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UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN.

EL CASO MERK
UNA EMPRESA ÚNICA

JULIÁN FERNANDO SÁNCHEZ GÓMEZ


*ROCÍO DEL PILAR VANEGAS ROJAS

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS


FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
PROGRAMA DE EMPRENDIMIENTO
SAN FRANCISCO DE SALES / CUNDINAMARCA 2019
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 2

Tabla de Contenido

Introducción ………………………………………………………………………………. 3
Enunciado ………………………………………………………………………………. 4
Planteamiento ………………………………………………………………………… 19
Desarrollo ………………………………………………………………………… 19
Conclusiones ………………………………………………………………………… 39
Bibliografía ………………………………………………………………………………. 40
Documentos electrónicos ……………………………………………………….. 40
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Introducción

Un elemento, académico, fundamental para todo Administrador y Director de Empresas, es el


análisis de casos empresariales de la vida real. Reflexionar sobre una empresa tan única u diferente
en su ramo, como Merck, es un ejercicio sobre la comprensión del alcance de la innovación, el
emprendimiento, la solidaridad social, y la ética en un sector de mercado que no aporta ningún
valor de los nombrados anteriormente porque su interés y su enfoque se centra en la rentabilidad
que genera el fabricar productos que son de necesidad básica y urgente para el ser humano. Al
hacer un recorrido histórico de los cambios financieros, de producto, de producción y de
distribución realizados por esta empresa se aprenderá a posicionarla por su marca de innovación,
dentro de los cuadrantes de la matriz correspondiente y se logrará describir a ¿Qué clase de
innovación pertenece cada cambio?

Para el Administrador y Director de Empresas, desarrollar este proceso, le permite conceptualizar


el mundo del emprendimiento y el uso de sus herramientas fundamentales como la innovación, la
creatividad, la proyección y el riesgo, entre otros, haciéndole comprender que: a partir de una idea,
de una oportunidad, de un problema, de un obstáculo o de un cambio en el entorno puede surgir un
negocio, una empresa o una reestructuración que marque huella, marque la diferencia y trascienda
a través del tiempo, afectando positivamente a la humanidad.

Para cualquier profesional comprender que el éxito y los objetivos del emprendimiento se pueden
basar en la investigación y el desarrollo, bajo la perspectiva de una elección acertada le permitirá
ahorrar tiempo y evaluar la factibilidad de sus ideas innovadoras, cambios innovadores o proyectos
de emprendimiento y la posibilidad de hacerlos reales, bajo cimientos fuertes, antes de lanzarse a
un desastre, producto de la falta de análisis o de la práctica del mismo a través del estudio de casos
reales.

Para todo Administrador de Empresas, es fundamental favorecer y apoyar a los emprendedores de


su compañía; pero el estudio del caso Merck le demostrará cuán importante es desarrollar su propio
espíritu de emprendimiento para liderar a su equipo de innovación, investigación y desarrollo de
proyectos de emprendimiento.
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Enunciado
Resumen del Libro
Merck
Por Fran Hawthorne
Logros y fracasos de una de las empresas farmacéuticas más admiradas del mundo

1. Introducción
“Nosotros tratamos de no olvidar nunca que las medicinas son para las personas. No son para
obtener ganancias. Las ganancias vienen a continuación, si recordamos eso que no debemos
olvidar, nunca fracasaremos en obtenerlas. Y mientras mejor lo recordemos, mayores serán las
ganancias.” - George W. Merck.
En el competitivo mundo de las farmacéuticas, la frase de George W. Merck puede resultar
una visión poco realista, pero es esa exactamente la imagen que durante décadas ha distinguido a
Merck del resto de las grandes farmacéuticas. Esa frase adquiere mayor vigencia hoy en día, en
que existe una percepción generalizada en un amplio sector de la sociedad de los Estados Unidos
de que la industria farmacéutica obtiene unas ganancias excesivas. Esta percepción ha provocado
que en el seno de la sociedad haya un profundo debate sobre la necesidad y conveniencia de limitar
las ganancias y las actividades de la industria más lucrativa del país de manera que propicie
mayores beneficios a los ciudadanos.
Si bien es cierto el abundante margen de sus beneficios, en esa retórica de estigmatizar a la
industria farmacéutica no se contempla la función social que cumplen estas compañías, al destinar
cada año miles de millones de dólares a la investigación de nuevos medicamentos cuyos resultados
ayudan a que millones de personas puedan vivir mejor. Tampoco esa visión contempla el hecho de
que dicha inversión multimillonaria en investigación en muchas ocasiones supone grandes pérdidas
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económicas para las farmacéuticas, cuando no se logran obtener resultados positivos que permitan
una comercialización exitosa de los medicamentos.
Más allá de si las empresas farmacéuticas deben ser consideradas como héroes o villanos,
Merck ha sido percibida de manera diferente, no sólo porque se ha destacado como una empresa
pionera en la investigación científica que ha patentado importantes medicamentos. También Merck
se ha destacado por su compromiso en destinar grandes sumas de dinero a I+D, por su ejemplar
conducta al no usar su inmenso poder para oponerse a los medicamentos genéricos, por su política
empresarial de brindar excelentes condiciones laborales a sus empleados, y su política filantrópica
de donar patentes y medicamentos a países del Tercer Mundo, todo lo cual le convierten a los ojos
de la autora en “La última buena compañía farmacéutica”, subtítulo que pensó dar a este libro.
La idea para preparar este libro surgió en la primavera de 2001. En sus páginas Hawthorne
nos presenta la historia de Merck, la empresa farmacéutica más grande y exitosa del mundo, desde
su fundación y su posterior evolución hasta convertirse en un coloso: la empresa más admirada por
su filantropía y valores éticos, y a su vez, la que mayores ganancias obtenía mientras aniquilaba a
sus competidores con su modelo de gestión. Para su elaboración, la autora entrevistó a cerca de
175 personas y el libro recoge las impresiones de médicos, directivos de compañías aseguradoras,
fabricantes de medicamentos genéricos sobre la coyuntura actual que atraviesa la empresa y todo
el sector.
Esta “historia oculta de Merck” en verdad son dos historias, la de sus logros y la de sus
fracasos. La autora, a pesar del secretismo con que siempre ha operado la empresa, realiza un
excelente trabajo de investigación periodística al lograr entrevistar a personas que han trabajado y
trabajan para Merck para presentarnos la historia de las dos Merck: la compañía más admirada por
los inversores y los consumidores, que fue dirigida por dos figuras legendarias y míticas como
George W. Merck y Roy Vagelos, frente a la otra Merck, dirigida por Ray Gilmartin, cuya batalla
por producir nuevos medicamentos coincide con un rápido declive del precio de sus acciones y de
sus ganancias, mientras que a su vez tiene que afrontar la extinción de los derechos de uso de sus
patentes más lucrativas.
El resultado es un libro en el que se combinan tres, uno donde se describe a una empresa
líder y modélica, otro donde se narra la caída de una brillante estrella y por último, uno cuyo
propósito es contestarnos la siguiente pregunta: ¿podrá otra vez Merck volver a ser Merck?
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2. En el Ojo de Wall Street


La industria farmacéutica es un sector muy competitivo que mueve cientos de miles de millones
anualmente en todo el mundo. Si atendemos criterios tan diversos como los beneficios concedidos
a sus empleados, los rendimientos obtenidos para los inversores, su filantropía y obra social,
ninguna otra empresa farmacéutica ni compañía de los Estados Unidos tienen una reputación tan
sólida como Merck. Al extremo de que el periodista Berry Worth señalara en uno de sus libros que
Merck “era una combinación de Arnold Schwarzenegger y la Madre Teresa dentro del mundo de
los negocios en los Estados Unidos”.

Durante siete años consecutivos, entre 1987 y 1993, la empresa figura en el primer lugar de
la lista de la prestigiosa revista de negocios Forbes como “la empresa más admirada del mundo”.
También Merck es la única empresa que ha aparecido, desde que el premio fuera creado en 1997,
en todas las listas anuales de las mejores cincuenta empresas de la revista Business Week, en donde
se evalúa el desempeño de todas las empresas del Standard & Poor’s 500 Index.

Merck es la única empresa farmacéutica incluida en todas las listas de la revista Forbes
como una de “las cien mejores empresas para trabajar” desde su primera aparición en 1998.
También ha sido la única farmacéutica en aparecer en 17 de las 18 ocasiones en que se ha publicado
la prestigiosa lista “las cien mejores empresas” del veterano escritor de negocios Milton
Moskowitz. En 1997, fue la primera empresa que ganó el Premio Ron Brown de Liderato
Corporativo del Departamento de Comercio de los Estados Unidos, en donde se premia a la
empresa americana que haya demostrado el mayor compromiso y las mejores iniciativas para dar
más poder a sus empleados y comunidades, a la vez que adelantan sus intereses corporativos.

3. Los Modestos Orígenes de una Gran Farmacéutica


Los orígenes de Merck se remontan hasta 1668 en Alemania cuando Friedrich Jacob Merck se hizo
con el control de una de las dos farmacias del pueblo de Darmstadt, en las cercanías de Frankfurt.
Durante más de siglo y medio, Merck fue una empresa familiar propietaria de varias farmacias
hasta 1827. En ese año Emanuel Merck, un descendiente del tataranieto del fundador comenzó a
manufacturar productos químicos.
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Hacia 1890, la empresa E. Merck & Co., cuya sede principal sigue estando localizada en
Darmstadt, ha crecido lo suficiente como para abrir una pequeña oficina comercial en Nueva York
para atender la demanda de sus productos químicos en América. En esa época en los Estados
Unidos, el negocio farmacéutico era un indómito escenario lleno de inescrupulosos aventureros
que venden pociones milagrosas que lo curan casi todo. Estos “seudo farmacéuticos” o charlatanes
no respetan las patentes ni los derechos de las farmacéuticas, hasta que el Gobierno Federal
comienza a intentar corregir la situación entre 1879 y 1906, elaborando cientos de leyes y medidas
para controlar todos los aspectos relacionados con la fabricación de medicinas y alimentos.

Las condiciones existentes en Estados Unidos afectan principalmente los intereses de


Alemania, país que en esas fechas es el principal exportador mundial de productos y componentes
químicos. Las patentes de los productos alemanes son copiadas continuamente, lo que en 1891
obliga a Wilhem Ludwig Merck, el hijo de Emanuel, a enviar a su segundo hijo George para que
se haga cargo del negocio en Estados Unidos. En 1900, cuando George Merck lleva ya seis años al
frente del negocio familiar en Estados Unidos, compra unos 120 acres de tierra boscosa y pantanosa
en Rahway, Nueva Jersey, para desarrollar la principal planta manufacturera de la
empresa(actualmente en ellos se ubica la sede principal) y más tarde establece otra planta en San
Luis, Missouri.

Las medidas legales adoptadas, así como las condiciones económicas y sociales
prevalecientes en el país, no sólo permitieron que Merck tuviese un gran desarrollo corporativo
sino también sus futuros rivales como Abbott, Bayer, Bristol–Mayers, Pfizer, Eli Lilly o Squibb.
La primera guerra mundial coincide con este florecimiento comercial de la empresa. Pero tras su
desenlace negros nubarrones se ciernen sobre su futuro ante el creciente sentimiento anti-germano
que recorre el país. Se habla de americanizar las empresas alemanas y de confiscarlas como
reparación por los costos de la guerra. Merck está en la mira de las autoridades federales, y a pesar
de que George Merck es ciudadano americano, el gobierno se hace con el control del 80% de las
10.000 acciones de la empresa matriz alemana. George se ve obligado a vender su 20% de
participación en la empresa. Pero cuando en mayo de 1919 la empresa se vende en pública subasta,
Merck derrota las aspiraciones de otras cuatro empresas y logra obtener el control del total al pagar
unos 3,75 millones de dólares.
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Desde antes del inicio de la guerra George Merck había estado motivando a su único hijo
George Wilhem a participar en el negocio familiar. En 1915, el joven recién graduado en Harvard
pensaba ir a estudiar un doctorado en química a Alemania, pero la guerra le obliga a cambiar sus
planes. A partir de ese momento, George W. trabajará en la empresa durante los siguientes 42 años.
Cuando en 1925 George W. asume la dirección de la empresa, Merck tenía ventas anuales de 6
millones de dólares. Determinado a transformar el negocio familiar, y a pesar de los consejos de
su padre, adoptará dos medidas que serán fundamentales en la transformación de la empresa en un
gran conglomerado industrial. El primer paso dado por Merck se inicia con la fusión con Powers-
Weightman-Rosengarten, que duplica el tamaño de la empresa y suma importantes productos como
la quinina.

En la década de los 30, Merck da otro paso revolucionario para una empresa farmacéutica
al crear su propio laboratorio y departamento de investigación científica.

En esa época trabajar en farmacéuticas, no estaba bien visto por la comunidad científica y
académica pero Merck comienza a reclutar a los mejores especialistas y científicos para que se
integren en su Instituto. También les insta a que publiquen sus trabajos en importantes revistas
científicas y colaboren con instituciones académicas y centros de investigación. Esa política tendrá
importantes resultados para la empresa. En 1950 y 1952 los científicos de Merck que desarrollan
la cortisona y la estreptomicina obtienen el Premio Nobel. En total unos 26 científicos vinculados
a la empresa han obtenido dicho galardón.

En 1953, siguiendo la política de fusiones, adquieren la centenaria Sharpe & Dohme por 50
millones de dólares. Esta farmacéutica, conocida por sus agresivas técnicas de ventas y sus
vacunas, aumentó aún más el tamaño de Merck. Al extremo de que en 1957, año de la muerte de
Merck, la empresa tenía ventas por valor de 188 millones de dólares, y ya cotizaba en Bolsa.
También implicó a pesar de las sinergias que se esperaban, el choque de dos culturas laborales
antagónicas. La empresa creció tanto que la familia Merck tuvo problemas para gestionarla y en
1955 pierde su control al verse obligada a nombrar al abogado de Harvard John T. Connors como
su primer CEO. La gestión de Connors al frente de Merck se prolonga por 10 años, hasta 1965.
Entre sus principales logros cabe destacar la modernización de la empresa, al adoptar instrumentos
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corporativos como la gestión por objetivos y la planificación estratégica que convertirán a Merck
en una gran corporación.

Entre 1965 y 1976, Henry W. Gadsen ocupa el cargo de CEO. Con Gadsen, la gente de
Sharp & Dohme se hace con el control de la empresa, e imponen su visión de hacer negocios de
manera dinámica y quizás algo ruda. Bajo su dirección, la compañía entra en un proceso de
expansión de mercados y de marketing que se traduce en una apuesta por nuevas de nuevos
productos en sectores poco. Gadsen tenía poco interés en la investigación científica, le interesaban
más los productos para el consumidor medio como protectores solares o cremas para el cabello. Él
pensaba que era necesario participar en otros sectores lucrativos, debido a que en algún momento
el Gobierno Federal aumentaría los controles sobre las farmacéuticas y ello implicaría problemas
económicos para el sector. Decide que Merck entre en el negocio de químicos agrícolas e
industriales, de controles ambientales, en el sector de la refrigeración, el tratamiento de aguas y el
cultivo de algas, y para ello desarrolla instalaciones en Francia y Canadá. En poco tiempo las ventas
casi se triplican pero comienzan los problemas porque la empresa se ha diversificado demasiado.

Gadsen y su sucesor, el abogado John J. Horan, se ven obligados a vender muchas de las
adquisiciones y a concentrarse de nuevo en la producción farmacéutica y la investigación científica.
Con Horan, que estuvo durante nueve años al frente de la empresa, entre 1976 y 1985, la gente de
Merck vuelve a imponer su visión a la compañía. El nuevo CEO había comenzado a trabajar en
Merck en 1952 y participó en importantes asuntos de la empresa, como por ejemplo las disputas
surgidas con Merck de Alemania sobre los derechos de la marca M en los Estados Unidos. También
se encargó de la defensa legal de la empresa en las sesiones de la Comisión Antimonopolios del
Senado, presidida por el senador Kefauver, que imputaba a Merck pactar los precios de sus
medicamentos con otras empresas. De otra parte, una de las dos gestiones más importante de Horan
durante sus treinta y tres años en Merck, fue su compromiso social, no sólo con la política de acción
afirmativa que potenciaban las oportunidades de las mujeres y los negros en la empresa. Será Horan
quien establezca muchas de sus modélicas políticas laborales como los centros de cuidado infantil
para los hijos de los empleados en la propia empresa y la política de igualdad de salario y de
bonificaciones por género.
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Además, Horan puso mucho énfasis en la investigación científica y el desarrollo de nuevos


fármacos. En la década de 1980, la empresa obtuvo las patentes de 10 de los principales
medicamentos puestos en el mercado. Este compromiso con la investigación científica le hizo
nombrar en 1976 a Roy Vagelos como director de los laboratorios de investigación de Merck. El
Dr. Vagelos será nombrado CEO de Merck en 1986.

El Dr. Vagelos, hijo de inmigrantes griegos (de niño no dominaba el inglés), creció en un
barrio industrial de Westfield en las cercanías de la sede central de Merck en Rahway, New Jersey.
A pesar de sus humildes orígenes logró estudiar en las prestigiosas universidades de Pensilvania y
en la Facultad de Medicina de Columbia en Nueva York. Su primer trabajo en 1951 fue como
pasante en la oficina de Merck en Rahway. Más tarde trabaja en el Instituto Nacional de Salud con
sede en Washington, en donde realiza importantes y pioneros estudios sobre el colesterol que le
harán obtener el Premio Nacional de Investigación Química de la American Chemical Society en
1967. Además, Vagelos desarrolla una reconocida labor como director del departamento de
biología química de la Washington University en San Luis, Missouri, hasta que en 1975 comienza
a trabajar en Merck. Al año siguiente será nombrado director de investigación en Merck, en donde
realiza la más importante transformación de la empresa desde los tiempos de George W.

Vagelos se encarga de rediseñar por completo las operaciones de investigación, de crear


una nueva estructura de gestión y de modernizar los laboratorios. Dirige los esfuerzos de las
investigaciones a tratamientos cardiovasculares y de colesterol. Establece un programa de
reclutamiento de los mejores estudiantes en las universidades y de esta forma se incorporarán a
Merck cientos de nuevos científicos que él mismo se encarga de entrevistar. En sus primeros cinco
años de gestión, el presupuesto de I+D tuvo un incremento anual del 17,2 %.

El clima profesional que logró crear era similar al ambiente universitario. Al igual que
George W., estimula a los empleados a publicar en revistas académicas y científicas. Este ambiente
permite gran libertad para trabajar y seleccionar los proyectos en que los empleados quieren
participar. Los empleados estaban muy motivados y comprometidos con la empresa, la gente iba a
trabajar los sábados y domingos a los laboratorios. Se crea un excelente clima de compañerismo y
colaboración entre todos. Su carácter abierto y sencillo le permitía ir todos los días a comer en la
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cafetería de la empresa con todos los empleados o sentarse a conversar con los miembros de los
sindicatos en su mesa. Siendo ya CEO, todas las mañanas conducía su propio coche hasta la
empresa. Una vez en su oficina, si necesitaba algún documento o información él mismo iba hasta
la persona encargada y le solicitaba personalmente la información.

Vagelos rehízo completamente Merck. Durante más de una década, Merck figura como una
de las mejores empresas del mundo. Las evaluaciones de las más estrictas y exigentes publicaciones
y autoridades financieras se deshacen en elogios sobre el modo de gestión de la empresa, la calidad
de sus productos, sobre las condiciones y calidad de su fuerza laboral. La empresa obtiene el
reconocimiento y el respeto de la comunidad financiera, de los ciudadanos, de la comunidad
científica y médica.

Cuando en 1987 Merck desarrolló y donó la patente Mectizan a varias organizaciones


internacionales y ONG, esta buena acción también fue idea de Vagelos. Este gesto solidario de
donar miles de dosis de Mectizan, un efectivo medicamento para combatir la ceguera del río,
causada por la picadura de un mosquito que afectaba a miles de personas en África, hizo que Merck
alcanzara uno de sus momentos de mayor prestigio internacional. La donación se hace de manera
discreta y con poca publicidad por parte de la empresa, y fue distribuida a través del Banco Mundial
y de la Organización Mundial de la Salud.

Cuando Vagelos se retiró a la edad obligatoria de 65 años, Merck indudablemente era la


primera empresa farmacéutica del mundo, número uno en ventas, por la calidad de su fuerza
laboral. La buena estrella le sonríe por algún tiempo a Merck cuando Ray Gilmartin asumió el
cargo de CEO en 1994.

4. Comienzan los Problemas


Gilmartin se había formado en la Escuela de Negocios de Harvard y tenía más de 18 años de
experiencia desempeñando altos cargos en varias empresas fabricantes de equipos y sistemas de
diagnóstico médico. Algunas personas consideran que desde su llegada a Merck varios aspectos
limitaron su gestión en la empresa. Gilmartin nunca había trabajado en Merck y no conocía su
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cultura laboral, no era el candidato de Vagelos para el cargo, tampoco era un científico y desconocía
el ambiente de los laboratorios, pues nunca había trabajado en una farmacéutica.

La gestión de Gilmartin coincide con una serie de eventos fortuitos que afectan el buen
funcionamiento de Merck. Muchos de estos acontecimientos fueron el resultado de decisiones
tomadas por Vagelos que generan la falsa percepción de una mala gestión de Gilmartin. En primer
lugar, la llegada al poder del presidente Clinton en 1994, con sus planes de reforma del sistema
sanitario, hizo que comenzara a cambiar la visión general de las empresas farmacéuticas al percibir
los intentos de mayores controles por parte del Gobierno Federal.

Para poder afrontar los cambios que se avecinaban, Merck optó por ofrecer retiro anticipado
a todos aquellos empleados mayores de 50 años que llevasen más de 25 años trabajando para la
empresa. La medida hizo que más de 2.000 empleados se acogieran a tal beneficio, lo que supuso
un desembolso de 775 millones de dólares para sus arcas. Además, provocó un duro golpe a la
moral de sus empleados y trajo un clima de incertidumbre laboral ante el cual muchos empleados
optaron por irse a trabajar con sus competidores. Con ello la empresa perdió una valiosa y
considerable cantidad de su fuerza laboral que había dedicado años a la investigación. Además,
entre 1994 y 2000, se marcharon o retiraron de la empresa muchas de las personas del llamado
“dream team” de la época de Vagelos, lo que supuso otro revés para a la gestión de Gilmartin.

La adquisición de Medco, más tarde rebautizada como Merck- Medco Managed Care, la
gran apuesta de Vagelos para contrarrestar los efectos de la reforma sanitaria de Clinton, ha sido
posiblemente el mayor fracaso en toda la historia de la empresa. Sus pequeños márgenes de
ganancia en torno al 5% no justificaron la millonaria inversión.

A pesar de los desastres heredados por Gilmartin, el mayor legado de Vagelos en Merck
serán sus laboratorios. Entre 1994 y 1999, la empresa vive de las glorias y éxitos pasados de su
línea de producción. Para colmo de males, el medicamento para contrarrestar la artritis, Vioxx, una
de las principales apuestas de Vagelos, recibe una demoledora crítica en el importante Journal of
American Medical Association y se le atribuye el aumentar el riesgo de sufrir infartos. En 2001, la
empresa, que ha presentado los documentos para la autorización de uso de Arcoxia (la segunda
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generación de Vioxx), recibe otro varapalo cuando la Agencia Federal de Drogas y Alimentos
(FDA) le solicita mayor información sobre la efectividad y la seguridad cardiovascular del
medicamento. En el mismo periodo, Merck, que ha perdido las patentes de uso exclusivo de 5
importantes medicamentos, anuncia que entre 2002 y 2006 presentará ante la FDA o pondrá en el
mercado once nuevos medicamentos o vacunas.

Este proceso de reajuste tras la era Vagelos coincide con una tendencia a las fusiones entre
las principales compañías farmacéuticas. Muchas de sus rivales acaban fusionándose y Merck deja
de ser la empresa farmacéutica más grande del mundo. A finales de 2000 el precio de sus acciones
se cotizaba en torno a los cien dólares, hasta que en el verano de 2001 la empresa anunció que ese
año se cerraría sin ganancias. En diciembre de 2001 se confirmaron las peores sospechas y se
anuncia que el patrón se extenderá hasta el 2002. En medio de los sucesos del 11 de septiembre y
los ataques de ántrax, la empresa líder del sector recibe otro varapalo del Gobierno Federal cuando
pierde un contrato para producir 155 millones de dosis de la vacuna de la viruela. Un negro
panorama lleno de incertidumbre se cierne sobre Merck, que provoca que el precio de sus acciones
baje hasta los 40 dólares a comienzos del otoño de 2002.

Ante tantos fracasos seguidos los ataques de muchas personas se dirigen a cuestionar la
gestión de Gilmartin. Se le acusa de ser ineficaz y débil en su modo de dirigir Merck y de ser
incapaz de introducir los cambios que tanto necesita la empresa. En cambio, muchos especialistas
visualizan su gestión como oportuna si consideramos la crisis por la que atraviesa el sector.

5. Los Medicamentos del Futuro


Se calcula que entre el año 2000 y el 2014, más de 50 millones de americanos de la llamada
generación del “baby boom” tendrán 50 años o más. La combinación de mayor capacidad
económica, incremento del nivel de vida, o el estilo de vida de este grupo poblacional va a provocar
un incremento de enfermedades crónicas y una mayor demanda de medicamentos para contrarrestar
la obesidad, el SIDA, el colesterol, la depresión, el asma y los problemas cardiacos. El debate está
abierto en torno a la crisis inminente de la sanidad, el encarecimiento de los servicios sanitarios y
de los medicamentos. Ante tal amalgama de intereses, los ciudadanos, los consumidores, los
políticos, los médicos, las aseguradoras han alzado su voz de protesta y han expresado la necesidad
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de una reforma ética de las prácticas de marketing y de ventas de las farmacéuticas. Se habla de
establecer controles que limiten o reduzcan las ganancias del sector, que son consideradas como
excesivas.

No obstante, el margen de las ganancias obtenidas por las farmacéuticas ha estado en torno
al 18% anual, y el panorama económico no luce muy claro para el futuro. En 2002 Merck anunció
que el nivel de sus ganancias por segundo año consecutivo sería a la baja. Además otras empresas
se encuentran en situación parecida: Lilly anunció una baja del 20% de sus ganancias. También
Schering–Plough y Bristol Myers Squibb han anunciado grandes pérdidas debido al fin de varias
patentes de sus productos que serán fabricados como genéricos.

A pesar de este panorama negativo entre los años de 1990 y 2002, el presupuesto de
investigación y desarrollo de las farmacéuticas ha crecido en un 70%. Pero contrario a la
percepción, eso no significa que haya un elevado porcentaje de recuperación de esa multimillonaria
inversión ni de crecimiento de ganancias. Y es que a pesar de que los expertos no logran ponerse
de acuerdo sobre la cantidad, se estima que para desarrollar cada nuevo medicamento las
farmacéuticas deben gastar entre 200 a 800 millones de dólares. Un medicamento debe producir
unos 500 millones de dólares al año en ganancias para que se pueda rentabilizar su millonario costo.
En Estados Unidos sólo el 30% de los medicamentos desarrollados logra pasar los estrictos
controles de la Agencia de Drogas y Alimentos (FDA). Si tomamos en consideración que muchas
veces en esa cifra se incluyen versiones mejoradas de medicamentos ya existentes, debemos
concluir que el número de nuevos medicamentos es muy reducido.

Al costo de esa enorme inversión, hay que añadir que entre el 2000 y el 2002, sólo Merck
perderá 10 patentes. Debemos reconocer que existe un gran dilema de cara al futuro, porque aún
se desconoce de dónde obtendrán las farmacéuticas el capital que necesitan para seguir
investigando cuando el margen de ganancias llegue a cuotas mínimas. Si bien es cierto que algunos
sectores consideran esto como muy beneficioso para los consumidores porque los productos podrán
ser adquiridos en el mercado como medicamentos genéricos. También es cierto que las empresas
fabricantes de productos genéricos no destinan gran cantidad de dinero a la investigación ni al
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desarrollo de nuevos medicamentos, sólo los copian. Nos encontramos ante una delicada situación
que puede afectar a la salud y a la calidad de vida de millones de personas.

Sólo en el año 2000, las farmacéuticas destinaron unos 30.000 millones de dólares a I+D,
es decir, el 12,9% de sus ventas cuando deberían estar colocando el 17%. Para paliar los costos las
farmacéuticas han recortado proyectos y reducido su personal. Pero mientras esto ocurre, de
manera paradójica se ha multiplicado por tres el gasto en marketing y administración. En el caso
de Merck, sus números en I+D están entre el 11 y el 12%, muy por debajo del promedio. En el año
2000 la empresa gasta el 19% de sus ventas, o sea, unos 6.200 millones de dólares en marketing y
administración, mientras que solo gastó 2.300 millones de dólares en I+D.

Esta difícil coyuntura se produce en un momento en que se había hecho una importante
apuesta en estudiar el genoma humano y los 30.000 genes que lo componen. Las importantes
consecuencias de estos descubrimientos van a revolucionar no sólo nuestras nociones de muchas
enfermedades sino nuestras maneras de combatirlas. Las implicaciones de los descubrimientos que
se realicen serán evidentes en el desarrollo de nuevos medicamentos. El hecho de que se haya
logrado descifrar el genoma humano supone el cambio más dramático en la manera en que se van
a desarrollar los procesos de I+D en el futuro. De las 500 enfermedades identificadas hasta el
momento se estima que el número podría ascender y situarse entre las 5.000 y 10.000. El uso de
chips en genes, proteínas y en la química va a permitir mayor rapidez y eficacia en el desarrollo de
medicamentos. Según algunos expertos esto ayudaría a reducir (entre 2 y 5 años) el tiempo de
desarrollo de nuevos medicamentos y el costo se podría reducir hasta en 300 millones por
medicamento. El año 2010 se visualiza como un año crucial para que los resultados de estas
investigaciones se traduzcan en nuevos productos farmacéuticos disponibles para los pacientes.
Sólo Merck espera tener listos unos 15 nuevos medicamentos entre 2006 y 2010.

De otra parte, veremos un incremento del papel de las biotecnologías al momento de


producir nuevos medicamentos. En muy poco tiempo, el 30% de los medicamentos serán
biológicos. En 1993 las ventas de estas empresas biotecnológicas fueron de 5.900 millones de
dólares y empleaban a 79.000 personas; en tan solo 7 años sus ventas se han incrementado hasta
los 25.000 millones de dólares y sus empleados hasta los 174.000.
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6. Un Modelo Empresarial Diferente


“Merck hace descubrimientos, no produce medicamentos” - Ray Gilmartin.

En el periodo de veinte años comprendido entre 1980 y 2000, la proeza de Merck en el


ámbito de la investigación y el desarrollo no tiene comparación en la industria. En 1993 Ernst
&Young mientras preparaba su Índice de empresas farmacéuticas, utilizó como modelo de su
estudio a Merck al evaluar el gasto en I+D, los ingresos y otros elementos que constituían las
mejores prácticas dentro de las empresas farmacéuticas y de tecnología biomédica. Los resultados
de los criterios evaluados colocaron a Merck en un sitial único. La empresa no sólo creó nuevas
clases de tratamiento sino que desarrolló revolucionarios medicamentos que le colocaron en una
posición de liderato en el mercado e incluso como el único suministrador de algunos importantes
productos. En la mayoría de los casos, Merck contribuyó con los principales medicamentos para el
tratamiento del colesterol, el asma, la hipertensión y la osteoporosis. A partir de 1960, Merck
produjo los más importantes medicamentos que existen en el mercado, en un nivel en el que sus
competidores poco o casi nada tuvieron que aportar.

El afán de la gente de Merck por la investigación no sólo se plasmaba en nuevos


medicamentos y fármacos; otra importante aportación fue el Manual de Merck. Un gigantesco y
voluminoso compendio médico que contiene una descripción de todas las enfermedades y
dolencias que sufre el hombre y sus posibles tratamientos médicos.

Merck fue la primera empresa que se acogió voluntariamente, en 1983, a la ley llamada
Orphan Drug Act y se comprometió a fabricar aquellos medicamentos que son requeridos por un
puñado de personas en el mundo que sufren de extrañas y raras enfermedades. Dicha ley iba
encaminada a frenar la práctica de muchos fabricantes que optan por no producir los tratamientos
por que no suponen un gran beneficio económico para las empresas. También Merck fue una de
las dos primeras empresas que firmaron un acuerdo con el Council Of Institutional Investors, una
organización que protege los derechos de los accionistas de las empresas al investigar las prácticas
de gestión corporativa.
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 17

Las prácticas de venta de Merck tienen fama de ser más limpias y claras que la del resto de
sus competidores. Su conducta respecto a los medicamentos genéricos es menos hostil. Incluso, la
empresa goza de buena reputación entre activistas y familiares de víctimas del SIDA. El modelo
de gestión de Merck es tan admirado y temido que desde 1950, en ciertos despachos de la oficina
central de Pfizer, su gran rival se llevan solo dos historiales completos sobre las fluctuaciones del
precio de las acciones de empresas que cotizan en Bolsa: los suyos y los de Merck.

El éxito de Merck es el resultado de la combinación de varios factores. En primer lugar, la


calidad de su fuerza laboral. En segundo lugar, el tiempo que dedican a la investigación de los
nuevos fármacos que es mayor que el de sus competidores. Por ejemplo, los laboratorios de Merck
dedicaron 25 años a desarrollar una vacuna contra la varicela. En Merck, desde que el medicamento
se encuentra en sus primeras fases de desarrollo, se organizan grupos de trabajo que se reúnen
periódicamente para diseñar las estrategias comerciales y de marketing para el producto. Estos
grupos de trabajo, llamados “champions” o campeones, están constituidos hasta por 50 personas
que son especialistas en fabricación, leyes, marketing o científicos, y se encargan de todos los
aspectos relacionados con el producto, desde la etiqueta hasta las implicaciones legales o técnicas
que supone su uso por el paciente.

Hoy en día, en que el costo de producir un nuevo medicamento alcanza cifras inimaginables
como los 1.000 millones de dólares que costó el Crivixan (medicamento contra el SIDA), las
farmacéuticas no se pueden dar el lujo de equivocarse. Por ese motivo, cuando Merck decide
presentarlo ante la FDA está convencida de que el producto ha sido lo suficientemente estudiado.
Por lo general cuando un nuevo medicamento es presentado ante dicha agencia para su aprobación,
el trámite toma un año, pero las solicitudes de Merck consiguen afrontar de manera exitosa todo el
proceso en nueve meses. Esta combinación de calidad y dedicación ha servido para que ningún
medicamento de Merck haya sido nunca rechazado por la FDA.

7. Merck y el Futuro
El principal reto que confronta Merck en estos momentos en que la ciencia misma ha cambiado
por la manera en que se descubren los medicamentos, se modifican y se aplican sobre el cuerpo
humano, es encontrarse a sí misma sin renunciar a su pasado. Porque a pesar de sus detractores,
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 18

Merck continúa desarrollando un papel modélico y vanguardista con relación a sus políticas
laborales y su labor humanitaria. Se ha especulado mucho sobre la conveniencia de si la empresa
debe fusionarse con otra de las “grandes” o cambiar su modelo de gestión y su “viejo estilo”.
Algunos especialistas del sector consideran que Merck no debe fusionarse, y para ello citan un
estudio publicado en el Business Week en octubre de 2002. En dicho estudio, se analizaron unas
302 fusiones realizadas entre 1998 y 2001, y entre sus conclusiones se observó que muy pocas
empresas lograron crear las sinergias por las que en un principio apostaron al fusionarse. Más
importante aún, los autores del estudio encontraron que transcurrido un año de la fusión, el
promedio del nivel de rendimiento de las ganancias se estancaba y las empresas empezaban a ser
mal percibidas por el S&P Index y otros indicadores. La experiencia aportada por las fusiones de
Pharmacia, Monsanto con Pfizer, Bristol Myers y Squibb o Glaxo ha llevado a la comunidad
financiera a mayor escepticismo sobre su viabilidad.

A pesar de ciertos aspectos que nos pueden dar una imagen negativa y pesimista sobre el
futuro de Merck, no debemos perder de vista que más allá de las visiones encontradas, Merck sigue
siendo un gigante con una fuerza laboral de más de 78.000 personas y presencia en más de 40
países, cuyas ventas anuales superan los de 48.000 millones de dólares. Aunque ya no las encabeza,
Merck sigue estando en las principales listas mundiales sobre las más importantes empresas
mundiales. La empresa sigue ofreciendo la misma calidad en sus productos, sus empleados siguen
teniendo el mismo alto nivel profesional y continúan trabajando con el mismo compromiso y
dedicación. En verdad, lo único que Merck necesita son nuevos medicamentos que devuelvan la
confianza en sus laboratorios...
Fin del resumen
Fran Hawthorne, como editora de Institutional Investor, tiene importantes vínculos con la
comunidad empresarial y financiera norteamericana e internacional. La Sra. Hawthorne, durante
más de veinte años, ha estado cubriendo temas relacionados con los servicios de sanidad, salud, y
comercio para importantes publicaciones como Fortune, Business Week y Crain`s New York
Business.
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 19

Planteamiento
Tras la lectura del resumido “Merck”, proporcionado dentro de la bibliografía de la unidad, tienes
que ser capaz de analizar, conforme al esquema seguido de clasificación de las ideas innovadoras,
los cambios realizados por Merck en los aspectos financiero, de procesos, de producto y de
distribución. Así llegarás a conocer cuál ha sido su propuesta de valor en el mercado

Desarrollo
Para dar respuesta a los planteamientos citados anteriormente, se hizo una investigación previa en
libros y documentos de internet externos, los referenciados por la Corporación Universitaria y
obtenidos en Asturias Premium; fundamentando las respuestas en los contenidos y conceptos de
las unidades de aprendizaje del curso de emprendimiento con sus correspondientes lecturas y
videos.

Este desarrollo de la actividad, se va a dividir en dos ítems: el primero basado en la matriz


de posicionamiento empresarial, con respecto a la competencia de Merck y en relación a sus
cambios históricos: financieros, procedimentales, de productos y de distribución y el segundo ítem
cimentado en la matriz que ubica y define la clase de innovación a la que pertenecen éstos cambios.
Logrando así un análisis profundo y completo de la actividad innovadora ejecutada por Merck, en
el transcurso de casi cuatro siglos.

Matriz de Posicionamiento
Toda empresa busca posicionarse, preferiblemente sola, en el cuadrante privilegiado de la porción
superior derecha; puesto que la tabla en ese lugar ubica a las empresas cuyos productos o servicios,
al igual que sus sistemas de negocios, muestran altos índices, acciones, decisiones, ideas y
proyectos innovadores; reflejando un dominio único y elevado dentro del sector de mercado. Para
ubicarse en este lugar, las empresas deben tener un amplio recorrido en I+D y poseer equipos
dedicados a romper los paradigmas, los moldes y el sentido tradicional de su área de acción; para
superar a la competencia, encabezarla y de paso obligarla a evolucionar para estar a la par con su
desempeño.
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 20

Al analizar a Merck, dentro de esta matriz de posicionamiento, es muy interesante observar


como la bitácora de sus cambios históricos: financieros, procedimentales, de productos y de
distribución se mantuvieron, todos, con una clara y constante tendencia de innovación que ha
llevado a la empresa, casi por cuatro siglos, a permanecer a la cabecera de su mercado y a
posicionarse en tan codiciado cuadrante sin ninguna empresa de la competencia acompañándola.
Es por ello que ha sido galardonada con prestigiosos premios y varias veces en años seguidos,
como la mejor empresa en el ámbito farmacéutico ocupando el primer lugar económico, de
desempeño, de la mejor entidad para trabajar, de las mejores cien empresas, de las compañías con
mayor compromiso e iniciativa que incluyen a sus empleados y comunidades y, adicionalmente
sus científicos han ganado el premio nobel en varias oportunidades.

Como se puede ver en la tabla 1, que contiene la matriz de posicionamiento de Merck,


ocupa este lugar por su actitud de emprendimiento, innovación, investigación, desarrollo,
solidaridad social, compromiso con la humanidad, inversión a riesgo en beneficio del mundo, toma
de riesgos a fin de evolucionar el mercado y otros sinnúmero de cambios que analizaremos a
continuación de la tabla en cuestión.
Tabla de Posicionamiento de Merck
Innovación

Competencia Merck
Productos y Servicios

Copia

Competencia Competencia

Existente Innovación
Sistema de Negocio
Tabla 1. (Fuente propia)
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 21

Posicionamiento acorde a los cambios financieros


Durante su historia de casi cuatro siglos, los cambios financieros ejecutados por Merck, la
posicionan en el cuadrante de innovación en productos y servicios, tanto como en sistema de
negocio; en consecuencia haber demostrado siempre ser una empresa con una perspectiva
financiera de vanguardia, con un prestigio único y ejemplar para su medio y convirtiendo siempre
las crisis en una oportunidad; incluyendo la responsabilidad y el servicio social bajo una óptica de
ética filantrópica, lo que marcó su diferencia radical, con respecto a sus competidores y en cuanto
a sus cambios financieros en la trayectoria de sus actividades.

Los eventos intrínsecos y extrínsecos que llevaron a la compañía a generar cambios


financieros se basaron siempre en una perspectiva de innovación bajo un fundamento de ayuda a
la humanidad que ninguna otra empresa ha podido igualar o imitar.

Los cambios más significativos que reflejan esta filosofía fueron: inversiones en compra de
compañías poco desarrolladas y con alto riesgo de quiebra, con el objetivo, de llevar las al primer
lugar en el mercado en un siglo en el que las empresas se adquirían por herencia familiar y siempre
bajo la misma línea de acción de sus antepasados; ampliación de la inversión para pasar del campo
de distribución al de fabricación; uso de capital para abrir mercados en territorios extranjeros y
exportar; gastos en la apertura de sucursales y nuevas plantas de manufactura para expandir su
mercado, a nivel internacional; reinversión, a pérdida en la recuperación de su negocio, expropiado
por el gobierno norteamericano, durante la Segunda Guerra Mundial; ruptura de los paradigmas
financieros, crenado fusiones pioneras con empresas del mismo sector, para magnificar su tamaño,
portafolio de productos y servicios, ventas y rentabilidad; toma de riesgos financieros, para
incursionar en el área de investigación científica, de vanguardia, en sus propios laboratorios y con
sus selecto grupo de científicos (rompiendo todos los paradigmas de la comunidad científica de la
época); enfoque innovador en inversiones acorde a las necesidades del mercado y no a su beneficio
personal; aportes económicos, considerables, para modernizar y actualizar sus instalaciones e
instrumentos corporativos; hábiles giros en inversión para expandir su mercado y, posteriormente,
para reducirlo de nuevo a su idea original; impresionantes y únicas inversiones en beneficio social
y filantrópico de la humanidad; inteligentes gastos de capital para mantener su entidad preparada
a los cambios futuros del entorno; constantes y ejemplares inversiones en I+D y precursoras
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 22

inversiones para mejorar la calidad del entorno de sus recursos humanos; grandes avances al
invertir en tecnología y en tratamientos más que en solo productos; finalmente podemos incluir en
la lista su interés en invertir en minorías y poblaciones vulnerables cuyas necesidades no eran
atendidas por el sector.

En conclusión, este análisis de los cambios financieros dados en Merck, nos ratifica su
posición dentro del cuadrante de innovación privilegiado y único para ellos; porque con el paso del
tiempo, fueron ejemplo de innovación y vanguardia bajo un enfoque de ética, filantropía y
responsabilidad social; en un sector de mercado, caracterizado por la explotación y la búsqueda de
beneficios propios que no tenía la tendencia de invertir ni hacer cambios financieros en pro de la
investigación científica, el desarrollo de nuevos productos de las condiciones laborales, del
liderazgo ético ni de la ayuda social; por ello Merck mantuvo siempre una imagen prestigiosa en
su comportamiento financiero y ante el sector de entidades que los controlan, así como entre sus
pares y a los ojos del mundo.

Posicionamiento acorde a los cambios procedimentales


Al igual, que en cuanto a los cambios financieros, en relación con los cambios procedimentales,
Merck se ubica en el cuadrante de innovación tanto de productos y servicios; tanto como en sus
sistemas de negocios; ya que se ocupó de realizar siempre estos cambios bajo los mismos criterios
que usó en los cambios financieros: innovación, ética, filantropía, vanguardia, investigación,
tecnología, avances, prestigio, calidad y servicio social entre otros; por lo cual ha podido
mantenerse en el privilegiado cuadrante ya descrito.

Las circunstancias internas y externas del entorno que generaron estos cambios
procedimentales en Merck, en muchas ocasiones, partieron de falencias del sector o de crisis que
la empresa convirtió en oportunidades; en contra de todas las barreras propias de cada época, del
mercado, de la competencia y de incluso de otros sectores.

En la siguiente lista de cambios procedimentales constataremos la forma en que Merck los


aprovechó siempre para ubicarse en el cuadrante de innovación y mantenerse a la vanguardia y por
encima de la competencia, sin perder su ética ni su compromiso social. Y estos cambios fueron:
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 23

incursionar en la estructuración de procesos de fabricación en un siglo, en el que su sector se


dedicaba a la comercialización; desarrollar todos los procesos requeridos para importar sus
productos y abrir nuevos y riesgosos mercados, en el extranjero; adentrarse en procesos ajenos a
su sector, para construir las instalaciones requeridas para la fabricación de sus productos, en más
de un país; adaptarse a nuevos procesos corporativos, con el objetivo de poder fusionarse con
empresas del mismo ramo y así aumentar su tamaño, su portafolio de productos y el alcance de su
mercado; inventar complejos procesos para realizar investigaciones en sus laboratorios privados y
para reclutar los equipos de personal, que los ejecutaría; adaptarse a los cambios esperados en el
futuro, por medio de procesos de modernización y expansión; ser ejemplo de la adaptación y
creación de procesos de innovación para el bienestar de sus empleados y de la sociedad;
evolucionar y adaptar todos sus procesos operacionales; crear ambientes de libertad, para sus
recursos humanos, que les permitieron desarrollar procesos de creatividad, investigación y
desarrollo; incluir, como elemento fundamental de su filosofía, procesos de solidaridad,
responsabilidad y ayuda humanitaria; mantenerse en primer lugar en procesos vanguardistas y de
innovación tanto para tratamientos, como para productos; crear focos procedimentales de
investigación para descubrir nuevos medicamentos y dar calidad y perfección a los existentes y,
finalmente, crear procedimientos propios y únicos, que nunca han podido ser imitados o alcanzados
por la competencia.

En conclusión, los cambios en procesos de Merck, lo ubican en el cuadrante privilegiado,


anteriormente descrito, no sólo, por la innovación que les imprime sino por el carácter único de los
mismos que ha llevado a esta empresa a ser pionera, en el mercado, en todas las áreas
procedimentales que ha desarrollado; siendo ejemplo de investigación, patentes, conducta
empresarial, comportamiento laboral, ejercicio como competidores y cumplimiento de leyes y
estatutos, siempre bajo un marco de ética y de responsabilidad social, que definitivamente los
catalogan como únicos dentro del sector de mercado.

Posicionamiento acorde a los cambios en productos


En estos cambios, como en todos los anteriores, Merck refleja una clara tendencia a la innovación,
la creatividad, la novedad y la ayuda humanitaria, con aportes únicos en el sector que lo ubican
nuevamente en el privilegiado cuadrante que ha sido descrito y analizado. Cabe resaltar que su
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 24

posición tiene una gran relación porque sus productos obedecen a un mayor grado a una labor
social y a un interés por el descubrimiento de productos que suplan las necesidades mundiales, más
que a una meta de rentabilidad o ganancia.

Al analizar los elementos endógenos y exógenos del entorno que motivan los cambios en
productos de Merck; de nuevo resalta su carácter ético, filantrópico, de competencia sana, de
impacto, de investigación y desarrollo que los posicionan en este privilegiado lugar, con un alto
grado de prestigio y calidad.

A continuación enlistaremos los cambios en productos realizados por Merck, que no sólo
la han posicionado en un alto nivel dentro de la matriz, sino que la han llevado a ser la entidad más
relevante en la evolución del mercado farmacológico. Estos cambios fueron: descubrir productos
necesarios para la humanidad, sin importar su rentabilidad e inversión; incursionar en fabricar sus
propios productos de distribución, que lo llevaron a liderar en el mercado local y posteriormente
en el internacional; adquirir productos que no poseían a través de la fusión con otras empresas del
sector; dedicarse a crear laboratorios y equipos de investigadores, para crear y descubrir nuevos
productos, en un sector en el que la copia y el robo de patentes es lo usual; alcanzar estándares de
calidad tan altos, en sus productos, que le han merecido galardones de la talla de los premios nobel
hasta en 26 ocasiones; incursionar en la fabricación de productos extremadamente importantes para
la humanidad, como las vacunas y los medicamentos destinados a enfermedades raras de baja
rentabilidad; arriesgarse a expandir su fabricación a productos de sectores, completamente
diferentes, logrando gran éxito, pero teniendo que retractarse, al perder el control del alcance de
sus ventas; fielmente cumplir con todos los requisitos legales y de patentes para todos sus
productos; mantener la actualización de sus productos, acorde a las necesidades latentes del
mercado, en cada época; ofrecer productos gratuitos a las regiones menos favorecidas y más
necesitadas, del mundo, eventos sin precedentes en este sector de mercado; anticiparse a investigar
y fabricar productos del futuro, como aquellos relacionados con la biotecnología y el genoma
humano y ser los únicos que han investigado y trabajado en fabricar productos de largo plazo
(incluso hasta de 25 años de desarrollo).
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 25

En conclusión, respecto, a los cambios en productos, descritos anteriormente, es evidente


que Merck merece estar posicionado en este privilegiado cuadrante de innovación ya que sus
productos, superan a los de la competencia, no sólo en calidad e innovación sino en los complejos
procesos de investigación y desarrollo de los mismos; liderando el mercado incluso en sus
momentos de crisis, por su gestión ejemplar que ha sido gestora del número más alto de avances
farmacéuticos, en el mundo; llevándolos a destacarse como pioneros, con los más altos valores
agregados en sus productos.

Posicionamiento acorde a los cambios en distribución


De nuevo, Merck, se ubica en el privilegiado cuadrante de la innovación, gracias a sus cambios en
distribución; los cuales principalmente fueron hechos a modo preventivo, sobre las posibles
variaciones del mercado en el futuro, así como a las políticas empresariales de cada momento
histórico; generalmente enmarcadas al igual que los demás cambios, dentro de la innovación, la
investigación, el desarrollo y el descubrimiento.

Los cambios en distribución propiciados por Merck, y en cierta medida, producto de


circunstancias intrínsecas y extrínsecas, continúan como en los demás casos demostrando su
versatilidad de vanguardia.

Dentro de estos cambios podemos resaltar: un inicio con énfasis en distribución local; un
paso determinante a la distribución en expansión; un innovador giro en la incursión de la
distribución propia; un crecimiento determinante al ingresar en la distribución internacional, con
la exportación de sus productos; una incorporación de los sistemas de distribución de su
competencia, al fusionarse con algunas empresas que le pertenecían a ella, un aporte único al
mundo, al ofrecer la distribución gratuita de sus productos, en las regiones más necesitadas;
solidaridad social al colaborar en la distribución gubernamental de sus productos; una tendencia
clara a distribuir productos de vanguardia, y por supuesto, un radical logro de alcanzar la
distribución global y mundial de sus productos.
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 26

Podemos concluir, que Merck, en cuanto a los cambios de distribución se ha mantenido


dentro de la matriz, en el cuadrante de innovación, por los mismos motivos que lo ha logrado en
los diferentes tipos de cambio anteriormente descritos.

Matriz de Clasificación del Tipo de Innovación, Concomitante a los Cambios


En esta matriz, sumada al análisis de los cambios financieros, procedimentales, de productos y de
distribución de Merck; comprobaremos tanto a nivel gráfico (tabla 2), como en la descripción del
análisis, que Merck, se mantiene en un nivel tan alto y único dentro de sus sector de mercado que
sólo alguno de sus cambios (un porcentaje mínimo), se clasifican en el cuadrante que implica
ausencia de innovación, por ser el que conserva e intensifica las relaciones existentes con el
mercado y los clientes, al igual que conserva e intensifica la competencia existente, en cuanto a
tecnología y producción; y la mayoría de sus cambios (un alto porcentaje) se clasifican en el
cuadrante de gran innovación, caracterizado por indicar que se rompen y crean nuevas relaciones
con el mercado y los clientes, al mismo tiempo que se interrumpe y convierte en obsoleta a la
competencia existente en cuanto a tecnología y producción.
Cada tipo de cambio que será analizado (financiero, procedimental, de producto y de
distribución), tendrá su propia tabla de clasificación del tipo de innovación generado por dichos
cambios y la acompañará de un amplio análisis histórico y con fechas de los correspondientes
cambios; de forma que se pueda evidenciar la tendencia de estos cambios hacia la innovación que
rompe paradigmas corporativos y la distancia, marcada, de la relaciones tradicionales con los
mercados y los clientes o la conservación e intensificación de la competencia existente en cuanto
a tecnología y producción.

Cambios Financieros
En la tabla 2, previa al análisis descriptivo de cada uno de los cambios financieros, de Merck,
podemos observar que la mayoría de ellos se ubican al lado derecho de la matriz, en los cuadrantes
que buscan interrumpir y convertir en obsoleta la competencia existente, en cuanto a tecnología y
producción; ya sea rompiendo y creando nuevas relaciones, conservando o intensificando las
relaciones existentes con el mercado y los clientes; sólo dos cambios ocupan el cuadrante superior
izquierdo de la matriz, ya que conservan e intensifican la competencia existente en cuanto a
tecnología y producción, pero rompiendo y creando nuevas relaciones con los mercados y clientes,
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 27

y ningún cambio ocupa el cuadrante de la matriz con ausencia de innovación en el que se conserva
e intensifica la competencia existente de tecnología y producción y las relaciones existentes entre
el mercado y los clientes, ubicado en la parte inferior izquierda.

En la siguiente tabla, veremos los cambios financieros ubicados según la clase de


innovación a la que pertenecen y posteriormente encontraremos el análisis, detallado, de cada uno
de ellos, con su correspondencia cronológica, en fechas.

Tabla de clasificación de las innovaciones de sus cambios financieros


- 1668-1827: Inversión en expansión
- 1827: Inversión en el paso a fabricante
Rompe y crea nuevas relaciones

- 1890: Inversión en mercados internacionales


- 1890-1900: Inversión y crecimiento de exportaciones
- 1900: Inversión en nuevas plantas de fabricación
- 1930: Inversión en investigación científica
- 1950-1952: Inversión en invención de nuevos medicamentos.
- 1965: Inversión en modernización
- 1919: Inversión en continuidad y nombre - 1965-1976: Inversión en nuevos sectores de mercado
Mercado / Clientes

- 1976: Inversiones en re direccionamiento empresarial


- 1976-1985: Inversión en I+D, condiciones y oportunidades
laborales
- 1994: Inversiones filantrópicas
- Siglo XXI: Inversiones para afrontar los cambios del entorno
las relaciones existentes
Conserva e intensifica

- 1668: Inversión a riesgo


- 1925: Inversión pionera en función empresarial

Conserva e intensifica la Interrumpe y convierte en obsoleta la


competencia existente competencia existente
Tecnología / Producción
Tabla 2. (Fuente propia)
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 28

1668: adquiere la primera farmacia de la empresa en Darmstadt (Alemania). Realizan una


inversión a riesgo en un sector, para ellos, hasta ese momento desconocido e inician su vida
empresarial como distribuidores farmacéuticos.

1668-1827: invierten en la compra de otras farmacias a nivel local y el éxito de su expansión


se prolonga por más de un siglo y medio.

1827: invierten en iniciar una línea de productos químicos, fabricados por ellos mismos y
se convierten en los números 1 dentro del mercado local de su sector. Este cambio les permite pasar
del sistema de distribución clásico, innovando, hacia convertirse en proveedores y distribuidores
de sus propios productos.

1890: invierten en la apertura de un local, en New York, para distribuir sus productos en
este nuevo mercado. Este cambio representa un cambio de distribuidores y fabricantes a
exportadores y lo realizan en un sector extranjero, que, para ese momento, representaba riesgos
muy altos e inestabilidad por el constante robo de fórmulas, copia de productos e irrespeto de
patentes.

1890-1900: invierten en el crecimiento de su mercado extranjero, en el aumento de sus


exportaciones y e liderar su sector de mercado. Actúan bajo una filosofía de innovación haciendo
una ruptura de los paradigmas de un mercado deshonesto y estancado, a la que ellos le imprimen
legalidad, innovación, ética y calidad en sus productos.

1900: adquieren dos terrenos, en New Jersey y en San Luis; para montar la planta principal
y una sucursal adicional. A través de este cambio financiero se adueñan del liderazgo del mercado
y alcanzan unos de sus máximos picos corporativos, sin perder su filosofía original.

1919: en consecuencia a los problemas de los alemanes, por su derrota en la Primera Guerra
Mundial el gobierno norteamericano les expropia su empresa, permitiéndoles conservar sólo el
20% ésta; pero ellos convierten esta crisis en una oportunidad. Este cambio financiero,
completamente innovador, los lleva a venderle al gobierno su porcentaje, a pérdida con el objetivo
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 29

de que la empresa le perteneciera a un solo dueño; para poder recuperarla, posteriormente, en una
hábil negociación de subasta que a a pesar de no haber sido rentable les permitió conservar su
antigüedad y nombre.

1925: invierten en fusionarse con Power-Weightman-rosengarten. Este cambio incrementa


su éxito, suma nuevos productos que no poseían, duplica su tamaña, ventas y clientes, aumenta su
prestigio financiero y los convierte en pioneros de inversiones financieras en fusiones.

1930: invierten en la construcción de un laboratorio y en el reclutamiento de un equipo de


científicos e investigadores creando un instituto dedicado a I+D en productos farmacológicos. Este
es quizás uno de los cambios más innovadores de Merck ya que nadie había hecho algo similar con
anterioridad y puesto que la comunidad científica rechazó en su momento este hecho; es así como
Merck asienta las bases de la investigación científica farmacológica y del trabajo para descubrir
nuevos medicamentos.

1950-1952: sus científicos descubren la cortisona y la estreptomicina logrando los dos


primeros, de 26, Premios Nobel ganados por la empresa. Este cambio financiero dedicado a la
invención de medicamentos, no sólo logra un reconocimiento mundial, liderazgo en el mercado,
ruptura de paradigmas y ayuda humanitaria; sino que incrementa su patrimonio al grado de
llevarlos a cotizar en la bolsa.

1965: invierten en modernizar la infraestructura de sus instalaciones y su dinámica


corporativa; este cambio los mantuvo a la vanguardia, de su competencia, en todos los temas
relacionados con la prevención hacia cambios futuros.

1965-1976: invierten en otros sectores de mercado cuyo desarrollo se dio en Francia y


Canadá, en productos de belleza, agrícolas, industriales, ambientales, de refrigeración y de cultivo
de algas. Este cambio financiero, de expansión hacia nuevos sectores de mercado, les trajo gran
rentabilidad y éxito; por su incursión en áreas innovadoras y su interés por suplir las necesidades
de los clientes; pero los llevó a perder el control de la empresa por estar demasiado diversificados.
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 30

1976: venden todos los negocios que no son farmacéuticos y se enfocan nuevamente en la
investigación, innovación, desarrollo, descubrimiento y producción farmacológica. Este cambio
financiero, para corregir el error cometido los redireccionó al rumbo original y estabilizó la
empresa.

1976-1985: invierten y dedican su esfuerzo financiero a darle oportunidad laboral a


personas discriminadas, a mejorar las condiciones laborales de sus empleados y sus salarios, a
modernizar sus laboratorios y métodos de investigación, a incluir estudiantes universitarios en sus
equipos de científicos, a dedicar capital al I+D destinando inversiones a las áreas académicas,
profesionales, de publicación y participación científica y logrando así, con esos cambios
financieros, el reconocimiento mundial, el prestigio y la admiración del sector del mercado y una
reputación poderosa entre las entidades financieras.

1994: donan patentes a las ONG y regalan cientos de dosis, a África, para quitar la ceguera.
Ese cambio financiero, dentro de su rudo sector del mercado, es una gran innovación en cuanto a
responsabilidad y compromiso social, sentido humanitario, filantropía y ética corporativa, que los
lleva al nivel más alto del prestigio y respeto mundial.

Siglo XXI: invierten en la jubilación anticipada de sus empleados, en la adquisición de


empresas del mismo sector, en ocuparse en productos de calidad contrapuestos a los productos
genéricos, en tecnología de punta, en descubrimientos relacionados con el genoma humano y la
biotecnología, en nuevos tratamientos y en crear el tratado de todas las enfermedades existentes y
sus tratamientos, además de producir los medicamentos que nadie del sector, desea producir, ya
que no son rentables, pues se utilizan en minorías con enfermedades raras. Estos cambios
financieros, en su mayoría obligados por los cambios y futuros cambios del entorno, trajeron como
consecuencia grandes pérdidas, crisis, con sus empleados imposibilidad de recuperar la inversión,
pérdida de su gobierno del mercado, robo y pérdida de patentes, recortes de personal, abandono de
proyectos y desequilibrio; sin que dejaran nunca de respetar su filosofía original, su interés por el
bienestar de sus recursos humanos, sus inversiones en innovación, descubrimiento y creación de
nuevos medicamentos, inversión en mejora a medicamentos existentes, su tendencia a suplir las
necesidades humanitarias, sus carácter vanguardista, su búsqueda de mejores prácticas
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 31

farmacéuticas, su interés por la humanidad y su deseo de ser diferentes dentro de un sector de


mercado corrupto.

En conclusión, los cambios financieros históricos de Merck, se ubican principalmente en el


cuadrante derecho superior, con una fuerte ruptura de paradigmas y relaciones tradicionales tanto
del mercado como de los clientes, de tecnología y producción. Por ello Merck conserva su
reputación, a pesar de todas las vicisitudes y problemas que se le han presentado, actuando como
una empresa ejemplar, vanguardista, innovadora de avanzada, con responsabilidad social y ética
que será siempre única e inigualable por sus tendencias a la evolución farmacológica en beneficio
humanitario y por sus marcadas diferencias con la competencia en cuanto a sus conducta financiera
y legal, a la excelencia de sus empleados, a las condiciones laborales estables, a la ética y la
filantropía de su esencia y a su marcado interés humano más que de rentabilidad; por ello han
marcado huella en la historia.

Cambios Procedimentales
En la Tabla 3, que aparece antes de la descripción analítica de los cambios procedimentales, de
Merck, vemos que todos los cambios se ubican al lado derecho de la matriz en una proporción
similar; todos ellos buscando interrumpir y convertir en obsoleta la competencia existente, en
cuanto a tecnología y producción; casi la mitad buscan romper y crear nuevas relaciones con el
mercado y los clientes y los restantes buscan conservar o intensificar dichas relaciones; ningún
cambio ocupa los cuadrantes de la izquierda que conservan e intensifican la competencia existente
en tecnología y producción ya sea rompiendo y creando nuevas relaciones con el mercado y los
clientes o conservando e intensificando dichas relaciones. En la siguiente tabla se expondrán los
cambios procedimentales, en su correspondiente ubicación, acorde al tipo de innovación al que
pertenecen y a continuación, se describirá detalladamente, el análisis de cada uno de ellos en orden
cronológico y fechas.
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 32

Tabla de clasificación de las innovaciones de sus cambios procedimentales


- 1827: Procesos de producción

nuevas relaciones
Rompe y crea - 1890: Procesos de internacionalización
- 1930: Procesos de I + D
- 1955-1976: Procesos vanguardistas y de colonización
- 1975: Procesos de gestión
- 1975 – 1987: Procesos creativos y filantrópicos
Mercado / Clientes

- 1993 – 2000: Procesos de innovación y calidad

- 1900: Procesos de construcción de plantas


Conserva e intensifica las

- 1925: Procesos de Fusión


relaciones existentes

- 1952: Procesos de Recursos Humanos

Conserva e intensifica la Interrumpe y convierte en obsoleta la


competencia existente competencia existente
Tecnología / Producción
Tabla 3. (Fuente propia)

1827: transforman sus procesos de distribución de los productos de sus proveedores, en


procesos de distribución de sus propios productos químicos y crean la bitácora de procesos de
fabricación. Este cambio los posiciona como líderes en su sector de mercado y amplía sus procesos
a nuevas áreas.

1890: compran una oficina en New York para iniciar la apertura de este mercado. Este
cambio implicó crea, desarrollar y adaptar todos los procesos correspondientes a importaciones y
exportaciones, en el extranjero; expandiendo su negocio a nuevas áreas de mercado, aumentado su
rentabilidad e innovando procedimentalmente en la ampliación internacional de sus corporación.

1900: construyen una planta principal de producción, en New Jersey y una más en San Luis.
Este cambio implica desarrollar procesos de construcción e implementar nuevos procesos de
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 33

producción, logrando con ello ponerse a la vanguardia de su sector, maximizar su alcance


corporativo y hacerse líder dentro del mercado farmacológico.

1925: se fusionan con Powers-Weightman-Rosengarten. Este cambio implica crear nuevos


procesos en todas las áreas corporativas para adaptarse a la fusión e incorporar innovaciones
procedimentales para la fabricación y distribución de los productos incorporados a través de la
fusión.

1930: construyen un laboratorio y organizan un equipo especializado de científicos e


investigadores, rompiendo los paradigmas de la época y con una absoluta oposición de la sociedad
científica. Este cambio completamente innovador y exige de ellos la creación de nuevos y
vanguardistas procedimientos, en una tarea, como pioneros, nunca antes intentada por otro
fabricante farmacológico. La investigación les abre las puertas al futuro del descubrimiento y
fabricación de nuevos medicamentos y del perfeccionamiento de los ya existentes. De este cambio
procedimental surge la cortisona y la estreptomicina e inicia el camino empresarial a la obtención
de 26 Premios nobel, por parte de sus científicos.

1955-1976: modernizan todas las áreas de su empresa e incursionan en nuevos mercados


de otros sectores como higiene, cuidados de la piel, agrícolas, ambientales, de tratamiento de aguas,
refrigeración y cultivo de algas, expandiendo su negocio hasta Francia y Canadá. Estas decisiones
exigen cambios procedimentales en todos los procesos corporativos de ventas, de productos, de
gestión y planificación, de tecnología, de expansión de mercados y de adaptación a otros idiomas
y países. Este cambio los lanzó a la vanguardia, los consolidó corporativamente, incrementó sus
ventas y maximizó su tamaño; pero perdieron el control de la compañía a causa de la
diversificación.

1952: implementa nuevas y benéficas políticas laborales. Este cambio obligó a crear
procesos innovadores para dar apertura de empleo a las minorías, protección a sus hijos,
modificación de salarios y de bonificaciones.
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 34

1975: sus esfuerzos se enfocan en la I+D; por lo que modernizan sus laboratorios e
incursionan en tratamientos, inicialmente cardiovasculares y de colesterol. Este cambio
procedimental implicó reclutar estudiantes universitarios para su equipo de científicos.

1975-1987: dan libertad a su equipo de científicos, para trabajar en los proyectos de


investigación que desearan, donan una patente a una ONG y regalan muchas dosis de
medicamentos a un país tercermundista. Estos cambios crearon procesos innovadores laborales,
operativos, de donación y de solidaridad social.

1980-2000: incursionan en biotecnología y Genoma humano, en fármacos de vanguardia,


en la creación de un compendio de todas las enfermedades existentes y en producción de
medicamentos para enfermedades raras; todos estos cambios llevaron a generar procesos
vanguardistas e innovadores que superaron el nivel de medicamentos pasándolos a tratamientos y
los posicionaron como la empresa que ha alcanzado los más altos niveles de investigación y de
descubrimiento en su sector, de prestigio y del filantropía , alcanzando su era dorada y de máximo
esplendor.

En conclusión para los cambios procedimentales históricos de Merck, se ubican


completamente en los cuadrantes derechos de la matriz; como una empresa que ha superado en
procesos a todas las de su sector innovándolas y aplicándolas a todas sus áreas corporativas,
manteniéndolas siempre en una posición vanguardista y en los más altos niveles de innovación,
creatividad, investigación y desarrollo.

Cambios en Productos
En la tabla 4, que antecede el análisis descriptivos de los cambios en producto de Merck, se observa
que sus cambios se ubican en los cuatro cuadrantes de clasificación; pero con mayor énfasis en el
cuadrante que rompe y crea nuevas relaciones con mercados y clientes y que interrumpe y convierte
en obsoleta a la competencia existente, en cuanto a tecnología y producción.
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 35

En la siguiente tabla, se grafican los cambios en productos de Merck, ubicados acorde a la


clase de innovación a la que pertenecen y seguidos por un análisis detallado de los mismos en orden
cronológico y fechas.
Tabla de clasificación de las innovaciones de sus cambios en Productos
nuevas relaciones

- 1930: Productos de investigación científica


Rompe y crea

- 1950 – 1952: Productos premiados


- 1975: Productos en pro de los clientes
- 1953: Producción de vacunas - Incremento en la calidad de los productos
- 1987: Productos Filantrópicos
Mercado / Clientes
Conserva e intensifica las
relaciones existentes

- 1827: Productos Propios - 1980 - 2014: Productos a medida de las necesidades,


- 1925: Productos adjuntados de largo desarrollo y alto riesgo financiero.
- 1965 – 1980: Productos patentados y en expansión

Conserva e intensifica la competencia Interrumpe y convierte en obsoleta la


existente competencia existente
Tecnología / Producción
Tabla 4. (Fuente propia)
1827: fabrican sus propios productos y los distribuyen., Este cambio implicó no limitarse a
distribuir los productos de la competencia sino fabricar sus propios productos ganando una amplia
ventaja sobre la misma.

1925: agregan productos a su portafolio, entre esos la quinina al fusionarse con otra empresa
del mismo sector. Este cambio les permite incrementar sus productos a los que ya poseían.

1930: crean un laboratorio de investigación científica y reclutan especialistas para descubrir


e investigar nuevos productos. Este cambio los eleva a la vanguardia y es quizás el más innovador
en productos, que compiten con las copias, los robados y los genéricos.
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 36

1950 – 1952: ganan el premio Nobel con la cortisona y la estreptomicina. Con este cambio
ingresan en la carrera de galardones que permanecen hasta la actualidad y avanzan en
descubrimientos científicos alzándose como primeros en el mercado.

1953: se fusionan con Sharpe & Dohme, obteniendo nuevas vacunas para su portafolio de
productos. Con este cambio nuevamente aumentan la variedad de sus productos e incursionan en
un área de gran demanda dentro de su sector.

1965 – 1980: se dedican a fabricar nuevos productos en otros sectores del mercado y ganan
patentes para sus productos, además de donarlas. Estos cambios les trajeron problemas de pérdida
de control corporativo, pero los elevaron a un alto nivel de prestigio legal y financiero.

1975: descubren y desarrollan productos nuevos de necesidad inmediata en el área de la


salud. Estos cambios se produjeron gracias a la incorporación de estudiantes universitarios en su
equipo de investigadores.

1987: donan patentes y regalan dosis de sus productos en África. Este cambio atrajo las
miradas del mundo hacia Merck como un benefactor filantrópico que sobre la rentabilidad y la
competencia anteponía el servicio social.

1980-2014: ingresan a la fabricación de productos biotecnológicos y genéticos; así como


de productos para enfermedades crónicas; ocupan tiempo de hasta 25 años para descubrir un
producto y dedican esfuerzo y capital para fabricar productos para enfermedades raras que no
generan ganancias. Estos cambios demuestran el sentido ético de Merck en beneficio de la
humanidad, de sus necesidades y problemas presentes y futuros.

La conclusión, respecto a los cambios en productos que ha tenido Merck, indica tendencias
innovadoras que incluyen calidad, descubrimiento, investigación, desarrollo, ayuda humanitaria,
responsabilidad social, ética, ruptura de paradigmas tradicionales, uso de tecnología de avanzada,
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 37

un claro interés en el cliente más que en la rentabilidad y un protagonismo “evidente” en la


evolución de su sector de mercado.

Cambios en Distribución
En la tabla 5, antes de la descripción de los cambios en distribución, se revela que la mayor cantidad
de cambios se refleja en el costado derecho de la matriz, en los cuadrantes que buscan interrumpir
y convertir en obsoleta la competencia existente, en cuanto a tecnología y producción; ya sea
rompiendo y creando nuevas relaciones o conservando e intensificando las existentes con el
mercado y los clientes; muy pocos campos ocupan el cuadrante izquierdo de la matriz, que
conservan e intensifican la competencia existente, en cuanto a tecnología y producción, pero
conservando e intensificando las relaciones existentes con el mercado y los clientes y ningún
cambio ocupa el cuadrante superior izquierdo de la matriz.

En la tabla evidenciamos los cambios en distribución, según la clase de innovación a la que


pertenecen, y seguidos por un análisis detallado, de estos cambios, en correspondencia cronológica
y de fechas.
Tabla de clasificación de las innovaciones de sus cambios en Producción
nuevas relaciones

- 1890: distribución internacional


Rompe y crea

- 1952 – 1976: distribución de nuevos productos de su


área y de otros sectores
Mercado / Clientes

- 1987: distribución de productos gratuitos


- 1993: distribución de vanguardia
- 1960 – actualidad: distribución mundial
- 1668: distribución tradicional - 1987: distribución para el gobierno
intensifica las

- 1827: colonización de las redes de


Conserva e

relaciones
existentes

distribución local con productos


propios y de proveedores.

Conserva e intensifica la Interrumpe y convierte en obsoleta la


competencia existente competencia existente
Tecnología / Producción
Tabla 5. (Fuente propia)
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 38

1668: distribuyen en una farmacia, comprada en el pueblo de Darmstadt. Este cambio indica
ingresar en un sector de mercado nuevo, como de una forma tan exitosa que permanecieron casi 4
siglos.

1827: expanden su red de distribución a varias farmacias de la zona e inician la distribución


de sus propios productos químicos, fabricados por ellos mismos. Gracias a este cambio de
distribución, empiezan a liderar el mercado local.

1890: inician la distribución internacional, exportando a Estados Unidos. A través de este


cambio amplían su red de distribución a nivel internacional.

1952 – 1976: realizan su primera fusión e inician la distribución de otros sectores del
mercado. Este cambio incorpora nuevos productos a su distribución y otras áreas de mercado que
no poseían; pero les obliga a perder el control, de su compañía.

1987: distribuyen gratuitamente sus productos e inician la distribución de clientes del


sistema de Salud gubernamental. Este cambio los lleva a liderar en el mercado, como proveedores
y a alcanzar un alto nivel de reputación internacional.

1993: inician la producción y distribución de fármacos, de avanzada, de biotecnología y


genética. Este cambio implica una expansión de productos dentro de su red de distribución.

1960 – Actualidad: alcanzan a cubrir la distribución mundial con reconocimiento global.


Este cambio es el resultado de su excelente operatividad y alto grado de eficiencia y éxito
corporativo.

En conclusión, Merck, en cuanto a sus cambios en distribución mantuvo un perfil innovador


y expansivo que lo llevó a posicionarse por varios siglos en el primer lugar de liderazgo de
distribución internacional, y, actualmente, lo mantiene dentro de los mejores del mundo
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 39

Conclusiones

El desarrollo de esta actividad de profundo análisis de innovación; ofrece al Administrador y


Director de Empresas, una excelente herramienta para clasificar las ideas innovadoras y posicionar
las empresas o proyectos de acuerdo a sus status diferencial de emprendimiento, investigación,
innovación, desarrollo, creatividad y filosofía vanguardista. En la futura aplicación de esta
herramienta podrá determinar las características diferenciales de su empresa con respecto a la
competencia y el nivel de innovación y emprendimiento que ella posea.

Estos conceptos aprendidos e interiorizados, le permitirán al Administrador y Director de Empresas


darle una relevancia absoluta a los emprendedores e innovadores de sus empresas y formar parte
de ese selecto grupo, con miras de aplicar esta filosofía en todas las áreas corporativas que gobierna.

El ejemplo estudiando le sirve al Administrador y Director de Empresas, para comprender, que sin
importar el sector al cual se dedique, siempre podrá desarrollar “ampliamente”, la responsabilidad
social, ética, buenas practicas corporativas y financieras, el servicio humanitario y las acciones de
vanguardia propias de una empresa de éxito que pauta en el mercado, que es pionera y que hace la
diferencia.

Para todo Administrador y Director de Empresas, el análisis de compañías y caso de la vida real es
un instrumento valioso que agrega conceptos y conocimientos importantes, a su estructura
profesional y le sirve como ejemplo de las conductas a repetir y errores a evitar en la bitácora e
historial de su propia empresa.
UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 40

Referencias Bibliográficas
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UNIDAD 3: CASO PRÁCTICO. SOLUCIÓN. 41

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