El Juego Interno del Trabajo – Un Fragmento

-W. Timothy Gallwey

Una mejor manera de cambiar

Se nos dice constantemente que vivimos en una era de cambios, pero nadie nos
dice que tenemos que cambiar en el trabajo. El cambio puede ser una
reorganización masiva de la que formas una pequeña parte, o un cambio no tan
grande “en la forma en que se hacen las cosas en este departamento”, o quizá
solamente un cambio individual requerido por tu supervisor después de tu
última evaluación de desempeño.
Aun cuando el impulso para cambiar no venga de fuera, la mayoría de nosotros
quiere hacer cambios en la manera en que trabajamos y en los resultados que
obtenemos. Cuando vas a una librería te das cuenta de que la sección más grande
es la de auto-ayuda, libros que te dicen cómo realizar un cambio en ti mismo.
Hablamos sobre todo lo que necesita cambiar, pero ¿qué tan bien
comprendemos cómo es que se realizan los cambios?
Orígenes del Juego Interno
Mis descubrimientos sobre el Juego Interno comenzaron cuando practicaba y
entrenaba deportes a principios de los 70s. En retrospectiva, puedo ver por qué
los deportes fueron tan buen laboratorio para
explorar el aprendizaje y los cambios. Se debe a
que el desempeño en los deportes es directamente
observable, y las metas son tan claras que las
diferencias en desempeño son más visibles. Mis
laboratorios iniciales fueron tenis, esquí y golf,
deportes en los que es evidente la gran disparidad
entre nuestro mejor y peor desempeño. Esta
disparidad no se le puede atribuir simplemente a la
falta de talento. Indica claramente la dirección a
seguir en cuanto a aprendizaje o a la realización de cambios en el desempeño.

Dos observaciones resaltan al reflexionar sobre mis experiencias tempranas

manejando el desempeño en los deportes. La primera es que casi todos los que
venían a mí por asesoría estaban tratando de arreglar algún aspecto de su juego
que no les gustaba. Esperaban que yo les diera el remedio a su problema. La
segunda es la relativa falta de esfuerzo con que ocurrían los cambios cuando las
personas paraban de esforzarse y comenzaban a confiar en su capacidad de
aprender de su propia experiencia.

Al observar la interacción normal entre un estudiante y su maestro de tenis, se

abre una ventana hacia la manera en que todos hemos aprendido a hacer
cambios. Normalmente, el jugador se acerca al maestro con algún tipo de queja,
ya sea sobre alguno de sus golpes o sobre sus resultados. Podría decir “no estoy
haciendo saques poderosos”, o “necesito hacer cambios en mi revés”.
El maestro observa al alumno mientras le demuestra su
saque actual, y luego compara lo que ve con un modelo en
su cabeza de “el saque correcto”. Este modelo está basado
en lo que el maestro ha aprendido que es la “manera
apropiada”. Al mirar a través del lente de ese modelo, el
coach ve todas las diferencias entre “lo que es” y “lo que debería ser”, y
comienza el complicado trabajo de hacer que las dos cosas sean una. Para lograr
esta tarea, el maestro puede usar un gran número de instrucciones, pero
solamente hay un contexto común. El contexto común es: "Te diré lo que debes
y no debes de hacer.”

Al enfrentarse con esta serie de deberías y no deberías, el patrón de

comportamiento del alumno se vuelve bastante predecible. Al poner su
confianza en los juicios del maestro, la responsabilidad del alumno es
meramente hacer lo que se le dice. Así que, trata muy duro de no hacer lo que
no debe hacer y se obliga a sí mismo a hacer lo que sí debería hacer. Cuando
se le dice que quita la raqueta demasiado tarde, el alumno se obliga a mover su
brazo más rápido. Para él puede sentirse incómodo, pero el maestro ve la
respuesta a su instrucción y dice: “bien”. En realidad, lo que se está diciendo es
“Bien, estás tratando de obedecerme”. El estudiante comienza a asociar “bien”
con esta manera forzada y poco natural de arreglar sus saques.

El maestro provee los “deberías” y “no deberías” y el alumno provee el “tratar

más duro”, lo que se sigue por otro “bien” o “mal” por parte del coach.
Y así pasa, una y otra vez. El cambio es visto como un movimiento de lo malo
a lo bueno, definido e iniciado por alguien distinto a quién está haciendo el
cambio. Se hace en un contexto de juicios negativos que usualmente acarrea
resistencia, dudas y miedo al fracaso de parte del alumno.

El Descubrimiento del Ser 1 y el Ser 2

Mi primer descubrimiento llegó el día que traté de cambiar

los movimientos de mi alumno. En vez de eso, me pregunté:
“¿Cómo está ocurriendo realmente el aprendizaje?” y “¿Qué
está ocurriendo realmente en su cabeza cuando golpea la
pelota?” Se me ocurrió que había un diálogo en su cabeza,
no muy diferente de la conversación que estaba teniendo
conmigo. Con voz de mando, la voz de su cabeza le daba instrucciones de
maestro a su cuerpo: "Quita la raqueta más rápido. Ve hacia la pelota. Mueve
los hombros." Después del saque, la misma voz daría su veredicto: "¡Un saque
pésimo! ¡Nunca vi uno peor!”

¿Es necesario todo este diálogo interior? ¿Está ayudando al proceso de

aprendizaje o solamente está bloqueando el camino? Mi siguiente pregunta era:
“En este diálogo interno, ¿quién le habla a quién?” Llamé a la voz que da las
órdenes y enjuicia “Ser 1”. A la voz que le estaba hablando, la llamé “Ser 2”.

¿Cuál era su relación? El Ser 1 era el sabelotodo que básicamente no confía en

el Ser 2. Por pura desconfianza, el Ser 1 estaba tratando de controla la conducta
del Ser 2 usando las mismas tácticas que había aprendido de sus maestros del
mundo exterior. La desconfianza y los juicios fueron internalizados por el Ser
1, creando así dudas.

Pero, ¿quién es el Ser 2? ¿Es de verdad tan indigno de confianza? En mi

definición, el Ser 2 es el ser humano mismo. Representa todo el potencial con
el que nacimos, incluyendo todas las capacidades, ocultas y manifiestas.
Representa también nuestra habilidad innata de aprender y desarrollar
cualquiera de esas capacidades. Es el ser que disfrutamos en nuestra infancia.

Toda la evidencia en mis investigaciones apuntaba al hecho de que nuestro

mejor desempeño ocurre cuando la voz del Ser 1 es silenciada y el Ser 2 era
libre de golpear la pelota sin ser molestado. Cuando se le permitía expresar su
verdadero potencial, la magia ocurría.

Este es el ciclo de la Auto-Interferencia. Quizá nos damos cuenta de que como

seres humanos tenemos la tendencia de ponernos obstáculos a nosotros mismos.

El Juego Interior y el Juego Exterior

La meta del Juego Interior es reducir cualquier elemento que interfiriera con el
descubrimiento y expresión de nuestro potencial pleno. La meta del Juego
Exterior es sobreponerse a los obstáculos externos para lograr una meta externa.
Claramente, los dos juegos están relacionados. Mientras mayores sean los retos
aceptados por un individuo, equipo o compañía, será más importante que la
interferencia del interior sea disminuida.
Sin importar en qué cultura trabajes, qué tipo de trabajo
realices, o cuál es tu actual nivel de competencia, los
dos juegos están ocurriendo todo el tiempo. El progreso
siempre dependerá de los dos. Son como las dos piernas
de una persona: caminar por la vida siempre será más
fácil si las dos piernas miden lo mismo. Y sin embargo,
como cultura hemos puesto un mayor énfasis en desarrollar el Juego Exterior y
en hacer cambios en el mundo de afuera. Con ayuda de la ciencia, la tecnología
y la explosión de la información, hemos desarrollado una pierna muy larga en
lo que al Juego Exterior se refiere. Pero nuestra comprensión y control del Juego
Interno no han evolucionado de la misma manera.

En este siglo, si no aprendemos algunas de las habilidades básicas del Juego

Interno, nuestro progreso técnico en el Juego Exterior será de poco beneficio
para la humanidad.
Tenemos una profunda necesidad de entender y aprender a hacer cambios
en el área que llamamos “Nosotros mismos”. Y eso puede suceder
únicamente si cambiamos de manera que estemos en armonía con nuestra
verdadera naturaleza y no en guerra con ella.