con algún otro medio de recompensa?
XI. En caso de que haya una vacante, ¿los empleados internos están
preparados para ocupar dichos puestos, o se tiene que contratar a un
externo?
XII. El tiempo que invierte la empresa en capacitar en su actividad a un trabajador es :

3) Seman
1) Horas 2) Días as 4) Constante 5) No aplica
2) Dos 3) Tres
XIII. Los trabajadores 1) Una vez 4) No
veces por veces por
faltan: a la semana sucede
semana semana
XIV. La tasa de rotación es de (considerar temporadas altas y bajas):
XV. ¿Cuál fue la última capacitación que 1) Diploma 2) Tall 3) Cur

usted tomó? do er so
Lo tomé en:
XVI. ¿Quién los capacitó en el último año?
XVII. Marque con una X, los cursos que considera requiere su personal, y en la última
236
columna, enumere del 1 al 6 según corresponda su importancia, considerando el 1 el
más importante y el 6 el menos importante.
1) S 2) N 3) Orden de
Curso: i o importancia
a. Motivacionales
b. Atención al cliente
c. Calidad en el Servicio
d. Cultura de la hospitalidad
e. Comunicación y Relaciones Humanas
f. Otro:
XVIII. ¿Qué día considera convenientes para asistir a la capacitación?

10) Jueve 11) Vierne 12) Sábad
7) Lunes 8) Martes 9) Miércoles
s s o
XIX. Consideras adecuado que sus empleados asistan dos veces por semana a la
capacitación?
3) Si 4) No
XX. En caso que su respuesta haya sido afirmativa, ¿cuáles considera que son los mejores
días para ello?
8) Mart 12) Otro:
7) Lun 10) Juev 11) Viern
es – 9) Miércol
es - es – es -
Miércole es – Jueves
Martes Viernes Sábado
s
4) Otro,
XXI. ¿Cuántas horas considera adecuadas 1) Do 2) Tre 3) Cuatr
especifique:
por día? s s o
XXII. ¿Con que frecuencia considera usted que es adecuado que sus empleados asistan a
cursos de capacitación?
5) Una vez al 6) Una vez cada tres 7) Una vez cada 6 8) Una vez al
mes meses meses año
XXIII. ¿La empresa apoyaría que sus colaboradores continuaran su 1)

formación académica? Si 2) No
XXIV. Si su respuesta fue no, explique ¿porqué?
237
XXV. Si su respuesta fue afirmativa señale el nivel de formación que considera sería el
requerido por usted:
1) Primaria
2) Secundaria
3) Preparatoria
4) Carrera Técnica en:
5) Licenciatura, en:
6) Postgrado:
7) Maestría en: 8) Doctorado en:
238
Folio No.
________
ENTREVISTA PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y

Anexo 1:
I. Número de empleados por cada departamento:

De base y/o Permanentes Eventuales
Temporada Baja Temporada Alta Temporada Baja Temporada Alta
(oct. – feb.) (mzo. – sep.) (oct. – feb.) (mzo. – sep.)
Por Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres
departamentos:
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
Total general
de la empresa
Anexo 2:
II. El grado de estudios de sus empleados es ( en porcentaje):

Primaria Secundaria Preparatoria Técnicos Licenciatura Maestría Doctorado
H M H M H M H M H M H M H M
Global de la
empresa
239
“Capacitación Microempresarial para la Competitividad
en el Valle de Mexicali”
Mariana Aldonza Nevarez Quirarte
Brenda Yazmin Ortega Vargas
M.C. Griselda Guillén Ojeda
RESUMEN
El Centro de Desarrollo Empresarial (CEDEM-UABC) de la Escuela de Ingeniería y Negocios,

Guadalupe Victoria (EIN-GV), Universidad Autónoma de Baja California (UABC), busca
contribuir con el desarrollo de las microempresas del Valle de Mexicali, a través de acciones entre
las que están la capacitación y actualización microempresarial para impulsar la competitividad.
Para ello se realizó una investigación con el objetivo de conocer las características de los
microempresarios en el Valle de Mexicali y las necesidades de capacitación y actualización que
tienen. Esto se realizó a través de investigación documental y la aplicación de encuestas,
seleccionándolos aleatoriamente a través de una base de datos de microempresarios ya cautivos
que habían tenido contacto con la EIN-GV a través del programa SEDECO-UABC. Como
resultado se obtuvo un perfil del microempresario del Valle de Mexicali, las necesidades de
capacitación, costo, temas, lugares y quien les gustaría que les impartieran los cursos. Siendo esto
base para la toma de decisiones del CEDEM-UABC en cuanto a la capacitación y actualización de
microempresarial para la competitividad y mejora del capital humano en el Valle de Mexicali.
Palabras claves: capacitación, microempresarial, competitividad
Introducción
El Centro de Desarrollo Empresarial-Universidad Autónoma de Baja California (CEDEM-UABC)

fue inaugurado el día 23 de febrero de 2010, en instalaciones de la Escuela de Ingeniería y
Negocios, Guadalupe Victoria (EIN-GV), manejando entre sus objetivos contribuir con el desarrollo
de las microempresas del Valle de Mexicali, a través de acciones entre las que están la capacitación
y actualización microempresarial para impulsar la competitividad.
En la búsqueda de proporcionarle a los microempresarios un servicio eficiente, surgió la necesidad

de realizar una investigación para conocer las necesidades en cuanto a los cursos de actualización o
240
capacitación y las características de los microempresarios, resultando con ello conocer la mejor
forma de ofrecerles el servicio.
Se realizó una investigación documental, que consistió en revisar expedientes de microempresarios

que habían tenido contacto con la EIN-GV a través del programa SEDECO-UABC, buscando
recibir apoyos económicos.
El objetivo de esta ponencia es exponer el proceso de investigación que se realizó para conocer las
características, necesidades de capacitación y actualización de los microempresarios del Valle de
Mexicali, además de los resultados obtenidos, que ayudarán incrementar la Competitividad del
Capital Humano del Valle Mexicali.
REVISIÓN LITERARIA
El autor Kotler, Philip (2003, pág. 278), menciona que un producto es “cualquier cosa que se puede
ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que pudiera satisfacer un
deseo o una necesidad”, por lo tanto el producto a ofrecer del CEDEM-UABC en este caso son los
cursos de capacitación y actualización, pues los microempresarios tienen una necesidad que crea el
deseo de superarse para adquirir mayor competitividad.
Por otra parte el autor Gutiérrez García, Raúl (1999, pág. 21) señala que la plaza, es todo lo
relacionado con el recorrido físico del producto antes de llegar al consumidor o cliente. Para el
CEDEM-UABC, la plaza se considera como los procedimientos a realizar para satisfacer la
necesidad de los microempresarios que serán el ofrecer los cursos en lugares públicos, y/o visitas
personalizadas a cada microempresario.
Robles Valdés, Gloria (2000, pág. 164), opina que promoción son aquellas actividades que
persiguen informar y persuadir al cliente potencial para que este adquiera al producto ofrecido por
la empresa. Para la promoción de ventas se ofrecerá una breve introducción de lo que el curso de
capacitación podría beneficiarle, publicidad promover en lugares concurridos como: oficinas de
recaudación de rentas del estado, delegaciones, bancos, escuelas, mercados, entre otros, en cuanto a
las relaciones públicas, tener buena reciprocidad entre empresario y asesor surgiendo de esto una
comunicación más fluida en la cual el microempresario se sienta con la confianza de acudir a
solicitar nuestros cursos. Para el CEDEM, la publicidad son las acciones que se deben realizar para
241
informar al microempresario que el CEDEM ofrece esos cursos, exponerle las ventajas de los cursos
y convencerlos de que incrementarán su competitividad.
Según Stanton, Etzel y Walker (2004, pág.353) se definen el precio como la cantidad de dinero u
otros elementos de utilidad que se necesitan para adquirir un producto. En este caso el precio es los
que el microempresario estaría dispuesto a pagar por el curso, lo cual es importante conocer. Así el
CEDEM puede estimar el precio al analizar los ingresos semanales de cada microempresarios, y
conocer cuánto estarían dispuestos a aportar por recibir capacitación.
Bonta, Patricio (2002, pág.30) establece que el concepto de segmentación de mercado como el
proceso por medio del cual se divide el mercado en porciones menores de acuerdo con una
determinada característica, que le sea de utilidad a la empresa para cumplir con sus planes. De la
muestra adquirida se ha realizado un estudio sobre el perfil de los microempresarios que serían
posibles clientes el cual nos permite diferenciar esa muestra y obtener datos específicos, de qué
características, aptitudes y cultura poseen estos. Un tipo
MÉTODO
La metodología empleada fue con un enfoque cuantitativo, pues se utilizaron encuestas para
conocer las necesidades de capacitación y actualización de los microempresarios; además se utilizo
investigación documental para extraer las características de los microempresarios.
El universo se conformó por los microempresarios asistidos durante el periodo 2009-2 por el
programa SEDECO-UABC que en total fueron 157.
Estos microempresario estaban distribuidos en 4 ejidos del Valle de Mexicali, de cada una de estas
localidades se tomó un porcentaje representativo, a los que se encuestaron a través de 2 formas
según su disponibilidad: por teléfono o personalmente. Resultando de esta forma una muestra de 40
microempresarios.
El análisis de datos se realizó en a través del programa EXCEL, para elaborar gráficas que arrojaron
información valiosa sobre las preferencias de capacitación y actualización de los microempresarios
del Valle.
Objetivo
242
El objetivo de la investigación es conocer cuáles son las características, necesidades de capacitación
y actualización de los microempresarios del Valle de Mexicali.
Ofrecer cursos a los microempresarios que requieran reforzar con bases teóricas sus conocimientos
para mejora y beneficio de sus microempresas.
RESULTADOS
Una vez que se llevo a cabo la captura de la información en el Excel, se realizo el análisis
correspondiente de la información, en base a los resultados obtenidos se presenta el análisis de las
preguntas, presentándose los resultados a continuación:
Uno de los datos más sobre salientes de la investigaciones, fue que se obtuvieron perfiles de los
microempresarios, en este caso perfil: geográfico, demográfico, psicográfico y conductual.
El perfil geográfico del microempresario del Valle nos dice que son de 22 ejidos diferentes los
microempresarios, sin embargo la mayoría de ellos son residentes de las delegaciones de Ciudad
Guadalupe Victoria, Ejido Carranza, Ejido Nuevo León y Ejido Cucapá. Ello implica que los
microempresarios que conocen a la EIN-GV son de estos ejidos, hay un referente previo, que
implica una oportunidad de aprovechar esa condición para ofrecer la capacitación y actualización en
estos lugares.
El perfil demográfico que incluye rasgos como la edad, el sexo, la educación e incluso los ingresos;
arrojó que la edad promedio de los microempresarios varia, desde los 30 a los 64 años de edad. La
mayoría son de sexo femenino. Contando con ingresos bajos que van desde los $500 a $1050 pesos.
Los microempresarios son de baja educación púes la totalidad solo tiene la secundaria terminada.
Sobre el perfil psicográfico, de acuerdo a las características de los microempresarios sobre su estilo
de vida, clase social, y características de personalidad resulto que los microempresarios son
esforzados, trabajadores que desean salir adelante y tener una vida digna, entre ellos son amas de
casa, hombres maduros que buscan su independencia laboral e incrementar sus ingresos, son
empresarios natos que aun con tener poco estudio se arriesgan a lanzarse al mundo empresarial.
Perfil conductual el cual se divide por las actitudes y conocimiento de los consumidores, resulto que
es posible que el microempresario no reúna todas las características que se requieren para poder
determinar si será un empresario de éxito, pero puede explotar en las que destaca, para así poder
lograrlo.
243
Cuando se les preguntó a los microempresarios si conocen los beneficios que se obtiene al adquirir
un curso de capacitación el 62% respondió que si conoce los beneficios, y el 38% restante no tiene
idea de lo esto conlleva. Por lo cual un porcentaje mayor tiene conocimiento de que tan favorecedor
seria el recibir dichos cursos, aunque un poco más de un tercio de microempresarios se tendrá que
persuadir para manifestarles los beneficios que podrán obtener al adquirirlos y así estar más
enterados de que manera estos les serán de utilidad en el desarrollo de su empresa.(Figura 1)
Al cuestionar sobre cual área creían que necesitaban capacitación para el desarrollo de su empresa,
el 41% de los microempresarios optaron por el área de administración, el 22% por mercadotecnia y
el 19% por impuestos ya que consideran que son las más relevantes para el buen funcionamiento de
su negocio
De igual manera a la pregunta de quién les gustaría que les ofreciera el curso de capacitación el
38% de los microempresarios les gustaría que un maestro de la universidad, el 30% opto por que
fuera un estudiante y el 24% un empresario quien les impartiera el curso. Como se puede ver el
prestigio de los maestros de universidad resalto de entre estudiantes y empresarios que han obtenido
experiencia a lo largo de su trayectoria, contamos con el apoyo de maestros de nuestra Institución
(EIN-GV) con los que podemos contar para la impartición de dichos cursos, así como los demás
catedráticos que incorporan nuestra alma mater (UABC).
Asimismo al cuestionarse a los microempresarios sobre el tiempo que tiene que durar el curso para
que puedan acudir sin ningún inconveniente, a lo cual un 54% manifestaron que una capacitación de
menos de una hora y media sería lo ideal para ellos. Sobre el horario de impartición se acordó con
un 76% de los microempresarios que están disponibles para adquirir algún curso en el turno
vespertino y el 21% en turno matutino. El 57% sugieren los fines de semana y el 43% restante
prefiere adquirir el curso entre semana.
Otra gran interrogante fue la de obtener cuanto estaría dispuesto a pagar un microempresario para
recibir capacitación que le ayude a incrementar sus ingresos al adquirir destrezas para el manejo de
sus negocios, por el que un 92% de los microempresarios encuestados están dispuestos a pagar
menos de 150 pesos por adquirirlo, dándonos esto una gran y sorpresiva respuesta, al darnos cuenta
de lo que se preocupa el microempresario del valle de Mexicali en invertir tiempo y dinero para la
evolución de sus negocios
Tomando en cuenta los resultados obtenidos se propone que se ofrezcan los cursos sobre
administración, mercadotecnia e impuestos ya que las inquietudes de los encuestados se encuentran
244
en estos temas los cuales consideran que fortalecerían áreas muy significativas en sus
microempresas. Estos se impartirían por algún maestro de universidad. La capacitación para los
microempresarios seria no más extensa de 2 horas, en fines de semana, y con un horario vespertino
pues los microempresarios aunque consideran de mucha importancia la actualización no podría
descuidar sus negocios los que se dedican arduamente.
CONCLUSIONES
Los principales resultados que arrojo la investigación son una fuente primordial para tomar
decisiones en lo que va hacer CEDEM-UABC conjunto con su área de asesoría financiera, para el
ofertar capacitación a los microempresarios para actualizarse y para el desarrollo de sus empresas
asimismo el impulsar la competitividad frente a los demás microempresarios logrando influir al
estimular en la sociedad empresarial del valle la cultura de actualizarse y capacitarse para un mejor
progreso en la comunidad.
Resaltando en el sondeo una gran necesidad e interés relativo al tomar capacitaciones por parte de
los microempresarios y disponibilidad de tomar los cursos para una mejora en su empresa.
Aunque es difícil evaluar el impacto que esto tendrá en la sociedad microempresarial, consideramos
que es un importantísimo como primer paso para cambiar una sociedad de microempresarios que se
empeñan en salir adelante y ser competitivos en el mercado.
Estrategias
Al recibir cursos de capacitación obtendrá beneficios el microempresario al igual que la región pues
al aumentar su competitividad tienen la posibilidad de contratar más personal y contribuir con el
mejoramiento del capital humano y con ello favorecer el desarrollo y crecimiento del valle de
Mexicali, así el microempresario realizara la acción reciproca de obtener beneficios contribuyendo
con su entidad.
Así mismo, quienes aplicaran estas acciones que surgirán a partir de los resultados, son estudiantes
de la carrera de Licenciados en Administración de Empresas los cuales se enriquecerán
profesionalmente favoreciendo su formación contribuyendo además como valor agregado a su
competitividad como capital humano del Valle de Mexicali.
245
REFERENCIAS
Bonta, Patricio. (2002) 199 Preguntas sobre marketing y publicidad. Bogotà: Grupo Editorial norma
Gutiérrez, Raúl. (1999).Ventas y mercadotecnia para la pequeña y mediana empresa (1ª. Edición).
México: Universidad Iberoamericana
Robles, Gloria y Alcèrreca, Carlos. (2000). Administración: un enfoque interdisciplinario (1a.

edición). México: Prentice Hall.
Stanton, W.J,; Etzel,M.J.; Walker,B.J. (2004). Fundamentos del marketing (13.a edición). México:
Mc Graw Hill
246
“Competitividad del CEDEM-UABC en el Valle de
Mexicali”
Karla Solorio Ferrales
Arturo Guillen Velázquez
M.C. Griselda Guillén Ojeda
RESUMEN
Productividad del CEDEM-UABC
Se realizó una investigación para conocer el grado de satisfacción que los microempresarios
tuvieron al momento de ser atendidos en el Centro de Desarrollo Empresarial (CEDEM-UABC) de
la Escuela de Ingeniería y Negocios, Guadalupe Victoria (EIN-GV), en su primer semestre de
trabajo, al proporcionar servicios de asesoría y financiamiento empresarial, e incubadoras de
nuevos negocios para mejorar la competitividad y el capital humano de microempresarios del Valle
de Mexicali. Se aplicaron encuestas para conocer cuál era el grado de satisfacción que los
microempresarios estaban obteniendo con el servicio ofrecido y si el CEDEM-UABC. Como
resultado se obtuvo un alto nivel de satisfacción de parte de los microempresarios con el servicio
de asesoría financiera para el desarrollo y crecimiento de sus negocios, los emprendedores de
incubadoras de nuevos negocios se manifestaron complacidos con la asesoría para el desarrollo de
su plan de negocios, así como de los cursos de capacitación de las áreas de Administración,
Recursos humanos, Mercadotecnia, Finanzas, Fiscal y Legal, Creatividad e Innovación que se les
otorgaron para lograr el crecimiento y la competitividad en el ámbito empresarial en el Valle de
Mexicali.
Palabras claves: competitividad, microempresarios, asesoría
INTRODUCCIÓN
El Centro de Desarrollo Empresarial (CEDEM-UABC) surge a raíz del Programa de Investigación,

Asistencia y Docencia a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa implementado y llevado a cabo por
la Secretaria de Desarrollo Económico (SEDECO) en colaboración con la Universidad Autónoma
de Baja California, debido a que muchas de las personas que acudían a la EIN-GV en busca de
información para recibir apoyos económicos del programa de SEDECO, no contaban con los
requisitos para entrar al programa ya que no tenían una empresa la cual estuviese operando de
manera informal; en contraparte, otros microempresarios ya contaban con un registro ante la SHCP
superior a los 12 meses, por lo cual no se les podía otorgar el apoyo.
247
El día 25 de febrero se inaugura el CEDEM-UABC en la Escuela de Ingeniería y Negocios,
Guadalupe Victoria (EIN-GV) por el director de la misma MC Luis Alfredo Padilla López, en
vinculación con la Secretaria de Desarrollo Económico (SEDECO). Entre sus objetivos el CEDEM-
UABC tiene el de vincularse con las micro, pequeñas y medianas empresas del Valle de Mexicali,
por medio de la asesoría para la creación de nuevas empresas, la orientación para el fortalecimiento
financiero, la capacitación y actualización del conocimiento empresarial; impulsando de esta
manera la competitividad y el capital humano del Valle de Mexicali.
Desde un inicio el CEDEM-UABC, fue muy solicitado por los microempresarios, aun sin
publicidad, esto en parte a la positiva vinculación que la EIN-GV ya había tenido con los
microempresarios, a través del programa SEDECO-UABC; además de la ceremonia de
inauguración del Centro a la cual asistieron líderes de la comunidad y autoridades que ayudaron a
fortalecer la imagen del mismo, y con ello las publicaciones de la noticia de apertura del CEDEM-
UABC en distintos medios de comunicación.
Como Centro que iniciaba, se vio la necesidad de evaluar los resultados que estaba teniendo en base
al objetivo planteado, y buscar el grado de satisfacción de los microempresarios, así, se inició con
un diagnóstico en el que a través de encuestas se investigó el grado de satisfacción que los
microempresarios estaban obteniendo.
Esta ponencia tiene el objetivo de establecer el trabajo que el CEDEM-UABC realizó con los
microempresarios y los resultados obtenidos del diagnóstico, en la búsqueda de impulsar la
competitividad y el capital humano del Valle de Mexicali.
REVISIÓN LITERARIA
Importancia de las Mypimes en Baja California
El Diario Oficial de la Federación (2009) publicó la estratificación de las empresas, para ubicar a
qué sector corresponden tomando en cuenta el tamaño, sector, número de trabajadores, entre otros.
Este medio establece que todas las microempresas se componen de hasta 10 trabajadores, la
pequeña empresa del sector comercio se compone desde 11, hasta 30 trabajadores, en el sector
industria y servicio van desde los 11 trabajadores hasta los 50. La mediana empresa dedicada al
comercio y servicio tiene un rango de 31 trabajadores hasta 100 trabajadores. Si el sector es
industrial los rangos son desde 51 trabajadores hasta 250. Los datos anteriores, permiten conocer a
248
qué sector pertenecen las empresas de los microempresarios que acuden al CEDEM-UABC,
solicitando los servicios de Asesoría Financiera, capacitación y actualización y los servicios de
Incubadora de Nuevos Negocios
Por otro lado este mismo medio en el 2009, afirmó que las Mypimes en Baja California, representan
el 99.5% de las empresas del Estado, el 91.6% son microempresas, el 6.2% lo conforman las
pequeñas empresas y solo 1.7% son medianas empresas. El CEDEM-UABC en el área de Asesoría
Financiera, atendió a 85 microempresarios, los cuales forman parte del 91.6% de las microempresas
que hay en el Estado, y que buscan consolidarse para ser más competitivas. Así mismo las
microempresas son generadoras de empleo en un 34.8%, las pequeñas empresas solo generan
empleo para un 19.2% y las medianas empresas un 13.2%, generando un total de 67.3% del empleo
en el estado, lo que quiere decir que al capacitar a los microempresarios por medio de cursos y
brindar información acerca de los programas que hay en las distintas dependencias Federales,
Estatales o Municipales que se encuentran vigentes para obtener financiamiento se fomenta la
competitividad y el desarrollo del capital humano, a su vez se disminuye el índice de desempleo en
la comunidad y el Valle de Mexicali, ya que las microempresas son las que más empleo generan.
Alrededor del 66% de los trabajadores a nivel nacional tienen educación hasta secundaria, dato
obtenido de INEGI, 2008:03 Lo anterior implica que la gran mayoría de los microempresarios no
tiene estudios superiores y medio superior, por lo que para CEDEM-UABC, representa una
oportunidad para ofrecer capacitación a los microempresarios del Valle de Mexicali, para contribuir
con el desarrollo del capital humano y fortalecer el ámbito empresarial.
Surgimiento del CEDEM-UABC
Tomando como referente la importancia de las microempresas en Baja California y a raíz del
programa SEDECO-UABC, tras recibir un gran interés de parte de los microempresarios, surgió en
la EIN-GV, la inquietud de apoyar a los microempresarios ya establecidos y que requiriera algún
tipo de financiamiento y aquel emprendedor interesado en iniciar algún negocio, además de
capacitar a los empresarios en algunos temas que sean de su interés y que ayudaran a mejorar su
competitividad.
A través de la vinculación con la Secretaría de Desarrollo Económico de Gobierno del Estado, se

brindaron los permisos y capacitación para proporcionar asesoría financiera a los microempresarios
y una incubadora de negocios. De esta manera se conformaron las áreas del CEDEM-UABC:
249
Asesoría Financiera, Actualización y Capacitación e Incubadora de Nuevos Negocios; y se cubrió
dos áreas importantes para la competitividad y el desarrollo de las microempresas del Valle de
Mexicali
El equipo de trabajo inició conformado por una coordinadora y estudiantes de la carrera de

Licenciado en Administración de Empresas, que fueron capacitados en cada área: Karla Solorio
Ferrales encargada de dirigir el área de Asesoría Financiera y Actualización, contando con dos
auxiliares, Mariana Nevarez Quirarte, Brenda Yazmin Ortega Vargas; el área de Incubadoras de
Nuevos Negocios a cargo de Arturo Guillén Velázquez y como auxiliares Jhoana Zulema García
Duran, Patsy Rebeca Arias Hernández.
250
Áreas del CEDEM-UABC
Una área del CEDEM-UABC es la de Asesoría Financiera y Capacitación la cual se encarga de

brindar atención y asesoría financiera a las micro, pequeñas y medianas empresas que cuenten con
más de 12 meses de formalización ante SHCP, de impartir talleres de actualización en los diferentes
temas como Administración, Manejo de Inventarios, Fiscal, Estudio de Mercado, entre otros y
vincular a micro, pequeñas y medianas empresas con dependencias e instituciones de
financiamiento para el fortalecimiento y desarrollo de las Mypimes.
Para evaluar la atención y el servicio ofrecido por el asesor financiero, así como la funcionalidad del
área de Asesoría Financiera, capacitación y actualización la persona encargada de esta área tiene
que solicitarle al microempresario que se presenta a recibir información al CEDEM-UABC, llenar
una ficha de recepción para conocer anticipadamente a que área dirigirlo para ser atendido; si el
microempresario requiere asesoría financiera para obtener un crédito se le da a conocer al detalle los
diferentes tipos de financiamientos que existen en el Estado de Baja California, en coordinación con
la Secretaria de Desarrollo Económico a través de FONDOS BC; se le otorga un listado con los
requisitos que tiene que cumplir para realizar la solicitud de crédito y se le explican detalladamente
cada uno de los puntos que integran los requisitos, al término de la asesoría se le pide llene un
formato de evaluación del asesor, para evaluar la atención que le brindo, posteriormente se le asigna
una cita para revisar la documentación y aclarar dudas, si este las tuviera. En este proceso de
atención, el servicio continuo entregándole al microempresario la solicitud de crédito y ficha técnica
las cuales deben ser llenadas por el solicitante al cual se asesora para el correcto llenado de las
mismas.
Una vez completos los documentos el asesor le solicita al microempresario lleve una carpeta de ½
pulgada, con separadores para proceder a acomodar la información para ser presentada en la
institución correspondiente al crédito. Por último se mantiene una comunicación vía telefónica para
conocer si le fue aprobado el crédito o si presento algún problema.
Este proceso implica que quien es responsable de brindar Asesoría Financiera, debe conocer bien la
información, para poder explicar los tipos de créditos disponibles, de manera clara y poder aclarar
dudas; además debe estar actualizado diariamente para conocer las convocatorias de apertura de
nuevos programas de apoyos o financiamientos o cierre de los mismos, además dar un seguimiento
estrecho al microempresario para que continúe con la búsqueda del crédito hasta el final.
251
Área de Incubadora de Nuevos Negocios
Una incubadora de empresas es un centro en el que ayudan a preparar un plan de negocio a personas
llamadas emprendedoras con iniciativa que tienen una idea para iniciar un negocio, además se le
brindan talleres de capacitación en donde te apoyarán para hacer realidad tu idea de negocio.
Sistema Nacional de Incubación de Empresas (Secretaria de Economía) 2005, México, D.F
Según Diana Fernández, CNNExpansión (2010), las Incubadoras de Nuevos Negocios tiene
determinadas funciones por realizar, estas son: primeramente apoyar a los emprendedores que
quieran iniciar un negocio, asesorándolos en la elaboración de un plan de negocios y brindar talleres
de capacitación a los emprendedores para una adecuada administración de su empresa.
El objetivo principal de toda incubadora de negocios es crear pequeñas y medianas empresas, así
mismo brindar las herramientas necesarias para lograr que estas empresas de nueva creación
superen el riesgo de mortandad que en promedio es de 2 años. También vincularlos con otros
emprendedores para que realicen relaciones de cliente-proveedor. (IDEM).
Según Víctor Sandoval Rivera, subsecretaria para la pequeña y mediana empresa, Junio de 2010,
México D.F. Las incubadoras benefician a la comunidad porque impulsan el surgimiento de
emprendedores con iniciativa para la creación de empresas que generen la mayor cantidad de
empleos posibles; así mismo promueve el fortalecimiento de las empresas ya establecidas
haciéndolas más competitivas con la firme intención de que generen liderazgo y consolidación en
los mercados nacionales e internacionales. Para que estas empresas logren posicionarse en el
mercado requieren de trabajadores competentes que la saquen adelante. Es importante que cada
cierto tiempo capaciten a sus trabajadores para que se encuentren a la par con otras empresas del
mismo giro y no se estanquen en la batalla constante por la atracción de los consumidores.
La base de todas las empresas rentables son las estrategias que lleva a cabo para diferenciarse de la
competencia. Los directivos de una empresa constantemente deben de implementar estrategias que
generen una ventaja competitiva para atraer más clientes y crear una lealtad sólida en los mismos
hacia su producto y/o servicio, con lo cual eleva sus ventas y por ende financieramente las hace más
rentables. Tales estrategias tienen que ser fructíferas para lograr que la empresa fortalezca su
competitividad y desempeño en el mercado (Thompson, Strickland y Gamble, 2008).
252
El punto clave para competir en el mercado y obtener ganancias superiores a las presupuestadas, es
gozar de una ventaja competitiva; es más seguro en comparación con una situación en la cual se
limite por desventajas competitivas (Ídem).
Thompson, Strickland y Gamble, (2008), también desatacan cuatro planteamientos estratégicos

confiables para ganar una ventaja competitiva sustentable, los cuales son:
1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria; con lo cual se pretende obtener una
ventaja competitiva se costos sobre los competidores.
2. Sacar a los rivales de la competencia con características distintivas como mayor calidad, servicios
de valor agregado, modelos más atractivos, superioridad tecnológica o un valor monetario elevado.
3. Centrarse en un nicho de mercado pequeño y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las
necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor manera que
los competidores.
4. Cultivar experiencia y recursos que den a la compañía capacidades competitivas que los rivales
no puedan imitar con facilidad o en las que fallen con sus propias capacidades.
Antes de crear una estrategia, los directivos deben analizar detalladamente cuáles son las fortalezas
que presente su empresa sobre la competencia, pero al mismo tiempo, también ver cuáles son sus
debilidades (Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, 2009
Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, (2009), establecen que una estrategia siempre se encuentra en
proceso. La empresa tiene que estar preparada para modificar su estrategia debido a las condiciones
cambiantes del mercado, al avance de la tecnología, al cambio de las necesidades y preferencias de
los clientes, a las oportunidades que se presenten en el mercado, así como a las medidas que tomen
los competidores.
253
MÉTODO
Es un estudio descriptivo, ya que analiza una serie de variables que se miden independientemente.
Se aplicaron cuestionarios a los microempresarios después de prestado el servicio.
Asesoría Financiera. Se aplicó a todo el universo de 110 microempresarios atendidos, no se tomó
muestra ya que estaba al alcance los microempresarios y con la disponibilidad de contestar la
encuesta.
El análisis de datos fue realizado vaciando los datos en el sistema SPSS, para realizar el sistema de
gráficas y análisis con mayor facilidad.
Para determinar el grado de satisfacción de los microempresarios que acudieron al CEDEM-UABC,

se consideraron las siguientes variables: atención que brindo el asesor financiero, explicación de los
tipos de créditos disponibles, si la información que se brindó fue clara y si el asesor aclaró dudas.
Las variables fueron planteadas en base a los resultados observados en las dos primeras semanas de
apertura del CEDEM-UABC, donde se atendieron a 15 microempresarios y seguía habiendo
personas solicitando los servicios. Se detectó la necesidad de evaluar dichos servicios mediante la
aplicación de la encuesta para ubicarlos a los microempresarios en el área que serian atendidos. Una
vez prestado el servicio, se les aplicaba la ficha de evaluación para conocer su percepción del
servicio que se les brindó.
De esta manera se evalúa la competitividad del CEDEM-UABC y a través de los servicios, de

asesoría en financiamiento el microempresario incrementa sus conocimientos competitividad.
Incubadoras de Nuevos Negocios. La encuesta se aplicó a todo el universo de 5 microempresarios
atendidos, no se tomó muestra ya que estaba al alcance los microempresarios y con la
disponibilidad de contestar la encuesta.
Objetivo
El objetivo de esta investigación fue conocer el grado de satisfacción que el microempresario tuvo
con el servicio de asesoría financiera y capacitación en la creación de nuevos negocios que le brindó
el CEDEM-UABC.
254
El análisis de datos fue realizado vaciando los datos en el sistema SPSS 15.0 para Windows, para
realizar el sistema de gráficas y análisis con mayor facilidad.
Al final de cada capacitación, se le aplicaba a los emprendedores, un cuestionario de evaluación en

el cual se medían cuatro variables: temática, instructor, logística y participantes; desprendiéndose de
estos preguntas como ¿qué les pareció el contenido de los temas tratados?, ¿se cumplió con los
objetivos? y ¿cuál fue el aprovechamiento personal de cada taller impartido. Ver la encuesta en
anexos.
RESULTADOS
El CEDEM-UABC en el periodo de un semestre atendió a 110 microempresarios, de los cuales 85

acudieron a recibir Asesoría Financiera y 25 emprendedores se acercaron a la Incubadora de
Nuevos Negocios para recibir asesoría y capacitación para el desarrollo de un plan de negocios.
Asesoría y financiamiento
Como resultado a las encuestas se obtuvo que los 85 microempresarios atendidos en el área de
asesoría financiera mostraron satisfacción en la atención que recibieron del asesor financiero y
comprendieron la información que se les brindó. Ver gráficas 1-4
Incubadoras de Nuevos Negocios
En esta área el 89% de los emprendedores que se les brindaron los talleres de capacitación les
pareció que el contenido de los temas tratados en cada taller fue excelente para su aprendizaje, (ver
gráfica 5).
255
Gráfica 5. Contenido de los temas tratados.
También se
logró cumplir
con los objetivos que tenía cada taller de capacitación dado, así lo demostraron los emprendedores,
ya que al 81% de ellos les pareció excelente, mientras que el 19% restante considera como bueno el
cumplimiento de los objetivos (ver gráfica 6).
Gráfica 6. Cumplimiento de los objetivos
256
Finalmente el aprovechamiento personal que tuvo cada emprendedor de los talleres fue excelente en
su mayoría, pues así lo refleja el 94% de los encuestados, en tanto que el 6% considera bueno el
aprovechamiento que tuvo de cada taller (ver gráfica 7).
Gráfica 7. Aprovechamiento personas
257
Estos resultados nos demuestran que los cursos de capacitación impartidos fueron exitosos, al
manifestar los microempresarios que los temas y el instructor, fueron excelentes y que tuvieron
mucho aprovechamiento de la información y lograron su objetivo.
CONCLUSIONES
En un corto periodo de tiempo y prácticamente sin actividades de difusión, el CEDEM-UABC se
posiciona en la comunidad y atendió a 110 microempresarios que acudían de Guadalupe Victoria y
el Valle de Mexicali. El servicio de asesoría financiera, capacitación y actualización para el
fortalecimiento de sus empresas, atendió a 85 microempresarios, aunque solo a 5 microempresarios
concluyeron el trámite y obtuvieron satisfactoriamente un financiamiento, el excelente servicio y el
nivel de satisfacción que alcanzaron las personas atendidas fue elevado. Ello son indicadores del
buen trabajo que hace el CEDEM-UABC. Las personas que no concluyeron el proceso fueron por
cuestiones personales o por no reunir todos los requisitos para solicitar un crédito, aun sin haber
concluido el proceso quedaron satisfechos por la atención que se les brindo.
Así mismo, el área de Incubadora de Nuevos Negocios, brindó asesoría y capacitación para la
elaboración de un plan de negocios, los resultados fueron establecidos como fue en un nivel de
excelente, ya que los microempresarios consideraron que aprovecharon la información y
cumplieron los objetivos que se habían planteado. Aun cuando de los 25 emprendedores que
acudieron a solicitar información 5 concluyeron su plan de negocios y asistieron a cada una de las
capacitaciones que se les dio, se considera exitoso ya que en el 2009 en Baja California se tuvieron
62 casos de éxito. Mariana Rodríguez Ruiz, Coordinadora Empreser Tijuana, Abril de 2010,
Tijuana, B. C. México.
Con tan solo un semestre de trabajo el CEDEM-UABC, se manifiesta como un modelo a seguir para
brindar servicio que mejores la competitividad de los microempresarios, pero además de ser un
Centro que ayuda a la formación de profesionales, en este caso licenciados en Administración de
Empresas de la EIN¬GV, quienes brindan el servicio a los microempresarios, así a través de la
práctica, el apoyo a su comunidad y reforzando así una formación solidaria y ética, se fortalece la
competitividad y el capital humano del Valle de Mexicali, ratificándose la EIN-GV de la UABC,
como una institución comprometida al cien por ciento con la sociedad.
REFERENCIAS
258
1 Rodríguez Ruiz Mariana, Coordinadora Empreser Tijuana, Tijuana líder en Empreser, Abril de
2010, Tijuana B. C. México
2 Sandoval Rivera Víctor; Subsecretaria para la pequeña y mediana empresa, Incubadora para las
incubadoras, Junio de 2010, México D.F.
3 Thompson, Arthur A; Strickland III; Gamble, Jhon E., Administración Estratégica Teoría y Casos,
Decimoquinta edición 2008.
4 Hill Charles W. L. Y Jones Gareth R., Administración Estratégica, Octava edición, 2009,
5 Nevarez Quirarte Mariana, Ortega Vargas Brenda; Manual Organizacional CEDEM-UABC;
Escuela de Ingeniería y Negocios, Guadalupe Victoria, 2010, En proceso de publicación.
6 Diario Oficial de la Federación, Órgano Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos,
Gobierno Federal, México 2009
7 Fernández Diana, CNNExpansion, Incubadora para las incubadoras, junio del 2010, México, DF.
8 Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), Encuesta Nacional de Ocupación y
Empleo (ENOE) 2008:03.
9 Sistema Nacional de Incubación de Empresas (Secretaria de Economía), 2005, México, D.F.
Anexos
259
Escuela de Ingeniería y Negocios Guadalupe
Victoria
Ficha de Recepción.
260
Escuela de Ingeniería y Negocios Guadalupe
Victoria
Ficha de Evaluación
Fecha:
Nombre Completo: _________________________________________________
Nombre de la persona que lo atendió: _________________________________
Instrucciones: Subraye la respuesta que Usted crea conveniente.
1. ¿Cómo califica la atención que le brindo el asesor financiero?
Excelente Bueno Regular Malo
SI2. ¿Se le explicó sobre los tipos de crédito que se encuentran vigentes?No
3. ¿La información que se le dio fue clara?
Totalmente Parcialmente Poco Nada
4. ¿El asesor aclaro sus dudas?
SI NO
1. ¿Qué otros servicios desearía que hubiera en CEDEM-UABC?
2. Algún comentario adicional para mejorar nuestro servicio.
Firma:____________________________
261
FORMATO DE EVALUACIÓN
Nombre del curso: ___________________________________________________________ Expositor:
____________________________________________________________________
INSTRUCCIONES
Queremos ser mejores y por eso es que su opinión sobre este curso nos interesa. Por favor, marque con
una cruz (X) el espacio correspondiente al concepto que mejor responde a su opinión, de acuerdo a la
siguiente escala de evaluación:
262
“Las microempresas propiedad de las mujeres como
agentes promotores del bienestar”
Lilia Esther Villanueva Martínez
Barbará Mungaray Moctezuma
RESUMEN
El presente trabajo forma parte del trabajo de investigación que se encuentra en proceso el cual, se
titula “Los nuevos paradigmas de la política social en la formación microempresarial femenina en
Baja California”. El estudio que aquí se presenta versa sobre las microempresas informales en
Baja California, México, vista desde la perspectiva de género. Las microempresas, son unidades
productivas mediante las cuales se genera empleo e innovación de productos. En el país, más del
cincuenta por ciento de las microempresas son lideradas por mujeres. La participación femenina es
importante para la generación de bienestar económico ya que, comparado con el que generan los
hombres, las mujeres procuran con más ahínco la conveniencia familiar; es por ello que el combate
a la pobreza tiene mejores efectos si se mejoran las condiciones de vida de las mujeres. El objetivo
del presente trabajo es analizar la equidad de género en el ámbito microempresarial en Baja
California y los incentivos que les presenta la Política Social Estatal para ingresar a la formalidad
a las microempresas y expandir su bienestar. El universo de microempresarios sujetos del apoyo
económico por parte del “Programa de Capacitación y Asistencia microempresarial” es de 2520;
para obtener los resultados aquí expuestos, se tomó una muestra de 536 Microempresarios.
Palabras claves: Apoyo económico, microempresa, género.
263
INTRODUCCIÓN
Desde los años noventa, el auge que han cobrado los programas de financiamiento a
microempresas, por parte de instituciones públicas y privadas, es considerado como una estrategia
de combate a la pobreza. En base a la teoría expuesta por Amartya Sen sobre las capacidades y
oportunidades de los individuos, los apoyos otorgados al grupo femenino han cobrado importancia
al relacionarla con la erradicación de la pobreza. Algunos de los argumentos están dirigidos en el
sentido de que las mujeres realizan una mejor y mayor distribución de los recursos económicos con
la familia, por lo tanto, combinado con capacitación empresarial e incorporación a sistemas de
salud, genera mejores beneficios entre los miembros de la familia. El trabajo analiza el sector
microempresarial de base social en Baja California y sugiere la presencia de determinados niveles
de inequidad entre hombres y mujeres en dicho grupo empresarial. El objetivo del mismo es
entender las causas por las cuales se presenta tal fenómeno.
El trabajo analiza a los empresarias que han sido capacitados, formalizados y financiados por el
“Programa de Capacitación y Asistencia para el Desarrollo Microempresarial” de la Universidad
Autónoma de Baja California (UABC) y la Secretaría de Desarrollo Económico (SEDECO),
programa que desde el año 2009, operan de manera conjunta ambas instituciones con el objetivo de
aplicar una “política social con rasgos exclusivos”. Los alcances están en función de que los
microempresarios que operan sus empresas en la informalidad conozcan las regulaciones fiscales
existentes en los tres ámbitos de gobierno. Además, se incentivan mediante un apoyo económico
para que se inscriban en el registro Federal de Contribuyentes y gocen de los derechos de la
inscripción y cumplan con los compromisos como personas físicas.
La capacitación a los microempresarios es complementada atendiendo a una preocupación de ellos,

su salud. Es por ello que una vez que tienen figura ante la Secretaría de Hacienda, se les
proporciona a ellos y su familia, la incorporación gratuita al sistema de salud, seguro popular.
El “Programa de Capacitación y Asistencia para el Desarrollo Microempresarial” tiene un objetivo

social y, que a pesar de ser una política incluyente en términos de género, la evidencia muestra que
existen factores socioeconómicos estructurales que impiden la equidad en la distribución de
recursos.
264
El presente trabajo, pretende explicar tal diferencial en la asignación de recursos siguiendo la lógica
de diversos trabajos (Buvinic, 2007; Deere,2002; Díaz,2010) que demuestran que hay nulas
diferencias en términos de capacidades para realizar la actividad empresarial entre hombres y
mujeres cuando están en condiciones similares sugiriendo entonces que en el sector
microempresarial de base social en Baja California, existen factores que sitúan a hombres y
mujeres en condiciones diferentes.
El trabajo es una aproximación a la realidad de Baja California y del comportamiento

microempresarial de base social.
REVISIÓN LITERARIA
El bienestar: las oportunidades y la libertad.
Para Amartya Sen (2004), el bienestar de una persona depende de su calidad de vida. La vida es el
conjunto de funcionamientos. Los funcionamientos significan estar bien alimentado, tener buena
salud, evitar enfermedades y todavía más profundo, Amartya señala que la calidad de vida, también
implica tener dignidad, ser feliz y participar en la vida de la comunidad.
Los funcionamientos determinan el nivel de bienestar y por tanto, la calidad de vida de las personas.
Los seres humanos pueden mejorar su bienestar en función a la capacidad de acceder a este
conjunto de funcionamientos. Pero los funcionamientos tienen diversas combinaciones, en tanto el
ser humano este consciente y conozca esas combinaciones y pueda elegir la mejor, se accede a otra
cubrir una necesidad que llamamos “básica o primaria”, la libertad. Libertad para elegir la opción
que mejor cubra su necesidad. Entonces el bienestar de la sociedad también estará determinado por
el grado de libertad de la sociedad, la libertad lleva implícita la oportunidad.
La segunda conexión que establece Sen entre bienestar y capacidad en el sentido de generar un
proceso, intrínseco al ser humano de reflexión sobre sus funcionamientos, la elección y la búsqueda
de los “objetos de valoración” para llevarlos a un “ámbito evaluativo” en el cual se optará por aquel
que le brinde mayor satisfacción o utilidad. El utilitarismo será el análisis de lo que es valioso para
la persona. Cuando se habla de funcionamientos y capacidades, se refiere a los funcionamientos
relevantes y capacidades importantes; la alimentación de los hijos, tomar la decisión de que estudien
y laboren o solo se dediquen al estudio, etc.
265
Desde esta perspectiva, la capacitación cobra relevancia en las unidades productivas
microempresariales, es un elemento que permite tomar decisiones transcendentales para el dueño de
la empresa, sea hombre o mujer. Si es del género femenino, refleja una sociedad que está en el
proceso de mayor equidad de género, en busca de dar mayor libertad a las mujeres en referencia a la
toma de decisiones y de actuar pero también refleja una sociedad incluyente.
Feminización de la pobreza.
La feminización de la pobreza es un concepto que pretende reflejar los estados de vulnerabilidad y

privación que son específicos de las mujeres. Hasta los años noventa se tenía escaso conocimiento
de la pobreza entre el género femenino pero las investigaciones desarrolladas en esa década
arrojaron datos relevantes sobre el tema, aún cuando las cifras no eran exactas, proporcionaban una
idea general sobre el problema de pobreza entre las mujeres. En 1995, el Informe sobre Desarrollo
Humano del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo estimó que “de los 1 300 millones
de personas pobres del mundo, 70% eran mujeres”. Para el mismo año, UNIFEM (Fondo de
Desarrollo de las Naciones Unidas para la Mujer) afirmó que las mujeres constituían 60% de los
pobres del mundo (López, 2006).
Considerando la forma de medir la pobreza mediante los conceptos de Sen, sitúa a las mujeres en
un entorno de precariedad difícil de superar ya que el entorno doméstico, las limita en ciertas
capacidades y oportunidades. En 1999, América Latina, 46% de la ocupación en las zonas urbanas
se daba en la informalidad, situación que se agravaba para el género femenino el cual se elevaba a
50% en tanto la ocupación en hombres era de 44% bajo sistemas informales (Tokman, 2001:20).
Por ejemplo, su casa se convierte en un área con doble funcionalidad. Por una parte, es el entorno
privado y familiar y por otra, es el lugar para el desenvolvimiento laboral. Como Hernando de Soto
(2001) menciona, el terreno donde tiene edificada la casa, los utensilios que posee en la cocina, se
convierten en el capital inicial que conducirá a la generación de más capital. El problema es que las
casas están situadas lotes con derechos de propiedad inadecuadamente definidos, otros, están
ubicadas en territorios que no son vistos para los financieros.
Aún cuando las mujeres se convierten en microempresarias, ven limitado el crecimiento de

empresas por poseer dificultad de acceso al crédito. En un estudio realizado por el Banco
266
Interamericano de desarrollo en el año 2000, arrojó que en tres países latinoamericanos: Argentina,
Brasil y México, las mujeres tienen menos acceso al crédito. En Argentina, 34% de los créditos son
para los hombres y sólo 23% de los créditos solicitados fueron aceptados para mujeres. Las cifras
para México reflejan la misma condición, 25% de los hombres lograron obtener un crédito bancario
en tanto sólo 14% de las solicitantes lo obtuvo (Weeks,2001:8).
La posesión de un empleo, proporciona a las trabajadoras: capacitación, en algunos casos

alimentación balanceada, salario constante, guardería, aguinaldo, seguridad social, etc., el costo de
oportunidad es alto pues comparten poco tiempo con sus hijos. Por otra parte, ser microempresarias,
les permite compartir más tiempo con sus hijos y desempeñar las labores del hogar aún cuando el
costo sea renunciar a todas esas prestaciones económicas.
La desnutrición es una de las principales incidencias de la pobreza femenina. La subalimentación en

la vida fértil, les generará problemas de largo plazo para ellas y sus hijos. La escasez de nutrientes
les provoca baja productividad del trabajo y por tanto, menor retribución, lo que las hace caer en
círculos de pobreza. Es importante solucionar el problema de pobreza alimentaria pero también
cubrir las necesidades de entendimiento y todas aquellas que nos llevan a las de subsistencia para
mejorar la calidad de vida y poder acceder al florecimiento humano.
Los beneficios de apoyar al género femenino son muchos y transcendentales. El Fondo Monetario
Internacional señala que la equidad de género mejora la productividad y genera crecimiento
económico (Buvinic y King, 2007). Por una parte, los hombres y las mujeres gastan sus ingresos de
manera diferente; en general, las mujeres comparten todo el ingreso que devengan con la familia, en
tanto los hombres, por lo regular, toman decisiones de manera discrecional y, primero gastan sus
ingresos en asuntos propios (como el alcohol y el tabaco) y el resto de ingreso disponible, lo
destinan a la familia (Deere, 2002; Rue, 2003).
El género femenino tiene una característica adicional, coadyuva a erradicar de manera mas eficaz la
pobreza, son personas responsables con los compromisos financieros que tienen, la sobrevivencia
de sus hijos está en función a la eficacia con la que ellas responden a los créditos que reciben
(Carpintero, 1998:90).
En la última década la incorporación de las mujeres al ámbito laboral es mayor. Las crisis
económicas y la distribución de su tiempo entre su familia y el ámbito laboral, las ha conducido a la
267
apertura de sus propias empresas con ciertas limitantes. Por una parte, el tiempo que dedican a las
labores productivas es menor a la que dedican los hombres, pues estas deben cumplir con
actividades domesticas. Segundo, las redes sociales que tienen son limitadas, lo que detiene el
crecimiento de la empresa por la imposibilidad de relacionarse con mas personas y tener acceso a la
información que beneficie a la microempresa (Díaz, 2010).
Las microempresas como unidades para el desarrollo de las capacidades femeninas.
En México según el censo económico de INEGI (2004), 95.5% de las empresas de comercio,
servicios y manufactura, son microempresas. Este grupo genera 42.1% del personal ocupado.
El estado de Baja California, se caracteriza por una actividad económica dinámica donde la
industria maquiladora de exportación es la que mas participa en el comercio exterior. En 1999, la
contribución de la industria manufacturera de exportación al PIB del estado fue de 22.3%
(Mungaray, 2006). Aun cuando la manufactura de exportación es la más dinámica, no es la que
concentra el mayor número de establecimientos. La microempresa concentra 83.7% de los
establecimientos principalmente en actividades comerciales y turísticas.
Autores como Samuel Carpintero (1998) mencionan que el objetivo de la empresa informal es
asegurar la supervivencia del individuo y de su familia por lo que la estructura de la empresa refleja
los objetivos de la misma. Este tipo de empresas se caracterizan por su marginación, están
restringidas del beneficio de la tecnología, la educación, la infraestructura, insuficiencia capacidad
de ahorro y su circuito económico se convierte en actividades de subsistencia (Mungaray, 2002;
Tokman, 2002).
Desde el punto de vista administrativo, se destacan otras características. En los procesos

productivos se involucra a personal no remunerado y si se les otorgara alguna remuneración, sería al
margen de la ley ya que cumplir con todas las prestaciones legales, les genera altos costos. Además,
no existe una estructura definida, por lo que se carece de especialización en el trabajo (Skertchly,
2000).
En referencia a los activos fijos, no existe separación entre los bienes de la casa y utilizados para el
proceso de producción. En referencia a la producción de bienes obedece a la percepción más que al
estudio de las cantidades requeridas por la demanda. Y para finalizar, por las condiciones de
268
desempeño de producción, en sus viviendas, no manejan inventarios ni existe planeación de la
producción así como tampoco, desarrollan la contabilidad básica de la empresa.
A pesar de lo anterior, las microempresas presentan características positivas para la economía

Ocupan los lugares que dejaron vacantes las empresas pequeñas y medianas; poseen como una
ventaja competitiva, la ubicación de la misma ya que proveen de bienes y servicios a clientes
ubicados en entornos donde es difícil el acceso por condiciones de inseguridad o por la deficiente
infraestructura vial. Además, la estrategia desarrollada de servicio al cliente, les permite realizar
innovaciones al producto de manera rápida (Mungaray, 2007). Además, las microempresas que
surgieron en áreas marginadas, son indicadores de que los dueños de ellas, consideran sus
posesiones como activos que puede generar capital y además, su funcionamiento se genera de
manera paralela al sistema legal, donde los costos de transacción, inclusive, pueden ser superiores
que en el sistema legal. (De Soto, 2001)
Por las ventajas que presentan las microempresas así como las áreas de oportunidad que se
manifiestan; la vía de acceso que les permitiría sobrevivir, sería el aprendizaje como fórmula para
reducir costos y generar economías de escala (Mungaray, 2002).
En México, las microempresas están caracterizadas por poseer un trabajador. En un estudio

coordinado por Skertchly (2000), compara diferentes características de la microempresa tomando
los datos de la Encuesta Nacional de Microempresas de los años de 1992, 1994 y 1996. En
promedio, 61.9% de las microempresas tienen un trabajador, 34.96% tienen entre dos a cuatro
trabajadores y solo el 2.9% tiene entre 5 y 10 trabajadores. Según la información proporcionada por
El Censo económico 2004 de INEGI, en la industria manufacturera, 71% de las unidades
económicas tienen entre 1 y dos trabajadores, 19.47% entre 3 y 5 trabajadores y 4.98% laboran
entre 6 y 10 trabajadores. Los datos muestran que desde los años de 1992, existe una tendencia a
que los microempresarios sean quienes realizan el proceso de producción, comercialización y venta
de los productos.
269
Problemas para el funcionamiento microempresarial.
En México, la aparición y muerte de las microempresas es atribuida a factores como los ciclos
económicos, los puntos débiles de la empresa como la estructura misma, es decir la falta de
organización y planeación de ella y la falta financiamiento para inversión en tecnología que le
permita obtener rendimientos a escala. Continuando con el estudio realizado por Skertchly (2000),
los problemas que presentan la micro, pequeña y mediana empresa para acceder al financiamiento,
58% no accede por no cumplir con los requisitos, 12% por las condiciones estipuladas en el
contrato, 10% no tiene conocimiento, 10% por las tasas elevadas y 10% porque manifiesta que no
existe financiamiento. Los datos comprueban que es la falta de organización y figura legal de la
empresa, la que les imposibilita acceder a financiamiento en instituciones formales.
A nivel internacional, han aparecido dos formas de brindar financiamiento a los microempresarios.
El préstamo que es responsabilidad de una persona que responde al pago del crédito y de los
intereses que genere, los préstamos oscilan entre 500 y 2,000 dólares en plazos entre 1 y 12 meses y
otro rubro que va de 800 a 5,000 dólares con un plazo máximo de pago de 24 meses. Esta
metodología tiene como antecedente la aplicada por ACCION Internacional y la Fundación
Carvajal de Cali Colombia. ACCION Internacional es una institución norteamericana creada en
1961, la cual tiene como objetivo otorgar microcréditos en Estados Unidos e instituciones afiliadas
(Carpintero, 2008).
Una segunda forma de financiar a los microempresarios es a través de grupos comunales que se
puede ejemplificar con el programa desarrollado por el premio nobel 2006, Muhammad Yanus. La
estrategia desarrollada fue atender el nicho de mercado que la banca comercial no estaba interesada
por considerarla poco rentable. A través del Grammen Bank, institución financiera especializada
ubicada en Bangladesh, conjuntos de personas, denominados grupos solidarios, solicitaban un
crédito.
Cada grupo solidario era responsable de elegir a cada uno de sus miembros. Si uno de ellos, no
podía pagar la parte que le correspondía del préstamo, los otros miembros tenían que intervenir. Se
fijo como mercado meta formar grupos solidarios de mujeres microempresarias. El resultado de
esta estrategia es la cartera de recuperación del 95%. Muhammed Yanus, acompañó al crédito de la
capacitación a los grupos solidarios.
270
La capacitación es la actividad más importante, incluso que el mismo apoyo o un crédito. El
objetivo de la capacitación es brindar a los microempresarios las herramientas administrativas, de
producción, contables y de mercadotecnia para que las utilice en la empresa. Sin embargo, el
principal reto es concientizar a los microempresarios de la importancia de su rol en la sociedad y la
contribución a la dinámica económica. El objetivo de la capacitación es despertar su interés en
cambiar la forma de funcionamiento de su empresa por otra forma de funcionamiento más eficiente.
Los apoyos económicos y la capacitación como instrumentos para incrementar el bienestar.
Considerando los principios de Amartya Sen, quien señala que el desarrollo de las capacidades y las
oportunidades de las personas es fórmula para acceder a mejores niveles de bienestar, en Baja
California, desde el año 2009, se aplica un Programa Social entre dos agentes públicos, el Gobierno
del Estado y la Universidad Autónoma de Baja California. El Gobierno del Estado desempeña el
papel de institución de financiamiento en tanto la Universidad es la institución que imparte la
capacitación a los microempresarios.
Este programa llamado “Programa de Capacitación y Asistencia para el Desarrollo

Microempresarial”, es diseñado como política social incluyente y focalizada, considerando tres
objetivos del milenio, erradicar la pobreza, mejorar la equidad de género y mejorar la salud. Pero
también, posee una singularidad, es promotor del desarrollo económico por dos razones, la primera,
porque el apoyo otorgado a los microempresarios permite inversión en capital trabajo y segundo,
concede al microempresario figura legal ante cualquier institución, es decir, no es una política social
que prolongue la vida de las microempresas en la informalidad; la inclusión de ellas, va implicar
que adopten sus derechos pero también reconozcan y cumplan sus obligaciones.
La Universidad Autónoma de Baja California, es la institución que, a través de sus estudiantes

prestadores del servicio social, establece contacto con los microempresarios informales y les brinda
información sobre los beneficios de contraer su inscripción ante la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público. Al mismo tiempo, los insta a inscribirse ante Hacienda. Las empresas sujetas de atención
del Programa de Capacitación y Asistencia para el Desarrollo Microempresarial, por ser empresas
de subsistencia, se les sugiere su inscripción bajo el régimen de pequeño contribuyente, lo que
implica que los contribuyentes paguen sus impuestos fijos cada bimestre. Aunado a la información
que les proporcionan los estudiantes, los capacitan para realizar el registro de los ingresos y egresos
diarios. Si los microempresarios se dan de alta en Hacienda, cumplen con el registro mensual de sus
271
ingresos y egresos, el Programa de Capacitación y Asistencia para el Desarrollo Microempresarial,
les brinda un apoyo.
Los apoyos entregados por medio del Programa, están considerados en el rango monetario que
otorgan instituciones financieras a microempresarios, es decir, entre tres mil y siete mil pesos, con
la diferencia que este apoyo no es reembolsable.
Estos dos actos, marcan la diferencia con una política social. Por una parte, la distribución de
recursos está condicionada a la legalidad de las empresas y segundo, la capacitación previa a
otorgar recursos, permite visualizar, concienciar al microempresario sobre el destino del apoyo
económico.
MÉTODO
Objetivo.
Determinar el grado de equidad de género entre las microempresas de base social atendidas por el
Programa de Capacitación y Asistencia para el Desarrollo Microempresarial.
Para la elaboración del presente documento, se tomo una muestra probabilística de 536
microempresarios del Programa de Capacitación y Asistencia para el Desarrollo Microempresarial
de un universo de un universo 2,520. Esta muestra corresponde a la última entrega de apoyos año
2010; su elección obedece a que la muestra abarca todos los municipios y localidades de Baja
California. Para recibir el apoyo, se realizan tres actividades previas:
1. Aplicación de dos cuestionarios.

2. Capacitación sobre el registro de ventas, costos y determinación de precios.
3. Formalización. Se entiende como el registro ante la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público bajo el régimen de pequeño contribuyente (REPECO) en el periodo 2009-1010.
Para los fines del trabajo de investigación, los microempresarios formalizados serán quienes
operaban sus empresas bajo la informalidad y, en el periodo mencionado se incorporaron
como contribuyentes.
272
Validación del instrumento.
Para el presente trabajo, se utilizó la información del Centro de Investigación y Docencia de la

Micro y Pequeña empresa (Ciadmype) de la Facultad de Economía y Relaciones Internacionales de
la UABC. En el centro se elaboraron dos cuestionarios. El primero, contiene 35 preguntas y el
segundo 54. Ambos instrumentos están diseñados para obtener información del capital de la
microempresa, el giro, estrategias de venta, etc. Así como para obtener información del propietario,
su familia y de los trabajadores. Con dicha información, se pretende averiguar las condiciones
económicas, educativas y en materia de salud de las mujeres microempresarias y la forma en cómo
los nuevos paradigmas de la política social son incluyentes del género.
RESULTADOS
Equidad de género en Baja California en las microempresas de base social.
De la muestra obtenida, se manifiesta que 74% de las personas atendidas son microempresarias
mujeres y 26% son varones (Ver gráfica I). En Baja California, la creación de microempresas
informales femeninas superaba la media para América Latina que, según el estudio de (Tokman
2001) es de 50%.
273
Gráfica I.
Entrega de Apoyos del Programa de Capacitación y Asistencia
para el Desarrollo Microempresarial, 2009- julio 2010
26%
Hombres
Mujeres
74%
Fuente: Elaboración propia en base a la información en el Centro de Investigación de la Micro y pequeña empresa Facultad de
Economía y Relaciones Internacionales, UABC, 2010.
Los microempresarios en Baja California tienen como principales actividades aquellas con baja
inversión en capital fijo y poca especialización, 30% de ellos se dedican a la fabricación y venta de
productos alimenticios; 24.25 % a la venta de productos como ropa, accesorios, etc., 22.95% a la
venta de abarrotes (Gráfica 2). Aún cuando existen las grandes cadenas de autoservicio en la ciudad,
no han funcionado como barreras a la entrada para los minisúper. Las actividades con menos
microempresarios son la albañilería, las papelerías y los servicios de belleza.
274
Gráfica 2.
Programa de Capacitación y Asistencia para el Desarrollo Microempresarial.
Actividad según sexo.
35%
30%
25%
20%
Mujeres
15%
Hombres
10%
5%
0%
Albañilería Comercio Comercio de Servicio Belleza Servicio Papelería Abarrotes
Alimentos Ropa automotríz,
plomería, Internet
Fuente: Elaboración propia en base a la información en el Centro de Investigación de la Micro y pequeña empresa, Facultad de
A través del análisis financiero que se les realiza a cada microempresario, ellos tienen una
capacidad de financiamiento que va desde $8,200.00 pesos hasta $161,846.04 pesos. En promedio,
tienen una capacidad de crédito de $54,301.39 pesos. Los varones son quienes presentan una
capacidad de crédito de $58,667.48 pesos en tanto las mujeres, en promedio pueden recibir créditos
hasta de $54,11285. La diferencia en la capacidad de crédito puede ser explicada por la diferencia
de capital inicial y de rentabilidad del negocio. Las empresas propiedad de hombres, por la
actividad que desempeñan, requieren mayor inversión de capital y obtienen mayores ganancias. La
gráfica 3 muestra que las principales ramas económicas en las que se desempeñan los hombres son
la reparación de autos, plomería, etc.
Las actividades económicas donde menos participan los microempresarios son albañilería, servicios
de belleza (peluquerías) y papelerías. La albañilería es una actividad que desempeñan como
empleados de constructoras más que trabajo individual.
Por otra parte, en la gráfica 2 se muestra que las mujeres destinan sus esfuerzos empresariales en
las áreas donde se requiere de menor inversión de capital pero también menor tiempo de trabajo.
33.17% de las mujeres bajacalifornianas se dedica a la elaboración y venta de productos
alimenticios, 25% al comercio de ropa, zapatos, accesorios, etc. 24.26% a la venta de abarrotes. La
actividad económica de las mujeres denota que ellas participan en áreas con menos rentabilidad, una
275
explicación podría ser que, su desempeño microempresarial surgió en actividades previas y, esto
podría hablar de una segregación laboral anterior a ser empresaria. Otro factor es que dedican
menos tiempo a la empresa, ya que tienen que distribuir su tiempo en actividades domésticas
Estas tres actividades les permiten desarrollar sus actividades domésticas y generar ingresos. Como
se puede observar, la actividad de albañilería no existe participación femenina y las actividades de
papelería y de servicios de internet son menores. Las dos últimas actividades requieren mayor
inversión de capital fijo, extensión de horarios de atención al público y regularidad en la apertura
de la empresa.
Si el 74% de las microempresas están lideradas por mujeres, el mismo porcentaje de apoyos
económicos se canalizó a este sector de la población. En promedio, recibieron de apoyo por
$4,562.00 pesos, la diferencia fue sensiblemente mayor para los hombres, pero es explicado por la
capacidad de financiamiento que pueden tener en base al capital actual de la empresa.
Sobre el sistema de seguridad social utilizado por los microempresarios, se puede observar que 60%
de las personas tienen un tipo de seguridad social, inscritos al Seguro Social por parte del conyugue
o por parte de la empresa donde desempeñan su actividad principal. Aún cuando existe el Seguro
Popular como alternativa a un sistema de salud de acceso económico, las personas sin atención
médica es amplio 35.66% (Ver gráfica 3). Para incrementar su bienestar y mejorar las condiciones
de vida del microempresario y su familia, el Gobierno, agregó un beneficio mas a quienes
transitaron de la informalidad a la formalidad, los inscribió de manera gratuita en el Seguro Popular,
a los dueños de las empresas y los miembros de la familia.
276
Gráfica 3.
Programa de Capacitación y Asistencia para el Desarrollo
Microempresarial. Sistema de Salud por sexo
2%
Otro 7%
35%
Ninguno 38%
0% Mujeres
Privado 2%
Hombres
0%
ISSSTE
0%
37%
Seguro Popular
28%
25%
IMSS
25%
Fuente: Elaboración propia en base a la información en el Centro de Investigación de la Micro y pequeña empresa, Facultad de
En general, se inscribieron al seguro popular, 39.71% de los microempresarios que se formalizaron,

las razones, porque no tenían seguro popular, porque utilizaban el servicio de particulares o se
atendían mediante otras fuentes. Esas fuentes significan altos costos para los microempresarios y
limita sus capacidades al no estar cubierta esta necesidad.
Más de la mitad de los hombres está inscrito en un sistema de salud, sin embargo, un porcentaje de
ellos no, 38.33% (Ver gráfica 3). El sistema de salud que más utilizan es el seguro popular y en
segunda instancia, el seguro social.
Como se observa en la gráfica 3, mujeres que gozan de un sistema de salud pública ya sea del
seguro social o del seguro popular representan 62.26%. Pero 34.90% manifestó que no posee
ningún tipo de asistencia médica, 0.47% lo resuelve con los particulares y 2.36% utilizando otros
mecanismos es decir, 37.73% no tenía resuelto este problema.
Las mujeres deben estar inscritas a los sistemas de salud por las revisiones periódicas que requieren
y porque son las responsables de la salud de sus hijos. Si comparamos los resultados anteriores, el
277
grupo de hombres con sistema de salud era menor (53.33%) al de las mujeres (62.26%) pero puede
estar explicado porque las mujeres requieren de la visita al médico con mayor frecuencia para ellas
o para sus hijos. Con la inscripción de ellas al seguro popular, se amplía el bienestar de ella y de su
familia.
CONCLUSIONES
El trabajo que se presenta evidencia los esfuerzos por mejorar la equidad de género en Baja
California. De manera preliminar, la participación femenina en el ámbito microempresarial denota
la oportunidad que ahora tienen las mujeres para encontrar formas dignas para obtener ingresos.
74% de las empresas que recibieron el apoyo son empresas lideradas por mujeres, sin embargo, las
cifras sobre la baja capacidad de financiamiento a la que pueden ser acreedoras, nos hace pensar en
el tipo de actividades que desempeñan, intensivas en mano de obra y con baja inversión de capital:
elaboración y venta de alimentos, venta de ropa, zapatos y accesorio, servicios de belleza. El
desempeño laboral en estas áreas puede obedecer a dos cosas: o se debe al tiempo limitado que
dedican a la actividad productiva o es consecuencia de la baja calificación que poseen, ya que, por
lo regular, desempeñan su trabajo mediante el aprendizaje de un empleo anterior.
Los esfuerzos del Estado por dar figura legal a los ciudadanos es importante. La incorporación de
las microempresas informales a la formalidad, hace visibles a ciudadanos. Las estrategias de
incorporación al sistema fiscal, concientizan a los microempresarios de su importancia en el sistema
económico. Les permite reconocer la urgencia de incrementar la rentabilidad en sus unidades
productivas con el objetivo de hacer frente a sus responsabilidades como personas morales pero
también, para gozar de los derechos de serlo. Las cifras reveladoras de la participación femenina en
el ámbito microempresarial nos hace reflexionar en dos temas.
El primero, que el género femenino accede con mayor facilidad a incorporar sus actividades a la
legalidad por los diferentes beneficios que obtendrá, desde el apoyo económico mismo, su
incorporación al sistema de salud pero también, por la capacitación fiscal, administrativa y de
procesos que recibe. Segundo, el nuevo paradigma de transformación social a desarrollo
económico, debería regresar a ver al género como una forma de transferir capacitación y legalidad a
las generaciones futuras, ya que, como señala el Banco Mundial, si se mejora la equidad de género
disminuye la pobreza alimentaria, también incluirá la pobreza de conocimientos, porque las madres
serán las voceras para que sus hijos continúen desempeñándose bajo la legalidad.
278
En el proceso de difusión de los requisitos para convertirse en persona física, se descubrió que
algunos microempresarios presentan problemas para el cumplimiento de ellos. Es decir, los
microempresarios laboran con documentación incompleta en su desempeño, situación que los puede
limitar para obtener otros beneficios. En el estudio realizado por Carpintero (1998), menciona que
58% de los encuestados no solicitaba financiamiento por no cumplir con los requisitos que
estipulaba la institución acreedora.
El objetivo de incrementar la equidad de género en Baja California es una tarea que prosigue. Los
esfuerzos que se realizan en el estado están permitiendo mejorar las oportunidades de las mujeres al
hacerles llegar recursos financieros, capacitación y permitiendo su acceso a la salud. Sin embargo,
los esfuerzos deben ampliarse mediante la capacitación focalizada y considerando los diferentes
escenarios en los que actúan. Está pendiente que las mujeres realicen actividades donde las
utilidades sean mayores a las que obtienen actualmente, donde las actividades sean intensivas en
capital y no en fuerza de trabajo para que el impacto sea en ellas y en las generaciones futuras; de
otra manera, la herencia femenina parecería ser, la pobreza.
279
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281
“Desgaste profesional y su influencia en variables de
satisfacción organizacional en personal de una
institución educativa media superior en el D.F.”
Ignacio Mendoza Martínez
Gerardo Raúl Escobar Álvarez
Blanca Rosa García Rivera
RESUMEN
El objetivo fue determinar la influencia particular de subescalas de desgaste profesional en

variables de satisfacción organizacional en personal docente y administrativo de una Institución de
Educación Media Superior Pública en el D.F., desde la perspectiva psicosocial del Modelo de
Maslach sobre el desgaste profesional o síndrome de burnout. Se aplicó el “Cuestionario Maslach
Burnout Inventory (MBI)” y el “Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales
del Trabajador” a una muestra de personal docente y administrativo n= 110. Los principales
hallazgos son: se corrobora el modelo teórico de Maslach empleando los Modelos de Ecuaciones
Estructurales. Las variables de satisfacción que se pudieron explicar a partir de las subescalas del
desgaste profesional, fueron solamente la Satisfacción con el actual empleo y el Pensar en cambiar
de empleo. La Baja realización personal principalmente influye de forma inversa significativa en la
Satisfacción con su actual empleo. Esa misma variable, influye en forma directa significativa con el
pensar en cambiar de empleo. Existen correlaciones directas significativas entre las distintas
subescalas del desgaste profesional; lo cual corrobora los hallazgos teóricos y empíricos previos.
Se obtuvieron niveles de confiabilidad Alpha de Cronbach superiores a .70; y adecuados índices de
ajuste del Modelo Estructural Re – especificado.
Palabras clave:, burnout, estrés laboral, despersonalización.
INTRODUCCIÓN
El síndrome de burnout o quemarse por el trabajo ha sido de gran interés para los investigadores
por más de 30 años (Freudenberguer, 1974). En la actualidad, el contexto escolar se ha convertido
en motivo de investigación científica, ya que las características de los usuarios así como el peso que
la institución ejercen sobre los profesionistas hacen casi inevitable la aparición de este síndrome
(Schaufeli y Peeters, 2000; Bensimon, 2004; Hernández, 2004; Hernández, Fernández, Ramos y
Contador, 2006a, 2006b; )
282
A pesar de que muchos de los factores que influyen en el síndrome de quemarse por el trabajo entre
los profesionales docentes han sido profundamente investigados por la comunidad internacional y
finalmente validados y replicados en diferentes trabajos de investigación (Crespo, 2002), el estudio
de las variables sociodemográficas implicadas en el desarrollo del síndrome de quemarse por el
trabajo no ha tenido el desarrollo suficiente en el ámbito científico. Gil-Monte y Peiró (1997)
destacan que el estudio de estas variables se hace necesario para explicar la aparición del síndrome,
pues poseen una función facilitadora o inhibidora, así como de desencadenantes del impacto que
los estresores tienen sobre el individuo.
Asimismo, el enfoque del docente Mexicano y en especial en México, D.F., por tratarse de una
ciudad con alto grado de dinamismo y condiciones de estrés muy elevadas, implica gran interés para
la comunidad científica y en especial para los estudiosos de este síndrome.
Es importante mencionar que existen identificadas otras variables que caracterizan al burnout desde
el modelo teórico propuesto por Gil Monte (2005, 2006), el cual aporta a partir de sus
investigaciones el “Cuestionario para la Evaluación del Síndrome de Quemarse por el Trabajo”
(CESQT), el cual propone que existen tres síntomas principales en la aparición del síndrome de
burnout, que son la indolencia, caracterizada por actitudes negativas hacia sus clientes, así como
baja ilusión por el trabajo y desgaste psíquico. Por ultimo, aparece un cuarto síntoma, la
culpabilidad. la culpabilidad, se observa que el individuo padece ya un problema más serio,
pudiendo incapacitar al individuo para realizar su trabajo.
Según autores como Franco y otros (2004) este síndrome manifiesta síntomas físicos y psicológicos
como lo son ansiedad, angustia, fatiga crónica, mialgias, problemas gastrointestinales o abuso de
sustancias, actitudes negativas, disminución de la productividad. Autores como López León et al.
(2007) lo han relacionado con el ausentismo y la intención de abandonar el trabajo. Asimismo,
autores como Cuevas (2003) lo han relacionado con el descenso en el compromiso organizacional.
Asimismo, para algunos autores, este síndrome se va dando en etapas que lo caracterizan
paulatinamente. Según Cuevas 2003, el síndrome se experimenta inicialmente como algo
estimulante, donde se ven los conflictos como ¨pasajeros¨, dándoles poca importancia, teniendo
altas esperanzas en el empleo y gran cantidad de energía, donde el individuo se siente necesario,
admirado, estimado, etc. Posteriormente, en la fase de estancamiento, donde el trabajo ya no parece
tan importante. Una tercera etapa surge cuando se experimenta frustración y el individuo se
283
cuestiona sobre el trabajo, el esfuerzo, si vale la pena, el individuo comienza a aislarse y a
interpretar negativamente las propuestas, aquí surgen problemas emocionales, físicos y
conductuales. Por ultimo, surge la apatía, desarrollando en el trabajo el mínimo esfuerzo y
dedicación de tiempo insuficiente, evitando a los clientes o usuarios.
Es importante señalar que el sector de la educación parece ser especialmente vulnerable, como
señalan los investigadores Viloria y Paredes (2002), al amenazar el problema sus posibilidades de
autorrealización, su equilibrio físico y psíquico y la calidad de su enseñanza, ya que su deterioro
emocional incide directamente en la formación de los estudiantes.
REVISIÓN LITERARIA
En los ambientes escolares, el síndrome de quemarse por trabajo ha sido estudiado por
investigadores como Moreno, Bustos, Matallana y Millares (1997), quienes proponen como
antecedentes del síndrome las características de la tarea que se lleva a cabo y las de la organización
en la que se trabaja. Así, encontramos que en el ambiente de educación se tendrían como
antecedentes del síndrome de quemarse por trabajo la monotonía de las tareas del docente, el
desinterés que manifiestan sus alumnos por la materia que imparte, una baja identificación con el
trabajo que el maestro realiza y la falta de control sobre los resultados que obtienen los alumnos. En
relación a la institución en que labora, serían antecedentes del síndrome un clima laboral negativo,
malas relaciones personales en el trabajo y un apoyo bajo por parte de los compañeros y el
supervisor.
Es ampliamente reconocido por los investigadores que las condiciones de trabajo en el ambiente
escolar pueden producir consecuencias adversas sobre la salud y el bienestar de los profesores
(Cooper, 1998). Para Moreno “et al.” (1997) existen tres tipos de efectos: físicas (salud general,
dolores de cabeza, insomnio, etc), sociales (relaciones familiares y personales afectadas) y
psicológicas (menor rendimiento).
Desde la perspectiva de Gil-Monte, Unda y Sandoval (2009), este síndrome ha sido

conceptualizado como un síndrome de agotamiento físico y emocional que tiene como consecuencia
el desarrollo de actitudes negativas hacia el trabajo, pobre auto concepto y pérdida del interés por el
alumno, que aparece en los profesionales de las organizaciones de servicio. Para estos autores,
también se caracteriza por una pérdida progresiva del idealismo, de la energía y del deseo de
284
alcanzar objetivos, que aparece en los profesionales de ayuda como consecuencia de sus
condiciones de trabajo; o como un estado de agotamiento mental, emocional y físico que es causado
por el estrés emocional crónico resultado de la implicación excesiva con la gente durante largos
periodos.
En los años 80´s, se desarrolla el instrumento más utilizado para la evaluación de este síndrome, el
«Maslach Burnout Inventory» (MBI). En este instrumento, según sus autores (Maslach et al.,
1981), se define el fenómeno ¨como una respuesta al estrés laboral crónico al que están sometidos
los profesionales de servicio que trabajan en contacto directo con personas, y se caracteriza como
un síndrome que se compone de tres síntomas denominados:
a. agotamiento emocional, definido como la incapacidad de dar más de sí mismo en términos

emocionales y afectivos. Implica una sensación de agotamiento de la energía o de los recursos
emocionales para enfrentarse
a la situación de trato con las personas.
b. despersonalización, que se caracteriza por la presencia de sentimientos de carácter negativo hacia

las personas
a las que se les brinda el servicio y se manifiesta como maltrato y actitudes de cinismo, es una
forma de endurecimiento
afectivo y rasgos de deshumanización y
c. baja realización personal en el trabajo, que consiste en evaluarse negativamente, desarrollar

sentimientos de
incompetencia y falta de logro en el trabajo sintiéndose insatisfechos con los resultados del mismo¨.
Asimismo, Estudiosos como Arenas (2006) han demostrado que algunos de los factores que
contribuyen activamente al desarrollo del síndrome en ambientes escolares es la sobrecarga de
trabajo que sufren los docentes, el ambiente físico degradado debido a la falta de valores de los
alumnos, el exceso de responsabilidad, la falta de incentivos, la burocracia en las escuelas, las
evaluaciones a las que son sometidos, la competencia para alcanzar diversas categorías, las
exigencias por parte no sólo de los alumnos sino de familiares de éstos, así como su inexperiencia
y el enfrentar situaciones de incertidumbre o desconocidas. Todos los factores mencionados
colocan a los docentes en estados de estrés constante.
285
En México, existen investigadores que han estudiado el Síndrome de quemarse por trabajo o
burnout desde diferentes perspectivas y diferentes ambientes laborales como el de los profesionales
de la salud, de los trabajadores sociales, de los docentes, así como de las profesiones de servicio en
general. Podemos citar por ejemplo a Aldrete, Pando y Aranda (2003), Arias y otros (2008),
Mendoza y otros (2009), García y otros (2010), Mercado y otros (2009), etc.
Satisfacción Laboral
El síndrome de burnout ha sido relacionado con la satisfacción laboral por algunos autores tales
como Hermosa (2006), quien encontró una correlación significativa entre el agotamiento emocional
y la satisfacción laboral. Asimismo, Gil-Monte (2002), expresa que aunque la satisfacción laboral
se relaciona con las tres dimensiones del síndrome de burnout, la relación es mas intensa con la
dimensión de agotamiento. Ellos observaron en sus estudios que a mayor satisfacción laboral, la
dimensión de agotamiento es menor. También Hermosa (2006) encontró una correlación
significativa negativa entre Satisfacción y Cinismo, observando que en la medida que el nivel de
satisfacción laboral aumenta, el nivel de burnout en la dimensión Cinismo tiende a disminuir.
Asimismo, en los estudios de Leiter (1988) se demostró que existe una relación entre satisfacción
laboral y burnout de manera directa pero negativa en la dimensión de agotamiento.
Asimismo, Parada y otros (2005), mencionan que el síndrome de burnout tiene varios factores
desencadenantes, entre los que se encuentra la disminución de la satisfacción laboral, entendida
como “Un estado emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias
laborales del sujeto”. Ellos encontraron en un estudio realizado que la satisfacción laboral posee
alta correlación con las dimensiones del burnout.
MÉTODO
El síndrome de Burnout, también llamado síndrome de estar quemado o desgaste profesional, se

considera como una respuesta al estrés laboral crónico, lo integran la despersonalización, la falta de
realización profesional en el trabajo y con propio rol profesional, y por actitudes y sentimientos
286
negativos hacia las personas con las que se trabaja. Las causas de este síndrome son diversas, las
más importantes están relacionadas con variables biológicas, psicológicas y sociales
Los docentes trabajando en la Institución de Educación media sujeto de este estudio expuestos a
este síndrome se beneficiarán de conocer el impacto de las variables del Modelo de Maslach que
son la despersonalización, el cansancio emocional y la baja realización personal en el desgaste
profesional que sufren. El realizar este estudio contribuye al mejoramiento de la calidad de vida
de estos docentes, teniendo presente que el Burnout es un síndrome que puede afectar a personas
expuestas a sobrecargas de trabajo severas y a atención al publico, como es el caso de los docentes
de la educación media sujetos de este estudio.
Es por lo expuesto anteriormente que se plantea la necesidad de conocer este síndrome y sus
diferentes manifestaciones. Los trabajadores de la educación están expuestos a padecer el Burnout y
en muchas ocasiones ya lo están padeciendo, por lo que es de suma importancia su detección para
evitar mayor deterioro a su salud física y mental.
Estudios de desgaste profesional en ambientes educativos que se pueden mencionar son:
(Viloria & Paredes, 2002), reportan un estudio sobre el síndrome de burnout en profesores de la
Universidad de los Andes. El objetivo se centró en analizar las relaciones o diferencias de variables
sociológicas y profesionales relacionadas con las tres dimensiones del burnout; se encontraron
diferencias significativas con las variables: edad, sexo y la categoría en el escalafón. Variables
como: estado civil, tener o no tener hijos, cónyuge con o sin trabajo no están relacionadas con el
grado de burnout. Otras variables caracterizadas con el perfil docente no tienen relación con el
grado de burnout como son: años de docencia y el grado académico.
Ortiz Valdés, J., & Arias Galicia, F. (2008), realizaron un estudio cuyo objetivo fue identificar la
relación y la importancia de los factores del desgaste profesional en la búsqueda de otro trabajo. Se
tomó una muestra de 285 profesiones que formaron dos grupos; uno del sector salud y otro de
docentes. Los resultados indicaron que el desgaste profesional predice en cierta medida la búsqueda
de otro trabajo entre ambos grupos.
Arias y González (2008), estudiaron el agotamiento profesional en personal de educación en una

muestra de 374 trabajadores de 22 escuelas públicas y particulares del Estado de Morelos. Los
287
resultados del estudio no identificaron diferencias significativas entre el nivel educativo y las tres
subescalas del desgaste profesional. Sin embargo, se revelaron diferencias significativas con otras
variables como son: los trabajadores de nivel primaria; reportaron niveles más altos de satisfacción,
se sienten realizados profesionalmente y reportan estar más estresados. Los trabajadores de
secundaria tuvieron niveles más altos en cuanto a la satisfacción con el salario, los universitarios
reportaron menores niveles de satisfacción con los compañeros de trabajo, con el salario, al percibir
apoyo por parte de la institución y de estrés. Los que laboran en preescolar indicaron poco nivel de
satisfacción con su superior inmediato, con los estudiantes y no se sienten realizados
profesionalmente.
Preguntas de investigación
¿Las sub escalas de desgaste profesional (cansancio emocional, despersonalización y baja
realización personal), influyen en forma inversa significativa en variables de satisfacción
organizacional (frecuencia de ausentarse del trabajo por motivos de salud, satisfacción con la
libertad de decisión en su puesto de trabajo, satisfacción con su salario, satisfacción con su actual
empleo, ¿Ha pensado en cambiar de empleo?)? ¿Existen correlaciones inversas significativas entre
las sub escalas de desgaste profesional?
Objetivo
El objetivo del estudio fue determinar la influencia particular de sub escalas de desgaste profesional
en variables de satisfacción organizacional en personal docente y administrativo de una Institución
de Educación Media Superior Pública en el D.F., desde la perspectiva psicosocial del Modelo de
Maslach sobre el desgaste profesional o síndrome de burnout.
Hipótesis
Ho: “Las sub escalas de desgaste profesional (cansancio emocional, despersonalización y baja
realización personal), influyen en forma directa significativa en variables de satisfacción
empleo, ¿Ha pensado en cambiar de empleo?); así mismo existen correlaciones inversas
significativas entre las sub escalas de desgaste profesional”.
Ha: “Las sub escalas de desgaste profesional (cansancio emocional, despersonalización y baja
realización personal), influyen en forma inversa significativa en variables de satisfacción
288
empleo, ¿Ha pensado en cambiar de empleo?); así mismo existen correlaciones directas
significativas entre las sub escalas de desgaste profesional”.
Tipo de estudio
Se trata de un estudio ex – post – facto, no experimental, transeccional y un tanto explicativo; ya
que no se manipularon variables independientes, ni se asignaron grupos control y experimental.
Unidad de análisis
El total de la población se constituyó de 110 trabajadores de una Institución de Educación Media
Superior que reportaron el liderazgo de 25 directivos. Sus datos socio demográficos y
organizacionales son: Sexo: el 51.8 % fueron mujeres y el 48.2 hombres. Edad: el 21% con una
edad menor de 35 años, el 33% de 36 a 45 años y el 46% con más de 46 años. Estado civil: el 56%
casado, el 30% soltero, el 10% divorciado y el 4% unión libre. Último grado de estudios: un 59.1
% tiene licenciatura, un 19.1 % bachillerato, un 8.2 % estudios comerciales, un 8.2 % posgrado y un
5.5 % secundaria. Número de idiomas que domina: un 73.6 % un solo idioma, un 21.8 % dos
idiomas y un 4.5 % tres o más. Tipo de trabajador: un 93.6 % es trabajador de base, mientras que
un 6.4 % cumplen un interinato. Turno: el 66.4 % son del turno matutino, el 32.7 % son del turno
vespertino y un 0.9 % no contestó. Antigüedad en la institución: un 67.3 % tiene más de 10 años
de antigüedad, el 13.6 % tiene de 3 a 5 años, un 12.7 % tiene de 6 a 10 años, y un 6.4 % tiene menos
de 3 años. Antigüedad en el puesto: un 64.5 % tiene más de 10 años de antigüedad en el puesto, un
15.5 % tiene de 3 a 5 años, un 12.7 % de 6 a 10 años y un 7.3 % tiene menos de 3 años. Categoría:
el 66% personal docente y el 34% personal administrativo.
Procedimiento
Se aplicó el “Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)”, el “Cuestionario sobre Datos Socio
demográficos y Organizacionales del Trabajador” a una muestra de personal docente y
administrativo n= 110, de una Institución de Educación Media Superior Pública en el D.F. Se les
invitó a participar de manera voluntaria en el estudio, pidiéndoles que contestaran los instrumentos,
garantizándoles la absoluta confidencialidad de sus respuestas. La información de los cuestionarios,
una vez contestados en hojas de lectura óptica, se integró en una base de datos que se editó y
analizó en el Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS), versión 18 para Windows y el
AMOS Versión 18.
289
Instrumentos
Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Es un instrumento constituido por 22 ítems, en forma de afirmaciones sobre los sentimientos y
actitudes del profesional en su trabajo. Valora los 3 aspectos fundamentales del síndrome: el
cansancio emocional, la despersonalización y la baja realización personal en el trabajo. Los
reactivos del cuestionario se responden bajo una escala tipo Likert como la siguiente: 0 “Nunca”, 1
“Pocas veces al año ó menos”, 2 “Una vez al mes ó menos”, 3 “Unas pocas veces al mes”, 4 “Una
vez a la semana”, 5 “Pocas veces a la semana”, y 6 “Todos los días”.
Cuestionario sobre Datos Socio demográficos y Organizacionales del Trabajador

El cuestionario integra la captación de variables socio demográficas y variables organizacionales. A
continuación se incluyen cada una de ellas: Socio demográficas (Sexo, Edad, Estado civil, Último
grado de estudios y Número de idiomas que domina). Organizacionales: (Tipo de trabajador, Turno,
Antigüedad en la institución, Antigüedad en el puesto y Categoría).
Se incluyeron variables de satisfacción organizacional como son: satisfacción con la libertad de
decisión en su puesto de trabajo, satisfacción con su salario, satisfacción con su actual empleo. Se
midieron en función de una escala diferencial semántico de 7 puntos como sigue: 1 “Totalmente
insatisfecho”, 2 “ Muy insatisfecho”, 3 “ Parcialmente insatisfecho”, 4 “ Me es indiferente”, 5
“Ligeramente satisfecho”, 6 “Muy satisfecho” y 7 “Totalmente satisfecho”.
Se incluyeron dos preguntas que parecieron importantes, siendo:

¿Con que frecuencia se ausenta del trabajo por motivos de salud?, bajo una escala tipo Likert de 6
puntos de la forma siguiente: 1 “Nunca”, 2 “Casi nunca”, 3 “Muy ocasionalmente”, 4 “A veces”, 5
“Frecuentemente” y 6 “Casi siempre”.
¿Ha pensado en cambiar de empleo?, bajo una escala tipo Likert de 5 puntos como sigue: 1
“Nunca”, 2 “Casi nunca”, 3 “Ocasionalmente”, 4 “Frecuentemente” y 5 “Casi siempre”.
Análisis estadístico y contrastación de hipótesis

Tomando en cuenta la hipótesis multivariada, que responde al mismo tiempo las dos preguntas de
investigación; fue necesario el integrar un Modelo de Ecuaciones Estructurales, bajo un Intervalo de
Confianza del 99 %.
290
El Modelo de Ecuaciones Estructurales se integró de tres variables exógenas (variables
independientes) definidas a partir de los reactivos particulares de cada sub escala del desgaste
profesional (cansancio emocional, despersonalización y baja realización personal); y de cinco
variables endógenas (variables dependientes), que se definieron a partir de los reactivos que
midieron la satisfacción organizacional (satisfacción con la libertad de decisión en su puesto de
trabajo, satisfacción con su salario y satisfacción con su actual empleo). Se incluyeron dos
preguntas más siendo: ¿Con que frecuencia se ausenta del trabajo por motivos de salud? y ¿Ha
pensado en cambiar de empleo?,
A continuación se presenta en forma gráfica el modelo para la contrastación de hipótesis desde la
postura Nula en la Figura # 1.
Figura # 1. Modelo de Ecuaciones Estructurales para la Contrastación de Hipótesis
Desgaste Profesional y Variables de Satisfacción

Personal Docente y Administrativo de una Institución de Educación Media Superior Pública en la
Ciudad de México
n = 110
Se puede observar en la Figura # 1, que dicho modelo hipotetizado espera que las sub escalas del
desgaste profesional (cansancio emocional, despersonalización y baja realización personal), tengan
una influencia directa significativa en variables de satisfacción (p17 Frecuencia de ausentarse del
trabajo por motivos de salud, p20 Satisfacción con la libertad de decisión en su puesto de trabajo,
291
p21 Satisfacción con su salario, p22 Satisfacción con su actual empleo y la p23 ¿Ha pensado
cambiar de empleo?). Otro punto importante de dicho planteamiento, es que se obtengan
correlaciones inversas significativas entre las sub escalas del desgaste profesional. Lo anterior es
contrario a la teoría de Maslach y a los hallazgos empíricos en diversos países.
Posteriormente con la información de la base de datos se pudo correr el modelo hipotetizado inicial.
A continuación se presenta el resultado del modelo hipotetizado en la Figura # 2.
Figura # 2. Modelo de Ecuaciones Estructurales Hipotetizado

Ciudad de México
n = 110
R2= 0.08
R2= 0.18
R2= 0.43
R2= 0.81
R2= 0.52
292
Cabe señalar que dicho modelo inicial, se corrió siguiendo la estadística multivariada de ecuaciones
estructurales; por lo que se obtuvieron los resultados preliminares, para evaluar las variables
significativas que deben prevalecer y no significativas que debemos quitar. Se presenta a
continuación los resultados de la regresión no estandarizada, generada por el modelo en la Tabla #
1.
Tabla # 1. Pesos de regresión del modelo de hipótesis (Regression Weigths)
Error Critical
Variables Estimate estándar Ratios P
S.E. (C.R.)
m8 <--- Cansancio emocional 0.98 0.098 9.953 ***
m10 <--- Despersonalizacion 0.647 0.073 8.835 ***
rm19 <--- Baja realización personal 1.322 0.221 5.975 ***
rm9 <--- Baja realización personal 0.884 0.199 4.448 ***
p21 <--- Cansancio emocional -1.293 0.612 -2.113 0.035
p22 <--- Cansancio emocional 0.359 0.436 0.823 0.41
p17 <--- Despersonalizacion -0.099 0.245 -0.406 0.684
p21 <--- Despersonalizacion 1.611 0.469 3.435 ***
p23 <--- Despersonalizacion -0.693 0.235 -2.951 0.003
p22 <--- Despersonalizacion 0.254 0.28 0.909 0.363
p22 <--- Baja realización personal -1.985 0.508 -3.911 ***
p20 <--- Despersonalizacion 0.097 0.375 0.258 0.796
p23 <--- Baja realización personal 1.056 0.293 3.601 ***
p21 <--- Baja realización personal -1.437 0.526 -2.732 0.006
p20 <--- Baja realización personal -1.303 0.473 -2.754 0.006
p17 <--- Baja realización personal 0.363 0.29 1.249 0.212
***p≤.001
En la Tabla # 1, se observan en negrita los resultados de las relaciones de variables no

significativas que se quitaron del modelo estructural, siendo las siguientes: el Cansancio emocional
con la p22 Satisfacción con su actual empleo; el Cansancio emocional con la p17 Frecuencia de
ausentarse del trabajo por motivos de salud; la Despersonalización con la p17 Frecuencia de
ausentarse del trabajo por motivos de salud; el Cansancio emocional con la p23 ¿Ha pensado
cambiar de empleo?; Despersonalización con p22 Satisfacción con su actual empleo; Cansancio
emocional con la p20 Satisfacción con la libertad de decisión en su puesto de trabajo;
Despersonalización con la p20 Satisfacción con la libertad de decisión en su puesto de trabajo; y por
último, la Baja realización personal con la p17 Frecuencia de ausentarse del trabajo por motivos de
salud.
Se presenta a continuación los resultados de la corrida de regresión con los pesos estandarizados en
la Tabla # 2.
293
Tabla # 2. Pesos de regresión estandarizados del modelo de hipótesis (Standardized Regression
Weights)
Variables Pesos
m1 <--- Cansancio emocional 0.844
m5 <--- Despersonalizacion 0.927
rm19 <--- Baja realización personal 0.765
p21 <--- Cansancio emocional -0.881
p22 <--- Cansancio emocional 0.406
p17 <--- Despersonalizacion -0.123
p21 <--- Despersonalizacion 1.172
p23 <--- Despersonalizacion -0.922
p22 <--- Baja realización personal -1.39
p23 <--- Baja realización personal 0.814
p17 <--- Baja realización personal 0.26
Para evaluar el modelo fue necesario el correr estadísticamente los índices de ajuste, se presentan en
la Tabla # 3.
Tabla # 3. Resultados de los índices de ajuste
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI TLI CFI GFI AGFI

Modelo hipotetizado 98.803 64 0.003 1.544 0.071 0.89 0.939 0.957 0.889 0.817
Posteriormente se realizaron las modificaciones y se procedió a eliminar las variables no

significativas para integrar un modelo re – especificado, se presenta en la Figura # 3.
294
Figura # 3. Modelo de Ecuaciones Estructurales Re-especificado

Ciudad de México
n = 110
R2= 0.60
R2= 0.45
Se presenta a continuación los resultados de la regresión no estandarizada generada por el modelo re

– especificado en la Tabla # 4.
295
Tabla # 4. Pesos de regresión del modelo re - especificado (Regression Weigths)
Error Critical
Estimate estándar Ratios P
Variables S.E. (C.R.)
m8 <--- Cansancio emocional 1 0.1 9.979 ***
p22 <--- Baja realización personal -0.766 0.097 -7.861 ***
p23 <--- Baja realización personal 0.599 0.088 6.841 ***
***p≤.001
Se puede observar en la Tabla # 4, que el modelo permitió integrar a las tres sub escalas del
desgaste profesional, siendo significativas.
Se presentan los resultados de la corrida de regresión con los pesos estandarizados en la Tabla # 5.
Tabla # 5. Pesos de regresión estandarizados del modelo re - especificado (Standardized Regression

Weights)
Variables Pesos
p22 Satisfacción con
<--- Baja realización personal -0.777
el actual empleo
p23 ¿Ha pensado
<--- Baja realización personal 0.669
cambiar de empleo?
Se puede observar en la Tabla # 5, que el modelo permitió integrar a las tres sub escalas del
desgaste profesional con sus respectivos coeficientes beta estandarizado (en todos los casos
296
mayores a 0.70); denotando la influencia hacia solo dos de las cinco variables endógenas analizadas
siendo: la p22 Satisfacción con el actual empleo y la p23 ¿Ha pensado cambiar de empleo?
Lo anterior también permitió observar, una influencia inversa significativa (- 0.777) de la Baja
realización persona hacia la p22 Satisfacción con el actual empleo. La misma sub escala Baja
realización personal, tiene de manera opuesta, una influencia directa significativa hacia la p23 ¿Ha
pensado cambiar de empleo? (0.0669).
Se puede observar en la Figura # 3, que el Modelo de Ecuaciones Estructurales re – especificado,

pudo explicar aproximadamente el 60 % de la varianza de la p22 Satisfacción con su actual empleo
por su R Cuadrada y las variables involucradas; principalmente por la Baja realización personal que
influye en forma inversa significativa.
Por lo que concierne a la p23 ¿Ha pensado cambiar de empleo?, se pudo explicar aproximadamente
el 45 % de su varianza por la R Cuadrada y las variables involucradas; principalmente por la Baja
realización personal que influye en forma directa significativa.
Otro punto importante a observar en la Figura # 3, son las correlaciones entre las sub escalas del
desgaste profesional que generó el Modelo Estructural.
A continuación se presenta la Tabla # 6, que representa la Matriz de correlaciones.
Tabla # 6. Matriz de Correlaciones entre las subescalas del desgaste profesional.

Subescalas de desgaste Media Desviación
profesional estándar E1 E2 E3
E1 Cansancio emocional 2.36 0.93 0.91

E2 Despersonalización 1.88 0.77 0.9 0.83
E3 Baja realización personal 2.58 0.7 0.69 0.55 0.83
Nota: en la diagonal principal se representa el Coeficiente Alpha de Cronbach
La Tabla # 6, muestra la media, la desviación estándar, las correlaciones entre las distintas sub
escalas del desgaste profesional y los coeficientes Alpha de Cronbach evaluados específicamente
para cada sub escala. Se observan correlaciones directas significativas entre todas las sub escalas. El
Cansancio emocional y la Despersonalización obtuvo una correlación de 0.90, la correlación entre
297
el Cansancio emocional y la Baja realización personal fue de 0.69; y por último, la correlación entre
la Despersonalización y la Baja realización personal fue de 0.55.
Para evaluar el modelo fue necesario el correr estadísticamente los índices de ajuste, se presentan en
la Tabla # 7.
Tabla # 7. Resultados de los índices de ajuste
Estadísticos χ² D.F. P CMIN/DF RMSEA NFI TLI CFI GFI AGFI

Modelo hipotetizado 28.191 24 0.252 1.175 0.04 0.959 990 0.994 0.948 0.903
La Tabla # 7, permite observar una reducción de la Chi cuadrada en el modelo inicial de 98.803 a
28.191, en el modelo re – especificado. De la misma forma, se permite rechazar la Ho. con una p;
en este caso de 0.252. El CMIN/DF en el modelo re – especificado fue menor de 4; siendo 1.175
(excelente). En cuanto a los índices NFI, TLI, CFI, GFI y AGFI se acercaron a 1; siendo
sustentables. Por lo que respecta a la RMSEA tuvo un valor de 0.04; excelente.
CONCLUSIONES
El estudio permitió generar los siguientes hallazgos:
Se pudieron alcanzar los objetivos y comprobar las hipótesis estadísticas a partir del uso de Modelos
de Ecuaciones Estructurales.
Las variables de satisfacción que se pudieron explicar a partir de las subescalas del desgaste
profesional, fueron solamente dos de las cinco que se pusieron a prueba, siendo la Satisfacción con
el actual empleo y la pregunta ¿Ha pensado cambiar de empleo?
Se descartaron del análisis, la Frecuencia de ausentarse del trabajo por motivos de salud, la
Satisfacción con la libertad de decisión en su puesto de trabajo y la Satisfacción con su salario.
Se observa que en la Satisfacción con su actual empleo, se ve influenciada en forma global por las
sub escalas del desgaste profesional, siendo explicada su varianza por la R Cuadrada en
aproximadamente un 60 %. La Baja realización personal principalmente influye de forma inversa
significativa, con un coeficiente beta estandarizado de – 0.78. Lo anterior permite sugerir que las
298
autoridades de dicha organización, deberán establecer acciones directas sobre el personal para
incrementar la realización personal, e influir en la satisfacción con su actual empleo.
De la misma forma, la Baja realización personal influye en la posibilidad de cambiar de empleo; en

este caso, en forma directa significativa, con un coeficiente beta estandarizado de 0.67, la R
Cuadrada explica aproximadamente el 45 % de su varianza. Las autoridades podrían realizar
acciones encaminadas para mejorar la realización personal, e influir en el deseo de permanencia en
el empleo.
Se corroboraron las correlaciones directas significativas entre las subescalas del desgaste
profesional. La correlación entre el Cansancio emocional y la Baja realización personal fue de 0.69;
la correlación entre la Despersonalización y la Baja realización personal fue de 0.55; por último, la
correlación entre el Cansancio emocional y la Despersonalización fue de 0.90. Lo anterior aporta
evidencia empírica para revalidar el modelo de Maslach en México.
Se obtuvieron adecuados índices de ajuste del Modelo Estructura Re - especificado; principalmente

un CMIN/ DF de 0.2525 excelente, un RMSEA de 0.04 excelente, el NFI, TLI, CFI, GFI y el AGFI
cercanos a 1, siendo muy buenos para justificar la fortaleza del Modelo de Ecuaciones
Estructurales. Lo anterior permite sugerir en lo sucesivo, el uso de herramientas estadísticas más
robustas como son los Modelo de Ecuaciones Estructurales en el campo de las Ciencias
Administrativas, empleando variables organizacionales de diversa índole; tanto administrativas
como psicológicas.
299
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301
“Impacto del IETU al Sector Comercio e Industria de
medianas empresas en Baja California con relación a su
productividad y competitividad”
Aurelio Gutiérrez García
Placido Valencia Moreno
Esther Eduviges Corral Quintero
RESUMEN
El presente trabajo es el resultado de una investigación realizada, para conocer los efectos del
impuesto empresarial a tasa única (IETU) en las empresas y comercios establecidos en Mexicali y
Tijuana, Baja California, que durante los primeros meses del ejercicio 2008 cumplieron con los
pagos provisionales y en el 2009 presentaron la declaración anual de este impuesto. Es una
investigación cuyo objetivo es determinar la afectación en la productividad y competitividad de este
impuesto en las medianas empresas de Baja California.
El método utilizado fue descriptivo, se recopiló información mediante un cuestionario aplicado a
una muestra de 55 empresas de diversos sectores, el análisis de los datos obtenidos se realizó
mediante el paquete estadístico SPSS.
Como resultado se obtuvo que los empresarios consideraron el impacto de este nuevo impuesto
como una mayor carga administrativa, y que les afectará sensiblemente en los resultados
financieros de las empresas y por ende en su productividad y competitividad; asimismo, se
documenta que los empresarios encuestados cumplen correcta y oportunamente con sus
obligaciones fiscales, por lo que poseen una adecuada cultura fiscal.
Palabras claves: IETU, sector comercio, competitividad
INTRODUCCIÓN
Con la aprobación, publicación y vigencia de las reformas fiscales 2008, se crean dos nuevos
impuestos federales con la finalidad de incrementar la recaudación del gobierno federal, que fueron
el Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU) y el Impuesto sobre los Depósitos en Efectivo (IDE).
El Ejecutivo Federal manifestó en su oportunidad, que particularmente el IETU, tiene por objeto
establecer un instrumento tributario flexible, neutral y competitivo, capaz de adaptarse a la
necesidad de obtener mayores recursos tributarios con efectividad, equidad y proporcionalidad, que
permita aumentar la recaudación y establecer bases para impulsar el desarrollo sostenido del país y
establecer el IETU como un gravamen que tenga una base más amplia que el ISR, con lo cual el
IETU gravaría a quienes actualmente no pagan el ISR, haciendo por este medio más equitativa la
tributación o bien que opten por invertir sus utilidades en bienes muebles e inmuebles que
incrementen su productividad y competitividad y minimicen simultáneamente su carga impositiva.
302
Con la aparición de esta nueva contribución se presento la incertidumbre por parte de los
contribuyentes, en el sentido de discernir; si esta disposición no lesiono o vulnero de alguna forma
los principios constitucionales que deben ser respetados para la correcta aplicación de una
contribución. Los principios que deben ser considerados son:
1. La Legalidad, es decir que se encuentren debidamente definidos en una Ley.
2. El de aplicación en gasto Publico, es decir que la recaudación de dichas contribución sea
efectivamente aplicada al gasto publico.
3. Que la contribución sea proporcional, es decir que afecte a los contribuyentes en función de su
capacidad contributiva.
4. Que sea equitativa, es decir que grave a todos los contribuyentes con capacidad contributiva
semejante en la misma proporción.
Los contribuyentes tuvieron la opción de defenderse contra la aplicación de este impuesto, al
considerar que el gravamen no cumplía con alguno de los cuatro principios detallados
anteriormente, sin embargo, el dictamen final de la Suprema Corte de Justicia de la Nación fue que
el IETU era constitucional.
Las empresas enfrentan un entorno difícil marcado principalmente por la crisis económica a nivel
mundial, aunado a las reformas al sistema tributario en México y en parte por la imposición de la
Ley del Impuesto Empresarial a Tasa Única, por lo que es necesario hacer un análisis del impacto
que ha tenido este impuesto sobre el contribuyente al aumentar su carga fiscal contributiva y los
efectos colaterales en lo financiero, administrativo y de su productividad y competitividad.
303
Justificación
A nivel internacional las micro, pequeñas y medianas empresas tienen una amplia participación e la
economía ya que representan el 95% de total de las empresas de acuerdo a datos de la Organización
para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). A nivel Nacional la participación es similar
ya que de acuerdo al Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI) en base al
censo económico 2004 el 99% de los establecimientos son micros, pequeños y medianos los cuales
demandan acciones para impulsarlos y ser más competitivos ya que es indudable la participación de
estas empresas en el Producto Interno Bruto (PIB) y el empleo.
Por otra parte según un estudio reciente del Banco Interamericano de Desarrollo, sostiene que los
sistemas tributarios complejos ocasionan una alta evasión fiscal y afectan el crecimiento económico
en toda América Latina y el Caribe. Lo anterior incide en que la carga impositiva sea muy alta y se
afecte principalmente a las grandes empresas, asimismo reduce la inversión en tecnología y otras
formas de mejorar la productividad, ya que con impuestos altos se reducen las utilidades que
generan las inversiones. Por lo tanto, el estudio concluye que la productividad de las empresas del
sector formal se reduce, afectando al crecimiento económico a largo plazo.
Según una encuesta de la consultora McKinsey & Company revela que, en México, casi el 70% de
las microempresas no están registradas y por lo tanto no pagan impuestos. Entre las empresas
pequeñas y medianas, 63% declaran que si están registradas pero que no pagan impuestos. En el
caso de las grandes empresas, 48% no pagan impuestos.
La información de los censos económicos 2004 en Baja California arroja que el sector industrial
tuvo una participación en la producción bruta total de 46.2%, siendo el porcentaje más elevado de
todos los sectores en la entidad. Así mismo represento el primer lugar en personal ocupado con
44.9%. El comercio ocupo el segundo lugar en la producción bruta total con un 17% y el tercer
lugar en personal ocupado con un 23.2%.
Así como en el resto del país las micro, pequeñas y medianas empresas en Baja California son muy
importantes para el desarrollo económico, y en especial las medianas empresas, ya que por su
tamaño ocupan más personal y generan mayor producción. Los sectores más relevantes de acuerdo
a las cifras expuestas son la industria y el comercio, por lo que la investigación se centra en estos
dos sectores por su representatividad.
Debido a la importancia de las medianas empresas en el desarrollo económico de Baja California, es
de relevancia evaluar el impacto financiero que ha tenido el impuesto empresarial a tasa única en las
mismas, con el propósito de plantear una serie de recomendaciones que les permitan minimizar el
impacto negativo que pudiera tener este impuesto en su productividad.
304
Planteamiento del Problema
El IETU se estableció como un impuesto de control del impuesto sobre la renta, ya que se calcula en
base a flujos de efectivo, de acuerdo a ingresos cobrados y deducciones pagadas. El IETU es un
impuesto que grava los ingresos de las personas físicas y morales con base a la generación de flujos
de efectivo, determinando una base por el método de diferencia, entre ingresos menos deducciones,
con una tasa de un 17.5% (Domínguez 2009).
Con la entrada en vigor el 1 de enero de 2008 del IETU las empresas adicionalmente a su carga
tributaria y administrativa actual, se vieron obligadas a cumplir con una nueva carga tributaria que
les impacto en el resultado de sus actividades y en una mayor carga administrativa para su
cumplimiento. Otro efecto negativo se refleja en el capital de trabajo de las empresas, en lo que se
refiere a la disponibilidad de efectivo para poder cumplir con sus obligaciones contractuales por el
desembolso que se tiene que realizar para pagar este impuesto tanto en pagos provisionales como en
el impuesto anual, y este efecto negativo se ve agravado con la entrada en vigor del nuevo impuesto
a los depósitos en efectivo, actualmente del 3%.
Este impuesto obviamente persigue incrementar la recaudación, pero también pretende desalentar
en los contribuyentes el pago de prestaciones laborales que en la mayoría de los casos, para los
trabajadores la Ley del Impuesto sobre la Renta los exime del mismo, y al igual que esos conceptos
se encuentran otros que el IETU pretende desalentar su erogación, con el propósito de compensar el
efecto que tienen en un menor pago del impuesto sobre la renta.
Según declaración oficial del Subsecretario de Ingresos de la Secretaria de Hacienda y Crédito

Público en la audiencia pública que se realizó en el Pleno de la Suprema Corte de Justicia de la
Nación con relación a la resolución de los juicios de amparo promovidos en contra de la Ley del
Impuesto Empresarial a Tasa Única, indico que en 2008 los ingresos tributarios no petroleros
crecieron 8.2%, motivado principalmente por los ingresos vinculados al ISR, incluyendo el IETU y
el IDE. Asimismo declaro que la inversión en maquinaria y equipo creció 15.1% en términos reales
y que de conformidad con el estudio “Haciendo Negocios” publicado a finales de 2009, para la
empresa tipo, el IETU no implicó una mayor carga tributaria, aunque si una mayor carga
administrativa de aproximadamente 30 horas al año en aquellas con ingresos a mil veces el PIB per
cápita del país.
305
Sin embargo, en la práctica la baja productividad y competitividad en el país, se deriva del alto
costo que pagan las empresas por cumplir a un sistema tributario complejo, desigual y que se
caracteriza por la evasión, es decir, que la elevada carga impositiva ha incrementad la evasión fiscal
y lesionado por ende, la productividad de las que si pagan.
Según un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo, el tiempo que dedica un contribuyente en
México para cumplir con sus obligaciones tributarias es de 4
306
517 horas anuales, (esto es aproximadamente 64 días hábiles, considerando una jornada de ocho
horas de trabajo), comparado contra el promedio de 320 horas en la región, eso definitivamente
genera costos y reduce tiempo de producción.
Particularmente en Baja California, las inversiones están siendo frenadas, según lo declara el
Presidente de Canacintra, Mario Escamilla Novelo, el IETU ha causado un incremento de costos
considerable en algunas empresas. Entre la imparable inseguridad y el impacto de la Reforma
Fiscal, un monto aproximado de 125 millones de dólares en inversiones está congelado.
Por lo que surge la siguiente pregunta:
¿Cómo ha afectado el IETU a las medianas empresas en Baja California en su entorno financiero,
de productividad y competitividad?
REVISIÓN LITERARIA
Concepto de tributo o contribución
Del latín impositus, tributo, carga. El impuesto es la obligación coactiva y sin contraprestación de
efectuar una transmisión de valores económicos (casi siempre en dinero) a favor del Estado, y de las
entidades autorizadas jurídicamente para recibirlas, por un sujeto económico, con fundamento en
una ley, siendo fijadas las condiciones de la prestación en forma autoritaria y unilateral por el sujeto
activo de la obligación tributaria (Instituto de Investigaciones Jurídicas 1984).
El tributo, contribución o ingreso tributario es el vínculo jurídico en virtud del cual el Estado,
actuando como sujeto activo, exige a un particular, denominado sujeto pasivo, el cumplimiento de
una prestación pecuniaria, excepcionalmente en especie (Arrioja 1994).
Por su parte el maestro Rodríguez Lobato expresa que: “El impuesto es la prestación en dinero o en
especie que establece el Estado conforme a la ley, con carácter obligatorio, a cargo de personas
físicas y morales para cubrir el gasto público y sin que haya para ellas contraprestación o beneficio
especial, directo o inmediato”
Analizando las definiciones se desprenden los siguientes aspectos:
a) La existencia del vínculo jurídico, atiende al principio de legalidad, el cual implica que todo
tributo debe tener como soporte esencial la existencia de una ley que lo cree tanto en el aspecto
material como en el formal; y la creación de las leyes está a cargo del poder legislativo.
307
b) El sujeto activo del vínculo jurídico, se encarna en el Estado el cual tiene el derecho de exigir al
sujeto pasivo o contribuyente el pago del tributo que establece la ley.
d) El sujeto pasivo de la relación jurídica creada por la ley, recae en los contribuyentes que son
los obligados a cumplir con la obligación de dar, hacer o prestar.
e) La relación jurídico-tributaria tiene como objetivo final el obligar al sujeto pasivo o
contribuyente a contribuir mediante su aportación económica al sostenimiento del Estado
para que este a su vez pueda cumplir con sus funciones inherentes, una de las cuales es
atender las necesidades de la sociedad. El tributo en la mayor parte de los casos se tiene que
pagar en efectivo y en situaciones excepcionales en bienes o en especie.
Principios doctrinales en materia fiscal
Las normas jurídicas que regulan la relación jurídico tributarias, entre el Estado y sus ciudadanos,
deben como así lo han considerado desde hace varios siglos diversos estudiosos del Derecho Fiscal,
de diferentes nacionalidades, ser acotadas por principios o reglas que permitan por una parte una
verdadera justicia tributaria y por la otra que eviten por parte de las autoridades hacendarías abusos,
arbitrariedades hacia los contribuyentes.
Uno de los más ilustres pensadores, que realizó grandes aportaciones en diversos ámbitos del
conocimiento, fue el economista inglés del siglo XVIII Adam Smith que a través de su obra clásica
“Investigación de la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones”, en su libro V Parte II
determinó lo que en su opinión debieran ser los principios que tendrían que tomar en cuenta
cualquier Estado, para la imposición de los diversos tributos a cargo de sus habitantes, para lograr
con ello una justa relación Estado-contribuyente, que permitiera a este último desarrollar sus
actividades productivas sin desaliento y así generar bienes y servicios que acrecienten la riqueza de
las Naciones.
En tiempos más recientes y en el ámbito del continente Americano podemos mencionar al

destacado Profesor de la Universidad de Chicago Harold M. Somers, quien vino a complementar los
principios tributarios planteados por Adam Smith.
Siendo estos principios los enunciados por Adam Smith: el de proporcionalidad, el de certidumbre o
certeza, el de comodidad, el de economía en la recaudación. Los de Somers son los que se refieren
308
al de capacidad de pago, de beneficio, de crédito por ingreso ganado, de ocupación plena y el
principio de conveniencia.
Principios Constitucionales Mexicanos en Materia Fiscal
Un pilar básico del Derecho Fiscal es el llamado principio de Constitucionalidad, el cual implica
que no basta con que la relación jurídica-tributaria se rija por lo que determine la Ley aplicable sino
que esta además debe encontrarse fundada en los preceptos constitucionales, o al menos debe evitar
contradecirlos; la norma fiscal debe estar subordinada a la norma constitucional ya que esta última
en base a la jerarquía normativa es la piedra angular del Derecho Positivo de un Estado, por ser
considerada la Ley Fundamental o Ley Suprema
Dichos principios son los siguientes: de generalidad, de obligatoriedad, de vinculación con el gasto
público, de proporcionalidad, de equidad y de legalidad.
309
En caso de que no sean respetados la Ley Fiscal respectiva puede ser señalada como
inconstitucional y por lo tanto combatida por los medios de defensa establecidos en nuestro sistema
jurídico, siendo fundamentalmente el juicio de garantías o juicio de amparo.
El IETU como un impuesto directo

Los tributos se han clasificado según la doctrina en atención a diversos criterios, siendo uno de los
más conocidos el que los clasifica como directos e indirectos.
Algunos autores consideran que los tributos directos son aquellos que no son susceptibles de
repercutirse o trasladarse a terceras personas; en tanto que los indirectos sí poseen esa posibilidad
traslativa; sin embargo en tiempos más recientes según la opinión del tratadista Emilio Margain
Manautou, que comparte el licenciado Adolfo Arrioja Vizcaino, señala que los impuestos directos
son los que inciden o gravan utilidades o rendimientos; en tanto que los indirectos son los que van a
gravar operaciones de consumo.
Otros tratadistas, se expresan en el mismo tenor al sostener el criterio, que son impuestos directos
los que recaen sobre manifestaciones directas a la capacidad contributiva en las que la riqueza se
evidencia por sus elementos ciertos; y son impuestos indirectos los que recaen en manifestaciones
indirectas de la capacidad contributiva ya que no gravan la riqueza en sí misma sino una riqueza
presunta a que se llega por manifestaciones en los consumos o transferencias.
El IETU al igual que el impuesto sobre la renta posee las características anteriormente indicadas
para ser considerado como un impuesto directo, ya que el contribuyente del mismo no lo puede
trasladar a un tercero y por lo tanto afecta en forma directa su patrimonio, asimismo su base de
causación se determina partiendo de los ingresos que obtiene el contribuyente a los cuales la ley les
permite una serie de deducciones para llegar a una base que representa una utilidad, rendimiento o
ganancia.
Elementos esenciales del IETU

Sujeto: son las personas físicas y morales residentes en territorio nacional, asi como las residentes
en el extranjero con establecimiento permanente en el pais.
Objeto: son los ingresos obtenidos por enajenación de bienes, prestación de servicios
independientes, y el otorgamiento del uso o goce temporal de bienes.
Base: se determina considerando los ingresos percibidos menos las deducciones que autoriza la ley.
310
Tasa: la tasa única para determinar el impuesto es del 17.5%, sin embargo por disposiciones
transitorias en la ley se señala que para el 2008 la tasa aplicable fue del 16.5% y para el 2009 del
17%.
Características relevantes del IETU

Este impuesto posee las siguientes características:
Elimina regímenes o tratamientos preferenciales.
2. Los ingresos y deducciones se basan en flujos de efectivo de los contribuyentes y no en
operaciones a crédito.
3. Es un impuesto de control del impuesto sobre la renta que tiende a eliminar las planeaciones
fiscales.
4. Los sujetos y actos exentos son mínimos, comparados con los del ISR.
5. Inhibe el apalancamiento de las empresas al no aceptar como deducibles los intereses por
préstamos que obtengan.
6. Es considerado un flat tax, o sea un impuesto delgado ya que as deducciones son mínimas.
7. El IETU se ve disminuido por una serie de acréditamientos y además por el ISR causado.
Perspectivas del IETU
Este impuesto podemos decir que se encuentra en un periodo de prueba, para evaluar el alcance de
los objetivos planteados en su implementación, ya que como se establece en el artículo 19
transitorio de la ley del IETU la Secretaria de Hacienda deberá presentar un estudio ante el
Congreso de la Unión sobre los resultados obtenidos por el mismo, a más tardar el 30 de Junio del
2011; con el propósito de determinar si se derogan las disposiciones de la ley de ISR que le aplican
a los sujetos del IETU, y por lo tanto a partir del 2012 únicamente quedaría vigente en su caso el
IETU.
Concepto de productividad
Según el diccionario de la Real Academia Española, la productividad se trata de la capacidad o

grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada o equipo industrial.
311
En la economía, la productividad es la relación entre lo producido y los medios empleados (mano de
obra, materiales, energía, etc.). Por eso, se asocia la productividad a la eficiencia y al tiempo: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.
A través de la productividad, se evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos y el

grado en que se aprovechan los recursos. La mayor productividad supone mayor rentabilidad de una
empresa, por ello la gestión de calidad busca que una compañía logre incrementar su productividad.
Concepto de competitividad
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el

mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor y
la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la
productividad de los otros oferentes del mercado.
MÉTODO
La presente investigación se efectúo en dos etapas, la primera se desarrollo mediante un estudio
exploratorio descriptivo y se realizó siguiendo un proceso riguroso formulado de una manera lógica,
con la intención de recabar información sobre el objeto de estudio, ya que es un tema nuevo y la
aplicación del IETU iniciaba, por lo que no se contaba con datos sobre el impacto del mismo; por lo
que la investigación en esta etapa se realizo con la finalidad de recabar información en los primeros
meses de aplicación del IETU y determinar cómo afecto el cumplimiento del mismo en las
actividades de las empresas, para en la segunda etapa determinar el impacto financiero y de
productividad en las empresas y analizar el comportamiento del IETU como instrumento de
recaudación fiscal.
En la primera fase del estudio se obtuvo información mediante investigación documental y de

campo, la población de estudio se conformo por las empresas establecidas en Mexicali que durante
los meses de Enero a Junio 2008 hubieran cumplido con la presentación de pagos provisionales del
IETU, por lo que el modelo muestral correspondió a una muestra no probabilística; ya que por el
diseño de estudio se requiere una cuidadosa y controlada elección de los sujetos con las
características previamente especificadas (Hernández et. al, 2003)
312
La muestra dirigida seleccionada fue de 30 empresas, utilizándose un tipo de muestreo de casos
típicos, que corresponden a individuos, sistemas u organizaciones que poseen claramente las
situaciones que se analizan o estudian (Hernández et. al, 2003)
Se diseño un cuestionario para aplicarse a cada una de las 30 empresas, para obtener información
sobre el cumplimiento del IETU y los efectos administrativos y financieros de su aplicación. La
información obtenida de los cuestionarios se capturo en el programa estadístico SPSS, para su
análisis, con lo que se obtuvieron resultados de la primera etapa de la investigación.
La segunda etapa de la investigación se realizo mediante un estudio descriptivo, a través de

muestreo estadístico de 55 medianas empresas establecidas en Baja California que durante el
ejercicio del 2008 cumplieron con los pagos provisionales y en el 2009 presentaron la declaración
anual del IETU.
La población de estudio se conformo por las medianas empresas establecidas en las ciudades de
Mexicali y Tijuana, ya que estas dos ciudades concentran el mayor número de empresas en el estado
de Baja California, siendo los sectores más representativos en la economía del estado la industria y
el comercio, por su participación en la producción y personal ocupado.
313
Se recabo información mediante un cuestionario sobre la aplicación de este impuesto en el primer
año, para determinar cómo afecto en la productividad de la empresa y el impacto financiero del
mismo. El cuestionario consta de 25 preguntas siendo la mayoría de las preguntas de opción
múltiple distribuidas en 3 secciones, información general, productos y mercados, así como aspectos
financieros y fiscales.
La información obtenida se proceso en el paquete estadístico SPSS, se realizo análisis descriptivo

de la información, medidas de tendencia central, que permitieron establecer los efectos que el pago
del IETU ha tenido en las actividades de las empresas, su productividad, competitividad y en el
resultado financiero de las mismas.
El análisis estadístico y resultados obtenidos en la aplicación de cuestionarios mencionados, se

complementó con el análisis de la información en cuanto a recaudación proveniente de este
impuesto en las finanzas públicas, emitida por las autoridades gubernamentales correspondientes,
para así poder llegar a conclusiones sobre la conveniencia de este nuevo impuesto, tanto para los
particulares como para el Gobierno, en el marco del sistema tributario.
RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la segunda etapa de la investigación, y

corresponde a la aplicación de cuestionarios a 55 medianas empresas de Mexicali y Tijuana, Baja
California.
a) Información general
• Las entidades encuestadas pertenecen en su totalidad al estrato de medianas empresas,

presentan las siguientes características: el 60% pertenece al sector comercio y el 40 % al
sector industrial; el 56% están ubicadas en Mexicali y el 44% en Tijuana.
• La antigüedad de las empresas en el mercado fluctúa desde 1 año a más de 40 años ya que
la fecha de constitución en algunos casos fue en los sesentas, resultando de reciente
creación un 38% ya que fueron constituidas los últimos 10 años y un 33 % las constituidas
entre 1990 y 1999, y el 29% restante fueron constituidas de forma variada antes de 1990.
Esto demuestra la permanencia de 10
314
• las empresas a pesar de los cambios en el entorno de los negocios y un conocimiento del
mercado donde participan.
• El tipo de sociedad mercantil en que fueron constituidas estas entidades varia únicamente
entre 3 tipos, el 60% son empresas de sociedad anónima de capital variable, un 27% agrupa
a sociedades anónimas y un 13% representa a las sociedades de responsabilidad limitada.
• Un 84% de las empresas encuestadas son administradas o cuentan con un gerente general
con estudios profesionales, un 13% con estudios hasta educación media superior y un 3%
con gerentes con estudios de posgrado.
b) Aspectos financieros, fiscales y de productividad
Del total de empresas encuestadas el 77% cuenta con departamento de contabilidad para la
generación de información contable, el 23% restante la genera mediante despacho contable externo,
lo cual es lógico por el tipo o categoría de las mismas.
• Con respecto a los efectos que el cumplimiento del IETU ha implicado administrativamente
a estas entidades, el 93% están de acuerdo en que implica una mayor carga administrativa al
mismo personal, por lo que al 63% de las empresas, el IETU financieramente les implico
mayores erogaciones en capacitación al personal para cumplirlo y al 19% le implico un
mayor pago de honorarios por los servicios contratados para su cumplimiento.
En cuanto al efecto que ha tenido el IETU sobre aspectos específicos en su determinación o

cuantía los resultados fueron los siguientes:
• En lo referente al pago de sueldos y salarios, los cuales no se pueden deducir para la

determinación de la base del impuesto, pero sin embargo se puede determinar un crédito
sobre el impuesto, pero solo sobre los salarios y prestaciones gravadas para los trabajadores,
se encontró que el 43% de las empresas indica que el grado en que se han visto afectados en
el pago de salarios exentos es poco, en cambio al 33% expresaron que para ellas si ha
representado un gran efecto desfavorable.
315
• En el pago de intereses, que también es un concepto no deducible para determinar la base,
el 52% de las empresas coincidieron en que es poco el grado en que se han visto afectadas y
el 35% expresaran que en nada les ha afectado este concepto, por lo que se deduce que no
están pagando intereses por no tener deudas o en su caso la tasa de interés de las mismas es
baja o no se paga , como con los proveedores en los cuales 30% y 54% fue nulo y poco
respectivamente .
• En el caso del pago de regalías, que igual que las erogaciones anteriores no son deducibles
de los ingresos, el 70% de las empresas indicaron que en nada les ha afectado y un 13 %
que solo un poco ha sido el efecto desfavorable y el resto un 17% que si les ha afectado
mucho, lo anterior denota que la gran mayoría de empresas no están pagando regalías, por
la razón de que el 60% de las empresas realizan actividades comerciales y un 40%
actividades industriales.
• Referente al efecto financiero que tuvo el IETU en 2008, primer año de aplicación, respecto
de sus utilidades, 42% de las empresas dijeron verse afectadas en el rango de un 5 a 10 %,
un 23% señalo que se vieron afectados en una proporción del 11 al 15 %, mientras que el
15% indicaron ser afectados de un 16 a un 20% y únicamente otro 15% indico no haber
sido afectados en la disminución de sus utilidades y por consecuencia menos competitivas.
• Que es poco el grado en que se han visto afectadas y el 35% expresaran que en nada les ha
afectado este concepto, por lo que se deduce que no están pagando intereses por no tener
deudas o en su caso la tasa de interés de las mismas es baja o no se paga, como con los
proveedores en los cuales 30% y 54% fue nulo y poco respectivamente.
316
• A pesar de lo indicado anteriormente el 74% no promovió algún medio de defensa contra la
aplicación del IETU, la mayoría argumento, un 53%, que la razón de no hacerlo es por los
altos costos que implicaría defenderse.
• Del total de empresas encuestadas un 64% considera que el sistema fiscal vigente les ha
restado competitividad y expresaron las siguientes razones: un 44% señaló que fue por la
gran diversidad de leyes fiscales a cumplir, un 22% considera que es debido a los
constantes cambios en la normatividad, un 17 % indica que es por la complejidad en la
normatividad fiscal y otro 17% señaló que es por los costos adicionales.
317
• Mediante la aplicación de la encuesta obtuvimos los resultados respecto de las
contribuciones que consideraron mas onerosas para las empresas, siendo en un 58% el ISR,
en un 19% el IETU, un 8% el IVA, en un 11% las contribuciones sobre salarios y en un 4%
el IDE; siendo los dos primeros impuestos directos que inciden sobre los resultados y los
indicadores de los rendimientos netos de la inversiones de los accionistas.
• En cuanto a la utilización de los estímulos o beneficios del IETU, un 64% indico que si los
ha utilizado, siendo el acreditamiento por salarios gravados y contribuciones de seguridad
social el más utilizado por un 67%, y un 22% ha utilizado el acreditamiento de empresas
maquiladoras.
• Del 36% que no ha utilizado los estímulos un 50% señaló que es debido al desconocimiento
de los mismos.
• Con respecto a la posibilidad de que a mediano plazo solo subsista el IETU, un 64% de los
• encuestados no está de acuerdo en que desaparezca el ISR, ya que el 44% indico que se
vería afectado en el flujo de efectivo y un 37% que sería en sus resultados financieros.
• A pesar de lo anterior un 53% señaló que no establecerían estrategias para reducir el
impacto del IETU, en caso de la desaparición del ISR
• Un 93% de las empresas cuestionadas indicaron que en su opinión la mejor manera en que
el gobierno debe financiar el gasto público en este año es reducir el gasto público.
c) Perspectivas económicas
• Los dirigentes de las empresas investigadas consideran en un 47% que la situación

económica de las mismas se ha empeorado desde los últimos cinco años anteriores y en
contraste un 44% afirma que ha mejorado; en cuanto a este mismo aspecto su visión a
mediano plazo se muestra muy optimista, ya que esperan en un 83% que mejore , y por
ultimo opinan que los principales factores que afectaran a sus empresas en el mismo lapso
de tiempo serán: en un 52% en cambios en el sistema fiscal, escasez de mercancías o
materias primas, en un 19%, y en un 16% en carencias de recursos financieros.
318
CONCLUSIONES
Considerando el objetivo de la investigación y los resultados obtenidos, llegamos a las siguientes

conclusiones:
1. El impacto financiero y de productividad y competitividad, al menos en el primer año de su

aplicación, fue relativamente moderado, ya para el 65% de las empresas investigadas, el efecto en
sus resultados fluctuó entre un 5 y 15%.
2. Como con todo nuevo impuesto en el cual las empresas contribuyentes tienen que adecuar sus
sistemas administrativos y contables , el IETU, no fue la excepción y origino una mayor
capacitación al personal de las mismas 63% y sobre todo una mayor carga administrativa que
recayó en el mismo personal 93% reduciendo de igual forma su tiempo de productividad y
competitividad.
3. El IETU ha sido uno de los impuestos más controvertidos de los últimos tiempos que origino una
cascada de juicios de amparo ante los tribunales judiciales, sin embargo en nuestra investigación un
74% no promovió este recurso de defensa y la razón fundamental expresada por los empresarios es
por los costos que implica su promoción 53% y una segunda causa por el desconocimiento de su
existencia 21%.
4. Los empresarios expresaron mayoritariamente en un 64% que el sistema fiscal vigente le resta
competitividad a sus organizaciones, fundamentalmente por la diversidad de leyes a cumplir y los
constantes cambios a las mismas, ya que les priva de recursos para el crecimiento de los negocios
por la misma contribución y los gastos asociados para cumplir con ella.
5. La percepción de los empresarios es de que el impuesto sobre la renta es el impuesto más oneroso
para ellos, y con respecto al IETU dicha percepción guarda una proporción de 3 a 1.
6. Los directivos de las empresas en 65% no está de acuerdo en que se les elimine el impuesto sobre
la renta y solo subsista el IETU, consideramos que esta opinión obedece a que consideran al primer
impuesto más justo y equitativo que el segundo.
319
7. El 87% de las empresas están siendo dirigidas por personal con nivel educativo superior, lo que
mejora sensiblemente las posibilidades de crecimiento y desarrollo a las mismas.
8. Se determinó un alto nivel de optimismo, en un 83%, de los empresarios en la mejora económica

del país a mediano plazo.
9. De acuerdo a información publicada por el Servicio de administración tributaria (SAT) en su

portal de Internet, en impuesto sobre la renta genero una recaudación del 4.6% y del 4.5% con
respecto al PIB en 2008 y 2009 respectivamente, y a su vez el IETU solo genero una recaudación
del 0.38% con respecto al PIB en cada uno de los años anteriores; lo cual da una clara idea de que
con este ultimo impuesto el gobierno federal no ha logrado las expectativas de recaudación que se
había fijado al momento de implementarlo.
REFERENCIAS
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Censos económicos 2004. INEGI.
320
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Argentina.
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Diario Oficial de la Federación del 1 de Octubre de 2007.
Domínguez Orozco, (2009). Pagos provisionales del ISR y el IETU 2009. México: Ediciones
Fiscales ISEF.
Instituto de Investigaciones Jurídicas (1984). Diccionario Jurídico Mexicano. México: Ed. UNAM.
González Cantu, Cesar (2008). El impacto del IETU en los negocios. México: ISEF.
Hernández Sampieri, Roberto, Fernández Collado, Carlos, y Baptista Lucio, Pilar (2003).
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IDC on line (2010). Información del Subsecretario de Ingresos, México: IDC.
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Margain Manautou, Emilio (1985). Introducción al estudio del Derecho Tributario Mexicano.
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Navarro Fausto, Francisco (2008). Inversiones frenadas en Baja California. México: Zeta on line.
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Smith, Adam (1999). Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones (2ª
ed.). México: Ed. Fondo de Cultura Económica.
Somers M, Harold (1981). Finanzas públicas e ingreso nacional. México: Ed. Fondo de Cultura
Económica.
RECURSOS DIGITALES
www.sat.gob.mx
321
“Régimen Fiscal De Los Pequeños Contribuyentes En
Las Microempresas: Base Para Su Crecimiento
Empresarial”
Francisco Meza Hernández
Santiago Pérez Alcalá
Leonel Rosiles López
RESUMEN
La presente investigación pretende demostrar la importancia de establecer correctamente el

régimen fiscal, donde el microempresario desea iniciar o encaminar su microempresa, máxime si se
trata de pequeñas empresas que requieren establecer claramente su actividad económica, y sobre
todo comprender los lineamientos fiscales que en México lamentablemente aun confunden a la
mayoría de los empresarios. El régimen de pequeños contribuyentes es una opción tributaria que
ofrece grandes beneficios fiscales a los microempresarios y que les permite desarrollarse, en su
operación, competitividad y progreso. Está demostrado que del total de empresas en México, mas
del 95% son microempresas. Por lo tanto en esta investigación se demuestra quienes son los sujetos
que pueden optar por tributar en el régimen de pequeños contribuyentes, y que comparado con
otros regímenes tributarios, en las mismas condiciones, representa pagar impuestos mas caros y
menos beneficios fiscales, que se ven reflejados en su crecimiento empresarial.
Palabras claves: Régimen, microempresa, competitividad.
INTRODUCCIÓN
La competitividad de una empresa se sustenta en varios factores que la hacen sostenible, y

preferentemente elegible más que otras empresas. Lo cual se logra a través del grado en que atiende
la calidad de sus productos, presta servicios a sus clientes, mantiene una imagen empresarial
impecable, establece los lineamientos, estrategias, métodos y procedimientos ideales para operar y
producir, etc.
Sin lugar a duda todo lo puede realizar una empresa en condiciones óptimas de gozar de una buena
administración organizativa y financiera. Por supuesto que en la actualidad cualquier tipo de
empresa, ya sea pequeña o grande, debe de considerar la planeación y aplicación de cualquier tipo
de factor que determine su permanencia y lograr ser competitivo en el mercado.
322
Para este trabajo de investigación se presenta un factor base de la competitividad de las
microempresas, y que se refiere a determinar el régimen fiscal de las microempresas. Una
microempresa que pretenda iniciar su negocio según su actividad económica puede optar por
inscribir y tributar en el régimen de pequeños contribuyentes. Consiguiendo obtener beneficios
fiscales, de los cuales, le brinda la oportunidad de enfocar su atención en operar, desarrollarse y
progresar para ser una microempresa con crecimiento empresarial y competitiva.
Existen empresas o dejaron de existir, porque tienen problemas de permanencia, operación,

crecimiento y competitividad, y por que su principal problema de estancamiento o decline se debe a
mantener un régimen fiscal insostenible. Es por eso que se debe tomar en cuenta como factor
competitivo el tipo de régimen fiscal de los microempresarios, los cuales representan en México
más del 95%.
Todo empresario o futuro empresario desea que su negocio prospere y se cumplan las metas fijadas,
principalmente generar utilidades y ser altamente competitivo. Sin embargo se requiere para estos
efectos, de gozar de seguridad fiscal.
Gran número de contribuyentes desconocen las leyes fiscales que los regulan o les resulta difícil
entenderlas. Lo más indicado consiste en llegar a un punto donde el contribuyente no sea solo un
observador de su propio negocio, sino debe ser el principal protagonista en tomar las decisiones de
la empresa. Debe tener el conocimiento necesario de lo que acontece dentro y fuera, y no quedar
desplazado.
Del total de empresas en México el 95% está conformado por microempresarios. Por eso es
necesario identificar las características de los contribuyentes del régimen de pequeños
contribuyentes, así como determinar si su esquema tributario es justo, a fin de proporcionar
seguridad y tranquilidad empresarial, lo cual provoca un desarrollo y crecimiento empresarial,
donde se promueva la calidad, el servicio, la productividad, eficiencia y eficacia en un marco de
operación sano gracias a la adopción idónea de su marco tributario.
La presente investigación pretende destacar que el régimen fiscal de pequeños contribuyentes para
los microempresarios idóneos de acuerdo a su actividad económica, representa un signo de aliento
323
base de su crecimiento y desarrollo empresarial, de acuerdo a sus beneficios fiscales. Lo cual incide
en el progreso de Mexicali.
Limitaciones
La importancia de realizar esta investigación radica en destacar los beneficios que brinda a los
microempresarios el elegir el régimen de pequeños contribuyentes según su actividad económica y
que les permite enfocar su atención a impulsar su microempresa para el desarrollo y crecimiento
empresarial. La presente investigación será analizada en la ciudad de Mexicali. Los casos prácticos
se basan en tablas del año 2009 operan vigentes aun.
REVISIÓN LITERARIA
Para iniciar el tema es necesario conocer los términos que a lo largo de la investigación se manejan
y que a continuación se definen:
Beneficios fiscales.- Para efectos de esta investigación, éste término, se entenderá a beneficios
fiscales: Son lineamientos fiscales otorgan privilegios fiscales que consisten en: menos impuestos u
obligaciones fiscales y amplia derechos para ciertos contribuyentes, como lo es el caso de los
microempresarios del régimen de pequeños contribuyentes
Competitividad.- Conquistar, mantener y ampliar la participación en los mercados. Evaluación de

indicadores de competitividad (2010, agosto).
Contribuyente.- Persona física o moral, obligada por ley al pago de un impuesto.
Empresa.- Se considera empresa a la persona física o moral que realice cualquier actividad
empresarial, ya sea directa, a través de fideicomiso, o por conducto de terceros. De conformidad
con el artículo 16 del Código Fiscal de la Federación.
Microempresa.- Se considera microempresa a la que tiene entre 0 y 10 trabajadores. Esto es así,

independientemente de que el negocio se dedique a la industria, al comercio o los servicios. México
emprende (2010, agosto).
Régimen.- Para efectos de esta investigación, éste término, se entenderá a régimen: El marco fiscal
donde el contribuyente encuadra para tener derechos y obligaciones en materia fiscal.
324
Régimen de Pequeños Contribuyentes.- Son las personas físicas que realicen actividades
empresariales, que únicamente enajenen bienes o presten servicios, al público en general. Según el
artículo 137 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta
Para una mejor compresión del tema a desarrollar en necesario mostrar los preceptos que dan
origen y fundamento al marco legal y tributario del régimen de pequeños contribuyentes, el cual fue
aplicado al caso de Mexicali.
Fundamento legal de contribuir al gasto público
La constitución, carta magna de nuestra sociedad establece el fundamento de la obligación tributaria

para contribuir:
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Capítulo II.- De los Mexicanos, artículo
31.- Son obligaciones de los mexicanos
IV. Contribuir para los gastos públicos, así de la Federación, como del Distrito Federal o del Estado
y Municipio en que residan, de la manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes.
Para efectos de la investigación se define Impuestas de la siguiente manera: Fiscal de los Pequeños
contribuyentes 2008 (p. 18) define a los impuestos y cita al Instituto de investigaciones jurídicas de
la Universidad Autónoma de México. Impuestos: (Del latín impositus, tributo, carga.) El impuesto
es la obligación coactiva y sin contraprestación de efectuar una transmisión de valores económicos
(casi siempre es dinero) a favor del Estado, y de las entidades autorizadas jurídicamente para
recibirlos, por un sujeto económico con fundamento en una ley, siendo fijadas las condiciones de la
prestación en forma autoritaria y unilateral por el sujeto activo de la obligación tributaria. Con este
concepto según Enrique Fuentes Quintana y Fritz Neumark se pretende comprender a esta
institución que es fundamental en el Estado contemporáneo.
Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR). Esta ley estable el marco principal, para que un
contribuyente pueda optar en tributar en el régimen de pequeño contribuyente.
325
Que es el régimen de pequeños contribuyentes. Es un régimen fiscal de opción para personas
físicas, para que puedan tributar bajo un esquema de tasas, cálculos, y obligaciones menores en
comparación con los otros regímenes establecidos en ley.
El régimen de pequeños contribuyentes se enmarca dentro de la Ley del Impuesto Sobre la Renta
Ley del Impuesto Sobre la Renta, Título IV. Personas físicas, Capítulo II. Actividades empresariales
y profesionales. Sección III.- Del Régimen de Pequeños Contribuyentes. Art. 137 Las personas
físicas que realicen actividades empresariales, que únicamente enajenen bienes o presten servicios,
al público en general, podrán optar por pagar el impuesto sobre la renta en los términos establecidos
en esta Sección, siempre que los ingresos propios de su actividad empresarial y los intereses
obtenidos en el año de calendario anterior, no hubieran excedido de $2’000,000.00.
Como se calcula el impuesto sobre la renta para los sujetos del régimen de pequeños
contribuyentes.- Ley del Impuesto Sobre la Renta Título IV.- Personas físicas. Capítulo II.-
Actividades empresariales y profesionales
Sección III.- Del Régimen de Pequeños Contribuyentes. Art. 138. Las personas físicas que paguen
el impuesto en los términos de esta Sección, calcularán el impuesto que les corresponda en los
términos de la misma, aplicando la tasa del 2% a la diferencia que resulte de disminuir al total de
los ingresos que obtengan en el mes en efectivo, en bienes o en servicios, un monto equivalente a
cuatro veces el salario mínimo general del área geográfica del contribuyente elevado al mes.
Ley del Impuesto Empresarial a Tasa Única.(LIETU).- Esta Ley de reciente entrada en vigor, en
enero de 2008, establece los elementos tributarios y obliga de igual manera al régimen de
pequeños contribuyentes a tributar en ella.
Sujetos del impuesto empresarial a tasa única
Ley del Impuesto Empresarial a Tasa Única. Capítulo I.- Disposiciones generales. Art. 1º.- Están
obligadas al pago del impuesto empresarial a tasa única, las personas físicas y las morales residentes
en e territorio nacional, así como los residentes en el extranjero con establecimiento permanente en
326
el país, por los ingresos que obtengan, independientemente del lugar en donde se generen, por la
realización de las siguientes actividades:
I. Enajenen bienes.
II. Prestación de servicios independientes.
III. Otorgamiento del uso o goce temporal de bienes.
El impuesto empresarial a tasa única se calcula multiplicando la tasa del 17.5% a la cantidad que
resulte de disminuir la totalidad de los ingresos percibidos por las actividades a que se refiere este
artículo, las deducciones autorizadas en esta Ley.
Contribuyentes del régimen de pequeños contribuyentes sujetos al impuesto empresarial a tasa

única.
Ley del Impuesto Empresarial a Tasa Única. Capítulo V.- Del Régimen de Pequeños
Contribuyentes. Art. 17.- Las personas físicas que hayan optado por pagar el impuesto sobre la
renta de conformidad con la Sección III del Capítulo II del Título IV de la Ley del Impuesto sobre
la Renta mediante estimativa de las autoridades fiscales, pagarán el impuesto empresarial a tasa
única mediante estimativa del impuesto que practiquen las mismas autoridades. Para estos efectos,
dichas autoridades obtendrán el ingreso y las deducciones estimadas del impuesto del ejercicio
correspondientes a las actividades por las que el contribuyente esté obligado al pago del impuesto
empresarial a tasa única. A la diferencia entre los ingresos y las deducciones estimadas se aplicará
la tasa establecida en el último párrafo del artículo 1 de esta Ley (que es del 17.5%), en cuyo caso el
resultado obtenido se dividirá entre doce para obtener el impuesto empresarial a tasa única estimado
mensual.
Ley del Impuesto al Valor Agregado (LIVA).- Esta ley describe los actos y/o actividades que
realizan los contribuyentes del régimen de pequeños contribuyentes se enmarca dentro de la Ley
del Impuesto al Valor Agregado
Sujetos del impuesto al valor agregado
Ley del Impuesto al Valor Agregado. de que año es la ley Capítulo I.- Disposiciones generales. Art.
1º.- Están obligadas al pago del impuesto al valor agregado establecido en esta ley, las personas
físicas y las morales que, en territorio nacional, realicen los actos o actividades siguientes:
327
I. Enajenen bienes.
II. Prestación de servicios independientes.
III. Otorgamiento del uso o goce temporal de bienes.
V. Importen bienes o servicios.
El impuesto se calculara aplicando a los valores que señala esta Ley, la tasa del 16%. El impuesto al
valor agregado en ningún caso se considerara que forma parte de dichos valores. Para el territorio
de Baja California la tasa es del 11%
Contribuyentes del régimen de pequeños contribuyentes sujetos al impuesto al valor agregado

Ley del Impuesto al Valor Agregado. Capítulo I.- Disposiciones generales.
Art. 2-C.- Las personas físicas que reúnan los requisitos a que se refiere el artículo 137 de la Ley
del Impuesto Sobre la Renta, pagarán el impuesto al valor agregado en los términos generales que
esta Ley establece, salvo que opten por hacerlos mediante estimativa el impuesto al valor agregado
mensual que practiquen las autoridades fiscales. Para ello dichas autoridades obtendrán el valor
estimado mensual de las actividades por las que el contribuyente esté obligado al pago de este
impuesto, pudiendo considerar el valor estimado de dichas actividades durante un año de
calendario. Para los efectos del cálculo mencionado anteriormente, no se deberá considerar el valor
de las actividades a las que se les aplica la tasa del 0%. Al valor estimado mensual de las
actividades se les aplicará la tasa del impuesto al valor agregado que corresponda. El resultado así
obtenido será el impuesto estimado mensual.
Convenio de Colaboración Administrativa en Materia Fiscal Federal que celebran el Gobierno de

Federal por conducto de la Secretaria de Hacienda y Crédito Publico y el Gobierno de Baja
California
Existe entre la federación y los estados la firma del convenio de colaboración, con la intención de
que sean los Estados quienes lleven a realicen la recaudación a los contribuyentes del régimen fiscal
de pequeños contribuyentes; como lo es la Federación y el gobierno de Baja California el cual fue
publicado el 14 de abril de 2003 en el Diario Oficial de la Federación y con modificaciones
publicadas en distintos periodos y ejercicios fiscales.
328
METÓDO
Objetivos
La presente investigación tiene como objetivo identificar al régimen fiscal de pequeños según la
actividad económica de los microempresarios: base fundamental de su crecimiento y desarrollo
empresarial, destacando los beneficios fiscales.
• Definir el esquema del régimen de pequeños contribuyentes de conformidad con las leyes y
dependencias reguladoras
• Destacar los beneficios fiscales del régimen de pequeños contribuyentes que permiten al
microempresario aplicarse en la operación y competitividad de su microempresa
• Consultar un caso práctico comparativo del régimen fiscal de pequeños contribuyentes con el
régimen intermedio, determinando los beneficios financieros en un marco regulatorio legal.
Tipo de investigación
El estudio que se realiza es de tipo cualitativo, el método que se utilizo fue con una visión
comparativa y descriptiva, ya que se basa en determinar cuales son los beneficios fiscales del
régimen de los pequeños contribuyentes base del crecimiento empresarial.
Asimismo se establecen cuales son las requisitos en los cuales una persona puede tributar como
contribuyente del régimen de los pequeños contribuyentes y ser acreedor a una serie de beneficios
fiscales.
Sujetos
El presente trabajo va enfocado a las personas físicas que realicen actividades empresariales, que
únicamente enajenen bienes o presten servicios, al público en general y con ingresos que no
329
excedan de $2’000,000.00. Por lo tanto esta investigación no es tipo de muestreo, sino que tiene
como propósito mostrar cuales son los beneficios fiscales según su actividad económica, y que
apoyan su crecimiento empresarial
Con esta investigación se establece que el trabajo realizado se dirige principalmente a las personas
físicas que se encuentran afectas a la Ley del Impuesto Sobre la Renta, Título IV. Personas físicas,
Capítulo II. Actividades empresariales y profesionales, Sección II Del Régimen de Pequeños
Contribuyentes, que de igual manera les es aplicable la Ley del Impuesto al Valor Agregado, la Ley
del Impuesto Empresaria a Tasa Única.
Procedimiento
Los titulares de este proyecto se dieron a la tarea de comenzar en la reflexión del tema que se
desarrolla. Comenzando en equipar la importancia de la situación fiscal del microempresario para
adoptar una correcta planeación y operación de su microempresa que lo lleve a determinar en base a
su régimen fiscal, el logro de su crecimiento empresarial y ser competitivo. Sobre todo los efectos
impositivos, beneficios y obligaciones así como sus repercusiones administrativamente.
Fue necesario investigar la opinión de diversos autores y en las revistas especializadas en temas
fiscales, sus comentarios, cambios y casos prácticos aplicables a los contribuyentes del régimen de
pequeños contribuyentes y compararlo con otros regímenes.
Los datos e informes recabados como se menciona anteriormente fueron sujetos a análisis, estudio
detallado y presentar la información útil y veraz para brindar la mejor presentación, aportación y
compresión del tema investigado.
Durante la reflexión sobre el tema a investigar, se complemento con ejemplos sobre el desarrollo de
un caso práctico y comparado con otro régimen fiscal intermedio de las personas físicas con
actividades empresariales.
330
RESULTADOS
A continuación se describen los resultados obtenidos después de analizar el Régimen de Pequeños

Contribuyentes como un sistema sencillo y disponible para fomentar el crecimiento empresarial y
competitividad.
Para dar una mejor exposición y claridad a los resultados, fue necesario plantear objetivos para la
presente investigación. De igual manera se expresan los significados de los conceptos que forman
parte del contexto jurídico y técnico para comprensión y aplicación del Régimen en cuestión.
Para su mejor compresión se presenta la ruta de los requisitos y tramites formalidades que dan
nacimiento y cumplimiento de obligaciones del Régimen de Pequeños Contribuyentes ante las
dependencias gubernamentales que regulan a estos contribuyentes. Considerándose que apegarse al
Régimen de Pequeños Contribuyentes y cumplir obligaciones fiscales, se tienen beneficios fiscales
a diferencia de otros regímenes.
Se presentará de que manera podrán obtener beneficios fiscales los sujetos del Régimen de
Pequeños Contribuyentes, desde la opción de registrarse y cumplir con sus principales obligaciones
fiscales en estricto apego a los ordenamientos emanados de las principales disposiciones
reguladoras vigentes durante el año 2009.
Para su mejor comprensión se muestra un claro ejemplo sobre el cálculo y de cómo han de cumplir
con sus obligaciones en materia de los distintos impuestos que le aplican a este régimen. De igual
manera se presenta un comparativo del mismo ejemplo con los cálculos realizados al régimen
intermedio, del cual se pueden tributar los mismos sujetos del régimen de pequeños contribuyentes,
y con esto demostrar el beneficio fiscal económico.
Requisitos para inscribirse al régimen de pequeños contribuyentes
Toda persona física que opte por registrase como contribuyente del régimen de pequeños
contribuyentes debe acudir ante las oficinas de Recaudación del Rentas del Gobierno del Estado de
Baja California en el municipio de Mexicali y presentarse el interesado con la siguiente
documentación en original y dos copias:
331
1. Clave Única de Registro poblacional, (CURP) y el acta de nacimiento.
2. Identificación oficial, (Credencial Federal Electoral, Pasaporte Mexicano, Cartilla Militar y forma
FM3 obligatoria para extranjeros).
3. Comprobante de domicilio fiscal a nombre del contribuyente, (recibo de luz, agua o teléfono, no
mayor a 2 meses de antigüedad). Si no se encuentra a nombre del contribuyente traer copia del
contrato de arrendamiento y/o comodato.
3. Formato de Aviso al Registro Estatal de Causantes, el cual se llena en Internet, en la página de

gobierno del Estado y se imprime para presentarse en el módulo de Orientación y Asistencia al
Contribuyente, se llenan solo los recuadros que corresponden al alta.
4. En caso de registro de menores de edad, se requiere presentar: escrito libre de los padres (madre o
padre) anexando copia de la identificación oficial de ambos, en donde manifiestan estar de acuerdo
en asignar a uno de ellos como Representante legal del menor.
5. En caso de copropiedades, se requiere contrato de copropiedad entre los contribuyentes, misma

que deberá de estar firmada por todos los copropietarios y por lo menos de dos testigos agregando la
identificación oficial de cada uno de estos, este contrato podrá ser notariado o simple.
6. El Representante Común deberá contar con el RFC y la asignación de “Representante común”.
7. Carta de estancia legal en México, emitida por la SRE (en caso de extranjeros).
http://www.bajacalifornia.gob.mx/bcfiscal/2008/tram_reqrepecos.html
Dirección : Mexicali Central.- Edificio del Poder Ejecutivo Centro Cívico (686) 558-10-00
Ext. 1893 y 1920
Adicionalmente, para cualquier duda o trámite puede marcar 01-800-027-3999
La revisión de la documentación y registro de alta demora 5 días hábiles aproximadamente, y se

requiere que el contribuyente acuda personalmente a recoger su trámite y sus talonarios de pago.
332
Los talonarios de pagos individuales de cada contribuyente y contiene impresa la fecha de
vencimiento incluyendo los días adicionales de acuerdo a su Registro Federal de Contribuyentes
(R.F.C.)
Los pagos son bimestrales, y se deben pagar a más tardar el 17 del mes inmediato posterior al
bimestre al que corresponde el pago.
Los pagos se pueden realizan en:
• En las oficinas recaudadoras (citadas posteriormente)

• En el banco de su preferencia.
• Por internet (previamente debe contar con su Clave Electrónica Estatal)
Beneficios fiscales del régimen de pequeños contribuyentes
A continuación se destacan los beneficios fiscales, en el régimen de pequeños contribuyentes que

promueve el Gobierno del Estado de Baja California:
- Pagar impuestos bimestralmente en una cuota integrada. (ISR-IETU-IVA)
- Realizar la inscripción al Registro Federal de Contribuyentes (RFC) en las oficinas de las

Entidades Federativas.
- Facilidad de optar por el pago anticipado anual de la Cuota Fija Integrada (ISR-IETU-IVA)
aplicando un factor de .964 de descuento, siempre y cuando los 6 bimestres se paguen en una solo
exhibición y a mas tardar el 17 de marzo del ano que se trate, publicado en el Diario Oficial de la
Federación en el Articulo Primero, segundo párrafo de fecha 27 de febrero de 2008.
Relevados de las siguientes obligaciones:
- Llevar un registro de los ingresos diarios.
- Presentar la declaración informativa de los ingresos obtenidos en dicho año.
- Están relevados de entregar a sus clientes copia de las notas de venta y conservar originales de las
mismas, por operaciones por montos de hasta $100.00
333
- Conservar los comprobantes por compras de activos fijos por monto superior a $2,000.00 m.n.
Caso practico del régimen de pequeños contribuyentes comparado con el régimen intermedio de las
personas físicas
Para determinar que el régimen de pequeños contribuyentes, represente como objetivo principal que
se paguen menos impuestos y brinde la oportunidad de que las microempresas operen en un ámbito
competitivo, es necesario realizar y presentar un caso práctico donde se determine los montos de
impuestos a pagar. A su vez se realizo un cálculo en las mismas condiciones al régimen intermedio
de las personas físicas, para demostrar que efectivamente se pagan menos impuestos en el régimen
de pequeños en comparación con otros regimenes mas elevados.
Los datos se aplicaron para los dos regímenes, considerando los niveles óptimos de inversión y
operación para este tipo de giros.
a) Giro de Zapatería
b) Ingresos anuales $2’000,000.00 moneda nacional
c) Costos anuales $666,600.00 moneda nacional
d) Gastos anuales $666,600.00 moneda nacional
e) Utilidad anual y/o base anual $666,800.00 moneda nacional
f) Los cálculos, resultados y comparativos se realizan de forma anual
Tabla 1. Determinación de la cuota del Impuesto Sobre la Renta anual del régimen de pequeños
contribuyentes
Ingreso $2’000,000.00
(-) 4 Exención de VSMGEA 76,781.00
(=) Base del impuesto $1’923,219.00

(x) Tasa 2% 2%
(=) Impuesto Sobre la Renta $38,464.00
El Periódico Oficial del Estado con fecha 30 de enero de 2009 estable las Reglas de carácter general
en material fiscal, régimen de pequeños contribuyentes emitidas por el Gobierno del Estado de Baja
California.
334
Respecto al Impuesto Sobre la Renta se fundamenta en la regla de carácter general que indica lo
siguiente:
Regla Segunda, primer párrafo.- El impuesto sobre la renta se determina en base a los ingresos que
fueron declarados a la autoridad fiscal, durante el ejercicio fiscal inmediato anterior de que se trate,
actualizados de acuerdo a la inflación y a las variables económicas publicadas por el Banco de
México, así como a las validadas por el Congreso de la Unión a través de la aprobación de las Leyes
de Ingresos y Presupuestos de Egresos de la Federación, a la diferencia que resulte de disminuir al
total de los citados ingresos estimados, cuatro salarios mínimos generales vigentes elevados al año,
se le aplicaré la tasa del dos por ciento. Pagina 5 y 6.
Tabla 2. Calculo de los 4 Veces el Salario Mínimo General Elevado al Año.
Salario mínimo $52.59

(x) 4 veces 4
(=) 4 salarios mínimos $210.36
(x) Elevado al año 365 días
(=) 4 VSMGEA $76,781.00
El Salario mínimo que rige al Estado de Baja California, corresponde de $54.80 diarios para el año
2008, el cual se tomo como base para ejemplificar el presente caso practico.
Tabla 3. Determinación de la cuota del Impuesto al Valor agregado en el régimen de pequeños

contribuyentes
Ingreso $2’000,000.00
(x) Factor de utilidad 15%
(=) Margen de utilidad $300,000.00
(x) Tasa del I.V.A. 10%
(=) Impuestos al Valor Agregado $30,000.00
California.
335
Respecto al Impuesto Sobre la Renta se fundamenta en la regla de carácter general que indica lo
siguiente:
Regla Segunda, segundo párrafo.- La parte de la cuota fija que corresponde al impuesto al valor
agregado, se determina en base al valor de los actos o actividades declarados en el ejercicio
inmediato anterior al que se trate, actualizados de acuerdo a la inflación y a las variables por el
económicas publicadas por el Banco de México, asi como a las validadas por el Congreso de la
Unión a través de la aprobación de las Leyes de Ingresos y Presupuestos de Egresos de la
Federación, al cual se le aplica un factor de utilidad del quince por ciento y a este resultado se le
aplica la tasa del impuesto al valor agregado del diez por ciento. Pagina 6.
Tabla 4. Determinación del Impuesto Empresarial a Tasa Única en el régimen de pequeños

contribuyentes
Ingreso $2’000,000.00
I.E.T.U. Integrado en el I.S.R. Determinado (Tabla 1)
California.
Respecto al Impuesto Empresaria a Tasa Única se fundamenta en la regla de carácter general que
indica lo siguiente:
Regla Segunda, último párrafo.- El impuesto empresarial a tasa única se considerará comprendido
dentro de la cuota fija integrada.
Tabla 5. Determinación de la Base de cálculo del Impuesto Sobre la Renta anual del régimen
intermedio de las personas físicas
336
El Régimen Intermedio es un régimen opcional, en el cual pueden pagar sus impuestos las personas
físicas que se dediquen al comercio, industria, transporte, actividades agropecuarias, ganaderas,
siempre que sus ingresos o ventas no hayan excedido de $4’000,000.00 en el año anterior.
Ingreso $2’000,000.00
(-) Deducciones autorizadas 1’333,200.00
(=) Base del impuesto $666,800.00
Tabla 6. Tabla para calcular el Impuesto Sobre la Renta anual del régimen intermedio de las
personas físicas
Limite inferior Limites superior Cuota fija Por ciento para aplicarse sobre el excedente del
limite inferior
(%)
($) ($) ($)
.01 5,952.84 0.00 1.92
5,952.85 50,524.92 114.24 6.40
50,524.93 88,793.04 2,966.76 10.88
88,793.05 103,218.00 7,130.88 16.00
103,218.01 123,580.20 9,438.60 17.92
123,580.21 249,243.48 13,087.44 19.94
249,243.49 392,841.96 39,139.60 21.95
392,841.96 En adelante 69,662.40 28.00
En el artículo 177 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta contempla la tabla del calculo anual de
dicho impuesto. Para efectos del caso práctico se tomo como base la tabla del ejercicio 2008.
Tabla 7. Calculo del Impuesto Sobre la Renta anual del régimen intermedio de las personas físicas
Ingreso $2’000,000.00
Base del impuesto $666,800.00
(-) Limite inferior 392,841.97
(=) Excedente del limite inferior $273,958.03
(x) Por ciento para aplicarse sobre el excedente del limite inferior (%) 28%
(=) Impuesto anual marginal $76,708.25
(+) Cuota fija anual 69,662.40
(=) Impuesto Sobre la Renta $146,371.00
337
Tabla 8. Determinación del Impuesto al Valor agregado del régimen intermedio de las personas
físicas
I.V.A. 10%
Ingreso $2’000,000.00 $200,000.00
(-) Costos 666,600.00 66,660.00
(-) Gastos 666,600.00 66,660.00
(=) Impuestos al Valor Agregado $66,680.00
Para efectos del caso práctico todos los ingresos, costos y gastos causan I.V.A al 10%
Tabla 9. Determinación del Impuesto Empresarial a Tasa Única del régimen intermedio de las
personas físicas
Ingreso $2’000,000.00
(-) Deducciones autorizadas 1’333,200.00
(=) Base del impuesto $666,800.00
(X) Tasa del impuesto 16.5%
(=) Impuesto marginal $110,022.00
(-) Impuesto I.S.R. 146,371.00
(=) Impuesto Empresarial Tasa Única -36,349.00

Saldo a favor
Para efectos del caso práctico se tomo la tasa Impuesto Empresarial a Tasa Única para el ejercicio
2008 de 16.5% Del saldo a favor se puede optar por solicitarlo en devolución.
338
Tabla 10. Comparativo de Impuesto Sobre la Renta anual del régimen de pequeños contribuyentes y
el régimen intermedio de las personas físicas
I.S.R.
Régimen de pequeños contribuyentes $38,464.00
(-) Régimen intermedio de las personas físicas 146,371.00
(=) Beneficio fiscal para el régimen de pequeños contribuyentes $107,907.00
Tabla 11. Comparativo de Impuesto Sobre la Renta anual del régimen de pequeños contribuyentes y
el régimen intermedio de las personas físicas
I.V.A
(-) Régimen intermedio de las personas físicas 66,680.00
(=) Beneficio fiscal para el régimen de pequeños contribuyentes $36,680.00
Tabla 12. Comparativo de Impuesto Empresaria a Tasa Única anual del régimen de pequeños
contribuyentes y el régimen intermedio de las personas físicas
I.E.T.U.
Régimen de pequeños contribuyentes $0.00
(-) Régimen intermedio de las personas físicas -$36,349.00 Saldo a favor
(=) Beneficio fiscal para el régimen de pequeños contribuyentes $0.00
339
Tabla 13. Comparativo de los impuestos totales del régimen de pequeños contribuyentes y el
régimen intermedio de las personas físicas
I.S.R. I.V.A. I.E.T.U. TOTAL
Régimen de pequeños contribuyentes $38,464.00 $30,000.00 $0.00 $68,464.00
(-) Régimen intermedio de las personas físicas $146,371.00 $66,680.00 -$36,349.00 $176,702.00
Saldo
a favor
(=) Beneficio fiscal para el régimen de pequeños $108,238.00
contribuyentes
Tabla 14. Comparativo porcentual de los impuestos totales del régimen de pequeños contribuyentes
y el régimen intermedio de las personas físicas en base al ingreso
(÷) (=) (%)

Total Ingreso
Régimen de pequeños contribuyentes $68,464.00 $2’000,000.00 $.0342 3.42%
(-) Régimen intermedio de las personas físicas $176,702.00 $2’000,000.00 $.0883 8.83%
Tabla 15. Comparativo porcentual entre los impuestos totales del régimen de pequeños
contribuyentes y el régimen intermedio de las personas físicas en base al ingreso
Ingreso
$2’000,000.00
Total
(÷) Régimen intermedio de las personas físicas $176,702.00
(=) Diferencia numérica .3874
(=) Por ciento de pago de para el régimen de pequeños contribuyentes 39%
100% - Por ciento de pago de para el régimen de pequeños contribuyentes 39%
(=) Por ciento de pago de para el régimen intermedio de las personas físicas 61%
340
Beneficios administrativos derivados de los beneficios fiscales para el régimen de pequeños
contribuyentes
Como consecuencia del nacimiento, evolución y aplicación del régimen de pequeños

contribuyentes, se enlistas las ventajas administrativas y fiscales derivados del estudio analizado en
la investigación, para los contribuyentes microempresarios que optan en aplicar este tipo de
régimen, y en comparación con el régimen de intermedio u otro régimen de actividad empresarial,
lo cual representa grandes ventajas en cuestión de administración interna y de la microempresa y
ahorro fiscal:
1.- Tasa del 2%
2.- Pagos Bimestrales
3.- Contabilidad simplificada
4-. Expedición de comprobantes simplificados para ventas de $100.00 en adelante
5.- Determinación de la Participación de los Trabajadores en la Utilidades simplificada
6.- Permanencia estacionaria sobre los lineamientos fiscales aplicables a este régimen por más de 4
años
7.- Requisitos mínimos para inscribirse en el régimen
8.- El cálculo de los impuestos directamente los realiza el Gobierno del Estado
9.- Envió de los talonarios de pago al domicilio del contribuyente
10.- Permite el uso de la figura de la copropiedad
11.- El Gobierno del Estado presenta en su portal de Internet, presenta información detallada y clara
sobre trámites, cumplimiento de obligaciones y forma de pago para este régimen
341
12.- El Gobierno del Estado otorga descuento para el pago de impuestos por adelantado
13.- El Gobierno del Estado entrega constancia de contribuyente cumplido cada año
14.- Mínima fiscalización por parte de la autoridad fiscal
15.- Permite cumplir oportunamente el pago de los impuestos a los contribuyentes
16.- Fomenta la recaudación, cultura fiscal y crecimiento empresarial
17.- Representa seguridad fiscal al contribuyente
18.- Juicios mínimos en contra de la autoridad fiscal
19.- El contribuyente queda exento de tramitar:
- Firma Electrónica Avanzada (FEA)

- Clave de Identificación Electrónica Confidencial (CIEC)
- Tarjeta Tributaria
20.- El contribuyente está exento de las siguientes obligaciones mensuales y anuales:
- Declaración anual
- Declaración Informativa de Operaciones con Terceros (DIOT)
- Declaración de listado de conceptos del IETU
21.- Otros regímenes utilizan a este régimen para planeación fiscal
22.- El Gobierno Estatal mantiene la firme posición de respaldar a este tipo de contribuyentes
El resultado de la investigación demuestra que los beneficios fiscales del régimen de pequeños
contribuyentes son de suma interés, pues los hallazgos encontrados se encuentran soportados en el
marco legal y lineamientos fiscales que enmarcar este régimen, lo cual demuestran que financiera y
administrativamente encaminan a una microempresa a operar en vías de enfocar su atención a su
342
operación, crecimiento y competitividad empresarial, gracias a la correcta planeación fiscal de su
negocio y estrategias empresariales.
Además durante el desarrollo de esta investigación en la que se aplicó la observación de los

beneficios fiscales del régimen de pequeños contribuyentes, se encontraron aun mas beneficios de
tipo económico, fiscal y administrativo y que precisamente no se encuentran en una ley o
reglamento y que son legales y cumplen con el marco jurídico estudiado.
CONCLUSIONES
Por todo lo analizado y expuesto anteriormente se concluye lo siguiente
1. Los países más ricos cuentan impuestos más baratos y de poca complejidad, en la forma de
cumplir con sus pagos y obligaciones. Para que México tenga el progreso que requiere, necesita
revisar ampliamente sus políticas y leyes fiscales, ya que la pobre recaudación que actualmente se
tiene, frena el desarrollo del país y bienestar de su gente.
2.- El régimen de pequeños contribuyentes que inició en 1998, y a la fecha ha evolucionado de

manera consistente, ofrece beneficios fiscales a los contribuyentes y ventajas fiscales en
comparación con otros regímenes fiscales, donde pueden también podrían tributar las personas del
régimen de pequeños contribuyentes
3.- El régimen de pequeños contribuyentes ofrece a los microempresarios la certidumbre de operar

en un clima de seguridad fiscal, y ocuparse realmente en el desarrollo y crecimiento empresarial de
su empresa, para generar empleos, ser altamente competitivos, acrecentar su riqueza y contribuir al
gasto público.
4.- Este régimen permite al microempresario entender sencilla y claramente sus obligaciones
fiscales, su carga administrativa y montos de sus contribuciones, para cumplir motivado y
oportunamente con su gobierno.
5.- El régimen de pequeños contribuyentes es un claro ejemplo que fomenta la cultura fiscal de
contribuir, aporta reglas claras, tiende la mano al contribuyente, cobra impuestos baratos,
provocando que aumente el padrón de contribuyentes y la recaudación al gobierno.
343
6.- Un microempresario inscrito hoy en el régimen de pequeños contribuyentes, aparte de que le
permite progresar y cumplir con sus obligaciones fiscales; en el futuro puede ser un contribuyente
que genere mayor riqueza, genere mas empleos, y pague mas impuestos; que le benefician al
microempresario, al gobierno y a la comunidad.
7.- Queda muy en claro y demostrado, que para una microempresa, antes de pensar en su inicio,
permanencia, crecimiento y ser competitiva, hay que mantener primeramente una correcta elección
de su régimen fiscal y practicar la planeación fiscal legal, para conducir a la empresa a la cúspide
deseada. Por lo tanto el régimen fiscal se debe considerar como un factor de competitividad para
cualquier tipo de empresa
REFERENCIAS
Jiménez González, Antonio. (2004). Lecciones de derecho tributario (novena edición)

México:Thomson
Luna Guerra, Antonio. (2009). Régimen Fiscal de los Pequeños contribuyentes 2008 (séptima
edición) México: ISEF
Luna Guerra, Antonio. (2008). Régimen Fiscal de los Pequeños contribuyentes 2008 (octava
edición) México: ISEF
- Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Editorial. Amaya editores.2010
- Ley del Impuesto Sobre la Renta.Editorial. ISEF 2010
- Ley del Impuesto al Valor Agregado. Editorial. ISEF 2010
- Ley del Impuesto Empresarial a Tasa Única Editorial. ISEF 2010
- Reglas de carácter general en material fiscal, régimen de pequeños contribuyentes emitidas por el
Gobierno del Estado de Baja California. Periódico Oficial del Estado, 2009.
RECURSOS DIGITALES
Evaluación de indicadores de competitividad consultada el 10 de agosto de 2010 en:

http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/competitividad.asp
México emprende consultada el 10 de agosto de 2010 en:

http://www.mexicoemprende.org.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=49&Itemid=
74
344
“El Diagnóstico financiero: el caso de la empresa Door
Desing de México, S.A.”
Marisol Rivera Pardini
Alfonso Vega López
RESUMEN
El presente trabajo, muestra un panorama general de la crisis financiera que se está viviendo
actualmente en nuestro país, y principalmente en Baja California. Esta situación ha afectado
considerablemente a un gran número de empresas que por motivos financieros han tenido que
declararse en quiebra o han cerrado sus establecimientos. Lo anterior, se origina por una falta de
planeación estratégica y toma de decisiones inadecuadas.
Este trabajo se basa en realizar un diagnóstico financiero de la empresa Door Design de México,
S.A. de C.V., analizando la situación interna y externa de la empresa para determinar las causas
que están afectando notablemente los rendimientos económicos de la misma.
Contiene la descripción de un marco teórico y contextual que muestra de una manera detallada, los
elementos necesarios para una toma de decisiones adecuada partiendo de un diagnóstico
financiero y administrativo y tomando como base su entorno interno y externo que ha llevado a la
empresa a una crisis financiera.
Por consiguiente, este trabajo tiene como finalidad presentar a las empresas que se encuentran en
situaciones similares, las posibles alternativas que existen para hacer frente a una crisis financiera.
Palabras claves: diagnóstico financiero, razones financieras, rendimientos económicos
INTRODUCCIÓN
El campo de las finanzas afecta directamente las vidas de todas las personas y de todas las
organizaciones, ya que representa el nivel de solvencia y liquidez para cubrir necesidades
primordiales, y futuras inversiones en aras de rendimientos favorables.
El utilizar el término finanzas implica una dirección tanto en las empresas como en la vida
personal. Esto conlleva el realizar un análisis detallado de cómo estamos situados y como queremos
estar posicionados en el futuro, con qué herramientas se dispone y los recursos financieros para
alcanzar las metas personales y organizacionales.
345
Las finanzas se aplican desde las organizaciones más pequeñas hasta las más conglomeradas del
entorno global, y sin su correcta aplicación cualquier organización estaría navegando a la deriva, sin
un rumbo fijo que permita conocer en todo momento como se encuentra funcionando.
Es importante realizar un diagnóstico financiero que nos permita una toma de decisiones asertiva y
con posibilidades de mayores rendimientos económicos. Lo anterior, basado en una información
relevante y oportuna que brinde los elementos de soporte y con un fundamento financiero
razonable.
Actualmente prevalece una crisis económica a nivel mundial, afectando enormemente las grandes
economías como la de Estados Unidos y por consecuencia la de nuestro país. Este acontecimiento
ha generado cierre de empresas, pérdida de empleos y un incremento en la inseguridad del país.
El realizar un diagnóstico financiero en las empresas determina un correcto manejo de los recursos,
así como una correcta aplicación de los mismos basados en herramientas presupuestales.
El presente trabajo muestra un diagnóstico financiero y administrativo de la empresa Door Design

de México, S.A. de C.V., la cual ha mostrado dificultades financieras para cubrir compromisos
básicos dentro de la organización.
A continuación se presenta la revisión literaria que comprende el marco teórico, el cual nos brinda
un panorama de las herramientas necesarias que sirven para analizar el tema de investigación
partiendo del conocimiento de un diagnóstico financiero, que elementos lo integran y su correcta
aplicación, considerando las normas de información nacionales e internacionales que se manifiestan
en los estados financieros. Y su vez se incluye el marco contextual, mostrando el entorno interno y
externo que vive la empresa, siendo el principal factor, la crisis económica del país, sus efectos y el
impacto en las empresas.
Dentro la metodología utilizada para la solución del tema en cuestión, se aplicó un cuestionario del
autor Oriol Amat, el método de razones financieras para determinar la solvencia, estabilidad y
productividad de la empresa, el método de porcientos integrales y el método Dupont. Por lo
anterior, se incluye además, un análisis de la empresa Door Design de México, S.A. de C.V.,
partiendo de sus antecedentes, productos, mercado, cadena de valor y la estructura organizacional.
346
Posteriormente el análisis de los resultados obtenidos del diagnóstico financiero y administrativo,
donde se observan cómo algunas áreas influyen de manera significativa en los rendimientos
económicos de la entidad.
Finalmente se ofrecen las conclusiones y recomendaciones necesarias que tiendan a mejorar la
situación financiera de la empresa.
REVISIÓN LITERARIA
La revisión literaria muestra la importancia de la toma de decisiones, así como el diagnóstico

financiero, que es una herramienta para evaluar y determinar áreas de oportunidad dentro de una
organización. Lo anterior, tomando en consideración a las normas de información financiera como
un elemento primordial para el análisis y presentación de la información financiera.
La toma de decisiones en el desarrollo adecuado de una empresa
El diagnóstico financiero, es un conjunto de técnicas utilizadas para analizar la situación y

perspectivas de la empresa con el fin de poder tomar decisiones adecuadas. De esta forma, desde la
una perspectiva interna, la dirección de la empresa puede ir tomando las decisiones que corrijan los
puntos débiles que pueden amenazar su futuro, al mismo tiempo que se obtiene un beneficio de los
puntos fuertes, para que la empresa alcance sus objetivos. Desde una perspectiva externa, estas
técnicas también son de gran utilidad para todas aquellas personas interesadas en conocer la
situación y evolución previsible de la empresa, tales como:
⋅ Entidades de crédito.
⋅ Accionistas.
⋅ Proveedores.
⋅ Clientes.
⋅ Empleados, comités de empresa y sindicatos.
⋅ Auditores de cuentas.
⋅ Asesores.
⋅ Analistas financieros.
⋅ Administración Pública.
⋅ Competidores.
⋅ Inversores y potenciales compradores de la empresa.
347
La toma de decisiones en las empresas debe realizarse de manera anticipada para prever posibles
acontecimientos futuros que afecten la solidez económica de las mismas.
Normalmente, se justifican las crisis de las empresas con causas relativas a la evolución general de
la economía, ante la que poco se puede hacer. Es decir, se parte de la base de que las causas son
externas a la empresa.
Las causas externas que más se relacionan con las crisis empresariales son:
⋅ Crisis general.
⋅ Cambios en el mercado.
⋅ Cambios tecnológicos.
⋅ Escasa demanda.
⋅ Tiranía de los proveedores.
⋅ Competencia exterior, ya sea a causa de diferencias en la calidad o a diferencias en la estructura
de costos.
⋅ Impuestos elevados.
⋅ Falta de apoyo de la Administración Pública: retrasos en la concesión de permisos.
⋅ Retrasos en el cobro de las ventas realizadas a la Administración Pública.
⋅ Insolvencia de los clientes.
⋅ Inflación.
⋅ Exageración de rumores negativos.
⋅ Climatología adversa.
⋅ Desastres: terremotos, inundaciones.
⋅ Mala suerte. (Amat, 1997)
Diagnóstico financiero
Según Roberto Macías, el análisis financiero, es un estudio de las relaciones que existen entre los
diversos elementos financieros de un negocio, manifestados por un conjunto de estados contables
pertenecientes a un mismo ejercicio y de las tendencias de esos elementos, mostradas en una serie
de estados financieros correspondientes a varios periodos sucesivos.
Los estados financieros muestran la situación y desarrollo financiero a que ha llegado una empresa
como consecuencia de las operaciones realizadas; en virtud de que tales operaciones se realizan
bajo la dirección de la administración, se concluye, que los estados financieros son la expresión
cuantitativa de los resultados obtenidos por la administración en su actuación, es la habilidad y la
348
visión del factor humano quien da curso y determina los resultados que se obtengan; tal habilidad y
visión no son cualidades abstractas, sino que dejan sus huellas en la estructura de la empresa.
Para hacer una medición adecuada de los resultados obtenidos por la administración y tener una
base apropiada para emitir una opinión correcta acerca de las condiciones financieras de la empresa
y sobre la eficiencia de su administración; así como para el descubrimiento de hechos económicos
referentes a la misma, es necesario llevar a cabo el análisis de los estados financieros. En esa virtud,
el análisis de los estados financieros es un instrumento más para que el factor humano pueda
satisfacer su innato deseo de llegar a ser siempre más eficiente.
El análisis de los estados financieros comprende el estudio de las relaciones y las tendencias para
determinar si la situación financiera y los resultados de operación, así como la evolución económica
de la empresa, son satisfactorios o no. (Zamorano, 2008)
Objetivo del análisis financiero
Es la obtención de elementos de juicio para evaluar la situación financiera y los resultados de

operación de una empresa, así como su evolución al paso del tiempo y las tendencias que revela.
Para determinar las causas que han producido los cambios de la situación financiera y los resultados
de operación, es necesario hacer comparaciones, las cuales son de tres tipos:
⋅ Comparaciones entre los diversos elementos componentes de los estados financieros de una
empresa que tenga una relación de dependencia (razones).
⋅ Comparaciones de cifras y razones correspondientes a estados financieros de varias fechas o
periodos y
⋅ Comparaciones de cifras y razones con las obtenidas por otros negocios similares.
(Zamorano, 2008)
Preparación de la información para su análisis

Los estados financieros suministran los datos fundamentales que, junto con datos de otras fuentes,
necesitan simplificarse, reclasificarse, compararse y medirse con el fin de facilitar la información
requerida para proceder al análisis e interpretación de la información financiera.
Siempre que se pretende analizar los estados financieros, previamente debe hacerse la
simplificación de la expresión tanto de las cifras como del valor numérico representativo de la
relación existente entre las cifras, puesto que facilita el entendimiento de su significado.
349
El objetivo es simplificar o reducir los datos que se examinan a términos más comprensibles. Por lo
que es necesario, primero simplificar y organizar sus datos, y después analizar e interpretar los
mismos con el fin de hacerlos más significativos. (Zamorano, 2008)
El presente trabajo se enfoca a la realización de un diagnóstico financiero incluyendo algunas áreas

de estrecha relación con los resultados monetarios, y por ello es necesario mencionar las normas de
información financiera que nos mostrarán los aspectos que abarca una correcta toma de decisiones.
Consecuencias de la falta de un diagnóstico administrativo

Según Amat, la ausencia de un diagnóstico correcto de la empresa es lo que impide afrontar puntos
débiles que a mediano plazo hunden a la empresa. Se pueden mencionar algunos puntos débiles que
suelen producirse con cierta habitualidad.
Problemas de costos:
⋅ Márgenes reducidos por exceso de costos.
⋅ Costos de distribución, publicidad o promoción excesivos.
⋅ Costos de producción poco competitivos.
⋅ Costos de estructura excesivos para el nivel de ventas conseguido.
⋅ Pérdidas o beneficios demasiado reducidos.
⋅ Unidades de negocio con pérdidas continuadas sin que se tomen medidas al respecto.
Problemas de organización:
⋅ Control insuficiente de nuevas actividades.
⋅ Descentralización insuficiente o mal planteada.
Problemas de sistemas de información:
⋅ Ausencia de contabilidad de costos.
⋅ Sistemas contables con errores o retrasos.
Problemas financieros:
⋅ Insuficiente aportación de capital por parte de los socios.
⋅ Exceso de deudas para financiar las inversiones.
⋅ Exceso de deudas a corto plazo.
⋅ Crecimiento demasiado acelerado para las posibilidades financieras de la empresa.
⋅ Incremento de la morosidad de la clientela.
⋅ Inversión excesiva en existencias.
350
⋅ Activos infrautilizados por gestión deficiente.
⋅ Reparto excesivo de dividendos a los accionistas.
Problemas comerciales:
⋅ Ventas insuficientes para el nivel de gastos que se tiene.
⋅ Diversificación de productos mal planteada.
⋅ Productos obsoletos.
⋅ Fracasos masivos en el lanzamiento de nuevos productos.
⋅ Precios de venta demasiado bajos.
⋅ Respuesta insuficiente a las innovaciones de los competidores.
⋅ Desconocimiento del mercado, de los competidores o de los clientes.
⋅ Problemas de tecnología y producción:
⋅ Infrautilización de la inversión en edificios, maquinaria e instalaciones.
⋅ Problemas de costo o de calidad por uso de tecnologías obsoletas.
⋅ Costos excesivos de fallos.
Problemas de recursos humanos:

⋅ Baja productividad por falta de formación o de motivación.
⋅ Costos laborales excesivos.
⋅ Insuficiente información a los empleados.
⋅ Conflictos de intereses entre empleados.
Cuando no se detectan a tiempo problemas como los mencionados y no se toman las medidas
precisas, la empresa puede entrar en situaciones de salida difícil. (Amat, 1997)
Normas de información financiera en México. Conceptos y generalidades de la contabilidad.

La Contabilidad es, según el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP), una técnica para
registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en términos monetarios, las transacciones que
realizan las empresas y los eventos de carácter financiero que las afectan.
La Contabilidad no es una ciencia: no proporciona información exacta y no se aplica por igual en

todos los países porque depende del tipo de operaciones que realiza la empresa y del criterio del
351
contador responsable. Sin embargo, existen normas internacionales de contabilidad, cuyo propósito
es unificar la aplicación de las prácticas contables entre los países, y principios de contabilidad
emitidos por las asociaciones de profesionales de la contabilidad de cada país.
La Contabilidad representa un instrumento de gran ayuda para la gerencia y para otras personas
interesadas en una empresa, pues les permite fundamentar el proceso de toma de decisiones. Se
comunica por medio de los informes contables, esto es, la información financiera, que es un
conjunto integrado por estados financieros y notas a los mismos que expresan la situación
financiera, los resultados de operación y los cambios en la situación financiera de la empresa.
Los estados financieros básicos responden a la necesidad de dar a conocer información resumida y
general a la administración de una empresa y a terceros interesados en su funcionamiento.
Los estados financieros básicos son la parte esencial de la información financiera, que es de primera
necesidad para la administración, y para el usuario general que requiera conocer el desarrollo de la
empresa y si cumple o no con sus objetivos financieros.
Estados financieros básicos. Elementos básicos y objetivos de los Estados Financieros
Los Estados financieros son la manifestación fundamental de la información financiera; son la

representación estructurada de la situación y desarrollo financiero de una entidad a una fecha
determinada o por un período definido. Su propósito general es proveer información de una entidad
acerca de la posición financiera, la operación financiera, del resultado de sus operaciones y los
cambios en su capital contable o patrimonio contable y en sus recursos o fuentes, que son útiles al
usuario general en el proceso de la toma de decisiones económicas.
Los estados financieros también muestran los resultados del manejo de los recursos encomendados
a la administración de la entidad, por lo que, para satisfacer ese objetivo, deben proveer información
sobre la evolución de:
a) los activos,
b) los pasivos,
c) el capital contable o patrimonio contable,
d) los ingresos y costos o gastos,
e) los cambios en el capital contable o patrimonio contable, y
352
f) los flujos de efectivo o en su caso, los cambios en la situación financiera.
Esta información, asociada con otra información provista en las notas a los estados financieros,
asiste al usuario de los estados financieros para anticipar las necesidades o generación de flujos de
efectivo futuros de la entidad, en particular, sobre su periodicidad y certidumbre.
Los estados financieros básicos que responden a las necesidades comunes del usuario general y a
los objetivos de los estados financieros, son:
a) el balance general o estado de situación o posición financiera, que muestra información
relativa a una fecha determinada sobre los recursos y obligaciones financieros de la entidad,
por consiguiente, los activos en orden de su disponibilidad, revelando sus restricciones; los
pasivos atendiendo a su exigibilidad; revelando sus riesgos financieros; así como, del
patrimonio o capital contable a dicha fecha.
b) el estado de resultados, para entidades lucrativas o, en su caso, estado de actividades, para
entidades con propósitos no lucrativos, que muestra la información relativa al resultado de
sus operaciones en un periodo y, por ende, de los ingresos, costos y gastos y la
utilidad/pérdida neta o cambio neto en el patrimonio resultante en el periodo;
c) el estado de variaciones en el capital contable en el caso de entidades lucrativas, que
muestran los cambios en la inversión en los accionistas o dueños durante el período, y
d) el estado de flujo de efectivo o, en su caso, el estado de cambios en la situación financiera,
que indica información acerca de los cambios en los recursos y las fuentes de
financiamiento de la entidad en el período, clasificados por actividades de operación, de
inversión y de financiamiento. La entidad debe emitir uno de los dos estados, atendiendo a
lo establecido en las normas particulares.
Las notas a los estados financieros son parte integrante de los mismos y su objeto es complementar
los estados básicos con información relevante. Los estados financieros tienden progresivamente a
incrementar su ámbito de acción, aspirando a satisfacer las necesidades del usuario general más
ampliamente. (IMCP, 2009)
Objetivos de los estados financieros

La información financiera es cualquier tipo de declaración que exprese la posición y desempeño
financiero de una entidad, siendo su objetivo esencial ser de utilidad al usuario general en la toma
de sus decisiones económicas.
353
Los objetivos de la información financiera se derivan principalmente de las necesidades del usuario
general, las cuales a su vez depende significativamente de la naturaleza de las actividades de la
entidad y de la relación que dicho usuario tenga con ésta. Sin embargo, los estados financieros no
son un fin en sí mismos, dado que no persiguen el tratar de convencer al lector de un cierto punto de
vista o de la validez de una posición; más bien, son un medio útil para la toma de decisiones
económicas en el análisis de alternativas para optimizar el uso adecuado de los recursos de la
entidad.
Dichos objetivos vienen, en consecuencia, están determinados por las características del entorno
económico en que se desenvuelve la entidad, debiendo mantener un adecuado nivel de congruencia
con el mismo. Tal entorno determina y configura las necesidades del usuario general de la
información financiera y, por ende, constituye el punto de partida básico para el establecimiento de
los objetivos de los estados financieros.
Por ello, los estados financieros deben proporcionar elementos de juicio confiables que permitan al
usuario general evaluar:
a) el comportamiento económico-financiero de la entidad, su estabilidad, vulnerabilidad, efectividad
y eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos; y
b) la capacidad de la entidad para mantener y optimizar sus recursos, financiarlos adecuadamente,
retribuir a sus fuentes de financiamiento y, en consecuencia, determinar la viabilidad de la entidad
como negocio en marcha.
Esta doble evaluación se apoya especialmente en la posibilidad de obtener recursos y de generar

liquidez y requiere el conocimiento de la situación financiera de la entidad, de su actividad
operativa y de sus cambios en la situación financiera o flujos de efectivo o, en su caso, en los
cambios en la situación financiera.
Por consiguiente, considerando las necesidades comunes del usuario general, los estados financieros
deben serle útiles para:
a) tomar decisiones de inversión o asignación de recursos a las entidades. Los principales
interesados al respecto serían los que puedan aportar financiamiento de capital o que
realizan aportaciones, contribuciones o donaciones a la entidad. El grupo de inversionistas o
patrocinadores está interesado en evaluar la capacidad de crecimiento y estabilidad de la
354
entidad y su rentabilidad, con el fin de asegurar su inversión, obtener un rendimiento y
recuperar la inversión, o proporcionar servicios y lograr sus fines sociales;
b) tomar decisiones de otorgar crédito por parte de los proveedores y acreedores que esperan
una retribución justa por la asignación de recursos o créditos. Los acreedores requieren para
la toma de sus decisiones, información financiera que puedan comparar con la de otras
entidades y de la misma entidad en diferentes periodos. Su interés se ubica en la evaluación
de la solvencia y liquidez de la entidad, su grado de endeudamiento y la capacidad de
generar flujos de efectivo suficientes para cubrir los intereses y recuperar sus inversiones o
crédito;
c) evaluar la capacidad de la entidad para generar recursos o ingresos por sus actividades
operativas;
d) distinguir el origen y las características de los recursos financieros de la entidad, así como el
rendimiento de los mismos. En esta área el interés es general, pues todos están interesados
en conocer de qué recursos financieros dispone la entidad para llevar a cabo sus fines, cómo
los obtuvo, cómo los aplicó y, finalmente, qué rendimiento ha tenido y puede esperar de
ellos;
e) formarse un juicio de cómo se ha manejado la entidad y evaluar la gestión de la
administración, a través de una evaluación global de la forma en que ésta maneja la
rentabilidad, solvencia y capacidad de crecimiento de la entidad para formarse un juicio de
cómo y en qué medida ha venido cumpliendo sus objetivos; y
f) conocer de la entidad, entre otras cosas, su capacidad de crecimiento, la generación y
aplicación del flujo de efectivo, su productividad, los cambios en sus recursos y en sus
obligaciones, el desempeño de la administración, su capacidad para mantener el capital
contable o patrimonio contable, el potencial para continuar operando en condiciones
normales, la facultad para cumplir su responsabilidad social a un nivel satisfactorio.
Por consiguiente, en especial se aduce que los estados financieros de una entidad satisfacen al
usuario general, si éstos proveen elementos de juicio, entre otros aspectos, respecto a su nivel o
grado de:
a) solvencia (estabilidad financiera),
b) liquidez,
c) eficiencia operativa (actividad),
d) riesgo financiero, y
e) rentabilidad (productividad).
355
La Solvencia (estabilidad) financiera, sirve al usuario para examinar la estructura de capital
contable de la entidad en términos de la mezcla de sus recursos financieros y la habilidad de la
entidad para satisfacer sus compromisos a largo plazo y sus obligaciones de inversión.
Liquidez, sirve al usuario para evaluar la suficiencia de los recursos de la entidad para satisfacer sus
compromisos de efectivo en el corto plazo.
Eficiencia operativa (actividad), sirve al usuario general para evaluar los niveles de producción o
rendimiento de recursos a ser generados por los activos utilizados por la entidad.
Riesgo financiero, sirve al usuario para evaluar la posibilidad de que ocurra algún evento o
acontecimiento en el futuro que cambie las circunstancias actuales o esperadas, que han servido de
fundamento en la valuación de activos y pasivos o en la medición de estimaciones y que, de ocurrir
dicho evento o acontecimiento, puede originar una pérdida o utilidad atribuible a cambios en el
valor del activo o pasivo, y por ende, cambios en los efectos económicos que le son relativos. Los
riesgos financieros, por sí solos o combinados, están representados por uno o más de los siguientes:
a) riesgo de mercado, que a su vez incluye tres tipos de riesgo:
1. cambiario — es el riesgo de que el valor de un activo o pasivo fluctuará debido a

movimientos en los tipos de cambio de monedas extranjeras,
2. de tasas de interés — es el riesgo de que el valor de un activo o pasivo fluctuará debido
a cambios en el mercado del costo de financiamiento, y
3. en precios — es el riesgo de que el valor de un activo o pasivo fluctuará como resultado
de cambios en los precios de mercado, si dichos cambios son causados por factores
específicos atribuibles al activo o pasivo individual o a la contraparte o por factores que
afectan a todos los activos o pasivos negociados en el mercado, en su conjunto;
b) riesgo de crédito — es el riesgo de que una de las partes involucradas en una transacción con un
activo o un pasivo deje de cumplir con su obligación y provoque que la contraparte incurra en una
pérdida financiera;
356
c) riesgo de liquidez (también referido como riesgo de fondeo) — es el riesgo de que una entidad
tenga dificultades para reunir los recursos necesarios para cumplir con sus compromisos asociados
con activos o pasivos. El riesgo de liquidez puede resultar de la incapacidad para vender o liquidar
un activo o pasivo prontamente a un valor cercano a su valor razonable; y
d) riesgo en el flujo de efectivo — es el riesgo en el cual los flujos futuros de efectivo asociados con
un activo o pasivo fluctuarán en sus montos debido a cambios en la tasa de interés del mercado. En
el caso de un activo o pasivo con tasas variables, por ejemplo, tales fluctuaciones dan como
resultado un cambio en la tasa de interés efectiva del mismo, usualmente sin un cambio
correspondiente en su valor razonable.
Rentabilidad (productividad) sirve al usuario general para valorar la utilidad neta o cambios de los
activos netos de la entidad, en relación a sus ingresos, su capital contable o patrimonio contable y
sus propios activos.
Por medio de esta información y de otros elementos de juicio que sean necesarios, el usuario
general de la información financiera podrá evaluar las perspectivas de la entidad y tomar decisiones
de carácter económico sobre la misma.
En síntesis, la información financiera debe proporcionar información de una entidad sobre:

a) su situación financiera, que se conforma por:
1. los ‘recursos económicos que controla’, y
2. la ‘estructura de sus fuentes de financiamiento’,
b) su actividad operativa,
c) sus flujos de efectivo o, en su caso, los cambios en su situación financiera, y
d) sus revelaciones sobre políticas contables, entorno y viabilidad como negocio en marcha.
La información en la situación financiera de una entidad acerca del manejo de los ‘recursos
económicos que controla’, le permite al usuario general evaluar la posibilidad que tiene la entidad
para obtener rendimientos; así como, para analizar la evolución de sus recursos.
La estructura de sus fuentes de financiamiento’sirve al usuario general para evaluar la capacidad de

la entidad para retribuir y liquidar las fuentes de financiamiento comprometidas, así como para
357
obtener financiamiento a corto y largo plazo y, de esta forma, le sea útil para atender y prevenir las
necesidades futuras de recursos de la entidad.
En concordancia, el análisis conjunto de sus recursos y fuentes de financiamiento, especialmente en

el corto plazo (liquidez), es útil para evaluar la capacidad de la entidad para solventar, amortizar y
negociar sus fuentes de financiamiento (estabilidad), así como, analizar su capacidad de realizar
futuras inversiones.
La información acerca de la actividad operativa de una entidad se refiere especialmente a su

comportamiento en cuanto a la obtención de ingresos y a su enfrentamiento con sus costos y gastos,
que conforman entre ambos sus resultados netos y, por tanto, su rentabilidad. Tal información es
útil para evaluar los cambios potenciales en los recursos económicos futuros, para predecir el
potencial de la entidad para generar flujos de efectivo y, para estimar la efectividad y eficiencia con
que puede utilizar sus recursos.
La información acerca de los flujos de efectivo o, en su caso, de los cambios en la situación

financiera de una entidad es válida para evaluar el comportamiento de sus actividades de operación,
inversión y financiamiento, en un periodo determinado. Esta información es útil, en la medida en
que suministra al usuario la base para evaluar:
a) la capacidad de la entidad para generar flujos de efectivo operativos,
b) las necesidades de inversión, y
c) los requerimientos de financiamiento adicional o utilización de recursos para hacer frente a sus
compromisos con sus fuentes de financiamiento.
Como complemento las revelaciones sobre las políticas contables, entorno y viabilidad como
negocio en marcha, sirven al usuario general para otorgarle confianza y entender la información
financiera que genera el negocio como un conjunto integrado de actividades económicas y recursos.
(IMCP, 2009)
Hay importantes acontecimientos que han alterado los patrones de crecimiento en el mundo. El
avance de la crisis en E.E.U.U. ha propiciado que se caiga en una grave desaceleración mundial. A
diario se manifiestan señales alarmantes de las malas condiciones de la economía global, y se prevé
que esta crisis económica se convertirá, a partir de 2009, en una recesión mundial. Su núcleo es la
economía norteamericana. Pero sus impactos, raíz de la creciente integración de la economía
358
mundial, por medio del comercio, la inversión y las comunicaciones están conmocionando rápida y
sorpresivamente a numerosos países, mercados e instituciones. (Hernández, 2009).
Las vibraciones posteriores impactaron los balances y los resultados de numerosas instituciones
financieras de los países centrales que habían aprovechado la abundante liquidez de los últimos
años para realizar préstamos o inversiones riesgosas. Desgraciadamente, dejaron en el camino un
sinnúmero de perdidas y una mayor desconfianza.
A pesar de las cuantiosas ayudas, estas sacudidas impactaron de forma imprevista a regiones que
nunca hubiéramos imaginando como Japón, Corea, Singapur y demás economías del Sudeste
Asiático, amenazando, además, a instituciones financieras de primera línea en países tan diversos
como Arabia Saudita, Abu Dhabi, Brasil, India, Islandia, Rusia, China y México. La reducción del
comercio internacional afecta las economías de los países emergentes exportadores de
manufacturas, entre ellos China, los países del Sudeste Asiático y México. (Hernández, 2009).
El derrumbe de los precios del petróleo, del cobre y de varios productos agropecuarios durante las
últimas semanas anticipa que el proceso recesivo se extiende inexorablemente a los países
exportadores de energía y materias primas como nuestro país, producto de estos nuevos episodios
de la desaceleración mundial.
Ante este panorama, la tarea primordial consiste en poner en marcha reformas estructurales que
permitan mayor movilidad del potencial existente y explotar nuevos recursos de crecimiento a largo
plazo. La economía de México enfrenta hoy un escenario diferente, más difícil y complejo a medida
que la crisis global se profundiza, ya que la demanda de trabajo en este país disminuirá aun mas en
2009, por lo que se teme que la gran población de personas desempleadas en las ciudades, causen
un desequilibrio social e impacten negativamente en el futuro la economía de México. (Hernández,
2009).
El gobierno ha negado sistemáticamente que la recesión en Estados Unidos afecte de manera

significativa a México, a pesar de que Europa ya entró en recesión, China y el resto de Asia crecen
menos, no digamos el impacto que ha tenido en América Latina. Y estos países no dependen tanto
del mercado estadounidense como México. México sería el país de América Latina que mas
consecuencias negativas sufriría de existir una recesión en Estados Unidos. Por la cercanía y las
359
conexiones que existen entre ambos países, México sin dudas seria el país más vulnerable en toda la
región si se produce una recesión en Estados Unidos. (Hernández, 2009).
El origen de todo esto fue la crisis inmobiliaria y financiera de Estados Unidos. México ha tenido
este tipo de experiencias. Podría decirse que las crisis mexicanas de 1976 y de 1982 fueron las
típicas crisis de países subdesarrollados, derivadas primordialmente de un gasto público excesivo
bursátil, aunque el escenario actual es diferente y principalmente porque no se originó en México.
(Hernández, 2009).
El panorama futuro de la recesión en el mundo y en México también es poco alentador. Fue uno de
los países donde más creció el desempleo en noviembre pasado de lo que forman parte de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), alcanzó en noviembre en
México el 4.8% de la población activa, 0.8 puntos más que en el mes anterior, lo que supone el
mayor incremento de los países que forman la organización. Para el sector industrial, la economía se
contraerá este año 1.2%, la producción fabril caerá 2.9 y la actividad de su más importante
componente, las manufacturas, registrara números rojos por segundo año consecutivo, con un
retroceso de 3.6%. (Hernández, 2009).
México tuvo una inflación de 0.69% en diciembre de 2008 y acumuló un alza de precios de 6.53%,
el mayor incremento desde 2001. De enero a noviembre la producción de crudo disminuyó 9.3% a
dos millones 806 mil barriles diarios, mientras que la producción de Cantarell bajo 31% en el
mismo periodo, las exportaciones de petróleo en México cayeron un 17.3%, a un promedio de un
millón 410 mil barriles diarios, frente al mismo lapso de 2007.
En noviembre de 2008 las remesas, que envían los mexicanos tuvieron una caída de 10.8% al sumar
1.606 millones de dólares. Con este resultado, al cierre del decimo primer mes de 2008 los llamados
“migradolares” acumularon una baja de 2.63% con un monto de 21.577 millones de dólares.
Aunque las remesas familiares comenzaron a desacelerarse desde finales de 2006, 2008 fue el
periodo más malo para este tipo de recursos que recibe el país. (Hernández, 2009).
360
Efectos de la crisis en México.
La crisis económica global que se está viviendo en México, se ha visto reflejada a nivel
macroeconómico.
Por lo tanto deben de quedar muy claro los mecanismos de transmisión de la crisis de Estados
Unidos a México:
1) Menores remesas, por menores empleos y salarios de nuestros compatriotas en EU;
2) Afectación en el precio y en la cantidad de petróleo que compran;
3) Desplome de la actividad en la industria automotriz por el recorte de los gastos discrecionales

del consumidor;
4) Desplome de la industria de bienes de consumo duradero;
5) Severa caída de la inversión extranjera directa;
6) Desplome de las transacciones fronterizas y
7) Caída del turismo, gasto por excelencia discrecional.
El tipo de cambio se ha comportado como cualquier otra moneda de un “mercado emergente”. Al

devaluarse todas las monedas con respecto al dólar, el efecto es detener o aminorar la exportación
de la recesión estadounidense. (Aspe, 2009)
Efectos de la crisis en Tijuana

Es importante mencionar que de acuerdo al CENDII (Centro de Información Industrial), la situación
de la crisis económica para finales del ejercicio de 2008 se vio reflejada en el sector Maquiladora,
dando como resultado el cierre de 26 empresas maquiladoras en Tijuana. Existen diversas
actividades industriales que integran el número de empresas que cerraron sus operaciones, por lo
que enfocándonos al sector de la madera, se observó el cierre de tres maquiladoras en este sector y
corresponden a:
1. Douglas Furniture
2. Robinson & Robinson
3. Canyon Furniture
Dentro del análisis del Centro Industrial de Información, se obtuvieron resultados sobre la
aplicación de una encuesta a 71 empresas del Sector de la Industria Maquiladora por parte de la
361
Asociación de Recursos Humanos (ARHITAC), sobre el entorno que enfrentan las empresas por la
crisis económica, donde nos muestran decisiones y estrategias que han implementado para
contrarrestar los efectos de la crisis.
A continuación se detallan los resultados a las siguientes interrogantes:
¿De qué manera ha impactado la situación económica a su empresa?
⋅ Reducción de personal (36%)
⋅ Han bajado las ventas (15%)
⋅ No contrataciones (16%)
⋅ Reducción de costos (8.30%)
¿Qué recomienda a las empresas ante el entorno actual?
⋅ Concientizar a los empleados sobre la importancia del ahorro (24.39%)
⋅ Reducción de gastos innecesarios (19.51%)
⋅ Cuidar el servicio al cliente (9.76%)
⋅ Reducción de costos en toda la empresa (7.32%)
Durante 2008, la inversión extranjera directa fue de 1,616 millones de dólares en Baja California, de
los cuales 38% correspondió a Tijuana, el segundo a Mexicali con 36%, mientras el resto del la
inversión se distribuyó en los municipios de Ensenada 15%, Tecate 5% y Playas de Rosarito 6%.
En Tijuana y Mexicali la inversión extranjera directa concentró el Sector Vivienda. Para Ensenada
su inversión más alta fue en infraestructura industrial. Para Rosarito y Tecate fue el Sector
Maquiladora.
Efectos de la crisis económica en la situación financiera de las empresas
Los problemas que confrontan las empresas en épocas de inflación y recesión, tienen repercusiones
importantes en la situación financiera y en sus resultados de operación. Las principales
consecuencias de la crisis económica en las empresas pueden resumirse en términos generales,
como sigue:
1. Insolvencia financiera derivada del mayor endeudamiento ocasionado por la devaluación de

la moneda, las altas tasas de interés y la descapitalización.
362
2. Disminución del poder de compra de los consumidores y, por lo tanto, reducción de la
producción, lo cual engendra la contracción del ingreso real, ociosidad de los recursos
productivos y la baja de beneficios.
3. Reducción de las posibilidades para generar recursos líquidos necesarios para invertir en
activos productivos.
4. Pérdidas o bajas de beneficios, ocasionadas por las siguientes causas:
a) Las materias primas importadas, cuya alza de precios originada por la devaluación de la
moneda afecta directamente el costo de producción.
b) Paro forzoso de la producción por la imposibilidad de recurrir a la importación de los
insumos necesarios, por falta de divisas para financiarlos.
c) Los salarios aumentan más rápidamente que la productividad.
d) Altas tasas de interés que aumentan el costo de financiamiento de las inversiones.
e) Incrementos de los impuestos y de los precios y tarifas de los bienes y servicios que
produce el sector público.
f) Perdidas en cambios derivadas del monto de los pasivos contratados en monedas
extranjeras.
Los aspectos señalados ilustran solo algunos de los problemas que confrontan las empresas en la
crisis económica que en la actualidad sufrimos. Tales aspectos no son excepciones, sino mas bien
característicos de las empresas en esta época. (Zamorano, 2008)
MÉTODO
La metodología nos muestra los diferentes tipos de herramientas utilizadas para el análisis de
información, logrando encontrar alternativas de solución a la problemática detectada.
Se aplicaron algunos métodos como son:
1. Cuestionario para el diagnóstico preliminar de una empresa (Oriol Amat).
2. Método FODA.
3. Método de Análisis Financiero.
Sistema de Análisis Dupont

De acuerdo a Gitman (2003), el sistema de análisis Dupont es empleado como una estructura para
examinar minuciosamente los estados financieros de la empresa y evaluar su condición financiera.
El sistema Dupont fusiona el estado de resultados y el balance general en dos medidas sumarias de
363
rentabilidad: el rendimiento sobre los activos (RSA) y el rendimiento sobre el capital contable
(RSC).
El sistema DuPont reúne primero el margen de utilidad neta, el cual mide la rentabilidad en ventas
de la empresa, con su rotación de activos totales, que indica la eficiencia con la que la empresa ha
utilizado sus activos para generar ventas. En la fórmula DuPont, el producto de estas dos razones da
como resultado el rendimiento sobre los activos (RSA):
RSA = margen de utilidad neta x rotación de activos totales
Al sustituir las partes de la ecuación por las fórmulas apropiadas y al simplificar los resultados en la
fórmula anterior:
RSA = Utilidad neta desp.de imp. X Ventas = Utilidad neta desp.de imp.
Ventas Activos Totales Activos totales
Sustituyendo en la fórmula DuPont los valores del margen de utilidad neta y la rotación de activos
totales del 2008 para Door Design, el resultado es:
RSA = 0.83% X 8.17% = 6.78%
La fórmula DuPont permite a la empresa dividir su rendimiento en componentes de ganancias y

ventas y de eficiencia de uso de activos.
El segundo paso del sistema DuPont emplea la fórmula DuPont modificada. Esta fórmula relaciona
el rendimiento sobre los activos (RSA) con el rendimiento sobre el capital contable (RSC) de la
empresa. Este último se calcula multiplicando el rendimiento sobre los activos (RSA) por el
multiplicador de apalancamiento financiero (MFA), que es la razón de activos totales entre el
capital contable: RSC = RSA X MAF
Al sustituir las partes de la fórmula anterior se obtiene:
RSC = Utilidad neta desp.de imp. x Activos totales = Utilidad neta desp.de imp.
Activos totales Capital Contable Capital Contable
364
El uso del multiplicador de apalancamiento financiero para convertir el RSA en RSC refleja el
impacto del apalancamiento (uso de deuda) en el rendimiento de los propietarios. Sustituyendo los
valores del RSA, ya calculado, de 6.78 % y el MFA de -2.55% ($ 504 activos totales / $ -197 de
capital en acciones ordinarias) en la fórmula DuPont modificada, obtenemos:
RSC = 6.78% X -2.55% = -17.29%
Caracterización del objeto de estudio

Antecedentes de la empresa
Door Design de México, S.A. de C.V., es una empresa fundada en 1997. Con la visión de fabricar
un producto artesanal y con diseños grabados en madera. Desde sus inicios se estableció la
producción de puertas de madera de calidad, y diseños exclusivos rústicos.
Su giro es la fabricación de puertas hechas a mano y a la medida, donde sus artesanos crean
productos de impresionante belleza y extraordinaria calidad.
Desde sus inicios hasta 2006, la empresa se enfocó en la fabricación única de puertas de madera,
pero dado a las necesidades de los clientes empezó a diversificar sus productos incluyendo mesas,
gabinetes y ménsulas de madera.
En 2007, algunos clientes requerían productos únicamente de herrería, por lo cual se inició con la
fabricación de puertas de herrería. Este producto tiene poca demanda pero con un gran potencial de
consumo.
Actualmente la cadena de valor representa una ventaja competitiva por la calidad en el servicio que
ofrece.
365
Cadena de Valor de la empresa
C a d e n a d e Va lo r
C o m e r c i a l i z a c ió n
M e r c a d o m e d i o a lt o
Esta do unid ense
Secto r Se ctor
O tro s
I n m o b i l i a ri o H o t e le r o
P r o v e e d o r e s d e In s u m o s y S e r v i c i o s
P r o v e e d o r e s n a c i o n a le s In d u s t r i a R e c o le c c i ó n
y e x t r a n je r o s E lé c t r i c a de d e se cho s
M e t a lm e c a n i c a T ra n spo rte , E m p a qu e A se so ria y

M a quinaria y E quipo y E m b a la j e C o n s u lt o r i a
P r o v e e d o r e s d e F a c t o r e s B á s i c o s p a ra e l D e s a r r o l l o
G ob iern o Esta ta l G obie rno Fede ral G obierno M u nicipa l B a n ca C om e rcia l
C ám ara s y U nión d e Productore s IN E G I CONACYT

A so cia cio ne s e I n d u s t r i a le s
E m p r e s a r i a le s F o r e s t a le s B a n com ex t
E s c u e la s y D e s a r r o ll o Secreta ria d e Secreta ria de

U niversida des E co nóm ico del SEM A N AR T
E c o n o m ía H a cienda
P u b li c a s y P r i v a d a s E sta do
Á reas T e c n o lo g í a
R e cu rso s
a d m i n i s t r a t i va s In fr a e s t r u c t u r a d e la
F i n a n cie ros
y pro ductiva s i n fo r m a c i ó n
Actividades primarias
• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de

las materias primas.
La empresa Door Design de México, S.A. de C.V., utiliza un programa de requisición y

recepción de materiales, el cual permite conocer en todo momento los materiales
debidamente amparados con la documentación comprobatoria respectiva.
La empresa carece de un sistema de inventarios, esto representa una debilidad en la cadena

de valor por el desconocimiento real de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el

producto final.
Dado a que la empresa produce de acuerdo a los diseños exclusivos de los clientes, no se
cuenta con un stock adecuado de materiales, es decir, una vez que se conoce la información
autorizada por el cliente, se solicitan los materiales para enviarse a producción.
366
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto
al consumidor.
Los productos terminados se envían de inmediato a los clientes a Estados Unidos,

solicitando los servicios externos de Agencias Aduanales para su resguardo, así como de
transporte.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Todas las actividades relacionadas con Marketing y Ventas se realizan directamente en

Estados Unidos, que es el mercado donde se ofrecen todos los productos.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,

realizar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
La empresa carece de este servicio y con ello, la posibilidad de ventas futuras.
Actividades de apoyo
• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como

la planificación, contabilidad y las finanzas.
La empresa cuenta con una infraestructura inadecuada para el desarrollo de sus operaciones,
se encuentran integradas las áreas de Contabilidad, Recursos Humanos y Tesorería.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
La empresa cuenta con el mismo personal quien labora en el área de Contabilidad y

Recursos Humanos. Dado a las actividades en conjunto, no es posible la capacitación y
entrenamiento adecuado al personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la

tecnología.
La empresa no cuenta con el área de investigación y desarrollo. Donde no es posible el

desarrollo de nuevos productos.
• Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
367
Dentro de los materiales que consume la empresa, el 90% se adquiere en Estados Unidos y
representa los componentes más importantes del producto, como madera, vidrios y bisagras.
El 10% se adquiere en México y está representado por los componentes de pintura y
herrería.
RESULTADOS
Para realizar el diagnóstico financiero y administrativo se aplicaron las siguientes herramientas:
⋅ Cuestionario para el diagnóstico preliminar de una empresa (Oriol Amat).
⋅ Método de razones financieras.
⋅ Método de porcientos integrales.
⋅ Método Dupont.
Al concluir el análisis de cada una de las herramientas se obtuvieron los siguientes resultados:
Cuestionario para el diagnóstico preliminar de una empresa (Oriol Amat)
Con la finalidad de complementar el diagnóstico financiero, se aplicó adicionalmente el

cuestionario de Oriol Amat para conocer de manera general el funcionamiento de algunas áreas.
Los resultados obtenidos del cuestionario de Oriol Amat aplicado al contador general de la empresa
fueron los siguientes:
Área Preguntas Afirmativas Negativas
Organización 14 10 4
Económico-Financiera 40 19 21
Crecimiento 3 0 3
Rentabilidad 2 0 2
Equilibrio Financiero 7 6 1
Comercial 12 2 10
Gestión 6 6 0
Tecnología 10 5 5
Factor Humano 12 5 7
Otras 2 2 0
Total 68 36 32
100% 53% 47%
368
De acuerdo a los resultados anteriores, se observa que las áreas Económico-Financiera y Factor
Humano representan deficiencias que están afectando considerablemente el funcionamiento de la
empresa, principalmente los aspectos de crecimiento, rentabilidad, comercio y el factor humano.
Recopilación y procesamiento de la información

La información de la empresa se procesa de manera separada tanto en Estados Unidos como en
México. Los registros contables de las operaciones realizadas en México corresponden a
erogaciones por sueldos principalmente, así como la compra de materiales en pequeñas
proporciones.
La información correspondiente a las operaciones en México, se envían mensualmente a la matriz

de Estados Unidos donde se consolidan los datos de ambos países. Esta información es de uso
restringido para el área financiera en México. Lo que representa una miopía y desconfianza por
parte de los dueños de no hacer partícipes de los resultados globales al área financiera en México,
originando una falta de optimización de recursos.
Análisis del FODA

Fortalezas
⋅ Buena reputación de la empresa.
⋅ Competencia distintiva en diseños de productos antiguos y rústicos.
⋅ Ventajas de costos en la fabricación del producto.
⋅ Experiencia al nivel de los rivales.
⋅ Capacidades para un servicio al cliente.
Oportunidades
⋅ Apertura para ganar participación del mercado de rivales.
⋅ Segmentos de mercado adicionales.
⋅ Expansión a nuevos mercados geográficos.
⋅ Expansión de la línea de productos de la empresa para satisfacer una variedad más amplia de
necesidades del cliente.
⋅ Usar las habilidades de la empresa para obtener nuevas líneas de productos.
⋅ Ventas por internet.
⋅ Establecer alianzas para expandir la cobertura comercial o impulsar la capacidad competitiva.
⋅ Desarrollar estrategia de promociones para el consumo de los productos.
⋅ Mejoramiento del proceso de producción, basado en tiempo y movimientos.
369
Debilidades
⋅ Ningún rumbo estratégico claro.
⋅ Capacidad de innovación de productos nula.
⋅ Línea de productos demasiado estrecha en relación con los rivales.
⋅ Red de distribución más débil que la de los rivales.
⋅ Rezago en investigación y desarrollo.
⋅ Pérdida de participación de mercado a causa de no contar con un área de mercadotecnia y
equipo completo de vendedores.
⋅ Capital intelectual inferior en relación con los rivales lideres.
⋅ Rentabilidad inferior al promedio a causa de falta de promoción de los productos.
⋅ Abundancia de problemas operativos internos.
⋅ Detrás de los rivales en capacidades de comercio electrónico.
⋅ Falta de recursos financieros para crecer y perseguir iniciativas prometedoras.
Amenazas
⋅ Creciente intensidad de la competencia entre los rivales de la industria.
⋅ Descensos del crecimiento del mercado inmobiliario y de la construcción.
⋅ Probable entrada de nuevos competidores poderosos.
⋅ Perdida de ventas ante productos sustitutos.
⋅ Cambio de las necesidades y gustos del comprador, lo cual aleja del producto de la industria.
Razones Financieras
Razones para el estudio de la Solvencia. Razón de Solvencia.

Esta razón mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus deudas a corto plazo.
2008 20 07 2006 2005
Activo Circulante 492,367.81 479,946.61 598,597.34 448,670.87

a. Razon de Solvencia 0.71 0.67 0.75 0.72
Pasivo Circulante 690,876.84 712,767.14 793,209.41 620,384.43
Como se puede observar, la empresa Door Design de México, S.A. de C.V., cuenta con una
solvencia en la posición global financiera inferior a 1 para cada uno de sus años operativos. Esto
representa un problema de flujo de efectivo y con ello una decreciente liquidez. Por cada peso de
activo circulante no es posible cubrir cada peso de pasivo circulante.
370
En las razones de cada uno de los años se obtuvo una proporción menor a la unidad, siendo el
ejercicio fiscal de 2007, con menor índice de solvencia de $0.67, esto es originado por un mayor
retiro de capital de los socios. En los siguientes ejercicios sus resultados fueron: 2005, con un
margen de $0.72, 2006 con un margen de $0.75 y para 2008 un margen de $0.71. Estos márgenes
inferiores a la unidad, manifiestan la falta de liquidez para cubrir compromisos financieros a corto
plazo, originado principalmente por el retiro de capital por parte de los dueños en cada uno de los
años analizados.
Prueba del ácido
Esta razón manifiesta la cantidad en pesos y centavos disponibles para el pago de cada peso de
pasivo circulante sin incluir inventarios.
2008 2007 2006 2005

Activo circulante -
290,897.81 308,276.61 326,544.34 253,580.87
Inventarios
b. Prueba del acido 0.42 0.43 0.41 0.41
Pasivo Circulante 690,876.84 712,767.14 793,209.41 620,384.43
Aun en la prueba del ácido, Door Design continúa con una solvencia financiera muy inferior a la
unidad desde sus inicios. Esto representa que mantuvo un margen de 2005 a 2008 entre $0.41 a
$0.43 de activo liquido por cada peso de pasivo a corto plazo.
Lo anterior, se confirma la falta de liquidez de la empresa para hacer frente a sus compromisos a
corto plazo.
Capital de Trabajo
Las cantidades mayores son óptimas porque indican que la empresa tiene más fondos internos
disponibles para 1) pagar sus pasivos corrientes programados y 2) la expansión del inventario
financiero, otras cuentas por pagar y otras operaciones más sin recurrir a préstamos o emitir más
capital accionario.
2008 2007 2006 2005
Activo circulante - 492,367.81 479,946.61 598,597.34 448,670.87

c. Capital de Trabajo -198,509.03 -232,820.53 -194,612.07 -171,713.56
Pasiv o Circulante 690,876.84 712,767.14 793,209.41 620,384.43
La empresa Door Design desde 2005 a 2008, ha mantenido un promedio negativo en cada uno de
los años. Siendo el ejercicio fiscal 2007, el que representa mayor margen negativo, originado por un
mayor retiro de capital de los dueños.
371
Con ello prevale la falta de liquidez en la empresa, siendo esta una de las principales áreas de
mejora.
Rotación de inventarios
Es la cantidad de veces promedio que durante el año los inventarios se renuevan mediante la
producción y venta. Representa la inversión de inventarios transformado en efectivo o en cuentas
por cobrar a clientes.
2008 2007 2006 2005
Costo de Ventas 2,739,844.27 2,611,279.86 2,378,671.07 1,780,691.59

d. Rotacion de
13.60 15.21 8.74 9.13
inventarios
Inventarios 201,470.00 171,670.00 272,053.00 195,090.00
Dias promedio de Dias del año 360.00 360.00 360.00 360.00

antiguedad de 26.47 23.67 41.19 39.43
inventarios Fac tor de Rotacion 13.60 15.21 8.74 9.13
Los márgenes de rotación varían para cada actividad empresarial, es importante la comparación
contra empresas de la misma industria, en este caso no fue posible, debido a que las empresas
conservan su información en forma restringida.
En relación a la empresa Door Design, se observa un mayor margen para los ejercicios fiscales de
2007 y 2008, siendo de 15.21 y 13.60 respectivamente, donde en estos ejercicios se observan
disminuciones de inventarios, esto es originado a políticas aplicables de la empresa por descuentos
por pronto pago a los proveedores, principalmente los proveedores de la industria de la madera.
En cuanto a los días promedios de antigüedad, se observa una disminución para los ejercicios de
2007 y 2008, de 24 y 26 días respectivamente, esto representa un mejoramiento en los plazos de
entrega del producto a los clientes, dado a que al momento del pedido, el cliente entrega la mitad
del valor de la compra y a la entrega del mismo se paga la cantidad restante.
Rotación de cuentas por cobrar
Corresponde a la cantidad de veces promedio que durante el periodo se renuevan estas cuentas
mediante el cobro de las mismas, convirtiéndose su saldo en efectivo y nuevamente en cuentas por
cobrar, como resultado de nuevas ventas a crédito efectuadas por la empresa.
En este caso, todas las ventas se realizan de contado. El proceso contable que se considera, es el
siguiente:
Al momento del pedido del producto, el cliente entrega la mitad del valor del producto, esta
cantidad se contabiliza en anticipo de clientes, una vez que se entrega el producto, el cliente paga la
372
mitad restante, en ese momento se cancela el registro de anticipo de clientes y se afecta
directamente a la venta.
Razones para el estudio de la estabilidad. Capital contable a pasivo total
Esta razón señala cual es la posición de la empresa frente a sus acreedores y propietarios.
2008 2007 2006 2005
Capital Contable -197,675.69 -232,241.82 -209,621.90 -188,133.54

Capital Contable a
-0.28 -0.32 -0.25 -0.27
pasivo total
Pasiv o total 702,329.14 730,146.30 838,156.08 698,565.70
Los resultados de la empresa expresan, que por cada peso que los acreedores han invertido en el
negocio, los propietarios no han invertido lo suficiente para cubrir el monto de sus acreedores. Para
cada unos de los años los resultados son negativos. Esto representa que la empresa no cuenta con la
estabilidad necesaria para hacer frente a sus acreedores.
Pasivo total entre activo total
Esta razón presenta la inversión de los acreedores en la empresa. Un resultado mayor a 0.50 refleja
total dependencia de los acreedores.
2008 2007 2006 2005
Pasivo Total 702,329.14 730,146.30 838,156.08 698,565.70

Pasivo total entre activo
1.39 1.47 1.33 1.37
total
Activo Total 504,653.45 497,904.48 628,534.18 510,432.16
El activo total de Door Design está siendo financiado por los proveedores y acreedores desde 2005
a 2008, contando con los márgenes desde 1.33 hasta 1.39. La situación es bastante desfavorable
para la empresa. Los resultados son mayores a 0.50, lo que manifiesta que la inversión de
acreedores en la empresa es preponderante en relación con la cantidad de los accionistas y que la
situación financiera se torna débil para la empresa.
Capital contable entre activo fijo
Esta razón nos indica que por cada peso de activo fijo la empresa cuenta con el capital propio para
cubrirlo.
2008 2007 2006 2005
Capital Contable -197,675.69 -232,241.82 -209,621.90 -188,133.54

Capital Contable entre
-16.09 -12.93 -7.00 -3.05
activo fijo
Activ o Fijo 12,285.64 17,957.87 29,936.84 61,761.29
373
La empresa Door Design obtuvo para cada ejercicio fiscal resultados negativos, siendo en 2008 el
resultado más desfavorable. Esto es originado por los retiros de capital por parte de los dueños.
El resultado indica la existencia de un margen negativo de capital, lo cual se ve afectado en el

capital de trabajo necesario para el funcionamiento normal de la empresa.
Utilidad neta a capital contable
Esta razón sirve para determinar el rendimiento del capital de la empresa.

2008 2007 2006 2005
Utili dad Neta 33,573.54 -23,533.92 62,511.64 -67,828.69

Utilidad neta a capital
-0.17 0.10 -0.30 0.36
contable
Capital Contable -197,675.69 -232,241 .82 -209,621.90 -188,133.54
El resultado nos indica que por cada peso que los accionistas han invertido o reinvertido en la
empresa, se obtienen utilidades de $0.36 para 2005 y $0.10 para 2007, mientras para 2006 y 2008 se
obtuvieron perdidas de $0.30 y $0.17 respectivamente.
En cuanto al capital, no existe una política de capitalización de utilidades, además los dueños
reciben altos pagos de honorarios, lo cual afecta los resultados financieros. Por lo que desde los
inicios hasta la fecha, los dueños continúan retirando sus utilidades.
Rotación del activo
Esta rotación es muy importante debido a que en las empresas industriales los activos fijos se
adquieren para producir el artículo que será vendido más adelante. Los activos fijos son adquiridos
atendiendo la capacidad de producción que representan y en función de las ventas esperadas.
2008 2007 2006 2005
Ventas 4,119,905.37 3,869,931.73 3,518,126.15 2,383,923.02

Rotación del Activo 8.16 7.77 5.60 4.67
Activo 504,653.45 497,904.48 628,534 .18 510,432.16
Los resultados son progresivos para cada uno de los años desde 2005 a 2008, siendo el más
representativo el ejercicio fiscal 2008 con 8 veces. La capacidad de la planta es limitada en cuanto a
inversiones en tecnología.
Razones para el estudio de la productividad
Estas razones representan el margen de participación en los resultados financieros.
La empresa cuenta con gastos realmente altos como lo son sueldos, compra de materiales (madera,
empaques y accesorios).
374
a. Costo de ventas a ventas netas
La razón expresa la cantidad de costo de ventas por cada peso de ventas netas.
2008 2007 2006 2005
Costo de ventas 2,739,844.27 2,611,279.86 2,378,671.07 1,780,691.59

a. Costo de ventas a
0.67 0.67 0.68 0.75
ventas netas.
Ventas Netas 4,119,905.37 3,869,931.73 3,518,126.15 2,383,923.02
La empresa Door Design maneja desde sus inicios un costo de ventas elevado de $0.75 por cada
peso de ventas netas, esta situación ha disminuido en los años subsecuentes, manteniéndose en 2007
y 2008 con un margen de $0.67, la disminución corresponde a descuentos por pronto pago con los
proveedores, así como obtención de mejores precios en las compras.
b. Gastos de administración a ventas netas
La razón expresa la cantidad de gastos de administración por cada peso de ventas netas.
2008 2007 2006 2005

Gastos de
b. Gastos de 745,877.20 720,428.10 549,975.37 343,871.76
administracion
administracion a ventas 0.18 0.19 0.16 0.14
netas. Ventas Netas 4,119,905.37 3,869,931.73 3,518,126.15 2,383,923.02
Las márgenes para la empresa Door Design se han incrementado de 2005 con $0.14 por cada peso
de ventas netas hasta 2008 con $0.18 por cada peso de ventas netas. Este incremento se origina por
el pago de seguros de autos, así como del aseguramiento de la empresa en general.
c. Gastos de ventas a ventas netas
La razón expresa la cantidad de gastos de venta por cada peso de ventas netas.
2008 2007 2006 2005
Gastos de Venta 595,345.06 549,772.16 500,693.45 318,091.21

c. Gastos de venta a
0.14 0.14 0.14 0.13
ventas netas.
Ventas Netas 4,119,905.37 3,869,931.73 3,518,126.15 2,383,923.02
En la empresa Door Design contempla márgenes de gastos de ventas altos desde sus inicios en 2005
con $0.13 por cada peso de ventas netas, se ha incrementado desde 2006 a 2008, manteniéndose un
margen de $0.14 por cada peso de ventas netas. Estos márgenes corresponden a altas comisiones de
ventas que se entregan a vendedores. Los márgenes que se otorgan oscilan entre 10% y 15%.
d. Utilidad de operación a ventas netas
La razón expresa la cantidad de utilidad de operación por cada peso de ventas netas.
375
2008 2007 2006 2005
Utilidad de operacion 29,667.00 -28,096.82 78,979.53 -67,976.20

d. Utilidad de operacion
0.01 -0.01 0.02 -0.03
a ventas netas.
Ventas Netas 4,119,905.37 3,869,931.73 3,518,126.15 2,383,923.02
La empresa Door Design ha obtenido desde sus inicios, márgenes extremadamente reducidos, en
2005 y 2007 obtuvo márgenes negativos de $0.03 y $0.01 respectivamente. Para los ejercicios de
2006 y 2008, obtuvo márgenes positivos de $0.02 y $0.01 respectivamente, lo cual sigue
representando márgenes muy reducidos de utilidad. Lo anterior, nos muestra la poca rentabilidad
que obtiene la empresa y que no ha logrado mejorar.
e. Gastos financieros a ventas netas
La razón expresa la cantidad de gastos financieros por cada peso de ventas netas.
2008 2007 2006 2005
Gastos Financieros 9,171.84 16,548.43 9,806.73 9,244.66

e. Gastos financieros a
0.00 0.00 0.00 0.00
ventas netas.
Ventas Netas 4,119,905.37 3,869,931.73 3,518,126.15 2,383,923.02
Los márgenes de gastos financieros a ventas netas de la empresa Door Design no tienen afectación
en los resultados operativos.
La empresa Door Design no cuenta con créditos de ningún tipo, y los intereses que se pagan
corresponden a manejo de cuentas o comisiones por remesas de efectivo a la empresa filial.
f. Utilidad neta a ventas netas
La razón expresa la cantidad de utilidad neta por cada peso de ventas netas.
Utilidad Neta 33,573.54 -23,533.92 62,511.64 -67,828.69

f. Utilidad neta a ventas
0.01 -0.01 0.02 -0.03
netas.
Ventas Netas 4,119,905.37 3,869,931.73 3,518,126.15 2,383,923.02
La empresa Door Design maneja los mismos márgenes en relación a la utilidad de operación, es
decir márgenes extremadamente reducidos, siendo para 2005 y 2007 márgenes negativos de $0.03
y $0.01 respectivamente, mientras que en los ejercicios de 2006 y 2008, obtuvo márgenes positivos
de $0.02 y $0.01 respectivamente, lo cual sigue representando márgenes muy reducidos de utilidad.
Los márgenes obtenidos, nos confirma la poca rentabilidad que tiene la empresa desde sus inicios y
que aun continua estancada en los mismo resultados.
376
Método Dupont
Se aplicó el Método Dupont al ejercicio 2008, a continuación se describen los resultados:
Ventas
$4,120 Método de Análisis Dupont
Estado de Resultados
Costo de Ventas 2008

$2,740
Utilidad
Gastos de Neta
Administracion Margen de
$34
$745 Utilidad Neta
0.83%
Gastos de Ventas
$595 Ventas
$4,120 Rendimiento
Gastos Financieros
sobre Activos
$9
(RSA)
Otros Ingresos 6.78%
$3
Rendimiento
Ventas sobre el
$4,120 Rotacion de Capital (RSC)
Activos Circulantes -17.29%
Activos Totales
$492 Activos $8.17
Balance General
totales
Activos fijos netos $504
$12
Pasivos Pasivos Totales y

Pasivos
Totales Capital Contable=
Circulantes
$701 Activos totales
$690 Multiplicador de
$504
Deuda a Largo Capital Apalancamiento
Plazo Contable -2.55%
$11 Capital Contable
$-197
$-197
Fuente: elaboración propia. El análisis muestra que debido a los retiros de utilidades por parte de los dueños, el rendimiento sobre el
capital es desfavorable y se requiere de una política de capitalización de las utilidades.
CONCLUSIONES
Diagnostico Administrativo
Para efectos de nuestro caso, nos centramos en el estudio correspondiente al área financiera y su
relación con algunas áreas. El cuestionario diagnóstico (Oriol Amat) fue aplicado al contador
general de la empresa de Door Design de México S.A. de C.V. con la finalidad de conocer la
cultura de la empresa con respecto a la información financiera.
De acuerdo a las respuestas predominantes del cuestionario aplicado en relación a la información
financiera, se encontró lo siguiente:
• La empresa no tiene claros los objetivos financieros.

• No cuenta con información financiera oportuna para la toma de decisiones.
• No lleva a cabo metas presupuestarias.
377
• La información global se lleva directamente desde Estados Unidos y es de uso
restringido por los dueños.
• La empresa no cuenta con un manual de sistemas y procedimientos.
• No existe un sistema de inventarios.
• No se lleva a cabo una contabilidad de costos.
• No existe un plan de mercadotecnia.
• No existe una correcta valuación del personal de la empresa.
Diagnóstico Financiero
Se llevó a cabo un diagnóstico financiero, con la finalidad de medir el desempeño económico de la
empresa Door Design de Mexico, S.A. de C.V., y tener una base para emitir una opinion adecuada
sobre las condiciones financieras, la eficiencia de la administración, y a su vez el descubrimiento de
hechos economicos relevantes de la empresa. Una vez concluido el estudio encontramos lo
siguiente:
La empresa no cuenta con una solvencia favorable para cubrir sus compromisos a corto plazo, esto
es originado por el reparto excesivo de dividendos de los dueños y por la insuficiencia de
aportaciones de capital por parte de los dueños.
En cuanto a su estabilidad, la posicion de la empresa frente a sus acreedores y propietarios es

insufiente. El total del activo está siendo financiado por sus proveedores y acreedores. Lo anterior,
debido a que las utilidades no se capitalizan y son retiradas por los dueños, mismos que reciben
además el pago de honorarios muy elevados.
En relacion a la productividad, existen renglones relativamente altos que disminuyen el margen de

utilidad, como lo son los gastos de venta donde se pagan comisiones altas a los vendedores por la
colocacion de productos manejándose porcentajes entre 10% y 15% de comisiones sobre ventas.
Las partidas mas significativas del estado de resultados son los conceptos de sueldos, y materiales
de produccion (madera y accesorios), estos representan el 95% del costo de ventas. Lo cual será
necesario la implementacion de un plan de análisis de reduccion de costos global.
Concluimos que la empresa se encuentra financieramente con una falta de solvencia y estabilidad,
lo cual se encuentra limitada para el cumplimiento de sus compromisos a corto plazo. Lo anterior,
378
representa una limitacion para su crecimiento y posiblemente la permanencia en el mercado, debido
al retiro de utilidades por parte de los dueños. Se requiere la implementacion de una politica de
capitalizacion de utilidades que le permita a la empresa una mayor estabilidad financiera.
RECOMENDACIONES
De acuerdo al cuestionario del Dr. Oriol Amat aplicado a la empresa Door Design de México, S.A.
de C.V, se puede concluir que existen aspectos relacionados que afectan directamente el área
económica-financiera y que se ven reflejados en los resultados operativos, por consiguiente es
necesario tomar medidas correctivas que tiendan a mejorar la situación financiera de la empresa.
En virtud de lo anterior, es necesaria la implementación de un plan estratégico que tienda a mejorar

los resultados financieros y operativos de la empresa.
A continuación se detallan las estrategias y acciones por rubros:
A. Estrategia Financiera
⋅ Una política de capitalización de dividendos, lo que permitirá a la empresa una mayor
estabilidad financiera.
⋅ Establecimiento de objetivos y políticas financieras a corto y mediano plazo, tomando como
base las metas presupuestales, esto brindará una visión del rumbo de la empresa.
⋅ Comunicación entre la matriz y la filial, esto permitirá trabajar sobre los mismos objetivos.
⋅ Implementación de un sistema de inventarios y costos, lo cual permitirá una mejor valuación
del costo de los productos para obtener un mayor margen de utilidad.
B. Estrategia de Mercadotecnia
Implementacion de un plan de mercadotecnia (Precio, Producto, Plaza, y Publicidad), considerando
los medios de publicidad mas óptimos a la empresa.
C. Estrategia de Investigación y Desarrollo

Diversificacion de productos, como el desarrollo de diseños contemporáneos y productos diferentes
a las puertas, analizando costos productivos para obtener mejores rendimientos económicos.
D. Estrategia de Ventas
379
-Ventas por internet, es necesario el mejoramiento de la pagina web de la empresa que brinde un
mejor servicio y captación de clientes potenciales.
-Alianzas estratégicas de negocios para su crecimiento y expansión.
-Entrenamiento adecuado a vendedores.
E. Estrategia Organizacional
-Elaboracion de un manual de sistemas y procedimientos, que garantize una mayor efectividad de
las áreas.
-Aprovechamiento de la capacidad instalada de la empresa.
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
Por lo anterior, se recomienda un plan de implementación, que tienda a mejorar la situacion
económica y operativa de la empresa.
380
TIEMPO
OBJETIVOS ESTRATEGIA LINEAS DE ACCION RESPONSABLE
EJECUCION
Financiero
Implementación de Jennifer
Analisis periódico de la Limitaciones en los retiros de
politicas de Gardner
solvencia y estabilidad utilidades y mayor 1 Mes
capitalización de Contralor
de la empresa. aportaciones de capital
utilidades empresa Matriz
Envio de la informacion LCP Marisol

Analisis periódico de la
consolidada por parte Elaboracion de evaluaciones Rivera Pardini
informacion 1 Mes
de la empresa Matriz a financieras periodicas Contralor
Financiera
la Filial para su análisis empresa Filial
Desarrollo de un
Implementacion de Presupuesto adecuado para la Lic. Victor
software adecuado a las
programas de adquisicion de software y 2 Meses Huerta
necesidades de la
inventarios entrenamiento para su manejo Compras
empresa
Mercadotecnia
Implementacion de un Mayor participacion en Analisis y tendencias de los Steven Starwalt

2 Meses
plan de mercadotecnia el mercado. productos de la empresa Gerente General
Investigación y Desarrollo
Desarrollo de nuevos
Diversificacion de los productos para un Steven Starwalt
Diseño de nuevos productos 3 Meses
productos mercado diferente al Gerente General
rustico
Ventas
Ventas por internet, Mejoramiento en la pagina

entrenamiento web, Cursos de ventas y
Steven Starwalt
Incremento en ventas adecuado a vendedores Convenios atractivos con 3 Meses
Gerente General
y alianzas estrategicas empresas de promocion de
de negocios. nuestros productos.
Organización
Elaboracion de un Investigacion en cada Solicitar a cada responsable de LCP Marisol

manual de operaciones una de las areas de las area, el detalle de las 4 Meses Rivera Pardini
y procedimientos actividades y tiempos actividades Contralor
Lic. Gabriela
Capacitación, Apoyo de algunas areas Desarrollar cursos de
Franco Garcia
entrenamiento y para el desarrollo de la capacitacion sobre Liderazgo, 3 Meses
Recursos
valuacion del personal capacitacion Motivacion y Comunicacion
Humanos
Lic. Luis
Cambio de layout de la planta
Antonio Campa
Mejoramiento del Mejorar la distribucion para un mejor
3 Meses Garcia
proceso productivo de la planta aprovechamiento de tiempos y
Control de
espacio
procesos
Fuente: Elaboración propia.Si la empresa lleva a cabo todas estas recomendaciones es factible que su operación tienda a mejorar y se
obtendrán mejores resultados económicos y niveles de eficiencia.
381
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383
“La calidad como factor de competitividad para el
productor de Trigo del Valle de Mexicali, Baja
California”
Leonel Rosiles López
Cruz Elda Macías Terán
RESUMEN
La presente investigación aborda el tema de la calidad en el agro mexicano, vista como un factor
para el logro de competitividad. La investigación se realizó en el valle de Mexicali, Baja
California, México. Desde una perspectiva cuantitativa se analizó la medida en que la calidad del
trigo sembrado en esta región incide en la competitividad de los productores para la exportación El
propósito de este estudio es brindar información a los productores de trigo que les permita cumplir
con los parámetros que se requieren para que el trigo que producen sea de calidad y con esto
logren ser competitivos en mercados nacionales e internacionales, asimismo se pretende que este
estudio sirva a las autoridades bajacalifornianas involucradas en la producción de este cereal para
identificar las acciones necesarias que permitan lograr la competitividad del producto La
investigación se realizó a través de un muestreo no probabilístico; se encuestaron 54 productores
de trigo que realizaron sus cultivos en el ciclo 2008/2009, quienes de manera voluntaria aceptaron
participar. Los datos obtenidos mostraron la importancia de la calidad en el logro de la
competitividad en mercados nacionales e internacionales. Con base en los resultados de esta
investigación se plantearon algunas conclusiones y recomendaciones.
Palabras Clave: calidad, competitividad, trigo.
INTRODUCCIÓN
Durante las últimas décadas, el tema de la calidad ha adquirido mayor relevancia en muy diversos
ámbitos, así en la actualidad se ha vuelto cotidiano hablar de la calidad en la gestión pública, en la
educación y en la producción, por mencionar algunos, sin embargo, el tema de la calidad
relacionado a la competitividad en la exportación en productores de trigo no ha sido analizado desde
el enfoque que sigue esta investigación. Es de suma importancia conocer cuáles son las
características que presenta el producto y relacionarlas con su demanda y su nivel de exportación
para poder conocer qué factores son importantes para elevar la competitividad de los productores de
la localidad.
La estrecha vinculación entre los países generada por la globalización, ha creado estándares de
calidad a los que se ha vuelto menester ajustarse y con esto, se ha puesto de manifiesto la creciente
384
necesidad de conceptualizar la calidad en los distintos ámbitos, pues debemos reconocer que el
término podría resultar polisémico. Los parámetros que miden la calidad en un ámbito, no
necesariamente son los mismos que en otros. Así mientras que para la actividad manufacturera la
calidad podría implicar que el producto sea reproducido de manera fidedigna con respecto a su
diseño, que sea fácil de usar y seguro en su manejo, entre otras cosas, para el ámbito agropecuario la
calidad podría implicar parámetros como el cumplimiento de las normas fitosanitarias y la
certificación de procesos productivos, por mencionar algunos. Lo anterior pone de manifiesto la
importancia de realizar estudios que analicen los parámetros de calidad en ámbitos específicos, pues
de la cabal comprensión de este concepto dependen los procesos mismos de producción, la
aceptación del producto en el mercado y con ello la competitividad del mismo. Recordemos a
Deming, quien en 1950 introdujo en Japón los principios de la gestión de la calidad, y quien planteó
la existencia de una reacción en cadena generada por la calidad al señalar que al mejorar la calidad
se transfieren las horas hombre y las horas máquina mal gastadas a la fabricación de productos
buenos y a dar un servicio mejor, el resultado es una reacción en cadena, se reducen los costes, se es
más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo” (Deming,
1989).
La reacción en cadena observada por Deming establece en consecuencia un puente entre la calidad
y la competitividad con el que el productor logra la preferencia del consumidor.
Un ejemplo de lo anterior lo podemos observar en el ámbito de productos alimenticios; el gran

intercambio comercial entre un país y otro ha traído como consecuencia que las empresas que
pretendan exportar productos alimenticios deban cumplir con los estándares internacionales de
calidad, con las Normas Internacionales de Medidas Labores Fitosanitarias (NIMF), así como con lo
establecido por la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
(FAO). De lo anterior se desprende que los productos deberán reunir los requerimientos mínimos de
calidad e inocuidad para que puedan ser aceptados por el país importador, además, la calidad de los
productos permitirá satisfacer el gusto del consumidor y ganar preferencia para muchos países.
Se puede afirmar por tanto, que en la actualidad el concepto de calidad resulta tema obligado en
investigaciones; sin embargo en el ámbito de la producción de trigo no en todas las investigaciones
se ha abordado el tema de calidad, como es el caso de Navarro, Sánchez, Bravo, y Zazueta (2007),
quienes evaluaron el comportamiento del financiamiento no bancario aplicado a la producción de
trigo, en Mexicali B.C., los realizados por Fideicomisos Instituidos con Relación a la Agricultura,
(FIRA, 2007) encaminados a determinar la rentabilidad y costos del trigo.
385
Por su parte Jáuregui (2009) sostiene que la calidad del trigo producido en la entidad es tal que sus
pastas son demandadas para su consumo tanto en el mercado nacional como en el extranjero. Entre
las investigaciones antes mencionadas destaca la realizada por la Secretaría de Agricultura,
ganadería, desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) y el Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología (CONACYT) en 2006, la cual sí analiza la calidad del contenido del trigo del Valle de
Mexicali Baja California, abarcando los parámetros más relevantes con los siguientes resultados:
Tabla 1. Niveles de calidad de la cosecha de trigo en Baja California ciclo otoño-invierno 2005-06
Pureza Varietal 41 de las 50 muestras de identidad correspondió al trigo cristalino

declarado por el productor. 7 muestras fueron diferentes a las manifestadas
por el productor. 2 muestras representó una mezcla de 2 variedades la que
declaró el productor y una más. El análisis muestra un alto grado
satisfactorio de pureza.
Actividad La humedad vario entre 9.3 y 11.1% en promedio 10%, el resultado es

enzimática satisfactorio y seguro, ya que muestran ausencia de germinación en
espiga.
386
Peso hectolitrito Los valores de peso presentados correspondieron a intervalos desde 77.2
hasta 84.9 kg/hl, este resultado confirma que la producción es de alta
calidad.
Granos vítreos Se detectaron valores altos (mayores a 90%) los valores promedio por
ejido fueron entre (83.8 y 100 %) éstos resultados permiten predecir la
generación de alto rendimiento de sémola.
Contenido Las cosechas presentan grandes diferencias en el contenido
proteico de proteína (7.1 a 14.7%) se manifiesta una deficiencia en la práctica de
fertilización nitrogenada, esto debe corregirse para incrementar la calidad
del producto.
Pigmentación de la El contenido de cenizas en el trigo fue bajo (1.7%), esto se traduce en un
sémola alto rendimiento de sémola sin problemas de oscurecimiento por
contaminación.
Contenido de El promedio de esta característica se ubicó en un valor
minerales Minolta “b” entre (28.5 y 30 puntos) lo que indica que las condiciones
agro climatológicas de la región son las adecuadas para el cultivo.
Características El tiempo de desarrollo de masa es muy corto (2.5 a 3.8
de amasado min.), adecuado para la elaboración de tortilla y pan, pero no apto para
panificadora semi-mecanizada, los análisis mostraron valores altos de
estabilidad al sobre amasado deseable en la industria panificadora
mecanizada.
Características El promedio obtenido fue de (W entre 284 y 458)
del gluten corresponden a trigos con gluten medio fuerte a fuerte, apto para la
industria panificadora mecanizada, este producto puede utilizarse en
mezclas para corregir otros trigos.
Tabla 1. (Continuación)
Elaboración propia con la información del análisis hecho por SAGARPA-CONACYT (2006)
387
En apoyo a lo anterior Morales (2006) comenta que la calidad del trigo ha permitido el aumento de
su demanda principalmente en el exterior y presenta el comportamiento de las exportaciones de
trigo.
Tabla 2. Comportamiento de la exportación de trigo de Baja California
Año No. de toneladas

2002 53000
2003 112,000
2004 190,000
2005 195,000
2008 430,000
Fuente: elaboración propia con la información publicada por Morales 2006
No obstante los estudios realizados por los autores antes mencionados, se observa que éstos
analizan la producción del trigo sólo en su proceso de producción y no tocan el tema de la
competitividad como resultado de la calidad, por lo que se considera necesario hacer un análisis de
factores sobre calidad que determinan la competitividad del productor de trigo, tales como: la
variedad y calidad de la semilla a sembrar, el gusto y preferencia del cliente, la búsqueda de la
mejora continua, el análisis frecuente de la calidad del producto, la certificación de procesos
productivos, el cumplimiento de normas fitosanitarias y lograr la certificación de calidad del
producto, propuestos por Bonales (2001), Chávez (2004) y Ortiz y Pedraza (2007). El cumplimiento
de estos parámetros por parte de los agricultores, muestra la aceptación que este producto tiene en el
extranjero y el nivel competitivo por parte del productor.
En consecuencia la presente investigación pretende analizar el concepto de calidad como factor de

competitividad en el ámbito de productos alimenticios, específicamente en la producción de trigo en
México, toda vez que este país es uno de los principales productores en América del Sur y el
Caribe, sólo después de Argentina y Brasil, los cuales según datos de la FAO (2007) en el 2008
produjeron 8.4 y 5.9 millones de toneladas de trigo respectivamente, en tanto que México produjo 4
millones de toneladas. La producción de trigo en México ha ido evolucionando de trigo tradicional
a trigo cristalino, uno de los estados de la república mexicana con mayor producción de trigo es
Baja California.
388
En el ciclo agrícola en 2006, según el Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera (SIAP),
el 91% de la producción le correspondió al ciclo otoño invierno, donde destacan como principales
productores los estados de Sonora con el 54%, Baja California con el 17% y Guanajuato con el 13%
de la producción total obtenida; el ciclo primavera-verano participó con el 9% del total de la
producción obtenida dentro del año agrícola, destacando los estados de Tlaxcala con 46%,
Guanajuato con 14% y México y Zacatecas con el 13% cada uno (SIAP; 2007:11).
De acuerdo a datos de la Secretaría de Fomento Agropecuario el cultivo de trigo tradicional fue

cambiado en el sexenio anterior (2001-2006) para sembrar en su lugar el trigo cristalino. El trigo
cristalino es el que se utiliza principalmente para la producción de harina para pastas y tiene un
importante mercado en Europa y África del Norte, donde están los principales mercados del
producto. Para que Baja California pudiera exportar su producción de trigo, previamente obtuvo su
certificación de zona libre de carbón parcial de trigo, que se obtuvo en Mexicali desde el 15 de
Diciembre de 1997.
REVISIÓN LITERARIA
Cuando se habla de calidad se piensa en aquel elemento que hace diferente a un producto o servicio
con respecto a otro de su mismo tipo y que determina la diferencia en el agrado del consumidor,
pues le proporciona un grado superior de satisfacción provocando su preferencia y crea una ventaja
competitiva del productor.
La calidad ha sido definida por Kramer y Twigg (1970) en (Cuevas, Macera y Díaz, 2002) como el
grado de excelencia de un producto cuyas especificaciones deben ser llenadas dentro de ciertas
tolerancias ya definidas. De acuerdo a Juran (1988) en Ibid, la calidad incluye dos componentes
interrelacionados entre si, el desempeño del producto que resulta en la satisfacción del consumidor
y la propiedad de estar libre de defectos, con lo cual asegura la satisfacción del consumidor. Según
Potter y Hotchkiss en el libro clásico de los alimentos (1995) en, Ibid, postularon que la calidad de
los alimentos define su grado de excelencia e incluye aspectos como sabor, apariencia y contenido
nutricional, todo en su conjunto es importante para que el consumidor determine su aceptabilidad.
Según la (OCDE, 1992) el concepto de calidad incluye todos los atributos que determinan la
preferencia del consumidor, sobre un alimento y no otro, considera además de la inocuidad del
producto, que sea saludable, nutritivo y fresco, con características como sabor, integridad,
389
autenticidad y origen.
En México la Secretaría de Salud (1992), ha definido a la calidad desde un punto de vista de salud
pública e incluso de comercialización y exportación, tiene como elemento esencial la inocuidad de
un alimento, característica que da la seguridad de que no hace daño a la salud ni representa un
riesgo para el consumidor.
La calidad se define como el conjunto de propiedades y características contenidas en un producto,

las cuales permiten su apreciación como igual, mejor o peor que otros de su misma especie. La
calidad trae consigo beneficios económicos y sociales que se concretan en forma de valor para
alcanzar la competitividad, obteniendo como resultado estabilidad y mejora que facilita el desarrollo
corporativo e integral de los sujetos económicos y permite su adaptación a los requerimientos de
cambio de nuestro tiempo. (Ibid)
Al hablar de la competitividad el World Economic Forum a través del Global Competitiveness

Report, el cual es considerado como un indicador de competitividad muy difundido
internacionalmente, define a la competitividad como “el grupo de instituciones, políticas y factores
que determinan el nivel de productividad de un país.” (Sala-I-Martin, Blanke, Hanouz, Geiger y
Mia, 2009).
Edward Deming, comentó que definir la calidad en forma precisa presenta dificultades, al igual que
el amor, la belleza o la amistad, cada quien puede utilizar una métrica diferente en su apreciación,
con base en lo cual sentirá y apreciará la calidad. En un concepto genérico de calidad se
entremezclan cuatro aspectos, el primero de ellos de carácter objetivo y consiste “hacer bien lo que
se hace”, el segundo de tipo subjetivo y consiste en “hacer las cosas a satisfacción del cliente,
externo e interno” el tercero es de carácter económico y consiste en “hacer que las cosas sean
rentables”, y el cuarto de contenido social, busca la motivación de las personas “por la satisfacción
de hacer bien las cosas.”Ibid
Por otra parte (Collins y Porras 1996, en Berumen, 2006) aseguran que para conservar una parte del
mercado es necesario mantener precios competitivos, calidad e innovación, además de servicios
añadidos.
De acuerdo a Cuatrecasas (2000) en la actualidad la calidad y la competitividad no pueden
390
desligarse, ambos determinan el costo de los productos y servicios y el tiempo de entrega de los
mismos, calidad, tiempo y costo son grandes pilares de la competitividad, de esto depende vender
productos funcionando en forma correcta, a un costo razonable y en el menor tiempo posible.
De acuerdo a Rivera, Buitrago, y Roig (2002) la calidad no equivale a un incremento en los costos
productivos de la empresa, es la falta de calidad lo que se convierte y se traduce en una fuente
generadora de costos y ausencia de competitividad, si un producto goza de prestigio por su calidad
por consecuencia es también altamente competitivo en costos.
En resumen se puede afirmar que la revisión bibliográfica realizada nos permite ubicar a la calidad
como un factor preponderante para la competitividad de las empresas, toda vez que como se pudo
constatar, la producción de trigo del Valle de Mexicali es de las pocas que pueden ser exportadas
por encontrarse libre del carbón parcial y cumplir los estándares internacionales de calidad.
Con base en lo anterior se plantean los siguientes objetivos a lograr en la presente investigación:
Objetivos
1 Determinar el impacto de la calidad en la competitividad del productor de trigo del valle de
Mexicali, Baja California.
2 Determinar el impacto de los procesos en la competitividad del productor de trigo del valle de
Mexicali, Baja California
3 Determinar la relación entre la calidad y los procesos del productor de trigo del valle de Mexicali,
Baja California.
De los objetivos antes planteados, surgen las siguientes preguntas:

1 ¿Es la calidad con base a la variedad de la semilla que siembra el productor de trigo del valle de
Mexicali?
2 ¿Es la calidad con base al gusto y preferencia del cliente?
3 ¿Tiene importancia la búsqueda de la mejora continua en la calidad para el productor de trigo?
4 ¿El productor de trigo realiza un análisis frecuente de la calidad del producto en comparación con
su competencia?
5 ¿Se realiza la certificación de sus procesos productivos?
6 ¿Se da cumplimiento a las normas fitosanitarias?
7 ¿Es importante lograr la certificación de la calidad del producto?
391
Hipótesis de la Investigación
Ho1: No existen diferencias significativas entre la calidad con base a la variedad, el gusto y la
preferencia del cliente, la búsqueda de la mejora continua y la competitividad de los productores de
trigo de la localidad del valle de Mexicali, B.C.
Ho2: No existen diferencias significativas entre los productores que realizan la certificación de sus
procesos productivos y cumplen con las normas fitosanitarias y la competitividad de estos en la
localidad del valle de Mexicali, B.C.
Ho3: No existe una relación significativa entre la calidad y los procesos que se aplican en la
producción de trigo del Valle de Mexicali, B.C.
MÉTODO
En la presente investigación se realiza un análisis del efecto de la calidad como factor en la

competitividad de los productores de trigo del Valle de Mexicali, Baja California. El presente
estudio es de corte cuantitativo. La investigación que se presenta se realizó teniendo como universo
a los productores de trigo quienes realizaron sus cultivos en el ciclo 2008/2009.
Descripción de la Muestra
Dentro de los encuestados el mayor porcentaje fueron hombres, por lo que se considera
prácticamente nula la participación femenina en este sector. Su edad promedio es de 45 años. Su
escolaridad promedio es de secundaria preparatoria. El tipo de organización que manejan es ejidal,
por lo que no existen empresarios en esta muestra. Sólo el 5% de los encuestados son propietarios
de sus parcelas mientras que el 95% paga renta por el uso de las tierras para la siembra
Recolección y medición de datos
Para llevar a cabo esta investigación se midieron las principales dimensiones e indicadores que
determinan la calidad del producto, considerada ésta como un factor que determina la
competitividad de las empresas de acuerdo con los siguientes modelos de competitividad:
Bancomext “Serie de documentos técnicos” (1991); en Bonales (2001); Modelo de Competitividad
de las Empresas Ubicadas en Uruapan, Michoacán, que exportan aguacate a los Estados Unidos de
América, Bonales (2001); Modelo de Competitividad de las Empresas que Exportan Fresa a los
Estados Unidos de América, Ubicadas en el Valle de Zamora Michoacán, Chávez (2004); y,
Modelo de Competitividad y Reconvención productiva del Aguacate Michoacano Convencional a
392
Orgánico 2004-2006, Villafran, Ortiz y Pedraza (2007). Con base en los modelos anteriores se
analizaron las principales variables que determinan la calidad del producto y en consecuencia
repercuten en forma directa en la competitividad de exportación del productor de trigo ubicado en el
Valle de Mexicali, Baja California. Para llevar a cabo el análisis, se diseñó un instrumento de
medición que consta de 60 preguntas de las cuales 7 analizan algunos parámetros que miden la
calidad del producto como una variable para alcanzar la competitividad. Una vez elaborado el
instrumento le fue aplicada la prueba de Cronbach’s para medir su confiabilidad, el resultado de
confianza obtenido fue de .912 mismo que se considera muy aceptable, a través de esta prueba se
confirma que las preguntas son claras y precisas, esto asegura que las respuestas que se obtengan
efectivamente midan el aspecto que se quiere medir.
La determinación del grado de confiabilidad del instrumento de medición (cuestionario) aplicado a

los productores de trigo ubicados en el Valle de Mexicali, Baja California se hizo mediante la
aplicación del paquete estadístico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) por sus siglas
en ingles. Una vez capturadas las preguntas que integran el instrumento de medición en el programa
(SPSS) se procedió a validar la correcta estructuración y pertinencia de las preguntas a efecto de
determinar la confiabilidad del cuestionario aplicado.
Confiabilidad de Alfa de Cronbach del Instrumento
La confiabilidad obtenida fue de 0.912 como se puede observar en el análisis hecho en el programa
SPSS por lo que se concluye que el instrumento tiene las condiciones satisfactorias para su
aplicación.
Tabla No. 4 Análisis de Confiabilidad

Cronbach's N of
Alpha Items
,912 60
Fuente: programa SPSS versión 17
393
RESULADOS
Los siguientes parámetros que determinan la calidad, fueron dados a conocer al agricultor para que
de
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Validos: en desacuerdo 2 8 6 38 54 3.7 14.8 3.7 14.8 3.7 18.5
indiferente de 11.1 70.4 11.1 70.4 29.6 100.0
acuerdo 100 100
completamente
de acuerdo
Total
acuerdo a su situación escogiera la opción o respuesta que identifica la forma en que este realiza su
actividad.
Tabla 5. Utilizo semillas y productos de calidad para mis cultivos
Figura 1. Utilizo semillas y productos de calidad para mis cultivos.
Del total de agricultores encuestados 38 contestaron estar completamente de acuerdo en utilizar

semillas y productos de calidad para sus cultivos, 6 están de acuerdo en utilizar productos de
394
calidad; por el contrario para 8 agricultores les es indiferente el tipo de semilla que utilizan para sus
cultivos, por el contrario 2 productores están conscientes en que no utilizan semillas y productos de
calidad. Lo anterior muestra que el 70% de los agricultores están en posibilidad de ser competitivos
con sus productos; 11% obtendrán producción de calidad con dificultades para ingresar a mercados
internacionales, y el 19% restante no podrá exportar su producción por no cumplir los estándares de
calidad.
395
Tabla 6. Es importante para mis clientes la calidad de mi producto.
Válidos: de acuerdo 11 43 54 20.4 79.6 20.4 79.6 20.4 100.0
completamente 100.0 100.0
de acuerdo
Total
Figura 2. Es importante para mis clientes la calidad de mi producto.
Los resultados obtenidos muestran que de los 54 productores encuestados 43 están completamente
de acuerdo en que es importante para sus clientes la calidad de sus productos y 11 de ellos están de
acuerdo en que es importante. Esto nos muestra que del 100% de los entrevistados el 80% es
competitivo al producir productos de calidad, ya que produce de acuerdo a los requerimientos del
cliente y el 20 % restante produce con calidad sin llegar a ser totalmente competitivo.
Tabla 7. Es importante para mi empresa invertir en la mejora continua de la calidad de mi

producto.
Válidos: completamente 1 3 2 9 39 1.9 5.6 3.7 1.9 5.6 3.7 1.9 7.4 11.1
en desacuerdo 54 16.7 72.2 16.7 72.2 27.8 100.0
en desacuerdo 100.0 100.0
indiferente de
acuerdo
completamente
de acuerdo
Total
396
Figura 3. Es importante para mi empresa invertir en la mejora continua de la calidad de mi
producto.
De los 54 productores entrevistados, 39 de ellos están totalmente de acuerdo en la importancia de

invertir en la mejora continua de la calidad de su producto; 9 de ellos están de acuerdo en invertir en
la mejora continua; 2 productores contestaron que invertir en este renglón les es indiferente; 3 de
ellos no invierten en la mejora continua del producto y 1 de ellos está completamente en desacuerdo
de invertir en la mejora de la calidad. Lo anterior puede interpretarse que el 72% de los agricultores
son competitivos al invertir en la mejora continua de su producto, el 17% invierte en la mejora
continua sin llegar ser competitivos, y el 11% restante no es competitivo ya que no invierte en la
mejora de su producto.
Tabla 8. Con frecuencia hago un análisis de la calidad del producto de mi empresa, con
relación al producto de otras empresas.
Válidos: completamente 5 8 7 8 26 9.3 14.8 9.3 14.8 9.3 24.1
en desacuerdo 54 13.0 14.8 13.0 14.8 37.0 51.9
en desacuerdo 48.1 100.0 48.1 100.0 100.0
indiferente de
acuerdo
completamente
de acuerdo
Total
397
Figura 4. Con frecuencia hago un análisis de la calidad del producto de mi empresa, con
relación al producto de otras empresas.
En esta figura podemos observar que no existe una fuerte competencia entre los agricultores de trigo
ya que de un total de 54 entrevistados solo 26 contestaron estar completamente de acuerdo en hacer
un análisis de la calidad del producto de su empresa con relación a la calidad del producto de los
otros agricultores, 8 más contestaron estar de acuerdo en hacer este tipo de análisis, para 7 de ellos
le es indiferente la calidad de su producto o la de los demás productores,8 más dijeron estar en
desacuerdo en revisar la calidad de su producto y 5 de ellos están totalmente en desacuerdo de hacer
este tipo de revisiones. De lo anterior se desprende que el 48% de los agricultores logran ser
competitivos al comparar frecuentemente la calidad de sus cultivos, respecto de la calidad de los
cultivos de otros productores, un 15% producen con cierta calidad sin llegar a ser competitivos y el
27 % restante no trata de obtener un producto de calidad o no tiene interés por conocer la calidad de
su producto en comparación con la calidad de los otros agricultores.
Tabla 9. Es importante para mi empresa obtener la certificación de mis procesos de cultivo.
Válidos: completamente 2 4 7 20 21 3.7 7.4 13.0 3.7 7.4 13.0 3.7 11.1
en desacuerdo 54 37.0 38.9 37.0 38.9 24.1 61.1
en desacuerdo 100.0 100.0 100.0
indiferente de
acuerdo
completamente
de acuerdo
Total
398
Figura 5. Es importante para mi empresa obtener la certificación de mis procesos de cultivo.
La gráfica muestra que en relación a los procesos de certificación, sólo 21 de los productores
encuestados manifestó estar completamente de acuerdo en su importancia, otros 20 están de acuerdo
en que es importante obtener una certificación, a diferencia de los 13 restantes quienes restan
importancia la certificación. De lo anterior se desprende que solo el 39% de los productores están
dispuestos a certificar sus procesos productivos y por tanto lograr la competitividad, un 37% esta
consiente de la importancia de obtener una certificación y están tratando de lograrlo y un 24%
desestima la importancia de una certificación.
Tabla 10. Mi empresa se esfuerza por cumplir con la normatividad
Válidos: en desacuerdo 5 3 21 9.3 5.6 38.9 9.3 5.6 38.9 9.3 14.8
indiferente de 53.7
acuerdo
Figura 6. Mi empresa se esfuerza por cumplir con la normatividad nacional e internacional en

el cultivo de mi producto.
399
Un total de 25 agricultores manifestaron estar totalmente de acuerdo en que su empresa se esfuerza
en cumplir con la normatividad nacional e internacional en el cultivo de su producto, 21 dijeron
estar de acuerdo en cumplir con esa normatividad, 3 más mencionaron indiferencia por cumplir con
las normas, y los 5 restantes están en desacuerdo por cumplir las mencionadas normas. Lo anterior
puede interpretarse de la siguiente manera: el 46% de los productores entrevistados que están
totalmente de acuerdo en cumplir la normatividad serian competitivos con sus productos, el 39%
está tratando de cumplir con las normas para ser competitivo, el 15% restante quedaría fuera del
mercado internacional por no ser competitivos.
Tabla 11. Es importante es para mi empresa obtener una certificación de calidad de mi
Válidos: indiferente de 6 12 36 54 11.1 22.2 11.1 22.2 11.1 33.3
acuerdo 66.7 100.0 66.7 100.0 100.0
completamente
de acuerdo
Total
producto.
Figura 7. Es importante para mi empresa obtener una certificación de calidad de mi
producto.
400
Tabla 12. Correlaciones de Pearson Bivariadas
calidad competitividad procesos La mayoría

Calidad Pearson Correlation 1 ,610 ** ,913 **
de los
Sig. (2-tailed) ,000 ,000
N 54 53 54 agricultores
competitivida 36
Pearson Correlation ,610 ** 1 ,689 **
d
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 contestaron
N 53 53 53
estar
procesos Pearson Correlation ,913 ** ,689 ** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000
N 54 53 54
completamente de acuerdo en la importancia de obtener una certificación de la calidad de sus

productos, 12 más contestaron estar de acuerdo en que es importante obtenerla y para 6 de ellos
resulta indiferente obtener una certificación de calidad. Lo anterior puede interpretarse que el 67%
sabe la importancia de que su producto sea certificado y con ello tener acceso al mercado nacional e
internacional; un 22% está de acuerdo en que es importante, para el 11% restante le es indiferente
este tipo de certificaciones.
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Fuente: Investigación
propia en base al programa SPSS Versión 17.
401
Fuente: elaboración propia en base al programa SPSS Versión 17
DISCUSIÓN
De la presente investigación se desprende que 70% de los agricultores de trigo logran obtener
producción de calidad al utilizar semilla e insumos de alta calidad en sus cultivos. Esto les permite
ser competitivos, ya que su producto es demandado en el extranjero, mientras que 11% está tratando
de producir con calidad para llegar a ser competitivo; sin embargo, al 19 % restante le es indiferente
el acceso al mercado internacional y no está tratando de acceder a el o carece de asesoría para
utilizar semillas y productos de calidad que le permitan ser competitivo.
En el mismo sentido 80% de los agricultores están conscientes de que es muy importante la calidad
de su producto para su cliente, y están realizando sus actividades productivas considerando cumplir
Tabla 13. Contrastación de Hipótesis con base a las correlaciones de Pearson
Hipótesis Resultado
Ho1: No existen diferencias Se rechaza la hipótesis por existir una
significativas entre la calidad en base a correlación altamente significativa entre
la variedad, el gusto y la preferencia del la calidad y la competitividad mayor a
cliente, la búsqueda de la mejora 0.05, siendo la correlación de 0.610, por
continua y la competitividad de los lo que se demuestra que la calidad sí
productores de trigo de la localidad del tiene un impacto significativo en la
valle de Mexicali, B.C. competividad de los productores.
Ho2: No existen diferencias Se rechaza la hipótesis por existir una
significativas entre los productores que correlación altamente significativa entre
realizan la certificación de sus procesos la calidad y la competitividad mayor a
productivos y cumplen con las normas 0.05, siendo la correlación de 0.689, por
fitosanitarias y la lo que se demuestra
competitividad de estos en la localidad que la calidad sí tiene un impacto
del valle de Mexicali, B.C. significativo en la competividad de los
productores.
Ho3: No existe una relación significativa Se rechaza la hipótesis por existir una
entre la calidad y los procesos que se correlación altamente significativa entre
aplican en la producción de trigo del la calidad y la competitividad mayor a
Valle de Mexicali, B.C. 0.05, siendo la correlación de 0.913, por
lo que se demuestra que los procesos
sí tienen un impacto significativo en la
calidad de los productores.
con las normas de calidad y estándares internacionales, así como con las medidas fitosanitarias para
402
alcanzar los requerimientos del consumidor y lograr la competitividad en el mercado internacional;
el 20% restante reconoce la importancia de la calidad para su cliente; sin embargo, deben esforzarse
para que su producto sea aceptado y satisfaga plenamente al consumidor.
En este renglón no se encontraron agricultores que restaran importancia a la calidad y están

produciendo de acuerdo a las exigencias establecidas por el mercado al cual se destina su producto.
En cuanto a la inversión en la mejora continua se observó que 72% de los entrevistados están de
acuerdo en la importancia de buscar la mejora continua, en aras de seguir siendo competitivos y
mantener un lugar en el mercado; sin embargo, 17% de los agricultores aun cuando consideran
importante este aspecto, no están haciendo lo suficiente para mantener su producto a la vanguardia
del mercado, peor aún el 11% restante no le da la importancia debida a la busca de la mejora
continua, por lo que su producto podría no tener acceso al mercado exterior al no ser competitivo.
En cuanto al análisis de la calidad del producto, 48% de los productores afirmaron comparar con
frecuencia la calidad de su trigo con relación a la calidad del trigo de otros productores, se detecta
que 15% de los entrevistados asumieron la importancia de comparar su producto, sin embargo
aceptan hacerlas con menos frecuencia; el 37% restante manifestó indiferencia y poca importancia
de hacer análisis sobre la calidad de su producto con relación a la producción de los demás.
Para la mayoría de los productores de trigo la certificación de los procesos de cultivo no es

relevante, la falta de organización, de información y asesoría por parte de alguna asociación de
productores u organismo oficial, no ha despertado el interés por la certificación, esto ha dado como
resultado que solo 39% de los entrevistados den la debida importancia a éste proceso, un 37% más
lo considere importante y el 24 % restante sea totalmente indiferente al respecto. Respecto del
cumplimiento de la normatividad nacional e internacional en el cultivo del trigo, los resultados
muestran que 46% de los productores están completamente de acuerdo en esforzarse por cumplir
estas normas, pues saben que de esta forma su producto será de calidad, competitivo y tendrá acceso
al mercado internacional, mientras que un 39% más reconoce la importancia de éstas normas y trata
de cumplirlas, no obstante el 15% restante manifestó desinterés por cumplir estas disposiciones.
En cuanto a la importancia de obtener una certificación de calidad del trigo, 67% de los agricultores
encuestados están totalmente de acuerdo en que es importante, e indispensable para poder ser
competitivo y estar en condiciones de exportar su producto, un 22% más coincidió en la
importancia de la certificación de calidad de su trigo, para poder competir en el mercado y el 11%
restante manifestó indiferencia en cuanto a la importancia que tiene para ellos la certificación de su
403
producto.
Los datos analizados en los párrafos anteriores nos permiten dar respuesta a las preguntas
planteadas en esta investigación de la siguiente manera:
¿Es la calidad en base a la variedad de la semilla que siembra el productor de trigo del valle de
Mexicali un factor de competitividad?
Se pudo observar en esta indagatoria que el 70% de los agricultores están en posibilidad de ser
competitivos con sus productos (Gráfica 1); 11% obtendrán producción de calidad con dificultades
para ingresar a mercados internacionales, y el 19% restante no podrá exportar su producción por no
cumplir los estándares de calidad, por lo que la calidad si resulta ser con base en la variedad de la
semilla que se siembra.
¿Es la calidad en base al gusto y preferencia del cliente un factor de competitividad?

El productor de trigo en el Valle de Mexicali, siembra su cultivo tomando como base la variedad
que es demandada por el cliente (Gráfica 2) ya que de los 54 productores encuestados 43 están
completamente de acuerdo en que es importante para sus clientes la calidad de sus productos.
¿Tiene importancia la búsqueda de la mejora continua en la calidad para el productor de trigo?

La búsqueda de la mejora continua en la calidad es importante para el productor de trigo en el valle
de Mexicali, ya que el 72% de los agricultores son competitivos al invertir en la mejora continua de
su producto, el 17% invierte en la mejora continua sin llegar ser competitivos, y el 11% restante no
es competitivo ya que no invierte en la mejora de su producto (Gráfica 3).
¿El productor de trigo realiza un análisis frecuente de la calidad del producto en comparación con
su competencia?
Los datos obtenidos muestran que los agricultores de trigo del valle de Mexicali tienen poco
desarrollado el sentido de competencia entre ellos, ya que sólo el 48% de los agricultores logran ser
competitivos al comparar frecuentemente la calidad de sus cultivos, respecto de la calidad de los
cultivos de otros productores, un 15% producen con cierta calidad sin llegar a ser competitivos y el
27 % restante no trata de obtener un producto de calidad o no tiene interés por conocer la calidad de
su producto en comparación con la calidad de los otros agricultores (Gráfica 4).
¿Se realiza la certificación de sus procesos productivos?
404
Aunque solo el 39% de los productores certifican sus procesos productivos y por tanto lograr la
competitividad, es de llamar la atención que un 37% esta consiente de la importancia de obtener una
certificación y están tratando de lograrlo y sólo un 24% desestima la importancia de lograr una
certificación (Gráfica 5). Por tanto se puede afirmar que si se realiza la certificación de los procesos
productivos y que existe una tendencia a que esta práctica se generalice.
¿Se da cumplimiento a las normas fitosanitarias?

Los datos obtenidos mostraron que el 46% de los productores entrevistados están totalmente de
acuerdo en cumplir la normatividad, el 39% está tratando de cumplir con las normas para ser
competitivo y sólo el 15% restante quedaría fuera del mercado internacional por no ser competitivo
(Gráfica 6). En su mayoría los productores de trigo del valle de Mexicali si dan cumplimiento a las
normas fitosanitarias y existe a que esta práctica aumente.
¿Es importante obtener la certificación de la calidad del producto?

Para el productor del valle de Mexicali resulta importante obtener la certificación de la calidad de su
producto, ya que el 67% sabe de la competitividad que conlleva el que su producto sea certificado y
con ello tener acceso al mercado nacional e internacional; un 22% está de acuerdo en que es
importante, en tanto que sólo para el 11% restante le es indiferente este tipo de certificaciones
(Gráfica 7).
CONCLUSIONES
Con base en el análisis de los datos obtenidos en este estudio se pueden establecer las siguientes
conclusiones:
Existen diferencias significativas entre la calidad con base a la variedad, el gusto y la preferencia
del cliente, la búsqueda de la mejora continua y la competitividad de los productores de trigo de la
localidad del valle de Mexicali,
B.C. Los datos analizados mostraron una correlación altamente significativa entre la calidad y la
competitividad mayor a 0.05, siendo la correlación de 0.610, por lo que se demuestra que la calidad
405
sí tiene un impacto significativo en la competitividad de los productores de trigo del valle de
Mexicali.
Asimismo se pudo constatar que existen diferencias significativas entre los productores que realizan
la certificación de sus procesos productivos y cumplen con las normas fitosanitarias y la
competitividad de éstos. La calidad y la competitividad en este estudio fue mayor a 0.05, siendo la
correlación de 0.689, por tanto se demostró que la calidad sí tiene un impacto significativo en la
competitividad de los productores.
También se pudo comprobar que sí existe una relación significativa entre la calidad y los procesos
que se aplican en la producción de trigo del Valle de Mexicali, B.C., ya que se identificó una
correlación altamente significativa entre la calidad y la competitividad mayor a 0.05, siendo la
correlación de 0.913, por lo tanto se demostró que los procesos sí tienen un impacto significativo en
la calidad de los productores.
Se confirman los hallazgos de Kramer y Twigg (1970) en (Cuevas, Macera y Díaz, 2002), quienes
han demostrado que la calidad es un parámetro de gran importancia, cuyas especificaciones deben
ser llenadas dentro de ciertas tolerancias ya definidas.
Asimismo, se comprueba que la calidad incluye dos componentes interrelacionados entre si, el
desempeño del producto que resulta en la satisfacción del consumidor y la propiedad de estar libre
de defectos, con lo cual asegura la satisfacción del consumidor, según Juran (1988). Se observa que
para el consumidor de trigo, la importancia que tiene el sabor y la apariencia, así como el contenido
nutricional coincide con los hallazgos de Potter y Hotchkiss, (1995), quienes postularon que la
calidad de los alimentos define su grado de excelencia e incluye aspectos como sabor, apariencia y
contenido nutricional, todo en su conjunto es importante para que el consumidor determine su
aceptabilidad y obviamente repercute en la competitividad.
Al término de este estudio se hace conciencia que la principal aportación de este trabajo es el dar a
conocer las características de calidad del trigo de la región del Valle de Mexicali en Baja California,
México. Asimismo, se observan como áreas de oportunidad de investigaciones futuras el estudiar
las variables de tecnología y costo de producción directamente con las diferentes variedades de trigo
y características de calidad estudiadas, para conocer cuál es el impacto de dichas variables en la
competitividad. No obstante, se debe señalar que la falta de participación de los agricultores por
temor a que se tratara de algún medio político de represión representó una limitación importante
para esta investigación.
REFERENCIAS
406
Berumen, S. 2006. Competitividad y Desarrollo Local. España: ESIC Editorial.
Bonales J. (2001). Competitividad de las empresas de Uruapan Michoacán, exportadoras de

aguacate a los Estados Unidos de América. Tesis para obtener el grado de Doctor. Instituto
Politécnico Nacional. Escuela Superior de Comercio y Administración. Unidad Santo Tomás.
Sección de estudios de posgrado e investigación. México, D.F. Febrero, 2001.
Chávez J. (2004). Competitividad de las empresas que exportan fresa a los Estados Unidos de
América, ubicadas en el Valle de Zamora Michoacán. Tesis para obtener el grado de Doctor.
Instituto Politécnico Nacional. Escuela Superior de Comercio y Administración. Unidad
Santo Tomás. Sección de estudios de posgrado e investigación. México, D.F. Septiembre,
2004.
Cuatrecasas, L. (2000). Organización de la producción y dirección de operaciones: Sistemas

actuales de gestión eficiente y competitiva. España: Editorial Universitaria Ramón Areces.
Cuevas, R.; Macera, O. y Díaz, R. (2002). Informe de la reunión de expertos. Pátzcuaro

Michoacán (México) 25-28 de noviembre 2002. En: FAO (2004). Calidad y
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sostenible de la energía. Boletín de Servicios Agrícolas de la FAO No. 153. Organización
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408
“Los factores de profesionalización de las empresas del
Sector Industrial en Tijuana, B.C. México”
Alfonso Vega López

María Marcela Solís Quinteros
RESUMEN
Realizar una investigación para analizar las variables de contingencias de liderazgo (gestión) y
cultura organizacional para determinar los factores que inciden en el proceso de
profesionalización tomando este como un factor de competitividad en las empresas familiares del
sector industrial de Tijuana, B.C., México. La investigación se realizara a través de un modelo
tridimensional, donde cada círculo representa a un grupo de personas como lo son: la familia,
propiedad y empresa, todas y cada una de las personas que de alguna forma u otra tienen relación
con una empresa familiar pueden ubicarse en alguno de estos círculos y subconjuntos. Las
intersecciones de los círculos indican los grupos que poseen dos o las tres características
identificadas por el modelo. Tomando en cuenta que los fundadores de las empresas familiares son
personas y en muchas ocasiones cuentan con un con un alto grado de inconformismo, son
visionarios, dotados de gran confianza en sí mismos y con una enorme fuerza de voluntad que
dedican muchas horas a las compañías, y muchas veces ignorando los fundamentos básicos
gerenciales para ser altamente competitivos. El fundador además de invertir en su propio negocio,
aspira transmitir la empresa y verla crecer en manos de sus herederos, principalmente en el
primogénito varón. Aunado a esto no se le da la importancia debida a la profesionalización ya que
es bajo el grado de profesionalización en muchas empresas familiares, por lo cual hace que se elija
a los directivos entre los miembros de la familia, lo que conlleva en muchas ocasiones a malas
elecciones.
Palabras claves: profesionalización, cultura organizacional, competitividad
INTRODUCCIÓN
En la actualidad nos encontramos en un mundo globalizado, pertenecemos a una unión de
países que trabaja y lucha por el bienestar social y económico de las personas que lo
habitan. El aparato empresarial de cada país, es un factor importante a la hora de determinar
la competitividad de dicho país. Las empresas familiares, deberán profesionalizarse para
competir a nivel mundial con el resto de las empresas, reforzar la base y la estabilidad
económica y social del país.
Hoy en día, el país continúa enfrentando el reto de que las empresas familiares evolucionen
y la profesionalización es parte de esa evolución, por lo cual los propietarios deben hacerse
la pregunta ¿si realmente están siendo competitivas sus empresas?, y pensar seriamente en
dar ese paso y buscar el siguiente nivel para sus organizaciones.
Las propias características de la empresa familiar, con directivos familiares, las tensiones y
conflictos internos, en muchas ocasiones pueden merman la competitividad de la misma,
409
aun así, este tipo de empresas muestran características diferenciales que bien encaminadas,
sabiéndolas utilizar y aplicar les aportan ventajas competitivas, todo esto con miras a buscar
una perspectiva empresarial de largo plazo, de tal modo, que no solo busquen lograr
objetivos inmediatos, sino que logren la transición de la primera a la segunda generación .
Solo que una de las principales limitantes de las empresas familiares es que llevan la
informalidad del trato familiar a la formalidad de una organización considerada como
profesional. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exige un
trato más profesionalizado, esto es, darle al proceso de toma de decisiones una forma
ordenada, considerando muchas veces una correcta aplicación de la administración y la
cultura organizacional dentro de la misma.
Toda empresa que desee preservar su carácter familiar debe tener la capacidad de
profesionalizarse, tomando en cuenta que esto incluye atraer y retener a directivos no
familiares y planificar la sucesión de su dirección, es decir, el propietario debe saber
cuándo es el momento de ceder la batuta y garantizar la competencia del sucesor.
En la mayoría de las empresas familiares el bajo grado de profesionalización lleva a que se
elija a los directivos entre los miembros de la familia, lo que conlleva en muchas ocasiones
a malas elecciones. Como decía un sabio propietario de una importante empresa familiar, lo
cual no siempre es la mejor decisión.
Por lo tanto, la profesionalización debe ser algo bien pensando y se debe llevar esta a cabo
estableciendo reglas, estructura y un modelo de sociedad que contemple el conflicto de
intereses entre las prioridades y estrategias colectivas de la empresa, los caprichos, deseos y
celos individuales de los socios. En este proceso hay que involucrar a todos; es decir,
herederos directos e indirectos.
REVISIÓN LITERARIA
La empresa familiar características y funcionamiento.
Lozano (2009), hace referencia de que la emprea familiar se considera de gran importancia en la
economía de un país con un sistema libre de mercado, pues representa un alto porcentaje del total de
las empresas que operan en este (Neubauer y Lank, 1999; Rutherford, Muse y Oswald, 2006)
Gallo, Lansberg, cfr., Dodero, (2002), definen a la empresa familiar como aquella que
incluye dos o más miembros de la familia teniendo control financiero sobre ella (Donelly,
1964). En términos generales se suele asociar a las empresas familiares con las empresas
pequeñas y mediana con escasa profesionalización; pero su característica principal y lo que
define la esencia de este tipo de organizaciones, no es el tamaño, eficacia de la gestión
directiva, sino el hecho de que la propiedad y el control de la dirección está en manos de
uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que existe intención de que la empresa
siga en manos de la familia.
La empresa familiar es uno de los modelos de organización más antiguos en todas las
civilizaciones. La familia, como grupo social primario, se ha relacionado desde la
antigüedad con el trabajo. La familia trabajó primero para conseguir su propia
supervivencia. (Garza, 1995).
Se puede describir a las empresas familiares como aquellas cuyo capital,
independientemente de su monto, está controlado por un grupo de personas ligadas por
410
parentesco consanguíneo o político. Así mismo, en la empresa familiar se comparten la
propiedad, la Administración y las relaciones familiares. (Garza, 1995)
Según Donnelley, (1964) Las empresas familiares son aquéllas que se identifican con al
menos dos generaciones de la familia y donde ese vínculo lleva a una influencia en la
compañía de los intereses y objetivos de la familia. Otra definición, sería la de Rosenblatt
(1985), que la definen como cualquier negocio en el cual la mayoría de la propiedad y del
control se encuentran en manos de una familia y en el que, dos o más miembros familiares
están implicados en los negocios de la empresa.
De estas definiciones se infiere que familia y trabajo se integraron para lograr la autosuficiencia y
en muchas ocasiones, para el autoconsumo. Las empresas familiares han encontrado desde siempre
que el trabajo común, la confianza y el apoyo mutuo, han logrado desarrollar su tarea común, sin
saber en muchas ocasiones de quéé manera se han formalizado en una organización productiva, que
crece y exige más de su tiempo y de su dedicación. La empresa familiar desarrolla y acumula
experiencia que se trasmite de padres a hijos. Principios y criterios de acción que cada generación
debe seguir para conservar, consolidar o mejorar el negocio.
A partir de estas definiciones es posible distinguir tres rasgos esenciales en la empresa familiar:
a) La transferencia del negocio a través de las distintas generaciones

b) La propiedad y dirección mayoritariamente en manos de una familia
c) La implicación de dicha familia en todo lo concerniente a la firma.
Por consiguiente, a los efectos de esta investigación la autora asume como empresa familiar el
concepto planteado por (Rosenblantt, 1985).
Establecer las características de las empresas familiares no es sencillo, así, una empresa
familiar según Poza (2005), se puede distinguir de las demás por lo siguiente:
1. La presencia de la familia.
2. El sueño del propietario de mantener el negocio en la familia (objetivo de continuidad).
3. La coincidencia de familia, dirección y propiedad.
4. La ventaja competitiva derivada de la interacción de la familia, la dirección y la propiedad,

sobre todo cuando la unidad familiar es sólida.
Las empresas familiares constituyen una gran parte del tejido empresarial de la mayoría de los
países con economías medianamente desarrolladas, siendo especialmente significativa su presencia
en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas (Ginebra, 1997; Bustillo, 1999; Rienda y
Pertusa, 2002; Giménez, 2002; Biosca, 2003).
El modelo de los tres círculos (Tagiuri y Davis, 1982), es uno de los que han sido más empleados
para describir distintas situaciones actuales y futuras de las empresas familiares. En este modelo
cada círculo representa un grupo de personas, con particulares características en relación con la
empresa familiar, y las intersecciones de los círculos los grupos de personas que poseen dos o tres
de las tres características identificadas por el modelo.
Según coincidan en mayor o menor grado los tres círculos, es decir, estos se superpongan como
atraídas por una fuerza centrípeta, algo que suele ocurrir en primera y segunda generación, o se
411
distancien como separados por una fuerza centrífuga, como acostumbra a pasar en empresas
familiares de gran tamaño, se estará frente a distintos tipos de empresas familiares, con
características muy diferentes, por el número de protagonistas que en ellas trabajan o con ellas
tienen relación, por los distintos roles que desempeñan y sus diferentes intereses, así como por el
contenido de las relaciones y actitudes que entre unas y otras personas se dan. Otra característica
que destaca en estas empresas es la cultura, o dicho en otras palabras, los valores, actitudes y
creencias propias de una familia que mayoritariamente dirige y controla la empresa en cuestión.
Esta cultura define el funcionamiento interno que adoptará la firma y debido a ello también han sido
cuantiosos los autores que han tratado de estudiarla con el fin de obtener resultados acerca de la
problemática específica de la empresa familiar. Sobre esta cuestión podrían destacarse los trabajos
de Dyer (1986) y Gallo (1992), los cuales realizan un exhaustivo análisis de la incidencia de dichos
valores en los negocios de tipo familiar.
Por último, hay que subrayar otro aspecto significativo que es la visión a largo plazo que este tipo
de negocios plantea y que es fruto de numerosas disparidades con las empresas no familiares.
Estudios como los realizados por Daily y Dollinger (1991; 1992; 1993) o Donckels y Fröhlich
(1991), demuestran esa afinidad a la continuidad a lo largo de las generaciones, la cual implica uno
de los problemas más importantes tratados a través de los años como es la sucesión, puesto que aun
existiendo esa visión a largo plazo muchas empresas no logran superar el cambio de generación.
(Flores, 2009
La empresa familiar en México
La empresa familiar juega un papel relevante en la economía mundial, existen varias instituciones
internacionales que promueven este protagonismo con intensidad. En México, las micro, pequeñas y
medianas empresas (MIPYMES), representan el 99.8% de las unidades económicas (INEGI 2005).
De acuerdo a la publicación del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI)
a nivel mundial representan alrededor del 90% o más.
En América Latina al menos nueve de cada diez empresas pertenecen o pueden asociarse con
grupos familiares (Belausteguigoitia, 2004; Johnston, 2004; Instituto de la Empresa Familiar,
2005). De ahí la relevancia y la urgente necesidad de fortalecer su desempeño familiar.
En general se pueden asociar a las empresas familiares con empresas pequeñas y poco
profesionalizadas; pero en realidad lo que las caracteriza es el hecho de que tanto la propiedad y
dirección estén en manos de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que existe la
intención de que la empresa siga en manos de la familia (Gallo, Lansberg, cfr., Dodero, 2002).
Davis (2007), establece que la primera regla para una organización familiar es “tratar al negocio
como negocio y a la familia como familia”. Es una regla que ilustra la importancia de clarificar los
dominios de ambos sistemas. Son varias las formas en las que se puede aplicar esta regla, como
respetar los espacios de trabajo y del hogar, asignar salarios de acuerdo a una lógica empresarial y
no familiar, no jugar los roles propios de familia en la empresa, etc.
La empresa mientras más familiar es, tiende a mantener lógicas o racionalidades diferentes a la
lógica de la “consecuencia” como denomina March (1994) a la lógica racional y maximalista que ha
permeado la economía neo-clásica, misma que domina los estudios de organización y gestión. Las
empresas familiares se apegan más a la lógica de lo “apropiado” que el mismo March propone y que
consiste en fundar las decisiones más en una congruencia con el pasado que en sus consecuencias
futuras como lo demuestra, para el caso mexicano, el trabajo de Hernández-Romo (2003).
Aunque los campos de la empresa familiar y de familia empresaria son afines, no se trata del mismo
objeto de estudio. Mientras el primero su orientación primordial es la empresa, el segundo lo hace
en la familia, aunque los dos campos manejen ambas dimensiones. Davis (2007) establece que,
412
mientras que la empresa familiar se apoya en Consejos Directivos, la familia empresaria lo hace en
consejos de familia.
El primer elemento que ayuda a caracterizar las organizaciones familiares se resume en el término
control: la posesión de derechos políticos o acciones de la empresa por parte de una familia, así
como su participación en la gestión del negocio (Gallo, 1996), esta característica tiene que ver con
el tipo de incidencia positiva o negativa en la toma de decisiones gerenciales por la relación del
parentesco familiar entre propietarios y directivos.
El segundo elemento se refiere al grado de superposición e interacción de los dos sistemas que
integran este tipo de organización: familia y empresa, en este caso es relevante puntualizar la forma
en cómo las familias hacen compatibles sus objetivos (como crecimiento de los hijos, cuidado de la
salud, seguridad ante las adversidades) con aquellos relacionados con la empresa, que
fundamentalmente es un sistema construido sobre bases contractuales y cuya finalidad es la
rentabilidad (Leach,1996).
Posición competitiva de México.

Es importante para efectos de la investigación determinar la posición competitiva de México y de
acuerdo con el Instituto Mexicano de la Competitividad conocido por sus siglas IMCO, (2009)
como la capacidad de atraer y retener inversiones. La definición mostrada anteriormente implica
que para poder atraer y retener inversiones, es necesario que un país ofrezca las condiciones
integrales aceptables en el ámbito internacional para maximizar el potencial socioeconómico de las
empresas y personas que en él radican y, además incrementar de forma sostenida su nivel de
bienestar, más allá de las posibilidades intrínsecas que sus propios recursos, capacidad tecnológica y
de innovación ofrezcan y, todo ello, con independencia de las fluctuaciones económicas normales
por las que el país atraviese.
Se entiende que en la competitividad de un país influyen muchos elementos que se interrelacionan

entre sí, por lo que en la competitividad de una nación, el “todo” es más importante que la “suma”
de las partes. Pero además, se debe tomar en cuenta que la competitividad es un término relativo,
esto implica que no sólo se debe avanzar sino que implica avanzar más rápido que los demás
competidores. (IMCO, 2009)
En este contexto, el reto de competitividad para la economía mexicana va más allá de la superación
de los rezagos en el desarrollo y aprovechamiento eficiente de nuestros recursos naturales,
materiales y humanos. En este sentido, las posibilidades de éxito competitivo de México dependen
fundamentalmente del reconocimiento certero de las propias fortalezas y debilidades relativas, así
como de la acción estratégica en anticipación de las tendencias del mercado mundial.
En el estudio “La Competitividad de los Estados Mexicanos” realizado por la Escuela de Graduados
en Administración Pública y Política Pública (EGAP) del Tecnológico de Monterrey en 2007 se
establece que la competitividad es el medio ambiente creado en una economía de mercado (ya sea
una nación, región o cualquier ámbito geográfico) y que es suficientemente atractivo para localizar
y desarrollar actividades económicas exitosas.
El índice general de competitividad de los estados mexicanos se mide con cuatro factores:
a. Desempeño económico,
b. Eficiencia gubernamental,
c. Eficiencia de negocios, e
d. Infraestructura.
413
Se componen de 204 variables que engloban los principales elementos que se considera son claves
en el desempeño de las entidades federativas en México. El índice permite tener una visión global
del comportamiento de un estado en relación a los demás, este enfoque sistémico proporciona una
herramienta para analizar las fortalezas y debilidades que tiene un estado con el propósito de
competir. (Campos, 2009)
Posición competitiva del estado de Baja California

De acuerdo a los indicadores de competitividad, dentro de los indicadores de los estados del país,
en el índice general de competitividad de 2007, Baja California ocupa el cuarto lugar a nivel
nacional, asimismo se encuentra en el cuarto lugar en desempeño económico, seguido del séptimo
lugar en eficiencia gubernamental, posteriormente en cuarto lugar en eficiencia en los negocios, y
por ultimo en séptimo lugar en infraestructura.
Competitividad y empresa familiar
Es un hecho inevitable que en esta época que casi en cualquier parte del mundo y en México, la
clave del éxito reside en ser competitivos, entendiendo por éxito que la sociedad pueda obtener los
satisfactores materiales y los emocionales que permitan vivir con calidad. Los satisfactores pueden
ser muchos y muy variados, así como las expectativas de cada individuo con respecto al nivel de
éstos, sin embargo en todos los casos se requiere que las organizaciones dedicadas a generar dichos
satisfactores sean competitivas. Ser competitivos significa poder operar con ventajas respecto a
otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados en donde los consumidores
demandan cada vez más calidad, precio, tiempo de respuesta y respeto a la ecología.
Las organizaciones competitivas serán la base para que la economía de un país sea fuerte y sólida.
Todo se puede lograr si un país cuenta con población competente, lo cual significa gente capaz de
crear e innovar, que cuente con las facultades necesarias para desarrollar y operar sistemas tanto
tecnológicos como organizacionales que generen satisfactores de óptima calidad.” (Cantú, 2001).
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o

no, de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico.” La ventaja de una organización estaría en su
habilidad, recursos, conocimientos y atributos de los que dispone dicha organización, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención
de los rendimientos superiores a los de aquellos.
Competitividad es un término que se utiliza con frecuencia pero que rara vez se define. En realidad
no hay consenso sobre el concepto de competitividad. Competitividad es una traducción libre de lo
que en inglés es “Competitiveness”, que quiere decir: “justa, rivalidad”, y que deriva de la
competencia. Económicamente, es la creación y mantenimiento de un mercado en el que participan
numerosas empresas y donde se determina el precio conforme a la ley de la oferta y la demanda”.
(Chauca, 2000)
La competitividad, como disciplina de estudio y análisis heurístico, es un concepto desarrollado

recientemente aunque su aplicación práctica es antigua y universal. Existen diversos enfoques de
análisis (sistémico basados en el mercado, basados en la tecnología y en la innovación, entre otros)
y diversos marcos de aplicación (nacional, regional, sectorial, empresarial e individual).
Asimismo la competitividad aparece como una mezcla de:

a) Una visión del mundo contemporáneo, sumergido en valores sociales, que acepta diversas
combinaciones de organización y mercado.
414
b) Conceptos de distintas vertientes teóricas que, al reunirse, sobrepasan el alcance de otros
conceptos utilizados en teorías como la del comercio internacional.
c) Vida práctica, donde se lucha ferozmente por mercados y donde no hay regulaciones
internacionales tan civilizadas que permitan a los agentes experimentar los valores sociales
propuestos por el modelo. (Chauca, 2000)
La actitud para competir debe de llevar implícito querer competir y tener la capacidad para hacerlo.
Esta capacidad requiere de una preparación para hacer frente a la competencia y a las acciones que
realizan las demás empresas que intervienen en la lucha por conseguir o reafirmar posiciones en los
diferentes mercados.
Las características de las empresas que triunfan ya que han sabido adaptarse, transformarse
rápidamente bajo el rigor de los tiempos, que han sabido encontrar en las soluciones posibles, el
hilo de la supervivencia, es decir de la vida. (Fauvet, 1985). El principal problema, en la actualidad,
de las empresas, es que subestiman generalmente la información y el conocimiento, sin pensar que
son recursos estratégicos y esenciales para la adaptación de los negocios en un entorno competitivo.
Cuando se hace referencia al concepto de competitividad, se refieren de una manera global y

duradera de la empresa y no sólo la competitividad de uno de sus productos o servicios en
particular, ya que una empresa puede tener un producto muy competitivo y ser globalmente
ineficiente. Al referir una competitividad duradera se hace con la mira hacia el futuro, es decir
basándose en el hecho de que si quieres ser competitivo se tiene que ir a la vanguardia en todos
sentidos, y al decir en todos los sentidos también incluye el plano ético y moral.
La profesionalización y la competitividad
En la actualidad nos encontramos en un mundo globalizado, pertenecemos a una unión de países y

las empresas familiares en el país enfrentan la falta de profesionalización, por lo cual se debe llevar
esta a cabo estableciendo reglas, estructura y un modelo de sociedad que contemple el conflicto de
intereses entre las prioridades y estrategias colectivas (la empresa) y los caprichos, deseos y celos
individuales (de los socios).
Lozano (2009), menciona que se debe tomar en cuenta que la formación en valores y en la
formación en habilidades de liderazgo debe complementarse con la formación en areas
administrativas o en un area técnica importante, esto es, educación formal que le de capacidades al
potencial sucesor de trabajar en la empresa familiar (Venter et al.m 2005: Lambrechet, 2005), si se
vincula.
En este proceso hay que involucrar a todos; quiero decir, herederos directos e indirectos. Es
probable que, en algún momento de la vida de una empresa familiar, sus dueños piensen que
deberán profesionalizarla. Con frecuencia se considera que “profesionalizar” significa cambiar la
administración familiar por otra no familiar. En otras palabras, que basta con elegir a un ejecutivo
ajeno a la familia para que conduzca el negocio. (Davis, 2007)
Una compañía es considerada profesional cuando muestra altos niveles de desempeño y ética. Esos
niveles se alcanzan generando culturas que pongan énfasis en el desempeño, al tiempo que adhieren
a valores fundamentales de la compañía, aprenden en forma constante, y se esfuerzan por lograr la
igualdad en reconocimiento y recompensas.
415
Las culturas de negocios profesionales se nutren de los esfuerzos de sus líderes y de procesos
“formales”: fijar metas y reglas claras, valorar el desempeño y la ética de los empleados, contratar
personal sobre la base de su capacidad para contribuir, y otorgar ascensos también en función de las
contribuciones. Una compañía puede ser de propiedad de una familia, estar administrada por la
familia y ser profesional.
La profesionalización nada tiene que ver con categorías, sino con actitudes y comportamientos
personales. Y, de hecho, es posible que los miembros de la familia que posean la combinación
apropiada de cualidades tengan ciertas ventajas al administrar el negocio, en especial para asegurar
a los principales interesados—familiares accionistas, empleados, clientes y proveedores— que la
empresa es estable y pueden confiar en ella. Por lo tanto, no hay que caer en la trampa de suponer
que para hacer más profesional una empresa hay que deshacerse de los empleados-familiares.
La profesionalización en las empresas familiares, es el hacer que las actividades, se ejecuten con
criterios empresariales de eficiencia y evaluación de resultados, sin que la toma de las decisiones se
encuentren influenciadas por criterios familiares, que no siempre son compatibles con los
empresariales. Para ello, se debe disponer de un equipo directivo con experiencia en los negocios y
conocimientos técnicos en administración de empresas.
Los ambientes de negocios cada vez más competitivos, con cambios tecnológicos rápidos, los ciclos
de vida de los productos más cortos, la complejidad de los mercados, el rol de la informática y la
comunicación y consumidores cada día más exigentes, hacen que los escenarios actuales sean
altamente competitivos, siendo de extrema importancia la eficiencia y la obtención de resultados.
Estas y otras razones hacen necesario e impulsan a las empresas familiares a querer profesionalizar
su gestión, incorporando profesionales o profesionalizar su equipo directivo.
A medida que la empresa familiar crece, sobre todo en entornos complejos, es difícil que la familia
pueda ocupar todos los puestos claves y poseer todas las competencias, para enfrentar los desafíos
que están presentes en el entorno en el cual se desarrolla. Cada día, se hace más necesario
profesionalizar el equipo de trabajo de las empresas familiares, capacitando internamente a
miembros de la familia que participan en la administración de los negocios e incorporando
profesionales externos a la gestión en posiciones claves por sus competencias.
La incorporación de directivos profesionales externos a la dirección y gestión es una forma de

obtener capacidades específicas, con herramientas analíticas modernas que pueden ayudar a
enfrentar los desafíos de la competencia y los mercados, permitiendo el crecimiento y continuidad
de las empresas familiares. La profesionalización de la empresa familiar debe contar con una plan
estratégico, que involucre tanto a la familia como a la empresa, que defina, oriente y evalué
permanentemente las acciones a seguir y los resultados alcanzados.
Sin un plan estratégico definido, claro y conocido por el personal de la empresa y la familia, es
difícil obtener resultados que permitan el desarrollo y supervivencia en los tiempos futuros y sin
ello la profesionalización no tendría los rendimientos esperados. La profesionalización de las
empresas familiares es un tema que tarde o temprano deberán enfrentar todas aquellas que
pretenden subsistir o crecer en los mercados actuales. La forma en que se enfrente esta, determinara
el ambiente en el cual se desarrollara y el éxito esperado en su planificación.
La capacitación es sin duda uno de los factores básicos, de mayor peso en cualquier sociedad y
economía; un factor de éxito, crecimiento y desarrollo es el capacitar al personal con que cuentan
416
las organizaciones, debido a que la administración de dichas entidades se vuelve más eficiente y
profesional.
La capacitación es la base esencial para la profesionalización y uno de los aspectos más importantes
para que las empresas familiares puedan ser exitosas en el exigente mercado abierto que enmarca
la globalización, es sin duda la profesionalización del recurso humano que las conforman. El tema
de los recursos humanos merece destacarse con especial importancia. El desarrollo de una empresa
competitiva no puede avanzar apropiadamente si no existe una base adecuada de recursos humanos
que incorpore los diferentes factores dentro de la estructura de producción de los servicios que
presta la empresa.
Se trata del tránsito desde empresas que basan su competitividad en el uso de recursos humanos y
naturales abundantes, baratos y poco especializados, hacia empresas con proyectos definidos cuyos
líderes operen con procesos productivos y con esquemas de inserción en el mercado internacional
que requieran del empleo de personal más calificado y mejor pagado, de servicios de apoyo más
tecnificados y especializados, con la finalidad de alcanzar el liderazgo en la actividad en que se
desenvuelven y prestan sus servicios.
Tratando de explicar las ventajas competitivas de una empresa familiar, se debe poner énfasis en la
dotación inicial de recursos humanos como uno de los principales elementos estas, el hecho de
contar con personal altamente capacitado tiene grandes beneficios para las empresas especial mente
las que compiten en la prestación de servicios en el comercio internacional.
El personal capacitado aprovecha mejor los recursos de que dispone la empresa, evita los
desperdicios, opera de forma adecuada los equipos que utiliza, sabe cómo resolver problemas
básicos de manera inmediata, contribuye a la reducción de accidentes, por lo cual puede afirmarse
con total certeza que se logra un objetivo básico y esencial en la actualidad como lo es la reducción
de costos operativos. Es en síntesis, un grupo que ha logrado alcanzar la profesionalización para la
actividad que debe desarrollar maximizando los resultados.
La capacitación debe considerarse como una inversión que rinde réditos a las empresas que la
aplican para su personal. No deben escatimarse esfuerzos para aplicar programas de capacitación al
personal de las empresas familiares los beneficios son mayores cuando se emplea recursos humanos
que ha alcanzado la profesionalización.
Los pilares de la profesionalización de una organización
1. Atraer, desarrollar y retener a personas talentosas, familiares y no familiares.

Dado que las empresas compiten, en gran medida, sobre la base de su talento, las familias
que son dueñas de un negocio deben ser sinceras respecto de su capacidad para aportar
gerentes y empleados clave a la empresa.
Cuando existe alguien con reconocidas habilidades comerciales, y capaz de mantener la

lealtad de accionistas, empleados, clientes y proveedores, entonces el liderazgo familiar del
negocio puede constituir la mejor opción.
Pero cuanto más grande y más complejo se vuelve un negocio, más probabilidades hay de
que sea necesario recurrir a directivos ajenos al círculo familiar. La familia debe ser realista
en términos de los talentos que posee, y tomar decisiones racionales sobre quién
administrará y conducirá el negocio.
417
2. Asegurar que la organización siempre pueda, en cuestiones importantes, decidir de manera
oportuna.
Sin esta condición, la competencia la superará. Todo negocio familiar debe contar con
procesos y mecanismos de votación que fomenten la capacidad de decidir. Éste es uno de
los motivos por los que recomiendo contar conjuntas de asesores o directores integradas por
personas ajenas a la familia, para que planteen temas que es necesario abordar y sobre los
que hay que tomar decisiones oportunas.
5. Fortalecer la disciplina familiar y su compromiso con el negocio.

Las probabilidades de supervivencia y éxito de una empresa familiar aumentan cuando hay
disciplina para actuar en función del interés del negocio y un diálogo fluido. Si compiten
por estatus, poder, control, reconocimiento, e incluso afecto, los miembros de la familia
ponen en peligro la administración de su empresa.
Por lo tanto, es fundamental que las familias visualicen las maneras de mantener debates
disciplinados y sean capaces de tomar decisiones objetivas que sustenten su negocio.
6. Respetar la jerarquía del Management y dar autonomía a los empleados.

En la mayoría de las empresas familiares, los integrantes de la familia que trabajan en ellas
tienen un acceso especial a la información y a los debates sobre el negocio, con
independencia del puesto que ocupen. Ese acceso no constituye un problema siempre que
los familiares respeten las jerarquías, incluyan en las decisiones del negocio a los directivos
no familiares, y no hagan participar indebidamente de ellas a los miembros de la familia.
Al igual que en cualquier negocio, las empresas familiares deben dar autonomía de decisión
a los empleados más capacitados. Pero cuando esos empleados no pertenecen a la familia y
las decisiones son operativas, el requisito de la confianza es indispensable. Por lo tanto, hay
que capacitarlos y alentarlos a decidir, y luego debe permitírseles hacerlo. Adicionalmente,
es necesario fomentar los éxitos, y corregir los errores con más capacitación y aliento. Así
escomo las personas mejoran sus habilidades para volverse más profesionales.
7. Establecer sistemas que aseguren en forma consistente el alto desempeño y la igualdad.

En la etapa de fundación, las empresas familiares suelen carecer de sistemas. Con
frecuencia, el fundador tiene una personalidad expansiva y asume todo el poder cuando se
trata de enfrentar las oportunidades y trazar el rumbo de la empresa. Es típico que no
dedique gran esfuerzo al planeamiento, al proceso de presupuestar, a evaluar o controlar.
Pero cuando un negocio crece y su complejidad aumenta, es necesario que la gestión sea
más sistemática. Los sistemas suelen ser el impulsor fundamental del profesionalismo, por
cuanto mejoran los niveles de desempeño y generan métodos consistentes para evaluar y
recompensar a los empleados.
8. Defender los valores centrales a ultranza.

La dimensión ética de la profesionalización es tan importante como la del desempeño. Los
empleados deben encarnar los valores fundamentales del negocio, así como las normas
éticas básicas de honradez, respeto e igualdad. Si bien los gerentes son los representantes
más visibles y activos de la empresa, los dueños tienen que respaldar las metas y la cultura
del negocio.
Es el grupo propietario el que, en última instancia, determina la naturaleza de un negocio.

En consecuencia, familia debe preparar a sus miembros para que sean accionistas
informados y comprometidos a proteger los valores de la compañía. Muchas empresas
418
familiares pasan por alto este importante ingrediente para el éxito y la profesionalización,
en la creencia de que sólo se trata de un proceso administrativo.
Vencer la resistencia de la profesionalización
Existen varias razones por las cuales los dueños de empresas familiares se resisten a fortalecer los
estándares de ética y desempeño. En primer lugar, profesionalizar una empresa no es barato. Tal vez
haya que aumentar las remuneraciones para atraer a nuevos empleados, invertir en tecnología de
avanzada o implantar sistemas de planeamiento, control y gestión del desempeño.
Pero el mayor obstáculo surge cuando los miembros de la familia que trabajan en la empresa sienten
amenazado su poder y su estatus. La profesionalización conlleva la aceptación de un nuevo
management, a veces ajeno a la familia. A menudo, este proceso tiene lugar en los momentos de
transición de la propiedad del negocio y de la autoridad administrativa de una generación a la
siguiente.
Quizá los mayores se sientan insultados por los intentos de profesionalización, dado que implican
estilos o métodos de gestión diferentes a los que ellos concibieron. La resistencia puede vencerse
con argumentos sólidos sobre la necesidad de un cambio, celebrando los logros de la administración
saliente y comprometiéndose a continuar con ciertos principios fundamentales de la empresa. Las
compañías profesionales se guían por valores que las fortalecen y las ayudan a aprender. Las
familias deben honrar sus valores fundamentales y dejar evolucionar sus tradiciones.
Iniciando la evolución de profesionalización de la empresa familiar
Después de revisar los diferentes modelos de empresa familiar, es importante resaltar que dichos
modelos evolucionan en función del crecimiento de la empresa, en el tipo de familia propietaria, en
su estructura organizativa y el tipo de empresa familiar, por lo que es irremediablemente se tiene
que iniciar un proceso de profesionalización. El éxito del mismo resultará fundamental para
adaptarse al entorno competitivo, así como a las necesidades internas de la empresa. (Leach, 2000)
La profesionalización en las empresas familiares, es el hacer que las actividades, se ejecuten con
criterios empresariales de eficiencia y evaluación de resultados, sin que la toma de las decisiones
sea influida por criterios familiares, que no siempre son compatibles con los empresariales. Para
ello, se debe disponer de un equipo directivo con experiencia en los negocios y conocimientos
técnicos en administración de empresas.
Proceso de la profesionalización
Para la correcta implementación de la profesionalización, se deberán de considerar los siguientes

aspectos:
• El tamaño de la empresa y la generación en la que se encuentra la familia. El fundador tiene

que asumir que necesita ayuda (equipo, estructura) en la gestión de su negocio, para
orientarlo hacia el futuro.
• Normatividad en la incorporación de familiares en la empresa. Habrá que definir normas
para la incorporación y evaluación de los mismos, si no deseamos que la empresa se
convierta en refugio de los familiares incompetentes.
419
• La compatibilidad entre los accionistas gestores y los profesionales no familiares. Atraer a
los principales profesionales del mercado, pertenezcan o no a la familia, evitando que
aparezcan tensiones entre unos y otros.
• La definición clara de estrategia y organigrama. Para que un equipo de profesionales pueda
trabajar conjuntamente, es necesario que cada uno de ellos sepa cuál es su trabajo y como
debe coordinarse con los demás, por lo que se debe definir una estructura organizativa de la
empresa.
• La regulación de las relaciones entre órganos de gobierno y gestión. Los órganos de
gobierno no se deben entrometer en la gestión del día a día, centrándose en maximizar el
valor del accionista y su control; por otra parte se deben seleccionar gestores que
consideren más preparados para la consecución de sus objetivos
• La profesionalización pensada como un proceso, tiene que ver, con lograr que los equipos
directivos realicen un trabajo eficaz, logrando que la empresa sea competitiva y rentable. La
profesionalización deber ser constante y permanente. Por ello el director general es, quien
en todo momento debe acompañar a los candidatos que ocuparán los puestos claves dentro
de la compañía.
• Sin embargo, dependiendo de los intereses y las situaciones particulares de cada miembro,
puede que no todos consideren que esta necesidad sea tan evidente ni mucho menos
conveniente. Ante todo debemos entender que profesionalizar a la empresa familiar debe
ser un acto voluntario. La familia tiene que llegar a entender por qué se opta por la
profesionalización, cuáles son las ventajas y desventajas para cada uno de los ámbito de su
sistema, cuál el esfuerzo que requiere su implementación en el actual esquema y por qué
representa a la larga la alternativa más sostenible de continuidad y crecimiento. Tratar de
emprender un proceso de este tipo sin la buena disposición de todos los implicados sólo
llevará a fomentar la confusión y el rechazo de la idea.
• Permanencia en el mercado. Un equipo de profesionales al mando de una empresa eleva la
posibilidad de que el negocio sea competitivo y rentable. Por tanto, estos dos factores
garantizan una operación exitosa.
• Atraer nuevos talentos. Contar con un grupo de gente valiosa generará, a mediano y largo
plazo, un semillero de profesionales. De este modo, los prospectos convivirán sólo con
personas calificadas.
• Crea bases sólidas para una sucesión. Si el fundador deja la compañía, pero formó un
equipo con gran capacidad para dirigirla, entonces los sucesores (si es que no con
profesionales) estarán apoyados por un grupo que sabe cómo manejar de manera correcta la
empresa.
• Al compartir la responsabilidad con otros, el propietario está más libre para concentrarse en
el liderazgo y la visión empresarial.
• El control del propietario estriba en su confianza en los otros para manejar sus
responsabilidades.
• Comienza a desarrollarse una cultura definida sobre la base de la toma de decisiones
descentralizada y una estructura de gestión coherente.
• El crecimiento se controla a través de una planificación estratégica documentada que
establece objetivos y provee de personal, dinero y los recursos necesarios para contribuir al
logro de dichas metas.
• Los gerentes, debidamente remunerados, se comprometen en el proceso de la toma de
decisiones y son responsables de establecer y evaluar las expectativas de rendimiento.
• La comunicación dentro de la compañía es coherente, abierta y clara.
• Los asesores externos juegan un papel más activo en el desarrollo de la compañía.
La profesionalización en México
420
México continúa enfrentando el reto de adoptar prácticas de gobierno corporativo para
profesionalizar a sus empresas familiares, por lo que si busca acelerar el paso en la materia, requiere
de "un sistema político unificado que ayude a crear la infraestructura educativa necesaria para tener
incentivos reales en el acceso al financiamiento. (Davis, 2008)
De acuerdo con Farías (2005), menciona que para el desarrollo de las empresas familiares, es
importante la profesionalización de la empresa ya que es un paso decisivo para manejar los
conflictos potenciales entre los valores, metas de la familia y la organización, una ventaja
significativamente importante para la mayoría de las empresas familiares. Por lo cual la
profesionalización significa: “llevar a la empresa de una gestión empírica a una científica, que
conduzca al desarrollo empresarial permitiendo la transición de la empresa a través de etapas que la
hagan más competitiva.
Asimismo, el desarrollo de una empresa es un proceso de cambio no estructurado, ya que el

empresario conoce la situación actual de la organización, pero no conoce los procedimientos y en
muchos casos, no tiene definida su visión (el lugar hacia donde quiere ir). Uno de los principales
objetivos de la profesionalización, implica modificar su estructura; los problemas que hay que
resolver en este aspecto se resumen en los siguientes puntos: cómo funcionará la comunicación en
la empresa, cómo se tomarán las decisiones, cómo se establecerán las pautas de manejo, cómo se
determinarán las responsabilidades y se delegará autoridad, cómo se reconocerá y compensará el
rendimiento. (Farías, 2005)
Cultura Organizacional y la profesionalización
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que desea ser competitivas, por ello esta se torna en una ventaja competitiva en un
contexto social. Afortunadamente, en los últimos años se han registrado grandes avances en el
desarrollo de herramientas para la toma de decisiones.
Para mejorar, no deberíamos enfocarnos exclusivamente en las habilidades de nuestros ejecutivos

(aunque ha crecido enormemente la capacitación específica para individuos), sino adoptar una
mirada holística que considere la tecnología, las metodologías y procesos, la cultura, la estructura
organizacional, y el desarrollo de competencias. (Esseiva, 2008)
Las oportunidades existen a nivel individual, a nivel equipo y a nivel organizacional. Algunas
pautas paran mejorar la toma de decisiones en las empresas familiares:
1. Procesos y metodologías: Es necesario definir los procesos y metodologías para cada

decisión, asegurándonos de que el nivel de análisis sea el adecuado para la complejidad y la
relevancia del desafío. Esto nos permitirá realizar chequeos de calidad antes de tomar una
decisión e incorporar, en forma clara y ordenada, toda la información relevante.
De acuerdo a la complejidad y la naturaleza de la decisión, podremos apelar a herramientas
específicas como el análisis de portafolio, la simulación de Montecarlo, el análisis de
opciones reales, los diagramas de influencia, los análisis de sensibilidad, etc. Asimismo,
tener identificados los procesos permite sistematizar la evaluación de la calidad de las
decisiones y mejorarlos continuamente, generando un aprendizaje que retroalimenta a la
organización.
2. La cultura: Las empresas más avanzadas en la materia trabajan en aspectos culturales para
generar los comportamientos que ayuden a una buena toma de decisiones. Para esto, se
421
emplean distintos instrumentos como los incentivos, la comunicación, la definición de
competencias claves, etc.
3. Estructura organizacional: En ocasiones, las estructuras de las empresas obstaculizan los
procesos, haciendo que las decisiones se demoren o, peor, que nunca se tomen. Para
mejorar en este aspecto, es necesario tener en claro algunos conceptos fundamentales que
afectan a la toma de decisiones: el nivel de centralización/descentralización, el nivel de
verticalidad/horizontalidad, jerarquías estrictas/flexibles, información
compartida/compartimentada. etc.
En definitiva, existe una gran cantidad de acciones que podemos implementar para profesionalizar
la forma en que decidimos. Y este es un camino que puede brindarnos enormes beneficios. Las
iniciativas para mejorar los procesos decisorios han reportado un directo y altísimo impacto en los
resultados de las empresas que las llevan adelante. Además, se observa una mejora en el clima
interno, gracias a la clarificación de la manera en que se decide.
La mayor parte de la investigación contemporánea sobre la estructuración de las organizaciones se

ha dedicado precisamente a revelar una serie de factores de contingencia, referentes a la situación, a
los estados o a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados parámetros de
diseño.
MÉTODO
Se utilizará una metodología de investigación cuantitativa y cualitativa. La investigación

cuantitativa se aplica para el levantamiento de encuestas a través de cuestionarios a los propietarios
según una muestra aleatoria de la población total de las franquicias de comida rápida. Se procesará
la información recabada con aplicación del programa estadístico SPSS para el análisis descriptivo e
inferencial.
Problemática y Justificación
En el escenario actual de la economía mexicana se encuentran un gran número significativo de

empresas familiares, en las que algunas de acuerdo a las características del tiempo presente, en
donde la turbulencia es muy agresiva, producto de la inestabilidad política que ha incidido en lo
económico, aunado a la poca formación de sus gerentes con respectos a los conocimientos
gerenciales que hoy se requieren, han cerrado y otras se encuentran estancadas, lo que conlleva a
que se tomen las medidas, acciones adecuadas para contrarrestar los efectos de las variables de
contingencias del entorno.
La profesionalización de las empresas familiares en México, así como en Tijuana, B.C. es tan
importante que su existencia puede depender de dicho factor. Muchas empresas, al iniciar la
producción de productos o servicios, deben contemplar y considerar los diferentes factores que
inciden en su negocio.
En una primera etapa, el propietario abarca todas las áreas de desarrollo de su empresa, pero llega
un momento en el cual es necesaria la profesionalización de la misma y debe poner énfasis en la
especialización de tareas para un correcto y sustentable desarrollo. Lo anterior generalmente es
obviado por los empresarios, ya que el trabajo cotidiano les resta tiempo en temáticas de gestión de
su empresa, debido a que la mayoría de las veces no cuenta con los conocimientos necesarios.
422
Al profesionalizar una empresa, se optimiza la coordinación de las diferentes áreas del negocio, a
través de personas con las competencias adecuadas, para los distintos requerimientos que se
presenten con el transcurso del tiempo. De esta forma el propietario se concentra en los aspectos del
negocio que son de su total dominio, complementando sus capacidades con personas con
conocimientos adecuados para las funciones en cuestión. De esta forma no se descuidan las labores
que le han permitido hacer crecer su negocio y potencia sus propias fortalezas.
Es necesario que el empresario se dé cuenta de que al profesionalizar su empresa no se está

incurriendo en gastos, sino que se realiza una inversión, ya que de alguna manera una empresa con
gestión profesionalizada minimiza los tiempos y los esfuerzos para lograr los objetivos.
Objetivos
Objetivos General
Analizar los factores de contingencias tales como el liderazgo, capacitación y cultura organizacional
para determinar cuáles inciden en el proceso de profesionalización de las empresas familiares del
sector industrial de Tijuana, B.C., México
Objetivo Específico
1. Determinar los factores de contingencia que inciden en el proceso de profesionalización de

las empresas familiares del sector industrial.
Factores de contingencia
Podemos definir los factores de contingencia como estados o condiciones organizativas que están
asociados al uso de ciertos parámetros de diseño.
Los factores a los que vamos a referirnos pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:
o La edad y el tamaño (dimensión, ubicación geográfica de la organización.

o El sistema técnico que utiliza el núcleo de operaciones. (Capacitación)
o Distintos aspectos del entorno, especialmente la estabilidad, la complejidad, la
diversidad y la hostilidad. (Cultura organizacional)
o Algunas de sus relaciones de poder. (Liderazgo)
Muestra
Para ello, consideraremos los factores de contingencia como variables independientes y la

profesionalización como un parámetro de diseño con un valor dependiente, suponiendo por
consiguiente que la profesionalización representa el elemento “contingente” con la situación de la
organización.
Para el presente trabajo se eligió una muestra de 100 propietarios de las empresas familiares
del sector Industrial afiliados al padrón del Sistema de Información Empresarial Mexicana
delegación Tijuana, en Baja California.
423
A los propietarios se les aplicó un cuestionario titulado conformado con 41 preguntas
relacionadas al tema de estudio. Una vez recopilada la información de los cuestionarios se
procedió a la elaboración de una de base de datos en SPSS y posteriormente se procedió a
la captura de la información para luego realizar el respectivo análisis para su interpretación.
Se utilizó una escala de medición con una escala de likert. Se elaboraron los cuadros y
gráficos que nos permite un análisis de la situación actual de la profesionalización en las
empresas del sector industrial. Con dicha información se pretende determinar los factores
que inciden en el proceso de profesionalización de las empresas familiares.
Determinación de la Muestra
Para el presente trabajo se eligió una muestra de 100 propietarios de empresas familiares
del sector industrial del Sistema de Información Empresarial Mexicana (SIEM) Marzo,
2010 de Tijuana, en Baja California.
Factores que se consideraron en el cálculo de la muestra:
a) La población se considera con características homogéneas.
b) Se cuenta con una población finita, ya que el número de empresas familiares es
conocido.
c) Fórmula empleada para el cálculo de la muestra:
n= ∂²pq
(1)
e²(N-1)∂²pq
Tabla 1: Total de empresas según SIEM, Marzo 2010.
Población Muestra
Total de empresas 100 59
Esta tabla muestra que el total de las empresas encuestas si cuenta con un nivel de confiabilidad .
Analisis de Factores de Contingencias de area y distribucion geografica

Tabla 2: Estimacion de proporcion de empresas familiares del sector industrial
Empleados Población Muestra
2a 4 29 49.15%
5a 8 19 32.20%
9 a 12 8 13.55%
14 a 28 3 5.08%
Total 59 100%
Esta tabla muestra la estimación de proporción de empresas familiares que fueron encuestadas en base al número de empleados con el
que cuentan.
424
Tabla 3. Ficha Técnica Encuesta Por Muestreo Empresas Familiares del Sector Industrial
Trabajo de Campo Inicio: 12 de Junio de 2010

Final: 29 de Agosto 2010
Universo Objeto de Estudio Empresas familirares del

sector industrial con dos o
Ámbito más empleados
perteneciebtes al sector
Selección de unidades industrial en la Ciudad de
muestrales Tijuana
Municipio de Tijuana, B.C.,
Muestra México
Error Muestral Muestreo aleatorio simple

estratificado
Selección unidad muestral
59 encuestas
Tipo de entrevista
Cuestionario E=±5% para un nivel de
confianza del 95% y p = q=
0.5
Una encuesta por empresa,
responde el propietario,
gerente o algun directivo de
la empresa.
Presencial
Estructurado, 41 preguntas
relacionadas a la situacion
de las empresas familiares
del sector industrial
Esta tabla representa la ficha técnica en la cual se refleja el muestreo realizado a las empresas familiares del sector industrial
Tabla 4. Distribución de Empresas de la Muestra

De acuerdo al Tamaño (%)
Microempresa 89.80
Empresa Pequeña 10.20
425
De acuerdo al Tamaño (%)
Microempresa 89.80
Empresa Pequeña 10.20
De acuerdo al sector de 100

actividad (%)
Esta tabla muestra la distribución de la muestra de las empresas familiares del sector industrial de acuerdo al tamaño, antigüedad y
sector de actividad.
Validación del Instrumento

A los propietarios se les aplicó un cuestionario conformado con 41 preguntas, el cual fue
validado relacionado al tema de estudio. Se utilizó una escala de medición con categorías
de respuestas de opción múltiple. Se elaboraron los cuadros que permiten un análisis de los
factores que inciden en el proceso de profesionalización de las empresas familiares. Con
dicha información, se pretende saber si el propietario ha postergado o desechado la idea de
realizar un plan de sucesión familiar y si cuenta con estrategias competitivas en su empresa.
La validez del cuestionario se determinó mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-
Cronbach, por medio del programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de
.80, un grado de confiabilidad aceptable (ya que esta por arriba .60 y de 0.70, puntuación
mínima aceptable.).
Tabla 5: Análisis de Fiabilidad
Alfa de Cronbach No. de elementos
.873 41
Fuente: elaboración propias con datos del spss (2010)
RESULTADOS
Tabla 6. Correlaciones Bivariadas (Matriz de Pearson) de las variables independientes
Correlacion Variables Correlación

Proceso de .627**
Profesionalizacion -
Planificacion del Proceso de
Profesionalizacion .728*
Proceso de
Profesionalizacion -
Capacitacion
En la tabla se observa la correlación
**La correlación es significativa en el nivel 0.01
* La correlación es significativa en el nivel 0.05
426
Los resultados de las correlaciones anteriores permiten concluir que cuatro variables están
relacionadas con otras dos variables en este modelo: Se propone como estrategia de
investigación que, a partir de la evidencia empírica que arroja la matriz de coeficientes de
correlación de Pearson, considerar sólo aquellas correlaciones significativas al rango de
0.01 y 0.05 y de una magnitud igual o mayor a 0.5, lo cual representa una correlación
positiva de moderada a fuerte.
Al realizar el análisis de la correlación se determina que los factores de contingencia que

inciden de manera directa en el proceso de profesionalización son los siguientes:
1. La planificación del proceso de profesionalización a través de un protocolo
familiar, en donde se establezcan los procesos de preparación de sucesores
profesionales al interior de la empresa, aso como la existencia de mecanismos que
preparen a los empleados para el proceso de profesionalización.
2. La capacitación incide de manera directa en le proceso de profesionalización
resaltando la importancia de que tanto los directivos familiares como no familiares
deben contar con una educación formal, es decir una carrera profesional.
Identificación y capacitación de directivos no familiares

Tabla 7. Existencia de la incorporación de directivos no familiares
Frecuencia Porcentaje
Muy en desacuerdo 15.30%
En desacuerdo 8.50%
Parcialmente en desacuerdo 1.70%
Indiferente 13.60%
Parcialmente de acuerdo 0.00%
De acuerdo 23.70%
Muy de acuerdo 16.90%
Total 100%
En la tabla se observa que el 23.70% de las empresas familiares del sector industrial encuestadas si contempla la incorporación de no
familiares en las empresas
Tabla 8. Existencia de procesos competitivos de selección de los directivos

En desacuerdo 8.50%
Indiferente 11.90%
De acuerdo 32.20%
Total 100%
En la tabla se observa que el 32.20% de las empresas familiares del sector industrial encuestadas si cuenta con procesos competitivos de
selección.
427
Tabla 9. Elección del personal solo se realiza por medio de referencias sin un proceso
formal de selección
En desacuerdo 16.90%
Indiferente 10.20%
De acuerdo 11.90%
Total 100%
En la tabla se muestra que el 20.30% de las empresas familiares del sector industria encuestadas solo realiza la elección del personal
por medio de referencias sin contar con un proceso formal de selección.
Tabla 10. Competencia de los directivos no familiares
Muy en desacuerdo 0%
En desacuerdo 1.70%
Indiferente 0%
De acuerdo 47.50%
Total 100%
En la tabla se observa que el 47.50% de las empresas familiares del sector industrial encuestadas está de acuerdo en que los directivos
no familiares que trabajan en las empresas del sector industrial son competentes.
Tabla 11. Existencia de lealtad de los directivos no familiares
Muy en desacuerdo 0%
En desacuerdo 0%
Indiferente 3.40%
De acuerdo 44.10%
Total 100%
En la tabla se observa que el 44.10% de las empresas familiares del sector industrial encuestadas están de acuerdo y muy de acuerdo en
que existe lealtad de los directivos no familiares en las empresas en las cuales trabajan.
428
Tabla 12. Existencia de permanencia de los directivos no familiares
Indiferente 22.00%
De acuerdo 20.30%
Total 100%
En la tabla se muestra que el 22% de las empresas del sector industrial encuestadas si existe la permanencia de parte de los directivos
no familiares.
Tabla 13. Existe la posibilidad de crecimiento profesional de directivos no familiares
En desacuerdo 6.80%
Indiferente 8.50%
De acuerdo 15.30%
Total 100%
En la tabla se observa que el 32.20% de las empresas familiares del sector industrial si existe la posibilidad de que se dé un crecimiento
profesional de los directivos no familiares.
Proceso de Profesionalización
Tabla 14. Planificación del proceso de profesionalización de las empresas familiares del sector
industrial
En desacuerdo 0%
Indiferente 10.20%
De acuerdo 40.70%
429
Total 100%
En la tabla se muestra que el 40.70% de las empresas familiares del sector industrial si planifican su proceso de profesionalización.
Tabla 15. Proceso de profesionalización sea liderado por la familia
En desacuerdo 1.70%
Indiferente 6.8%
De acuerdo 33.90%
Total 100%
En la tabla se muestra que en el 35.60% de las empresas familiares del sector industrial el proceso de profesionalización es liderado por
la familia.
Tabla 16. Los roles del profesional a cargo están claramente definidos
En desacuerdo 1.70%
Indiferente 1.70%
De acuerdo 44.10%
Total 100%
En la tabla se observa que 44.10% de las empresas familiares del sector industrial encuestadas si tiene los roles del profesional a cargo
claramente definidos
Tabla 17. Los cargos donde se incorpora el profesional se encuentran explícitamente definidos en la estructura
organizacional de la empresa
En desacuerdo 0%
Indiferente 16.90%
430
De acuerdo 23.70%
Total 100%
En la tabla se observa que el 23.70% de las empresas familiares del sector industrial encuestadas están de acuerdo y muy de acuerdo en
que los cargos en donde se incorpora el profesional se encuentran explícitamente bien definidos en la estructura organizacional de la
empresa.
Tabla 18. Los roles de la familia en la administración de la empresa familiar están claramente
definidos
Indiferente 8.50%
De acuerdo 28.80%
Total 100%
En la tabla se muestra que el 28.80% de las empresas familiares del sector industrial encuestadas están claramente definidos los roles
de la familia en la administración de las mismas.
Tabla 19. Existen asesores externos que ayuden en el proceso de profesionalización
Indiferente 18.60%
De acuerdo 15.30%
Total 100%
En la tabla se muestra que el 20.30% de las empresas familiares del sector textil encuestadas cuentan con asesores externos que los
ayudan en el proceso de profesionalización.
Tabla 20. Existen mecanismos que permiten a la familia preparar el proceso de profesionalización
431
En desacuerdo 5.10%
Indiferente 8.50%
De acuerdo 25.40%
Total 100%
En la tabla se muestra que el 25.40% de las empresas familiares del sector industrial esta de acuerdo en que existen mecanismos que
permiten a la familia preparar el proceso de profesionalización.
Tabla 21. Existen mecanismos al interior de la empresa que preparen a los trabajadores para el
proceso de profesionalización
Indiferente 15.30%
De acuerdo 20.30%
Total 100%
En la tabla se muestra que el 22.00% de las empresas familiares del sector industrial encuestadas cuentan con mecanismos al interior de
la empesa que preparan a los trabajadores para el proceso de profesionalización.
Tabla 22. Existen procesos de preparación de sucesores profesionales al interior de la familia
En desacuerdo 3.40%
Indiferente 6.80%
De acuerdo 27.10%
Total 100%
En la tabla se muestra que el 27.10% de las empresas familiares encuestadas del sector industrial cuentan con procesos de preparación
de sucesores profesionales al interior de la empresa.
Tabla 23. Existen procesos de control de administración al interior de la empresa que permitan
evaluar la calidad de la gestión
432
En desacuerdo 0%
Indiferente 20.30%
De acuerdo 22.00%
Muy de acuerdo 22.00
Total 100%
En la tabla se observa que el 27.10% de las empresas familiares del sector industrial cuenta con procesos de control de administración
al interior de la empresa que permitan evaluar la calidad de la gestión de nuevos profesionales.
Tabla 24. El proceso de profesionalización sea declarado explícitamente en el plan estratégico de la

empresa
En desacuerdo 0%
Indiferente 40.70%
De acuerdo 20.30%
Total 100%
Esta tabla muestra que el 40.70% de las empresas familiares del sector textil, ha declarado explícitamente el proceso de
profesionalización en el plan estratégico de la empresa, por lo cual este aparece por escrito dentro del mismo y se ha dado a conocer.
CONCLUSIONES
El principal reto de las empresas familiares del sector industrial es perdurar por varias
generaciones, cuando en el contexto actual las organizaciones están cerrando de manera continua,
ya no pueden mantenerse sin profesionalizarse, debido al entorno cambiante y a que deben ser
competitivas dentro de los mercados globales, quedando atrás el esquema en donde las empresas
aprendían sobre la marcha, porque los cambios son tan acelerados que las organizaciones de este
tipo tienden a desaparecer.
Como resultado de la investigación se determina que la planificación del proceso de sucesión y la

capacitación son los factores de contingencia que inciden de manera directa en el proceso de
planificación, por lo cual los propietarios deben tomar en cuenta estas variables al momento de
realizar el protocolo familiar y que el proceso de profesionalización sea declarado explícitamente
en el plan estratégico de la empresa.
Por consiguiente, no debe ser pretexto el que las organizaciones sean empresas familiares para no
llevar una óptima administración, cuando debería ser lo contrario, ya que inician como un pequeño
433
negocio, que bien manejado puede ir creciendo a través de una planeación estratégica, ya que
cuando empiezan a crecer se enfrentan a todo tipo de problemas.
Es la etapa de la planeación, los propietarios deben considerar que uno de los caminos óptimos para
tener una compañía fortalecida es la profesionalización tomando en cuenta lo siguiente:
a) Contratar un porcentaje de directivos o gerentes no familiares en la empresa, ya que estos

van a tener una visión más objetiva y amplia acerca de lo que sucede, así como una gestión
sin los vicios de las relaciones familiares.
b) La profesionalización de la empresa tiene que ver con la formación de los
integrantes, principalmente de los sucesores.
c) Formalizar la capacitación, ya que la tendencia es que lo familiares que laboran en

la empresa no poseen alguna formación académica o esta es deficiente y cuando
llegan a tener una preparación formal esta no es acorde a las necesidades de la
empresa.
d) Tanto el fundador como la familia deben tomar en cuenta a los empleados mejor
preparados, a través de sistemas de evaluación de desempeños derivados de la
capacitación, estableciendo planes de vida y carrera.
e) El integrante de la familia designado como el sucesor de estar preparado, de

preferencia que cuente con una carrera para asumir el control de la empresa
familiar.
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436
“El Uso de las Redes Sociales en estudiantes de Nivel
Licenciatura. Una aproximación de su contribución como
proceso de aprendizaje en la formación profesional”
Ma. Cruz Lozano Ramírez
RESUMEN
Esta investigación presenta una aproximación al uso de las Redes Sociales por parte de estudiantes
de Nivel Licenciatura. El objetivo fue identificar si las Redes, constituyen procesos de aprendizaje
en su formación profesional. El diseño de investigación fue no experimental, transeccional o
transversal, descriptivo-correlacional y la muestra fue no probabilística, dirigida. Los resultados
rechazan la Hi y reportan que las Redes sociales en estos momentos, no constituyen procesos de
aprendizaje en su formación profesional porque sólo las están empleando para relacionarse con
otras personas (V20), (V21), (V26) o entretenerse (51%) (V29). Los resultados de la prueba de
asociación indican que si los estudiantes cuentan con información sobre los beneficios e
implicaciones del uso las Redes Sociales, es factible que las empleen para expresar su forma de ser,
(V22), (V23), (V27), difundir sus fortalezas (V24) o hacer negocios (V30).
Palabras clave: Procesos de aprendizaje, Redes sociales.
INTRODUCCIÓN
Las Redes Sociales, según Speck J y R., (1989), son relaciones de apoyo mutuo entre una persona o
familia. (Castells, 1999; cit. por Pérez, S.J., n.d.), señala que a partir de las interacciones, las redes
modifican las formas de operación y cultura organizacional. (Rizo, G.M., n.d.; & Michfer, F.,
2008), enfocan el concepto como formas de interacción social, sistemas abiertos y horizontales que
agrupan personas con necesidades similares y soluciones conjuntas. En (Redes Sociales en Internet,
2001), consideran que son formas de interacción social de grupos e instituciones y Borgatti, S.
(2003), sugiere que son lazos entre personas. Boyd, d. m., & Ellison, N. B., (2007), las define como
servicios basados en web que permiten a los individuos construir un perfil público o semi-público
dentro de un sistema delimitado. Lanteri, J.P. (2008), las enfoca como el conjunto de relaciones (los
grafos sociales) donde los nodos (los actores/ participantes) interactúan en torno a un interés
437
común….reunirse en torno al interés común (el objeto social) es lo que los hace una comunidad.
Así, Carrillo, A. S. (2009), argumenta que son estructuras que representan las relaciones de los
individuos y Burgueño, F.P. (2009), aclara que también se llaman redes digitales, porque
promueven la interacción de miles de personas, especificando que son máquinas sociales, diseñadas
para fabricar situaciones, relaciones y conflictos con multitud de efectos jurídicos. A su vez, Pérez,
M. (2010), considera que son círculos de conocidos y para González, F. L. (2010), representan un
intercambio dinámico entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad.
De acuerdo a estas definiciones, se identifican las coincidencias teóricas en el enfoque como formas
de interacción social, relaciones entre personas o acciones recíprocas entre dos o más personas.
Aquí, subyace el término de comunicación (interacciones, relaciones), ver figura 1-1.
(Castells, 1999; Pérez, S.J. (N.D.)
Redes sociales en internet.

(2001).
Rizo, G.M., (N.D.).
Formas de
Michael, F. (2008). Interacción
Social.
Burgueño, F.P. (2009).
González, F. L. (2010).
Relaciones
de una
Speck J y R., (1989). persona o
Comunicación.
una familia.
Borgatti, S. (2003).
Lazos entre
Boyd, d. m., & Ellison, N. B., una serie de
(2007). actores.
Lanteri, J.P. (2008).

Estructura
Carrillo, A. S. (2009). social de
relaciones.
Figura 1-1
Estructura teórica del concepto: Redes Sociales.
Elaboró. Lozano, R. M.C. (2010).
438
Problemática en el uso de las Redes Sociales.
Morales, R. (2008), comenta que las Redes Sociales están modificando su funcionamiento, para
incorporar mas usuarios. Señala que Facebook, ha promovido el intercambio de aplicaciones en
juegos, música o videos. Sin embargo a la par de su evolución, el uso de aplicaciones ha resultado
ser el medio idóneo para la distribución de códigos maliciosos (Software capaz de realizar un
proceso no autorizado sobre un sistema con un deliberado propósito de ser perjudicial, como virus,
gusanos, troyanos, etc.), (Glosario de términos, 2010). Gallagher, M. (2010), Ejecutivo de
tecnología de Global Threat Intelligence de McAfee, advirtió que los códigos maliciosos se ha
incrementado, afectando ordenadores y hurtando contraseñas de usuarios. Morales, R. (2008),
explica que es casi imposible erradicarlos porque un atacante puede crear una aplicación legítima
y esperar a que muchos usuarios la hayan instalado para hacerla mala actualización…. y acota que
una solución efectiva sería la contratación de programadores para la revisión de códigos empleados,
por aplicaciones externas, pero el costo es elevado, haciéndolo poco atractivo.
Ramos, A. (2010), describe que Facebook, guarda información sin aprobación de sus usuarios,
desconociendo que ocurre con éstos datos, pero aproximadamente 350 millones de usuarios, le han
otorgado su confianza. Indican que las fotos o videos que los usuarios comparten, quedan a
disposición de la empresa, lo que les otorga el derecho de utilizarlas con fines publicitarios o
compartirlas con terceros, pero sin asociarlas a algún perfil. Aclaran que aún cuando el usuario,
cancelara su membresía, el material seguiría en poder de la red social. Twitter, por su parte, informó
que puede utilizar los datos de los usuarios para labores de marketing, causando la baja de varios
usuarios. Reyes, C. (2009), documenta que del periodo 2008 a 2009, Twitter ha crecido en un
1,841%, pero no se ha librado de los ciberataques. En 2009 por ejemplo, sufrió un ataque dirigido a
un usuario que tenía cuentas en otras Redes Sociales. Al dañar la cuenta, atacaron el servidor
masivamente, sobrecargándolo y provocando su caída. Eventos similares se presentan también con
algunos usuarios, por ejemplo, Fox, L. (2010). Documenta lo siguiente:
El Director ejecutivo de la Asociación Americana de Educadores, explica que “…el 99% de

nuestros maestros tienen buenas intenciones, pero es ese 1% el que arruina las cosas para todos los
demás”. Él recomienda limitar la comunicación electrónica con sus alumnos, a asuntos relacionados
a las clases o tareas.
Una profesora enviaba fotografías de ella misma desnuda a un estudiante de 15 años, por la red.
Los padres de una ex – alumna demandaron a una Institución Privada porque un profesor
intercambió miles de mensajes de correo electrónico sugestivos y textos pornográficos con su hija.
439
En Finanzas.com, (2009), narran que un usuario español intentó, sin éxito, ejercer el
derecho de rectificación de datos en la red Linkedin. El caso está en los tribunales, y la
multa podría alcanzar los 600.000 euros. Luego, un becario del Anglo Irish Bank dijo que
iba a un viaje por un motivo personal urgente. En lugar de eso se fue de fiesta con unos
amigos a Nueva York y alguien colgó una foto suya en plena juerga en Facebook y perdió
su trabajo. En el ámbito musical, el grupo Arctic Monkeys casi pierde los derechos de sus
canciones al colgarlas en MySpace, donde se dio a conocer. A raíz del caso, la red cambió
sus términos.
Sotelo, A.C., Caudillo, H.C. (2010), dicen que existen más de mil millones de usuarios de Redes
Sociales, principalmente de You Tube, Facebook y Twitter. Comentan que las redes son benéficas
desde la perspectiva comunicación humana, pero incrementan el sedentarismo y en casos extremos
obstaculizan el contacto físico al permanecer demasiado tiempo en un mundo virtual. Señalan que
los usuarios, han extendido su uso a un esquema corporal, principalmente los adolescentes a quienes
les gusta coleccionar felicitaciones de cumpleaños en su muro, decoración o fotografías porque
perciben que la red forma parte de su imagen y es una extensión de su personalidad. En el contexto
Mexicano, destacan la importancia del aislamiento, a partir de la crisis económica, la delincuencia,
el narcotráfico y las cargas laborales, motivando el refugio a un ambiente virtual.
El objetivo de esta investigación fue Identificar si las Redes Sociales, constituyen procesos de
aprendizaje para la formación profesional de los estudiantes de Nivel Licenciatura.
Justificación.
Esta investigación proveerá información sobre el uso y contribución de las Redes Sociales en la
formación profesional de los estudiantes, permitiendo a las autoridades educativas, la inserción y
diseño de técnicas didácticas basadas en sus planes de estudios y el desarrollo de estrategias
informativas que fomenten el uso responsable de las Redes Sociales. Su trascendencia reside en la
actualidad del tema, porque involucra a millones de usuarios de Redes Sociales,
independientemente del género, edad, nivel académico, o estatus geográfico e impulsará la
reflexión y concientización de los estudiantes, sobre las implicaciones mediáticas de los contenidos
que difunden en las redes. Como valor teórico se aportará evidencia sobre las interacciones en la red
de los estudiantes y se proporcionará el instrumento de medición para la recolección y análisis de
datos en otros contextos educativos.
440
REVISIÓN LITERARIA
Funcionamiento de las redes sociales
La operación de una red, inicia cuando un grupo, invita a amigos y conocidos a integrarse. Después
cada nuevo miembro puede traer consigo muchos nuevos miembros y el crecimiento puede ser
geométrico. Las herramientas que proporcionan son actualización automática de libreta de
direcciones, perfiles visibles, Capacidad de crear nuevos enlaces mediante servicios de
presentación y otras maneras de conexión social en línea, (Redes Sociales en Internet, 2001).
Sueiro, J.P. (2008), menciona que las redes involucran problemas de privacidad, porque no se trata
de crear nuevas relaciones sino de facilitar la comunicación, a un grupo de personas que ya se
conocen. Dice que la red Sónico permite una segmentación de acuerdo al perfil del usuario, con lo
que los comerciantes acuden en masa a la búsqueda de su público objetivo para lanzar sus ofertas
publicitarias. Según Pueyrredon, A, (2008), la interrelación que se geste entre sus miembros,
determinará sus funciones, ya sea el desarrollo de actividades conjuntas (compañía social),
relaciones actitudinales (simpatía, empatía, estímulo) o (relaciones de intimidad), (apoyo
emocional). Estas interacciones involucran información personal (guía cognitiva de consejos),
responsabilidades y roles (Regulación y control), colaboración (conocimiento experto ayuda física,
material y servicios), apertura con otras personas, redes (Acceso a nuevos contactos). Él argumenta
que cada vínculo puede ser analizado en funciones (combinación), multidimensionalidad
(reciprocidad, intensidad, frecuencia e historia de esa relación), ver figura 2-1.
441
Roles
Compañía social. Funciones

prevalecientes.
Apoyo emocional.
Multidimensionalidad.
Guía cognitiva y
Atributos
consejos. Reciprocidad.
de un
Ayuda material y vínculo. Intensidad
servicios.
Regulación social. Frecuencia de los
contactos.
Acceso a nuevos
contactos. Historia.
Figura 2-1
Funciones de las Redes Sociales.
Elaboró. Lozano, R. M.C. (2010), con base en Pueyrredon, A. (2008).
Pérez, M. (2010), explica que para participar en las Redes Sociales, es necesario analizar la
posición personal, porque implica compartir información, otorgar y recibir ayuda. Describe que la
posición está definida por la proximidad que se tenga a la información, así como de la capacidad
para servir de enlace entre los miembros del grupo. Destaca que las redes, aportan capital social,
(recursos disponibles a través de redes de contactos personales y profesionales). El término capital,
asigna el valor y lo social, se atribuye a la red de contactos. Por ello, las personas con gran
capacidad de conexión, generan valor profesional y los contactos de la red, aportan capital social.
Ella recomienda elaborar un mapa de las relaciones (amigos, familia, profesión), identificando a
aquellos por los que se puede hacer algo, dado que el objetivo es convertirse en conector. Fuentes,
T.R. (2010), enuncia que las Redes Sociales, operan como servicios a la comunidad, las cuales,
representaron su principal fuente informativa durante el sismo de de 8.8 en la escala de Ritcher. En
cuanto a problemas técnicos, Gall, J. A. (2010), describe que la Red Friendster, presentaba
inconsistencias en su infraestructura de servidores y bases de datos, provocando la caída del servicio
y la migración a correos electrónicos, problemas de privacidad y reglas estrictas para los usuarios,
respecto de los perfiles de otros.
442
No puede soslayarse la situación de las Redes Sociales, probablemente en la actualidad resulta
desafiante porque refleja aspectos que nos son factibles de controlar. Por ejemplo, se identifica la
afectación a usuarios en lo relacionado a ofensas y calumnias, el uso de fotografías o imágenes en
sitios no autorizados, la irrupción en la vida personal, no importando el contexto e impacto en la
comunidad. González, F. L. (2010), advierte que las Redes Sociales plantean problemas legales, aún
por resolver como la protección de la imagen, datos personales, seguridad de la información,
propiedad intelectual e industrial y la privacidad de sus usuarios.
Clasificación de las redes sociales
En (Redes Sociales en Internet, 2001), presentan una clasificación integrada por 12 redes enfocadas
al desarrollo profesional, a las relaciones, a empresarios y emprendedores, a la cultura, a poner en
contacto a españoles residentes en el extranjero y la última basada en teléfonos, ver figura 2-1
443
Neurona
eConozc Desarrollo
Gazzag profesional.
Tuenti
Linkara
Gentenotable
Relaciones.
Cielo
Qdamos
Networking Empresarios y
Activo emprendedores.
Dejaboo.net Cultura.
Poner en contacto a
Spaniards Españoles que viven
en el extranjero.
Basada en
Festuc.com móviles.
Figura 2-2
Clasificación de Redes Sociales.
Fuente. Lozano, R. M.C. (2010), con base (Redes Sociales en Internet, 2001).
Burgueño, F.P. (2009), clasifica las redes en: analógicas o redes sociales off-line, (desarrollada sin
sistemas electrónicos) y redes Digitales o Redes sociales On-Line, (con medios electrónicos) y
luego las explica de acuerdo a sus objetivos:
444
En función del público objetivo y temática.
a) Redes sociales horizontales. Orientadas a usuarios con entrada y participación libre, sin
temática como Facebook, Twitter, Orkut, Identi.ca. Ripoll, C.M. (2008), dice que en su
experiencia facebook y twitter, son idóneas para profesionales, para encontrar casos exitosos,
pero sólo sirven para tener presencia, no para dialogar o mantenerse al día. Señala que aún es
prematuro para las empresas, ver figura 2-3.
b) Redes verticales. Están dirigidas a usuarios con una temática y sub-clasificadas en redes
profesionales, con intereses laborales: Viadeo, Xing y Linkedin. Aquí, Ripoll, C.M. (2008), que
están orientadas a profesionistas y se busca convertirlas en redes profesionales, por medio de
invitaciones a eventos temáticos con moderador. También, se identifican las redes de Ocio,
mismas que agrupan a quienes realizan actividades deportivas, videojuegos, etc, como Wipley,
Minube Dogster, Last.FM y Moterus. Se encuentran también las redes Mixtas, integradas por
usuarios y empresas con el objetivo de desarrollar actividades profesionales como Yuglo,
Unience, PideCita, 11870, ver figura 2-3.
• Por el sujeto principal de la relación. Se denominan redes sociales humanas, de
contenidos e inertes. Las primeras, promueven la interacción de acuerdo al perfil social
y aficiones que pueden ser de trabajo o viajes, Koornk, Dopplr, Youare y Tuenti. Ripoll,
C.M. (2008), explica que es como un Twitter, con integración de videos e imágenes.
Las segundas agrupan a personas con intereses de contenido público como objetivos,
archivos, como Scribd, Flickr, Bebo, Friendster, Dipity, StumbleUpon y FileRide. Y las
terceras tienen como finalidad, unir marcas, automóviles y lugares, como Respectance.
Ripoll, C.M. (2008), dice que Friendfeed, es la integración de las integraciones, pero
no identifica su valor, aparentemente funcionan aisladamente, con temas específicos y
que StumbleUpon, es más visual, para relacionarse por intereses y barra propia para el
navegador, ver figura 2-3.
• Por su localización geográfica. Se encuentran Redes Sociales sedentarias y cambian en

función de los contenidos o eventos (Rejaw, Blogger, Kwippy, Plaxo, Bitacoras.com,
Plurk), muy similares a las redes sociales de ocio. También, están las redes nómadas,
basadas en la ubicación geográfica del sujeto, modificándose en función de la
movilidad, Latitud, Brigthkite, Fire Eagle y Skout, ver figura 2-3.
445
• Por su plataforma.
Red Social MMORPG y Metaversos: Normalmente construidos sobre una base técnica
Cliente-Servidor (WOW, Secondlife, Lineage), (Gladiatus, Travian, Habbo), ver figura
2-3.
Red Social Web. Su plataforma de desarrollo está basada en una estructura típica de
web. Algunos ejemplos representativos son: Myspace, Friendfeed y Hi5. Ripoll, C.M.
(2008), dice que Myspace es para jóvenes que comienzan en las webs, ver figura 2-3.
Analógicas o
Redes Redes sociales
sociales
Off-Line.
Horizontales.
Redes sociales
Por su público Por su Sedentarias.
Redes sociales
objetivo y localización
Verticales Redes sociales
temática. geográfica.
Profesionales.
Nómadas.
Redes
Redes sociales sociales
Verticales De Ocio. Digitales o
Verticales.
Redes sociales Redes sociales
Redes sociales On-Line. Humanas.
Verticales Mixtas.
Por el sujeto Redes sociales de
principal de la Contenidos.
Por su relación.
Red Social
plataforma . Redes sociales de
MMORPG y
Inertes.
Metaversos.
Red Social Web.
Figura 2-3
Funciones de las Redes Sociales.
Elaboró. Lozano, R. M.C. (2010), con base en Burgueño, F.P. (2009).
Basada en el estudio de Ofcomm, Reig, D. (2009), describe la clasificación de actitudes y

comportamiento, en la cual las mayorías, son seguidores y fieles. Los primeros, buscan información
de sus principales contactos y los fieles, usan las redes para recuperar amistades. Existen las
minorías, denominadas Alpha Socialisers, quienes emplean las redes por cortos periodos de tiempo,
para conocer personas o flirtear y los funcionales, que especifican sus objetivos. Por otro lado, se
encuentran los buscadores de atención, usan las redes para exhibir fotografías y personalizar sus
perfiles. Finalmente, están los no usuarios, quienes no utilizan las redes por seguridad, tienen un
mínimo conocimiento de su funcionamiento, ver figura 2-4.
446
Seguidores Seguridad
No usuarios
Fieles Experiencia
técnica.
Buscadores Redes sociales

basadas en actitudes Intelectuales.
de Atención
y comportamientos.
Alpha
Socialisers
Funcionales
Figura 2-4
Clasificación de Redes Sociales.
Fuente. Lozano, R. M.C. (2010), con base en Reigh, D. (2009).
Comportamiento de las redes sociales
Ripoll, C.M. (2008), documentan que en Ciberpais, consideran que Facebook y MySpace, son redes
líderes. La primera es más internacional y la segunda se orienta a la cultura y a la música. Sueiro,
J.P. (2008), dice que aproximadamente 130 millones de usuarios, son de Latinoamérica. Maksymiv,
N. (2009), informa que el 70% de los usuarios de internet en México, pertenece a una red social,
principalmente a Facebook y hi5, ver tabla 2-1. Reig, D., (2009), agrega la red Bebo y comenta que
en España, Tuenti y Wamb, capitalizan el idioma natal y que Tuenti es para disfrutar de las
relaciones personales y valiosas y Wamba es para entretenimiento en internet. Señala Fisher, A.
(2009), que la red social Linkedln tiene actualmente un promedio de 40 millones de miembros y es
empleada para fines profesionales, búsqueda de empleo, además de Facebook, Twitter, MySpace.
Expresan que unirse a grupos podría ser el medio para encontrar ofertas laborales, al igual que
447
Twitter, en donde se podría iniciar siguiendo empresas y ejecutivos. Jiménez, A. (2010), describe
que las redes sociales más utilizadas en México son: Facebook, Hi5, Youtube, MySpace, Metroflog,
Blogs, Sonico y Twitter, la cual actualmente representa la competencia de Facebook. Reporta que en
México, el 60% de los usuario, son mujeres y que los adultos entre los 25 y 40 años, clasifican en el
segmento con mayor crecimiento en las redes, apunta que hombres y mujeres emplean la red para
relacionarse sentimentalmente, pero los hombres tienen mayor participación en actividades
profesionales.
Aunque no todas las fuentes coinciden en las cifras, las Redes Sociales han observado un
crecimiento muy amplio. Por ejemplo, Jasra, M. (2010), revela que se tienen 1.73 miles de millones
de usuarios de internet en el mundo, 6 millones de páginas servidas al minuto en Facebook, 27.3
millones de tweets al día y 126 millones de blogs. Sin embargo, en Redes sociales, (2010), reportan
que se tienen 945 millones de usuarios en todo el mundo y aclaran que no consideraron usuarios de
15 años, los accesos de teléfonos móviles, ni ordenadores públicos, 2-1.
Tabla 2-1. Países con mayor número de usuarios de las redes sociales.
País Millones de usuarios.
Estados Unidos 174
China 97
Alemania 38
Rusia 35
Brasil 35
India 33
México 18
Elaboró. Lozano, R.M.C. (2010) a partir de la información recopilada.
La tabla 2-2, muestra el ranking de redes sociales, en donde puede observarse que destaca
Facebook.
Tabla 2-2. Ranking de redes Sociales.

Nivel de Fumero, A. & Alexa.com1 Ranking Redes Ranking Redes
popularidad Hervás, J.M. Sociales. Sociales
Lugar (2009) (2010) (05/2010) (08/2010)
1º. Myspace Facebook Facebook Facebook
2º Facebook Myspace Myspace Myspace
3º Hi5 Twitter Twitter Twitter
4º Orkut Linkedin Linkedin Linkedin
1
Es una subsidiaria de la compañía Amazon.com, con base en California. Provee
información sobre el número de visitas que recibe un sitio web y recolecta
información de los usuarios que tiene instalado Alexa Toolbar.
448
5º Fotolog Ning Ning Ning
6º Friendster Tagged Tagged Tagged
7º Livejournal Classmates Classmates Classmates
8º Netlog Hi5 Hi5 Hi5
9º Xanga Myyearbook Myyearbook Myyearbook
10º Bebo Meetup Meetup Meetup
Elaboró. Lozano, R.M.C. (2010) a partir de la información recopilada.
La figura 2-5, muestra otra clasificación de usuarios en la red, en donde los Social Media Selectors,
son usuarios mayores de 35 años de edad, se conectan cuando tienen tiempo disponible y observan
baja participación en redes, foros y blogs. Están los Simple Social Networks, quienes dedican menos
tiempo a las redes y no clasifican en un segmento en particular. también están los Trend Followers;
usuarios jóvenes, con mayor presencia en las redes Tuenti, YouTube y Fotolog y por último, los
Social Media Addicts, quienes emplean mensajería instantánea, redes sociales, foros y blog.
Social Media
Addicts
10%
Simple Social
Networks
Trend Followers 30%
19%
Social Media Selector

41%
Figura 2-5
Perfiles de los usuarios de las Redes Sociales (España).
Elaboró. Lozano, R.M.C. (2010), con base en Blog: Un paso más para la conversación, (2010).
Yalamanchi, R. (2010), expone que el concepto de web semántica es la tendencia en las Redes
Sociales y expresa que su Red Hi5, mejorará el aspecto de entretenimiento, juegos en red, así como
la creación de avatares personalizados, (imágenes para que el usuario se identifique), Dacosta, B.
M. (2010).
449
Los Estudiantes y el uso de las Redes Sociales
Las redes sociales, son excelente medios masivos de comunicación, siempre y cuando sean usados
con responsabilidad. A continuación se detallarán algunos casos sobre el uso que de las Redes
Sociales, hacen los estudiantes en diversos países.
Vergara, K., (2010), dice que aunque la mayoría de los estudiantes conoce que es la internet, el
problema estriba en los motivos para su uso, porque no aprovechan sus equipos al máximo. Explica
que existe un sitio en internet llamado LiftMinds.com, en el cual se abordan tópicos de interés
académico.
En Taringa.net (2010), documentan un estudio realizado entre 6 mil estudiantes, en el que

concluyen que la internet, es percibida más como una herramienta de ocio que de consulta. Así,
(62%) dice que se conecta para descargar música, (48%) para jugar y (12%) para consultar páginas
informativas.
En Tailandia, las autoridades invirtieron en tecnología, para impedir el acceso a sitios ilegales, ya
que un elevado número de estudiantes, utiliza la red para ofrecer servicios sexuales y obtener dinero
para adquirir ropa de marca o teléfonos, Seguridad en las redes sociales, (2009). En Argentina,
Savia, M. (2010), por ejemplo, se impidió una pelea pactada en Facebook, entre 2 grupos de
estudiantes, por la agresión sufrida por un alumno. En Perú, los estudiantes de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, crearon un grupo, en Facebook denominado "Soy Sanmarquino y
estoy EN CONTRA del terrorismo”, para aclara que no existe vínculo entre ellos y el grupo Sendero
Luminoso, Peru.com, (2010).
En la Universidad Andrés Bello, Stgo. Chile, se realizó una investigación, en la que se cuestionó a
227 estudiantes, sobre el uso de las redes sociales, los resultados documentan que el sitio más
utilizado es Facebook, principalmente por el género masculino, el (26.4%) describe que emplea la
red para comunicarse con sus amigos, 14,75 %, para fines educativos, (39.2%) para enviar
mensajes, subir fotografías y videos y (60.35%) para conservar las amistades, comunicarse con
gente con la que comparten mismos intereses o aprender de la diversidad de personas de distintas
culturas. Saia, C., (2010), comenta que un estudio realizado por la Universidad de New
Hampshire, reporta que pasar mucho tiempo en las redes sociales, no afecta el desempeño
450
académico de los estudiantes y que no existe relación directa entre el tiempo que los
estudiantes pasan en las redes y sus calificaciones.
Sin embargo, en Noticiasdot.com, (2009), exponen que un estudio realizado por la

Universidad del Estado de Ohio, muestra que el desempeño de los estudiantes que utilizan
Facebook, es más crítico, que aquellos que no son miembros. Expresan que 219
estudiantes, indicaron que ingresan a la red, todos los días para revisar sus mensajes.
En España, un estudio realizado por la Facultad de Piscología, de la Universidad Camilo

José Cela, publica que el 80% de sus alumnos emplea las Redes Sociales, siendo la más
popular entre el género femenino Tuenti. Aclaran que los estudiantes que pasan más tiempo
en las redes, son los que obtienen las peores notas y explican que cuando la red se comparte
con los padres, las calificaciones no se ven afectadas, Mendizabal, J., (2010). Sin embargo,
Asián, A., (2010), informa que un estudio denominado Generación 2.0, realizado con 7 mil
alumnos de 44 planteles educativos, de 17 comunidades autónomas, de la misma
Universidad, concluyó que las Redes Sociales no afectan el rendimiento escolar. Por su
parte, Estrada, U. (2010), revela que la Universidad de NorthWestern, también demostró en
un estudio que no existe relación entre el desempeño académico y las horas que se
desperdician en las redes sociales.
3. Metodología.
El diseño de investigación fue no experimental, transeccional, transversal, descriptivo-correlacional

y el estudio descriptivo-correlacional. Las unidades de análisis fueron Instituciones Educativas y
los sujetos estudiantes. El universo se integró por estudiantes de nivel licenciatura, la muestra fue no
probabilística dirigida con limites a la población; a estudiantes de la escuela de Negocios. El
instrumento de medición se integra por (44) preguntas, (37) con nivel de medición ordinal y escala
Likert de 7 puntos y (7) preguntas demográficas con nivel de medición ordinal y nominal.
451
Tipo de Descriptiva.
investigación.
Descriptivo-
Tipo de estudio. correlacional.
No experimental,
Diseño de transeccional,
investigación. descriptivo-
correlacional
Método.
No probabilística,
Tipo de muestra.
dirigida.
Estudiantes de
Universo.
nivel licenciatura.
Unidades de Instituciones
análisis. educativas de
Muestra.
nivel superior.
Sujetos de Estudiantes.
análisis.
Estudiantes de la
Límites a la
escuela de
población.
negocios.
Figura 3-1
Diseño metodológico.
Elaboró. Lozano, R. M.C. (2010), a partir del estudio.
Hipótesis de investigación (Hi):
Hi: Las Redes sociales constituyen procesos de aprendizaje en la formación profesional de los
estudiantes de nivel licenciatura.
Ho: Las Redes sociales no constituyen procesos de aprendizaje para la formación profesional de
los estudiantes de nivel licenciatura.
Operacionalización de variables
La operacionalización, es el proceso de definición de variables para su medición empírica y
cuantitativa, Shuttleworth, M., (2008). Basado en la hipótesis de investigación (Hi), la variable
independiente, se definió como el información y afiliación a las redes sociales, es evaluada por
452
medio de la aplicación de un instrumento de medición que aborda las dimensiones de información y
afiliación, con (19) variables y un coeficiente de (.365) y (.831), respectivamente, ver tabla 3-1.
La variable dependiente, se describió como fortalecimiento de la formación profesional de los
estudiantes de nivel licenciatura y se evalua con las dimensiones Empleo y Problemática de las
Redes Sociales, con (18) variables y un coeficiente de (.866) y (.607), ver tabla 3-1.
Tabla 3-1Operacionalización de variables.

Variable Independiente Variable Dependiente
Información y afiliación a las Redes Sociales. Fortalecimiento de la formación profesional
de los estudiantes de nivel licenciatura.
Dimensiones.
Información sobre Afiliación a las Redes Empleo de las Redes Problemas de las
Redes Sociales. Sociales. Sociales. Redes Sociales.
(V1), (V2), (V3), (V8), (V9), (V10), (V20), (V21), (V22), (V32), (V33), (V34),
(V4), (V5), (V6), (V11), (V12), (V13), (V23), (V24), (V25), (V35), (V36), (V37).
(V7). (V14), (V15), (V16), (V26), (V27), (V28),
(V17), (V18), (V19). (V29), (V30), (V31).
Fuente. Lozano, R.M.C. (2010), a partir de los datos recopilados.
RESULTADOS
Demografía
El (59%) de la muestra es género masculino principalmente en las carreras de Comercio
Internacional (22) y Administración (15). El (41%), es género femenino, nuevamente en Comercio
Internacional (13) y Administración de Empresas Turísticas (12), ver figura 4-1.
453
Masculino Femenino
41%
59%
Figura 4-1
Género.
Fuente. Lozano, R.M.C. (2010), a partir de la información analizada.
En relación con el Estado Civil, (97%) es soltero, (2%) casado y (1%) divorciado. En cuanto a la
Edad, destacan los grupos de 19 a 21 años, ver tabla 4-1, marcados con un asterisco.
Tabla 4-1. Edad de la muestra.
Número de Estudiantes por Edad. Edad
13 18
17* 19*
22* 20*
18* 21*
13 22
5 23
8 24
1 25
97 Total
Fuente. Lozano, R.M.C. (2010), a partir de la información recopilada.
La disciplina profesional que observa mayor número de estudiantes, es la carrera de Comercio

Internacional, la ver figura 4-2. Relativo a su inserción laboral, el (62%) no trabaja, contra un
(37%) que ya se encuentra incorporado a alguna organización y (1%) tiene trabajos temporales a
veces.
454
35
22
16
13
11
Comercio Internacional Administración de Empresas. Mercadotecnia. Contaduría Pública y Finanzas. Licenciatura Internacional en
Administración de Empresas
Turísticas
Figura 4-2
Disciplina Profesional.
P
ruebas estadísticas
Prueba de asociación
Para identificar relaciones entre las variables independiente y dependiente, se aplicó la prueba de
asociación Ji-Cuadrada, que parte del supuesto de no relación entre variables, Hernández, S.R.,
Fernández, C.C. y Baptista L. P. (2010), mediante la siguiente fórmula:
Dónde:
fo= Frecuencias observadas.
fe= Frecuencias esperadas.
Para realizar la prueba se identificó una variable principal (V6) ¿Sabes en qué consisten las Redes
Sociales?, correspondiente a la variable dependiente y se ejecutó la prueba para el resto (36). A
continuación se expondrán los resultados para cada dimensión de variables:
Variable independiente. Información y afiliación a las Redes Sociales.

Dimensión. Información sobre Redes Sociales.
Las frecuencias obtenidas reportan que del total de encuestados, (85%) (V1) pertenece a una red
social, pero (46%) (V2) no pertenece a una red temática, a Twitter (58%) (V3), no tienen Blog
personal (63%) (V4), no saben que son los Trolls (45%) (V5), o cuántas redes existen (35%) (V7).
Los resultados de la prueba de asociación, muestran que dé (7) variables a las cuales se les aplicó la
prueba, (6) resultaron asociadas a X2, el valor p < .005 rechaza Ho. Esto indica que el conocimiento
455
de las Redes Sociales por parte de los estudiantes de nivel licenciatura (V1); está asociado a la
pertenencia a una Red Social, a una red temática (V2), a Twitter2 (V3), al desarrollo de un Blog
Personal (V4), significado de los Trolls (V5) y número de redes existentes (V7), ver tabla 4-1.
Tabla 4-1. Prueba (Información sobre Redes Sociales)

Variable principal: Valor X2 gl Nivel de Hipótesi Conclusión
V6 ¿Sabes en qué probabilidad s Nula
consisten las Redes p. Ho
Sociales? Indepen
dencia
(V1) Pertenencia. 48.038a 24 .002 Rechaza Están relacionadas
(V3) Twitter. 89.477a 42 .000 Rechaza Están relacionadas
(V4) Blog 73.374a 30 .000 Rechaza Están relacionadas
(V5) Trolls 52.246a 30 .007 Rechaza Están relacionadas
(V7) Número de redes 64.676a 36 .002 Rechaza Están relacionadas
sociales.
(V8) Posicionamiento. 149.139a 42 .000 Rechaza Están relacionadas
Dimensión. Afiliación a las Redes Sociales.
Los resultados descriptivos indican que el (44%) (V9) conoce los idiomas operados en las Redes
Sociales, el idioma (57%) (V10), y en qué país está mejor posicionada su red (36%) (V11).
La prueba de asociación se ejecutó a (12) variables, de las cuales (4) resultaron asociadas a X2, el
valor p < .005 rechaza Ho. Esto indica que el conocimiento de las Redes Sociales por parte de los
estudiantes de nivel licenciatura (V1); se relaciona con la decisión de afiliarse a la red social mejor
posicionada (V8), los idiomas que operan (V9) (V10) e incrementar sus círculo de amigos (V15),
ver tabla 4-2.
Tabla 4-2
Prueba Ji-cuadrada (Afiliación a las Redes Sociales)
Variable principal: V6 Valor X2 gl Nivel de Hipótesi Conclusión
¿Sabes en qué consisten las probabilidad s Nula
Redes Sociales? p. Ho
Indepen
dencia
(V9) Idiomas más frecuentes 130.316a 42 .000 Rechaza Están
en la Red Social. relacionadas
(V10) Idiomas operados en 103.385a 36 .000 Rechaza Están
la Red Social. relacionadas
(V15) Amistades en la Red 76.457a 42 .001 Rechaza Están
Social. relacionadas
2
Plataforma o servicio de microbloging.
456
Variable dependiente. Fortalecimiento de la formación profesional de los estudiantes de nivel
licenciatura.
Dimensión. Empleo de las Redes Sociales.
Las frecuencias obtenidas señalan que el (27%) (V22) emplea las redes sociales para expresar su
forma de ser, de pensar (27%) (V23), para difundir sus eventos sociales (33%) (V25). Sin embargo,
no publican sus fortalezas (38%) (V24), menos aún las emplean para ser alguien (60%) (V27) o
hacer negocios (37%) (V30).
La prueba de asociación, se aplicó a (12) variables, de las cuales (5) resultaron asociadas a X2, el
valor p < .005 rechaza Ho. Los resultados explican que el conocimiento de las Redes Sociales por
parte de los estudiantes de nivel licenciatura (V1); está relacionado con el uso para expresar su
forma de ser (V22), su forma de pensar (V23), difundir sus fortalezas (V24), sus eventos sociales
(V25), para ser alguien (V27) o hacer negocios (V30).
Tabla 4-3
Prueba Ji-cuadrada (Empleo de las Redes Sociales)
Variable principal: V6 ¿Sabes Valor X2 gl Nivel de Hipótesis Conclusión
en qué consisten las Redes probabili Nula Ho
Sociales? dad p. Independ
encia
(V22) Empleo de la Red Social, 87.039a 36 .000 Rechaza Están
como expresión personal. relacionadas
para expresar la forma de relacionadas
pensar.
(V24) difusión de fortalezas en 155.879a 42 .000 Rechaza Están
la Red Social. relacionadas
(V25) Difusión de eventos 88.925a 42 .000 Rechaza Están
sociales en la Red Social. relacionadas
para ser alguien. relacionadas
para hacer negocios. relacionadas
457
Dimensión. Problemas de las Redes Sociales
Las frecuencias obtenidas indican que el (62%) no ha hecho mal uso de las redes sociales y que
(36%) difunde comentarios de agradecimiento (V37).
La prueba se aplicó a (6) variables, de las cuales (2) resultaron asociadas a X2, el valor p < .005
rechaza Ho. Así, el conocimiento de las Redes Sociales por parte de los estudiantes de nivel
licenciatura (V1); está asociado a los problemas por mal uso (V33), a la emisión de comentarios de
agradecimiento por alguna actividad (V37), ver tabla 4-4.
Tabla 4-4. Prueba Ji-cuadrada (Problemas de las Redes Sociales)
Variable principal: V6 Valor X2 gl Nivel de Hipótesi Conclusión
¿Sabes en qué consisten probabilidad s Nula
las Redes Sociales? p. Ho
Indepen
dencia
(V33) Problemas en la 133.166a 42 .000 Rechaza Están relacionadas
Red Social, por el uso
negativo de fotografías o
imágenes.
(V37) Emisión de 68.984a 36 .001 Rechaza Están relacionadas
comentarios para
agradecer a contactos de
la Red Social.
Comprobación de hipótesis (Hi):

Hi: Las Redes sociales constituyen procesos de aprendizaje en la formación profesional de los
estudiantes de nivel licenciatura.
Los resultados de las frecuencias rechazan la Hi y reportan que las Redes sociales en estos
momentos no constituyen procesos de aprendizaje en la formación profesional de los estudiantes de
nivel licenciatura, porque las están empleando para relacionarse con otras personas (V20),
incrementar su círculo de amigos, (V21), para platicar (41%) (V26) o entretenerse (51%) (V29).
Los resultados de la prueba de asociación indican que si los estudiantes tienen información de los
que son las redes sociales, es factible que las empleen para expresar su forma de ser, (V22), de
pensar (V23), para ser alguien (V27), difundir sus fortalezas (V24) y hacer negocios (V30).
458
CONCLUSIONES
Con fundamento en los apartados de éste estudio, se concluye que aunque (85%) de los estudiantes
pertenece a una Red Social, pero desconocen el número de usuarios, los temas que abordan,
seguidores, Trolls, la existencia de redes temáticas. Se destaca que la mayoría de los estudiantes, no
está en Twitter, ni cuentan con un blog personal, que (18%) ha tenido problemas con otros usuarios,
que a veces el (9%) ha hecho mal uso de imágenes o fotografías y al (9%) le han usurpado su
identidad, (11%) o ha perdido su anonimato y (17%) no mantiene reservas en lo que difunde.
RECOMENDACIONES
Con fundamento en el planteamiento del problema, la revisión de la literatura, el diseño
metodológico y los resultados estadísticos se recomienda a las Instituciones Educativas
1. Generar una cultura informativa sobre el uso de las Redes Sociales, por medio de boletines que
documenten su uso, funcionamiento, problemática, cambios o alertas.
2. Impulsar el uso de las Redes Sociales, con un sentido de responsabilidad, orientándolas
también, al ámbito educativo con fundamento en la Misión, valores, idearios y principios
institucionales.
3. Motivar a los docentes para que desarrollen estrategias de enseñanza basadas en el empleo de
las Redes Sociales.
DISCUSIÓN
El objetivo de esta investigación fue identificar si las Redes Sociales, constituyen procesos de
aprendizaje en la formación profesional de los estudiantes de nivel Licenciatura. Para dar respuesta,
en el apartado de Introducción, se detallaron las diversas aportaciones teóricas al concepto y se
describió el impacto positivo y negativo en los usuarios de las redes. Asimismo se explicó la
relevancia, implicaciones, valor teórico y la utilidad metodológica del estudio y en la revisión de la
literatura se especificó el funcionamiento, clasificación, comportamiento y uso de las Redes
Sociales. Posteriormente se describió la estructura metodológica para cumplir el objetivo de
investigación y se procedió con el análisis de datos, presentando los resultados de las frecuencias y
de las pruebas de asociación, para cada dimensión de la operacionalización de variables. Finalmente
se realizó la prueba de hipótesis y especificaron las variables bajo las cuales están siendo empleadas
las Redes Sociales, por parte de los estudiantes.
A partir de lo anterior, se destaca que los estudiantes de Nivel Licenciatura, sólo emplean las redes
para relacionarse, tener amigos o entretenerse. Respecto a su formación profesional, sólo (16%) ha
459
empleado las redes para hacer negocios, lo que plantea un escenario en el que se identifica que
aunque estamos en la era de la información, paradójicamente, se tiene desinformación. Esto
también, presenta la oportunidad de actualizar planes de estudios, incorporando aspectos sobre el
uso e impacto de la tecnología, en la formación profesional, en los contenidos que sean pertinentes.
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463
“Reflexiones acerca de los nuevos paradigmas de gestión
para las Universidades de Chile y su relevancia para la
competitividad”
Erico Wulf Betancourt
RESUMEN
En los últimos años, se han producido cambios importantes en el entorno externo que influyen la
educación superior, y sus potencialidades como factor de competitividad. El objetivo de este
ensayo, es reflexionar acerca de la incidencia de estos cambios, en los modelos de gestión
organizacional de las Universidades, considerando las características actuales de las políticas del
Estado respecto de la importancia de la calidad. La influencia del mercado en la coordinación de
los procesos educativos, transforma la Universidad. .Surgen nuevos paradigmas, que reorientan
los énfasis de la educación superior, hacia una mayor vinculación con el medio y, con las
preferencias de los usuarios .La conclusión principal es que los sistemas de aseguramiento de
calidad vigentes, se aplican en un contexto de importantes asimetrías, y en consecuencia no logran
corregir la heterogeneidad de la educación superior universitaria. En consecuencia, las políticas
del Estado respecto de las Universidades deberían tener un enfoque sistémico.-.
Palabras Claves: Asimetrías, Calidad, entorno externo, paradigmas, heterogeneidad.
INTRODUCCIÓN
Las Universidades chilenas se enfrentan a un complejo escenario con demandas múltiples, tanto
externas como internas .En el ámbito externo, se ha masificado la educación universitaria, surgen
nuevos paradigmas y exigencias (calidad, competencias, competitividad, redes). La importancia de
integrar el rol de los mercados, las necesidades de la empresa, además de la competencia con las
Universidades privadas, inducen cambios en los modelos de gestión organizacional y académica.
Las Universidades ya no son referente de sí mismas (Universidad), sino que se relacionan con
referentes múltiples, y su contribución a la competitividad esta no solo en el saber, sino que
también en el comprender.-. La respuesta del Estado se constituye en una restricción institucional,
pues no ha aplicado una visión sistémica de la calidad, orientándose preferentemente hacia el
producto, restando importancia tanto a los procesos educativos, como a las competencias
específicas de las Universidades públicas. La hipótesis central de este ensayo es que en las
condiciones descritas, se fomentan la heterogeneidad del sistema y las asimetrías, lo cual dificulta
disponer en el mediano plazo de estándares de calidad aplicables al sistema universitario como tal.
La conclusión principal es que las políticas de aseguramiento de calidad actualmente en aplicación,
464
aunque necesarias no serían suficientes para resolver el problema de adaptar las Universidades
Públicas Chilenas a los nuevos escenarios, en cuanto carecen de un propósito sistémico. El ensayo
se divide en tres secciones .La primera sección revisa los cambios del entorno y los nuevos
paradigmas y roles para la Universidad. La segunda sección analiza las implicancias de los cambios
en el entorno para la medición de la calidad en la educación superior en Chile, y su rol en lo
incrementos de la competitividad. La tercera sección, plantea algunos comentarios y conclusiones.
REVISIÓN LITERARIA
Los cambios del entorno: Nuevos paradigmas
El rápido progreso tecnológico, la masiva difusión de información mediante internet, la

instantaneidad de los medios de comunicación, ha reducido no solo las distancias, sino que también
las certezas y el tiempo disponible para asimilar los nuevos escenarios. Una muestra de la
profundidad de estas transformaciones se encuentran sucesivamente en la economía,(colapso del
estado benefactor y el surgimiento de un estado de servicios),la política(democracia participativa,
como complemento de la democracia representativa), las ciencias (la vida humana es reproducible
artificialmente), y los fundamentos de la ciencia (el análisis matemático, es superado por los
algoritmos computacionales ),la demografía (aumentan las expectativas de vida, pero disminuye la
tasa de nacimientos),la empresa(surge la empresa humanista ,pero también eficiente y competitiva),
y finalmente la relevancia de la competitividad (sistémica) inherente en los mercados competitivos.
. La competitividad necesaria para integrarse a la competencia global, involucra por una parte el
capital social, y por otra su sistema productivo, social, político, económico, empresarial y por
supuesto educativo. El sistema educativo por tanto, se ha transformado en una variable de
competitividad sistémica, pues aporta capital humano. Actualmente, la riqueza o pobreza de las
naciones, depende en gran medida de la calidad de sus sistemas educativos,(Gonzalez,2000).-
También han surgido nuevos paradigmas, que desplazan a aquellos que rigieron el modelo
educativo en el siglo XX , como por ejemplo:
• De la Centralización (estado docente centralizado), a la descentralización (Educación

descentralizada).-
• De la cantidad (Educación masificada) ,a la calidad(Importancia del usuario y sus preferencias).-
• De la oferta (Enseñanza del Conocimiento),a la demanda(Aprendizaje de Competencias).-
• Del estado- nación, al Gobierno local (Municipio- comuna).-
465
• De la autarquía (Mercados protegidos),a la apertura e integración (Bloques regionales de libre
comercio ).-
Nuevos roles para la Universidad
El contexto descrito, plantea nuevos retos y roles .Tradicionalmente, las Universidades se han
concentrado en las tareas de investigación, docencia y extensión. Esta trilogía y sus énfasis ha dado
lugar a:
a.- La Universidad Humboldtiana, basada en la docencia y la investigación
b.- La Universidad Napoleónica, basada solamente en la formación de profesionales como

expresión formal del mérito para el desempeño. Sus estructuras, modalidades de gestión,, formas de
relacionarse con el entorno local, regional y nacional, responden al paradigma de la oferta, por ende
estático y predecible, aunque actualmente está en curso el paradigma de la demanda, dinámico e
impredecible.
Las empresas, la sociedad global, el sistema sociopolítico y económico, plantean requerimientos

para los cuales es necesario reforzar con nuevas fuentes de recursos, las capacidades de gestión de
las Universidades, orientándolas hacia la formación de competencias, reformulando sus
metodologías de aprendizaje (enseñanza),y flexibilizando sus sistemas curriculares Lo que
caracteriza a la Universidad actual,, no es solo el saber (Universidad Humboldtiana), o el mérito
(Universidad Napoleónica), sino que su vinculación con los fenómenos que estudia y su capacidad
de comprenderlos como mecanismo de generación de conocimiento.
El conocimiento importa en cuanto a su aplicación (destrezas y competencias), su posibilidad de

reciclaje(Aprendizaje permanente), y su aporte a la comprensión de la realidad.-Las nuevas culturas
informática, ambiental, ética, de calidad, innovación y administración estratégica, y la
estratificación funcional de la sociedad basada en la importancia de aumentar la competitividad,
generan una creciente demanda por educación, que incentiva el surgimiento de las Universidades
privadas que ofrecen modelos de gestión más flexibles, y además concentradas principalmente en la
formación de profesionales.
Estas Universidades, se adaptan más rápidamente a las condiciones dinámicas del entorno.
Indudablemente la presencia de las Universidades privadas , es una indicación de la magnitud del
cambio en el escenario de la educación universitaria, pues al mismo tiempo que profundizan la
cobertura de servicios educacionales en base a formatos flexibles (planes especiales, programas de
466
titulación para trabajadores, mayor vinculación con los sectores productivos),modifica el límite de
los parámetros tradicionales del modelo de enseñanza,(porcentajes de aprobación, titulación , y
tiempos de estudio),facilitando una secuencia más expedita entre la formación y el aprendizaje
a) Los fundamentos de este enfoque, se encuentran en la

naturaleza “eficientista” del proceso, por la necesidad de
cubrir sus costos de operación, sin la asistencia del Estado.
En estas condiciones, el eje de coordinación de la educación
superior no es exclusivo del Estado, y al menos se debe
considerar al mercado.
b) El denominado fenómeno de la mercadización, induce a las

Universidades a Competir y financiar sus actividades con
recursos provenientes en forma creciente de fuentes propias.
Brunner (2006). En este nuevo modelo, no solo es
importante el mercado, sino que también los grupos de
intereses especiales, entre los cuales se incluye los
académicos, que en conjunto definen la denominada trilogía
de Clark.
c) Dicha trilogía, identifica los tres factores relevantes para

definir los espacios de coordinación del sistema educativo
universitario: Estado, Mercado y grupos de interés. Brunner
(2006) Las Universidades privadas no son solamente la
expresión de cambio en el modelo educacional , sino que
también en el modelo de sociedad y sus referentes .En
concreto , las Universidades privadas validan el nuevo rol
de la empresa como expresión de interés social, y los
centros de estudio como expresión de influencia intelectual.
No obstante lo anterior, no es posible prescindir de las

universidades públicas. La educación es y sigue siendo un
bien público, y además son la columna vertebral de los
sistemas científicos y tecnológicos, lo cual configura un rol
estratégico para la educación superior.4 El rol estratégico de
la educación, también está definido por su capacidad de
467
respuesta y anticipación a las demandas del medio externo
(incremento de la competitividad). Los modelos actuales en
aplicación son reflejo de una estructuración de
coordinación, con fuerte dependencia del apoyo financiero
del Estado, orientado preferentemente por criterios de
cantidad (cobertura), que contrasta con los enfoques
basados en la calidad.
La Declaración de Paris (UNESCO, 1998), en la

Conferencia Mundial sobre Educación establece que estas
exigencias, demanda profundas transformaciones internas,
para que su labor sea pertinente a las expectativas de
movilidad social y de competitividad.
3 Citado por J Brunner .(2006). 4 De 3500 investigadores, 55% se encuentran en las Universidades
más importantes de la región Metropolitana (Santiago). Brunner 2008.
Las condiciones de la economía global, y sus dimensiones productivas, financiera y de

conocimientos, también establecen nuevas exigencias para la educación pública, especialmente en
su capacidad de respuesta y anticipación a los requerimientos que emanan de la difusión masiva de
información y acceso a conocimientos. Marginson (2007).
Contrariamente a lo esperado, las políticas públicas de financiamiento de la educación superior, no

se han adaptado a estas nuevas condiciones .En Europa, el financiamiento público se ha reducido
desde un 57% en 1996 a un 41% en el 2005.Según datos de la OECD, entre 1995 y el 2003, el
financiamiento público por estudiante disminuyó un 30% en Australia ,y un 37% en Polonia.
Además de los 23 países de la OECD, solo15 han aumentado su gasto en educación superior.
Simultáneamente, y como señala Brunner,
5 (2006), el supuesto es que más competencia, menos regulaciones y una mayor ingerencia del
mercado, darán como resultado Universidades más eficientes, innovadoras y adaptables, reduciendo
los costos de transacción que surgen de la intermediación estatal.
468
El caso de Finlandia, Salminen, ( 2003)es un buen ejemplo de esta tendencia, en el que siendo un
sistema regulado por el Gobierno ,este se basa en mayor autonomía de gestión , y mayores
exigencias de desempeño, y control de resultados para las instituciones de educación . Las
modalidades de financiamiento y gestión financiera en las Universidades públicas , deberían entrar
en proceso de revisión.
Según lo planteado por Shattock (2003), en la actualidad las universidades deben monitorear sus
recursos financieros con criterios muy similares a los de una empresa privada, deben priorizar sus
proyectos de inversión en función de obtener ventajas competitivas, desarrollar políticas de precios
que reflejen los costos reales de los procesos educativos evitando los subsidios indirectos,
desarrollar una cultura organizacional proclive a la gestión de nuevos recursos provenientes de
fuentes distintas del estado, y profesionalizar la gestión.
Equilibrio entre tradición y cambio
El Rector de la Universidad Libre de Bruselas, Pierre de Maret (2004),en una conferencia con
motivo de los 600 años de la Universidad de Turín, se preguntaba .6 La universidad se está
transformando en un apéndice de la empresa?.La universidad empresarial?¿Es la Universidad una
proyección de la gestión de la empresa?.¿Hagamos negocios o reflexionemos estratégicamente?.
Las respuestas a estas preguntas resultarán del dialogo que se establezca entre la Universidad y su
entorno, pero los valores centrales de la libertad, su espíritu crítico, innovador, y humanista, no
pueden ser desplazados, ni aun cuando la competitividad sea incorporada a su área de atención. La
aldea global, también es una oportunidad para fortalecer las identidades locales.
La naturaleza relacional de las nuevas tecnologías, favorece la conectividad en la dispersión, y la

diversidad. Es decir, las Universidades deben buscar un balance entre las distintas variables a las
que están expuestas, en el marco de las demandas que desafían los modelos de gestión
convencionales, sus fuentes de financiamiento, y los criterios de evaluación de los resultados. Esto,
conlleva equilibrar la tradición con la modernidad. La importancia de este balance, esta en que sin
fragmentar el núcleo central de la Universidad de ser fuente del saber y del comprender, coexisten
amenazas y nuevas oportunidades, como por ejemplo:
469
• Oportunidad de propósito: Centrarse en el estudiante
• Oportunidad de compromisos: El rol de la educación y las Universidades públicas para la

movilidad social.
• Oportunidad de superar los miedos: Voluntad de innovar desde el pensar y actuar reflexivo, hacia
una mayor importancia de las emociones y la comprensión.-
• Oportunidad de competencias: Las personas desean hacer bien sus trabajos, pero también quieren
gestionar sus carreras.-
• Oportunidad en las personas: Las personas son el eje de la organización, fortalecer su crecimiento
refuerza los resultados del aprendizaje.-
• Oportunidad de crear redes: Las universidades se fortalecen entre si, compatibilizando la

competencia con la cooperación.-
Implicancias para la competitividad
En la década del setenta existía en Chile, al igual que en la mayoría de los países latinoamericanos,
un modelo de educación superior de tipo monopólico, laico, gratuito, autónomo, de acceso
restringido, con financiamiento estatal, y sin sistemas de acreditación de la calidad, funcional a las
necesidades de un sistema que identificaba en la educación el equivalente a una “fabrica social”.
Desde entonces, ha habido una importante masificación de la demanda, que ha sobrepasado las
estructuras y los modelos de gestión vigentes, y con ello el riesgo de deterioro de los estándares de
calidad.
Algunos datos
470
• Ha aumentado el porcentaje de profesores con doctorado, pero. el 70% de dicho aumento ,se
concentra en siete de un total de las 25 Universidades, que integran el Consejo de Rectores de
Universidades de Chile.
• El número de alumnos matriculados aumento en 33%, mientras el porcentaje de titulados aumento

en 32%.Se ha masificado no solo el acceso a la educación superior, sino que también la cantidad de
personas con título universitario, lo cual pone en riesgo la calidad.
• Tres universidades con una cobertura del 26% del total de alumnos en el sistema universitario,
tienen un 42% de incremento absoluto del aporte fiscal ,y captan un 31% del incremento porcentual
del aporte fiscal total (2006/1998). Esto induce una heterogeneidad en el sistema de educación
universitaria, pues la selectividad y el prestigio se concentran en pocas universidades .Brunner
(2007).
• La concentración del aporte fiscal en Universidades que califican con alto prestigio y niveles de
selectividad, influye a las restantes universidades a realizar profundos cambios en sus modelos de
gestión, en el marco de un Estado selectivo en sus políticas de educación superior .¬La
implementación de los sistemas de aseguramiento de la calidad en Chile, coexiste con una
importante asimetría en el sistema universitario, de difícil corrección en el corto plazo, pero con
importantes implicancias:.
a.- Las condiciones diversas de desempeño y con definiciones académicas distintas: (Regionales,
nacionales, complejas, docentes etc.), no hace necesariamente a las Universidades comparables en
su estándar de calidad.
b.-Se debilita la capacidad de generar masa crítica de capital humano homogénea , y con estándares
de calidad pertinentes a los desafíos sistémicos de innovación, productividad y competitividad que
necesita la economía chilena en su inserción en los mercados globales .
c.-El sistema educativo universitario como fuente de competitividad, aun dista de tener niveles
homogéneos de calidad, y el formato actual de aseguramiento de calidad, no está diseñado para un
enfoque sistémico que facilite dicha homogeneidad. Brunner (2008).-
471
Finalmente, es pertinente considerar que las Universidades tienen diferentes competencias
organizacionales, que inciden en una dispersión creciente de calidad. Esta dispersión podría
reducirse segmentando el proceso de medición y aseguramiento de la calidad, enfatizando en
algunos casos los procesos, y en otros el producto. De esta forma, el sistema de educación superior
en Chile como tal, también podría lograr estándares de calidad.8
7 Anuario estadístico Consejo de Rectores (2006)
6 P de Maret.“Definiendo el curso entre el servicio público y la comercialización: precios,

valores y calidad”.European Universities association.(EUA).Junio 2004
7 La calidad como producto se identifica con un producto educativo válido (Titulados),

mientras que la calidad según procesos identifica los factores de mayor incidencia ( Profesorado,
currículum, evaluación y organización).González (2000)
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS FINALES
Los cambios en los factores externos han aumentado la interdependencia del sistema educativo
universitario con el resto de la sociedad, y por lo tanto este se encuentra más expuesto a las
condiciones cambiantes del entorno. Esta situación, genera tensiones en los modelos educativos en
aplicación, en los que la primera prioridad es incrementar la calidad en un contexto de políticas
selectivas del Estado carentes de un enfoque sistémico.
Por extensión, los modelos de gestión, toma de decisiones y estructuras académicas y organizativas,
son sobrepasados por las condiciones más complejas de coordinación, que surgen de una mayor
importancia de los mercados en las decisiones de las Universidades públicas. Existe una importante
heterogeneidad del sistema educativo superior en Chile , que no está siendo atendido por las
políticas de aseguramiento de la calidad, basado principalmente en realidades caso a caso, y que no
identifican ni establecen diferencias, entre las competencias de las universidades para orientarse a
productos o procesos, acentuando de esta forma las asimetrías ,y por ende debilitando la capacidad
del sistema de educación universitario en Chile, de adaptarse a las nuevas condiciones con una
visión sistémica como condición para un incremento en los niveles de competitividad. En
consecuencia, las políticas de aseguramiento de la calidad vigentes, aunque necesarias, no serían
472
suficientes para adaptar las Universidades Públicas chilenas a los nuevos estándares de calidad
sistémicos ( por ejemplo, capacidad de trabajar en redes, capacidad de establecer alianzas
estratégicas, desarrollar procesos de integración horizontal o vertical ), que complementen aquellos
estándares académicos propios de cada institución.
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474
El rol del docente en la competitividad y su trascendencia
Olga Lidia Gutiérrez Gutiérrez
Ana Cecilia Bustamante Valenzuela
Sósima Carrillo
RESUMEN
Solo a través y por medio de la educación las personas, organizaciones y países pueden alcanzar el
desarrollo sostenible y sustentable para lograr un mejor nivel y calidad de vida en este mundo
cada vez más competitivo. El docente debe estar comprometido hacia sus estudiantes, sociedad y
medio ambiente. Solo una educación con calidad de competitividad global permitirá que las futuras
generaciones busquen lograr estas metas y trascender a través de ellas. El docente es factor de
cambio y determinante en el liderazgo de este esfuerzo.
La educación se convierte en un elemento muy importante para lograr un impacto en el

comportamiento de las organizaciones, tiene gran influencia para alcanzar la calidad y
productividad que las empresas necesitan para lograr la competitividad internacional.
Hoy en día, el docente debe asumir el papel de un ente más capacitado en su formación, así como
contar con una alta dosis de creatividad que les permita dar respuestas oportunas a las diversas
situaciones que puedan presentarse en su actividad diaria.
En la medida que los estudiantes capitalizan su aprendizaje a través del conocimiento y de la

experiencia, trascienden…y la trascendencia es un propósito esencial en todo ser humano.
Palabras clave: Rol, competitividad, trascendencia.
INTRODUCCIÓN
Solo a través y por medio de la educación las personas, organizaciones y países pueden alcanzar el
desarrollo sostenible y sustentable para lograr un mejor nivel y calidad de vida en este mundo cada
vez más competitivo.
El docente debe estar comprometido hacia sus estudiantes, sociedad y el medio ambiente en que se
desenvuelve. Solo una educación con calidad de competitividad global permitirán egresar
individuos empleables que busquen lograr estas metas. El docente es factor de cambio y
determinante en el liderazgo de este esfuerzo. La presente investigación es de carácter cualitativo y
su objeto de estudio son los docentes de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
475
Autónoma de Baja California, Unidad Mexicali, siendo su objetivo el determinar el papel del
docente dentro y fuera de las aulas.
REVISIÓN LITERARIA
La administración, tal como la conocemos hoy, es el resultado histórico e integrado de la

contribución acumulada de numerosos pioneros, filósofos, economistas, estadistas y otros, entre los
que se incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando
obras y teorías en su campo de actividades.
“El término administración se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para
que estas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas”
(Robbins. 2005), por lo tanto si existe un proceso, este podrá ser sujeto de un programa de mejora
continua y a la vez un proceso es un sistema en donde existen partes interrelacionadas e
interdependientes, como son docentes, alumnos y administrativos que producen un todo.
Como sistema abierto se encuentra susceptible de recibir, transformar y emitir a la sociedad y

causar impacto por medio de esta.
La administración moderna utiliza ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y

empleados en las ciencias matemáticas (incluso en la estadística), en las ciencias humanas
(psicología, sociología, biología, educación, etc.), en las ciencias físicas (física, química, etc.), así
como en el derecho, la ingeniería, etc.
Hasta inicios del siglo XX, la administración se desarrollo muy lentamente ya que a partir de 1900
hubo un desarrollo y empuje notable. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los países
desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones
sociales es confiada a organizaciones que son administradas por grupos directivos propios para
poder ser más eficientes y eficaces.
En este desarrollo de la administración moderna, se ha pasado por distintos enfoques de

administración, buscando la optimización de los recursos y la productividad.
La globalización entendida como concepto de integración económica global, se observa en el

intercambio de productos y servicios, de información y de tecnología y por supuesto en la
educación.
476
La educación se convierte en un elemento muy importante para lograr un impacto en el
comportamiento de las organizaciones, tiene gran influencia para alcanzar la calidad y
productividad que las empresas necesitan para lograr competitividad internacional en este mundo
globalizado así como una mayor satisfacción en la realización del trabajo.
Las tecnologías de información y las comunicaciones han disminuido las distancias y el tiempo en
la “aldea global” y a través de esta se han eliminado las fronteras o líneas divisorias de los países.
Es por eso que las instituciones de educación superior deben de tener muy presente la naturaleza del
mundo del trabajo que se encuentra en constante cambio, por lo que, en vez de preparar alumnos
para determinados empleos, estos se deben de preparar para la empleabilidad.
Problemática
La eficiencia y eficacia en la educación son determinantes, ya que no solo basta con ser eficientes
en la producción de egresados sino que se debe ser eficaz en la competencia de estos egresados
para resolver la problemática propia de sus licenciaturas. Reconociendo a la institución educativa
como un sistema debe comprenderse que no se es autosuficiente, por lo que la formación de redes y
colaboración son necesarias para la provisión de los insumos esenciales (conocimientos,
experiencias, etc.) que permita y promueva la competitividad.
De igual forma la internacionalización y el desarrollo de habilidades de un “Liderazgo Directivo

Internacional” por parte de los docentes se hace indispensable para enfrentar los retos que exige la
globalización.
El rol del docente
El docente debe contribuir de manera significativa a alcanzar la competitividad y el éxito de los

alumnos aplicando sus conocimientos y competencias con responsabilidad y ética para hacer de este
mundo globalizado un lugar digno para vivir. La calidad ha originado el tener que organizar
procesos de evaluación y acreditación, en casi todos los países, y el nuestro no es la excepción.
Llevando a cabo un programa de mejora continua para despertar la conciencia y desarrollar las
habilidades necesarias identificando a su entorno como un sistema; aprender a aprender mediante
la capitalización de las experiencias y conocimientos obtenidos mediante la retroalimentación
comprender que los alumnos y el mercado laboral son el centro de la importancia, dar a conocer la
visión y compartirla por todos.
477
El uso de la tecnología es un elemento indispensable para lograr una organización inteligente que
aprende dentro de la globalización. La globalización se entiende a partir de comprender el
concepto de integración económica global, la globalización se observa en el intercambio de
productos y servicios, de información y de tecnología.
Lo anterior establece nuevas exigencias de estrategias, comportamiento organizacional y estructura

de los negocios, en las instituciones de gobierno y educativas; de igual forma requiere de cambios
substanciales en los docentes.
El docente al impartir su cátedra deberá proporcionar los elementos necesarios para formar lideres
competentes internacionalmente. Lo anterior establece nuevas exigencias de estrategias,
comportamiento organizacional y estructura de los negocios, pero de igual forma requiere de
cambios substanciales en el perfil de los docentes ya que será la formación de los futuros egresados.
El valor que actualmente tiene el conocimiento se da por la habilidad de aplicarlo en alguna

actividad productiva competentemente, mediante un efectivo liderazgo para mejorar la
productividad y la competitividad con eficiencia y eficacia. El docente debe convertirse en un
profesional “de nueva generación” a través ejercer un liderazgo directivo internacional.
De acuerdo a la estrategia “MAC al éxito” presenta seis fases y el marco conceptual ETK, que
viene señalando destrezas, habilidades, actitudes y conocimientos.
Los elementos de la estrategia del sistema MAC al éxito (Cárdenas) son: Visión, destrezas generales
de trabajo: comunicación, relaciones interpersonales y tecnologías de la información,
Benchmarking a través de redes, elevar la productividad, utilización de nuevas tecnologías y
desarrollar las tres competencias claves: “E” (destrezas de comunicación, emocionales, intelectuales
y culturales) “T” (manejo de tecnología de información, adquisición, transferencia e integración de
tecnología, investigación y desarrollo, innovación tecnológica) y “K” (Visión estratégica,
administración del conocimiento y protección, protocolo de plan de negocios, Benchmarking,
adquisición de conocimientos relevantes, desarrollo y capacitación de recursos humanos y asesoría
y expansión continua) para la toma de decisiones (Cárdenas, 2002).
Estándares de competencia global del docente
Dada la realidad de la globalización y la creciente necesidad de competencia internacional en los

diferentes ámbitos, de los cuales no están exentas las instituciones educativas, los docentes para
realizar su función deberán capacitarse, utilizar las tecnologías de información, formar redes de
478
colaboración que les permitan entender mejor su entorno como un sistema para ser líderes
competentes.
Para que la actividad profesional del docente genere valor a la sociedad, debe tener claramente
definida la visión y convencidos de ella realicen los cambios que deban hacerse. La universidad
hoy por hoy requiere de elevar su imagen e internacionalizarse generando docentes con visión
sistémica que ejerzan un liderazgo eficiente y eficaz, coadyuvando al egreso de individuos
empleables en cualquier lugar de la aldea global.
El docente deberá formarse en destrezas de comunicación en el idioma ingles, en el protocolo para

mantener relaciones humanas exitosas y en las tecnologías de información para realizar de manera
más eficiente y eficaz su quehacer diario.
Elevar la productividad del docente, entendiendo ésta como el coadyuvar a la preparación

profesional y con visión global a los alumnos, así como las publicaciones efectuadas, apoyándose
en la capacitación y mejora continua.
Desarrollar las tres competencias claves “E” “T” “K” (Enfoque conceptual para la certificación de
la competencia laboral”) que presentó Miguel Ángel cárdenas, Ph.D. (Presidente y CEO de San
Diego Global Educational Institute y del ITC) así como conceptos de inteligencia emocional,
conciencia tecnológica y administración del conocimiento (Jerome Finnigan Ph.D. 2002).
El docente debe manejar eficientemente la tecnología y aplicarla para la impartición de clases,

investigación y desarrollo; desarrollar destrezas de comunicación, emocionales, intelectuales y
culturales a través capacitación sobre comprensión auditiva, expresión oral, escrita y de grupo de
debate; desarrollar destrezas emocionales en cuanto a tolerancia, autoestima, solidaridad,
compromiso, servicio, relaciones humanas, trabajo en equipo y liderazgo a través de talleres
vivenciales que permitan la sensibilización del docente contribuyendo al sentido de compromiso
con su universidad; desarrollar de destrezas intelectuales como son la intuición, originalidad,
creatividad, lógica través de capacitación y desarrollo integral por medio de resolución de casos
de estudio, compartir experiencias y prácticas de lecto-escritura; desarrollar destrezas culturales
por medio de la capacitación sobre el conocimiento de otras culturas en donde se incluya idioma,
estilos de comportamiento, ética, valores para formar docentes que participen en la movilidad
académica, acudiendo a otras universidades; Comprensión y compromiso con la visión estratégica,
administración del conocimiento y la protección del medio ambiente así como el Benchmarking y el
protocolo de plan de negocios.
479
El docente no puede permanecer estático y debe estar consciente de su compromiso con la sociedad
a quien sirve, que influye en los alumnos ya sea para formar o deformarlos. El docente es factor de
cambio y es multiplicador de este en los alumnos. El que es factor de cambio, trasciende.
El diagnóstico de necesidades de los docentes y requerimientos por parte de las instituciones de

educación superior se hace indispensable para fijar el entrenamiento o capitación, las funciones, la
fijación de los estándares y la el sistema de evaluación.
Trascender a través de los procesos de calidad de las personas no es obra de la casualidad, sino de
procesos culturales profundos e incluyentes a través de la comunicación, colaboración y
compromiso que permitan la construcción de un mundo mejor para vivir tanto en lo material,
espiritual, cuidado del medio ambiente y construcción del conocimiento.
Aplicación
Para trascender hay que efectuar cambios a las conductas con una visión y compromiso que requiere
de tiempo, capacitación, recursos y esfuerzo. Además de considerar que cualquier cambio es un
choque contra lo que siempre se ha hecho, por lo que si se pide un cambio brusco la respuesta
inmediata de manera natural es negativa. Por lo que debe iniciarse de manera sutil pero con firmeza
el punto de partida de este cambio.
Ya que se requiere hacer un cambio sustancial se inicia por buscar: comprensión, identificación,
convicción imagen, pertenencia y compromiso con la visión compartida de la internacionalización
de la Universidad Autónoma de Baja California y por lo tanto del aprendizaje de los elementos más
importantes para esto: Sus docentes y sus alumnos.
Este proceso de cambio inicia mediante un taller de identificación de necesidades, clarificación de

valores y misión del docente dentro de su proyecto de internacionalización de la Universidad
Autónoma de Baja California como punto de partida de una transformación hacia la excelencia y la
internacionalización en la coordinación de los diferentes programas educativos, permitiendo la
pauta para alcanzar un liderazgo directivo internacional a través del desarrollo de las destrezas, de
tal forma que los estudiantes estén mejor formados y trasciendan en sus profesiones a través de la
toma de decisiones y del cambio que provoquen y del que ellos sean parte.
480
Esta iniciación constó de un taller para alcanzar los siguientes objetivos:
a) Dar a conocer la visión de la licenciatura y buscar la comprensión, identificación y

compromiso con ella.
b) Identificar y adoptar signos y colores que identifiquen a la coordinación y que se ubique

como parte del ambiente y la comunidad
c) Provocar que haya chispa en el trabajo mediante una actitud positiva de los docentes
d) Promover la creatividad, iniciativa, formalidad y amabilidad como distintivo y sello de la

coordinación
e) Promover el confort en el trabajo y la atención de cada docente a través de identificar los

eventos importantes como cumpleaños, aniversario
f) Considerar un reconocimiento a los docentes que salgan bien evaluados por los alumnos
y reconocer sus aciertos.
g) Presentar las bondades y ventajas de la educación a a distancia para que mas maestros se
sumen, se comprometan a impartir sus asignaturas a distancia o semipresencial
h) Capacitar a los docentes y a los alumnos sobre este proyecto y que se comprometan y
sumen.
Se presentó ante la dirección de la Facultad de Ciencias Administrativas, el programa de

Coordinación a Distancia que ofrece San Diego Global University. Dicho programa se propone
para que, docentes comprometidos pertenecientes a la planta de los diferentes programas educativos
sean inscritos en este programa.
Se explicó la importancia de que el docente maneje eficientemente la tecnología y aplicarla para la

impartición de clases, investigación y desarrollo.
Se informó que el programa consiste en tres manuales de trabajo, varios videocursos, un examen de
competencia, un plan de acción y un proyecto práctico. Todos diseñados para ayudar a desarrollar la
competencia de coordinación n de actividad a distancia y en red.
La primera videoconferencia denominada “La Organización de la Nueva Economía”. En esta

videoconferencia se presenta una realidad productiva crecientemente tecnificada con recursos
481
electrónicos, telecomunicaciones y diversos. Es “una nueva generación”. Presenta un panorama
del fenómeno que nos envuelve a todos.
La segunda videoconferencia llamada “la generación B-B”, repasará y analizará el impacto que ha
tenido esta generación sobre la educación, empresa y gobierno.
La tercera videoconferencia denominada “Creando visiones realistas y globales” Una visión es

necesaria para el éxito de las organizaciones. Es el rumbo o ruta a seguir para no perder el camino
de los objetivos generales. Una visión compartida que comprometa a la gente a seguirla.
La quinta videoconferencia “Comercio y servicios “E” de nueva generación. Ahora se trata de

hacer las cosas más productivas a distancia más rápidamente, mejor y a menor costo, creando
estratégicamente redes o comunidades de usuarios de servicios con alcance global.
La medida final del logro en cualquier organización es su capacidad para generarle satisfacción al
cliente, la sexta videoconferencia presentará y analizará este enfoque hacia la satisfacción del
cliente.
Se hizo cita a los docentes para una presentación del “Rol del Docente en la Competitividad Global
y su trascendencia Del total de los convocados asistió el 10%.
CONCLUSIONES
Existe una preocupación general por la internacionalización y el rol del docente en la globalización,
sin embargo hace falta hacer mayor difusión de los beneficios y propiciar las condiciones en la
universidad. No solo basta con ofertar cursos de capacitación para el uso de plataformas como
Blackboard o que asistan a cursos de educación a distancia, sino que se logre la sensibilización y
compromiso con la educación a distancia.
No podemos dejar a un lado la escasez de los recursos financieros, que cada vez se hace de mayor
manifiesto en las universidades y que cada universidad debe competir por obtener éstos.
De igual forma los recursos y apoyos en muchos sentidos se van haciendo cada vez más
concursables y esto a final de cuentas es promover una mayor competitividad en los docentes. Por
otro lado pocos docentes ven la educación y el aprendizaje como una forma de trascender. Debemos
darnos cuenta que es la prueba o huella que dejamos por nuestro paso en esta vida.
482
Del 100% de docentes que asistieron a la reunión sobre “El rol del docente en la competitividad” en
donde se explicó en qué consistía la certificación como coordinador de actividad a distancia y que
manifestaron estar sumamente interesados, el 10 % manifestó que le interesó y dijo estar
comprometido con el proyecto.
Los Directivos muchas veces manifiestan que se debe buscar un beneficio mayor. Que se debe
apoyar principalmente a los docentes de tiempo completo, ya que éstos realizan proyectos a corto,
mediano y largo plazo que van en busca de la mejora continua en la educación y a la
internacionalización de la Universidad. Además de que los recursos financieros son limitados y ya
se tienen compromisos.
Sin embargo debemos estar conscientes de que la mayoría de los docentes son de asignatura y que
la filosofía con las que ellos trabajen trasciende a sus alumnos. En la negociación se obtuvo la
aprobación y apoyo para un docente.
En términos generales los docentes se muestran sumamente interesados, pero la inercia de las
actividades académicas los absorbe y terminan desistiendo de su capacitación.
La dirección está consciente de lo valioso que es la capacitación para los docentes de asignatura,
pero dadas las limitaciones y consideraciones que se tiene de organismos externos que acreditan a
las instituciones de educación superior, en donde el docente de tiempo completo es el primero en ser
considerado para las estadísticas que promueven los apoyos para las IES. Por lo que el docente de
tiempo completo debe convertirse en el multiplicador de estos esfuerzos.
Esto no significa quedarse con los brazos cruzados, sino por el contrario, es el inicio de un gran
proyecto en donde la educación a distancia y la colaboración en redes a través de un liderazgo
directivo internacional sea de tal impacto que tanto docentes como estudiantes trasciendan.
Se requiere de mucha capacitación y compromiso de los directivos para concientizar y efectuar un

cambio cultural que permita la trascendencia por medio del cumplimiento de las metas a corto,
mediano y largo plazo.
483
REFERENCIAS
El Efecto MAC, M.A. Cárdenas et al, Editorial ICG, Chula Vista, Ca., EUA, 1998
El Enfoque de Sistemas, Miguel A. Cárdenas, Editorial ICG, Chula Vista, Ca., EUA., 1999
International Managerial Leadership as a Global Competency, Miguel A. Cárdenas, Staff and

educational development International, Aravali Books International publicatios. Ltd. Nueva Delhi,
India. 2003
You can´t go wrong by doing it right, 50 Principles for running a successful business. Stephen L.
Goldstein. The Oasis Press
Manual Básico de Formación y Certificación de Liderazgo Directivo Internacional, Miguel A.

Cárdenas,2002
Administración, Robbins, Stephen P/Coulter, Mary. Pearson 2005
The Lexus and the Olive Tree. Friedman, Thomas L.2000
484
485

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Memorias I Coloquio Competitividad y Capital Humano

Ediciones ILCSA S.A. de C.V.

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Edición Digital – ISBN: 978-607-7736-32-5

Primera edición Diciembre del 2010

Prohibida la reproducción, registro o transmición, total o parcial de esta publicación sin

Dra. María Virginia Flores Ortiz

Dr. Alfonso Vega López

Comité evaluador: Productividad y Competitividad

Dr. José Gabriel Ruíz Andrade

Dra. Omaira Cecilia Martínez Moreno

Dr. Robert Efraín Zaraté Cornejo

MG Erico Wulf Betancourt

Comité evaluador: Capital Humano

Dr. Ignacio Alejandro Mendoza Martínez

Dra. Ma. Cruz Lozano Ramírez

Dra. Belinda Izquierdo García

Dr. Alfonso Vega López

Universidad Autónoma de Baja California

La competitividad de un país o de una región debe considerar el contexto tanto político,

Hoy en día en donde impera la globalización, es importante para las organizaciones el

Por lo cual la competitividad se entiende como la capacidad de la empresa de cualquier

Dra. María Virginia Flores Ortiz

Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana

Asimismo las organizaciones se enfrentan de manera continua a cambios invariables del

Por consiguiente una organización se considera que es competitiva cuando tiene la

Por lo tanto se debe desarrollar al personal dentro de un esquema integrador, es decir, en el

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Capacitación Microempresarial para la Competitividad en el Valle de Mexicali ......................................... 240

Competitividad del CEDEM-UABC en el Valle de Mexicali ........................................................................ 247

Desgaste profesional y su influencia en variables de satisfacción organizacional en personal de una

El rol del docente en la competitividad y su trascendencia ...................................................................... 475

María Virginia Flores Ortiz

Palabras claves: Empresa familiar, competitividad, estrategias

La empresa familiar y sus características

Competitividad en las empresas familiares

Asimismo, la competitividad es vista desde el punto de vista meramente organizacional,

La estrategia de diferenciación debe aplicarse sólo cuando se detectan las necesidades y

El modelo conocido como Competitividad Sistémica se propuso, como resultado de un debate

Determinar las estrategias de competitividad de las empresas familiares dedicadas a la fabricación

Tabla 1: Total De Empresas Segun CANACINTRA, Marzo 2009

Tabla 2: Análisis Factorial Confirmatorio

Variable Dimensión Alfha Normal Alfha Estandar

Competencia y estrategia competitiva de la empresa familiar

Tabla 3: Apreciación Propietario Sobre La Competencia

Opinión de los propietarios Porcentaje

Tabla 4: Estrategia Competitiva

Opinión de los propietarios Porcentaje

Tabla 5: Principales Factores De Competitividad

Opinión de los propietarios Porcentaje

Opinión de los propietarios Porcentaje

Tabla 7: Habilidad Para Formular Estrategias y Políticas

Opinión de los propietarios Porcentaje

Tabla 8: Métodos De Venta

Opinión de los propietarios Porcentaje

Tabla 9: Medidas Para Disminuir Costos De Fabricación