Proyecto de Autoestudio Parte 1

MODELOS PARA TOMA DE DECISIONES

Contenido

1. INTRODUCCION...........................................................................................................
1

2. OBJETIVOS...................................................................................................................
1

2.1. Objetivo General.........................................................................................................
1

2.2. Objetivos Especficos..................................................................................................
1

3. MARCO
TEORICO.............................................................................................. 2

4.CASO DE
ESTUDIO..................................................................................... 10

4.2
Tabla.......................................................................................................13

4.3. Diagrama de
red...................................................................................................14

4.4. Diagrama de
Gantt...................................................................................................15

4.5.probabilidad.......................................................................................
..15

INTRODUCCION

Al taller de Chip Foose, especialista en restauracin y personalizacin de vehculos, se
le ha solicitado un proyecto especial relacionado con automvil de coleccin que debe
ser restaurado para presentarlo en la exposicin SEMA que se inaugurar
prximamente.
Deacuerdo a la informacin consigui entrevistando a los distintos empleados y
encargados de procesos se han hecho las siguientes estimaciones de tareas a realizar y
tiempos estimados de cada una

Objetivos generales:

Establecer la importancia que es evaluar un proyecto ante de realizar la inversin.

Objetivo Especifico
* Estudiar la diferente herramienta que componer la evaluacin de proyecto.
*Numerar y definir con diferente mtodos utilizado en la evaluacin de proyecto.
*describir la fase que sigue el proceso del proyecto.
*establecer la diferencia entre la evaluacin social y la evaluacin financiera. *explicar
los tipos de mtodos y tcnica que se utilizan para reducir el riesgo en un proyecto de
inversin.

1

MARCO TEORICO: PERT Y CPM


ANTECEDENTES
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT ( Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada
una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente
por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo
el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro
de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada
delas actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los
costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo
y al menor costo posible.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos
de tiempo.

2
PERT
* Probabilstico.
* Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se
tienen datos estimativos.
* El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
* Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es
la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
* Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
CPM
* Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
* A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
* se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando
la asignacin de recursos.
* Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronolgico y ofrece parmetros del momentooportuno del inicio de la actividad.
* Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la
cantidad de recursos aplicados en la misma.
USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de
barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de
salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas,
planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.
3
VENTAJAS PERT y CPM
1.
2. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de
largo alcance.
3. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
4. Identifica los elementos (segmentos) ms crticosdel plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
5. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a
los plazos de cumplimiento de los programas.
6. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
7. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han
sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades
predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se
construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre
las actividades. En dicha representacin grafica, cada actividad es representada como un
arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que
la actividad A es predecesora de la actividad B. La representacin grafica de este
proyecto se muestra en la figura. As, el nodo 2 representa la culminacin de la
actividad A y el comienzo de la actividad B.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
FIg.1.1
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una
actividadC pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura2.
En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, adems del
inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la
red quedara como se muestra en la figura 3.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Fig. 2

4
Proyecto de tres actividades
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisin, se puede construir una
representacin grafica de acuerdo a las siguientes reglas:
* El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del
nodo 1 no pueden tener predecesoras.
* El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas las
actividades incluidas en la red.
* Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.
* Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial o
dummy que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos que las
actividades A y B son predecesoras de la actividad C y adems comienzan al mismo
tiempo. En este caso, una primera representacin podra ser la indicada en la figura 2.4.
Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se
introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura
La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A
y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales
parano violar la regla 3.
Para ver el grfico seleccione la opcin ¨ Descargar trabajo del men superior
Fig. 3
A y B predecesoras de C
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Fig. 4
Incorporacin de una actividad artificial.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Fig. 5
Lgica seguida para la construccin de una red
CPM (Critical Path Method)
Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM
1. Especifique las actividades individuales.
2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la poca de la terminacin para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red)
6. Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales.

5

ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.
De la estructura de la interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de todas las
actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar
la informacin de la secuencia y de la duracin en pasos ms ltimos.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras. Un listado de los
precursores inmediatos de cada actividad es til para construir el diagrama de la red del
CPM.
DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED
Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM
puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del
nodo (AON), pero algunos planificadores del proyectoprefieren especificar las
actividades en los arcos.
ESTIME LA POCA DE LA TERMINACIN PARA CADA ACTIVIDAD.
El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia
previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo
determinista que no considera la variacin en el tiempo de la terminacin, tan solamente
un nmero se utiliza para la estimacin del tiempo de una actividad.
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRTICA (LA TRAYECTORIA MS LARGA
A TRAVS DE LA RED)
La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracin a travs de la red. La
significacin de la trayectoria crtica es que las actividades que mienten en ella no se
pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero,
el anlisis de trayectoria crtica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto.
La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro parmetros
siguientes para cada actividad:
* ES, Principio temprano.
* EF, principio tardo.
* LS, terminacin temprana.
* LF, terminacin tarda.
La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms temprana y
ms ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del final. La holgura es la
cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar ms all de su comienzo ms
temprano o final ms temprano sin delaying el proyecto.
6
La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual ningunas
de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF
para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa enla trayectoria crtica retrasa el
proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total
requerido para las actividades en la trayectoria crtica.
PONGA AL DA EL DIAGRAMA DEL CPM
Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminacin de la tarea sern sabidos
y el diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta informacin. Una
trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar
en la red si los requisitos del proyecto cambian.
LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con
incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para menos
proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la terminacin,
y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una
alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite
que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad.
METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)
En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza.
Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este
error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada
activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms favorables
b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.
La forma de ladistribucin se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo ms probable es
el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos
optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la
actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo
en los materiales y otros factores.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por
medio de las frmulas de aproximacin.
7

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una
suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crtica.

PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT
1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:
2. Identifique las actividades y duracin especifica,
3. determine la secuencia apropiada de las actividades,
4. construya un diagrama de red,
5. determine el tiempo requerido para cada actividad,
6. determine la trayectoria critica,
7. Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.

IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES
Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son
los acontecimientos que marcanel principio y el final de una o ms actividades. Es
provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas ltimos se pueda ampliar
para incluir la informacin sobre secuencia y duracin.

DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad puesto que
la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir
ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas
CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED
Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede
dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.
8

TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo
o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la
posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo

b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse
ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos
involuntarios, causas no previstas, etc.

m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado en la
experiencia personal del informador

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT asume
que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin,
se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij
quedan definidas por:9

CASO DE ESTUDIO

Al taller de Chip Foose, especialista en restauracin y personalizacin de vehculos, se
le ha solicitado un proyecto especial relacionado con automvil de coleccin que debe
ser restaurado para presentarlo en la exposicin SEMA que se inaugurar
prximamente.
De acuerdo a la informacin consigui entrevistando a los distintos empleados y
encargados de procesos se han hecho las siguientes estimaciones de tareas a realizar y
tiempos estimados de cada una

* Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicera, parabrisas, carburador y
bomba de aceite). Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 2 das. Tiempo pesimista: 5
das.

* Recibir el material de tapicera para las fundas de los asientos. No puede suceder
mientras no se haga el pedido. Tiempo optimista: 25 das. Tiempo normal: 30 das.
Tiempo pesimista: 35 das.

* Recibir el parabrisas, no puede suceder mientras no se haga el pedido. Tiempo
optimista: 8 das. Tiempo normal: 10 das. Tiempo pesimista: 14 das.

* Recibir el carburador y la bomba de aceite. No puede suceder mientras no se haga el
pedido. Tiempo optimista: 6 das. Tiempo normal: 7 das. Tiempo pesimista: 10 das.

* Retirar las partes cromadas de la carrocera. Puede hacerse de inmediato. Tiempo
optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

* Retirar la carrocera (puertas, cap, portaequipaje y guardabarros) del bastidor. No
puede hacerse hasta que las partes cromadas hayan sido retiradas: Tiempo optimista: 1
da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

10
* Enviar los guardabarros ahojalatera para su reparacin. No puede hacerse mientras
la carrocera no sea retirada del bastidor. Tiempo optimista: 2 das. Tiempo normal: 4
das. Tiempo pesimista: 5 das.

* Reparar las puertas, el portaequipaje y el cap. No puede hacerse mientras la
carrocera no sea retirada del bastidor. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da.
Tiempo pesimista: 2 das.

* Extraer el motor del chasis. Debe hacerse despus de que la carrocera sea retirada
del bastidor. Tiempo: Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo
pesimista: 2 das.

* Quitar la herrumbre del bastidor. Debe hacerse despus de que el motor haya sido
extrado del chasis. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 3 das. Tiempo pesimista:
6 das.

* Rectificar las vlvulas del motor. Es necesario que se haya separado previamente el
motor del chasis. Tiempo optimista: 3 das. Tiempo normal: 5 das. Tiempo pesimista: 6
das.

* Sustituir el carburador y la bomba de aceite. Debe hacerse despus de que el motor
haya sido extrado del chasis y cuando ya haya recibido el carburador y la bomba de
aceite. Tie Tiempo optimista: 1da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

* Volver a cromar las partes cromadas. Anteriormente, dichas partes debern haber sido
retiradas de la carrocera. Tiempo optimista: 3 das. Tiempo normal: 3 das. Tiempo
pesimista: 5 das.

* Reinstalar el motor. Debe hacerse despus de que las vlvulas hayan sido rectificadas
y la bomba de aceite y el carburador ya estn instalados. Tiempo optimista: 1 da.
Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

* Volver ainstalar sobre el bastidor las puertas, el cap y el portaequipaje. Para
entonces, las puertas, el cap y el

* portaequipaje ya debern haber sido reparados. Tambin se deber haber quitado
previamente la herrumbre al bastidor. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da.
Tiempo pesimista: 2 das.

11

* Reconstruir la transmisin y volver a colocar los frenos. Hgase despus de que el
motor haya sido reinstalado y las puertas, el cap y el portaequipaje estn colocados de
nuevo en el armazn. Tiempo optimista: 3 das. Tiempo normal: 4 das. Tiempo
pesimista: 6 das.

* Volver a colocar el parabrisas. Para eso, ste ya debe haber sido recibido.
* Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 1 da.

* Volver a instalar los guardabarros. Para entonces, stos ya debern haber sido
reparados, la transmisin tendr que estar reconstruida y se habrn remplazado los
frenos. Tiempo optimista: 1 da. Tiempo normal: 1 da. Tiempo pesimista: 1 das.

* Pintar el automvil. No puede hacerse sino hasta que los guardabarros vuelvan a
colocarse y el parabrisas haya sido reinstalado. Tiempo optimista: 2 das. tiempo
normal: 4 das. Tiempo pesimista: 5 das.

* Volver a tapizar el interior del vehculo. Previamente deber haber ser recibido el
material para el trabajo de tapicera. Tambin es necesario que el automvil ya est
pintado. Tiempo optimista: 5 das. Tiempo normal: 7 das. Tiempo pesimista: 10 das.

* Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehculo tendr que estar pintado y
dichas partes ya habrn sido cromadas de nuevo. Tiempo optimista: 1 da.Tiempo
normal: 1 da. Tiempo pesimista: 2 das.

* Llevar el automvil a la Exposicin. Ya deber estar tapizado el interior y las partes
cromadas estarn instaladas de nuevo. Tiempo optimista: 2 das. Tiempo normal: 2 das.
Tiempo pesimista: 2 das.

12

Preguntas

1. Elabore, dado el caso de estudio anterior una tabla en la cual se presenten las diversas
actividades de este proyecto, asignando una letra a cada actividad con sus estimaciones
de tiempo y las relaciones de precedencia a partir de las cuales construir usted el
diagrama de red.

3. Complemente la tabla del punto 1, con los tiempos tempranos y tardos tanto de inicio
como de terminacin de cada actividad.

13

2. Dibuje un diagrama de red apropiado para este proyecto. Determine las actividades
incluidas en la ruta crtica y la holgura estimada para cada a actividad, llevando a cabo
el procedimiento de estimacin de tiempo medio.

.Tomando el tiempo medio entre los tiempos (optimista, normal, pesimista) por medio
de la formula tm = to+ 4tN +tP y aproximndolo al mayor.
6
. La ruta critica es el camino en el cual la holgura no da cero (0) y es el siguiente inicio
A-D-C-B-T-V- final

14

4. Lleve a cabo la representacin del proyecto mediante un
diagrama de Gantt.

5. Si el inicio de la feria es en 100 das a partir de este momento, qu
Probabilidad existe de terminar la restauracin completa del
Vehculo antes de ese plazo ?

=(100-43)236=1,583

=z5=0,727
72,7%

Porcentaje de probabilidad de que el vehculo este antes de los 100 das es del 72,7%.
15