ENTREGABLE 1.

CRONOGRAMA DE TRABAJO Y
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN.
CONTRATO DE CONSULTORÍA VE-118 DEL 5 DE
MAYO DE 2015:
Contratar un consultor en negocios de aviación que
lleve a cabo estudios iniciales de prefactibilidad de
carácter estratégico financiero y jurídico que sirvan
como insumo para el desarrollo de la estructuración
del proyecto de Asociación Público Privada (APP) de
iniciativa pública que integre el aeropuerto El Dorado
existente, con el proyecto aeropuerto El Dorado II.
AGENCIA NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA

Julio 2015
 Índice

1. Introducción .................................................................................................................................... 3

1.1 Nuestro entendimiento del proyecto............................................................................................ 4

2. Desarrollo metodológico ................................................................................................................ 8

2.1 Cronograma de trabajo y recopilación de información. ............................................................ 8

2.2 Modelo financiero ......................................................................................................................... 12

2.3 Matriz de riesgos del proyecto y plan de mitigación ................................................................ 18

2.4 Desarrollo de estrategias empresariales y sociales. Análisis implantación sistema ARL. . 21

2.5 Estudio jurídico. ........................................................................................................................... 27

3. Cronograma ................................................................................................................................... 34

4. Equipo ............................................................................................................................................ 35

4.1 Director de la Consultoría ........................................................................................................... 36

4.2 Experta Financiera y de Riesgos ................................................................................................ 36

4.3 Experta en Infraestructura Aeroportuaria ................................................................................. 36

4.4 Experto legal ................................................................................................................................. 37

4.5 Equipo directivo clave ................................................................................................................. 37

4.6 Equipo de trabajo ......................................................................................................................... 39

Anexo I: Solicitud de información ........................................................................................................ 43

Anexo II: Estrategia de comunicación ................................................................................................. 44

2
 1.Introducción
Deloitte Advisory (en adelante Deloitte) y Durán & Osorio Abogados Asociados (en adelante Durán &
Osorio) presentan a la Agencia Nacional de Infraestructura (en adelante ANI) el primer entregable en torno
a la consultoría para determinar la prefactibilidad del Aeropuerto El Dorado II. En su objeto la ANI buscó
“contratar un consultor en negocios de aviación que lleve a cabo estudios iniciales de prefactibilidad de
carácter estratégico financiero y jurídico que sirvan como insumo para el desarrollo de la estructuración
del proyecto de Asociación Público Privada (APP) de iniciativa pública que integre el aeropuerto El Dorado
existente, con el proyecto aeropuerto El Dorado II”.

Nuestro equipo está conformado por dos firmas de gran trayectoria y experiencia en los aspectos
relacionados con asociaciones público privadas aeroportuarias.

Durán & Osorio ha asesorado a diferentes entidades públicas y entidades multilaterales en la

estructuración de procesos de APP en Colombia, incluyendo al DNP, ANI, FDN (Financiera de Desarrollo
Nacional), Fonade, CAF e IFC, constituyéndose como líder en la estructuración jurídica de proyectos de
infraestructura. Esta amplia experiencia en el mercado local, posiciona a la firma en un lugar de privilegio
para entender e identificar las oportunidades estratégicas derivadas de los proyectos de APP que se
plantean en los distintos sectores de la economía del país.

En materia de participación privada en infraestructura aeroportuaria, Durán & Osorio cuenta con una
extensa experiencia que inicia con la participación de uno de sus socios en la estructuración de la
concesión de la segunda pista del Aeropuerto El Dorado, e incluye la estructuración de la Concesión del
Aeropuerto El Dorado y los aeropuertos de Nororiente. Así mismo, la firma ha asesorado tanto a
concesionarios como a líneas aéreas en los aspectos relacionados con la ejecución de los contratos de
concesión de aeropuertos vigentes en Colombia.

A lo anterior, se le suma la extensa experiencia de Durán & Osorio en el desarrollo de análisis altamente
especializados desde la perspectiva financiera, lo que le permite apoyar el desarrollo de modelos
transaccionales optimizando la relación entre los componentes jurídicos y financieros particulares del
proyecto.

Por su parte, Deloitte es una de las principales empresas a nivel global de asesoramiento en financiación
de infraestructuras y APPs, ofreciendo asesoramiento con un alto expertise y valor agregado para dibujar
y maniobrar a través del ciclo de vida de las APPs, incluyendo el desarrollo de carteras multi-sectoriales
de proyectos PPP y estructuración de transacciones. Somos un equipo multidisciplinario, integrado por
profesionales colombianos y españoles que componen un grupo de expertos financieros, jurídicos y
técnicos. Hasta el momento esta sociedad ha desarrollado importantes proyectos en temas de
infraestructura aeroportuaria, carretera, portuaria, fluvial, educativa, social y administrativa. Teniendo sus
principales experiencias en Colombia, España, Estados Unidos, Grecia, Perú, Paraguay, Uruguay, Brasil,
Argentina y El Salvador, entre otros.

Desde 2011, Deloitte cuenta con una unidad técnica especializada en consultoría en materia aeroportuaria.
Esta unidad constituye un grupo pluridisciplinar cuyo objetivo es desarrollar el campo de estudios y
proyectos relacionados con las infraestructuras y gestión de aeropuertos. Asimismo, se han incorporado
otras áreas de experiencia como la asesoría en la constitución de Autoridades de Transporte, planes de
negocio de operadores, evaluación CBA y análisis de rentabilidad de inversiones en infraestructuras, entre
otros.

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Tanto en el sector público como privado hemos garantizado el traspaso de un “know how” exitoso que
refleja confianza en los procesos de planeación, diseño, implementación, ejecución y operación de
nuestros proyectos. Dentro de nuestros principales clientes en Colombia podemos nombrar al
Departamento Nacional de Planeación, la Agencia Nacional de Infraestructura, FONADE, La Financiera
de Desarrollo Nacional, entre otros.

1.1 Nuestro entendimiento del proyecto

1.1.1 Obligaciones Generales del Consultor

a. Proveer el conocimiento especializado necesario para garantizar la identificación de soluciones

para el desarrollo del proyecto.

b. Organizar y poner al servicio de la ANI los recursos humanos y técnicos que sean apropiados para
garantizar el desarrollo de la consultoría, dentro de los más estrictos parámetros éticos, de calidad
y de cumplimiento en alcance, tiempo y costos.

c. Realizar las acciones necesarias para garantizar su actualización científica y tecnológica en las
áreas de su competencia, incorporar el nuevo conocimiento en el desarrollo del trabajo y en
general, propender porque los servicios prestados tengan el mayor valor agregado posible para
beneficio del respectivo Contrato.

d. Desarrollar sus actividades de acuerdo con estrictos principios de moralidad y ética profesional.

e. Efectuar todos los estimativos y presupuestos que la ANI solicite.

f. Estudiar y conceptuar oportunamente sobre las sugerencias y consultas de la ANI.

g. Asistir y apoyar a la ANI, oportunamente, en las reuniones, presentaciones, y/o documentación

que sobre el Proyecto sean necesarias ante otras entidades del Gobierno o sector privado o
regional y/o nacional, organismos de control y comunidad en general.

h. Suscribir acuerdos de confidencialidad sobre la información recibida y producida por el Consultor

y mantener en absoluta reserva toda la información, documentos y/o reproducciones relacionados
con la ejecución del contrato.

En general, asesorar a la ANI en todos los asuntos que se susciten en desarrollo de las actividades del
objeto de esta Consultoría.

1.1.2 Contexto del Proyecto

Como resultado de una demanda poblacional en crecimiento en los próximos años, se prevé un aumento
de los servicios de transporte aéreo en América Latina, así como los consecuentes ingresos de la industria
aeroportuaria. Estas son buenas noticias para una región en donde la geografía dificulta el desarrollo de
los modos de transporte, que pueden actuar como sustitutos directos del transporte aéreo. La carencia de
infraestructura identificada en América Latina, implica el desarrollo de inversiones para fomentar el
crecimiento económico, por medio de la conectividad aérea

Crecimiento de la Aviación

De acuerdo a un reporte publicado en octubre de 2014, la Asociación Internacional del Transporte Aéreo
(IATA por sus siglas en inglés) notificó que el tráfico de pasajeros en América Latina creció en 8.2% para
4
2013. El reporte además menciona que la tendencia de los ingresos de la industria de aerolíneas en
América Latina es de continuo mejoramiento. Para el año en curso (2015), se espera que las aerolíneas
de la región y del caribe tengan ingresos alrededor de US$1b, por encima de los US$700m que tuvieron
en el año anterior.

Estado de la Infraestructura

A pesar de las tendencias positivas mencionadas anteriormente, existen preocupaciones con respecto al
estado actual de la infraestructura en la región. De hecho, la habilidad de las aerolíneas para ajustar su
negocio a la creciente demanda depende significativamente de la disponibilidad de la infraestructura
aeroportuaria local e internacional. De acuerdo con el Reporte de Competitividad Global del Foro
Económico Mundial (GCR por sus siglas en inglés) para 2014-15, sólo dos países de la región tienen
características que los clasifican dentro de las mejores 35 infraestructuras de transporte aéreo en calidad.
Panamá es el país que sobresale en la región con una infraestructura sobresaliente.

Gráfico 1. Reporte de Competitividad Global 2014 – 2015. Infraestructura General – Países de

América Latina

Fuente: Global Competitive Report 2014 – 2015; Elaboración propia.

Otro caso notable incluye a Colombia y Perú, pues ambos países han tenido actualizaciones recientes en
algunos de sus aeropuertos principales y se encuentran ranqueados en los puestos 78 y 89 del escalafón
mundial, respectivamente. Al final del ranking se encuentra Venezuela en el puesto 133 y Paraguay en el
136.

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El Dorado

Tal como se muestra en la siguiente gráfica, el Aeropuerto Internacional El Dorado está catalogado como
el segundo más grande en ofrecer vuelos comerciales en Suramérica.
Gráfico 2. Asientos Anuales Totales – Aeropuertos de Suramérica – 2014

Fuente: IATA; Elaboración propia.

Adicionalmente, El Dorado se encuentra catalogado entre los 50 aeropuertos de más tráfico comercial y
de carga en el mundo, teniendo en cuenta a su vez que dicho aeropuerto es el más grande en Colombia,
y la entrada principal tanto internacional como doméstica del país. Con base en lo anterior, el aeropuerto
sirve como un importante centro de actividades para Avianca, Copa Airlines Colombia, LAN Colombia,
Satena, EasyFly, entre otras compañías.

Gráfico 3. Resumen de El Dorado – Datos Característicos 2014

Fuente: Aerocivil – Elaboración propia.

6
En el año 2006, el aeropuerto fue concesionado al consorcio Operadora Aeroportuaria Internacional
(OPAIN) conformado por firmas colombianas de construcción y de ingeniería, así como la compañía suiza
Flughafen Zürich AG, quienes asumieron precisas obligaciones de construir, mejorar, operar y mantener
algunas de las áreas del aeropuerto en mención. De acuerdo con lo previsto en el mencionado contrato,
la concesión expirará en enero de 2027.

La expansión de El Dorado: Un importante desafío para la competitividad

De acuerdo con la última actualización del Plan Maestro del Aeropuerto El Dorado y el Anexo 4 del Contrato
de Consultoría, se pronostica que el aeropuerto experimentará crecimientos de demanda cercanos a un
promedio anual de 4,2% para operaciones de pasajeros, y 4,3% para operaciones de carga, durante los
próximos 25 años. De conformidad con los análisis incluidos en los documentos mencionados, de
cumplirse estas proyecciones, la infraestructura y operación actual del lado aire de dicho aeropuerto
(particularmente pistas) no podría atender la demanda esperada en el corto-mediano plazo.

Por este motivo, las autoridades aeroportuarias y de transporte del país se encuentran adelantando un
plan de choque encaminado a absorber el crecimiento esperado de los próximos 5 a 6 años. Sin embargo,
de acuerdo con lo indicado en el Anexo 4, se considera necesario adelantar medidas adicionales que
permitan satisfacer las proyecciones de demanda del aeropuerto para años posteriores.

Para tal fin, la ANI estima necesario estudiar desde el punto de vista estratégico, financiero y legal la pre
factibilidad de satisfacer adecuadamente dicha demanda a través de la construcción, mediante un
esquema de Asociación Público Privada, de un aeródromo ubicado entre los municipios de Madrid y
Facatativá en el departamento de Cundinamarca (a 15 kilómetros o 9 millas náuticas de la ciudad de
Bogotá), con una extensión de aproximadamente 1.350 hectáreas (de acuerdo con lo establecido en la
Resolución 224 de 2015 de Aerocivil) y con las características establecidas en el Anexo 4; junto con el
desarrollo de la Fase 4 de expansión del Dorado I y de las obras que la actualización de su Plan Maestro
establece para aumentar la eficiencia del lado aire de dicho aeropuerto.

En este contexto, la Agencia Nacional de Infraestructura, contrató a la Unión Temporal para apoyarse en
las competencias técnicas, financieras y legales de un consultor especializado en el desarrollo de negocios
aeroportuarios para desarrollar los análisis de prefactibilidad ya descritos, considerando las características
especiales del proyecto.

Siguiendo lo dispuesto tanto en la metodología de trabajo que se expone en este documento como en el
contrato de consultoría, el consultor considera que la prefactibilidad estratégica, financiera y legal del
proyecto debe concentrar especiales esfuerzos dirigidos a:

 Establecer si el desarrollo del proyecto es viable y/o eficiente desde el punto de vista estratégico,
financiero y jurídico para satisfacer los propósitos que fundamentan su desarrollo.

 Identificar las potenciales fuentes de recursos para el proyecto, en particular, aquellas afectadas
a las concesiones vigentes.

 Identificar las condiciones estratégicas, legales, operativas y financieras óptimas para desarrollar
el modelo del negocio. En especial, aquellas relacionadas con su interacción al aeropuerto y
concesiones existentes, y los propietarios y comunidades ubicadas en los predios que
comprenderían el nuevo aeródromo.

 Establecer el marco contractual, financiero y comercial más eficiente para el desarrollo del
proyecto a través de un esquema de APP.

7
 2.Desarrollo metodológico
Teniendo en cuenta los objetivos descritos, se presenta a continuación el desarrollo metodológico
propuesto para la conducción de los trabajos:

2.1 Cronograma de trabajo y recopilación de información.

2.1.1 Cronograma de trabajo.

En el esquema que se presenta a continuación, se muestran las Fases en las que se ha dividido el proyecto
de Estudios de Prefactibilidad del Aeropuerto El Dorado II, cada una asociada a uno de los productos
definidos en el Pliego de Condiciones.

Gráfico 4. Alcance y fases del proyecto

En el apartado 3 del presente documento se incluye el cronograma de trabajo, donde se detallan las
actividades asociadas a cada producto y los tiempos estimados de realización.

2.1.2 Identificación, recopilación y análisis de estudios.

Uno de los primeros pasos de cara a la realización de los trabajos objeto de la presente Consultoría, es la
recopilación de toda la información previa relacionada con el proyecto. Esta información será conseguida
de acuerdo con los mecanismo previstos en el Anexo 4 del Contrato de Consultoría, utilizando, entre otros,
los mecanismos incluidos en la estrategia de comunicación a que se refiere el anexo II del presente
entregable. Una vez obtenida dicha información, se procederá a su revisión y análisis, realizando la debida

8
diligencia estratégica, financiera y legal del proyecto. Esta información determinará cuál será la robustez y
alcance del presente estudio.

De forma no exhaustiva se resumen a continuación la información pretendida:

OPERATIVAS

La primera parte de la recopilación de información de carácter técnico y operativo se concentrará en

aquellos estudios que soportan la decisión de ejecutar un desarrollo aeroportuario a 15 kilómetros del lote
en el que actualmente se encuentra el Aeropuerto El Dorado. Para ello, se recabará la información
desarrollada durante la elaboración del Plan Maestro de 2012 y complementos efectuados posteriormente
en 2014, así como el estudio que dio lugar a la identificación del polígono de tierra al que se refiere el
numeral 4 del Anexo 4 de los Pliegos de Condiciones que dieron origen al Contrato de Consultoría.

Adicionalmente, se procederá a la realización de un análisis que tendrá como objetivo determinar la

evolución de las variables operativas (tráfico, ingresos, gastos operativos e inversiones de capital) prevista
para el sistema aeroportuario de El Dorado.

A continuación se describe la información que, de manera general, será requerida para el desarrollo de la
debida diligencia.

1. ANTECEDENTES: Plan Maestro 2012 y actualización del Plan. Estudio de ubicación del Proyecto
Aeropuerto El Dorado II.

2. TRAFICO: Histórico (10 años) y prognosis de tráfico en la que se desglose al máximo nivel posible
la evolución de pasajeros, carga y operaciones. Adicionalmente será deseable la información
sobre la evolución histórica y las proyecciones de pesos máximos de despegue de las aeronaves
(MTOW por sus siglas en inglés), en especial esto último, debido a su enorme influencia en la
estimación de los ingresos asociados a los derechos de pista.

3. INGRESOS: Datos históricos de los ingresos aeronáuticos y comerciales y desglose de los

mismos por categoría.

4. CAPEX E INFORMACIÓN SOBRE LAS INFRAESTRUCTURAS EXISTENTES Y PREVISTAS.

 Inversiones de capital (ampliaciones/obras) ejecutadas en el Aeropuerto El Dorado en los
últimos años, con detalle suficiente de costo, superficies, tamaños y planos disponibles.
 Pre-dimensionamiento técnico de la infraestructura del Proyecto Aeropuerto El Dorado II.
 Plan de inversión previsto para El Dorado:
o Dimensionamiento técnico de las fases de expansión previstas para el lado tierra del
Aeropuerto El Dorado.
o Dimensionamiento técnico de las actuaciones faltantes en el lado aire del Aeropuerto El
Dorado de acuerdo con el Plan Maestro aprobado.
o Resto de inversiones previstas, teniendo en cuenta el estado real de las infraestructuras
existentes.
 Planes urbanísticos existentes.

5. GASTOS OPERATIVOS (OPEX): OPEX de la infraestructura aeroportuaria desglosados tanto

para el lado aire como para el lado tierra, diferenciando los costos operativos de OPAIN de los de
CODAD.

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 6. DOCUMENTOS GENERALES:
 Plan Maestro de El Dorado.
 Plan Maestro de El Dorado II (actualmente en elaboración).

FINANCIERA

 Estados financieros (lado aire y lado tierra) de las actuales empresas concesionarias.

JURIDICA

 Contrato de Concesión No. 0110 de 1995, para la construcción de la segunda pista y el

mantenimiento de las pistas y calles de rodaje, otrosíes, actas e informes de supervisión e
interventoría.
 Contrato de Concesión 6000169 OK de 2006, para la administración, operación, explotación
comercial, mantenimiento y modernización y expansión del Aeropuerto Internacional Eldorado
de la ciudad de Bogotá D.C., otrosíes, actas e informes de supervisión e Interventoría.
 Contacto y listado de proyectos y APP de iniciativas privadas relacionadas con el Aeropuerto
El Dorado o con el Proyecto El Dorado II.
 Licencia Ambiental del Aeropuerto El Dorado y sus modificaciones.

Se entiende que la consecución de esta información estará subordinada a los lineamientos que la ANI
tenga frente al manejo de esta información.

En el Anexo 1 se incluye el listado completo de la información pretendida para la realización del trabajo
desde el punto de vista técnico, financiero y legal, en forma de archivo Excel titulado “Listado de
información a.xls”. En él, además de incluir dicho listado, se incluye lo siguiente:

 Campos para el seguimiento de la información: Esta base de datos servirá para realizar un correcto
seguimiento de la información deseable y disponible, actualizándose su status en cada momento
de la Consultoría.

 Prioridad de la información:
o Alta: Información prioritaria para la correcta ejecución de los trabajos.
o Media: Deseable para el ajuste de los trabajos, permitiendo mayor grado de detalle.
o Baja: Información que permitirá un análisis más pormenorizado, pero no estrictamente
necesaria para la ejecución de los trabajos.

Además servirá de base para la comunicación entre la ANI y el Consultor en caso de requerir información
adicional.

Adicionalmente, se contará con toda la información obtenida de las entrevistas con los principales
stakeholders (aerolíneas, usuarios, operadores, autoridades competentes, etc.), así como de reuniones
personales con estos y otros agentes (como podría ser por ejemplo, la obtención de información sobre
proyectos y APP de iniciativas privadas relacionadas con el Aeropuerto El Dorado o con el Proyecto
Aeropuerto El Dorado II).

Finalmente, la Unión Temporal Deloitte – Durán & Osorio, dentro de su debida diligencia aportará al
proyecto información que considere de interés y enriquezca los estudios y sobre la cual tenga conocimiento
debido a su experticia en el campo de la Consultoría en Negocios de Aviación.
10
 Revisión y análisis de la información existente y disponible para evaluar las necesidades
de información adicional y la consecución de esta última.

Tras el análisis desarrollado sobre la información listada en el apartado anterior, en el caso de que se
identificara cualquier falta de información para el desarrollo de las actividades recogidas en el cronograma,
se procederá a solicitarla a la ANI. En la solicitud se especificará el impacto de la falta de la información
en la metodología planteada y la metodología alternativa en caso de no poseer de dicha información.

2.1.3 Desarrollo de la estrategia de comunicación.

De cara a una fluida comunicación con los diferentes agentes implicados en el proyecto, se propone una
estrategia de comunicación, que se describe en el anexo II al presente documento. A través de dicho
procedimiento, se pretende lograr los siguientes objetivos:

1. Establecer las condiciones para un adecuado flujo de información bidireccional.

2. Distribuir consistentemente la información a los contactos adecuados en función del asunto

específico a tratar.

3. Gestionar la percepción y las perspectivas en cuanto a los requerimientos y resultados del proyecto
con los agentes involucrados.

4. Reducir la incertidumbre.

5. Asegurar la implicación de todos los agentes.

La estrategia de comunicación se basa en principios como la simplicidad, la practicidad y la coherencia.

De esta forma la ANI podrá contactar a los agentes adecuados en tiempo y forma apropiados para asegurar
el éxito del estudio.

Cabe destacar la importancia de la comunicación y coordinación con el Consorcio Plan Maestro Nuevo
Aeropuerto El Dorado II que actualmente está desarrollando para la Aerocivil el Análisis de la viabilidad
operacional y la elaboración del Plan Maestro para el nuevo Aeropuerto Eldorado II (Contrato 15000084 –
OK 2015), ya que los resultados de dicho estudio constituyen el principal dato de entrada para los análisis
estratégicos, jurídicos y financieros necesarios para la realización del estudio de prefactibilidad objeto de
esta Consultoría.

2.1.4 Comunicación con stakeholders

Como parte del proceso de consecución de información y de debida diligencia, el Consultor identificará los
stakeholders relevantes para el proyecto, para lo cual aplicará el procedimiento señalado en el numeral
2.5.2.1 de este documento, y efectuará contactos con los mismos para establecer sus percepciones del
proyecto y, por otra parte, poder construir su perfil de influencia y poder.

La aproximación a los stakeholders y las reuniones con los mismos serán realizadas de acuerdo con la
estrategia de comunicación que se presenta en el Anexo II de este documento.

11
 2.2 Modelo financiero

2.2.1 Revisión del estudio de demanda existente

En el Anexo 4 del Pliego de Condiciones se especifica que para el presente proyecto se deben utilizar los
pronósticos de crecimiento de pasajeros, carga y operaciones del Aeropuerto El Dorado entregados en el
Plan Maestro aprobado. Este Plan Maestro tiene fecha de 2012 e incluye pronósticos de demanda para el
mercado nacional e internacional para el periodo 2012-2041 (30 años).

Por otro lado, según se indicó previamente, la Aerocivil se encuentra actualmente en proceso de desarrollar
un Plan Maestro para El Dorado II. Es previsible que dicho Plan Maestro incluya una nueva e independiente
prognosis de tráfico.

Por ello, en primer lugar deberán validarse los escenarios de demanda en los que se basará el análisis de
prefactibilidad:

 Prognosis incluida en el Plan Maestro aprobado en 2012.

En este caso se revisarán las hipótesis de partida y se ajustará la prognosis a los niveles de tráfico reales
que tuvieron lugar en los años 2012, 2013 y 2014. Asimismo, dado que para establecer la demanda se
consideraría la actividad económica, se revisarán las principales variables macroeconómicas utilizadas y
sus índices de crecimiento. En caso de identificarse una gran desviación con respecto a los valores
esperados en 2012 y los actuales, se llevará a cabo una nueva correlación de la demanda. Cabe destacar
que no se realizará una prognosis nueva sino una revisión y posible actualización de la misma.

 Prognosis incluida en el Plan Maestro de Eldorado II, actualmente en desarrollo.

En este caso se revisarán las hipótesis de partida consideradas y nivel de confianza de éstas.

Finalmente, se analizará la existencia de algún factor de capacidad limitante al crecimiento de cada una
de las infraestructuras (El Dorado I y El Dorado II) y se verificará que dicha limitación de la infraestructura
ha sido considerada en el análisis de demanda.

Además de esto, se analizarán diversas singularidades y su posible impacto del sistema aeroportuario
considerado en su conjunto (El Dorado I y El Dorado II), como por ejemplo, el modo y tiempo de conexión
entre ambas terminales, segregación de la operación por compañías, etc.

La validación de los escenarios de demanda se podrá acordar de forma conjunta con el Consorcio Plan
Maestro Nuevo Aeropuerto El Dorado II, encargado de la elaboración del nuevo Plan Maestro.

12
 2.2.2 Estimación de las posibles fuentes de ingresos

Una vez se haya revisado el estudio de tráfico esperado, se realizará una estimación de los ingresos
aeronáuticos y comerciales esperados para el sistema aeroportuario. En concreto, se analizarán los
siguientes grupos de ingresos:

 Ingresos aeronáuticos, procedentes de la explotación aeronáutica de las instalaciones

aeroportuarias;

 Ingresos comerciales, relacionados con la explotación comercial de las terminales tanto de

pasajeros como de carga;

 Ingresos procedentes de otros desarrollos, en general referentes a desarrollos inmobiliarios y

explotación del terreno aeroportuario (ver apartado 2.4.2 del presente documento).

La determinación de los ingresos aeronáuticos se basará en las tarifas aplicables, de acuerdo con las
resoluciones tarifarias vigentes para el Aeropuerto El Dorado, considerando los períodos de actualización
correspondientes, sin perjuicio del análisis de sensibilidad que pueda realizarse respecto de la variación
en el valor de las tarifas, cuando la ANI así lo solicite.

El análisis de ingresos aeronáuticos se basará principalmente en el número de pasajeros

(nacionales/internacionales) gestionados y los pesos de las aeronaves (MTOW) presentes en el sistema
aeroportuario.

En cuanto a los ingresos comerciales, el análisis contemplará la situación actual e histórica de los últimos
10 años del Aeropuerto El Dorado como base para establecer el desarrollo esperado de la actividad
comercial en ambas infraestructuras. Se considerarán factores de mejora aplicados en distintos horizontes
temporales, relacionados con la mejora asociada a la experiencia y a la optimización tanto del mix
comercial como del flujo de pasajeros, así como la segregación de las previsiones de pasajeros en el
periodo analizado (nacional / internacional). La segregación de los ingresos comerciales dependerá en
gran parte en la base de información aportada inicialmente.

La estimación de los ingresos procedentes de otros desarrollos se realizará bajo una serie de hipótesis en
cuanto a la estrategia tomada por el futuro operador aeroportuario, según lo descrito en el apartado 2.4.2.

Se analizarán las diversas singularidades del sistema aeroportuario (El Dorado I y El Dorado II) y su posible
impacto en el cálculo de los ingresos: segregación del tráfico por terminales (compañías VS
nacional/internacional, por ejemplo), posible impacto de la conexión ferroviaria entre terminales y
modelización de los posibles ingresos asociados, análisis de la operación de carga, etc.

Asimismo se realizará una estimación de la elasticidad a tarifa, estudiando la manera en la que las tarifas
resultantes puedan afectar a la demanda.

Adicionalmente se llevará a cabo una comparación de ratios de ingresos por pasajero y los ingresos por
tonelada estimados con valores típicos de otros aeropuertos según las buenas prácticas internacionales y
comprobando que se encuentran dentro un rango adecuado.

13
 2.2.3 Estimación de los costos necesarios (OpEx)

La estimación de los costos de operación se realizará con base en los gastos operacionales existentes e
históricos en el Aeropuerto El Dorado, para lo cual se analizarán los correspondientes a los dos
concesionarios del Aeropuerto.

Se analizarán los gastos provenientes de la plantilla de personal de los concesionarios y de contratos

externos, desglosados según su origen, de acuerdo con el nivel de detalle que ofrezca la información
obtenida. De igual modo, se estudiará la distribución de los costos (personal, contratos de servicios,
outsourcing…) y la estructura de recursos humanos para determinar la opción más apropiada para el futuro
concesionario del sistema aeroportuario.

Se realizará la proyección de los costos operacionales mediante el uso del ratio por pasajero, de forma
que se facilite la introducción de factores correctores en la previsión, actualizando los valores obtenidos
para reflejar mejoras en la eficiencia (grado de subcontratación y/o automatización) o incrementos en las
necesidades de personal asociados a aumentos del tráfico aéreo (en línea con las previsiones de tráfico).
Asimismo, se asegurará la consistencia de dichos gastos con el desarrollo previsto de la infraestructura.

En caso de no disponer de información sobre los gastos operativos existentes o históricos en El Dorado,
se realizará la estimación y proyección de estos con base en ratios de coste unitario de proyectos similares
desarrollados por el consultor.

En todo momento se tendrá en cuenta la particularidad del sistema El Dorado I + El Dorado II, buscando
sinergias en cuanto a los costes gracias a la explotación conjunta de ambos espacios, así como posibles
OpEx específicos no considerados derivados, por ejemplo, de la conexión inter-terminales.

2.2.4 Estimación de los niveles de inversión (CapEx)

Una vez recopilada la información que soporta el proyecto El Dorado II, se procederá a desarrollar el
análisis de CapEx de esta opción.

Para el desarrollo de este análisis, se realizará una estimación de la

inversión necesaria para la implementación del proyecto que
abarque tanto el desarrollo de la infraestructura como aquellas
actividades mayores de mantenimiento que puedan considerarse
CapEx. Se incluirán diversos escenarios en función de la demanda
validada, estudiándose diferentes casos de capacidad-demanda y
diferentes alternativas para su satisfacción (por ejemplo, saturación
de El Dorado I y su posible intervención, etc.).

De acuerdo al diagrama a continuación, en el análisis de la inversión

necesaria se combinan tres parámetros: demanda esperada para los
próximos años, capacidad requerida/diseñada de la infraestructura e
inversión proyectada.

Para llevar a cabo este análisis se partirá de la siguiente información:

 Base de datos propia basada en otros proyectos aeroportuarios desarrollados directamente por el
consultor.

 Ratios de costos unitarios de inversión de otros proyectos similares, adaptados a la realidad de

Colombia.
14
  Plan Maestro del Aeropuerto El Dorado de 2012, que incluye:

o Obras definidas para aumentar la eficiencia del lado aire del aeropuerto El Dorado I.

o Expansión del Aeropuerto El Dorado I.

 En caso de estar disponible, las actualizaciones periódicas del Plan Maestro del Aeropuerto El
Dorado II. Esta información se analizará conforme se vaya facilitando a lo largo del desarrollo del
proyecto.

Adicionalmente a la estimación del nivel de inversión necesario se revisará el calendario (“faseado”)

esperado de ejecución de las distintas áreas en función de la demanda y capacidad esperada.

Para la correcta realización de esta tarea será necesario el feedback constante con los responsables del
desarrollo del Plan Maestro del aeropuerto El Dorado II con el fin de establecer los requerimientos de
espacio y capacidad de una forma dual, acomodando las necesidades de espacio con las inversiones a
realizar a lo largo del tiempo.
2.2.5 Prefactibilidad financiera

Desde un punto de vista financiero, para poder elaborar el análisis de pre – factibilidad del Proyecto y
definir el esquema de transacción más adecuado para llevarlo a cabo, es necesario acometer una serie de
actividades que permitan estructurar el proyecto de manera que suponga el menor esfuerzo presupuestario
posible para la administración.

Bajo este entendimiento, se agruparán los inputs descritos anteriormente para la construcción de un
modelo económico financiero. El modelo económico financiero (MEF) se configura como la herramienta
clave para todos los trabajos de índole financiera a desarrollar durante la fase de estructuración de un
proyecto, por lo que será elaborado en formato Excel ad – hoc totalmente formulado y desprotegido.

El MEF será una herramienta flexible, capaz de adaptarse a los distintos esquemas posibles (hasta tanto
el esquema cuente con una definición suficiente) y de obtener las sensibilidades que resulten necesarias
para el proceso de toma de decisiones.

El análisis financiero de prefactibilidad retiene y propone aquellos elementos que parecen más aplicables
al proyecto a la luz de sus características, necesidad de vinculación de capital privado para movilizar la
menor cantidad posible de recursos de la Nación y los principales determinantes que vienen siendo
aplicados por metodologías y lineamientos del Ministerio de Hacienda y Crédito Público, la Agencia
Nacional de Infraestructura y el Departamento Nacional de Planeación en el desarrollo de financiaciones
bajo esquema de APP’s desde 2012.

El MEF debe determinar los ingresos mínimos que garantizan la viabilidad financiera del proyecto, teniendo
en cuenta, entre otros, los siguientes supuestos e hipótesis:

I. Datos técnicos medios obtenidos (costo de proyecto, costos de operación y mantenimiento).

II. Un plazo contractual a convenir.

III. Unas condiciones de financiación (apalancamiento, márgenes, RCSD y plazo) de mercado.

IV. La rentabilidad de capital mínima que el privado exigiría al proyecto.

V. Hipótesis económicas (inflación, tipos de interés, entre otros).

VI. Contabilidad y fiscalidad local.

15
El desarrollo del Modelo económico financiero en líneas generales responderá a la siguiente estructura:

 Hipótesis: Se agrupan bajo esta denominación las variables que afectan al modelo y cuyo valor
es necesario definir. Pueden distinguirse entre:

o Presupuestos de inversión.

o Hipótesis operativas.

o Hipótesis financieras.

o Hipótesis macroeconómicas

 Proyecciones financieras: A partir de las hipótesis anteriores se construyen las proyecciones

financieras relativas al Proyecto, distinguiéndose entre las siguientes partes:

o Ingresos y gastos de explotación.

o Inmovilizado y amortizaciones.

o Estructura financiera (fondos propios y deuda).

 Estados financieros: A partir de las proyecciones anteriores se construirán los estados

financieros relativos al Proyecto:

o Balance General.

o Estado de Pérdidas y Ganancias

o Flujo de Caja

 Control/Outputs: A partir de los estados financieros proyectados se obtendrán unos resultados

fundamentales como las estimaciones de ingresos necesarias para viabilizar el Proyecto, la
rentabilidad de accionista y el valor del contrato.

El Modelo económico financiero permitirá:

1. Analizar la información técnica, de mercado y financiera disponible para obtener los datos de
entrada (inputs) necesarios para realizar el modelo financiero a nivel de prefactibilidad del
Proyecto

2. Realizar sensibilizaciones sobre la función de ingreso incorporada en el modelo financiero y

analizar los resultados de este informe y el impacto de los inputs sobre la ejecución del mismo.

3. Utilizar la información técnica suministrada para incluir en el modelo financiero un plan de

inversión (CAPEX y OPEX), las sensibilizaciones del mismo, y una lectura de los resultados de
dicho ejercicios.

4. Adelantar el análisis beneficio/costo del Proyecto y establecer criterios e indicadores de

rentabilidad de la inversión (Valor Actual neto y Tasa Interna de Retorno), para desarrollar el
Proyecto.

5. Medición del impacto sobre el Proyecto de las diferentes fuentes de ingreso y financiación del
proyecto.

6. Incluir el análisis de estructuras de financiación bajo el esquema APP que haya sido aplicado en
proyectos similares y que hayan sido identificadas por el Consultor.

16
 7. Definir las variables y parámetros que impacten el Proyecto, midiendo sensibilidades y
determinando los efectos que puedan tener en los resultados del Proyecto.

8. Simulación de escenarios modificando principales variables fundamentales del Proyecto, en

especial sobre variables que determinan el volumen de ingresos como niveles de demanda,
tarifas y estimación inicial de los ingresos operacionales y sus proyecciones, entre otras.

Como se ha comentado anteriormente, el modelo económico financiero se desarrollará en formato Excel,

formulado, sin bloqueos, con las claves de acceso, sin datos, celdas y hojas ocultos.

Se entregará una guía de usuario para su correcta utilización y realización de análisis y mediciones, así
como un informe relativo a la viabilidad de cada uno de los esquemas analizados.

2.2.6 Identificación de posibles fuentes de financiación.

Para este tipo de proyectos la estructura de capital adecuada incluye equity y deuda, en proporciones
estimadas de 30%-70%, hasta 20%-80%De esta manera, el concesionario debe tener una significativa
capacidad financiera para solventar el requerimiento de capital, y viabilizar el proyecto.

Respecto de fuentes externas de financiamiento, una primera aproximación indica analizar la posibilidad
de recurrir tanto a la banca local (que tiene capacidad y experiencia en el financiamiento de proyectos de
concesión) como a organismos multilaterales, como la CAF y el BID. Este análisis se realiza sin perjuicio
de poder incorporar a otros actores de naturaleza similar. Por otro lado, el acceso a deuda al ser el principal
rubro de la financiación es analizado de manera global y contempla la caracterización y diagnóstico de la
posibilidad de acceder a deuda senior por medio de créditos sindicados, deuda subordinada, y líneas de
créditos rotativas.

Los créditos sindicados son una opción factible para financiar el proyecto, ya que corresponden a créditos
que por la envergadura del proyecto son estructurados por una entidad financiera especializada en este
tipo de transacciones. En estos, el estructurador líder organiza un sindicado de bancos para que participen
en la financiación, bajo unos términos y condiciones negociadas, iguales para todos los participantes. En
los últimos años es la forma más frecuente de financiación para los grandes proyectos de infraestructura
de Colombia y es la estimada para programas de infraestructura como las carreteras 4G.

Por parte de la deuda subordinada, ésta representa una opción de financiamiento viable para el proyecto.
Corresponde a una opción más costosa por sus características de riesgo debido a que presenta
características similares al equity.

Adicionalmente, se tendrá en cuenta la opción de líneas de crédito rotativo, en donde el prestamista

establece una cantidad máxima del préstamo y sobre la que el prestatario puede ir disponiendo sin
exceder el límite para financiar su capital de trabajo durante la operación utilizando como garantía el mismo
proyecto.

Se incluye en el análisis la eventualidad de recurrir al mercado de capitales por medio de la emisión de

bonos de deuda. De iniciarse el proyecto con una financiación bancaria, como la señalada anteriormente
mediante el esquema de crédito sindicado, esta opción posibilita el refinanciar la deuda senior. El
refinanciamiento de la deuda senior por medio del mercado de capitales ofrece la posibilidad de mejorar
el perfil de deuda del concesionario.

Finalmente, se complementará el diagnóstico incluyendo posibles fuentes de financiación de la

temporalidad de la deuda haciendo uso de fuentes públicas destinadas al desarrollo de proyectos de
infraestructura de transcendencia nacional.
17
 2.2.7 Mecanismos de retribución al concesionario.

En función de los resultados obtenidos en la prefactibilidad financiera y teniendo en cuenta las diferentes
fuentes de ingresos, se estudiarán distintos mecanismos de retribución al concesionario, de cara a que
este pueda afrontar sus obligaciones. Se analizarán diferentes modelos de retribución y analizará cuál de
ellos es el más recomendado, sin perder de vista las siguientes condiciones:
a) Que la construcción del nuevo aeropuerto y la ampliación del existente sea una inversión atractiva
para un concesionario.

b) Minimizar o eliminar en medida de lo posible los aportes de recursos públicos.

Se listan a continuación (de forma no exhaustiva) algunas opciones de mecanismos de retribución:

 Retribución fija (mensual o anual), independiente de otras variables operativas o financieras.

 Retribución variable:

o Retribución por pasajero gestionado.

o Retribución en función de los ingresos y los gastos incurridos por el concesionario.

 Modelo de retribución combinado: contribución fija + variable.

 Esquema de retribución variable mediante cesión de los ingresos del aeropuerto

o Con garantía de ingreso (en VNA)

o Sin garantía de ingreso (en VNA)

Adicionalmente se analizará la forma de ejecución de estos esquemas, mediante:

 Limitaciones temporales: limitando las componentes en función de las fases de inversión o los
volúmenes de tráfico.

 Exigencias en los niveles de servicio, calidad y disponibilidad de la infraestructura, para garantizar

dichas retribuciones.

2.3 Matriz de riesgos del proyecto y plan de mitigación

2.3.1 Matriz de riesgos.

Complementando los análisis desarrollados en la actividad anterior, se prosigue con una formulación,
conceptualización y definición de riesgos inherentes a la actividad del proyecto Aeropuerto El Dorado II. A
través de dicho análisis, el consultor reconocerá los aspectos críticos característicos del sector
aeroportuario que se presentan en proyectos de tipología y magnitud similar a este.

Uno de los objetivos de esta asistencia es la de ayudar al cliente a definir correctamente la prefactibilidad
del Proyecto Aeropuerto El Dorado II en cuanto a la distribución de riesgos entre las partes pública y
privada.

18
El análisis de riesgos gira en torno a la elaboración de una matriz de riesgos como base, la cual reconoce
las siguientes fases:

1. Identificación y análisis cualitativo de riesgos aeroportuarios. Se procederá a identificar y

conocer los riesgos relevantes que tengan connotación significativa hacía la infraestructura
aeroportuaria y su operatividad. La base de la matriz debe ser una descripción de fases del
Proyecto y conceptos y/o eventos de riesgo que pueden suceder en cada fase.

Según nuestra experiencia entre los principales riesgos del sector aeroportuario, para la
prefactibilidad del Proyecto, y sin que sea una lista exhaustiva, se encuentran los riesgos de diseño
y construcción, demanda, medioambiental y riesgos de accesibilidad y emplazamiento del
Aeropuerto, entre otros.

2. Asignación preliminar de los riesgos detectados. se propondrá un escenario de asignación a

las distintas partes involucradas, basado en un análisis de capacidades entre el Sector Público y
Privado para la gestión de los riesgos identificados. Una adecuada distribución de riesgos implica
que cada uno de los riesgos sea asumido por la parte que esté mejor capacitada para gestionarlo.

3. Definición de mecanismos de mitigación de los riesgos detectados. se propondrán los

atenuantes que existen para cada riesgo.

Se debe destacar que a lo largo de todo el proceso de determinación de riesgos se prestará especial
atención a las directrices de los manuales de riesgo en contratos del estado para procesos de participación
privada en infraestructura, CONPES 3107 y sus actualizaciones CONPES 3113 y CONPES 3807, del
Departamento Nacional de Planeación, así como también lo establecido en el Artículo 4 de la Ley 1150 de
2007 y el Decreto 4828 de 2008. Teniendo en cuenta, además, las metodologías de valoración fijadas por
la Subdirección de Riesgos de la Dirección General de Crédito Público y Tesoro Nacional suscrito al
Ministerio de Hacienda y Crédito Público.

Adicionalmente y mediante las conclusiones obtenidas con el modelo financiero es posible desarrollar una
matriz de riesgos del Proyecto, asignando el responsable de los mismos, y determinando su impacto y
probabilidad de ocurrencia.

Plan de mitigación

Con base al diagnóstico elaborado en la identificación y caracterización de los posibles riesgos en cada
fase estimada del proyecto, se construye un indicador que relacione en términos generales la probabilidad
de ocurrencia del evento y el posible impacto sobre los flujos del mismo. Adicionalmente, se indicarán
medidas para abordar el problema con anticipación y mitigar su probabilidad de ocurrencia.

El análisis aborda estrategias en torno a enfrentar riesgos de diseño y construcción, demanda, riesgo
medioambiental y riesgos de accesibilidad y emplazamiento del Aeropuerto, entre otros. Así mismo, se
definirá un esquema de incentivos que distribuya los riesgos de acuerdo a la parte que se encuentre en
mejor capacidad para manejarlos y superarlos.

A la luz del principio de asignar el riesgo a la parte que tenga mayor control sobre su ocurrencia y sus
efectos, dichos incentivos se enmarcaran dentro de este principio y no debe redundar ante eventuales
compensaciones por hechos exógenos que distorsionen el objeto y desarrollo del proyecto. La distribución
se establece por medio de incentivos consignados en los términos contractuales y persigue indicar a la
ANI la estructura de menor costo para el estado que nivele los impactos de los riesgos detectados en el
flujo operativo de la concesión.

19
De igual manera, el análisis contendrá la revisión de los siguientes aspectos:
 Los objetivos del Estado en términos de calidad e inversión.

 Las estrategias para establecer cómo se desarrollarán las políticas mitigantes a lo largo del
cronograma del proyecto.

 Los riesgos objeto de intervención.

 Las acciones a desarrollar contemplando el tiempo, los recursos, los responsables y el talento
humano requerido.

 La responsabilidad del seguimiento y evaluación a la implementación y efectividad de las políticas.

Fuentes potenciales de recursos

A partir del diagnóstico realizado previamente en cuanto a la probabilidad, cronograma e impacto de los
riesgos identificados del proyecto se realizará la distribución conceptual de la responsabilidad de los
mismos. Mediante la herramienta de modelación financiera (xls.) y una investigación adicional se
identificarán los riesgos que determinarán el costo-beneficio de incurrir en el plan de mitigación
mencionado.

Con la definición de las responsabilidades será posible recomendar fuentes potenciales de recursos para
afrontar la política de mitigación o la respectiva contingencia.

2.3.2 Sensibilidades.

Por medio de los principales supuestos derivados de las estimaciones y análisis llevados a cabo por la
metodología descrita en los apartes del subcapítulo 2.2 se construirá en conjunto con la ANI el marco de
condiciones que determina el escenario base o de referencia para la proyección financiera. A partir de las
condiciones determinadas para el escenario base o de referencia se ahondará en analizar la posibilidad
de flexibilizar los pronósticos del modelo financiero.

Teniendo en cuenta el sistema de indexación con que se realiza la modelación financiera es posible incurrir
en modificaciones de supuestos, “Ceteris paribus” 1, que indican el efecto en los flujos totales del sistema
debido a cambios en las condiciones de entrada de una o varias variables de manera aislada. De esta
manera, la modificación de supuestos de entrada permite determinar la sensibilidad del proyecto al efecto
de un cambio en sus condiciones iniciales, las cuales se refieren pero no se limitan a:
 Condiciones de financiación.

 Ambiente macroeconómico.

 Expectativas de rentabilidad.

 Cronograma de obras.

1 En ciencias se llama así al método en el que se mantienen constantes todas las variables de una situación, menos aquella cuya
influencia se desea estudiar.

20
  Tarifas de ingresos regulados y no regulados.

 Proyecciones de demanda.

El análisis de sensibilidades permitirá prever y cuantificar el efecto en los resultados financieros del
proyecto derivados de sesgos en la configuración de los supuestos que componen el escenario de
referencia.

2.4 Desarrollo de estrategias empresariales y sociales. Análisis implantación

sistema ARL.

2.4.1 Impacto socioeconómico.

Teniendo en cuenta los pliegos de condiciones, el proyecto Aeropuerto El Dorado II operará en un polígono
de 1350 hectáreas ubicado aproximadamente a 15 kilómetros de la ciudad de Bogotá, entre los municipios
de Madrid y Facatativá en el departamento de Cundinamarca. El proyecto se ubica en la vereda El Corzo,
la cual, cuenta con un peaje de la concesión vial Fontibón – Facatativá y una estación de tren vinculada a
la troncal férrea de la Sabana.

La estrategia de diagnóstico contempla el análisis de los impactos socioeconómicos en la región occidental

del departamento. El diagnóstico abarca el análisis de posibles resultados a partir del desarrollo de
proyectos paralelos y de las estrategias en torno a la mitigación del impacto y de reubicación para la
población objetivo tanto a nivel familiar como empresarial.
Caracterización de impactos socioeconómicos

El área colindante al polígono operacional es en su mayoría rural y se dedica principalmente a actividades

agrícolas. Son suelos de topografía plana con drenaje moderado, fertilidad natural media alta y son aptos
para toda clase de cultivos de clima frío. De este modo, los suelos se utilizan en cultivo de pastos, forrajes
y cultivos transitorios como la papa, alverja, cebolla cabezona, hortalizas y cultivos de flores.

Teniendo en cuenta la información suministrada por la administración municipal de Madrid y Facatativá

actualmente no existe una caracterización de la población dependiente de la zona. Con el objetivo de
caracterizar de manera adecuada el impacto socio económico del proyecto es indispensable contar con
una línea base que determine mediante un censo el tipo de población que habita los predios y sus
actividades regulares. Es de conocimiento general que la mayor parte de los predios se clasifican entre
floricultores y minifundios de medianos y pequeños agricultores con actividades de plantas aromáticas y
hortalizas para subsistencia.

Una estrategia que mitigue los sobrecostos económicos y sociales derivados de la destinación del suelo
fértil en un puerto aéreo debe incluir soluciones rentables para la población afectada. Estos sobrecostos
provienen de incrementos en los tiempos y costos de desplazamiento de la población laboralmente activa
y los estudiantes de la zona. Además, debe cuantificar la reubicación tanto laboral como domiciliaria de
pequeños agricultores propietarios y los costos por desempleo.

Por otro lado, se cuantificarán los impactos positivos generados por el desarrollo del proyecto en su área
inmediata de influencia. Los impactos provienen del desarrollo de nuevas actividades económicas
inherentes a la actividad aeroportuaria. Su cercanía a la ciudad de Bogotá (Centro del país) y el desarrollo
de infraestructura de transporte adecuada para acceder a la sabana de occidente proyectan la zona del
Corzo como un importante nodo productivo y de comercio. De esta manera, se contempla el desarrollo de
un cronograma de obras que deberá de ejecutarse en diferentes fases o etapas facilitando la interacción
21
con el área de influencia.

Ejemplos a nivel nacional como el aeropuerto José María Córdova en Rio Negro indican los efectos
regionales en términos geoeconómicos del desarrollo de este tipo de proyectos. Principalmente, el
aeropuerto favoreció el surgimiento de la agroindustria de la floricultura con destino a mercados externos.

No obstante y a pesar de su importancia, el impacto del proyecto El Dorado II en la sabana occidental se

corresponde con proyectos paralelos que buscan potencializar el protagonismo de la región. Entre ellos,
se encuentra la ejecución del sistema ferroviario central a cargo de la ANI que contempla la rehabilitación
del sistema férreo entre Bogotá – La Dorada (Caldas) – Puerto Berrio (Antioquia) – Chiringuaná (César)
– Ciénaga (Magdalena). Adicionalmente, se encuentra el proyecto del tren de cercanías que rehabilitará
la ruta férrea entre Bogotá y Facatativá. Finalmente, es necesario evaluar proyectos de importancia para
la región en términos de desarrollo de infraestructura y apoyos al crecimiento económico.

De esta manera, la caracterización de los impactos socioeconómicos incluirá la generalización del tipo de
población afectada y sus principales actividades. De igual modo, se analizará el posible desarrollo de
nuevos mercados mediante oportunidades generadas por la ejecución de proyectos de infraestructura en
la región.

Estrategias de mitigación

Antes, durante y después de la etapa de construcción del aeropuerto es necesario llevar a cabo un
acompañamiento a la gestión predial que mitigue los efectos generados por el proyecto hacía la población
en términos socioeconómicos. De acuerdo a nuestra experiencia, a la Guía de Gestión Predial y al Instituto
Geográfico Agustín Codazzi en el desarrollo de proyectos de infraestructura es preciso seguir en términos
generales el esquema de acción descrito en la ilustración.

No obstante, resulta indispensable dedicar

especial énfasis en los Factores de Compensación
Social que determinarán el método de retribución a
los propietarios por ceder voluntariamente los
predios.

La cuantificación del análisis tendrá en cuenta lo

consignado en la Ley 1682 del 2013, la cual
determina que el IGAC regula los términos que
deben utilizarse en la elaboración de avalúos
comerciales, incluyendo los valores para
indemnizar/compensar la gestión predial.
Complementario a este análisis se contemplará la
aplicación de incentivos que faciliten la
enajenación voluntaria por parte de los
propietarios. En términos sociales, los pequeños
agricultores requerirán de incentivos adicionales
que les permita anticipar y sobrellevar de manera viable los costos incurridos por el desplazamiento de
sus predios. De acuerdo a nuestra experiencia estos incentivos incluyen, entre otros:
 Incentivos a la exportación de productos perecederos mediante el puerto aéreo.

 Incentivo a percibir la valoración predial generada por la construcción de la infraestructura.

22
  Incentivos mediante cesión de tecnologías de cultivo.

 Facilidad para ingresar a la nómina administrativa/operativa del aeropuerto.

Estrategias de reubicación

Posterior a la identificación de los hogares y empresas objeto de reubicación es necesario desarrollar

estrategias que incentiven la colaboración de las partes en identificar de manera personalizada y bajo
especificaciones estándar el procedimiento adecuado que rediseñe tanto la actividad económica como
social del núcleo familiar u empresarial..

De esta manera, las líneas de acción estratégicas determinan la dinámica operativa del acompañamiento
integral para el reasentamiento de la población afectada.

Gráfico 5. Líneas de acción estratégicas para el acompañamiento integral de reasentamiento

Así mismo, de manera transversal a lo largo del proceso de reasentamiento se debe relacionar
puntualmente la responsabilidad del proyecto en aspectos de actuación territorial, participación ciudadana
y comunitaria, acompañamiento integral a los hogares y empresas, interdisciplinaridad, construcción de
espacios pedagógicos, atención personalizada y colectiva en sitio, coordinación interinstitucional e
intersectorial y el monitoreo y seguimiento de los procesos mencionados. La actividad de control,
evaluación y seguimiento es una responsabilidad inherente a la Agencia Nacional de Infraestructura en
representación de la Administración Nacional.

2.4.2 Oportunidades complementarias

Las infraestructuras aeroportuarias están consideradas como un factor esencial en el crecimiento

económico de las regiones en las que están situadas. Crean y facilitan la actividad económica, bien por la
influencia propia y directa, que necesita de empresas y puestos de trabajo, como por la influencia indirecta
23
que generan en la creación de industrias y comercio.

Como se ha indicado anteriormente, los ingresos del aeropuerto se pueden dividir típicamente en tres
grandes bloques (ingresos aeronáuticos, comerciales y otros desarrollos).

El fuerte vínculo con el comercio, el turismo y los negocios han conllevado a incrementar la actividad en el
entorno de los aeropuertos, generando todo tipo de actividades no relacionadas estrictamente con la
actividad aeroportuaria pero que se benefician de su cercanía y de las comunicaciones como son: centros
comerciales, hoteles, parques tecnológicos, centros de carga, etc.

Gráfico 6. Posibles Oportunidades complementarias

Con el fin de determinar las opciones de desarrollo de proyectos y actividades complementarias al nuevo
sistema aeroportuario formado por El Dorado I + El Dorado II, así como las opciones para la vinculación
del sector privado, se empleará la siguiente metodología.

Identificación de Oportunidades reales de proyectos y actividades complementarias

Para poder identificar las diferentes oportunidades de proyectos y actividades complementarias a la

infraestructura formada por El Dorado I + El Dorado II, se analizarán otros proyectos y actividades
complementarias comúnmente desarrolladas en los entornos aeroportuarios.

Además de analizar las actividades tradicionales ligadas a la actividad aeronáutica (hangares,

instalaciones de mantenimiento, etc.), se buscará un enfoque más innovador, optando por conceptos que
buscan la maximización del beneficio y no estrictamente relacionadas con la actividad aeroportuaria
(Aerópolis, campos de golf, centros comerciales, etc.).

Gráfico 7. Oportunidades reales de proyectos y actividades complementarias

24
 Enfoque tradicional Nuevos Conceptos
“Real Estate “

• Parques industrial, de
• Instalaciones de Industria Aeronáutica
Airport City negocios, etc.
mantenimiento
• Hoteles
Negocio
• Alquiler de espacio • Terminales de carta
Servicios Aeroportuarios Real Estate Centro de Logística
para handling y • Almacenes
en
compañías aéreas • Oficinas
Aeropuertos
• Hoteles
Terminales Complejo central • Centro comercial
• Retail and F&B
• Centro de negocios

En particular, se estudiarán los negocios en los que se valorice la cercanía al aeropuerto.

Así mismo, se analizarán las opciones existentes para la vinculación del sector privado. Se estudiarán,
para cada una de las actividades y proyectos propuestos, cómo se pueden articular diversas formas de
colaboración y asociación con el sector privado. Para ello se actuará según lo descrito en los siguientes
apartados.
Desarrollo de zonas colindantes (Hinterland)

1. Análisis del entorno y terreno disponible en las proximidades del aeropuerto. Se tendrá en cuenta
el Plan de Desarrollo del aeropuerto y los espacios de reserva que garanticen las posibilidades de
crecimiento del mismo. Así mismo, se analizarán los Planes de Ordenamiento Territorial de los
municipios del área de influencia del aeropuerto, a fin de determinar las posibles áreas de
desarrollo de existentes y su influencia en las zonas colindantes. Dependiendo de la actividad a
desarrollar, se tendrán en cuenta los niveles de ruido permitidos en estas zonas. Una vez analizado
lo anterior, se determinarán las áreas más adecuadas para el desarrollo de actividades o proyectos
complementarios.

2. Análisis de viabilidad: Se realizará un cruce entre los posibles proyectos asociados a la

infraestructura aeroportuaria con la disponibilidad del suelo del aeropuerto. Como resultado se
identificarán las posibles opciones viables para el desarrollo de proyectos y actividades
complementarias.

3. Análisis de priorización de las diferentes opciones viables. Para priorizar las diferentes opciones
seleccionadas se realizará un análisis DAFO. Este análisis tiene como objetivo principal sintetizar
todos los aspectos clave derivados de los análisis anteriores. Los resultados del análisis DAFO
permitirán priorizar las opciones que se consideren más viables para el desarrollo de actividades
complementarias en el aeropuerto.

Gráfico 8. Análisis de priorización de las diferentes opciones viables

DEBILIDADES AMENAZAS

Opciones
complementarias

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

4. Modelo de implementación: para las oportunidades prioritarias y definir el portfolio de negocio, se

desarrollarán más en profundidad la forma de articular la participación del sector privado, así como
los ingresos generados por el desarrollo de estas actividades.

25
 Gráfico 9. Posibles tipos de negocio y su relación con la actividad aeroportuaria

2.4.3 ARL (Airport Rail Link)

Análisis costo-beneficio

Teniendo en cuenta que la segunda terminal estará ubicada a 15 km de la terminal principal, un sistema
ARL facilitaría el desplazamiento tanto de usuarios como del personal aeronáutico dentro de las terminales.
No obstante, resulta indispensable realizar el estudio del costo-beneficio ocasionado por la inversión del
proyecto. Este cálculo es el resultado del análisis entre el escenario con infraestructura férrea de
comunicación intraterminal y el escenario que no cuenta con esta facilidad.

De acuerdo a nuestra experiencia, proyectos de las características del ARL para El Dorado II deben
evaluarse según los siguientes dos aspectos:

1. Económico: La existencia de un sistema férreo de comunicación entre terminales posibilita la

realización de actividades económicas relacionadas directamente con el mismo tanto de forma
directa como indirecta. De forma directa se identifican los beneficios económicos derivados de un
mayor nivel de empleo en las actividades de transporte férreo. Mientras que de forma indirecta las
altas inversiones en proyectos de este tipo genera un efecto multiplicador sobre su área de
influencia a través de los diferentes contratos de consultoría, construcción, instalación y
suministros necesarios para el desarrollo de este elevándose el nivel de empleo y consumo de la
población.

2. Social: La existencia de una nueva terminal de transportes comunicada mediante una línea férrea
expresa puede generar beneficios derivados de la disminución de la pérdida de tiempo ante
retrasos, cancelaciones de vuelos o programación más eficiente de los mismos, así como la
reducción de tráfico carretero en la vía utilizada para llegar a la segunda terminal del aeropuerto.

Dado que la infraestructura serviría como herramienta exclusiva del Aeropuerto El Dorado (I y II) su análisis

26
abarcará de manera preliminar la posibilidad de generar los siguientes beneficios en comparación con los
costos inherentes al desarrollo de la infraestructura:
 Beneficio económico por la generación de empleo.
 Beneficio económico por reducción de tráfico.
 Beneficio económico por infraestructura comercial en la Estación El Corzo.
 Disminución de tiempos.
 Ahorro en costos por menor mantenimiento de la vía Bogotá – Facatativá.

De esta manera, el cálculo costo-beneficio corresponde a la diferencia entre el valor presente de la del
flujo de fondos de los beneficios y el valor presente de los costos asociados al proyecto, expresados en
términos monetarios, utilizando una tasa de descuento definida para proyectos de inversión social.

Gráfico 10. Cálculo VAN socioeconómico.

2.5 Estudio jurídico.

2.5.1 Contratos vigentes.

Esta parte del estudio se concentrará en el análisis de los dos contratos de asociación público privada que
en la actualidad afectan el Aeropuerto Internacional El Dorado, esto es, el Contrato de Concesión 0110-
OP suscrito con la Compañía para el Desarrollo del Aeropuerto El Dorado de Bogotá CODAD S.A. el 18
de julio de 1995 (Concesión de las Pistas) y el Contrato de Concesión 6000169 OK, suscrito con la
Sociedad Concesionaria Operadora Aeroportuaria Internacional S.A. – OPAIN S.A, el 12 de septiembre de
2006 (Concesión del Aeropuerto El Dorado).

El análisis que será efectuado en este caso se enfocará de manera fundamental en la relación de estos
contratos con el proyecto de El Dorado II, lo cual incluye tanto la expansión y optimización de la terminal y
pistas existentes, como la construcción del nuevo aeropuerto. Como consecuencia de lo anterior, se
tratarán –entre otros– los siguientes aspectos relacionados con estos contratos.

 Contrato de Concesión de las Pistas.

o Objeto del Contrato.

o Obligaciones generales del Concesionario.

o Relación del Concesionario con el Concesionario del Aeropuerto El Dorado.

o Modificaciones y/o adiciones al Contrato, incluyendo cualquier modificación que esté en

proceso de negociación con el Concesionario.

o Terminación del Contrato.

27
 o Recursos que se liberan a la terminación del Contrato.

 Contrato de Concesión del Aeropuerto El Dorado.

o Objeto del Contrato.

o Obligaciones generales del Concesionario.

o Fuentes de recursos afectados a la Concesión del Aeropuerto El Dorado.

o Obras Complementarias y adición del Contrato, incluyendo cualquiera que esté en

proceso de negociación con el Concesionario.

o Terminación del Contrato.

o Relación del Concesionario con el Concesionario de las pistas actual o con un nuevo
concesionario de pistas.

o Previsiones en materia de conectividad de transporte y expansión del aeropuerto.

o Previsiones en materia de relación con el entorno.

2.5.2 Marco legal para participación privada.

Más que una referencia al marco legal para la participación privada, este capítulo incluirá los resultados
de la debida diligencia legal y regulatoria (o debida diligencia jurídica) del proyecto, excluyendo los
aspectos financieros que serán presentados como parte del entregable 3.

El due diligence, o debida diligencia de un contrato de asociación público privada corresponde a una buena
práctica internacionalmente recomendada como el primer paso de todo proceso de estructuración. En
general, corresponde a una revisión y análisis de los aspectos más relevantes del proyecto, por lo cual no
se limita a la verificación de la existencia de documentos, sino que corresponde a un análisis sistemático
y multidisciplinario de diferentes aspectos que permitirán presentar recomendaciones en torno a adoptar
las decisiones relevantes en las subsiguientes etapas de la estructuración.

De manera general, la debida diligencia puede dividirse en los siguientes aspectos:

a) Contextual.

b) Legal – Regulatorio.

c) Socio-ambiental.

Análisis Contextual

El contexto previsto para el proyecto se analizará mediante la combinación de un análisis PEST, el cual
corresponde al análisis del contexto general en sus variables política, económica, social y tecnológica, con
la aplicación de la metodología de identificación de los actores interesados, o Stakeholder Analysis, la cual
corresponde a un instrumento reconocido internacionalmente cuyo objetivo principal es la generación de
estrategias integrales encaminadas a reconocer las correlaciones, dependencias, e interfaces efectivas o
potenciales existentes entre los involucrados directos e indirectos de un proyecto, determinando el nivel

28
de influencia con el que cuenta cada uno de ellos sobre la ejecución del mismo.2

Esta identificación permite determinar quiénes son los diferentes actores que tienen interés en el desarrollo
del proyecto, bien sea por su participación directa (real o potencial), porque de ellos depende alguno de
los procesos necesarios para el desarrollo del proyecto o porque se ven afectados de manera directa o
indirecta con los resultados del mismo.

Considerando el alcance del Proyecto, puede hacerse una primera aproximación al mapeo de actores. En
la siguiente tabla se expone la identificación preliminar:

Tabla 1. - Listado potencial de actores públicos y privados

Categoría o Grupo
Entidades estatales de las
cuales dependen
procedimientos o
decisiones necesarias para
el proyecto
Entidades estatales con
interés en los resultados del
proyecto
Organismos de control
Potenciales interesados en
actuar como asociado
privado
Potenciales beneficiados /
afectados por el proyecto
Definición Actor
Entidades del Estado en cuyas Aeronáutica Civil
funciones se encuentren la ANLA
expedición de conceptos, Ministerio de Transporte
autorizaciones o decisiones Ministerio de Hacienda y Crédito
técnicas, financieras o legales Público
para la ejecución del proyecto. Departamento Nacional de
Planeación
IGAC
Entidades estatales que si bien
no cuentan con la competencia
o funciones formalmente
relacionadas con la Alcaldía de Madrid
estructuración o ejecución del Alcaldía de Bojacá
proyecto, sí tienen un interés Alcaldía de Facatativá
particular en el mismo debido Alcaldía de Bogotá
al impacto directo o indirecto Gobernación de Cundinamarca
que el resultado del proyecto
puede tener en sus asuntos
propios.
Procuraduría Nacional
Entidades estatales que tienen
Contraloría General
como función ejercer la
Fiscalía
vigilancia disciplinaria, fiscal,
Congreso Nacional
penal o política del proyecto.
Concejos distritales y municipales
Personas jurídicas nacionales Empresas de construcción
o extranjeras interesadas en Operadores de Aeropuertos
actuar como asociado de la Fondos de inversión
entidad pública para el especializados en aeropuertos.
desarrollo del proyecto. Firmas consultoras
CODAD
Personas naturales y/o
OPAIN
jurídicas a las que el desarrollo
Asocolflores
del proyecto puede afectar, de
Cámara de Comercio de Bogotá
forma positiva o negativa,
Organizaciones políticas
directa o indirectamente
Organizaciones sin ánimo de lucro

2
Banco Mundial, PREMnotes, Public Sector. Operationalizing political analysis: the expected utility stakeholder model and
governance reforms, Noviembre 2004, y MacArthur, John. Stakeholder analysis in project planning: origins, applications and
refinements of the method. Editorial Taylor & Francis. 1997.

29
 Categoría o Grupo Definición Actor
Organizaciones comunitarias
afectadas por la operación del
aeropuerto
Asociaciones de trabajadores del
aeropuerto / sindicatos
Aerolíneas y asociaciones de
aerolíneas
Empresas explotadoras de
actividades comerciales en los
aeropuertos.
Organizaciones turísticas,
hoteleras y / o de agencias de
viaje.
Organizaciones de transporte
terrestre de pasajeros /
mercancías.
Cámara de comercio de Facatativá

Fuente: Elaboración propia

El mapeo de los actores se hará para los municipios considerados en el grupo preliminar que formarían
parte del proyecto.

Una vez elaborado el listado de actores identificados, se recomienda construir su perfil 3, a partir de la
recopilación de información básica, para determinar el interés de cada uno de ellos en el proyecto y su
nivel de poder4. Para ello, es necesario formular preguntas como las siguientes 5:

 Cuál es el interés de cada actor involucrado en el proyecto, y si éste se encuentra motivado para
imponer sus propias expectativas en el mismo –en el caso de que las tenga–.

 Cuál es el nivel de poder con el que cuenta cada uno de estos actores en el desarrollo del proyecto,
es decir, cuál es su habilidad para obtener sus objetivos o intereses. Este poder se determinará
mediante el establecimiento de las fuentes del mismo6 y mediante la identificación de su capacidad
de influir en el proyecto. Debe tenerse en cuenta que cada uno de los grupos de interés ejerce su
poder de una manera u otra durante toda las fases del proyecto, sin perjuicio que la intensidad de
estos varíe en el transcurso de dichas fases.

3
BIS. Department for Business, Innovation and Skills. Guidelines for managing programmes. Noviembre 2010. Consultado en
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/31978/10-1256-guidelines-for-programme-
management.pdf

4
MENDELOW, A en JOHNSON, G, SCHOLES, K & WHITTINGTON, R. Exploring Strategy. Pearson. Novena Edición. 2010. Pág.
156.

5
Op.cit

6
Entre estos se pueden encontrar fuentes institucionales (jerárquicas, control de recursos estratégicos, involucrados en la aprobación
del proyecto, etc.) o externas (control de recursos estratégicos extra-institucionales, relaciones internas, etc.)

30
A partir de este análisis puede elaborarse una matriz de influencia o intereses, la cual consiste en la
agrupación de los actores interesados en grupos de interés/poder siguiendo la estructura planteada por
Mendelow.

Gráfico 11. Matriz de Interés y Poder7

 Pertenecen al Grupo A los actores que no cuentan con interés especial en la ejecución del proyecto
ni pueden tener influencia relevante o participación en el mismo, por lo que se les prestaría un
nivel de atención bajo.

 El Grupo B está conformado por aquellos actores que cuentan con un interés especial con respecto
al desarrollo del proyecto aun cuando no tienen la influencia suficiente para imponer dicho interés,
por lo que, demandarían un acercamiento moderado.

 Los actores del Grupo C requieren una atención especial, ya que si bien en la actualidad no
cuentan con un nivel de interés significativo, su nivel de influencia y poder puede constituirse en
un obstáculo mayor cuando aumenta su nivel de interés, si éste es desatendido.

 Finalmente, el Grupo D lo constituyen aquellos actores cuyo interés en el proyecto y nivel de poder
es alto.

Para estos dos últimos grupos, resulta necesario que se plantee algún tipo de estrategia de manejo de
actores, orientada fundamentalmente a proteger el proyecto de obstáculos que puedan afectar la ejecución
del proyecto.

Aspectos Normativos

Este capítulo del estudio se enfocará de manera esencial en la regulación vigente en materia de
asociaciones público privadas en materia aeroportuaria, lo cual no se limita a las previsiones contenidas
en las Leyes 1508 y 1682, así como en el Decreto 1467/12, sino que se extiende a otras normas
relacionadas con la infraestructura aeroportuaria como el Código de Comercio, los Convenios relacionados
con la Aviación Civil ratificados por Colombia –particularmente los Convenios de Chicago y Varsovia– así
como los Reglamentos Aeronáuticos de Colombia, particularmente en lo que se refiere a facilitación,

7
Ibíd.

31
seguridad y aspectos ambientales. En general, el análisis de los aspectos normativos del proyecto
estudiará el marco general aplicable al desarrollo de APPs y a la infraestructura aeroportuaria.

En consecuencia, este capítulo contemplará las leyes, decretos, resoluciones de la UAEAC y demás
disposiciones vigentes que sean de relevancia para el proyecto.

El análisis del marco legal aplicable incorporará además los aspectos presupuestales relacionados con el
proyecto, así como la normatividad urbanística que se relacione con la adquisición de los predios y la
construcción del nuevo aeropuerto.

Aspectos Sociales y Ambientales

En este aparte, el análisis se concentrará en analizar la potencial necesidad de obtener autorizaciones,

permisos y/o licencias de carácter ambiental para el proyecto y el alcance de los mismos de acuerdo con
la normatividad vigente y los desarrollos jurisprudenciales en la materia.

Así mismo, se abordarán los aspectos jurídicos asociados a la relación con las comunidades presentes en
la zona y en particular la eventual necesidad de efectuar consultas previas, y los requerimientos en su
desarrollo.

Conclusiones y Análisis de Alternativas

 Sobre la base de las conclusiones del análisis contextual, normativo y socio ambiental, este último
capítulo analizará las diferentes alternativas jurídicas para el desarrollo del proyecto El Dorado II,
contemplando, en lo posible, esquemas de APP que integren a El Dorado I con el proyecto Dorado
II, a cargo de un solo concesionario.

2.5.3 Identificación de riesgos.

Siguiendo la política de manejo del riesgo contractual del Estado, esta fase se concentrará en determinar
aquellos eventos cuya ocurrencia es futura e incierta y no atribuible a las partes, pero que por su naturaleza
puede afectar la economía del proyecto. Entre tales riesgos se encuentran, entre otros, los riesgos
macroeconómicos, el riesgo de demanda, los riesgos asociados a la construcción y el diseño de las obras,
el riesgo político, los actos de interferencia ilícita y los cambios en la legislación colombiana.

En consecuencia, además de seguir la identificación establecida en los documentos CONPES 3107 y 3133
de 2001 para procesos de participación privada en infraestructura, se analizarán riesgos adicionales que
se desprendan de las características del proyecto, de existir.

2.5.4 Matriz de riesgos.

De acuerdo con lo previsto en las normas de contratación colombianas y en colaboración con el

componente financiero del proyecto, se desarrollará una matriz de riesgos preliminar (en tanto se trata de
un estudio de pre factibilidad) en la cual se indique la asignación del riesgo y su valoración cualitativa en
términos de probabilidad e impacto.

2.5.5 Minuta del contrato

32
Teniendo en cuenta los resultados de las actividades anteriores y considerando buenas prácticas
nacionales e internacionales, se elaborará una minuta de contrato que desarrolle alguna de las alternativas
señaladas en el numeral 2.5.2 y que contemple los aspectos desarrollados en la pre factibilidad financiera.

La primera versión de dicho documento será remitida en la fecha prevista en el cronograma, con el fin de
discutir su contenido con la entidad. En cualquier caso, el consultor estará disponible para reunirse
previamente con la entidad, para tratar los aspectos generales de la minuta del contrato y el avance de las
tareas relacionadas con la misma.

Adicionalmente, durante el proceso de interacción, el consultor también responderá las observaciones que
el supervisor y/o los demás funcionarios de la entidad presenten a la minuta, expresando las razones por
las cuales recomienda, o no, que éstas sean atendidas en la versión final del documento.

33
 3. Cronograma
(Ver adjunto)

34
4. Equipo

Comité de Expertos
Daniel Ramos
Director de la
Ramón Espelt: Experto en APP Consultoría
Tomás Aranda: Experto en Infraestructura Aeroportuaria
Pedro Puig Pey: Experto en Modos Férreos
Astrid Fernandez
(PMO)

Cristina Simón Mar Simón

Experto Experto en Álvaro Durán
Financiero y de Experto Social
Infraestructura Experto Legal
Riesgos Aeroportuaria

Carlos Andrés
Santiago Gómez Noa Soto
Sánchez
Denis Leduc Carlos Vieites
Gigliana Rivero
Apoyo Financiero Apoyo Técnico
Apoyo Legal

35
 4.1 Director de la Consultoría

Daniel es ingeniero aeronáutico y socio del área de Aeropuertos y Aviación de Deloitte.

Anteriormente desarrolló su carrera profesional en Zabir como director técnico de
proyectos y en Roland Berger Consultants.

Durante su trayectoria profesional ha logrado adquirir un amplia experiencia en

Asociaciones Público Privadas de Aeropuertos, Gestión de Proyectos Aeroportuarios,
Daniel Ramos Modelización de Infraestructuras, Plan de Negocio y Análisis Financiero, Valoración de
activos aeroportuarios y Diseño e implementación de estrategias.

4.2 Experta Financiera y de Riesgos

Cristina es Directora de Deloitte en Brasil desde Octubre de 2013, donde se incorporó

desde su puesto como directora en España. Especialista en análisis financiero.
Previamente, fue directora de empresa “Asesores de Infraestructuras”, integrada en
Deloitte en 2008, y con anterioridad trabajó en el Departamento de Infrastructures,
Government & Utilities de PricewaterhouseCoopers, Corporate Finance, colaborando
en numerosos proyectos de financiación de Infraestructuras.
Cristina Simón Cristina ha trabajado en múltiples proyectos de financiación de infraestructuras,
asesorando tanto al sector público como al privado. Así, cuenta con una amplia
experiencia de más de doce años en el desarrollo de análisis de viabilidad,
modelización financiera de concesiones, estructuración de APPs y desarrollo de
modelos de análisis de Value for Money (VfM). Cristina es Licenciada en Administración
y Dirección de Empresas, por el Colegio Universitario de Estudios Financieros de
Madrid y Máster en Corporate Finance & Banca de Inversión por el Instituto de Estudios
Bursátiles de Madrid.

4.3 Experta en Infraestructura Aeroportuaria

Mar es Senior Manager en el departamento de Transporte Aéreo y cuenta con 10 años

de experiencia en el sector. Sus habilidades organizativas y su capacidad analítica la
convierten en una profesional excelente, que destaca principalmente en la gestión de
equipos multidisciplinares.

Mar ha coordinado una gran variedad de proyectos especializándose en procesos de

puesta en marcha, licitación y privatización/concesión de infraestructuras
aeroportuarias y en el desarrollo comercial aeroportuario. Asimismo ha completado su
Mar Simon currículo participando en proyectos de certificación de aeropuertos y proveedores de
navegación aérea, prognosis de tráfico, elaboración de planes estratégicos y de
negocio, desarrollo de fondos de rutas aéreas y preparación de estudios de impacto
ambiental.

36
 4.4 Experto legal

Abogado de la Universidad Externado de Colombia, fue director jurídico del Plan

Nacional de Rehabilitación, consultor legal de la Unidad de Infraestructura del
Departamento Nacional de Planeación y asesor de la Vicepresidencia de Banca de
Inversión de la Corporación Financiera del Valle (hoy Corficolombiana).

Desde 1999 es socio de la firma Durán & Osorio Abogados Asociados. Ha liderado la
estructuración legal de grandes proyectos de infraestructura, en los sectores carretero,
aeroportuario, de transporte masivo, de telecomunicaciones y energía eléctrica, dentro
Álvaro Durán de los cuales se destacan la concesión de la segunda pista y del Aeropuerto El Dorado,
varios componentes del sistema Transmilenio, la defensa jurídica de la Nación
Colombiana en los contratos de Joint Venture de Telecom, la fusión de Telecom y
Movistar y varios proyectos de transmisión eléctrica.

Dirigió el componente legal de la estandarización del programa de cuarta generación

de concesiones viales para la IFC con apoyo del Banco Mundial.

4.5 Equipo directivo clave

4.5.1 Director del área de Financiación de Infraestructuras y APP – Experto en APP

Anteriormente fue socio fundador de Asesores de Infraestructuras. Ramón cuenta con
más de 25 años de experiencia en el sector de la construcción y la promoción de
infraestructuras.
Ha liderado más de 50 proyectos de estructuración de infraestructuras bajo esquemas
de Asociación Público Privada (APP). Ha asesorado a administraciones a nivel
internacional en la estructuración de proyectos de infraestructura en esquema APP y,
en cuanto al sector privado, ha asesorado a empresas promotoras de infraestructuras
Ramón Espelt en procesos de licitación de ofertas de proyectos APP y en valoración de concesiones
en explotación, así como en la concepción y coordinación de Planes de Operación y
Mantenimiento.
Ramón es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de
Madrid y Máster en Dirección de Empresas por el Instituto San Telmo de Sevilla.

4.5.2 Socio responsable de Aeropuertos y Transporte Aéreo – Experto en

Infraestructura Aeroportuaria
Ejecutivo Senior de reconocido prestigio, responsable del departamento de Transporte
Aéreo. Tomás cuenta con 34 años de experiencia laboral.
Durante su trayectoria profesional en Ferrovial Aeropuertos, Tomás lideró diversas
transacciones aeroportuarias, lo que permitió a la empresa gestionar unos activos
aeroportuarios de más de 200 millones de euros. Durante su carrera en Aena
Aeropuertos Tomás ocupó los cargos de Director de los aeropuertos de Ibiza y Gran
Tomás Aranda Canaria así como Director Comercial y Gerente del Plan de Mantenimiento de los 47
aeropuertos de la red de Aena.
Asimismo, Tomás trabajó como asesor del Consejo Consultivo de Privatizaciones y del

37
 Secretario de Estado de Infraestructuras de Transportes en España y fue miembro del
consejo de Centros Logísticos Aeroportuarios (CLASA, entidad pública española
propiedad de Aena Aeropuertos).

4.5.3 Director del Equipo de Movilidad y Transporte - Experto en Modos Férreos

Ha desarrollado su actividad profesional en el campo de la planificación de las

infraestructuras y gestión de la movilidad urbana, Del lado Público, en el Área
metropolitana de Madrid y como adjunto al director del I Plan de Carreteras del Estado
Español (1983-86). Como Director de ETT (1986-2011), liderando un equipo de hasta
40 profesionales en el campo de la consultoría y proyectos urbanos. Como Director de
Deloitte, responsable de la consultoría de movilidad, demanda y planificación urbana.
Ha desarrollado su actividad profesional en las siguientes áreas de especialización:
 Planeamiento estratégico de infraestructuras: planes de carreteras, ffcc, planes
Pedro Puig-
intermodales metropolitanos, infraestructura urbana,
Pey
 Estudios de previabilidad y viabilidad de infraestructura y sistemas de
transporte colectivo: diseño conceptual, estudios de demanda e ingresos,
planes de explotación, CBA analysis, evaluación y estudios de impacto.
 Movilidad urbana y movilidad sostenible: estudios de tráfico, aparcamiento,
peatones y ciclistas, mobility management, smartcity mobility.

4.5.4 Senior Manager, Capital Projects and Infrastructure, Colombia - PMO

Politóloga, Master en Ciencia Política y Administración Pública, Astrid cuenta con 9

años de experiencia como consultora, desde que ingresó a Deloitte en 2006, en el
equipo de Consultoría en Estrategia y Operaciones para el Sector Público de la Firma
en París. Actualmente se desempeña como Gerente Senior del área de Infraestructura
de la firma colombiana.
Astrid ha participado en el desarrollo de numerosos proyectos de consultoría en
estrategia y optimización de operaciones para el sector público a nivel ministerial y de
colectividades territoriales. También cuenta con experiencia de trabajo en el Sector
Astrid Público Colombiano, a nivel de despacho ministerial.
Fernández Entre sus áreas de dominio técnico se destacan: Estrategia para las organizaciones
públicas; Diseño y evaluación de políticas públicas; Restructuración, modernización,
optimización y mejora del desempeño; y Concepción, estructuración, despliegue y
gerencia de macro-proyectos. Participó en la Asesoría a la FDN para la Prefactibilidad
del Aeropuerto del Café y ha sido el gerente a cargo de más de 15 consultorías en
temas de pre factibilidad y factibilidad de esquemas de APP en Colombia.

38
 4.5.5 Socio Durán & Osorio – Componente Legal

Abogado de la Universidad de Los Andes (2000); Master en Derecho de las

Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información, Universidad Carlos III de Madrid,
España (2003), Master en Administración de Negocios – MBA, Durham University
Business School, Reino Unido, (2012).

Desde su vinculación a Durán & Osorio en el año 2000, ha participado de manera activa
en diversos procesos de estructuración y asesoría en los sectores de transporte y
Carlos Andrés telecomunicaciones principalmente. Recientemente, ha liderado la asesoría jurídica de
Sánchez la concesión de los Aeropuertos de Nororiente, la elaboración de la batería de
indicadores para los proyectos de asociación público privada en Colombia y el
desarrollo de lineamientos de iniciativas privadas en APP para la ANI. Igualmente, se
encarga de liderar la asesoría en materia de telecomunicaciones para clientes como
British Telecom, Level 3 y la Agencia Nacional del Espectro, entre otros.

4.6 Equipo de trabajo

Manager, Capital Projects and Infrastructure, Colombia

Santiago es Ingeniero Civil y Administrador, actualmente es Gerente en el área de

Infraestructura en Deloitte Colombia. Cuenta con una valiosa experiencia tanto en el
sector Privado, como en el Público en modelación financiera, Project Finance,
financiación y estructuración de proyectos de vinculación de capital privado. Ha
asesorado proyectos de infraestructura de carreteras, transporte masivo, aeroportuaria,
inmobiliaria, entre otros. Actualmente hace parte del equipo estructurador del Grupo 3
de la cuarta generación de concesiones, en donde se desempeña como Experto en
Santiago Riesgo.
Gómez
Entre su experiencia, cabe destacar la consultoría realizada a la Secretaría Distrital de
Movilidad de Bogotá para el diseño conceptual del Sistema Integrado de Transporte
Público (SITP), el asesoramiento al DNP en la definición de Esquemas de APP para el
desarrollo de infraestructura educativa, el asesoramiento a la FDN en el desarrollo de
las mejores prácticas de inversión por parte de inversionistas institucionales para
proyectos de infraestructura de transporte bajo el esquema de APP, entre otros.

4.6.1 Consultor Senior, Capital Projects and Infrastructure, Colombia

Denis es graduado de economía y gestión financiera. Antes de establecerse en

Colombia, desarrolló experiencia en Bélgica como consultor financiero en el sector
bancario. Ha asesorado proyectos de migración financiera de productos de deudas
estructuradas como Project Finance y proyectos de fusión bancaria.

Ingresó a Deloitte Colombia en Febrero de 2015 como consultor Senior en el área de

Capital Projects and Infrastructure. Entre su experiencia, cabe destacar el estudio
Denis Leduc realizado para Opain para establecer el mix comercial para la ampliación (fase III) del
Terminal 1 de pasajeros y el asesoramiento a la FDN en el desarrollo de las mejores
prácticas de inversión por parte de inversionistas institucionales para proyectos de
39
 infraestructura de transporte bajo el esquema de APP.

4.6.2 Consultora Experienced Senior – Transporte aéreo

Noa es consultora Experienced Senior del departamento de Transporte Aéreo con 9

años de experiencia en el sector. Su experiencia previa como ingeniera de proyectos
aeroportuario le ha convertido en una profesional multidisciplinar, combinando el
conocimiento técnico y normativo con la gestión y el soporte activo de una amplia gama
de proyectos de consultoría, que van desde la modelización económica a la
certificación de servicios.
Noa Soto A lo largo de su carrera se ha especializado en el apoyo a operadores aeroportuarios
para la gestión de nuevas infraestructuras, tanto en la preparación de modelos
operativos y otras actividades relacionadas con los procesos de licitación, como en la
puesta en marcha y plan de transición de los activos. Además, ha desarrollado otros
proyectos relacionados con la certificación de aeropuertos y proveedores de
navegación aérea, gestión de trabajos de obra civil en aeropuertos, elaboración de
estudios de seguridad operacional, valoración de recursos humanos, búsqueda de
oportunidades de negocios internacionales y redacción y evaluación de ofertas
técnicas, entre otros.

4.6.3 Consultor de Apoyo - Transporte aéreo

Carlos es consultor Senior del departamento de Transporte Aéreo, con más de 4 años
de experiencia profesional. Su experiencia previa como consultor SAP le ha permitido
adquirir una amplia experiencia en la gestión de procesos y en la cooperación en
equipos multinacionales y pluridisciplinares. Su excepcional trato con clientes y
proveedores lo convierte en un activo muy importante para un amplio tipo de proyectos.

Carlos ha liderado la etapa final de la puesta en marcha y transición del aeropuerto de

Castellón, además de haber participado activamente en el proceso de certificación del
Carlos Vietes aeropuerto. Asimismo, se ha especializado en el análisis de modelos operativos en la
licitación de diversos activos aeroportuarios y en el desarrollo de prognosis de tráfico
para una amplia gama de clientes.

4.6.4 Asociada Durán & Osorio – Componente Legal

Es abogado mención Cum Laude de la Universidad Católica Andrés Bello, admitida

para ejercer el derecho en Venezuela y Colombia. Gigliana cuenta con un Master en
Derecho de las Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información en la Universidad
Carlos III de Madrid, España (2003); un Master en Economía y Regulación de Servicios
Públicos en la Universidad de Barcelona, España (2001) y una Especialización en
Derecho Constitucional y Ciencia Política en el Centro de Estudios Políticos y
Constitucionales de Madrid, España (2002).
Gigliana Rivero
Gigliana es miembro de Durán & Osorio Abogados desde 2009. Su experiencia
internacional es particularmente relevante, en tanto ha trabajado en Europa y Sur
América para empresas de telecomunicaciones (Huawei Technologies and Cridetor),

40
 agencias gubernamentales (Comisión Nacional de Telecomunicaciones de Venezuela)
y consultoras internacionales (Cibertele, Hispanoamericana de Telecomunicaciones).
Fue también pasante en la Dirección de la Sociedad de la Información de la Comisión
Europea, la Agencia de Protección de Datos de España y la Comisión de Regulación
de las Telecomunicaciones de España. Desde que se unió a la Firma, Gigliana ha sido
un miembro clave de importantes proyectos en transporte, contratación pública y
comunicaciones, incluyendo la concesión de seis aeropuertos regionales en Colombia,
la fusión de Colombia Telecomunicaciones y Telefónica Móviles, el diseño de los
lineamientos para las APP de carreteras de la Agencia Nacional de Infraestructura y la
asesoría al Servicio Geológico Colombiano en la contratación de proyectos de ciencia
y tecnología.

41
Unión Temporal Deloitte – Durán & Osorio

42
 Anexo I: Solicitud de información
Los requerimientos de información identificados quedan recogidas en el archivo: Listado de
información.xls.

43
 Anexo II: Estrategia de
comunicación
Estrategia de comunicación con la ANI.

A continuación se describe la estrategia de comunicación entre la ANI y el consultor.

Medio de comunicación prioritaria

Las notificaciones entre las partes se realizarán de conformidad con la Sección 9.25 del Contrato de
Consultoría.

Adicionalmente, para la comunicación y coordinación de los trabajos se podrán disponer de los siguientes
medios:

 Teléfono
 Video conferencia
 Reuniones presenciales

Cuarto de datos online (ERoom)

El consultor pone a disposición del contratante el uso de un cuarto de datos en el cual se podrá compilar
y administrar la información de utilidad para el proyecto y al cual tendrá acceso solamente el equipo de
trabajo de la consultoría y las personas designadas por ANI.

Contactos

Por parte de la ANI: la comunicación y coordinación de los trabajos se realizará con el Supervisor
designado por la ANI, de acuerdo con la sección 9.01 del Contrato de Consultoría.

SUPERVISOR DE LA ANI
Nombre Carlos Lasprilla
Contacto clasprilla@ani.gov.co
Teléfono +57 1 3791720 Ext. 1262
Dirección Avenida Calle 26 Nro. 59-51 Torre 4 y/o Calle 24A
Nro. 59-42 Torre 4.Bogotá, D.C. – Colombia
Código Postal 111321

Por parte del Consultor: las comunicaciones serán centralizadas por el representante y dicho contacto se
encargará de distribuirlos de forma adecuada a las áreas/responsables correspondientes.

44
 RESPONSABLE COMUNICACIONES DE LA UT D&O - Deloitte
Nombre Astrid Fernandez
Contacto asfernandez@deloitte.com
Teléfono +57 1 426 23 97
Deloitte Asesores y Consultores
Dirección
Cra 7 # 74-09. Bogotá, Colombia.

No obstante, en función del tema a tratar se sugiere incluir en copia de las comunicaciones a los
responsables de las áreas técnica y legal:

RESPONSABLE DE INFRAESTUCTURA
Nombre Mar Simón
Contacto msimon@deloitte.es
Teléfono +34 91 443 22 86
FAX +34 91 514 51 80
Dirección Pza. Pablo Ruiz Picasso, 1, Torre Picasso, 28020
Madrid, España

RESPONSABLE DE DURÁN & OSORIO ABOGADOS

ASOCIADOS
Nombre Gigliana Rivero
Contacto Gigliana.rivero@duranyosorio.com
Teléfono +57 1 3177011
FAX 3177011
Dirección Carrera 4 No. 74 A – 12, Bogotá, Colombia

Estrategia de comunicación con agentes externos y otros involucrados

A continuación se describe la estrategia de comunicación entre el consultor y los agentes externos al

proyecto para la obtención de información, experiencias o visión sobre el sector que ayuden a la ejecución
del proyecto y de manera particular para efectuar el análisis de stakeholders.

El procedimiento de contacto con agentes externos seguirá los siguientes pasos:

1. Identificación de los stakeholders del proyecto.

2. Un listado preliminar se presenta en el numeral 2.5.2.1 del presente informe. El Consultor se
pondrá en contacto a través del medio establecido mediante el Responsable del área
involucrada con copia al Responsable comunicaciones del Consultor.

45
3. El consultor mantendrá previamente informado al Supervisor del Contrato, de tal forma que la
ANI tendrá conocimiento de las reuniones y el resultado de las mismas, que realice el Consultor
tanto con el equipo de la Aerocivil y su contratista para la elaboración del Plan Maestro El Dorado
II (Consorcio Plan Maestro Nuevo Aeropuerto ELDORADO II), como de las reuniones que se
programen con los stakeholders.
4. La información recopilada en las reuniones sostenidas con los distintos actores se presentarán
como parte del análisis de stakeholders.

46